Teoria Geral da Administração I

Bibliografia

•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º

ed. 2005

•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem

Competitiva, Ed.Atlas 1998.

Bibliografia Adotada

• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da

Administração. S.Paulo, ed.Atlas

•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora •Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003

Bibliografia Adotada

Administração

Por que estudar Administração?

O que é Administração?

Qual é o papel do Administrador?

Administração Origem

Definição

•Ad, administrar para,tendência,

•minister, subordinação ou obediência.

“Administração é o ato de trabalhar com e

através de pessoas para realizar os objetivos

tanto da organização quanto de seus membros”

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Sobrevivência

Crescimento

Lucratividade

Produtividade

Qualidade

Redução de Custos

Mercado

Clientes

Competitividade

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Salário Benefícios

Segurança

Qualidade de Vida

Satisfação

Consideração e Respeito

Orgulho da Organização

Crescimento

Liberdade

EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.

• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.

• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE

• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE

• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,

• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR

• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS

• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.

• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.

• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL

A rosácea da administração: a reunião de competências

necessárias

Foco em Resultados

Missão e Valores

Eficiência e Eficácia

Direção

Planeja- mento

Organização Controle

Liderança

Comunicação

Desempenho

Networking

Convergência

Proatividade e Visão

Antecipada

Foco em Objetivos

Estratégicos Visão de Futuro

Visão Sistêmica e

Holística

Idalberto Chiavenato

: A empresa como um sistema de subsistemas.

Subsistema Marketing

Jurídico

Subsistema Financeiro

Distribuição

Logística

Subsistema Administrat.

Subsistema Recursos Humanos

Subsistema Produção/ Operações

Pesquisa & Desenvolvim.

Entradas Saídas

Retroação

Idalberto Chiavenato

: A missão da empresa e seus desdobramentos.

Missão da

Empresa

Qual o negócio da empresa?

Qual é o cliente e o

que é valor para

ele?

Tecnologia e recursos

Modo de fazer

(como fazer)

Produtos/Serviços

(O que fazer)

Mercado

(Para quem fazer)

Competências

(Conhecimentos e habilidades)

Idalberto Chiavenato

: Diferenças entre missão e visão.

Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.

Cinco Variáveis Básicas

da Teoria Geral de Administração

Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998.

TAREFAS

PESSOAS

TECNO-

LOGIA AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO

: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e

serviços de alta qualidade.

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e

competências.

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes.

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes

Competitividade: Foco em competências e em resultados

sustentáveis.

Teorias Administrativas

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria EstruturalIsta

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

Idalberto Chiavenato

Fase

Artesanal

Transição para a

Industrialização

Crescimento

Industrial

Gigantismo

Industrial

Fase

Moderna

Globalização

Era da Agricultura

Era Industrial Era da Informação

1780 1860 1914 1945 1980 1990

. As fases da história das empresas.

Os Primórdios da Administração:

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

humanas

Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas áreas da organização,

sempre com uma visão sistêmica.

Perfil do Gestor Atual

Formação Generalista

Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o

desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e análise de trabalhos técnicos

diversos.

Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício

de Atividades Gerenciais

Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos

principais processos da administração moderna.

Capacidade de Tomar Decisões

O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e habilidades e do uso de sistemas adequados de motivação. É um dos principais

pilares em que se assenta a moderna administração.

Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas

Criatividade

Possibilitar ao administrador o uso da inovação como fator de

vantagem competitiva, e ás organizações por ele

administradas uma ação proativa, antecipando-se ás

estratégias dos seus concorrentes.

Visão do Mundo Ampla e Atualizada

Permitir ao administrador compreender as variáveis políticas,

sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente,

buscando implementar estratégias globais compatíveis com a

realidade.

Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias. Espírito de cooperação e capacidade de persuadir. Cortesia.

Requisitos Pessoais

Requisitos Éticos

Honestidade.

Lealdade e discrição.

Senso de disciplina e Justiça.

Idealismo em relação ao progresso da profissão.

Pontualidade e Assiduidade.

Requisitos e Personalidade

Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.

A administração nada mais é do que a

condução racional das atividades de uma

organização. “Sem a Administração, as

organizações jamais teriam condições de

existir e crescer.”

TA – Trata do estado das organizações.

O administrador surgiu para

atender necessidades das

organizações, profissionalizando

quando estas se tornarem

demasiadamente grandes e

complexas.

1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,

obtém recursos para elas, as organiza e as faz

funcional. Tende a assumir riscos, é bastante

motivado a atingir abjetivos e lucros.

2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a

organizar e a fazer funcionar todos os tipos de

organização, porém não preocupam em idealizá-las

ou em ser seus proprietários .

A Administração é necessária

porque:

organizações precisam ser gerenciadas

organizações têm objetivos a atingir:

oferecer serviços à sociedade

consegue harmonizar objetivos conflitantes

permite que as organizações alcancem

eficiência e eficácia

ADMINISTRAÇÃO

A Administração e o Ambiente Externo

Administração

Sistema

Social

Sistema

Tecnológico

Sistema

Político

Sistema

Econômico

Habilidades

Conceituais

(Idéias e

conceitos abstratos)

Habilidades

Humanas

(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades

Técnicas

(Manuseio de

coisas físicas)

Nível

Institucional

Nível

Intermediário

Nível

Operacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

As Três Habilidades do Administrador

Idalberto Chiavenato

As competências essenciais do administrador.

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber

• Know-how • Aprender a aprender • Aprender continuamente • Ampliar conhecimento • Transmitir conhecimento • Compartilhar conhecimento

Saber Fazer • Aplicar conhecimento • Visão global e sistêmica • Trabalho em equipe • Liderança • Motivação • Comunicação

Saber Analisar

• Avaliar a situação • Obter dados e informação • Ter espírito crítico • Julgar os fatos • Ponderar com equilíbrio • Definir prioridades

Saber fazer acontecer

• Atitude empreendedora • Inovação • Agente de mudança • Assumir riscos • Foco em resultados • Auto-realização

33

Introdução

Atualmente um dos maiores problemas enfrentados pelos

administradores, gestores e executivos é como lidar com o excesso

de informação (e-mail), como usar a informação de maneira eficaz

e como priorizar o fluxo de informação buscando relevância nas

organizações que precisam aprender a cada momento. Mais

especificamente, como a informação pode ser parte da estratégia

em uma organização.

