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GESTÃO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Prof. Angélica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá, tudo bem? Como andam os estudos? Não vale desanimar na reta final
hein. Estudar é puxado mesmo, mas vale à pena, turma!
Essa é a nossa quarta aula do curso de Gestão de Pessoas para o concurso de
analista judiciário – área administrativa do TST.
Nessa aula iremos abordar os seguintes tópicos: Gestão de processos de
mudança organizacional: Conceito de mudança. Mudança e inovação
organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional,
estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Estratégias
para obter sustentação ao processo de mudança conforme o edital publicado.
Apresentaremos a teoria complementada por exemplos e/ou situações
concretas que observamos na prática e questões comentadas de provas
anteriores da FCC relacionadas à cada um dos tópicos.
Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em
contato! Bons estudos e boas energias nessa fase final do nosso curso!
e-mails: [email protected]
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A mudança, segundo Chiavenato (2008) é um aspecto essencial da criatividade
e inovação nas organizações. A mudança está em toda a parte e representa a
principal característica dos tempos modernos, o mundo está cada vez mais
dinâmico, em constante mudança, isso exige das organizações a capacidade de
adaptação. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.
A tecnologia e a globalização são apenas duas forças que dirigem a mudança
nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a
competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se
mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital
das organizações.
Mudar uma organização é um processo de modificar uma organização
existente para aumentar a sua eficácia organizacional, ou seja, o nível em que
a organização consegue atingir seus objetivos. Essas modificações podem
atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a
organização e, em geral, incluem mudanças das linhas de autoridade, nos
níveis de responsabilidade e na comunicação. As mudanças necessitam
atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os
efeitos sistêmicos e sinergéticos da organização.
Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente
suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanços
tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais e culturais, novos
regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010).
Mas o que significa mudança?
É a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de um estado
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação,
interrupção.
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Segundo Wood Jr. (1994), "mudança organizacional é qualquer transformação
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organização".
O processo de mudança, segundo Kurt Lewin envolve três etapas, a saber:
1. Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa
inicial da mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. As
velhas práticas e ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por
um novo padrão. Se não ocorrer essa fase, a tendência será o retorno ao
padrão habitual de comportamento.
2. Mudança: é a etapa em que as ideias e práticas são experimentadas,
exercitadas e aprendidas. É a etapa da implantação da mudança. Ocorre
quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos. A mudança envolve: a identificação (pessoa percebe a
eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização
(pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte do seu padrão normal de comportamento).
3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas
são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a
incorporação de um novo padrão de congelamento de modo que ele se
torne a nova norma. É a etapa da estabilização da mudança. O
recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que
mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que
torna a mudança bem sucedida).
Chamamos de agente de mudança a pessoa de dentro ou de fora da
organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação
organizacional e que detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer
a mudança acontecer.
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Os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das
organizações, e para se tornarem facilitadores desse processo devem
incentivar as etapas de descolgelamento, mudança e recongelamento.
DESCOLGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO
Tarefa do gerente:
Criar um ambiente de necessidade de mudança
Tarefa do gerente:
Implementar a mudança
Tarefa do gerente:
Estabilizar a mudança
Através de:
- Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.
- Boas relações com as pessoas envolvidas.
- Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.
- Minimização das resistências manifestadas às mudanças.
Através de:
- Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.
- Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura.
- Ação para colaborar as mudanças na prática.
Através de:
- Criação de aceitação e de continuidade dos novos comportamentos.
- Estímulo e apoio necessários às mudanças.
- Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.
Fonte: Chiavenato (2008)
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam de
forma dinâmica em vários sentidos.
De um lado existem as forças positivas de apoio e suporte à mudança e outro,
forças negativas de oposição e resistência à mudança.
Segundo Chiavenato (2008), em toda a organização, existe uma balança
dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças
negativas que restringem e a impedem.
Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilíbrio, esse estado
é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança.
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Quando as forças positivas são maiores do que as negativas, a tentativa de
mudança é bem sucedida e a mudança ocorre efetivamente, neste caso,
dizemos que as forças que impulsionam a mudança foram efetivas. Quando as
forças negativas (impeditivas/resistência) são maiores do que as positivas, a
tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre.
Como exemplos de forçar positivas (impulsionadoras), podemos destacar a
inovação, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.;
exemplos de forças negativas (impeditivas) são o medo, o apego ao
velho/conservadorismo, rotina, etc.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e
minimizar o das forças negativas, para que a mudança seja eficaz, pois essas
forças sempre existirão, e por este motivo é essencial que o processo aconteça
de forma planejada e essas forças sejam consideradas, de modo a contribuir
com o processo e os agentes de mudanças atuarem de forma efetiva sobre
essas forças.
Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. A
mudança surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de
pressão sobre a administração e que a incentiva.
A mudança pode trazer novas práticas e novas soluções, mas, para que
possam funcionar adequadamente, torna-se necessário mudar também as
pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas).
A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete
intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformação individual
deve acompanhar a organizacional, sob pena, de haver duplicidade e cinismo.
Nada vai mudar e ser do jeito que gostaríamos até que nós mudemos e nos
tornemos parte da solução que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da
solução e não do problema.
Covey propõe 10 chaves-mestras para a transformação, em qualquer lugar e a
qualquer momento, conforme apresentamos abaixo:
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1. Conscientização: o primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a
respeito da necessidade e da direção da mudança; conscientização da
necessidade de mudança, estabelecer um sentido de urgência, saber
onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as
resistências.
