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UMA PROPOSTA DE TRAJETÓRIA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ESTRUTURA DE SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM BASE NA

TEORIA DAS RESTRIÇÕES: O CASO TÊXTIL

Resumo: O principal tema abordado neste artigo está diretamente relacionado às crescentes demandas existentes sobre a Função Manufatura frente às redefinições estratégicas verificadas em diferentes setores industriais brasileiros. Particularmente procura-se aqui desenvolver uma possível proposta de trajetória para a implantação de sistemas de Planejamento e Controle da Produção capazes de alicerçar as empresas do setor têxtil brasileiro em sua busca constante por novos e duradouros diferenciais competitivos. A trajetória ora proposta está diretamente associada à lógica de sincronização da produção, tendo como referência central os conceitos apresentados pela Teoria das Restrições (GOLDRATT, 1984) e procura servir, também, como o elemento estruturador básico de capacitações necessárias para que as empresas brasileiras ingressem em um ambiente competitivo notadamente marcado pela Globalização e pelo surgimento das Cadeias Globais de Suprimento. Abstract: The main subject focused in this paper is related to the growing demands that exists over the so called “ Manufacturing Function” in order to face the strategic reformulation of the different industrial Brazilian sectors. Particularly, we are in search of developing a possible and feasible trajectory proposal for the implementation of Production Planning and Control Systems able to support the Brazilian textile industries in their search for a new and increasingly competitive position. The trajectory presented in this paper is closely related to the Manufacturing Synchronization proposal, specially that developed by the Theory of Constraints (GOLDRATT, 1984), and tries to enable the development of some essentials capabilities for the Brazilian industry to implement the Supply Chain Management in a new and globalized environment. Palavras-chave: Sincronização, Teoria das Restrições, PCP, SCM, Cadeia de Suprimentos

1. Objetivo

O objetivo central deste trabalho é o de apresentar uma proposta de estruturação e implementação progressiva de um sistema de Planejamento e Controle da Produção, baseado em uma lógica de sincronização da produção, capaz de suportar as empresas em seu processo de busca constante de novos diferenciais competitivos. Busca-se aqui a identificação, proposição, consolidação e generalização de uma trajetória teórica possível e consistente para as empresas do setor têxtil para a reestruturação de seus sistemas de Planejamento e Controle de Produção no sentido de auferirem um melhor desempenho frente ao

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mercado, particularmente com relação aos custos, prazo de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade1. Essa proposta de trajetória foi construída a partir de um longo processo de análise de empresas do setor, sendo apresentado inicialmente uma rápida avaliação das características comuns existentes entre elas, com base em alguns casos estudados. A trajetória proposta contempla os diferentes estágios possíveis de estruturação dos sistemas de planejamento e programação das empresas desse setor, sendo que a identificação desse estágio para cada empresa onde se pretenda construir a trajetória ora exposta é de fundamental importância, visto que informa acerca dos passos/etapas que podem ser substituídos ou desconsiderados sem prejuízo do resultado final.

2. Propostas de trajetórias para sincronização – considerações gerais

Ao tratarem a questão da implementação de sistemas de planejamento da produção baseados em uma lógica de sincronização, ou mais especificamente, da lógica Tambor-Pulmão-Corda (GOLDRATT,1989), alguns autores aparentemente tomam como ponto de partida (mesmo que de forma implícita) a inexistência de qualquer outro sistema de planejamento anterior. Dentro desse enfoque constróem (GOLDRATT, 1989; UMBLE & SRIKANTH, 1997; STEIN, 1997) uma seqüência de implantação normalmente associada aos passos descritos no capítulo anterior, retratados pelos 5 passos descritos pela Teoria das Restrições (GOLDRATT,1990):

1) Identificação da Restrição 2) Exploração da Restrição 3) Subordinação dos demais Recursos 4) Elevação da Restrição 5) Caso a restrição tenha se descolado, retorno ao passo 1.

