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Revista Pensar Gestão e Administração, v. 4, n. 2, jan. 2016

As Competências Gerenciais Similares e Dissimilaresem um Processo deMudança Organizacional

Evelin Caroline de Paula 1

RESUMONo mundo corporativo busca-se atuar com êxito na área mercadológica desejada

visando à continuidade e o crescimento da organização ao longo do tempo. Os

esforços necessários para alcançar os objetivos empresariais são complexos e as

variáveis influenciadoras internas e externas à organização são muitas. Todavia,o

uso de competências gerenciais adequadasà organização tende apotencializar as

chances de alcançar os resultados esperados. Este estudo tevecomo objetivo

comparar assimilaridades e as dissimilaridades sobre percepções de competências

gerências entre o proprietário-fundador e os gerentes de uma empresa familiar em

um processo de mudança organizacional. Salienta-se a importânciade um estudo

teórico-empírico envolvendo três aspectos contemporâneos que analisaas

similaridades e as dissimilaridades de percepções entre os gestores sobre as

competências gerenciais requeridas para a continuidade do negócio tendo como

pano de fundo um processo em andamento de mudança organizacional.As

competências gerenciais discutidas no estudo foram:(1) Tomada de decisão e

soluções de problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação

e motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)

Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10)

Trabalho em equipe. Estas competências sãooriundas do referencial teórico e de

pesquisas empíricas anteriorese a elas foi adicionada a competência Gestão de

Pessoas (11) que foi identificada conforme as respostas dos entrevistados.Para

cada competência foram apresentadas e discutidas as percepções dos gestores.

Palavras-chave: Competências Gerenciais.Empresa Familiar.Mudança

Organizacional.

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1 Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT e Especialistaem Didática e Metodologia do Ensino Superior - Faculdade Anhanguera Educacional.


Os empresários almejam maior competitividade e desenvolvimento

tecnológico, para oferta de produtos e serviços adequados à expectativa do

cliente.As competências e estratégias possibilitam que a empresa realize sua

missão organizacional por meiode um planejamento estratégico de posicionamento

e adequação mercadológica. Tais procedimentos sugerem a apresentação de um

produto diferenciado e de interesse social, de modo a torná-lo um fator competitivo

no mercado.

Para superar osdesafios competitivos as empresas buscam aperfeiçoar suas

operações e aumentar a eficiência de seus processos. Algumas organizações

buscam desenvolver as competências de seus funcionários, principalmente as

competências gerenciais, como uma estratégia competitiva (CARDOSO, 2014).

Algumas organizações buscam evidenciar avisão de competênciasentre

proprietário e os gerentes, desenvolvendo as competências gerenciais de uma forma

integrada, avaliando todo o processo, e criando estratégias para um melhor

posicionamento no mercado.

Nesse contexto, observa-se a complexidade em trabalhar como gestor para a

obtenção do sucesso organizacional. A empresa ao se estabelecer no mercado

necessita de competências para solucionar problemas e dar continuidade às práticas

consolidadasa partir da interação entre funcionários, gestores e proprietário.

Para um contínuo processo de evolução empresarial, em alguns casos, as

empresas necessitam se moldar para possíveis situações intensificadas pela

imprecisão das mudanças organizacionais, entre elas a ocorrência de sucessão

familiar.

Desta maneira, este estudo tevecomo objetivo comparar as similaridades e as

dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário-

fundador e os gerentes de uma empresa familiar em um processo de mudança

organizacional, caracterizada como uma sucessão familiar.

A importância deste estudoestá na obtenção de conhecimento analítico da

concepção do proprietário-fundador e dos gerentes em um processo de mudança

organizacional. Ao evidenciar as similaridades e as dissimilaridades de percepções

sobre competências gerenciais demandadas para a continuidade do negócio, foi

possível a identificação de fatores internos com maior profundidade e análise da

realidade empresarial.


Os procedimentos metodológicos foram embasados em uma pesquisa

teórico-empírica de caráter qualitativo com a utilização de roteiros de entrevistas

semiestruturadas para a obtenção dos dados e o tratamento dos dados foi realizado

por meio da análise de conteúdo.

Os referenciais teóricos e as pesquisas anteriores pertinentes ao tema

auxiliaram na construção do estudo e as categorias analíticas relativas às

competências gerenciais possibilitaram uma discussão dos resultados.

As competências gerenciais discutidas no estudo foram: (1) Tomada de

decisão e soluções de problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3)

Determinação e motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6)

Personalidade, (7) Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9)

Liderança e (10) Trabalho em equipe. Estas competências são oriundas do

referencial teórico e de pesquisas empíricas anteriores e a elas foi adicionada a

competência Gestão de Pessoas (11) que foi identificada conforme as respostas dos

entrevistados. Para cada competência foram apresentadas e discutidas as

percepções dos gestores.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA

2.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Competência encontra-se no seu contexto como um termo de senso comum,

utilizado para caracterizar a qualificação pessoal de exercer algo. Ocontrário disso

implica na não qualificação e em um sentido depreciativo, resultando em uma

pessoa brevemente incapacidade de determinadas realizações (FLEURY; FLEURY,

2011).

E também é a combinação de conhecimento, de saber-fazer, de

experiênciase comportamentos que se exerce para a obtenção de bons resultados

em contextos precisos (BRITO; LEONE, 2012).

Otermo vem sendo utilizadodesde a idade média. Naquele período enfatizava

as modalidades jurídicas, seguindo uma abordagem de capacidadepara desenvolver

algo.Desde então, o termo é utilizado para indicar o indivíduo que é provido de

habilidades para pronunciar sobre determinada temática(CARDOSO, 2014).


Desta forma, o conceito de competência é construído com pensamentos que

formam uma união de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprovam o

sucesso ao desempenhar atividades,acentuando-se desempenhos que são oriundos

de características individuais como o tipo de personalidade e inteligência

(FLEURY;FLEURY, 2004).