A Dinâmica da Informação

34

Introdução

Na era da informação e da sociedade interativa e interligada em

tempo real, a informação é o principal elemento na luta pela

sobrevivência das organizações.

No mercado o preço e a qualidade de um produto deixaram de ser o

único diferencial competitivo. A competitividade exige informações

relevantes que auxiliam a tomada de decisão, a coordenação de

recursos humanos, o controle das políticas de redução de custo e da

eliminação de duplicidade dos esforços.

A Dinâmica da Informação

35

Introdução

Segundo Bill Gates, o modo como você reúne, administra e usa a

informação determina se você vencerá ou perderá. A cada dia a mais

concorrentes (novos entrantes de mercado). Há mais informação

disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é global. O fluxo

de informação é força vital de sua empresa, porque lhe permite

obter o máximo de seu pessoal e aprender com seus clientes.

Prusak acredita que a concorrência nos dias de hoje se baseia na

capacidade de recuperar, tratar, interpretar e utilizar a informação

de forma eficaz. Isto será possível com o auxílio da Tecnologia de

Informação, que proporcionara a organização o gerenciamento

estratégico das informações.

A Dinâmica da Informação

36

Os problemas informacionais

Os dois problemas básicos encontrados pelas organizações no regaste das

informações são:

• Quantas informações são perdidas devido as

barreiras/ruídos na comunicação?

• Quanto conhecimentos perdemos por causa da perda

da informação?

Outra questão importante é que as empresas têm estratégias para

administrar recursos humanos, financeiros ou operacionais, mas poucas

têm estratégias definidas para gerir o seu fluxo de informação.

(qual informação pode entrar e sair da sua empresa?)

A Dinâmica da Informação

37

As barreiras na comunicação da informação

As principais barreiras da comunicação levantadas por estudiosos são:

• Má comunicação: em muitas empresa não há falta de comunicação, mas

sim a má comunicação que impossibilita a clareza, objetividade e

credibilidade dos processos e decisões corporativas;

• Cultura organizacional: se a cultura da organização não estimular a

comunicação, o fluxo da informação irá ser detido por essa barreira;

• Falta de competência: a informação e o conhecimento são criação

humana, consequentemente nunca seremos capazes de administra-los se

não tivermos pessoas competentes que desempenham o papel do gestor da

informação (interpretador e executor dos dados levantados);

• Dependência tecnológica: a informação deve fluir por todos os setores

da organização, para isso deve-se ter tecnologia de informação que

gerencie e proporcione o envio da informação desse ambiente.

A Dinâmica da Informação

38

As barreiras na comunicação da informação

• Necessidade de informação prévia: isto é, inexistência de

conhecimentos anteriores é indispensáveis à compreensão da

mensagem;

• Biografia do usuário: isto é, sua estrutura psicossocial, como no

caso do preconceito contra a mudança devido ao tradicionalismo

ou a experiências negativas;

• Resistências coletivas: quando a informação é percebida como

ameaça à existência do grupo (automação – reengenharia).

A Dinâmica da Informação

39

As barreiras na comunicação da informação

• Legais: representadas pelas restrições estabelecidas ao acesso e uso da

informação, especialmente a informações tecnológicas ou da negociação

com o produtor (direito autoral);;

• Tempo:

- pelo fato da informação “envelhecer”, tornar-se obsoleta (ex.: site desatualizado);

- pelo fato de levar muito tempo para construir e disseminar a informação(ex.: “carregamento/lentidão” de site/página) – cuidado com os Webdesigner ;

A Dinâmica da Informação

40

As barreiras na comunicação da informação

• Idioma: que pode ser facilmente superada pela tradução para língua compreendida pelo usuário cuidado com o seu site se tem clientes em outros países;

• Terminológicas: pois nem sempre agentes e usuários da informação usam o mesmo código de linguagem no processo de representação do conhecimento, principalmente quando se envolve área específica/desenvolvimento e usuários finais – interpretação da informação; (Remédio Genérico)

• Capacidade de leitura: que diz respeito à competência do usuário para selecionar o material informativo relevante para atender sua necessidade de informação, podendo ser superada pelo treinamento;

A Dinâmica da Informação

41

Como resolver os problemas das barreiras na

comunicação da informação? As barreiras na comunicação da informação podem ser superadas

tanto através de mudanças no comportamento dos usuários, como

na forma de distribuição da informação, através da política

corporativa (centralizada x distribuída), como também pela forma

de seleção e planejamento da informações elaborada pelo Gestor ao

disponibilizar ao usuário.

O Gestor da informação deve conhecer seus usuários finais, para

identificar as barreiras de comunicação e adotar estratégias para

superá-las.

A Dinâmica da Informação

42

Os pecados informacionais Avareza: Os czares da informação concentram a informação em

determinados departamentos ou pessoas que abusam do poder de reter a

informação – centralização da informação – dominância e poder político;

Gula: O excesso da informação desnecessária (email, msn, produtos,

clientes, etc) que gera o caos informacional e improdutividade funcional –

explosão de informação;

Ira: Insatisfação com a falta de informação correta, precisa e eficaz que

geram poucas tomadas de decisões e perdas em negócios corporativos –

calculadora auxiliando sistemas de informação;

Luxúria: Problemas na estética da comunicação. São falhas no processo

de comunicação da informação. A comunicação é o carro chefe no processo

informacional. Na sociedade atual é impossível ficar sem comunicar .

“Quem não se comunica se trumbica”.

A Dinâmica da Informação

43

Os pecados informacionais Preguiça: A obsolescência da informação. As constantes inovações

e transformações tecnológicas influenciam na troca da informação.

Segundo alguns autores não serão os grandes que irão devorar os

pequenos; mas os rápidos que irão abocanhar os lentos (Microsoft

x Google).

Soberba: Saber usar a informação é a arte do poder. Ter

dados e conhece-los é cultura. Saber processá-los, transformando-os

em conhecimento, é uma questão de sobrevivência..

A Dinâmica da Informação

44

A realidade da informação em organizações com estratégia

informacional

A Dinâmica da Informação

Estoque de Informação Realidade e disponibilidade

em rede Tratamento e transferência

da Informação

45

Conclusão

Para ser relevante, a informação tem de ser estratégica

e ser interpretada pelo usuário, precisa ser coerente e

útil, isto é, precisa ser relevante para o planejamento

estratégico e principalmente estar disponível em tempo

real. Informação válida em tempo hábil pode

aperfeiçoar o processo decisório em qualquer

organização, posicionando-se como um dos maiores

diferenciais competitivos.

