Artigo Treinamento e Desenvolvimento Por Competência

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS NO SETOR HOTELEIRO

Crisley Tatiane Cruz de Souza1

Tbata moura da Cruz2

Maria Balbina de Carvalho Menezes3

Administrao

ISSN IMPRESSO 1980-1785ISSN ELETRNICO 2316-3143

RESUMO

As atividades de treinamento e desenvolvimento so necessrias no apenas para que a empresa mantenha posio estratgica em mercados competitivos, mas tambm, para no perder profi ssionais talentosos. Nesse contexto o presente artigo tem por objetivo identi-fi car quais as competncias profi ssionais requeridas pelo setor hoteleiro e analisar como os trabalhadores deste setor adquirem essas competncias e verifi car se as competn-cias requeridas so contempladas nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas oferecidos pela empresa, comparar as habilidades e competncias desenvolvidas com o desempenho apresentado pelos colaboradores e identifi car os incentivos utilizados pela empresa para motivar os colaboradores. Os procedimentos metodolgicos utilizados foram as pesquisas exploratria, bibliogrfi ca, de campo e descritiva. Nos dados tericos optou-se por uma reviso de literatura onde se buscou a luz de estudiosos que discutem a questo da competncia e da qualifi cao, estabelecer categorias de anlises que permiti-ram a evoluo do referencial terico. Quanto pesquisa de campo, foi realizada no Hotel Radisson, junto ao supervisor da rea de Recursos Humanos. O instrumento utilizado foi um questionrio mais a observao assistemtica. Registra-se tambm que foram feitas pesquisas em sites vinculados a rea da temtica expressa.

PALAVRAS-CHAVE

Competncias. Hotelaria. Treinamento e Desenvolvimento.

Cadernos de Graduao - Cincias Humanas e Sociais | Aracaju | v. 1 | n.17 | p. 11-24 | out. 2013

cincias humanas e sociais


12 | ABSTRACT

Training activities and development are needed not only for the company to maintain stra-tegic position in competitive markets, but also not to lose talented professionals. In this context, this paper aims to identify the skills required by the hotel sector and analyze how workers in this industry acquire those skills and check if the required skills are covered in the training programs and personal development o! ered by the company, compare the abilities and skills developed with the performance shown by employees and identify the incentives used by the company to motivate employees. The methodological procedures used were exploratory research, bibliographic and descriptive fi eld. In theoretical data we chose a literature review where we seek the light of scholars who discuss the question of competence and qualifi cation to establish categories of analysis that allowed the evolution of the theoretical. As the fi eld research was conducted at the Radisson Hotel, with the su-pervisor of the Human Resources area. The instrument used was a questionnaire and the systematic observation. Also records that have been made in research sites linked to the thematic area expressed.

KEYWORDS

Skills. Hotel Business. Training and Development.

1 INTRODUO

Com a globalizao, o mercado viu-se diante de uma demanda cada vez mais participa-tiva e exigente, entre elas, a necessidade do setor turstico se organizar para atender as novas exigncias do mercado. Em contrapartida, os meios de hospedagem tiveram que remodelar seus estabelecimentos para atender esse pblico, necessitando de mo de obra cada vez mais qualifi cada e preparada.

Em se tratando do Brasil, Campos (2003) destaca a criao do Instituto Brasileiro de Tur-ismo (EMBRATUR), e a entrada de grandes redes internacionais de hotelaria, o que contribuiu para a padronizao e aumento na qualidade dos servios.

Assim, no contexto hoteleiro, bem como em outras reas, os sujeitos envolvidos so con-siderados atores-chaves. As relaes de trabalho, assim como as prprias tarefas e habilidades requeridas para se execut-las foram profundamente alteradas, exigindo assim um novo perfi l de trabalhador.

Para a constituio deste perfi l a literatura aponta dois fatores considerados fundamen-tais: de um lado, as empresas necessitavam de pessoas com habilidades cada vez mais diferen-ciadas para atender ao cliente, multidisciplinares e globais, que alm de envolverem formao tcnico-cientfi ca, tambm envolverem qualifi caes humanas e que os mesmos agreguem valor e troquem experincias com a empresa. De outro, as instituies que disponibilizavam profi ssionais com formao especfi ca ou prxima a que o mercado requer, muitas vezes no os preparando a assumir o que realmente requer. Nesse contexto que surge a seguinte questo: como os trabalhadores do setor hoteleiro adquirem competncias ao longo de sua trajetria profi ssional?