E o desenvolvimento de competências individuais é importante, entretanto,

não é suficiente para a construção da estabilidade organizacional. Então, as

competências gerenciaisprecisam ser um critério de perspectiva coletiva,

possibilitando um gerenciamento em toda a conjuntura empresarial (RUAS, 2000).

Usa-se o termo competência para enfatizar uma pessoa capacitada para fazer

e desenvolver algo, a capacitação é determinada por vários motivos, entre eles

pelos quesitos vinculados a posição profissional e acadêmica e ao capital intelectual

das pessoas, portanto evidenciando a carreira como uma competência gerencial

(STREIT, 2001).

Segundo Le Boterf (1999, apud CARDOSO, 2014, p.20), “o profissional

competente não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele

que sabe mobilizá-los em um contexto profissional”. Neste sentido, destaca-se para

Le Boterf que para o profissional ser apto ao cargo com intensidade de agregação

de valor não necessita apenas possuir conhecimentos ou habilidades, pois tem que

transferir suas aptidões para a sua prática profissional.

Ser competente é composto por todo um processo de aprendizado, de agir de

forma inovadora a cada surgimento de novas ocasiões, salientando o diferencial

individual para cada tarefa executada, sem imitar as habilidades do próximo. Sendo

assim, acentuasse as categoriascriatividade e inovação (VIEIRA; GARCIA, 2004).

De acordo com Feuerschütte e Godoi (2011):

Os modelos de competências gerenciais são propostas que apresentam um

amplo escopo de reflexões acerca das necessidades de planejamento,

desenvolvimento e acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir

da realidade individual e da estratégia competitiva de cada empresa

(FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2011, p.327).


Portanto, ao requerer as competências gerenciais necessita-se de reflexões e

análises das necessidades organizacionais, pois possibilita planejamentos para

acompanhar os processos da empresa que, consequentemente,podem se tornar

mais eficientes.

SegundoRuas (2000, p. 6)“[...] competências gerenciais exigem mudanças

mais profundas nas pessoas e nos grupos e que essa mudança vai transitar por um

autêntico processo de aprendizado”.O autorindicaque a aplicação de competências,

requer modificações intensificadas nos envolvidos, pois o gerenciamento tem como

uma das suas principais funções reestruturar e coordenar os envolvidos e

consequentemente, destacando a competência gerencialde autodesenvolvimento

eaprendizado para se adequar ao processo de mudança.

Para Pereira e Silva (2011):

A acomodação das organizações às mudanças vivenciadas na atualidade

exige uma nova concepção de profissionais capazes de lidar com as

incertezas presentes no mundo do trabalho e direciona o enfoque para as

competências gerenciais como alternativa promissora às constantes

transições presentes neste contexto (PEREIRA; SILVA, 2011, p. 634).

Após a indicação da importância das competências gerenciais passa-se a

apresentar a influência dos gestores na empresa.

2.2 INFLUÊNCIA DOS GESTORES

Apresenta Bianchi (2009, p. 130) que “a capacidade de liderar é uma

qualidade fundamental que as organizações buscam.” Paraorientar os colaboradores

são necessárias competências gerenciais com enfoque na direção, coordenação,

planejamento e controleque podem resultar no bom funcionamento organizacional.

Uma das mais impactantes influências que se pode estabelecer no

desempenho das pessoas é a liderança, e a capacidade que o líder tem para o

exercício da mesma, determina em larga escala a eficácia do gerente (GIL, 1994).

Para buscar o desenvolvimento e habilidades no comportamento

organizacional perante os funcionários remete-se a trabalhar eficazmente com

pessoas e equipes organizacionais, é uma tarefa árdua, pois exige desempenhar


funções que visam à mudança dos envolvidos, requerendo a competência gerencial

trabalho em equipe(DUBRIN, 2003).

Segundo Dubrin (2003, p. 315), “A pessoa que exerce a influência escolhe

qual a tática que parece ser mais apropriada em uma dada situação”. Ou seja, não

há uma estrutura e configuração a ser seguida, a cada questão vivenciada é

necessária uma maneira diferenciada de agir para o melhor aprimoramento das

competências gerenciais entre os gestores e colaboradores.

Conforme Machado (2003):

Existe uma forte e urgente necessidade de aproveitamento de talentos e

competências humanas e é neste processo que o gestor pode influenciar

significativamente a sua equipe. A gestão de pessoas e a influência do

gestor orientam-se para maximizar o talento das pessoas para obtenção da

sinergia e resultados necessários ao desenvolvimento e sobrevivência das

organizações (MACHADO, 2003, pp.38-39).

Para Machado (2003) a influência do gestor juntamente com a competência

gerencialgestão de pessoas tendem a ser importantesfatores para selecionar

talentos e habilidades e, consequentemente, para o alcance da sinergia e otimização

dos resultados organizacionais.

Aspectos importantes sobre as competências gerenciais e a influência dos

gestores foram apontados, e a eles se soma a terceira temática a ser indicada nesse

estudo que é sucessão organizacional.

2.3 SUCESSÃO ORGANIZACIONAL

A organização profissional e a empresa familiar são caracterizadas como

unidades econômicas e sociais com princípios e métodos funcionais similares,

entretanto possuem fundamentos e identificações administrativas em seus distintos

contextos. Normalmente na empresa profissional, o comando é atribuído para

aquele que tem o direito por competência, por meritocracia, por experiência no ramo,

entre outros quesitos. Contrapondo com a familiar, em que a gestão é

desempenhadanormalmentepelofundador, ou por um herdeiro, o que ressalta uma

das mais marcantes diferenças entre uma empresa familiar e uma não-familiar

(FLORIANI; RODRIGUES, 2000).