2. Envolvimento: o segundo passo é envolver as pessoas no processo de
mudança. Alinhar a missão pessoal e individual com a missão da
organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas, que
deverão ter que decidir quais os impactos que as transformações
exercerão sobre elas e qual sua esfera de influência.
3. Segurança interior: o terceiro passo é garantir segurança às pessoas.
Construir um senso de segurança interior com relação à mudança. As
pessoas não mudarão por conta própria a não ser que tenham segurança
de que “o tapete não será puxado”.
4. Legitimação: o quarto passo é legitimar as mudanças na mente de
cada pessoa, ou seja, legitimar no nível pessoal. As pessoas precisam
reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua
satisfação. Toda mudança tem um custo pessoal, inclusive de
mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir
que vale a pena pagá-lo.
5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo é incentivar,
desenvolver e dar oportunidades às pessoas. Por um lado as pessoas
precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar.
Por outro lado, a organização deve funcionar como provedora,
orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer
ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas, para as pessoas
colocarem em prática as novas habilidades e conhecimentos.
6. Enterre o velho: essa transição deve ser constante, pois é a que
conduz a mudança e a transformação. A rejeição do velho deve ser
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acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro.
Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um
para aprender o outro.
7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: a organização
precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros para
dar suporte às iniciativas de mudanças. Os líderes centrados em
princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras.
8. Espírito aberto: é necessária a abertura e receptividade às novas
opções. Ter em mente uma meta final e buscar soluções sempre melhor
do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas. A
melhoria contínua é decorrência dessa abertura.
9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo.
Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode
transformar-se a seu próprio modo, em vez de mudar seguindo alguma
norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada,
surge lugar para a sinergia, que reforça as transformações.
10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre
prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o
mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de
transações pessoais e não de transformações sociais.
O autor conclui que os líderes eficazes são aqueles que transformam pessoas e
organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações,
ampliam a sua visão e a sua compreensão, esclarecem metas, tornam os
comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios os
valores e implementam transformações permanentes, que se perpetuam e
cujo ímpeto e intensidade são cada vez maiores.
As fases da mudança organizacional podem ser observadas na figura a seguir.
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Fonte: Chiavenato (2008)
1. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) A mudança acontece,
sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança,
processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses
processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realização de quatro metas que são:
1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança.
Em relação à 4ª meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a
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(A) transformações acionárias.
(B) alterações do comando maior.
(C) criação de novas estratégias.
(D) revisão das operações no mercado.
(E) opção de novas tecnologias.
Comentários:
Alternativas (A), (B), (D); (E): essas variáveis extrapolam o escopo de atuação
dos gerentes de linhas. Por exemplo, um gerente de linha não tem influência
direta nas transformações acionárias e não poderá responsabilizar-se pelas
mudanças em meio à uma transformação acionária, e assim sucessivamente
para as demais. Errada!
(C) criação de novas estratégias: como vimos no início da aula, chamamos de
agente de mudança a pessoa de dentro ou fora da organização que conduz ou
guia o processo de mudança em uma situação organizacional e detém o papel
de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudança acontecer, independente
da criação de novas estratégias. Os gerentes de linha estão se tornando
agentes de mudanças dentro das organizações, e para se tornarem
facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descolgelamento,
mudança e recongelamento.
Gabarito C
2. (FCC – 2011 – COPERGÁS – analista) No contexto da globalização, são
forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores como
(A) a ambição e a competição entre os funcionários:
(B) o planejamento estratégico situacional.
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(C) o conflito entre trabalhadores e patrões.
(D) a redução de níveis hierárquicos.
(E) a inovação tecnológica e choques econômicos.
Comentários:
Alternativas (A), (B) (C) estão erradas. No contexto da globalização, as forças
desencadeadoras são decorrentes de um incrível e dinâmico sistema de trocas
e intercâmbios em nível global/mundial, por este motivo não podemos resumi-
las em ambição, conflitos entre funcionários e planejamento situacional. Estão
erradas!
(D) a redução de níveis hierárquicos consiste em um tipo de mudança
estrutural e não força desencadeadora. Alternativa errada!
(E) a inovação tecnológica e choques econômicos: a tecnologia e a
globalização (impulsionada pela economia) são apenas duas forças que dirigem
a mudança nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a
competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se
mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital
das organizações.
Gabarito E
3. (FCC – 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gestão de
Pessoas) Todo processo de mudança organizacional
(A) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
(B) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais
anteriores.
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(C) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da
nova atitude.
(D) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas
pela organização.
(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob
nova aparência.
Comentários:
(A) Compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento: Correta! Vamos retomar os conceitos de cada uma.
Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa inicial da
mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. Mudança: é a
etapa em que as ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e
aprendidas. É a etapa a implantação da mudança. Recongelamento: é a etapa
final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao
comportamento.
(B) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais
anteriores: a ruptura é inerente ao processo de mudança, porém não é uma
etapa. Alternativa errada!
(C) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da
nova atitude: a eficácia do processo de mudança pode ser percebida por meio
da análise, se foi internalizada ou não, no entanto, não é uma etapa do
processo.
(D) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas
pela organização: implica a mudança de atitudes por parte da pessoas e o
apoio da organização para que isso aconteça. Alternativa errada!