Assim, o presente artigo tem como objetivos: a) identifi car quais so as competncias


| 13profi ssionais requeridas pelo setor hoteleiro e analisar como os trabalhadores deste setor ad-quirem essas competncias; b) verifi car se as competncias requeridas so contempladas nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas oferecidas pela empresa; c) Com-parar as habilidades e competncias desenvolvidas com o desempenho apresentado pelos co-laboradores; d) Identifi car os incentivos utilizados pela empresa para motivar os colaboradores.

Justifi ca-se este artigo importncia do tema e a necessidade de refl etir sobre a questo da competncia alinhada a capacitao. A relevncia da proposta est tambm em assumir o estudo referente s competncias no setor hoteleiro numa lgica voltada para as trajetrias percorridas ao longo do desenvolvimento profi ssional dos indivduos, o que inclui a ca-pacitao. Outra questo refere-se compreenso do discurso terico e a realidade dos colaboradores bem como da poltica de treinamento no setor hoteleiro a fi m de esclarecer e entender os conceitos e prticas presentes na vivencia profi ssional. Para os autores a oportunidade de aprender de uma maneira muito mais signifi cativa que a investigao, levando a construo de novos saberes.

Quanto aos procedimentos metodolgicos utilizou-se das pesquisas exploratria, bibliogrfi ca, de campo e descritiva. Nos dados tericos optou-se por uma reviso de lit-eratura onde se buscou a luz de estudiosos que discutem a questo da competncia e da qualifi cao estabelecer categorias de anlises que permitiram a evoluo do referencial terico. Quanto pesquisa de campo, foi realizada no Hotel Radisson, junto ao supervisor da rea de Recursos Humanos. O instrumento utilizado foi um questionrio mais a obser-vao assistemtica. Registra-se tambm que foram feitas pesquisas em sites vinculados a rea da temtica expressa.

Este estudo est organizado em cinco partes. A primeira corresponde a esta in-troduo, onde so apresentados os principais elementos do estudo. A segunda parte trata da reviso literatura que versa sobre competncias e a poltica de treinamento e desen-volvimento de pessoas no setor de hotelaria. Na sequncia, discutem-se os dados da pes-quisa luz do referencial terico. E, por fi m, pontua-se algumas consideraes a que este estudo nos permitiu chegar.

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETNCIA

Desde a dcada de 1990, a competitividade no mercado fi cou cada vez maior, as tec-nologias avanaram, os clientes fi caram mais exigentes e viu-se que o papel humano nas organizaes se tornou e se torna cada vez mais importante para a sobrevivncia das em-presas. Esse fato trouxe uma refl exo para a necessidade de reformulao na gesto de pes-soas, surgindo uma nova concepo de trabalho nesse setor, valorizando as pessoas e suas competncias. Iniciou-se a criao do discurso sobre o novo tipo de gesto, abordando sob a viso das competncias. Em um panorama geral, o gestor passou a ser parte integrante do planejamento estratgico das empresas a fi m de adotar interaes frequentes com os colaboradores. Nesse processo, levam-se em conta limitaes, otimizando os valores das mesmas para que elas mantenham-se competitivas e sobreviventes ao mercado.

No novo modelo de competio, no mercado cada vez mais competitivo e global-izado, preciso que haja o desenvolvimento e o estmulo s competncias humanas, a fi m


14 | de que as competncias organizacionais se viabilizem. De acordo com Fischer e outros autores (2008), percebe-se que para associar a gesto de pessoas ao mbito estratgico das organizaes faz-se necessrio tratar as competncias organizacionais.

Nessa nova concepo, as polticas de gesto de recursos humanos valoriza o tal-ento humano, o que confere maior importncia busca, atrao e manuteno de fun-cionrios com potencial e, cria condies favorveis para a motivao e para o crescimento profi ssional atravs de incentivos vinculados aos resultados.