As empresas familiares são organizações ligadas a uma família há pelomenos

duas gerações e os elos de parentesco influenciam todas as diretrizes

organizacionais. Ou seja, a organização familiar é diretamente vinculada com o

comando da família e dos demais parentes envolvidos (CAPELÃO, 2000).

Conforme Davis e Harveston (1998, apudZILBER; et. al, 2010, p.94) “o

processo sucessório pode ser considerado como um fato inevitável e que ocorrerá

ao longo da existência da empresa familiar”.Os autores indicam que em uma

organização familiar não é possível evitar um processo sucessório ao longo da

existência, pois com o passar dos anos o fundador da empresa precisa se ausentar,

entre os motivos principais, devido àaposentadoria ou ao falecimento.

Segundo Estol e Ferreira (2006,apudBELMONTE; FREITAS, 2013, p.77):

A sucessão é conceituada como um aspecto da vida organizacional que não

pode ser desvinculado da cultura da empresa, na medida em que envolve

mudanças na estrutura e no funcionamento da organização que,

inevitavelmente, afetam os elementos culturais (valores, práticas, rituais

etc.) (ESTOL; FERREIRA, 2006apudBELMONTE; FREITAS, 2013, p.77).

Nesse sentido, a sucessão deve ser vinculada à cultura da empresa e não

somente ser restrita aos envolvidos, pois as suas consequências são refletidas em

todos os fatores culturais organizacionais que são desenvolvidos entre os

colaboradores. O envolvimento da sucessão com a cultura organizacional possibilita

uma mudança menos impactante.

No processo de sucessão familiar considerando a empresa, família e vida

pessoal critérios compatíveis, o proprietário-fundador tende a exigir comportamentos

dos colaboradores semelhantes aos seus, em alguns casosdesconsiderando as

diferenças entre ambos (NEPOMUCENO; SANTOS, 2009).

O processo de mudança organizacional, sendo ele a mudança de gestores

em uma empresa familiar, deve ser compreendido como o caminho pelo qual as

estratégias e competências de gestão e os esforços organizacionais adotados vão

se alinhando pelas diferentes fases de todo o processo de sucessão(RODRIGUES;

RESENDE;PILLATI, 2004).

No processo sucessório em uma empresa familiar, há grandes expectativas

de que a transição de liderança de um sucessor para o outro ocorra somente na

necessidade máxima do mesmo, ou seja, não é que a empresa esteja desejando


esta nova abordagem. Podendo ocasionar que o sucessor não tenha ainda a

competência e a vivência para ocupar o lugar do profissional que atuahá anos na

empresaEste fato pode ser minimizado em um ciclo de aprendizagem intensificado

para o sucessor conseguir desenvolver a gestão(BARBOSA, 2009).

Destaca-se o receio do herdeiro que será o seu sucessor em desenvolver a

sua gestão, com isso propiciando uma “frustração” no novo gestor que poderá criar

um sentimento de nunca poder ser competente como o pai (KANITZ;KANITZ, 1978).

Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas é referente ao

planejamento e escolha do sucessor, pois nesse processo pode causar vários

conflitos, entre eles, o desafio-chave da saída da geração mais velha sendo

substituída pela mais nova. Então,o atual gestor procura incluir no processo de

sucessão um aprendizado aprofundado em todos os aspectos a serem trabalhados

na organização que se inicia com a transmissão da missão e visão organizacional

(BARBOSA, 2009).

Hácomplexidade em realizar uma sucessão familiar, pois são envolvidos

diversos aspectos de mudança organizacional. Este estudo tem como foco principal

a percepção sobre as competências gerenciais identificando-as como similares e

dissimilares entre os gestores. Além disso, buscou-se na literatura pesquisas e

estudos que tratassem do tema a fim de contribuir na construção do referencial

teórico.

3.PESQUISAS E ESTUDOS ANTERIORES

Algumas pesquisas e estudos referentes às abordagens sobre competências

gerenciais e sucessão familiar foram encontrados. Entre os pesquisadores, Brito e

Leone (2012) que construíram um artigo com a temática: Competências gerenciais

requeridas em empresas familiares: um olhar feminino, tendo como objetivo o

perfilde competência das gestoras líderes de empresasfamiliares.As autoras

apresentaram entre os principais achados algumas categorias representadas em

níveis de competências que seguem:de extrema importância,as habilidades

referentes à capacidade de organização,de liderança, de decisão, de trabalho em

equipe, decriatividade/inovação e relações interpessoais, enquantoas habilidades

referentes ao planejamento; acomunicação; a execução; a inspiração e a


motivaçãoda equipe; e a administração de conflito e de negociaçãoforam percebidas

como muito importantes.

Nepomuceno e Santos (2009) desenvolveram um artigo, com o tema: As

competências gerenciais em uma empresa familiar: uma abordagem crítica.

Objetivou refletir sobre conceitos e práticas relacionadas às competências gerenciais

em uma empresa familiar, citando as tipologias de competências gerenciais de Man

e Lau (2000). As competências gerenciais foram categorizadas em: (1)

Competências de oportunidade, (2)Competências de relacionamento, (3)

Competências conceituais, (4) Competências administrativas, (5) Competências

estratégicas, (6) Competências de comprometimento, (7) Competências de suporte.

Cardoso (2009) realizou uma pesquisa com o tema: Percepções de gestores

sobre competências gerenciais em diferentes contextos: estabilidade e mudança

organizacional. O autor objetivou entender como os gestores avaliam as suas

competências em dois diferentes cenários. A pesquisa foi quantitativa utilizando-se

de um questionário construído a partir do referencial teórico e de outros estudos

sobre competências gerenciais.

