AS MELHORES IDEIAS SÃO ESTÚPIDAS - PDF Leyapdf.leya.com/2012/Apr/as_melhores_ideias_sao_estupidas_ntql.pdf · O que têm em comum a Cisco, ... A resposta reside no entendimento

Stephen M. Shapiro

AS MELHORES IDEIASSÃO ESTÚPIDAS

40 Formas de Vencer a Inovação da Concorrência

TraduçãoJosé Vala Roberto

1494 – A DISPUTA FAMILIAR NA PENÍNSULA IBÉRICA QUE DIVIDIU O MUNDO

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ÍNDICE

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

VISÃO GERAL Inovar o seu modo de inovar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Conselho 1A não sobrevivência dos mais aptos – a sobrevivência dos adaptáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Conselho 2Como evitar ser uma maravilha de um só êxito . . . . . . . . . . . . 26

Conselho 3Pedir ideias é má ideia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Conselho 4Não pense fora do contexto, descubra um contexto melhor . . 34

Conselho 5A competência é inimiga da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

PROCESSOInovação orientada pelo desafio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Conselho 6A diferença entre um oleoduto e um esgoto é o que flui no seu interior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Conselho 7O princípio de Goldilocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Conselho 8O sabe-tudo não existe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Conselho 9O que levou Edison a enganar-se sobre a inovação . . . . . . . . . . . . 60

Conselho 10O que têm em comum a Cisco, a LG Electronics e a GE como «American Idol»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Conselho 11Competir ou não competir, eis a questão . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Conselho 12As multidões são melhores a eliminar os falhados do que a escolher os vencedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ESTRATÉGIAEstratégia de inovação e clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Conselho 13As lições de Indiana Jones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Conselho 14A sua pesquisa de mercado não serve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Conselho 15Seja a Aspirina para as dores dos seus clientes . . . . . . . . . . . . . 88

Conselho 16Inove onde é diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Conselho 17Já reparou como «um tamanho universal» não serve realmente a todos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Conselho 18As melhores práticas são (por vezes) estúpidas . . . . . . . . . . . . 102

Conselho 19Simplificar é a melhor inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

AVALIAÇÕESAvaliações de inovação e motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Conselho 20Motivar como Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

STEPHEN R. BOWN

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Conselho 21Terá aquilo que medir, mas obterá o que pretende? . . . . . . . . . . 116

Conselho 22O paradoxo do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Conselho 23A pressão dos prazos mata a criatividade . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Conselho 24Falhar é sempre uma opção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Conselho 25Veja o mundo com outras lentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

PESSOASOrganização, liderança e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Conselho 26Contrate pessoas de quem não gosta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Conselho 27Porque são as pirâmides uma das sete maravilhas? . . . . . . . . . . . 144

Conselho 28A filosofia top-down devia ser deixada para os convertíveis . . . . 149

Conselho 29Use o modelo dos reality shows de televisão . . . . . . . . . . . . . . 153

Conselho 30 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ponha os seus trabalhadores do conhecimento a fazerem o trabalho de conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

CRIATIVIDADETécnicas para estimulação do pensamento criativo . . . . . . . . . . 161

Conselho 31Encoraje os empregados a subirem aos seus pódios . . . . . . . . . 163

Conselho 32A linha reta é a mais curta distância entre dois pontos . . . . . . . 166

Conselho 33Alguém já resolveu o seu problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170


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Conselho 34Adapte o seu produto a um ambiente diferente . . . . . . . . . . . . 175

Conselho 35Não ponha o «não» na i(nÃo)vação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Conselho 36Como tornar possível o impossível? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Conselho 37Experimente ver com os olhos de outros . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Conselho 38A inovação é uma brincadeira de crianças . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Conselho 39Às vezes é lógico ser-se ilógico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Conselho 40Antecipe o que a concorrência irá fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Apêndice ATecnologias que possibilitam a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Apêndice BDescubra o seu estilo de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

STEPHEN M. SHAPIRO

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VISÃO GERAL

Inovar o seu modo de inovar

Antes de nos debruçarmos sobre as competências específicasda inovação, vamos rever alguns conceitos-chave da mesma.Nem todos irão partilhar o meu ponto de vista nesta secção.É natural, pois estes conselhos desafiam a sabedoria conven-cional que domina o pensamento popular. Contudo, a alta taxade insucesso de muitos esforços de inovação diz-nos que estasabordagens convencionais podem, afinal, não ser tão sensatas.Preparado? Vamos começar.