(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob
nova aparência: Errada. A mudança não deve limitar-se à reproduzir esses
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aspectos, ao contrário os agentes de mudanças devem atuar sobre as forçar
que as limitam.
GABARITO A
Olha a questão sobre as três fases novamente! A FCC gosta do assunto, tem
sido recorrente....
4. (FCC – 2012 – Metrô/SP - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior
Psicologia) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. Um processo de mudança organizacional é composto de
três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. Esta última fase
significa
(A) a instalação de novos mapas mentais.
(B) o desapegar-se dos padrões aprendidos, para que no futuro se instale um
novo repertório de comportamentos.
(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos.
(D) a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se
torne a nova norma.
(E) a percepção da necessidade de mudança.
Comentários:
(A) a instalação de novos mapas mentais: para que a mudança ocorra é
necessária abertura e receptividade às novas opções. É uma questão chave
para que a mudança ocorra e não uma fase. Alternativa errada!
(B) o desapegar-se dos padrões aprendidos, para que no futuro se instale um
novo repertório de comportamentos: essa transição deve ser constante, pois é
a que conduz a mudança e a transformação, também é uma questão chave
para que a mudança ocorra e não uma fase, ok? Alternativa errada!
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(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos:
compreende a segunda etapa de mudança, portanto, alternativa errada!
(D) a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se
torne a nova norma: Correta! É a etapa final em que as novas ideias e práticas
são incorporadas definitivamente ao comportamento.
(E) a percepção da necessidade de mudança: refere-se à primeira etapa de
descongelamento. Alternativa errada!
Gabarito D
5. (FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt
Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
Comentários:
a) descongelamento: é etapa inicial da mudança, significa a percepção da
necessidade de mudança. Errada!
b) recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são
incorporadas definitivamente ao comportamento. Correta!
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c) ação impulsora: é a etapa da mudança, da implementação, ação para
colocar as mudanças na prática. Errada!
d) mudança restritiva: a mudança restritiva está relacionada à uma mudança
de um órgão, como uma divisão ou departamento da organização, por
exemplo, não se refere ao modelo de Lewin.
e) integração: Errada! Retomando para não esquecer! O processo de mudança
proposto por Lewin compreende descongelamento, mudança e
recongelamento.
Gabarito B
O que muda nas organizações?
Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanças:
1. Mudança na estrutura organizacional: que afetam a estrutura,
(divisões, departamentos, sessões, etc.) as redes de informações
internas e externas, os níveis hierárquicos (que normalmente são
reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicações, por exemplo).
2. Mudança na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos,
instalações, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se à
maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz os seus
produtos e serviços.
3. Mudanças nos produtos ou serviços: as que afetam os resultados ou
saídas da organização - são as mais visíveis.
4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas
pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações,
necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura
organizacional.
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Bohlander (2009) complementa que as mudanças podem ser reativas (são as
mudanças que ocorrem após forças externas já terem afetado o desempenho
da organização) ou proativas (são mudanças desencadeadas pelos gerentes
para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores
que mudam rapidamente).
Mintzberg propõe o que chamamos de “cubo da mudança” para representar o
que muda na organização, como representado na figura abaixo:
As dimensões propostas são as estratégias da mudança (a direção para onde
ela caminha) e a própria organização ou seu estado atual. Essas dimensões
podem variar do mais conceitual, visão, cultura ao mais concreto, produtos ou
pessoas. O cubo também indica que as mudanças podem ocorrer de modo
formal e informal, como por exemplo, uma posição estratégica planejada
versus uma posição estratégica emergente.
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Referência Tipos de Mudança Silva (1999) Incremental/Organizacional
Aumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da organização.
Transformacional/institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.
Weick & Quinn (1999)
Contínua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem cotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização.
Episódica Mudança pouco frequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.
Robbins (1999)
1° Ordem Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa.
2° Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento e pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.
Nadller (1994)
Incremental/contínua Continuidade do padrão existente. Pode ter dimensões diferentes, mas é realizada dentro do contexto atual da empresa.
Descontínua Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa.
Porras & Robertson (1992)
1° Ordem Mudança linear e contínua, que envolve alterações na características dos sistemas, sem causar quebras em aspectos chave para a organização.
2° Ordem Mudança multidimensional multinível, descontínua e radical que envolve quebras de paradigmas organizacionais.
Greenwood & Hinings (1965)
Convergente Ajuste fino na orientação organizacional existente.
Radical Ruptura com a orientação existente e transformação organizacional
Segundo Mintzberg as mudanças podem variar de amplitude, do micro até o
macro. É importante ressaltar que os vários tipos de mudanças apresentados
mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de
mudança, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes:
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1. Mudança que altera apenas alguns aspectos da organização: faz
pequenos ajustes continuamente e ocorre em situações em que o
ambiente é mais aceitável;
2. Mudança que envolve uma ruptura de padrões anteriores: atinge a
organização como um todo e envolve redirecionamento da organização
em função de grandes alterações em seu ambiente.
Na visão de Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ocorrer dentro de
várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritivas e específicas (um
órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo); amplas e genéricas
(envolvendo toda a organização); podem ser lentas, vagarosas, progressivas e
incrementais, e podem ser rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende das
circunstâncias que a cercam e, principalmente da percepção da urgência e da
viabilidade da mudança.
A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente adotada pelos
programas de melhoria contínua e qualidade total. É indicada para as
organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada
e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças.
A mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia. É
indicada para as organizações que têm pressa e urgência para mudar e que
precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de
mudanças.