O estudo de Cardoso (2009) foi fundamental para a construção do presente

artigo, pois por meio dele foram identificadas as categorias de competências

gerenciaisque foram utilizadas a priori, nas quais são: (1) Tomada de decisão e

soluções de problemas,

(2) Autodesenvolvimento e aprendizagem,(3) Determinação e motivação, (4)

Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7) Planejamento e

organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10) Trabalho em equipe.

Estudos envolvendo competências gerenciais em um processo de mudança

organizacional em uma empresa familiar foram abordagens poucas exploradas

anteriormente. A discussão das similares e dissimilares de percepção sobre

competências gerenciais entre o proprietário-fundador e os gerentes em um

processo de mudança organizacional não foi identificada em pesquisas realizadas, o

que salienta a relevância deste artigo.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos são embasados na realização de uma

pesquisa teórico-empírica de caráter qualitativo. Inicialmente ocorreu a escolha do


tema a ser pesquisado em seguida a seleção da empresa.A escolha da empresa foi

intencional resultante de sua estruturação e popularidade no sul de Mato Grosso. A

empresa écaracterizada pela venda de produtos agropecuários.

A técnica de coletade dados foi baseada em roteiros de entrevistas

semiestruturados, conforme o objetivo da pesquisa que buscoucomparar as

similaridades e as dissimilaridades sobre percepções de competências gerências

entre o proprietário-fundador e gerentes diante de uma empresa familiar em um

processo de mudança organizacional.

Na fundamentação teórico-empírica concentrou-se em três temáticas

norteadoras deste estudo: competências gerenciais, influência dos gestores e

sucessão organizacional. Além disso, a construção do artigo fez uso de pesquisas

realizadas por outros autores relacionando essas temáticas. O referencial teórico

contribuiu para entrelaçar os elos entre a revisão literária e a pesquisa qualitativa

realizada na organização ALFA, salientando a relação entre a teoria e a prática

organizacional.

A primeira entrevista foi com o fundador-proprietário da organização que teve

como foco principal a coleta de dados sobre a sua história de vida pessoal e

profissional, sobre as suas competências gerenciais e de seus gerentes, sobre

mudança organizacional e a situação de sua empresa no momento e projeções

sobre o futuro. A segunda entrevista foi como gerente geralindicado pelo primeiro

respondente e quetem o comando de todos os departamentos, além de participar do

planejamento e execução das decisões gerenciaise com autonomia para explicar

sobre as competências gerenciais na atual gestão. Foram utilizados roteiros de

entrevistas distintos entre os dois primeiros respondentes, que apresentaram as

informações para iniciar o desenvolvimento do estudo.

Em umsegundo momento, foi aprimorado o roteiro de entrevista e aplicadoaos

gerentes dos departamentos, entre eles, o gerente de vendas, de compras, de

estoque e de assistência técnica. O porquêda seleção desses gestores foi devido ao

grau de influência na organização e a partir desta etapa as entrevistasutilizaram o

mesmo roteiro de entrevistapara facilitar acomparação das similaridades e as

dissimilaridades de percepções sobre as competências gerenciais entre os gerentes,

contribuindo para alcançar o objetivo do artigo.

Seguindo a apresentação e análise dos dados, que foram realizadas tendo

como amparo as categorias pré-determinadas sobre o constructo competências


gerenciais, conforme Cardoso (2009), que são: (1) Tomada de decisão e solução de

problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação e

motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)


Trabalho em equipe.

As entrevistas foram gravadas e transcritas literalmente.Utilizou-se da análise

de conteúdo conforme Bardin (2002), passando pelas fases de pré-analise,

exploração de material, interpretação e inferência. A síntese do procedimento

metodológico pode ser observada na Figura 1.

FIGURA 1- Resumo dos Passos e Procedimentos Metodológicos.

Fonte: elaborado pela autora, 2015.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Conforme o gerente geral, umas das primeiras modificações que ocorreu na

organização ALFA foi à departamentalização que propiciou uma maior atenção para

Definição dotema

Escolha daempresa

ReferencialTeórico parte 1

Criação doproblema e do

objetivo

Elaboração do1º Roterio de

Entrevista

Aplicação do 1ºRoteiro de

Entrevista para oproprietário-

fundador

Transcrição eAnálise dosresultados







Trabalho em equipe.










Elaboração do1º Roterio de

Entrevista


Entrevista para oproprietário-

fundador

Transcrição eAnálise dosresultados


Elaboraçãodo 2º Roteirode Entrevista


Entrevista para ogerente Geral

Transcrição eAnálise dosresultaods

Elaboração do3º Roteiro de

Entrevista


Entrevista paraos gerentes

Transcrição eAnálise deresultados

Tratamento eanálise de todos osdados coletados na

pesquisa

Conclusão






Trabalho em equipe.











Entrevista paraos gerentes

Transcrição eAnálise deresultados

Tratamento eanálise de todos osdados coletados na

pesquisa

Conclusão


cada departamento, podendo implantar e medir metas constantemente, aumentando

a qualidade de administrar a empresa como um todo.

Outra mudança significativa foi no estoque, pois o proprietário-fundador

idealizava inaugurar uma loja que conseguiria atender toda a demanda presente e,

consequentemente, um estoque com uma grande variedade de mercadorias, e

agora passou a ser mais organizado com menos volume, possibilitando uma

rotatividade maior de produtos em um ciclo financeiro mais aperfeiçoado. Isso foi

uns dos pontos da organização, identificado na pesquisa. As similaridades e as

dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário-


organizacional foram discutidas separadamente para evidenciar a análise de dados.

4.1 TOMADA DE DECISÃO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Segundo o proprietário-fundador da organização ALFApara ser gerente a

principal competência requerida é a soluções de problemas, pois o proprietário

espera que o gerente solucione os problemas diários da empresa.Segue em sua

fala: “O gerente tem que ter uma habilidade para resolver problemas diariamente, da

melhor maneira possível, todos tem solução se não eles não existiriam”.