A Dinâmica da Informação

46

Questões para reflexão 1 – Informe qual é o principal problema enfrentando pela sua

empresa ou escola, quanto a informação.

2- Identifique na organização as principais barreiras existentes na

comunicação da informação.

3- Quais são os pecados informacionais existentes na empresa? A

empresa vive a era dos czares da informação.

4 - Na organização, como se dá o fluxo de informação? Ela é

centralizada ou distribuída? Ela é entendida pelo usuário? Ela está

sempre atualizada?

5 - O que é preciso para melhorar o fluxo de informação na

organização?

6- A globalização afeta x informação afeta a produção na empresa?

7- Através da informação quais produtos/serviços a sua empresa pode

oferecer aos seus clientes?

A Dinâmica da Informação

Administração Científica

• Destaque: Frederick Taylor (1903)

• Ênfase: Na tarefa

• Termos mais utilizados – Organização racional

– Divisão das tarefas

– Simplificação

– Especialização

– Tempos e movimentos

Administração Científica

Ênfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administração Científica

1878 - Operário da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de máquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração

Científica”

Características da Primeira Revolução Industrial:

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

Características da Segunda Revolução Industrial:

1. Substituição do ferro pelo aço.

2. Substituição do vapor pela eletricidade.

3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.

4. Especialização do operário.

5. Crescente domínio da indústria pela ciência.

6. Transformações nos transportes e nas

comunicações.

7. Novas formas de organização capitalista.

8. Expansão da industrialização.

Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para

mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento

industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e

redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ELEMENTOS DE APLICAÇÃO

•Estudo de tempo e padrões de produção.

•Supervisão funcional.

•Padronização de ferramentas e instrumentos.

•Planejamento de tarefas e cargos.

•Sistema de classificação dos produtos e materiais.

•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Estudo de

Tempos e

Movimentos

Lei da Fadiga

Determinação

do Método de

Trabalho

Seleção

Científica do

Trabalhador

Padrão de

Produção

Incentivos

Supervisão

Cond. Ambientais

Máxima

Eficiência

Maiores

Lucros e

Salários

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS

• Planejamento

• Preparo.

• Controle.

• Execução

• Exceção.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os 5 Princípios da Administração Científica de

Taylor. Princípio do

Planejamento

Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.

Princípio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,

preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos

materiais.

Princípio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a

execução seja a melhor possível.

Princípio da Exceção

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,

ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princípio da Execução

Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo

na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a

eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir

movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir

custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e

refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa

controlar 5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior

produtividade.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

Organização Racional do

Trabalho (ORT)

Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.

Estudo da fadiga humana.

Divisão do trabalho e especialização.

Desenho de cargos e tarefas.

Incentivos salariais e prêmios de produção.

Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.

Condições ambientais de trabalho.

Padronização de método e máquinas.

Supervisão funcional.

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial

Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários

Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho

Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em

seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja

cumprida. 5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

• Aumento da eficiência do operário.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO

•Admissão de empregados com qualificações

mínimas e com salários menores.

•Redução de custos com treinamento.

•Redução de erros na fabricação.

•Facilidade de supervisão.

1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2.Crescimento e expansão das organizações.

3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

As Perspectivas Futuras:

Os impactos futuros sobre as organizações:

1.Crescimento das organizações.

2.Concorrência mais aguda.

3.Sofisticação da tecnologia.

4.Taxas mais altas de inflação.

5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

Contribuição de Ford (1863-1947)

Aspectos da produção em massa: Produtos em progressão planejada, ordenada e

contínua.

Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.

Operação em elementos constituintes.

Princípios básicos: Intensificação

Economicidade

Produtividade

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

Apreciação Crítica da Administração Científica:

Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Administração Científica ( Aula 2)

Questões:

1 - O que é Divisão de Trabalho e

Especialização do Operário ?

2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.

3 - O que é Supervisão Funcional ?

4 - O que é Princípio da Exceção ?

5 - Por que se fala em visão microscópica do

homem ?

Exercícios

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Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris)

•Engenheiro de Minas.

•Fundador da Teoria Clássica

•Administration Industrielle et Générale

(Paris, 1916)

Teoria Clássica da Administração

• Destaque: Henri Fayol (1916)

• Ênfase: Na estrutura

• Classificação das atividades da

empresa: » Funções técnicas, comerciais, de

segurança, contábeis, financeiras, e

administrativas

» Função Administrativa paira sobre

todas as outras

» Consiste em: prever, organizar,

comandar, coordenar, e controlar

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

As funções Administrativas

Planejamento

Controle

Organização

Direção

As funções Administrativas

•Estabelecer

objetivos e missão

•Examinar as alternativas

•Determinar as necessidades de recursos

•Criar estratégias para o alcance dos

objetivos

As funções Administrativas •Desenhar cargos

e tarefas

específicas

•Criar estrutura

organizacional

•Definir posições de staff

•Coordenar as atividades de trabalho

•Estabelecer políticas e procedimentos

•Definir a alocação

de recursos

As funções Administrativas

•Conduzir e motivar os empregados na

realização das metas organizacionais

•Estabelecer comunicação

com os trabalhadores

•Apresentar solução dos conflitos

•Gerenciar mudanças

As funções Administrativas

•Medir o desempenho

•Estabelecer

comparação do

desempenho com os

padrões

•Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho

1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de

indivíduos com um objetivo comum

ligados por um conjunto de

relacionamentos de autoridade –

responsabilidade.

2. ESTRUTURA FORMAL, representada

pelo organograma;

• mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho

• via de comando

• unidade de comando

• níveis da administração

• burocracia

3. CADEIA DE COMANDO:

Retrata a relação autoridade-

responsabilidade que une superiores

e subordinados em toda a

organização.

4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio

pelo qual cada empregado em uma

organização se reporta e recebe ordens

só de um superior imediato.

Funções

Técnicas

Funções

Comerciais

Funções

FinanceirasFunções de

SegurançaFunções

Contábeis

Funções

Administrativas

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.

Previsão Visualizar o futuro.

Traçar programa de ação.

Organização Construir o organismo material e social.