As prticas de recrutamento, seleo por competncia e treinamento de pessoas ar-ticuladas a gesto estratgica e das competncias permitem, assim, mediar s relaes de expectativas das organizaes ao desempenho dos indivduos. Para Chiavenato (2000) a Administrao de Recursos Humanos est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais no negocio da empresa.

Ao se assumir a importncia do alinhamento e do desenvolvimento de uma organiza-o, reconheceu-se a necessidade de criar um sistema integrado e coerente de gesto de pessoas, para reforar a interao entre as pessoas e o intercambio entre os diversos tipos de conhecimento (aqueles relacionados tecnologia, produo e o gerenciamento), pro-movendo aprendizagem nos diversos nveis da organizao.

Esse sistema deve-se a articulao do subsistema de RH e no apenas pelo processo tradicional conhecido como treinamento e desenvolvimento. Na pratica, o desenvolvim-ento de uma competncia organizacional implica o recrutamento e a seleo de pessoas, indivduos com certas competncias individuais, bem como a remunerao de forma a promover atitudes e comportamentos coerentes com a viso estratgica da organizao. O subsistema de movimentao de pessoas deve ser confi gurado e administrado de forma a refl etir as necessidades associadas construo das competncias organizacionais, e a avaliao de desempenho deve ser considerada um instrumento de desenvolvimento ca-paz de integrar os interesses da organizao aos indivduos.

Nesse momento, podemos introduzir o conceito de gesto de pessoas por com-petncia. Trata-se de uma sistemtica alternativa a analise e a gesto da atuao do relac-ionamento da contribuio dos indivduos organizao, segundo os critrios de desem-penho com base no conceito de competncias. Numa mudana abrangente os processos de gesto de pessoas viabilizaram nas decises coerentes com as demandas de aprendiza-gem da organizao.

Em termos gerais podemos dizer que os sistemas de gesto de pessoas por com-petncia elevaram o desenvolvimento de competncia das pessoas. Isso acontece pela articulao fundamental entre competncias organizacionais e competncias individuais.

As preposies de Dutra (2001) do nfase dimenso da atitude, como inerente ao conceito de competncia individual. No somente os estoques de habilidades e conheci-mentos so importantes, mas os padres de utilizao desses estoques em benefi cio da organizao tambm so considerados para fi ns de gesto de pessoas. Ao estoque de habi-lidades e conhecimentos do individuo soma-se o que ele realmente entrega a organizao. O conceito de entrega diz respeito s maneiras como o individuo utiliza suas habilidades e conhecimentos no dia a dia organizacional, de forma a gerar benefcios reais coletividade.


| 152.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL NO SETOR HOTELEIRO

No Brasil, instituies como o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) foram umas das primeiras a focar a profi ssionalizao voltada para a hotelaria, e vm desenvolvendo aes pedaggicas na rea at hoje (ALMEIDA, 2001). Esse tipo de ensino visa a capacitao especfi ca de uma mo de obra que pode atuar nas reas de recepo, governana, alimentos e bebidas de uma empresa hoteleira.

Nesse sentido importante ter profi ssionais bem treinados e altamente capacitados para recepcionar, servir e satisfazer as necessidades dos clientes. Por isso a importncia do treinamento e desenvolvimento de pessoas fundamental para que as empresas se diferenciem e tornem-se mais competitivas. A nova concepo das polticas de gesto de recursos humanos valoriza o talento humano, o que confere maior importncia busca, atrao e manuteno de funcionrios com potencial e, cria condies favorveis para a motivao e para o crescimento profi ssional por meio de incentivos vinculados aos resul-tados.

Segundo Marras (2001, p. 145) na perspectiva tradicional, que fi ca no nvel operacio-nal/ttico, o treinamento o processo de assimilao cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou a sua otimizao no trabalho.

O treinamento, dessa forma, tem como objetivo principal produzir mudanas no con-junto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, uma vez que imple-menta ou modifi ca a bagagem particular de cada um, com objetivo de capacit-lo para o trabalho em cargo especfi co.