Para o gerente geral um problema não resolvido é resultante de uma meta

não alcançada. Dessa forma, ele busca manter o seu foco principal no planejamento

estratégico, porque propícia decisões assertivas em relação à solução de problemas

diários.

De acordo com o gerente de vendas, a sua persistência e perfeccionismo são

suas habilidades principais para desenvolver sua função na organização, que é

fundamental para auxiliar os vendedores em relação aos clientes, dando suporte nas

negociações e nos fechamentos de vendas e nos outros departamentos ajudando a

resolver problemas que vão surgindo durante os processos rotineiros.

Conforme o gerente de compras, “ele vive a empresa” e independente de

qualquer setor ele está presente para se entregar e solucionar problemas, sendo

assim ele colabora para a empresaalcançar os objetivos.

O gerente de estoque indicou que inicialmente ele procura entender o que a

empresa espera dele,“primeiro é entender o que a empresa quer, fica mais fácil para

colocar em prática [..]” Depois ele toma as decisões necessárias para a função


requerida, solucionando e desenvolvendo o seu trabalho, sendo responsável pelo

recebimento, triagem, armazenamento e expedição de mercadorias.

A gerente de assistência técnica ressaltou que para tomar as decisões

precisas e solucionar os problemas ela estabelece metas, e atribui o seu cargo como

algo abrangente que não deve apenas se prender a sua função, deve ser

participativa auxiliando os colaboradores nos momentos que eles

precisarem.Apresentou na sua fala:“[...] então quem está na ponta não pode se prender somente em sua

função, aonde o colaborador precisar tem que ajudar, eu particularmente

vou na meta, ligando para os clientes, mantendo o contato [...]’’

O autor Cardoso (2009) sintetizou em seu estudo que Tomada de decisão e

solução de problemas realiza-se com base no conhecimento da área e função,

aproveitando o tempo certo para tomar as decisões.

4.2 AUTODESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM

O proprietário-fundador mencionou que a empresa possui dificuldades em sua

gestão e para ocorrer o processo de autodesenvolvimento e aprendizagem a

organização realiza capacitações para a diretoria e para os colaboradores, indicou

que:“Estamos fazendo um curso emgestão, tentando também capacitar a nossa

equipe com treinamentos. Não estamos satisfeitos! Ainda temos muita

dificuldade na área de gestão”.

Para o gerente geralo autodesenvolvimento e aprendizagem ocorrem, por

meio, de programas motivacionais ressalta que:“Temos também um método interessante o cumbuca, para fazer a gestão

do estoque. Primeiro começo a trabalhar com as ideias da cumbuca com os

lideres do estoque, muito deles não tem liderança, eu chamo eles para a

reunião e vamos trabalhar! Eles percebem que estão construindo é muito

mais motivacional [...]”

E também explicouque por meio, de um planejamento estratégico desenvolve

treinamentos com os colaboradores. Inicialmente são mecanismos de capacitações


planejadas, depois são colocados em prática e articulou que “ [...] não sei como

ensinar uma pessoa que não seja na prática para ela aprender [...]”.

E o gerente de vendas foca em alguns fatores principais, entre eles, ter

postura e comprometimento perante o seu serviço, seguido de cobranças contínuas

para ele mesmo e para a sua equipe, corrigindo erros, revendo os pontos positivos e

negativos e fazendo cursos.

Com uma experiência diferencia dos outros gerentes, o de compras que antes

trabalhava na filial da empresa ALFA no setor de vendas, e foi transferido para a

empresa matriz para o setor de compras, por isso teve que se autodesenvolver para

se adaptar ao novo departamento, salientou conforme o fragmento:“[...] então eu tive

que me adaptar eu tive que mudar meu jeito de pensar para estar aqui hoje [...]”

O outro entrevistado atuante como o gerente de estoque citou que: “para mim

eu procuro sempre esta me aperfeiçoando, acho que nunca pode ficar parado, por

mais que você já sabe”. Desta forma, ele procura alternativas de

autodesenvolvimento e aprendizagem.

A gerente de assistência técnica participa de cursos e palestras que a

empresa oferece e outras capacitações externas da organização.

Da análise das entrevistas, pode-se observar a percepção por parte dos

respondentes quanto à competência autodesenvolvimento e aprendizagem que

pode ser reforçado por Ruas (2000, p. 6) quando indica que “[...] competências

gerenciais exigem mudanças mais profundas nas pessoas e nos grupos e que essa

mudança vai transitar por um autêntico processo de aprendizado”.

4.3 DETERMINAÇÃO E MOTIVAÇÃO

O gestor proprietário-fundador transpareceu a sua determinação e motivação,

dando exemplos, do seu espírito de empreendedor sempre buscando aprender mais

e procurando novos caminhos para satisfazer os seus clientes.

Apontou o gerente geral queas metas são desafiadoras para ele, portanto a

sua determinação e motivação advêm do anseio em cumpri-las. O gerente de

vendas tende a não cometer erros por meio de sua postura que se torna

motivacional para sempre estar aprimorando o seu trabalho.

Segundo o gerente de compras, sua determinação e motivação é oriunda da

entrega total para a sua vivência na organização. O gerente de estoque procura está


com a mente aberta e não fechada para se motivar e adaptar com as mudanças

rotineiras. Argumentou em sua resposta que: “[...] ter uma visão ampla não fechada

[...]”

A Motivação e a determinação da gerente de assistência técnica possibilita

que ela trabalhe todos os dias como se fosse o primeiro, não deixando cair na rotina.

Ela ressaltou no fragmento que: “[...] eu procuro a cada dia trabalhar como se fosse

o primeiro [...]”

Cardoso (2009), exemplificou determinação e motivação mantendo o

otimismo nas atividades organizacionais, procurando tentar de novo quando as

coisas não saem certo e fazer dos obstáculos motivação para cumprir as metas.