AS MELHORES PRÁTICAS SÃO ESTÚPIDAS

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STEPHEN M. SHAPIRO

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Conselho 1

A não sobrevivência dos mais aptos – a sobrevivência dos adaptáveis

Já ouviu falar nos dois homens que faziam uma caminhadapelas montanhas do Canadá? A história conta que depois de selhes deparar um esfomeado urso-pardo de 300 quilos, um doscaminhantes tira a sua mochila, descalça as botas e começa acalçar as suas sapatilhas de corrida. O outro caminhante olhapara ele e pergunta-lhe: «O que estás a fazer? Não conseguescorrer mais depressa do que um urso!» O primeiro caminhanteresponde: «Eu sei, mas só preciso correr mais depressa doque tu!»

Esta história sublinha a essência da inovação, a qual não tema ver com novos produtos, novos processos, novos serviços,novos modelos de negócio, ou até novas ideias. Tem a vercom ficar um passo à frente da sua concorrência, para não ser«engolido». Enfrentemos os factos, há muitos concorrentes fa-mintos por aí e, quando tentar ultrapassar o urso (o seu atualconcorrente), certamente que vai precisar de ter a certeza deque não está a correr na direção de um crocodilo ou de umtigre (o seu novo concorrente).

A inovação tem a ver com a mudança. Não com uma mu-dança, mas com a mudança contínua. Tem a ver com compe-tência de adaptação, flexibilidade e agilidade.

Considere o seguinte…


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Quando o ritmo da mudança fora da sua organização é maiordo que dentro dela, você irá ser engolido e enfrentar temposdifíceis a procurar manter o seu negócio na linha de água.Como sabe, o ritmo da mudança exterior à sua organização émais rápido do que nunca. A única maneira de sobreviver édeixar de tratar a inovação como um assunto que só se colocauma vez, ela tem de ser um processo contínuo e sem fim. Nomomento em que descansar sobre os seus louros, pode estarcerto de que alguém o vai apanhar antes da próxima curva.

Contudo, a história dos dois caminhantes não acaba com oprimeiro deles a dizer «só preciso correr mais depressa do quetu!». Continua com o segundo a dizer: «Avança e experimenta»,ao mesmo tempo que fica perfeitamente imóvel enquanto oprimeiro arranca. O segundo caminhante sorri porque sabe queos ursos têm uma visão deficiente e só caçam a presa que foge.O primeiro acaba por ser comido e o segundo reflete sobre aimportância de compreender os hábitos de caça dos grandescarnívoros… e de escolher sabiamente os amigos.

A moral da história é que, embora as organizações queiramacelerar os seus esforços de inovação e andar mais depressa,correr na direção errada pode, na realidade, atrasá-las e consu-mir inutilmente recursos valiosos. Em vez disso, aja delibera-damente. Saiba que vai melhorar o seu negócio. Compreendao mercado e aproveite as energias da sua organização, concen-trando-se naquilo que é mais importante.

E, claro, selecione sensatamente os seus amigos e colegas.As pessoas que escolher como parceiros da sua inovação sãouma parte importante da sua estratégia.

Então o que pode fazer a sua organização para não ser engo-lida pela concorrência?

STEPHEN M. SHAPIRO

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OS TRÊS NÍVEIS DA INOVAÇÃO

A resposta reside no entendimento básico dos três níveis dainovação:

NÍVEL 1 – A INOVAÇÃO COMO UM ACONTECIMENTO: É aqui que se encon-tra a maior parte das empresas. Realizam sessões de brainstor-ming ou concursos de geração de ideias. Se for produzida umaboa ideia, é acrescentado algum valor à organização. Em algunscasos, a ideia pode até conduzir a um valor tremendo (como ainvenção das notas autocolantes Post-it™ da 3M). No entanto,há geralmente uma enorme quantidade de trabalho que é pre-ciso fazer entre a geração da ideia e a sua realização.

NÍVEL 2 – A INOVAÇÃO COMO COMPETÊNCIA: Este é o nível seguinte emsofisticação. A organização lança as estruturas e os processospara definir problemas, gerar e avaliar soluções e desenvolverplanos de ação para implantar essas soluções. O resultado é umproduto final realista baseado num desafio ou oportunidadeorganizacional.

AS MELHORES IDEIAS SÃO ESTÚPIDAS

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NÍVEL 3 – A INOVAÇÃO COMO SISTEMA: O nível fundamental envolvea criação de um ambiente em que a inovação esteja embutidaem tudo o que se faz. Tanto ao nível do acontecimento comoda competência, a inovação tende a ser reativa e discreta. É algoseparada do negócio. Com a inovação embutida, as pessoas ino-vam não apenas para lidar com os «problemas ou desafios» quese lhes apresentam, mas com tudo o que fazem. Continua-mente, por vezes até radicalmente, aperfeiçoam os seus produ-tos, processos e organizações, o que cria um valor exponencialcontínuo.