Nesse sentido o capital humano passa a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem sucedidas. So as pes-soas que conduzem o negcio, produzem os produtos e prestam servios de maneira efi -caz. Para que isso acontea, imprescindvel o treinamento e desenvolvimento das pes-soas. E por isso que as grandes redes de hotelaria investem bastante para ter um retorno rentvel. Para elas, treinamento no despesa, mas um precioso investimento seja na or-ganizao como nas pessoas que nela trabalham.

A participao de todos passou a ser estratgia central de ARH para se garantir a qualidade da produo. Da a necessidade de o trabalhador desenvolver o sentimento de permanecer organizao e de integrar aos seus objetivos (CORRA, 2004, p. 15). Assim, todos precisam ser treinados e desenvolvidos para garantir a competitividade da empresa.

Contudo, o processo de treinamento e desenvolvimento tem por objetivo uma viso de elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos, desenvolver as habilidades das pessoas, para que possam transmitir conceitos simultneos, trabalhar as competncias organizacionais e individuais para serem defi nidas de maneira clara e objetiva para compreenso de todos.


16 | 2.3 COMPETNCIAS VINCULADAS AO PROFISSIONAL DA HOTELARIA

A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passam por grandes transformaes por todo o mundo. Essas transformaes vm sendo motivadas pela inad-equao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas, no atendimento s necessidades de rever a forma de gesto de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, somente a partir dos anos 1990 que surgem propostas mais concretas de mudana e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas ex-perincias positivas permitem observar a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relao entre organizao e pessoas, chamado de gesto de pessoas articulada por competncias (FISCHER,1998).

Para Zarifi an (2001) competncia a capacidade do individuo de tomar iniciativa, de ir alm daquilo que foi estabelecido, de compreender e fazer-se compreender, assimilar novas situaes no ambiente de trabalho e assumir responsabilidades sobre elas. O autor diferencia competncias em uma organizao da seguinte forma:

Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas: conhecimentos especfi cos sobre o trabalho que deve ser real-izado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fl uxos de trabalho.

Para Dutra (2001, 2004), as competncias humanas podem ser entendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). So as caractersticas pessoais que podem elevar o desempenho e a performance englobando as trs sequencias que se desenvolve em conjunto.

Segundo Fleury (2004), as dimenses da competncia no processo de formulao das estratgias e agregar valor as organizaes, segue a seguinte estruturao: - primeiro saber agir em tempo certo com viso sistmica; - segundo saber mobilizar entender e saber utilizar diferentes tipos de recursos buscar parcerias e integr-las ao negocio; - terceiro saber comunicar, conhecer as linguagens dos negcios e do mercado e tambm saber ouvir; - quarto saber aprender criar cultura organizacional, os sistemas e os me-canismos requeridos pela aprendizagem; - quinto saber comprometer-se engajamento com os objetivos da organizao; sexto saber assumir responsabilidades saber avaliar as consequncias da tomada de decises, tanto no plano interno das empresas quanto no nvel externo da sociedade; - stimo e ultimo ter viso estratgica que conhecer e en-tender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente, identifi cando vantagens competitivas e oportunidades.

Com os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a complexibilidade das organizaes, a exigncia do valor agregado dos produtos e servios levaram as reas na hotelaria a buscarem mais fl exibilidade e uma resposta rpida para os resultados na orga-nizao.

A partir da, as organizaes passam a necessitar de pessoas mais capacitadas, com maior iniciativa e maior perfi l diferenciado. Essa competncia vem sendo desenvolvida acerca das mudanas que o mercado hoteleiro exige, um mercado dinmico que integra vrios setores da economia.

Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verifi car um processo


| 17continuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pes-soas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes, profi ssionais e pes-soais, na organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individu-al, transferem para organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafi os.

Desse modo, as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimen-tos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequa-o ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas validam-no ou implementam as modifi caes necessrias para aprimor-las. A agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao pat-rimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe manter suas vantagens com-petitivas no tempo.

Na empresa hoteleira o capital humano a pea fundamental, e dele que depende todo o processo de acolhida do cliente e, consequentemente, a prpria rentabilidade da empresa. do tratamento que o hspede recebe no hotel que depende, em grande parte, a formao de uma imagem positiva ou negativa do hotel. A demanda humana, e a oferta depende fundamentalmente do elemento humano.