Apesar de essa seqüência ser, no nosso entender, bastante adequada, ela não é completa, sendo necessária a discussão, aplicável a qualquer tipo de planta, da forma de integração entre o estágio anterior existente nas empresas com relação ao planejamento e controle da produção, bem como as questões relacionadas aos planejamentos de mais longo prazo, como o Plano de Vendas e o Plano Mestre de Produção. Além disso, não pode ser também desconsiderada a questão relacionada ao fluxo de informações internamente e externamente à organização e à gestão de materiais, funções normalmente desempenhadas pelos sistemas do tipo MRPII com destacado por ANTUNES JR. (1998) e por SPENCER & COX (1995). As conclusões apresentadas ao longo desse texto são resultado direto de um longo processo de pesquisa, tendo como foco empresas do setor têxtil brasileiro, sendo a a trajetória aqui proposta notadamente dotada de elementos particulares desse setor mas, nem por isso, sua extensão, por analogia, a outras empresas de outros setores, particularmente aquelas cuja estrutura produtiva seja do tipo V2.

3. O setor têxtil – características gerais

O mercado têxtil mundial e, em particular, o brasileiro têm passado por um período de fortes incertezas, marcado, principalmente, pela redução do número de empresas e pela pressão cada vez mais efetiva dos produtos importados. Até o final da década de 80 o setor têxtil era fortemente marcado pela presença de uma grande variedade de empresas e por um cliente principal, os grandes atacadistas. Nesse cenário, a variedade

1 Flexibilidade é aqui tratada em relação à flexibilidade de mix, ou seja, possibilidade de oferta de uma grande diversidade de produtos em um espaço definido de tempo com eventuais alterações entre esses produtos; e à flexibilidade de volume, ou seja, possibilidade de alterar o nível de produção existente em um dado instante para atender a uma elevação significativa da demanda. 2 O tipo de produção aqui referenciado obedece à taxonomia de plantas do tipo V-A-T proposta por GOLDRATT (1990) e encontra semelhante, também, na classificação proposta por BURBIDGE (1983).

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dos produtos demandada pelo mercado era muito baixa, tendo os produtores de tecido o poder de dirigir as necessidades do mesmo. Assim, só se consumia o que os produtores de tecido queriam produzir e esses, obviamente, tentavam oferecer a menor diversidade possível para auferirem maior economia de escala. Nessa situação, o sistema produtivo era voltado para a produção em grandes lotes e a produção era feita para estoque sendo limitada somente pela capacidade produtiva existente. A competição era em custo e pouco valor era dado para questões como qualidade, variedade e tempo de entrega (apesar de esse ser normalmente curto pois os estoques eram suficientes para atendê-los). Desse reposicionamento surgiram duas claras opções, adotadas pela maioria das empresas (pelo menos pelas que conseguiram sobreviver): a competição por custo e a diferenciação, como descrito por CAULLIRAUX e PROENÇA (1997). O grande problema dessa segmentação estava no fato de que as empresas, em sua maioria, não haviam desenvolvido as capacitações adequadas para a competição no novo mercado, onde os principais consumidores eram as confecções. Esse novo mercado, apesar de não abrir mão da redução constante nos preços, passou a exigir um melhor desempenho com relação ao prazo de entrega e à qualidade, ao mesmo tempo que demandava por uma diferenciação cada vez maior dos produtos ofertados. Não é difícil perceber-se que a situação se tornou caótica para essas empresas, uma vez que a nova estratégia desenvolvida não era sustentada pelo sistema produtivo existente. Enquanto a primeira exigia flexibilidade e lotes pequenos, o segundo só podia fabricar, de maneira econômica, poucos produtos com lotes grandes. Para tornar ainda mais crítico esse processo de mudança, o setor têxtil é tradicionalmente um setor instável, sujeito a grandes variações de demanda num curto espaço de tempo, sofrendo forte influência de fatores naturais, de fatores psicológicos e subjetivos (como a moda) e de fatores econômicos (sendo um dose setores mais afetado quando da ocorrência de crises – indicador econômico). Dessa forma, as empresas que pretendem competir neste mercado devem desenvolver especiais capacitações para enfrentar situações dinâmicas, tais como a adoção de planejamento consistentes e sustentáveis no curto prazo, a redução de estoques, que além de resultarem em elevação dos custos ainda apresentam forte tendência à obsolescência, a garantia de datas de entrega mesmo lidando com fornecedores pouco integrados e operando em processos com altas restrições produtivas, além do constante cancelamento de pedidos que tendem a gerar estoques de difícil recolocação. O resumo dessa nova situação é alarmante: uma vez que a estrutura produtiva atual está voltada para a produção em grandes lotes, a tendência é de que os custos de produção se elevem quando da operação em lotes pequenos. A elevação do custo, por sua vez, para ser evitada, acaba fazendo com que um outro fator competitivo seja sacrificado como, por exemplo, a elevação dos prazos de entrega, resultando, tanto um como outro, numa redução do poder de competitividade no mercado. Essa menor competitividade tende a provocar uma redução no market-share da empresa, que gera, conseqüentemente, uma redução na demanda total. Uma menor demanda torna ainda mais difícil a formação de lotes econômico de produção, elevando ainda mais o custo de produção e reiniciando o ciclo negativo que conduzirá invariavelmente ao fim da empresa. Uma das possibilidades existentes para inverter-se o sentido dessa espiral é a elevação da eficiência da manufatura, mesmo com a necessidade da operação em pequenos lotes, o que acreditamos possa ser alavancado pela introdução de sistema de planejamento e controle da produção associados a sistemas de seqüenciamento e sincronização, de forma a permitir que os recursos sejam consumidos nos instantes exatos de sua necessidade, garantindo os prazos de entrega ao mesmo tempo que reduz os custos de produção incorridos.