Por onde começar?O primeiro passo é criar um ambiente em que a criatividade

seja encorajada e as soluções adotadas em resposta a desafiosespecíficos. Este é o nível dois: a inovação como competênciae como processo que pode repetir-se. De facto, uma grandeparte deste livro é dedicada a ajudar as organizações a alcança-rem aquele nível. Uma vez conseguido este desiderato, podemais facilmente passar à inovação como um sistema: o cálicesagrado da inovação.

Com demasiada frequência, as organizações proporcionamaos empregados cursos de criatividade. Quando eles regressam,vêm entusiasmados sobre a geração de ideias. Lamentavel-mente, são confrontados com um ambiente que sufoca a cria-tividade e a inovação. É-lhes dito que se mantenham cabisbaixose de boca fechada. Não há um veículo para aproveitar as suasnovas energias criativas e eles ficam descontentes e frustrados.Passa então a existir um problema moral ainda maior. As ideiascriativas sem um ambiente que encoraje a inovação levam aodescontentamento do empregado. É preciso dar uma voltacompleta na direção da cultura da inovação antes de os empre-gados receberem treino para se tornarem pensadores criativos.

STEPHEN M. SHAPIRO

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Embora as pessoas acreditem em Darwin quando ele afir-mou que são os mais aptos que sobrevivem, a sua perspetivade «seleção natural» era a de que não é a forma física, mas sima competência de adaptação, que é crítica.

Este é o objetivo da inovação. A organização mais inteligentenão sobreviverá, a empresa com mais dinheiro pode facilmentecair em desgraça, mas a organização que se adapta e evolui pararesponder às condições de um mercado em permanente mu-dança irá prosperar no longo prazo.


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Quando o ritmo da mudança exterior à sua organização é maior do

que dentro dela, você irá ser engolido.

Conselho 2

Como evitar ser uma maravilha de um só êxito

Conhece as bandas Lipps, Inc., Sugarhill Gang, ou Hadaway?Talvez conheça a canção que cada um destes grupos musicaistornou famosa: Funkytown, Rapper’s Delight e What Is Love,respetivamente. Estes artistas foram «maravilhas de um sóêxito». Subiram ao topo das tabelas musicais uma vez e nuncamais ninguém os ouviu.

Isto não é muito diferente do que sucede com muitos ne-gócios. Geram uma boa ideia para ganhar impulso, mas rapi-damente caem em desgraça. O que pode fazer para evitar quea sua organização se transforme numa maravilha de um sóêxito? Assegure que os seus esforços de inovação sejam previ-síveis e sustentáveis, tratando-os como qualquer outra compe-tência na sua empresa.

Como exemplo, pense na competência financeira da sua or-ganização. Possui especialistas capazes (por exemplo: TOC),análises DSO (days sales outstanding), tecnologia de apoio (porexemplo: Oracle ou SAP), processos (por exemplo: para ofecho de contas no final do ano), um responsável (CFO, ou di-retor financeiro) e uma estratégia. A sua competência de ino-vação exige todos estes elementos e mais, incluindo especialistascompetentes, análise de inovação, tecnologias de gestão da ino-vação, um processo de inovação, um responsável pela inovaçãoe uma claramente articulada estratégia.

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Com estas peças no tabuleiro, pode começar a transformara inovação num processo previsível e permanente, em que acriatividade é encorajada transversalmente a toda a organizaçãoe as melhores soluções implantadas. Este é o segundo nívelde inovação descrito no anterior conselho: a inovação comocompetência.

Cinco componentes-chave são exigidos para uma inovaçãode sucesso por longo prazo.

ESTRATÉGIA: É necessária uma estratégia para decidir quando,onde e como a inovação será usada na organização. Muito im-portante: deverá expressar porque quer inovar. Procura antesde mais nada um novo manancial de produtos? Quer servir me-lhor os seus clientes? Tem o objetivo de criar uma organizaçãomais ágil, flexível e adaptável? Para uma dada empresa, o man-tra para a inovação era «2 x 10» – ser um negócio de 2000milhões de dólares em 2010. Isto tornou claro para todos osempregados a razão por que era necessária a inovação e o quesignificava apresentar ideias inovadoras. Uma outra companhiaestá exclusivamente focada nos seus clientes, com o mantra


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ESTRATÉGIA E CLIENTES

ANÁLISES E MOTIVAÇÃO

PESSOAL

PROCESSO

TECNOLOGIA

«A inovação é algo que torna mais agradável a vida dos nossosclientes.»