4.4 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Para o gerente geral ao solucionar dificuldades ele precisa desenvolve

alternativas inesperadas para não impedir o crescimento organizacional e realizou a

implantação de projetos inovadores que trouxeram bons resultados organizacionais.

Mencionou que:

“foi desenvolvido um programa, então eu sou bem objetivo, prático se não

tem recursos vamos fazer com que tem, se não tem a consultoria não

importa vamos fazer, o dia que chegar a consultoria ela corrigi.”

E para Vieira e Garcia (2004) ser competente, por meio da criatividade e

inovação é agir de forma inovadora com o surgimento de novas ocasiões,

destacando o diferencial individual para cada realização, sem repetir as habilidades

do próximo.

4.5 CARREIRA

A competência gerencial Carreira foi identificada somente pelo proprietário-

fundador da organização, desta forma ele como proprietário anseia que seus

colaboradores cresçam profissionalmente e tenham capacidade para solucionar

situações complexas.O conhecimento e o aprendizado são resultantes de todo um

desenvolvimento profissional que advém da experiência adquirida e de treinamentos


realizados no decorrer da carreira e indicou que: “[...] não precisa ter experiência

basta querer aprender [...]”

Streit (2001), a posição profissional demonstra a capacitação do indivíduo e

pode-se encontrar também, os quesitos principais para o desenvolvimento no

trabalho. Sendo assim acentuando a carreiracomo uma competência gerencial.

4.6 PERSONALIDADE

O proprietário-fundador argumentou que apesar do trabalho dos gerentes,

quem norteia todas as orientações é ele, demonstrando a sua personalidadeem ser

participativo nas principais atividades organizacionais. Acrescentou em sua fala que:

“[...] meus dois filhos participa um é diretor comercial e outro de vendas, um

administrativo e outro de vendas e eu o pai de tudo [...]”

O mesmo explicou que a falta de maturidade restringe a percepção

empresarial e pode ser formada por meio da experiência empresarial. De acordo

com o proprietário-fundador: “[...] os jovens são muito imaturos, mexer com pessoas

é difícil. tem que ter percepção e chão de loja [...]”

Os autores Fleury e Fleury (2004) indicaram que a personalidade e

inteligência são características individuais que formam o conceito de competência,

por meio de pensamentos que formam uma união de conhecimentos, habilidades e

atitudes que comprovam o sucesso ao desempenhar as atividades.

4.7PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO

O gerente geral,do estoque e a gerente, de assistência técnica explicaram

que este critério vem aumentando após o processo de sucessão que esta

ocorrendo, resultante do requerimento de uma maior responsabilidade nos setores

que se tornaram mais organizados.

Com maior propriedade, o gerente geral em seu trabalho mencionou os

diversos tipos de planejamentos. O mesmo auxilia diretamente nas transformações

necessárias para todo o processo de sucessão.

Acrescentou que uma entre as competências gerenciais principais para

desenvolver o seu trabalho com sucesso é o planejamento e a organização, pois


explicou que é difícil conseguir alcançar os objetivos empresariais sem antes ocorrer

todo um planejamento com auxílio das metas. Para ele todas as suas atividades são

planejadas e depois colocadas em prática, consequentemente esta

competênciaacentuou-se com o processo de sucessão.

O gerente geralindicouque planejamento e organização é a competência

gerencial necessária para o processo de sucessão. Segue o fragmento:“[...] o foco tem que ser nas metas e planejamento, quando fala em

administração fala-se em metas e planejamento, porque tem que planejar

aonde quer chegar e como vai chegar.E o processo de sucessão esta

ocorrendo oficialmente há apenas alguns meses, mas informalmentehá uns

dois anos com a orientação de uma empresa de consultoria de Cuiabá [...]”

A gerente de assistência técnica indicou que a organização do seu

departamento aumentou após o processo de sucessão, devido às cobranças dos

gestores sucessores e destacou um décimo quarto salário que se torna motivacional

para o seu setor se manter mais organizado e planejado.

Em seguida o gerente de estoque apontou o planejamento e organização do

setor por meio dos pequenos atos entre a sua equipe, entre eles, as mudanças na

forma de transportar as mercadorias do estoque. Ressaltou que antes havia uma

desorganização maior no departamento, todavia com a contratação de novos

colaboradores houve a correção dos fatores de desordem no departamento.

Segundo Feuerschütte e Godoi (2011, p.327), “os modelos de competências

gerenciais são propostas que apresentam um amplo escopo de reflexões acerca das

necessidades de planejamento [...]”.

4.8 PERSUASÃO E NEGOCIAÇÃO

O gerente geral salientou que para os colaboradores realizarem suas tarefas

conforme a empresarequer, é necessária boa comunicação para os funcionários

entenderem o que a organização espera deles e, principalmente, no processo de

sucessão que esta acontecendo, portanto destacando a persuasão entre os

gestores e colaboradores que, consequentemente, resultaria em negociações

assertivas entre os funcionários e os clientes. Conforme o gerente geral segue o

fragmento:“do processo de sucessão os funcionários estão cientes sim, mas isso tem

que partir da diretoria, eles têm que comunicar. Tem que entender que a


comunicação é importante,a meu ver para os funcionários não esta bem

comunicado não! Para mim sim,porque eu participo das reuniões com a

diretoria.”

O proprietário-fundador ressaltou que a comunicação tem que ser agradável

de uma forma que consiga persuadir os colaboradores para desenvolver suas

funções, então seguindo a mesma percepção do gerente geral. E também apontou

que seus vendedores são “consultores de vendas”, pois eles precisam identificar o

que os clientes desejam e conseguir suprir a vontade deles. E também mencionou

que: “[...] o vendedor é um consultor de vendas ele precisa identificar o que o cliente

precisa e tratar o seu cliente como se ele tivesse entrado pela primeira vez na loja

[...]”