Na visão de Lima (2003), o fenômeno da mudança organizacional envolve
várias características, que podem ser observadas no tópico em que detalhamos
os tipos de mudanças, e algumas dimensões como:
• Intencionalidade da mudança, planejada ou não;
• Transformação/congruência sistêmica;
• Relevância do impacto;
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• Resposta ao ambiente;
• Temporalidade da mudança;
• Mudança como uma construção social;
• Resposta a demanda interna.
Além dessas dimensões, outras podem ser mencionadas a partir das definições
da tipologia já apresentadas, a saber:
• Continuidade/descontinuidade da mudança no tempo;
• Objeto da mudança: meios/ fins, organização como um
todo/subsistemas organizacionais (mudanças de primeira e segunda
ordem);
• Agenda da mudança, ou seja, mudança simultânea em todos os
elementos da organização ou mudança gradual ou incremental (mudança
em um elemento de cada vez);
• Tempo de resposta a eventos externos (antecipação/reação);
• Velocidades da mudança: devagar/rápida.
Por que as mudanças falham?
As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar são:
• Não estabelecer noção de urgência;
• Não criar coalização poderosa para orientar o esforço;
• Falta de líderes que tenham visão;
• Falta de líderes que comuniquem a visão;
• Não remover obstáculos para a nova visão;
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• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” e curto prazo;
• “Cantar” vitória antes do tempo;
• Não ancorar mudanças na cultura corporativa.
As mudanças no ambiente organizacional são fazem parte do dia a dia do
trabalho. No entanto, as pessoas costumam resistir à mudança, porque
mudanças exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de
trabalho que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes são familiares.
(BOHLANDER, 2009).
Para gerenciar a mudança, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro,
comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as
pessoas e realocando ativos.
As organizações que têm tido sucesso no processo de mudança incluem em
seu planejamento e gerenciamento da mudança os seguintes elementos
chave:
• Vincular a mudança à estratégia corporativa;
• Criar benefícios quantificáveis;
• Desde o início engajar seus funcionários mais importantes, seus clientes
e fornecedores;
• Integrar as mudanças de comportamento que forem necessárias;
• Liderar de forma clara, inequívoca e consistente;
• Investir para implementar e sustentar o processo de mudança;
• Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal;
• Assumir o compromisso com a mudança.
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6. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que
Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimensões da mudança: a
mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança
na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.
Na dimensão estratégia, estão
(A) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços.
(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.
(C) a visão, as posições, os programas e os produtos.
(D) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura.
(E) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.
Comentários:
Alternativas (A) (B) (D) (E) estão erradas, relacionam dimensões à mudança,
tipo de mudança, agentes de mudança, etc. agrupadas aleatoriamente.
(C) a visão, as posições, os programas e os produtos: as dimensões propostas
são as estratégias da mudança (a direção para onde ela caminha) e a própria
organização ou seu estado atual. Essas dimensões podem variar do mais
conceitual, visão, cultura ao mais concreto, sejam produtos ou pessoas.
Alterativa correta!
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Gabarito C
7. (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista
de Controle Externo Gestão de Pessoas) Mudanças que acontecem em
resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na
vida das organizações são mudanças
(A) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e
o próprio contexto de atuação de empresa.
(B) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas
estratégias e missão para a organização.
(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo
descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização.
(D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de
orientação mais tradicionalista.
(E) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das
organizações.
Comentários:
(A) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e
o próprio contexto de atuação de empresa: o tipo de mudança capaz de mudar
os padrões é a descontínua. Alternativa errada!
(B) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas
estratégias e missão para a organização: a descontínua mudança do padrão
existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias
reestruturações de características da empresa inclusive a missão, estratégia,
objetivos. Percebem aqui, nessa alternativa, a visão de dois autores citados no
quadro acima sobre os tipos de mudanças? (Silva; Nadler). Alternativa correta!
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(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo
descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização: a
incremental está voltada para a mudança na arquitetura da organização e não
de sistemas específicos. Alternativa errada!
(D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de
orientação mais tradicionalista: as mudanças reativas referem-se às mudanças
não planejadas. Neste caso, as organizações são surpreendidas por eventos
externos, restando-lhes apenas a opção de, se houver tempo, reagir a eles, ou
sucumbir.
(E) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das
organizações: não pressupõe responder padrões tradicionais e sim, se uma
mudança é constante, que podem ser pequenos avanços cotidianos.
Alternativa errada!
Gabarito B
8- (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista
de Controle Externo Gestão de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a
necessidade de uma profunda mudança organizacional deve iniciar esse
processo
(A) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar
o processo de mudança.
(B) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os
seus membros.
(C) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança,
reduzindo as resistências entre os membros da empresa.
(D) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis
a todos os membros da empresa.
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(E) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem
enfrentados em primeiro lugar.
Comentários:
(A) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar
o processo de mudança: faz parte da tapa, no entanto não é a primeira, está
relacionada a busca de sinergia com outros interessados no processo. Errada!
(B) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os
seus membros: envolver as pessoas no processo de mudança é um segundo
passo, permite alinhar a missão pessoal e individual com a missão da
organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas. Errada, é o
segundo passo, não o primeiro!
(C) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança,
reduzindo as resistências entre os membros da empresa: primeiro passo é
fazer a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da direção da
mudança; conscientização da necessidade de mudança, estabelecer um
sentido de urgência, saber onde estamos e onde queremos estar, de forma a
atuar sobre as resistências. Alternativa correta!