Comando Dirigir o orientar.

Coordenação Harmonizar atos e esforços.

Controle Verificar se tudo acontece conforme estabelecido

ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

PARA FAYOL:

Administração é um todo.

Organização é uma de suas etapas.

SIGNIFICADOS DIFERENTES:

Organização

Entidade Social

Função Administrativa

1. Divisão do trabalho. 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção. 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqüidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

• Unidade de comando ou supervisão

única.

• Unidade de direção.

• Centralização da autoridade.

• Cadeia escalar.

LINHA (dirigir e controlar).

STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA:

Onde se acrescentaram posições de assessoria

para servir aos departamentos de linha básicos e

ajudá-los a atingir os objetivos da organização

de forma mais eficaz. CEO

Departamento

Jurídico

Pessoal

Atividades

ambientais

Pesquisa e

desenvolvimento

Gerente

financeiro

Gerente

Produção Gerente de

vendas

Crédito Propaganda Engenharia

Industrial

Manutenção

7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para

aconselhar, ajudar e prestar serviço a um

determinado administrador.

8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua

função é aconselhar, ajudar e prestar serviço

à linha e a todos os elementos da

organização.

9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :

Refere-se ao número de subordinados que um

administrador pode supervisionar com eficácia.

Papéis

Interpessoais

Papéis

Informacionais

Papéis

Decisórios

Como o

administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como o

administradorintercambia e

processa a

informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como o

administradorutiliza a

informação nas

suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação de

recursos

* Negociação

Os Dez Papéis do Administrador:

Sociedade industrial Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo Democracia representativa

Hierarquia Opção dual ou binária Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo Democracia participativa

Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do

futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:

• Abordagem Simplificada da Organização

Formal.

• Ausência de Trabalhos Experimentais.

• Extremo Racionalismo na Concepção da

Administração.

• Teoria da Máquina.

• A Abordagem incompleta da organização.

• A Abordagem de Sistema Fechado.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO CRÍTICAS

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/aconselhamento.jpg&imgrefurl=http://www.vivavidacomjesus.com/portal/%3Fpg%3Dcasosespeciais&h=118&w=185&sz=34&hl=pt-BR&start=115&tbnid=3MMjnDTEkIJYGM:&tbnh=65&tbnw=102&prev=/images%3Fq%3Daconselhamento%2Bprofissional%26start%3D100%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN

Teoria das Relações Humanas

• Década de 30

• Ênfase: Nas pessoas

• Pressupostos: » Incentivo econômico não é a única

forma motivadora

» O trabalhador não se comporta

como um ser isolado

» A especialização funcional não cria

necessariamente a organização

mais eficiente

Teoria das Relações Humanas • Questões Abordadas

– Integração social

– Comportamento social

– Recompensas e punições

– Grupos informais

– Relações intergrupais

– Motivação

– Liderança

– Comunicação

– Organização Informal

– Dinâmica de Grupo

– Processo Decisório

– Mudança Organizacional

Abordagem Humanística

• Análise do trabalho e adaptação do

trabalhador ao trabalho : predomina o

aspecto produtivo

• Adaptação do trabalho ao trabalhador :

predominam os aspectos sociais e

individuais

Origem da Teoria das Relações

Humanas • Necessidade de se humanizar e democratizar

a Administração

• Desenvolvimento das ciências humanas

• Conclusões da experiência de Hawthorne

•Elton Mayo Kurt Lewin John Dewey

Idéias de,

Experiência de Hawthorne

1ª Fase

• Hawthorne Eletric Company

• Iluminação e eficiência dos empregados

• Fadiga

• Acidentes no trabalho

• Rotatividade no trabalho ( Turnover )

• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico

• Condições psicológicas influenciam os

operários

Experiência de Hawtorne

2ª Fase • Comparativo entre o grupo de controle e o

grupo experimental

• Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental :

• Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe

• Objetivos comuns

• Ambiente amistoso

Experiência de Hawthorne

3ª Fase

• Programa de entrevistas com funcionários

• Descobrimento de uma Organização Informal

• Lealdade entre os funcionários da empresa

• Liderança informal de alguns operários

• Punições sociais

• Padrões de produção definidos pelos operários

• Avaliação das atitudes dos supervisores

Experiência de Hawthorne

Conclusões

• Nível de produção resultante da integração

social

• Comportamento social do empregados

• Recompensas e sanções sociais

• Grupos informais

• Relações humanas

• Importância do conteúdo do cargo

• Ênfase nos aspectos emocionais

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma

fábrica de telefones da empresa Western Electric

Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade

de Chicago

•A empresa queria identificar a influência dos fatores

físicos/ambientais sobre a produtividade de seus

trabalhadores

•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da

Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo

George Elton Mayo, patrocinada pelo

Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA

Sobre o experimento de Philip Zimbarbo

•Descrição do experimento:

–Construção de uma prisão no prédio da

Universidade de Stanford na Califórnia.

–Contratação de 24 estudantes a US$

15,00/dia. Todos emocionalmente estáveis,

saudáveis e obedientes à lei.

–Foram atribuídos papéis de guarda ou de

prisioneiro.

–O experimento durou apenas 06 dias por

causa das reações patológicas que os

participantes começaram a demonstrar.

Levou pouco tempo para que os prisioneiros aceitassem a

autoridade dos guardas;

•Os guardas passaram a ver os prisioneiros negativamente, como

um grupo de estranhos, desenvolvendo um estereótipo sobre a

personalidade do prisioneiro típico;

•Depois que os guardas desarmaram uma rebelião no segundo

dia, os prisioneiros se tornaram cada vez mais passivos;

•Os prisioneiros começaram a agir como inferiores e fracos;

•Todos os guardas agiram de maneira abusiva e autoritária pelo

menos uma vez durante o experimento;

•Mesmo depois de dias de abuso, nenhum prisioneiro disse: Ei,

chega! Sou um estudante como você. Isto é apenas um

experimento

Sobre o experimento de Philip Zimbarbo

•Algumas conclusões:

–Os indivíduos aprendem rapidamente

novos papéis;

–Os estereótipos sobre as personalidades

dos guardas e dos prisioneiros -

apreendidos por intermédio da mídia,

família, grupos sociais, etc - afloraram de

maneira significativa, permitindo que as

pessoas assumissem papéis bastante

diferentes de suas personalidades.

Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH

•Necessidade de humanizar a administração

•Desenvovimento das Ciências Humanas

•Resistência da sociedade americana aos métodos

antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica

•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company –

WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio

do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como

“Experiência de Hawthorne”

•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que

influenciavam a produtividade dos trabalhadores

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

Objetivo

Identificar de que forma fatores ambientais

influenciavam a produtividade do trabalhador;

aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,

cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados

O primeiro fator estudado foi a iluminação,

fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no

ambiente de trabalho

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

Resultados

•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente

com aumento de produtividade

•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os

pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a

impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu

•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os

pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para

estudar influências desse novo fator, e partiram para uma

segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Objetivo

Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam

a produtividade dos operários

Metodologia utilizada

Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que

funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;

Após observar, por um certo período, o desempenho das

trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas

condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que

seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho,

sob observação constante dos pesquisadores

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Metodologia utilizada (cont.)

•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições

físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,

submetidas a alterações em outras condições de trabalho

•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as

alterações que seriam feitas

•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as

moças

•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação

constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor

Sala de

Controle

Sala de

Experiência

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa

Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,

ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação

à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)

Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de

provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho

Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,

porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam

salário calculado com base na produção do grupo de controle ao

qual pertenciam anteriormente.

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o

grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com

base na produção das seis moças

Resultado: Verificou-se aumento da produção

Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5

minutos no meio da manhã e outro à tarde

Resultado: a produtividade aumentou

Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados

para dez minutos, pela manhã à tarde

Resultado: A produtividade voltou a aumentar

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco

minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde

Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela

quebra do ritmo de trabalho

Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez

minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche

leve em um deles

Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de

trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo

experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00

Resultado: Houve acentuado aumento da produção

Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas

Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no

mesmo nível do período anterior

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as

17 horas, retornando-se às condições do sétimo período

Resultado: Houve acentuado aumento da produção

Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias

para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado

livre

Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios

concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as

moças concordaram com a mudança

Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca

antes alcançado (3.000 peças semanais)

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Conclusões sobre as observações da segunda fase

•As moças gostavam do estilo brando de supervisão

•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem

pressões

•As moças não temiam o supervisor

•Observou-se um desenvolvimento social do grupo

•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas

A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo

aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as

relações humanas no trabalho

A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar

as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento

dos supervisores e identificar formas de treinamento destes

O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi

modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para

que os operários pudessem falar livremente sobre seus

sentimentos em relação ao trabalho

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas – conclusão

•Identificou-se a existência de uma organização informal dos

empregados para se protegerem da empresa contra o que

consideravam ameaças da administração, caracterizada por:

•Ritmo de produção controlado pelos operários

•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do

grupo

•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários

•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários

quanto ao comportamento dos supervisores

•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

QUARTA FASE DA PESQUISA

Sala de observações de montagem de

terminais

Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em

uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais

montadores do departamento

O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários

Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de

fora e conversava eventualmente com os operários

Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o

comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para

controlar o ritmo de trabalho

Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção

que o grupo considerava normal

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA

•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932,

devido à crise econômica da época

•Suas principais conclusões foram:

•O nível de produção é resultante da interação social

•Existe um comportamento social dos empregados

•Os grupos punem e recompensam socialmente

•Os grupos informais formam uma organização social

na empresa

•Existe uma organização informal que atua

paralelamenta à organização formal

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CONCLUSÕES

•Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e

atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”)

•Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o

trabalhador – pouca importância do cargo formal

•Ênfase nos aspectos emocionais

•O trabalho é uma atividade tipicamente grupal

•O trabalhador não reage como indivíduo isolado

•A administração deve ser capaz de compreender e se

comunicar com os trabalhadores

•Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas”

•A pessoa humana é motivada essencialmente pela

necessidade social (estar junto, ser reconhecida)

•A civilização industrial tende a desagregar os grupos

primários

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CONCLUSÕES

•Funções da organização industrial:

ECONÔMICA:

Produzir bens e

serviços

SOCIAL:

dar satisfação a

seus participantes

ORGANIZAÇÃO

INDUSTRIAL

EQUILÍBRIO

EXTERNO

EQUILÍBRIO

INTERNO

Fonte: Chiavenato

DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TEORIA DE CAMPO

•O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores

coexistentes

•Os fatores podem ser tanto internos como externos

•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para

pessoa e de situação para situação

•A situação que gera o comportamento pode ser vista como um

campo dinâmico, onde a paisagem está em constante

transformação, gerando diferentes posicionamentos

•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um

comportamento positivo dos trabalhadores

•A administração deve estar sempre preparada para administrar

processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”

DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com a TRH iniciaram-se os estudos de

três temas básicos para a Administração

•Liderança

•Motivação

•Comunicação

Elton Mayo - Considerações

• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal

• O operário não reage como indivíduo isolado

• A tarefa básica da Administração é formar uma

elite capaz de compreender e de se comunicar

• O ser humano é motivado pela necessidade de

ser reconhecido “ homem social”, estar junto

• Fábrica = nova unidade social

Relações Humanas

• Homem Social

• Necessidades Humanas

• Motivação

• Liderança

• Comunicação

• Organização Informal

• Dinâmica de Grupo

Necessidades Humanas • Necessidades fisiológicas : necessidades

primárias e pertinentes a todos os animais

• Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação , etc)

• Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

QUANDO UMA NECESSIDADE É SATISFEITA, PERDE A FORÇA DA MOTIVAÇÃO. A TENDÊNCIA É PASSAR PARA O NÍVEL SEGUINTE

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: BÁSICAS PARA A MANUTENÇÃO DA VIDA: ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO, IMPULSO SEXUAL (PRESERVAÇÃO DE ESPÉCIE)

F

OR

ÇA

DA

NE

CE

SS

IDA

DE

FISIOLÓGICAS

AUTO-REALIZAÇÃO

STATUS/ ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇANECESSIDADES FISIOLÓGICAS

STATUS E ESTIMA

SOCIAIS

FISIOLÓGICAS

SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, TENDEM AASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANÇA:PRESERVAÇÃO; AFASTAMENTO DO PERIGO FÍSICO

E DO RISCO DE PRIVAÇÃO DAS NECESSIDADES BÁSICAS

AUTO-REALIZAÇÃO

SEGURANÇA

Satisfeitas as necessidades

fisiológicas, tendem a

assumir maior prioridade as

de segurança:

preservação, afastamento do

perigo físico e do risco de

privação das necessidades

básicas.