AVALIAÇÕES: A inovação, como qualquer outra competência, pre-cisa de ser mensurável e avaliada, e irá querer calcular o seucaudal de inovação. Quem deve ser avaliado? Que tipo de ava-liações deve ser usado? Como poderá medir valores menos tan-gíveis, como a adaptabilidade? Como irá relacionar a inovaçãocom os efeitos e resultados globais do negócio?

PESSOAL: Os seus colaboradores são a sua cultura. Se pretendeuma cultura de inovação, eles devem assumir ações, valores,convicções, aptidões e linguagem consistentes com este obje-tivo. Todos, a qualquer nível, devem considerar os pontos devista divergentes. A criatividade deve ser encorajada e valori-zada. Vai precisar de pôr em prática os modelos certos deorganização e liderança.

PROCESSO: A inovação exige um modelo end-to-end (de extremoa extremo) para apontar, gerar, selecionar e implementar so-luções inovadoras. Como irá descobrir, o processo de inovaçãorecomendado é aquele que começa com um desafio e terminacom a geração de valor para a organização.

TECNOLOGIA: As empresas inovadoras usam ferramentas de cola-boração para permitir a comunicação entre os empregados,clientes, fornecedores e especialistas externos. As soluções sãoencontradas de forma a facilitar a disseminação e a replicaçãodo pensamento criativo. Estas tecnologias facilitam a comuni-cação a todos os níveis, em todas as organizações e em todosos ambientes de negócio.

STEPHEN M. SHAPIRO

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Irá reparar que, na sua maior parte, este livro está organi-zado em redor de cada um destes componentes, providen-ciando um ainda maior nível de detalhe sobre como implantaruma competência de inovação na sua empresa.

Desde há muito, a inovação tem sido relegada para os recan-tos mais escuros dos departamentos de pesquisa e desenvolvi-mento (R&D) e para as salas de reuniões de bem-intencionadosbrainstormers, mas agora é tempo de a trazer para a vanguardado seu negócio. É tempo de fazer da inovação uma competênciacom o mesmo nível e estatuto das finanças, vendas ou marke-ting. Ao fazer isto, estará a evitar que os seus esforços de inova-ção se transformem numa maravilha de um só êxito.


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Desde há muito, a inovação tem sido relegada para os recantos mais

escuros dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento (R&D) e

para as salas de reuniões de bem-intencionados brainstormers, mas

agora é tempo de a trazer para a vanguarda do seu negócio.

Conselho 3

Pedir ideias é má ideia

Um grande banco europeu de retalho que sofria a erosão da suaquota de mercado pensou que tinha uma grande ideia para re-solver este problema emergente. Os seus executivos decidiramrecolher contributos de todos os empregados sobre formas deaperfeiçoar e aumentar o negócio. Para poderem analisar essasideias, criaram uma caixa de sugestões eletrónica para toda a em-presa. Acreditavam que tal os ajudaria a aceder a inovações aindanão descobertas. Parece uma excelente ideia, certo? Errado!

Receberam milhares de ideias. Os avaliadores analisaram-nastodas e, no fim, nenhuma foi aproveitada. Todo o programa deinovação do banco durou um total de 18 meses, ao fim dosquais foi encerrado e considerado como um enorme fracasso.

Na tentativa de serem mais inovadoras, muitas empresas co-meçam por pedir ideias aos seus empregados, o que é uma máideia! As ideias que aparecem tendem a ser impraticáveis e debaixo valor e acabam apenas por gerar uma enorme confusãoimprodutiva no sistema.

Isto aponta para uma das mais importantes, ainda que su-bestimadas, avaliações no processo de inovação: a da «relaçãosinal-ruído», um termo de engenharia usado para quantificar ograu de afetação do sinal pelo ruído. Por exemplo, numa gra-vação áudio, o sinal é a música e o ruído é qualquer som defundo. Uma relação maior indica um sinal superior ao ruído,

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que é o objetivo final. Muitos foros de discussão online usameste termo para descrever a relação entre informação útil e in-formação spam, ou falsa e irrelevante.

Este mais recente uso do termo é o que melhor se aplica àinovação.

Nesta, o sinal é composto de soluções que são aplicadas egeram valor. O ruído é feito de todas as ideias que nunca dãofruto e de sugestões inúteis, sem importância e que não geramvalor.

Para aumentar a relação sinal-ruído da sua inovação, a pri-meira coisa que tem de fazer é deixar de pedir ideias.