O trabalho desenvolvido dentro da empresa hoteleira atrai em virtude do seu dina-mismo, ao contrrio daquele exerccio em atividades caracterizadas pela monotonia e pela produo em srie. O trabalho hoteleiro, em quase todos os seus setores, proporciona s pessoas certa liberdade de ao, face diversidade de situaes que se apresentam. Essa atuao traz transformao de conhecimento, habilidades e atitudes em competncia ent-regue organizao, assim agrega valor e atende as necessidades em melhorar o processo e introduo das tecnologias.

Atravs da educao e do treinamento podemos agregar mais valor s pessoas, tor-nando-as mais capazes e, com isso, aumentar a sua empregabilidade, e qualidade pessoal, pois resulta em um somatrio das aptides inatas de cada individuo e de todos os elemen-tos a ele agregados, por meio da educao e treinamento.

3 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A pesquisa de campo foi realizada no Hotel Radisson na cidade de Aracaju, junto ao supervisor de Recursos Humanos da empresa, na tentativa de compreender acerca das competncias dos colaboradores e das polticas de RH, em particular a de treinamento. Tambm se constituiu como objetivo verifi car os incentivos e benefcios da empresa desti-nados aos colaboradores e como essas polticas impactam na satisfao e no desempenho profi ssional e organizacional. A recepo dos investigadores foi feita pela supervisora de RH, que prontamente conduziu a equipe de pesquisa para sala de treinamento da empresa, onde pde-se observar a organizao e logstica do hotel, por meio da fala do entrevistado e do acesso a documentos.

A ATLANTICA HOTELS INTERNACIONAL teve inicio em 1997, com o objetivo de criar hotis que atendam clientes em viagens de negcios, seguindo a fi losofi a de satisfaz-los com servios e produtos de qualidade, a preos justos. uma empresa de franquias e ad-ministrao hoteleira, com exclusividade de manter marcas internacionalmente reconhe-cidas e de sucesso.


18 | A Atlntica Hotels a mster franqueadora das bandeiras internacionalmente recon-hecidas como a marca conhecida internacionalmente, operando aproximadamente em trinta e sete pases, com mais de quatro mil hotis em todo mundo; com Carlson Hotels Worldwild, lder mundial na indstria da hospitalidade com operaes hoteleiras e restau-rantes e com a Starwood hotels e resorts, presentes em oitenta pases.

A diversidade destas marcas proporciona ao consumidor um atendimento diferen-ciado para hspedes acostumados de trs a cinco estrelas, com foco no pblico executivo regional e internacional. J possvel perceber a preocupao com qualifi cao profi s-sional para dar conta da estratgia empresarial norteadora das aes do grupo.

A Atlntica Hotels internacional est sediada em Alphaville - Barueri-SP, onde cen-traliza todas as operaes. Empresa considerada uma das lderes mundiais no segmento de hospedagem na categoria luxo e possui servios diferenciados e pioneiros, fornecendo uma experincia autntica e vibrante a seus hspedes.

Todas as marcas buscam superar as expectativas dos clientes, conquistando atravs da excelncia dos servios prestados a sua fi delidade e seu retorno. Todos os apartamen-tos esto equipados com telefones, linha para fax e computador, controle de temperatura individual, TV cofre e frigobar.

O Hotel Radisson Aracaju teve inicio em 2009, esta localizado na rua Dr. Bezerra de Menezes, na orla de Atalaia, sua origem vem da empresa americana Carlson Hotels & Re-sorts, que est presente em 73 pases. considerada uma das lderes mundiais no segmento de hospedagem na categoria luxo e possui servios diferenciados e pioneiros, fornecendo uma experincia autntica e vibrante a seus hspedes.

O Radisson busca superar as expectativas dos clientes, conquistando por meio da excelncia dos servios prestados a sua fi delidade e seu retorno.