(D) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis
a todos os membros da empresa: alternativa errada. As mudanças podem
variar de amplitude como dissemos, de micro a macro, contudo, as questões-
chave que apresentamos para transformação devem ser consideradas em
qualquer lugar e momento.
(E) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem
enfrentados em primeiro lugar: idem alternativa “d”.
Gabarito C
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9 - (FCC – 2008 - MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE
DO SUL - Assessor - Área Administração) Com relação ao processo de
mudança organizacional, assinale a alternativa correta.
(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da
organização para evitar a resistência dos seus membros.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a
mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos
objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
(C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional
podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração
no seu planejamento.
(D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.
(E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como
máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um
papel claramente definido no funcionamento do todo.
Comentários:
(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da
organização para evitar a resistência dos seus membros: alternativa errada!!!!
Como vimos no decorrer da nossa aula a mudança organizacional poderá ser
induzida tanto por fatores internos como externos.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a
mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos
objetivos organizacionais por parte dos seus membros: Na perspectiva
Taylorista o foco é a racionalização e no planejamento das atividades
operacionais e na teoria da contingência, acredito que tenham estudado isso
nas aulas de administração, é a corrente que parte do princípio, que a
administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias
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ambientais e tecnológicas da organização, portanto a mudança irá depender
desses fatores inclusive e não somente do envolvimento e aceitação dos novos
objetivos, ok? Alternativa errada!
(C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional
podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração
no seu planejamento: correto! Vimos no início da nossa aula que o agente de
mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar as
negativas, para que a mudança seja eficaz, pois elas sempre existirão, por este
motivo é essencial que o processo aconteça de forma planejada e essas forças
sejam consideradas, de modo a contribuir com o processo e os agentes de
mudanças atuarem de forma efetiva sobre essas forças. Como exemplos de
forçar positivas (impulsionadoras) podemos destacar a inovação, a
necessidade e vontade/desejo de mudar, criatividade, etc.; exemplos de forças
negativas (impeditivas/resistência) são o medo, o apego ao
velho/conservadorismo, rotina, etc.
(D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudança tenha sucesso: como vimos em
nossa aula de cultura, a cultura pode sim ser um obstáculo no processo, no
entanto, não se muda cultura de uma hora para outra. Alternativa errada!
(E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como
máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um
papel claramente definido no funcionamento do todo: nessa perspectiva as
organizações são vistas como sistemas abertos, que devem manter
alinhamento constante com seu ambiente, seja interno ou externo. Alternativa
errada!
Gabarito C
Mudanças organizacionais – modelos de classificação
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Schein (1981) propõe quatro diferentes modelos possíveis para se trabalhar
com a mudança organizacional: evolucionista; de adaptação ou aprendizagem;
terapêutico; revolucionário.
1. Evolucionista: pressupõe serem internas ao grupo, naturais e
inevitáveis as forças que o impelem o grupo para a mudança. Pressupõe-
se, além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente
mais elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham
a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão. A escola
evolucionista na antropologia é apontada como o principal exemplo desse
tipo de visão sobre a mudança social;
2. Modelo de mudança por adaptação ou aprendizagem: enfatiza
menos as disposições internas do grupo social para a mudança e mais as
influências externas, como impulsionadoras da mudança. O autor faz
uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner
(1967), para quem todo comportamento é regido pelas suas
consequências. Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente
de mudanças irá privilegiar a manipulação de fatores externos que
influenciam o comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de
direcionar a mudança no sentido desejado;
3. Modelo terapêutico de mudança: assume-se que o papel da
mudança é aperfeiçoar o nível de integração do grupo social, ou
aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o
pressuposto básico é o de que as forças necessárias para a mudança
estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes da
interação de fatores internos e externos.
4. Modelo revolucionário de mudança: que assume ser o poder
(definido em termos de controle de recursos disponíveis, direito de
premiar, de punir e de ter a posse de informação relevante), explícito ou
não, o elemento-chave no processo de mudança. O embate entre forças
individuais e coletivas no sistema social conduzirá a uma situação nova,
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seja ela vista ou não como uma revolução. As sucessões empresariais, o
turnaround de empresas em crise e as reestruturações são exemplos
dessa maneira de fazer mudanças. Nesse caso, o universo simbólico dos
litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores
pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importância
para a efetuação da mudança, ou seja, não há preocupação de atribuir
significado às ações de poder dos agentes internos do grupo, mas
apenas de identificar a presença desse poder.
Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupõem que as forças
que são determinantes na efetuação da mudança não estão sob controle direto
de quem conduz a mudança, que deve, assim, dominar e domar essas forças.
O autor adiciona a mais um modelo chamado processo administrado de
mudança, o qual o condutor do processo tem uma visão teórica de como pode
fazer uso estratégico e operacional das forças, para efetivar a mudança dentro
de um plano coerente de ação.
Mudança e estratégia
A busca pela redução do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais
perseguidos pelos autores de administração.
Segundo Araújo (1985), a mudança deve ter um caráter de certa abrangência
e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de
quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco
representativos das reais necessidades da organização. Nesse caso, a mudança
estará fadada ao insucesso.
Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudança, formulação de estratégia para a
empresa, estabelecimento de práticas de gestão, escolha de ferramentas
gerenciais, invariavelmente levará em conta as mudanças externas à empresa.