As caixas de sugestões estão atulhadas de ruído e o temponecessário para examinar más ideias até chegar ao ouro é de-masiado. Mesmo quando encontra uma boa sugestão, o esforçoexigido para motivar as tropas na implantação da ideia podeser bastante significativo.

No rescaldo dos esforços de inovação do banco, foi-me pe-dido que fizesse uma apreciação post mortem sobre o que tinhacorrido mal. Ao analisar as ideias submetidas, verifiquei quepodiam ser classificadas em três grandes grupos:

INÚTEIS: Uma grande percentagem das ideias não merecia clara-mente ser seguida. Não eram novas ou tinham fraquíssima pos-sibilidade de gerar retorno sobre o investimento (ROI). Poderiahaver fragmentos de alguma utilidade entre estas sugestões,que não foram aproveitados. Contudo, a energia exigida paraos alimentar não valeria provavelmente o esforço.

FALSAS NEGATIVAS: Estas eram boas ideias, mas por qualquer razãoos avaliadores não as consideraram. Parte do problema tevea ver com a parcialidade dos avaliadores e, outras vezes, ficoua dever-se à falta de conhecimentos por parte destes. Muitas


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vezes estas ideias foram desprezadas porque não estavam com-pletamente desenvolvidas, tornando difícil a sua correta ava-liação.

BOAS IDEIAS, SEM CASA: Esta foi a mais desconcertante categoria.Eram boas ideias, de que os avaliadores gostaram, mas infeliz-mente não havia um lar organizacional ou uma estratégia quepudesse abrigá-las e, portanto, implantá-las. Consequente-mente, murcharam na vinha e nunca foram usadas. Nunca con-seguiram os fundos ou os recursos necessários para passaremao nível seguinte.

A experiência deste banco não é única entre as organizações.Uma muito conhecida companhia de software teve uma «ideia--programa» que gerou dezenas de milhares de sugestões. Menosde uma dúzia provou ter algum valor e o programa foi inteira-mente para o cesto dos papéis.

Um grande retalhista é conhecido por manter um concursoanual muito anunciado, em que os empregados (e em algunscasos os clientes) submetem ideias para novos produtos.O vencedor conquista um cheque bem «gordo» e a companhiaimplanta a melhor ideia. Indaguei o responsável deste pro-grama sobre o seu sucesso. Ele pensou por um momento e res-pondeu: «É um sucesso em relações públicas, mas um fracassocomercial.» O concurso provocava ruído nos média, mas ne-nhum dos novos produtos gerou um retorno positivo sobre oinvestimento.

Enquanto os concursos de ideias não geravam bons resulta-dos finais para a companhia, os programas que se centravamna abordagem de oportunidades específicas de aperfeiçoa-mento de produtos eram um enorme sucesso comercial.O facto de esta empresa ter recentemente deixado de realizar

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o seu concurso anual de ideias permite-nos ter a noção do baixovalor que aquelas ideias inovadoras geraram para a empresa.

O outro problema que se coloca ao pedir ideias é o de quenão existe nível de avaliação do seu custo. Porque as pessoastendem a desenvolver ideias durante o seu próprio tempo, nãohá métodos de rastreio que permitam calcular quanta energiaé investida na geração de ideias. Se as encorajar, estará prova-velmente a gastar muito mais dinheiro nessas iniciativas do quejá imaginou. Pode conseguir medir o ROI de uma determinadaideia vencedora, mas é difícil determinar o de todo o seu pro-grama para colher ideias. Não há maneira de saber quantotempo foi gasto nos milhares delas, inúteis que nunca veem aluz do dia.

A minha sugestão? Livre-se da sua caixa de sugestões!As organizações enamoram-se frequentemente pela recolha

de grande número de ideias junto dos empregados e clientes.E, embora isto possa ser bom para o moral do empregado, sepersistir neste caminho a sua organização precisa de assegurara implantação de ideias suficientes, para manter o entusiasmoem alta. Infelizmente, a falta de tração que muitas plataformasde ideias adquirem afeta o moral e deixa as organizações commuito trabalho extra.

Se tiver um conjunto infinito de recursos, tempo e dinheiro,então a abordagem orientada pelas ideias pode ser útil paradescobrir os tesouros escondidos.

Contudo, por vezes, a melhor ideia é deixar de pedir ideias.


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Uma das mais importantes, ainda que subestimadas, avaliações no

processo de inovação é a da «relação sinal-ruído».