No decorrer da entrevista, constatou-se que um dos focos do RH da empresa visitada est em orientar gestores a atingir metas de produtividade, fortalecer e enfrentar mudan-as exigidas pelo mercado, atrair e reter talentos, conseguindo o melhor resultado de suas equipes, criando e mantendo um clima interno equilibrado.

Outro ponto destacado refere-se ao fortalecimento da cultura organizacional, a qual apresenta a viso da competitividade e consequentemente criar por meio da oferta de bons produtos e bons servios uma vantagem competitiva para o negcio.

Tais premissas ocorrem pelo profi ssionalismo perceptvel nas polticas de recursos humanos referentes execuo e o monitoramento dos processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, benefcios e gesto de pessoal.

O treinamento na empresa Radisson, conforme declara a supervisora de RH da em-presa, tem como objetivo capacitar os colaboradores para o desenvolvimento com efi cin-cia das tarefas relativas a cada cargo e desenvolver novas habilidades e competncias que contemplem o enriquecimento dos cargos em funo da demanda do mercado. Outra premissa importante nessa poltica refere-se a desenvolver mudanas nos comportamen-tos dos colaboradores, levando-os a adquirirem as competncias para tomarem atitudes de acordo com as necessidades, a fi m de que as mesmas tornem-se as mais produtivas e inovadoras diante do novo cenrio competitivo do mercado. Assim, o treinamento obtm resultados positivos e proporciona vantagens, identifi cando as necessidades da empresa.


| 19Em se tratando do planejamento de recursos humanos, a empresa encontra-se numa fase em que desenvolve um processo continuo e interativo, visando manter a organizao e as pessoas como um conjunto integrado ao ambiente, onde sua relao com a estrat-gia organizacional se d na medida em que o treinamento busca alinhar os objetivos da empresa com as expectativas das pessoas, proporcionando a efi ccia, reduo de custos e o aumento da produtividade da empresa, embora possa ser observado que o treinamento nem sempre ser satisfatrio tanto para a empresa quanto para o colaborador.

Outra poltica de pessoas fundamental refere-se ao recrutamento, at pelo problema de mo de obra disponvel no mercado para suprir as demandas da empresa. No caso, uma atividade de responsabilidade do departamento de recursos humanos que tem como fi nalidade a captao interna ou externa de pessoas. feito de acordo como planejamento de RH, em consonncia com o planejamento empresarial orientado pelo negcio no ramo de hotelaria. Dessa forma, a empresa recruta em ambiente externo, interno atravs de ban-co de dados, bem como por indicao dos colaboradores da empresa em alguns setores que exigem urgncia na contratao. Para os casos de indicao, exigido que o candidato apresente experincia ou tenha o curso na rea especifi ca. Os demais setores mesmo com indicaes tm um processo mais complexo, envolvendo outras tcnicas mais especfi cas, para essas situaes as exigncias so maiores.

O processo de seleo de pessoas na empresa utiliza vrias ferramentas, entre elas, aplicada prova de conhecimento especfi co, psicotcnico, entrevista com a supervisora de RH, com supervi-sor do setor e com o Gerente Geral. O referido processo realizado por uma equipe composta de: Gestor de pessoas, gerentes de linha e administradores dos processos de trabalho.

Fica evidente na fala do entrevistado que h uma relevncia em aplicar todos os pro-cedimentos do processo de seleo da empresa para que o candidato seja analisado pela gestora de Rh e pelos gerentes da rede, levando em considerao as aptides do candidato, currculo e a necessidade da empresa. Considerando a questo dos talentos em vista as demandas postas pelo mercado, a empresa se preocupa sempre em treinar e desenvolver seus colaboradores para que as atitudes comportamentais e habilidades sejam trabalhadas, a fi m de manter pessoas capacitadas e engajadas com a cultura que a empresa quer alca-nar. Apesar desses processos os problemas na empresa ainda encontram-se nas pessoas que nem sempre esto motivados a conquistarem o mesmo objetivos.

Quando a questo treinamento, foi possvel perceber, ante a fala do entrevista-do, que a empresa est sempre desenvolvendo polticas de treinamento para capacitar e tambm como forma de avaliao de desempenho, verifi cando que a forma como vem sendo estruturado vem atendendo as necessidades que so diagnosticadas, desde que os funcionrios participem desse treinamento, apresentando uma logstica, que vai desde a contratao dos funcionrios que desenvolvem suas habilidades at o monitoramento de suas tarefas.