As ideias contemporâneas sobre administração da mudança, nos textos sobre
teoria organizacional, tratam da mudança em dois níveis. O primeiro deles é
descritivo e procura identificar e catalogar as manifestações da mudança, por
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exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a
natureza, o ritmo e o sentido das flutuações tecnológicas, de mercado,
demográficas e outras de cunho socioeconômico. O segundo é mais analítico e
tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos, tais
como o grau de incerteza ou turbulência.
Toda organização deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo
que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente.
A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanças e em meio a
novos obstáculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo,
fornecedores, sindicatos e outras entidades - é defendida por muitos autores
em administração como a verdadeira essência da gestão das mudanças nas
empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus
negócios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente,
revelam padrões distintos e individualizados de estratégia, mesmo quando o
processo de formulação não esteja explícito ou registrado em documentos da
companhia.
A prática de elaboração explícita e formal de suas estratégias é uma tendência
das empresas, e a partir do final da década de 70 e início dos anos 80, a noção
de estratégia passou por uma grande mudança de ênfase, enquanto a
economia mundial transformou-se acentuadamente: a recessão mundial
passou a exigir maior capacidade de gestão por parte dos altos executivos das
empresas. A partir de então, a capacidade de formular e seguir boas
estratégias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor
competente de negócios.
Essa mudança significou um deslocamento do que até então se conhecia como
planejamento estratégico para administração, ou gerência estratégica, uma
expressão mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se
passava a formular estratégia, com maior complexidade das variáveis
envolvidas.
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A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratégia como parte
integrante de seu processo de gestão. Uma estratégia pode ser entendida
como o produto das decisões tomadas na empresa, sobre o plano de ação que
ela deverá seguir no curto, médio e longo prazo. Para se cumprir um plano de
ação, a estratégia pressupõe a definição de valores e princípios a serem
seguidos, que servirão de base e de diretrizes que apontem o sentido das
ações.
A estratégia da empresa é uma forma de atuar perante uma situação de
mudança no contexto da empresa. A expressão "estratégia de mudança"
refere-se à maneira pela qual uma dada mudança será implementada. Desse
modo, a estratégia da empresa é uma estratégia na mudança e não estratégia
de mudança.
Mudança e inovação
Inovação pode ser entendida como uma forma mais especial de mudança, é
um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou serviço.
Assim, todas as inovações envolvem mudanças, mas nem toda mudança
envolve inovação.
A inovação pode produzir mudança organizacional de dimensões diferenciadas.
Se for uma inovação que tenha impacto no resultado da organização, que
envolva aprimoramentos, que seja paralela à orientação existente, tenderá a
provocar uma mudança convergente, de primeira ordem ou incremental
(lembra-se dos conceitos? Caso não, retomar o quadro com as definições de
mudança, ok?).
Se a inovação ou um conjunto de inovações produzir uma ruptura com o
passado e provocar transformações fundamentais na organização levará á uma
mudança de segunda ordem ou até mesmo radical.
A mudança organizacional poderá ser orientada de inovações ocorridas dentro
da organização ou ser fruto de forças externas. Desse modo a inovação é um
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dos elementos que promove a mudança organizacional, principalmente a
radical ou transformacional.
Mudança e cultura organizacional
Se o contexto da organização é único, o processo de inovação e mudança
também o é. Introduzir a mesma mudança que foi bem-sucedida em outra
empresa ou instituição pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a
organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as
condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige
condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o
sucesso da sua implementação.
A mudança organizacional, antes de ser um processo técnico ou simples
arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de
alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas pode significar, em
muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de valores existentes.
Quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural, maiores a reação, a
resistência e as inadaptações provocadas pela adoção de novas ideias.
Na gestão da mudança, não se pode pensar que, introduzidas as alterações, a
organização naturalmente irá adaptar-se a elas.
A mudança revela-se muito mais como um processo cultural do que um
processo tecnológico ou mecânico, pois exige tempo para a acomodação de
valores e atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela aos
seus processos diversos.
Mudanças e estratégia de sustentação
Segundo Jun & Storm (1974), a organização deve ter capacidade de
monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a
lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnológicos, políticos,
econômicos e demográficos, do mercado de trabalho e do mercado
consumidor. Na presença de componentes ambientais como esses, a
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organização deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competência
interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalização dos
indivíduos e outros requisitos que estejam à altura das demandas do contexto
ambiental. À medida que o contexto se transforma, a organização deve,
simultaneamente, transformar-se.
Para Drucker (1993), toda organização precisa ser capaz de embutir, em sua
estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanças de forma que se
tornem parte integrante da própria administração da empresa, além de
possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que estão fazendo,
para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organização precisa ter uma
estrutura que comporte três práticas sistemáticas: permanente
aperfeiçoamento de tudo aquilo que faz; exploração de seus próprios sucessos,
desenvolvendo novas aplicações para eles; organização, de modo sistemático,
da produção interna de inovações.
Mudanças e estilo de gestão
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos
tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para
uma realidade diferenciada e competitiva.
O grande desafio ao longo dos últimos anos vem sendo a capacidade e a
competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e
levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao
piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas,
instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações
e à sobrevivência no mercado.
O estilo de gestão é um essencial elemento influenciador no processo de
mudança. Percebe-se uma evolução influenciada pelo contexto interno e
externo da organização bem como pelo papel que as pessoas vêm assumindo
como diferencial competitivo.