O gerente de vendas, conforme seu perfeccionismo participa de vários

fechamentos de negociações na empresa ALFA, buscando ser criterioso e dando

um suporte quando é chamado para auxiliar e explicou de acordo com sua fala que:

“[...] dou suporte nas negociações, no fechamento de vendas [...]”

Conforme o gerente de compras ele faz todas as negociações para a compra

das mercadorias, se ocorrer um imprevisto e algo sair errado as consequências são

refletidas em toda a organização, então ele se cobra constantemente e procura não

realizar erros. Segundo o mesmo, segue o fragmento: “[...] porque se você errar aqui

todo o processo se torna errado da quí para frente, por exemplo, se eu for comprar

uma mercadoria com o volume e preço errado vai sobrar lá na frente, lá na ponta

[...]”

Cardoso (2009) refere-se a persuasão e negociação ser eficaz nas

negociações que são estabelecidas no quotidiano e conseguir apoio às ideias por

meio do envolvimento de outras pessoas erepresentar bem a organização.

4.9LIDERANÇA

A competência gerencial (9) Liderança é trabalhada de uma forma

“estratégica” pelos gerentes. Mesmo que não seja completamente evidente a

sucessão familiar entre o gerente de vendas, de compras, de estoque e para a

gerente de assistência técnica, o “liderar” de cada um caminha seguindo as

adaptações necessárias para o processo de mudança organizacional. Um exemplo


disso é o aumento do planejamento e organização no estoque, os programas

motivacionais e a avaliação constante das metas empresariais.

Esta competência foi identificada entre o proprietário-fundador e todos os

gerentes que trabalham diretamente com sua equipe. Ela é utilizada para liderar os

colaboradores para desempenhar as suas atividades organizacionais, o gerente de

compras não trabalha liderando uma equipe, entretanto ele usa a sua liderança para

realizar as compras com os fornecedores de forma assertiva conforme a

organização.

O proprietário-fundador ressalta em sua fala que: “[...] liderar pessoas é

conquistar [...]” e continuou indicando conforme o fragmento que: “[...] tem que ser

muito psicólogo, saber colocar, ter ética [...]”

O autor Gil (1994) apontou que a liderança é uma das mais significantes

influências para o desempenho das pessoas, sendo assim indicando a eficácia do

gerente.

4.10 TRABALHO EM EQUIPE

Por meio do acompanhamento e do suporte o gerente de vendas orienta e

trabalha juntamente com sua equipe sendo participativo com todos os envolvidos na

busca para alcançar os objetivos organizacionais, sendo que o processo ocorre

desde a solução dos problemas diários até os fechamentos de vendas e revendo o

que propiciou bons resultados e má influência. Ressaltou em sua fala que: “[...] eu e

o pessoal trabalhamos vendo o que foi legal o que não foi legal, oque tem má

influencia mesmo [...]”

O gerente de estoque destaca o trabalho em equipe em todos os momentos

para o gerenciamento do seu setor. Inicialmente ele transmite para os colaboradores

o que deve ser realizado, seguido das atividades de recebimento, triagem e

armazenamento. Todas essas funções são concretizadas em equipe para conseguir

o bom funcionamento do departamento.E apontou segundo o fragmento que: “[...]

tento entender a empresa para passar para equipe.”

Apontou Dubrin (2003) que o trabalho em equipe possibilita aos envolvidos

trabalhar eficazmente visando à mudança do comportamento organizacional.


Além das competências sugeridas por Cardoso (2009),neste estudo foi

identificada a competência gerencial gestão de pessoas.

4.10 GESTÃO DE PESSOAS

A competência gerencial (11) Gestão de Pessoas foi a categoria encontrada e

acrescentada no estudo, conforme as respostas dos entrevistados. Desde a primeira

entrevista com o fundador da organização ALFA, esta temática é de relevância para

o anseio do gestor em “passar” o seu cargo para os sucessores. O proprietário-

fundador acredita que saber lidar com as pessoas é fundamental para o crescimento

da organização, pois precisa de profissionais que sabem conquistar os demais para

a concretização das tarefas e problemas diários.

A competência gestão de pessoas foi salientada pelo proprietário-fundador

pelos gerentes geral, de vendas e do estoque. O gerente geral segue a percepção

do proprietário-fundador de que os gestores têm que saber “lidar com as pessoas” e

alocá-las para suas determinadas funções aonde o desenvolvimento profissional

seja destacado.

O proprietário-fundador segue a percepção que gestão de pessoas, além

liderar as pessoas, também é uma forma de conquistar os colaboradores. Ter

conhecimento para ensinar todos os métodos e práticas organizacionais da empresa

ALFA de uma forma que seja motivacional, então se torna mais difícil encontrar

lideres que coloquem em prática a gestão de pessoas esperada pelo proprietário-

fundador. Conforme o fragmento “[...] são tantas deficiências, tem que entender o

seguinte as pessoas não estão preparadas, não tem gestão de pessoas [...]” Pode-

se inferir a importância desta competência.

O gerente de vendas faz todo um processo de gestão de sua equipe,

auxiliandojuntamente com os seus subordinados desde a compra até o fechamento

de pedidos, acentuando como deve ocorrer todo o processo e verificando as

habilidades das pessoas do seu departamento em relação o que a empresa almeja.

Para o gerente de estoque deve-se trabalhar de uma forma assertiva, por isso

ele desenvolve toda uma gestão com a sua equipe, liderando e ensinando o que é

necessário para o bom funcionamento de seu departamento e os erros se tornam


uma forma de aprendizado.Ele ressalta a gestão de pessoas como uma das

competências mais essenciais para o seu departamento.