4. Proposta de trajetória

Frente às considerações apresentadas anteriormente, uma possível seqüência de implantação da lógica de sincronização conteria os passos descritos a seguir. Vale destacar, inicialmente, que alguns dos passos mencionados podem não ser realizados devido a características específicas de cada empresa e de cada mercado, ou pelo próprio estágio de automação relativo ao Planejamento e Controle da Produção que seja verificado no caso concreto. Também não pode deixar de ser enfatizado que o foco da discussão aqui apresentada é sobre os aspectos tecnológicos e técnicos envolvidos especificamente no procedimento de Planejamento e

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Controle da Produção. Sendo assim, não serão abordadas questões relacionadas à capacitação e treinamento dos profissionais que deverão operar tais sistemas, bem como à necessidade de reformulação dos sistemas de indicadores de desempenho que não podem mais estar focados em ganhos locais (como, por exemplo, o tempo de ocupação de cada máquina), devendo, outrossim, ter foco eminentemente global, como ocorre com os indicadores propostos pela própria Teoria das Restrições. Passo 0: Capacitação dos profissionais e conscientização para a implementação da lógica da Teoria das Restrições A questão relacionada à capacitação de recursos humanos é um ponto central em qualquer ambiente organizacional ou social que pretende permanecer em constante evolução. No caso de um projeto de implantação da lógica de Teoria das Restrições essa importância recebe especial destaque posto que diversos conceitos a ela inerentes precisam ser claramente assimilados pela organização, anulando, inclusive, conceitos anteriores já inseridos na cultura, para que o projeto alcance o escopo de objetivos almejados. Porém, apesar da relevância do tema, que deve ser tratado não só na fase de pré-implantação como um passo inicial, mas ao longo de todo o projeto sendo continuamente introduzido na cultura da empresa, não se procurará tratá-lo mais detalhamente neste trabalho posto que o foco ora exposto concentra-se nos aspectos tecnológicos envolvidos nessa trajetória de implantação. Passo 1: Levantamento de dados Essa atividade deverá sempre ser realizada sendo maior ou menor sua intensidade e estando focada na prospecção ou correção de dados em função do estágio de automação e informatização existente, ou seja, conforme mencionado anteriormente, a necessidade de realização de determinado passo, e mesmo a forma de sua realização estarão condicionadas ao caso concreto. Passo 2: Revisão das estruturas de produto. Alteração da lógica de desenvolvimento de produtos. Enfatiza-se com esse passo a necessidade de o desenvolvimento de produtos ser feito de forma integrada entre as diversas áreas da empresa, posto que as barreiras funcionais não podem mais existir em uma organização que pretenda ser flexível e competitiva frente às demandas dos diferentes mercados. A concepção do processo de atendimento ao mercado segundo uma lógica processual é indispensável para se compreender os impactos do lançamento de um novo produto sobre a capacidade produtiva, sobre os demais produtos existentes, sobre os custos e estoques envolvidos etc.. O desenvolvimento de produtos deve ter sempre como alicerce a discussão apresentada por PRADO (2000), tentando posicionar os pontos de maior divergência de uma dada estrutura produtiva do tipo V, posteriormente ao recurso crítico e dentro de um prazo inferior ao prazo de entrega desejado pelo mercado. Passo 3: Estruturação de um sistema adequado para os processos de planejamento de médio e longo prazo:

Passo 3.1 – Planejamento de Vendas

Passo 3.2 – Plano Mestre de Produção Nesse passo estaremos mais uma vez associados à questão do estágio anterior de automação existente em cada empresa. Onde já existe um sistema do tipo MRPII acreditamos ser possível a sua manutenção sem com isso inviabilizar os benefícios da implantação da lógica TPC. Porém, concordamos com ANTUNES JR. (1998) no sentido de defender que a utilização de um sistema de programação linear para a definição do melhor Plano de Vendas e do Plano Mestre de Produção pode alavancar tais benefícios. Como proposto por RONEN e ROZEN (1992) e destacado por ANTUNES JR. (1998) esses planos de médio e longo prazo podem estar associados à lógica TPC, não deixando com isso de utilizar, na prática, técnicas de programação linear3.

3 Para maiores detalhes ver RONEN & ROZEN (1992) e ANTUNES JR, (1998).

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Passo 4: Definição de uma sistemática de emissão de ordens de produção Nesse passo deve-se definir o tipo de emissão de ordens que irá ser adotado. No caso têxtil, acreditamos que o sistema do período-padrão descrito por BURBIDGE (1983) possa ser utilizado de forma satisfatória, frente à necessidade de se ponderar constantemente o tamanho dos lotes programados e a garantia dos prazos de entrega desejados. Não se impede, porém, que outras sistemáticas de emissão venham a ser adotadas, sendo essas função direta das características específicas de cada caso estudado. Passo 5: Implementação da lógica Tambor-Pulmão-Corda

Passo 5.1 – Identificação do Gargalo

Passo 5.2 – Otimização do Gargalo

Passo 5.3 – Subordinação dos demais recursos

Passo 5.4 – Ampliação da capacidade do gargalo Esse passo obedece à abordagem tradicionalmente descrita pelos autores relacionados à Teoria das Restrições como GOLDRATT (1989) e UMBLE & SRIKANTH (1990). Deve-se destacar, porém, a proposta de PRADO (2000) no sentido de alterar a abordagem tradicional relativa ao Passo 4.1, migrando-se, sempre que possível, de uma identificação do Gargalo (postura passiva), para um projeto adequado do gargalo (postura ativa), definido em função da estratégia de operações e empresarial escolhida por cada empresa específica. Passo 6: Implementação de software para controle da lógica TPC Esse passo não é obrigatório estando associado às características de automação preexistentes e do próprio perfil de mercado e de produtos de cada empresa como já abordado anteriormente. Vale destacar as principais vantagens relacionadas por ANTUNES JR. (1998) que serviriam para motivar a opção pela utilização desses softwares: Passo 7: Estabelecimento de controles de processo para a adoção de ações para a melhoria contínua dos índices de desempenho relevantes para o mercado. A definição de sistemáticas de controle deve estar presente em todo e qualquer sistema produtivo seja ele regido ou não por uma lógica de sincronização da produção, uma vez que as ações necessárias para o tratamento dos eventos imprevistos só poderá ser corretamente adotada se as informações necessária estiverem disponíveis. No caso de sistemas de sincronização a implantação de sistemas de controle estará concentrada em pontos específicos, normalmente associados à localização e ao tamanho dos pulmões de tempo e de capacidade, ao recursos críticos e aos pontos de divergência e de liberação de matéria-prima. Nesses casos o foco estará na garantia de constante suprimento do recurso crítico e do atendimento dos prazos de entrega, além de se buscar constantemente a maior utilização do recurso crítico. Além desses pontos, os demais recursos devem ser avaliados em função de sua confiabilidade, visto que a redução da variabilidade do sistema conduzirá a uma redução da necessidade dos estoques de proteção e, conseqüentemente, a uma redução do custo e melhoria de desempenho do sistema produtivo. Uma discussão aprofundada relacionada à redefinição dos Indicadores de Desempenho a serem monitorados para a identificação dos resultados alcançados é de fundamental importância nessa fase, posto que pode se mostrar como o alicerce básico para a demonstração do efetivo sucesso do projeto em curso e evitar que distorções de percepção (baseadas, por exemplo, em técnicas de administração tradicional) conduzam à interrupção do mesmo. Assim como no caso do desenvolvimento e treinamento dos recursos humanos, essa discussão não será objeto do presente trabalho posto que transcende o seu escopo, mas deve ser adequada considerada quando da adoção da trajetória ora proposta. Passo 8: Sincronização externa da produção, interligando o PCP da empresa com o de seus fornecedores e clientes. Nesse passo que, no nosso entender, deve ser abordado oportunamente em um trabalho posterior, sendo decorrência imediata das questões aqui apresentadas, as vantagens decorrentes da implantação da lógica sincronizada internamente à empresa devem ser expandidas no sentido de integrar todos os