Conselho 4

Não pense fora do contexto, descubra um contexto melhor

Os dirigentes das organizações usam frequentemente a expres-são think outside the box (pensar fora do contexto) quandoquerem incentivar os seus empregados a inovar. A convicção éa de que, ao eliminarem constrangimentos e permitirem às pes-soas pensar livremente, a criatividade aumentará.

Embora este método de inovação de tabula rasa pertença àsabedoria convencional, esta abordagem sem limites, na reali-dade, reduz a criatividade e conduz à produção de soluçõesabstratas ou impraticáveis. Um guionista de televisão emHollywood afirmou-me certa vez que, de facto, gostava da ideiade «criatividade com constrangimentos», pois proporcionava--lhe um ponto de partida com base no qual ele podia divagar.

Em vez de dizer aos seus empregados que pensem fora docontexto, dê-lhes um «contexto melhor» dentro do qual pos-sam inovar. Estes constrangimentos irão na realidade aumentara criatividade e conduzir a soluções úteis.

Alberto Einstein terá supostamente dito: «Se eu tivesse umahora para salvar o mundo, gastaria 59 minutos a definir o pro-blema e um minuto a encontrar soluções.» De acordo com aminha experiência, muitas empresas gastam inteiramente os60 minutos a procurar soluções para problemas que pura e sim-plesmente não têm importância.

STEPHEN M. SHAPIRO

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Os desafios bem definidos guiam os esforços de inovação,providenciam úteis constrangimentos e definem o tal «melhorcontexto».

INOVAÇÃO ORIENTADA PELO DESAFIO

Todas as empresas enfrentam desafios. Podem ser desafios téc-nicos sobre como criar um determinado composto químico, oudesafios de marketing acerca de como melhor descrever o seuproduto para aumentar a quota de mercado. Podem ser desafiosde RH que envolvam o aumento de empenho dos empregados,ou desafios de aperfeiçoamento de processos. Encaremo-los:a sua organização não tem falta de problemas e vai encontrardesafios em todo o lado – junto dos seus clientes, empregados,acionistas, consultores, vendedores, concorrentes e outros.

A aptidão de uma organização para a mudança (isto é, ino-vação) depende da sua competência no que toca a identificare resolver estes desafios.

PORQUÊ A INOVAÇÃO ORIENTADA PELO DESAFIO

Uma abordagem à inovação orientada pelo desafio apresentaum conjunto de vantagens face a outra orientada pelas ideias:

• Os desafios são a melhor forma de pedir ajuda aos seus em-pregados, clientes ou a qualquer comunidade. Permite-lhesconcentrarem energias na procura de soluções que acabarãopor ser relevantes para as necessidades da organização.

• Devido à natureza dos desafios, há instrumentos para avaliara quantidade de tempo despendida na procura de soluções.


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Quando a inovação orientada pelo desafio é corretamenteaplicada, pode medir-se o ROI de cada desafio e da totali-dade do programa.

• Com uma abordagem orientada pelo desafio, pode destinarresponsáveis, recursos e financiamento, avaliadores e critériode avaliação antes de investir o valioso tempo dos seus em-pregados e outros.• Responsável/patrono – Em quase todas as situações, um

desafio tem uma origem: alguém quer ver este problemaresolvido. Portanto, comece por designar o responsávelpelo desafio. Isto irá assegurar que, ao encontrar umasolução, poderá fazer as coisas andarem depressa.

• Recursos e financiamento – Para aplicar qualquer soluçãovai precisar de pessoas e de dinheiro. Dada a importânciae o alcance de um desafio, destine estes recursos logo noinício, para não ser confrontado com correrias quandodescobrir a solução.

• Avaliadores – Quando as soluções começarem a ser apre-sentadas, será necessária uma equipa para as avaliar. Tenhapreparadas as pessoas que entendem o quadro geral eque ajudarão a assegurar que são escolhidas as melhoressoluções.

• Critério de avaliação – Este é um fator importante. Esta-beleça o critério de avaliação antes de colocar o desafio,criando deste modo um processo de autoexclusão. Issoajudará as pessoas que têm de apresentar soluções a co-nhecer os limites que lhes são colocados, impedindo assimas respostas irrelevantes ou inaplicáveis.

A abordagem à inovação orientada pelas ideias não permitenenhum dos itens acima referidos. Com desafios bem defini-dos, todos eles são possíveis.

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A diferença entre uma abordagem orientada pelas ideias euma outra guiada pelo desafio é semelhante à diferença entreduas técnicas de pesca. As abordagens orientadas pelas ideiassão como um pescador que escolhe um local ao acaso no meiodo oceano e lança uma rede extraordinariamente extensa. Em-bora ao usar uma técnica tão abrangente como esta o nossopescador possa capturar algum peixe, ele também irá apanharsapatos, pneus, algas e outros artigos indesejáveis – e o peixeque conseguir pescar não será provavelmente aquele queprocura.