Conforme indicação de Machado (2003) quanto à urgência de aproveitar os

talentos e competências humanas, as falas dos entrevistados corroboram com esta

visão. A influência do gestor se torna importante para esse processo, pois

juntamente com a gestão de pessoas direcionam-se as habilidades das pessoas

para conseguir obter resultados necessários para a sobrevivência e

desenvolvimento da organização. Um resumo de todas competências identificadas

neste estudo esta evidenciadono Quadro 1.

QUADRO 1- Resumo de Competências Gerenciais identificadasno Estudo.


Tomada de decisão e solução de problemasIdentificar e realizar a solução de problemas diários. Autonomia de decidir os melhores caminhos a serem percorridos na organização.Autodesenvolvimento e aprendizagemBuscar desenvolver-se com os erros e acertos para minimizar as falhas. Aprendizado para as mudanças e necessidades da empresa.Determinação e motivaçãoTer "animação" para se entregar às atividade. Trabalhar todos os dias como se fossem o primeiro, sempre buscando novas perspectivasCriatividade e inovaçãoDesenvolver alternativas diferenciadas para resolver situações inesperadas não deixando o obstáculo impedir o crescimento organizacional.CarreiraIdentificar os pontos principais para o desenvolvimento da carreira e desenvolvê-los em busca do crescimento profissional.PersonalidadeTer autonomia e capacidade individual para resolver situações difíceis estabelecendo a percepção assertiva para a solução mais viável.Planejamento e organizaçãoDesenvolver planos e metas para garantir bons resultados nas tarefas organizacionais.Persuasão e negociaçãoPoder de comunicação durante a prática organizacional. Facilidade de envolvimento com as pessoas com eficácia nas negociações.LiderançaEstabelecer uma voz de comando para transmitir os objetivos necessários para a realização dos objetivos organizacionais.Trabalho em equipeCooperação gestor e colaboradores agregando valor nas atividades organizacionais por meio da equipe de trabalho.Gestão de PessoasSaber lidar com os colaboradores, compreender as suas competências e alocá-las para serem exercidas nas funções correspondentes.


A percepção dos gestores está sintetizada no Quadro 2, onde o “x” indica

similaridade.

QUADRO 2- Síntese das similaridades e as dissimilaridades sobre percepções de

competências gerências entre o proprietário fundador e os gerentes.

Tomada de decisão e solução de problemas x x x x x xAutodesenvolvimento e aprendizagem x x x x x xDeterminação e motivação x x x x x xCriatividade e inovação xCarreira xPersonalidade xPlanejamento e organização x x xPersuasão e negociação x x x xLiderança x x x x x xTrabalho em equipe x xGestão de Pessoas x x x x

GerentesAssitênciaTécnica

ProprietárioFundador

Competências GerenciaisGeral Vendas Compras Estoque


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Evidenciando que o artigo teve como objetivocomparar as similaridades e as

dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário


organizacional, entende-se tê-lo alcançado. Os construtos apresentados no presente

estudo retratam os elos entre a revisão literária e a pesquisa qualitativa realizada na

organização ALFA, salientando a relação entre a teoria e a prática organizacional.

As competências gerenciais (1) Tomada de decisão e Solução de

problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem e (3) Determinação e

motivação foram às competências similaresa todos os gestores, esão colocadas em

prática diariamente. Todavia, ressalta-se a falta de percepção dos gerentes em

relação à sucessão familiar que está acontecendo, com exceção do gerente geral

que está participando diretamente em todo o processo.

Pode-se salientar que essa falta de percepção quanto à mudança

organizacional ocorre devido à tranquilidade que está acontecendoà sucessão

familiar, possibilitando uma adaptação suave ao novo contexto. Entre os principais


motivos que influenciam na estabilidade do processo de sucessão é a presença

marcante do proprietário-fundador e os sucessores nas principais atividades

decisórias da empresa.

A interação do proprietário-fundador com os sucessores ocorre em reuniões

periódicas e propicia um ciclo de aprendizado continuo sobre o que é necessário

para dar continuidade à organização ALFA. Conforme o gerente de compras e o

gerente geral os sucessores possuem ideias inovadoras, mas em contrapartida o

fundadorpossui uma postura mais “humanizada” e conservadora, independente das

diferenças, os pensamentos são alinhados e colocados em prática por meio do

planejamento estratégico.

Ao término do artigo observa-se que o processo de sucessão familiar vem

acontecendo de uma forma natural resultante em mudanças que foram trabalhadas

aos poucos entre a diretoria e os colaboradores, sendo assim ocorrendo de uma

forma não impactante e significante para a construção do presente e do futuro

organizacional.

O estudo apresenta como limitação anão realização de entrevista com os

sucessores do proprietário-fundador, tendo em vista a indisponibilidade de agenda

por estarem atuando na filial da empresa. Apesar disso, o objetivo da pesquisa foi

alcançado.

A discussão das percepções dos gestores sobre competências gerenciais em

uma empresa familiar em um processo de sucessão organizacional revelou

similaridades e dissimilaridades que podem ser resultado de um ciclo de

aprendizagem, mas que também podem contribuir para o desenvolvimento da

organização pesquisada.

É relevante acentuar que na literatura não foi possível encontrar estudos

envolvendo as três temáticas aqui discutidas, simultaneamente, tendo como foco as

competências gerenciais, por isso considera-se este estudo como um diferencial. As

competências discutidas a partir do referencial teórico aliado à competência

gerencial Gestão de Pessoas é outra contribuição do artigo, pois essa categoria não

foi encontrada em estudos anteriores sendo tratada como competência gerencial, e

nesse artigo foi identificada como fundamentação para o processo de sucessão

familiar.

Desta forma, há a possibilidade de se realizar estudos futuros nessa mesma

organização ou em outras com características similares, comparando os resultados


e as categorias salientadas neste estudo avançando assim no conhecimento

acadêmico e prático.

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