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No passado o estilo praticado pela gestão dentro das organizações era o de
comando-controle e cobrança, que cerceava (“cortava pela raiz”) a expressão
do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequência,
possibilitava a existência de feudos, o que dificultava qualquer tipo de
mudança dentro da organização. Com a evolução das organizações, percebeu-
se, também uma evolução nos estilos, impulsionados pelas necessidades,
como forma de obter resultados organizacionais.
Nesse sentido percebe-se que é o estilo de gestão que deve evoluir para uma
orientação que possa conduzir o inevitável processo de mudança das
organizações no contexto competitivo e globalizado.
Na análise das transformações organizacionais e do contexto de mudanças, é
importante observar que o perfil da gestão exigirá pessoas que necessitarão
concentrar-se em eficácia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para
processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais de
transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro próximo. Este
enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas.
10 - (FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser
baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou
aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da
mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management
e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança,
são características do modelo
a) administrado.
b) evolutivo.
c) adaptação.
d) terapêutico.
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e) revolucionário.
Comentários:
a) administrado: Alternativa errada, pois neste modelo o condutor do processo
tem uma visão teórica de como pode fazer uso estratégico e operacional das
forças, para efetivar a mudança dentro de um plano coerente de ação, não
fazem parte deste modelo a reengenharia organizacional, turnaround
management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover
a mudança.
b) evolutivo: pressupõem que as mudanças são internas ao grupo, naturais e
inevitáveis as forças que impelem o grupo para a mudança. Pressupõe-se,
além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente mais
elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham a ser
paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão, o que já exclui a
alternativa como verdadeira. Alternativa errada!
c) adaptação: enfatiza menos as disposições internas do grupo social para a
mudança e mais as influências externas, como impulsionadoras da mudança.
Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente de mudanças irá
privilegiar a manipulação de fatores externos que influenciam o
comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de direcionar a
mudança no sentido desejado. Alternativa errada!
d) terapêutico: assume-se que o papel da mudança é aperfeiçoar o nível de
integração do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao
ambiente. Nesse caso, o pressuposto básico é o de que as forças necessárias
para a mudança estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes
da interação de fatores internos e externos. Alternativa errada!
e) revolucionário: que assume ser o poder (definido em termos de controle de
recursos disponíveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de
informação relevante), explícito ou não, o elemento-chave no processo de
mudança. O embate entre forças individuais e coletivas no sistema social
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conduzirá a uma situação nova, seja ela vista ou não como uma revolução. As
sucessões empresariais, o turnaround de empresas em crise e as
reestruturações são exemplos dessa maneira de fazer mudanças. Alternativa
correta!
Gabarito E
11 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) A
gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é
(A) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento das pessoas.
(B) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos
sistemas da empresa, que podem ser modificados.
(C) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em
pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
(D) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se
interessam pela mudança.
(E) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os
setores.
Comentários:
(A) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento das pessoas: Correta! A mudança da cultura é uma das mais
demoradas e complexas que existem. É exatamente isso que a alternativa
traz, implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e
comportamento.
Alternativas (B), (C), (D) e (E): Erradas, como vimos durante essa aula e a
aula de cultura, é difícil mudar cultura, porém não impossível. Se a
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organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as
condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige
condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o
sucesso da sua implementação. Alternativa errada!
Gabarito A
12 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) Em
relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança
organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.
II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas
e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em
todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das
ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido
até a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem
acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro
das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes,
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etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais
baixos e a valorização pessoal interna.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.
Comentários:
I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização: Correta,
o objetivo do benchmarking é justamente esse, identificação e comparação de
práticas!
II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas
e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em
todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das
ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria:
Certa! O benchmarking contribui para que a organização aprenda com ele e,
esse processo de teste é um fator crítico de sucesso, pois o que pode dar certo
em uma organização não necessariamente dará certo em outra.
III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido
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até a entrega do produto ao cliente: idem o comentário da alternativa “I”
(objetivo do benchmarking).
IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem
acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência:
Errada! O benchmarking tem como objetivo identificar empresas de referência
e bem sucedidas em suas ações e não somente concorrentes.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro
das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes,
etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais
baixos e a valorização pessoal interna: Correta. É possível a identificação de
melhores práticas internas e externas.
Gabarito B
13 - (FCC – 2007 – TER/MS – analista judiciário – administrativa)
Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanças com as
suas corretas características.
Metodologia Características
A – Reengenharia
B- Qualidade total
I − Aperfeiçoamento contínuo dos processos.
II − Custo menor de implantação.
III − Herdeira da Administração Científica.
IV − Mudança Radical dos processos.
V − Uso de metodologia Kaizen.
VI − Implementação Top-down.
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(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.
(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.
(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas
Comentários:
Como abordado anteriormente, a mudança rápida, total e radical é o caminho
seguido pela reengenharia. É indicada para as organizações que têm pressa e
urgência para mudar e que precisam alterar seus rumos por meio de
programas impactantes de mudanças e sua implantação é de cima para baixo
(top down).
A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente as adotadas pelos
programas de melhoria contínua e qualidade total, é indicada para as
organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada
e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças. Além
disso, por meio da eliminação do desperdício dentro da organização, procura-
se gerar resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos
mais ágeis, econômicos e adequados, o que é preconizado na metodologia
Kaizen.