Contrastemos esta situação com a de um pescador que de-liberadamente localiza um cardume e depois escolhe criterio-samente a cana de pesca apropriada, carreto, linha, isco e anzolpara pescar exatamente o tipo de peixe que deseja, minimi-zando eficazmente o desperdício e maximizando o efeito dosseus esforços. Como diz a velha expressão: «Se quer apanharpeixe, procure-o onde ele existe.» Esta é a abordagem orien-tada pelo desafio.

Estabelecer limites não coloca necessariamente constrangi-mentos ao esforço de inovação. Na realidade, se o procedimentofor correto, tem a capacidade de melhorar a criatividade e au-mentar a eficácia organizacional. Portanto, da próxima vez quefor tentado a dizer «pense fora do contexto», reflita de novo.


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Alberto Einstein terá supostamente dito: «Se eu tivesse uma horapara salvar o mundo, gastaria 59 minutos a definir o problema e umminuto a encontrar soluções.» Infelizmente, muitas empresas gastam60 minutos a procurar soluções para problemas sem importância.

Conselho 5

A competência é inimiga da inovação

A Unilever, a empresa gigante de bens de consumo, queria de-senvolver uma pasta dentífrica que branqueasse os dentes, massem recurso a lixívias ou abrasivos. Os especialistas no ramonão tinham uma solução. Reconhecendo as limitações do seupróprio conhecimento, interrogaram-se: «Quem faz os brancosmais brancos?» Rapidamente se aperceberam de que uma uni-dade de negócio diferente na Unilever produzia detergentespara roupa que branqueavam os tecidos sem recurso a lixívias.O que aprenderam foi que muitos detergentes utilizam umagente azul que faz com que os brancos pareçam mais brancos.Munidos desta informação criaram o seu dentífrico SignalWhite Now (e outras marcas). Em vez de utilizar lixívias fortese abrasivas, o dentífrico tem um corante azul que se espalhana boca e cria a imediata ilusão ótica de dentes brancos. Os es-pecialistas em pastas dentífricas aparentemente não foram ca-pazes de resolver este problema por si mesmos. A soluçãoencontrada só foi descoberta quando as pessoas de organiza-ções diferentes trabalharam juntas.

Embora isto possa parecer surpreendente, não é raro. Os es-pecialistas podem, de facto, ser os inimigos do pensamento ino-vador. Quanto mais souber sobre um determinado tópico, maisdifícil é pensar sobre ele de maneira diferente. As suas soluçõesserão maioritariamente do tipo «tenho estado lá, tenho feito

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aquilo», ideias que estão limitadas à sua área de especialização.Se quiser inovar, precisa de juntar pessoas de uma vasta gamade disciplinas, origens e experiências.

Esta ideia foi confirmada por pesquisas efetuadas por LeeFleming, um professor de gestão da Harvard Business School.Ao analisar 17 000 patentes, descobriu que as descobertasoriundas do trabalho multidisciplinar «são frequentemente deum valor invulgarmente elevado – superior ao das melhoresinovações conseguidas pelas abordagens convencionais».

Esta pesquisa veio evidenciar os prós e os contras de cadamétodo. Fleming verificou que as equipas compostas por pes-soas de origens semelhantes têm um grande número de êxitos,mas produzem menos progressos. Por outro lado, as multidis-ciplinares revelam uma taxa de fracasso superior, no entantoas suas inovações são mais radicais e têm o potencial de gerarum valor incrível.

Haverá maneira de conseguir todos os benefícios associadosà diversidade sem nenhum dos seus efeitos negativos?

Sim. Chama-se inovação aberta, que é um processo em quese contratam pessoas exteriores a uma organização para ajudara resolver desafios. Uma forma comum de inovação abertaocorre quando alguém coloca os seus desafios num sítio Webe obtém respostas de um grupo diversificado de especialistasexternos. Muitas organizações acham que esta é uma ferra-menta útil para acelerar o processo de inovação, porque acedea especializações que podem não existir no seio da organização.