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANÇA,A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITÁRIAS AS NECESSIDADES SOCIAIS: PARTICIPAÇÃO, IDENTIFICAÇÃOCOM OS SEUS IGUAIS, FORMAÇÃO DE FAMÍLIAS,GRUPOS DE AMIGOS, EQUIPES, ASSOCIAÇÕES, ETC.

STATUS E ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES SOCIAIS

Satisfeitas as necessidades de

segurança, a tendência é no

sentido de passarem a ser

prioritárias as necessidades

sociais:

participação, identificação com

os seus iguais, formação de

famílias, grupos de amigos,

equipes, associações, etc.

A SATISFAÇÃO DESTAS NECESSIDADES TRAZUM SENTIMENTO DE PODER, PRESTÍGIO, AUTO-CONFIANÇA: O INDIVÍDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE.

A INSATISFAÇÃO PODE GERAR COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR:ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSÕES INÚTEIS, ETC.

SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS, A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIASAS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO, AMOR-PRÓPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E ATRAVÉS DO RESPEITO ALHEIO.

AUTO-REALIZAÇÃO

STATUS E ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Satisfeitas as necessidades

sociais, a tendência é no

sentido de se tornarem

prioritárias as necessidades

de status e estima:

necessidades do ego, amor-

próprio, reconhecimento do

valor por si mesmo, e

através do respeito alheio.

NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA

STATUS E ESTIMA

SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA, A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIAS

AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO:ATINGIR O MÁXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL,

TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE É CAPAZ, DAR UMA CONTRIBUIÇÃO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAÍS.

AUTO-REALIZAÇÃO

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO

Satisfeitas as necessidades de status e

estima, a tendência é no sentido de se

tornarem prioritárias as necessidades

de auto-realização:

atingir o máximo do potencial

individual, tornar-se aquilo que se é

capaz, dar uma contribuição efetiva

para a sociedade e o país.

Motivação

• Homem social e não homo economicus

• Recompensas sociais, simbólicas

• Ciclo Motivacional :

Equilíbrio Estímulo ou

incentivo Necessidade

Tensão Comportamento

ou ação

Satisfação

FISIOLÓGICAS / BÁSICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

STATUS E

ESTIMA

AUTO

REALI-

ZAÇÃO

Quero contribuir com valor

Quero ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quero continuar

existindo no futuro

Quero existir

EQUILÍBRIO

ESTÍMULO

NECESSIDADE

TENSÃO BARREIRA

SATISFAÇÃO

FRUSTRAÇÃO /

COMPENSAÇÃO

MORAL

ALTO

MORAL

BAIXO

FANATISMO EUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAÇÃO OTIMISMO COOPERAÇÃO IDENTIFICAÇÃO

ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAÇÃO

PESSIMISMO OPOSIÇÃO

MÁ VONTADE DISPERSÃO AGRESSÃO

COMPORTAMENTO

OU AÇÃO

Motivação Ciclo Motivacional

–Motivação e Atitude

. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímulo ou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão

O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical (maior profundidade)

Carga Horizontal (maior amplitude)

Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir o pré-trabalho

Incluir o trabalho posterior

A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

Organização Industrial

As funções básicas da organização

Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo

Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes

As teorias sobre liderança.

Teorias de Traços

de Personalidade

Teorias sobre

Estilos de Liderança

Teorias Situacionais

de Liderança

Características marcantes

de personalidade possuídas

pelo Líder

Maneiras e estilos de

comportamento adotados

pelo Líder

Adequação do comportamento

do Líder às circunstâncias

da situação e dos liderados

Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança

. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições.

Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido.

Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança

a ser Adotado

Forças no Gerente

Valores pessoais do gerente.

Suas convicções pessoais.

Confiança nos subordinados.

Inclinações sobre como liderar.

Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados

Necessidade de autonomia.

Desejo de assumir responsabilidade

Tolerância quanto a incerteza.

Sua compreensão do problema.

Conhecimentos e experiência.

Desejo de participar das decisões.

Características 1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga 7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada:

- adaptação do homem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos

A evolução conceitual

. Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Teoria da Relações Humanas Críticas

• Oposição cerrada à Teoria Clássica

• Visualização errada dos problemas de Relações

Industriais

• Concepção ingênua e romântica do

empregado

• Limitação do Campo Experimental

• Parcialidade das conclusões

• Ênfase nos grupos informais

• Enfoque manipulativo das

Relações Humanas

Teoria Neoclássica • Década de 50

• Ênfase: Na estrutura

• Características : – ênfase na prática da

Administração

– reafirmação relativa dos

postulados clássicos

– ênfase nos princípios gerais

da Administração

• Princípios Básicos da

Organização

– Divisão do Trabalho,

Especialização, Hierarquia,

Autoridade e

Responsabilidade

Centralização

X

Descentralização

• Funções do Administrador

– Planejar, Organizar, Dirigir,

Controlar

Características

1- Ênfase na prática da Administração

2- Reafirmação dos postulados clássicos

3- Ênfase nos princípios gerais

4- Ênfase nos objetivos e nos resultados

5- Ecletismo

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente

Diretores

Gerentes

Supervisores

Administração

Operação Funcionários e Operários

(Pessoal não-administrativo)

Funcionários e Operários

(Pessoal não-administrativo)

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos

e os meios para

alcançá-los

Controle

Monitorar as

atividades e

corrigir os desvios

Direção

Designar pessoas,

dirigir seus esforços,

motivá-las, liderá-las

e comunicar

Organização

Modelar o trabalho,

alocar recursos e

coordenar atividades

Recursos

• Humanos

• Financeiros

• Materiais

• Tecnológicos

• Informação

Resultados

• Desempenho

• Objetivos

• Produtos

• Serviços

• Eficiência

• Eficácia

Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde

estamos

agora

Situação

atual

Planejamento

Planos

Onde

pretendemos

chegar

Objetivos

pretendidos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior

Figura 7.14. A função de planejar

Planejar • Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje • Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) • Identificar meios para alcançar os objetivos • Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos de Planos

Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos

Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.16. A função de organizar

Organizar • Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica • Designar as pessoas para sua execução • Alocar os recursos • Coordenar os esforços

Dirigir Controlar Planejar

Abrangência

Tipo de Desenho

Conteúdo

Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamento Isoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Tabela 7.3. Os três níveis de organização

Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir • Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar • Liderar • Motivar • Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar Controlar Planejar

Figura 7.18. A função de controlar

Controlar • Definir padrões de desempenho • Monitorar o desempenho • Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos • Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Estabelecimento de padrões

Ação corretiva

Observação do desempenho

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos de Padrões

Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção • Níveis de estoque • Número de horas trabalhadas • Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto • Controle de qualidade do processo • Especificações do produto • CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Padrões de rendimento • Tempo médio de atendimento

• Custo de produção • Custo de estocagem • Custo padrão • Custo médio de financiamento

Organização Linear

Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4. Aspecto piramidal.