A empresa dispe de treinamentos presencias que so realizados com a presena dos colaboradores nas dependncias do prprio hotel, onde os cursos presenciais abrangem programas especfi cos para esta metodologia (programa comportamentais, gesto de pes-soas) assim como os cursos realizados pela TV AHI.

Os processos de treinamento utilizado na empresa so realizados em grupo, com vdeos, e obrigatrio, quando o colaborador ingressa na empresa fazer o treinamento YES I CAN, para conhecer o programa da empresa (suas normas, misso, valores, seus benef-


20 | cios), e todos recebem um manual de colaborador para aprofundarem seus conhecimentos sobre a empresa. Os objetivos do treinamento esto voltados capacitao com foco no desempenho, motivao e desenvolvimento das pessoas.

Nos mencionados treinamentos os colaboradores que participam recebem certifi ca-dos, todos so avaliados para que na oportunidade de promoes ou at mesmo para indic-los para o funcionrio do bimestre, ele entra como um dos requisitos. Na verdade o treinamento e desenvolvimento so polticas que permitem a empresa formar seu banco de talentos.

Alm da empregabilidade o treinamento oferece outros benefcios para a empresa e o colaborador como: harmonizao do clima organizacional, aumento da produo com foco na qualidade, promoes, participao na poltica de distribuio de lucro, crescimen-to pessoal e profi ssional e oportunidade de vir a ser contratado por outra empresa.

3.1 EU VOU ALM

Trata-se de uma formao essencial para todos os colaboradores, o programa pres-encial eu vou alm a referencia da cultura de excelncia em servios do Radisson, sendo representado com o recebimento do pin eu vou alm, que deve ser permanentemente utilizado nas dependncias do hotel, formalizando a capacitao no programa e a conduta de excelncia em servio e atendimento.

A empresa desenvolve alguns programas, junto aos colaboradores e por meio do RH, que na verdade so tambm desenvolvidos em outros hotis da rede. Aqui cabe o registro de como os mesmos funcionam no Radisson de Aracaju.

Um dos principais programas voltados para a capacitao refere-se ao Yes I Can, criado pela Atlantica Hotels internacional, que o mesmo desenvolvido mensalmente no Hotel Radisson, para o engajamento dos novos colaboradores e educao continuada para os que j fazem parte do quadro de colaboradores da empresa. ministrado pela supervi-sora, juntamente com a gerente de servio.

O objetivo do programa muito mais na linha de socializao dos colaboradores no que se refere ao conhecimento da misso, viso e os processos de trabalho da empresa alinhados a estratgia de negcios.

Outro programa o Plano de adequao & sucesso, trata-se de um programa de plano de carreira da empresa que tem como objetivo identifi car colaboradores com po-tencial de desenvolvimento, no sentido de manter um banco de sucessores e talentos que possam suprir as necessidades da empresa. uma forma, tambm, de reteno de pessoas.

J o programa HUMAN SIGMA trata-se de uma metodologia que avalia o sucesso do negocio com base no engajamento de colaboradores e clientes. Baseado em pesquisas com colaboradores e clientes no mundo todo, a metodologia busca entender o melhor relacionamento entre eles e formas de aperfeioamento.

A principal referencia de resultado o HUMAN SIGMA que mede o grau de enga-jamento de colaboradores e clientes, numa escala de 1 a 6. Na AHI estendido a todos os hotis da rede inclusive ao Radisson de Aracaju, esta medida feita pela pesquisa IESA e IESH, realizadas anualmente.


| 21A IESA (ndice de Engajamento e Satisfao do Colaborador) refere-se a uma pes-quisa de clima organizacional, que permite ao colaborador expressar suas opinies sobre a empresa, revelando o seu nvel de satisfao com relao organizao, no mbito de rela-cionamento, comunicao, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e condies de trabalho. realizada anualmente com todos os colaboradores da AHI, utiliza questes para avaliar os princpios fatores de satisfao e engajamento. O ndice de Engajamento e Satisfao do Hspede Realizado anualmente, com os clientes da AHI, utiliza questo para avaliar os principais fatores de satisfao e engajamento dos mesmos.