Um concurso largamente anunciado de inovação aberta foio Netflix Prize. A Netflix queria aperfeiçoar a qualidade doseu motor de recomendação vídeo em 10 por cento, o que seestimava como potencialmente gerador de milhões de dólaresde receita adicional. Em vez de procurar melhorar interna-mente o algoritmo, a empresa decidiu criar um prémio de um


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milhão de dólares para a primeira pessoa ou equipa que fossecapaz de encontrar uma boa solução. Embora tenha demoradotrês anos, uma equipa de sete pessoas – estatísticos, especia-listas em ensino computadorizado e engenheiros informáti-cos – dos Estados Unidos, Áustria, Canadá e Israel desenvolveuum algoritmo que melhorou as recomendações em 10,06 porcento, conquistando assim o prémio em dinheiro. Para a Net-flix foi uma pechincha. Teria custado muito mais à empresadesenvolver a solução internamente, e quem sabe se chegariaa ser encontrada?

Eis como funciona: coloca um desafio no seu sítio Web ouno sítio Web de um intermediário. Após um breve período, iráreceber dezenas ou centenas de soluções, embora muito menosdo que se utilizasse uma abordagem à inovação orientada pelasideias. Embora algumas não venham a ser úteis, precisa apenasde uma que efetivamente funcione e, com algumas formas deinovação aberta, só se paga pelas soluções que funcionam. Con-tudo, a verdadeira vantagem é a de que pessoas de muitasdisciplinas podem aparecer com uma variedade de soluções,aumentando a possibilidade de conseguir avanços. E, se aplicara inovação aberta corretamente, não ficará inundado de apre-sentações sem utilidade.

Lembra-se do derrame de petróleo da BP de que falámosantes? A empresa recebeu 123 000 ideias para soluções. Com-pare com a forma como a inovação aberta foi aplicada a umoutro derrame de petróleo – o desastre do Exxon Valdez.

Em 1989, este petroleiro chocou com um recife em PrinceWilliam Sound, no Alasca, derramando 40 000 metros cúbicosde crude no mar. Embora algum do petróleo fosse recuperado,uma grande parte ficou aprisionada sob o gelo. Quando as equi-pas procuravam retirá-lo, a mistura de água e crude congelava.Os engenheiros especialistas trabalharam com este desafio

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durante 20 anos sem conseguir encontrar uma solução viável,até que descobriram a inovação aberta. Postaram um muitobem formulado desafio no sítio Web de um intermediário, aInnocentive, uma empresa que possui uma grande rede deespecialistas numa vasta gama de disciplinas e que resolveproblemas complexos a troco de prémios monetários.

A solução que resolveu a crise do crude foi rapidamente en-contrada e, curiosamente, não teve origem na indústria pe-trolífera. Em vez disso, chegou de alguém da indústria daconstrução que enfrentara um desafio semelhante com umderrame de cimento ainda húmido: precisava de descobrir umamaneira de impedir que o cimento solidificasse imediata-mente. Este químico desenvolveu um dispositivo que fazia vi-brar as moléculas para que elas fluíssem continuamente.Imaginou que, se as vibrações impediram o cimento de solidi-ficar, então um conceito semelhante poderia ser adaptado paraimpedir que o petróleo congelasse. A combinação de diversasdisciplinas através de uma plataforma de inovação abertaresolveu um problema com décadas de existência.

Outro grande exemplo provém da NASA. A atividade solaré um problema de vulto nas viagens espaciais e pode ser incri-velmente perigosa para os astronautas. Durante décadas, oscientistas da NASA não tinham sido bem-sucedidos na procurade um modelo que lhes permitisse prever a atividade solar comum elevado grau de exatidão.

Para encontrarem uma solução, voltaram-se para a inovaçãoaberta. O seu critério de sucesso era o de que o modelo deviaproporcionar uma previsão da atividade solar em 24 horas, com50 por cento de exatidão, e situar-se entre dois sigmas (umamedida de qualidade em que os números mais altos são me-lhores). A solução encontrada previa a atividade solar em oitohoras, era 70 por cento exata e estava dentro de três sigmas.


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Era um enorme progresso face às expectativas iniciais daNASA. Quem encontrou a solução? Um engenheiro reformadoque estudara a queda de chamadas dos telemóveis e que nesseprocesso tinha descoberto um modelo de previsão para as ex-plosões solares.

Por vezes, as melhores soluções provêm de uma área exte-rior à sua competência e para lá das quatro paredes da sua or-ganização. No fim, pode acabar por encontrar as soluções paraproblemas que atormentaram os especialistas durante anos.

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Se a NASA tiver 100 engenheiros a trabalharem num desafio de

engenharia aeroespacial, acrescentar o 101.º engenheiro pode não

ajudar muito. Contudo, contratar um físico, um nanotecnólogo, um

químico, um biólogo ou mesmo um músico pode colocar as suas

soluções numa direção completamente nova.

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