Vantagens: 1. Estrutura simples e de fácil compreensão. 2. Clara delimitação das responsabilidades. 3. Facilidade de implantação. 4. Estabilidade. 5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens: 1. Estabilidade e constância das relações formais. 2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas.

Organização Funcional

Características: 1. Autoridade funcional ou dividida. 2. Linhas diretas de comunicação. 3. Descentralização das decisões. 4. Ênfase na especialização.

Vantagens: 1. Proporciona o máximo de especialização. 2. Permite a melhor supervisão técnica possível. 3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens: 1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2. Subordinação múltipla. 3. Tendência à concorrência entre especialistas. 4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Organização Linha-Staff

Características: 1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação. 3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens: 1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens: 1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

• Consultoria • Assessoramento • Aconselhamento • Recomendação • Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados • Execução de serviços especializados

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff

Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo

Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff

Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla

Exemplos • Conselho de Administração • Conselho Consultivo • Comissão de novos produtos • Comissão de coordenação Vendas-Produção • Comitê Diretivo • Comissão de Planejamento

Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional.

Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização

Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. • Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. • Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. • Indicada para empresas de varejo.. • Indicada para condições de estabilidade. • Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental. • Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. • Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. • Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. • Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. • Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. • Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. • Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. • A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. • Enfatiza o processo. • Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. • Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor de Planejamento Controle

Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade

organizacional –ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Capítulo 10 Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO. • As Características da APO. • A Fixação de Objetivos. • A Estratégia Organizacional. • O Ciclo da APO. • Apreciação Crítica da APO.

Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho

Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos

Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração do Planejamento Estratégico

Fixação dos Objetivos Departamentais

Avaliação dos Resultados

Elaboração do Plano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos

A importância dos objetivos: 1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos: 1. Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5. Usar linguagem compreensível e clara. 6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.

2. Hierarquia de objetivos: 1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução de Faturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisição de Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos • Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos • Programas de captação de recursos • Recrutamento e seleção de novos empregados

Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

Tática: • Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia: • Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.

1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Planejamento Estratégico

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico

Formulação dos Objetivos Organizacionais

Análise Interna da Empresa

Análise Externa do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temos na empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

Análise

Interna:

Pontos

Fortes

Análise Externa

Pontos

Fracos

Enfretamento:

área de risco

enfrentável

Aproveitamento:

área de domínio

da empresa

Melhoria:

área de

aproveitamento

potencial

Desativação:

área de risco

acentuado

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos

Planos Detalhados de Operações

Objetivos Departamentais de cada Gerente

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento

Estratégico

Planejamento

Financeiro

Planejamento

da Produção

Planejamento

de Marketing

Planejamento

de Recursos

Humanos

Fluxo de

Caixa

Plano de

Investimentos

Plano de

Aplicações

Plano de

Produção

Plano de

Manutenção

Plano de

Abastecimento

Plano de

Vendas

Plano de

Propaganda

Plano de

Treinamento

Alcance dos

Objetivos

Departamentais

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos Estratégicos da Empresa

Avaliação e Controle dos Resultados

Resultados de cada Departamento

Planos Táticos da Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho

Avaliação periódica dos Resultados

Acordo comum sobre objetivos do subordinado

Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários

Revisão da Estrutura da Organização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação do Desempenho da Organização

Abandono de objetivos Inadequados

Novos Dados

Alguns problemas com a APO: • Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO: • Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO: • Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO: • Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO

Abordagem Neoclássica

( Aula 7)

1 - Defina vantagens e desvantagens da

Organização Linear.

2 - Defina vantagens e desvantagens da

Organização Funcional.

3 - A Defina vantagens e desvantagens da

Organização Linha-Staff.

Exercícios

Eficácia

É uma medida normativa do alcance de

resultados.

Eficiência

É uma medida normativa da utilização dos

recursos no processo.

Eficiência Eficácia

Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.

Resolver problemas. Atingir objetivos.

Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.

Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.

Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.

Presença nos templos. Prática de valores religiosos.

Rezar. Ganhar o céu.

Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Alcance dos objetivos pessoais

(promoção pessoal, carreira,

prestígio, maior salário)

Indivíduo

Alcance dos objetivos

organizacionais (produtividade,

redução de custos, lucro)

Eficiência

Eficácia

Barnard, Chester

E F I C I Ê N C I A

O administrador escolhe metas

certas para alcançar, mas faz mau

uso dos recursos para alcance

das metas.

Res.: um prod. que o

consumidor quer, mas muito

caro para que ele compre.

B a i x a A l t a

O adm. escolhe metas certas para

perseguir e faz bom uso dos

recursos para alcance das metas.

Res.: um produto que o

consumidor quer, a uma

qualidade e preço que ele

pode pagar.

E

F

I

C

Á

C

I

A

B

a

i

x

a

A

l

t

a

O administrador escolhe metas

erradas para alcançar, e faz mau

uso dos recursos.

Res.: baixa qualidade de

produtos que o consumidor

não quer.

O administrador escolhe metas

inadequadas, mas faz bom uso

dos recursos no alcance das

metas.

Res.: um prod. de alta

qualidade, que o consumidor

não quer.

Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só

se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os

resultados só serão alcançados se se trabalhar

para isto.

Numa visão mais ampla, eficiência significa

“fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as

coisas certas”.

Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas,

o que significaria eficiência, mas não eficácia.

O Trabalho Administrativo: Segundo Peter Drucker

1. Estabelecer objetivos

2. Organizar

3. Comunicar e motivar

4. Medir / avaliar

5. Desenvolver pessoas

O Gerente do Futuro Procurar a mudança

Observar as realidades externas

Promover um estilo de treinamento

Eliminar o medo

Criar especialização

Ter visão

Negociar para resolver problemas

Valorizar a diferença

Desenvolver a administração participativa

Desenvolver o poder das equipes

Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

Eficiência e Eficácia

1 - Defina Eficiência e Eficácia.