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elos da cadeia de suprimentos, evitando que os benefícios alcançados localmente não sejam perdidos nas interfaces entre os diferentes agentes. Acreditamos que a abordagem a ser dada a essa questão não é muito diferente daquela utilizada internamente a cada empresa, bastando que se considere cada empresa como um recurso, devendo as demais se ajustarem àquela que representa a limitação do ganho total a ser obtido frente ao mercado. A complexidade desse problema é maior, sendo crescente frente ao processo de globalização, posto que os recursos existentes para cada etapa podem ser considerados, a princípio, ilimitados e de grande variabilidade (uma empresa que é sua fornecedora pode passar a fornecer produtos apenas para seu concorrente). Esse passo é o elemento inicial do segundo ciclo de sincronização, largamente discutido atualmente e relacionado à operacionalização e gerenciamento de Cadeias Globais de Suprimento, sendo, portanto, indispensável à capacitação das empresas nacionais para o desempenho otimizado num ambiente competitivo global.

5. Conclusão

O ambiente competitivo atual, com uma demanda cada vez maior por produtos de alta qualidade e por prazos de entrega cada vez menores e mais precisos, tende a exigir das empresas um conjunto diferenciado e sempre em desenvolvimento de capacitações que não estão mais restritas a uma única função mas a todos os processos por elas desempenhados. A capacidade associada à flexibilidade e agilidade de resposta permite que as empresas elevem a sua capacidade competitiva podendo fragmentar de forma mais eficaz os mercados a serem atendidos e, ainda assim, alcancem bons desempenhos em relação a todos. Para dar suporte a essa agilidade e flexibilidade de forma a se produzir resultados efetivos nos consumidores finais, o processo de melhoria e, no caso deste trabalho, de sincronização, não pode estar restrito a um dado elo da cadeia de produção mas tende-se cada vez mais ao desenvolvimento de parcerias em âmbito mundial, em direção ao que efetivamente pode ser considerado como uma Cadeia Global de Suprimentos A grande restrição desses sistemas está não apenas na sincronização interna das plantas, mas principalmente na sincronização entre diferentes integrantes da cadeia, evitando-se que os ganhos internos sejam acumulados nas áreas de transferência. Conclui-se, ainda, que a trajetória para implantação de um manufatura sincronizada, apesar de ser função do estágio específico de automação de cada empresa, apresenta passos característicos e pode servir como um dos pilares básicos para a efetivação do processo de migração estratégico, habilitando as empresas do setor têxtil a competirem em um mercado que demanda progressivamente mais por produtos de alta qualidade, constante renovação e diversidade, prazos de entrega curtos (pois os ciclos de moda são cada vez menores) e confiáveis (pois não é mais possível a manutenção de estoques de segurança), e, obviamente, preços competitivos, interna e externamente ao país.

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