Quanto avaliao o Teste de talentos uma ferramenta de avaliao de talentos pessoais que visam ajudar o colaborador a trabalhar os pontos fortes, ou seja, os seus tal-entos.

Em relao Avaliao de desempenho, foi implantada nos setores de Rh, Recepo, A&B, Eventos, Reservas, depois nos setores Controladoria e Administrativo, desenvolvida atravs do modelo 360, onde cada funcionrio avaliado uns pelos outros, sendo depois avaliados pelos gerentes da rede.

A empresa todo ano usa o mtodo para que os colaboradores uns avaliem os outros, os supervisores tambm os avaliam e so avaliados e a rede AHI tambm faz a avaliao por meio de um questionrio, onde o colaborador avalia a empresa e seu chefe de linha. Ento passada uma senha para cada colaborador, para que s quem tenha acesso seja o gerente da rede AHI, e a durao do processo de 30 dias.

Os benefcios oferecidos por conta dos resultados da avaliao de desempenho so legais, assistenciais, espontneos e recreativos. Os incentivos para com os funcionrios vo desde as recompensas fi nanceiras, e no fi nanceira remunerao varivel, participao nos resultados alcanados, planos de benefcios anuais.

Sabendo-se que na remunerao funcional o foco no cargo e a remunerao varivel o foco nas pessoas, essa empresa trabalha com a remunerao varivel, com benefcios como plano de sade, plano odontolgico, descontos em dirias nos hotis da rede, participao nos resultados da empresa, o que deixa claro que existe uma satisfao por parte dos colaboradores.

4 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste artigo provar de modo evidente, a importncia da qualifi cao de servios dentro da hospitalidade, pois, um valor que todos devem cultivar, de maneira que se antecipa s necessidades dos clientes. Sendo que a prtica da boa hospedagem um diferencial importante em relao ao desenvolvimento da hotelaria, pois ser hospitaleiro in-fl uencia diretamente na satisfao do cliente. Para isso, a qualidade uma estratgica com-petitiva e est ligada melhoria dos resultados e aumento dos lucros atravs da motivao.

Uma das polticas da hospitalidade atrair e reter uma fora de trabalho competente, que essa seja capaz de agradar ao cliente e que ele possa sair do estabelecimento com a sensao de ter vivido uma grande experincia. Para isso necessrio formar bons pro-fi ssionais aptos a atender o cliente de maneira que esses se sintam satisfeitos, retornem, aumentando os lucros. Para isso a qualidade uma estratgica competitiva e est ligada a melhoria dos resultados e aumento dos lucros atravs da motivao.


22 | REFERENCIAS

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Recebido em: 23 de julho de 2013Avaliado em: 28 de julho de 2013Aceito em: 2 de agosto de 3013


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1 Acadmica em Administrao pela Universidade Tiradentes (UNIT). Campus Farolndia/Aracaju. E-mail:

[email protected]

2 Acadmica em Administrao pela Universidade Tiradentes (UNIT). Campus Farolndia/Aracaju. E-mail:

[email protected]

3 Graduada em Servio Social pela Universidade Federal de Sergipe (UFS) e Especialista em Servio Social

pela Universidade Tiradentes (UNIT); Mestre em Administrao de Planejamento e Recursos Humanos pela

Universidade Federal da Paraba (UFPB). Professora da Universidade Tiradentes, nas modalidades presencial

na rea de Gesto de Pessoas e a distncia com a disciplina Metodologia Cientfi ca. Possui experincia

em vdeo aula e tecnologias digitais. Atua na Ps-graduao Lato Sensu em cursos de Especializao.

Facilitadora de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas modalidades da Gesto do Conhecimento e

das Competncias para instituies pblicas e privadas. E-mail: [email protected]

Este artigo foi elaborado na disciplina Administrao de Recursos Humanos II do curso de Administrao

durante o semestre letivo 2013.1.

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Artigo Treinamento e Desenvolvimento Por Competência