2 - Explique o que pode ocorrer quando

temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa;

baixa e alta; alta e baixa e alta e alta,

respectivamente.

3 - É possível fazer certo a coisa errada?

Explique!

Exercícios

Gerencimento e Liderança

1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.

Exercícios

MAX WEBER

Burocracia - 1947 • Destaque: Max Weber

• Ênfase: Na estrutura

• Origens da Burocracia:

– Racionalidade

– Ética Protestante

• Características: – Caráter legal e normativo

– Formalidade das

comunicações

– Racionalismo e divisão do

trabalho

– Impessoalidade e hierarquia

– Rotinas e procedimentos

padronizados

– Meritocracia

– Profissionalização

– Especialização da

administração

– Previsibilidade

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais

. Tipologia de sociedades segundo Weber

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.

Burocracia • Dilemas e disfunções:

• Tendência de organizações burocráticas

transformarem-se em carismáticas ou

tradicionais

• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras

• Apego exagerado a regulamentos

• Formalismo e papelório

• Resistência a mudanças

• Impessoalidade e categorização

• Abusos de autoridade

• Conflitos com o público

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da Administração

9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional

Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do

Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da

Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização

Escassez de

burocratização:

Excesso de

Burocratização:

Falta de especialização,

bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos,

informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,

hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.

Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório.

Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das

Comunicações

Impesoalidade

Seleção e Promoção

do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria Estruturalista • Destaques:

– Levi-Strauss

– Karl Marx

– Max Weber

• Ênfase:

– Na estrutura

• Origens:

– Teoria Clássica

X – Recursos Humanos

• Abordagem Estruturalista inclui:

– a organização formal e a informal,

e suas inter-relações

– o objetivo e o alcance dos grupos

informais e as relações de tais

grupos dentro e fora da organização

– os níveis mais altos e os níveis

mais baixos

– as recompensas materiais e as não

materiais

– a interação da organização com o

seu ambiente

– as organizações de trabalho e as de

natureza diferenciada

Origens da Teoria Estruturalista

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

Análise das Organizações

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros

Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

Objetivos Organizacionais

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista)

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

Conflitos Organizacionais

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

O HOMEM ORGANIZACIONAL

“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo

economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem

social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem

organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em

diferentes organizações.

O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa

ter as seguintes características de personalidade:

1. Flexibilidade

2. Tolerância ás frustrações

3. Capacidade de adiar as recompensas

4. Permanente desejo de realização”

Teoria das Decisões • A Organização como um Sistema de Decisões

• Teoria das Decisões

Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia;

Situação e Resultado.

• Etapas do Processo Decisorial

Percepção da situação; Análise e definição do problema;

definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação

entre as alternativas e Implementação.

• Decorrências da Teoria das Decisões

Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade

das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade

administrativa e Influência organizacional.

MODULO 13

ABORDAGEM HUMANISTA DA

ADMINISTRAÇÃO

TEORIA COMPORTAMENTAL

DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 13

Unidade V

ORIGENS

•Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH

•Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os

estudos sobre o fator humano nas organizações)

•Crítica veemente às posições clássicas e humanistas

•Questionamento à Teoria da Burocracia

•Lançamento da obra “O Comportamento

Administrativo”de Herbert Simon

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano

Abraham Maslow

•Todo comportamento é motivado por necessidades

•As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco

grupos, dispostos em forma de pirâmide

•Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu

topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo

•As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo

•Um nível superior de necessidades só será alcançado se o

imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito

•Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação

•Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades

•Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação

TEORIA DOS DOIS FATORES

Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano

Frederick Herzberg

•Existem dois grupos de fatores relacionados com o

comportamento de um indivíduo

•Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação

•Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação

•O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não

satisfação

•Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação,

mas a não insatisfação

•Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades

fisiológicas, de segurança e sociais

•Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de

estima e auto-realização

PRINCIPAIS FATORES

higiênicos motivacionais

•O trabalho em si

•Realização

•Reconhecimento

•Progresso Profissional

•Responsabilidade

•Condições de trabalho

•Sistema de Administração

•Salário

•Relações com o Supervisor

•Benefícios e serviços

Sociais

O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS

TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E

DOS DOIS FATORES

•Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores

•Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver

comportamentos desejados

•Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como pré-

condição para prevenir insatisfação

•Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores

motivacionais)

•Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de

carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho

interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no

trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras

de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as

necessidades básicas

Teoria X e Y

•Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria

analisa dois estilos diferentes de administração.

•Segundo McGregor, o comportamento dos

administradores está diretamente relacionado à

maneira como estes vêem e interpretam o perfil

dos seus colaboradores

•A Teoria X representa o pensamento da

Administração Clássica, e é controladora e diretiva

da ação das pessoas

•A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações

Humanas e é democrática e participativa

Os Pressupostos Da Teoria X

Segundo Douglas McGregor,

os administradores da teoria têm um estilo duro e

controlador, devido à imagem errônea que fazem de seus

subordinados:

•As pessoas são preguiçosas e indolentes

•As pessoas evitam o trabalho

•As pessoas evitam a responsabilidade, para se

sentirem mais seguras

•As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

•As pessoas são igênuas e sem iniciativa

No estilo da Teoria x, compete à

administração:

• Organizar os recursos da empresa no interesse

exclusivo de seus objetivos econômicos

• Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e

controlá-las para atender as necessidades da empresa

• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,

punidas, coagidas e controladas pela administração

• O meio de recompensa ou de punição deve ser a

remuneração, uma vez que as pessoas são

primariamente motivadas por interesses econômicos

Os pressupostos da Teoria Y

segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes

concepções sobre as pessoas:

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

•O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou

descansar

•As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e

desafios

•As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

•As pessoas são criativas e competentes

Segundo a Teoria Y a administração deve

desempenhar os seguintes papéis

• Proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu

potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir

responsabilidades, direção de esforços para os objetivos

da empresa

•A tarefa essencial da administração é criar as condições

organizacionais e métodos operacionais que possibilitem

às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,

dirigindo seus esforços para os objetivos

organizacionais