Ambas são herdeiras da Administração científica, em que o departamento de
pessoal preocupava-se com a produtividade, recompensa, eficiência de
custos e na adequação dos trabalhadores às tarefas cientificamente
ordenadas.
Gabarito C
Questões de outras bancas
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14 – (CESPE - 2010 - ABIN – Oficial técnico de inteligência –
administração) Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de
mudanças organizacionais.
(A) Certo
(B) Errado
Comentário
As mudanças não acontecem sem as pessoas, certo pessoal? Para gerenciar as
mudanças, executivos e gerentes (inclusive RH), devem imaginar o futuro,
comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as
pessoas e realocando ativos. A gestão das pessoas ocorre em todas estas
ações relacionadas acima, e principalmente a gestão de pessoas, para
conseguir gerenciar as mudanças organizacionais, deve se preocupar em
recrutas, selecionar e desenvolver uma força de trabalho qualificada e flexível
para competir na era da informação, em que as mudanças são inevitáveis.
Além disso, a gestão de pessoas deve conseguir alinhar o foco de todos os
funcionários nos fatores-chave para que a mudança ocorra.
Gabarito A
Questões Trabalhadas
1 (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) A mudança acontece,
sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança,
processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses
processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realização de quatro metas que são:
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1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança.
Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a
(A) transformações acionárias.
(B) alterações do comando maior.
(C) criação de novas estratégias.
(D) revisão das operações no mercado.
(E) opção de novas tecnologias.
2. (FCC – 2011 – COPERGÁS – analista) No contexto da globalização, são
forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores como
(A) a ambição e a competição entre os funcionários:
(B) o planejamento estratégico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patrões.
(D) a redução de níveis hierárquicos.
(E) a inovação tecnológica e choques econômicos.
3. (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista
de Controle Externo Gestão de Pessoas) Todo processo de mudança
organizacional
(A) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
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(B) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais
anteriores.
(C) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da
nova atitude.
(D) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas
pela organização.
(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob
nova aparência.
4. (FCC – 2012 – Metrô/SP - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior
Psicologia) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. Um processo de mudança organizacional é composto de
três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. Esta última fase
significa
(A) a instalação de novos mapas mentais.
(B) o desapegar-se dos padrões aprendidos, para que no futuro se instale um
novo repertório de comportamentos.
(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos.
(D) a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se
torne a nova norma.
(E) a percepção da necessidade de mudança.
5. (FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt
Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado
a) descongelamento.
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b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
6. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que
Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimensões da mudança: a
mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança
na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.
Na dimensão estratégia, estão
(A) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços.
(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.
(C) a visão, as posições, os programas e os produtos.
(D) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura.
(E) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.
7. (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista
de Controle Externo Gestão de Pessoas) Mudanças que acontecem em
resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na
vida das organizações são mudanças
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(A) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e
o próprio contexto de atuação de empresa.
(B) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas
estratégias e missão para a organização: A descontínua mudança do padrão
existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias
reestruturações de características da empresa inclusive a missão, estratégia,
objetivos. Percebe aqui nessa alternativa a visão de dois autores citados no quadro
acima sobre os tipos de mudanças? (Silva; Nadler). Alternativa correta!
(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo
descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização: a
incremental está voltada para a mudança na arquitetura da organização e não
de sistemas específicos. Alternativa errada!
(D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de
orientação mais tradicionalista:
(E) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das
organizações: não pressupõe à responder padrões tradicionais e sim, se uma
mudança constante, que podem ser pequenos avanços cotidianos Alternativa
errada!
8- (FCC – 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gestão de
Pessoas) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda
mudança organizacional deve iniciar esse processo
(A) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar
o processo de mudança.
(B) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os
seus membros.
(C) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança,
reduzindo as resistências entre os membros da empresa.
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(D) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis
a todos os membros da empresa.
(E) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem
enfrentados em primeiro lugar.
9 - (FCC – 2008 - MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE
DO SUL - Assessor - Área Administração) Com relação ao processo de
mudança organizacional, assinale a alternativa correta.
(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da
organização para evitar a resistência dos seus membros.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a
mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos
objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
(C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional
podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração
no seu planejamento.
(D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.
(E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como
máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um
papel claramente definido no funcionamento do todo.
10 - (FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser
baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou
aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da
mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management
e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança,
são características do modelo
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a) administrado.
b) evolutivo.
c) adaptação.
d) terapêutico.
e) revolucionário.
11 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) A
gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é
(A) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento das pessoas.
(B) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos
sistemas da empresa, que podem ser modificados.
(C) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em
pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
(D) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se
interessam pela mudança.
(E) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os
setores.
12 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) Em
relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança
organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.
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II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas
e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em
todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das
ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido
até a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem
acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro
das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes,
etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais
baixos e a valorização pessoal interna.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.
13 - (FCC – 2007 – TER/MS – analista judiciário – administrativa)
Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanças com as
suas corretas características.
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Metodologia Características
A – Reengenharia
B- Qualidade total
I − Aperfeiçoamento contínuo dos processos.
II − Custo menor de implantação.
III − Herdeira da Administração Científica.
IV − Mudança Radical dos processos.
V − Uso de metodologia Kaizen.
VI − Implementação Top-down.
(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.
(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.
(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas
14 – (CESPE - 2010 - ABIN – Oficial técnico de inteligência –
administração) Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de
mudanças organizacionais.
(A) Certo
(B) Errado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
C E A D B C B C C E A B C A