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  Escola Técnica Regional ____________ Técnico em Logística Gestão da Qualidade 1 ÍNDICE INTRODUÇÃO 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04; 1.1. Conceitos básicos e definições, 1.2.  As 5 Abordagens da Qualidade, 1.3.  As 8 Dimensões da Qualidade, 1.4. Nichos da Qualidade, 1.5. Erros da Qualidade 2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07; 2.1. Os 4 estágios da Qualidade, 2.2. Evolução dos Conceitos, 2.3. Principais autores 3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17; 3.1. Conceito de processos, 3.2. Processos Macro e Micro, 3.3.  Avaliação da Qualidade, 3.4. Defeitos, 3.5. Controle de Qualidade, 4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22; 4.1. Conceitos, características, 4.2.  Atividades mínimas para estruturação, 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade 5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23; 5.1.  As vertentes da Gestão da Qualidade Total, 5.2. Questão Humana na Qualidade, 5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade, 5.4. Teorias Motivacionais 6.  AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27; 6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência), 6.2. Diagrama de Pareto, 6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), 6.4. Fluxograma, 6.5. Histograma, 6.6. Gráfico de Controle, 6.7. Diagrama de Dispersão

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO

1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04;1.1.  Conceitos básicos e definições,1.2.   As 5 Abordagens da Qualidade,1.3.   As 8 Dimensões da Qualidade,1.4.  Nichos da Qualidade,1.5.  Erros da Qualidade

2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07;2.1.  Os 4 estágios da Qualidade,2.2.  Evolução dos Conceitos,

2.3.  Principais autores

3.  ENFOQUE DE PROCESSOS, 17;3.1.  Conceito de processos,3.2.  Processos Macro e Micro,3.3.   Avaliação da Qualidade,3.4.  Defeitos,3.5.  Controle de Qualidade,

4.  SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;4.1.  Conceitos, características,4.2.   Atividades mínimas para estruturação,4.3.  Estrutura de um Sistema de Qualidade

5.  GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23;5.1.   As vertentes da Gestão da Qualidade Total,5.2.  Questão Humana na Qualidade,5.3.  Organização dos Recursos Humanos para Qualidade,5.4.  Teorias Motivacionais

6.   AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;

6.1.  Lista de Verificação (simples e freqüência),6.2.  Diagrama de Pareto,6.3.  Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),6.4.  Fluxograma,6.5.  Histograma,6.6.  Gráfico de Controle,6.7.  Diagrama de Dispersão

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7.  OUTRAS FERRAMENTAS, 40;7.1.  5S,7.2.  Brainstorming,7.3.  4Q1POC,7.4.  PDCA,

7.5.  Seis Sigmas,7.6.  Just in Time7.7.  Kanban7.8.  Kaizen

8.  NORMAS ISO 9000:2000, 54;8.1.  História, conceitos, definições,8.2.  Elementos da ISO,8.3.  Documentação,8.4.  Implantação e certificação,8.5.   Ações básicas para implantação,8.6.   Auditoria,8.7.  Os benefícios da ISO 9000

9.  NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental), 60;9.1.  Conceitos

10.  QUALIDADE EM SERVIÇOS, 60;10.1.  Conceitos

11. EXERCÍCIOS, 61;

12. SÍNTESE, 62;

13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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INTRODUÇÃO 

 A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas, apoiadaem políticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propósito deassegurar a qualidade de produtos, processos e serviços.

  A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós-industrializaçãosempre buscando objetivos de atingir melhores níveis de excelência, em meio adificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro ainspeção, com objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida ocontrole de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliação dosprodutos, mas ainda não garante produtos livres de falhas, pois as ferramentasavaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa então a atuarpreventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceitomais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros edefeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto de técnicas eferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos erobustos, no sentido de envolver todas as pessoas e áreas das empresas para oalcance dos resultados almejados.

Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos processosprodutivos, pois eles representam o esqueleto central de análise das ferramentasde padronização e normalização. As normas ISO constituem-se num conjunto denormas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elasestabelecem elementos ou critérios que visam estruturar os processos de maneiraque os mesmos possam ser minuciosamente documentados.

O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamentedifundidas a respeito da Gestão da Qualidade, a evolução dos conceitos de autorese pensadores renomados

Bons Estudos!!!

Solange Evangelista

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1.  CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

  A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversosconceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes,de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não

são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas eintrodutórias. Vamos a eles:

1.1.  Conceitos básicos e definições

O que é Gestão?   Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

(NBR ISO 9000:2000 )

O que é um Sistema de Gestão?  Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

(NBR ISO 9000:2000 )

O que é Política da Qualidade?  Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade,

formalmente expressas pela Alta Direção.(NBR ISO 9000:2000 )

Qual o Objetivo da Qualidade?   Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

(NBR ISO 9000:2000 )

O que é Qualidade?  Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade,

David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagensprincipais para definir qualidade. Vamos a elas:

1.2.   As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin )

1 – Transcendente  Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e

excelência nata.

Ex: relógio suíço.

2 – Baseada no produto

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  Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável etambém na diversidade de algumas características adicionais que agregamvalor ao produto.

Ex.: quantidade de recheio.

Qualidade é a adequação ao uso.  

3 – Baseada na produção  Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do

produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade.

Ex. produto sob encomenda.

Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.(CROSBY, 1979)  

4 – Baseada no consumidor  É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o

produto tem qualidade.

Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.

“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. dwards  

5 – Baseada no valor  Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.

Ex.: Iphone

“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.” Broh 2  

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectospelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ouserviços. São elas:

1.3.   As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin)

1.  Desempenho

Refere-se às características operacionais básicas do produto.

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Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

2.  Características

São as funções secundárias do produto que suplementam seu

funcionamento básico.Ex.: os acessórios do carro

3.  Confiabilidade

Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentardefeito durante o seu ciclo de vida é baixo.

Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4.  Conformidade

Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com ospadrões especificados.

Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.

5.  Durabilidade

Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por umproduto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6.  Atendimento

Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.

Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor queseja eficiente).

7.  Estética

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.

Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos quesatisfaçam o cliente.

8.  Qualidade Percebida

Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.

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Ex.: preferência por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si,

nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja atabela abaixo:

 Abordagens  Dimensões Transcendental Qualidade percebidaProduto Desempenho, característicasConsumidor Estética, qualidade percebida,

características, desempenho,atendimento.

Produção Conformidade, confiabilidade

Valor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com oponto de vista pessoal de avaliação.

1.4.  Nichos da Qualidade

É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmoramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida(Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic).

  Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boaestratégia para lançar um produto no mercado.

1.5.  Erros da Qualidade

 Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichose estratégias de qualidade incorrem em erros como:

  Falta de pesquisa de mercado;  Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão;  Confiança na medida errada da qualidade;  Subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

2.  EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

  A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

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2.1.  Os 4 estágios da Qualidade

1  –  Inspeção

   Antes da industrialização:

Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade naQualidade da Produção.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

   A produção era sob encomenda;  Cliente conhece o produtor;   Artesão era dono do conhecimento;  Qualidade era sinônimo de beleza artística.

2  –  Controle de Qualidade

  Depois da industrialização:

Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

  Produção em série;  Cliente não tem contato com o produtor;  Produção, especialização dos operários;  Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que

corresponda às especificações.

3  –  Garantia de Qualidade

  2ª Guerra Mundial:

Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtoscomprados através de especificações contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

  O exército mantinha inspetores nos fornecedores;    Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e

necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade daempresa" (ISO 8402).

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4  –  Gestão da Qualidade Total

  Década 60,70,80:

Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade, os

objetivos e as responsabilidades e sua implementação SO

Objetivo: Satisfação do Cliente

   A Qualidade é responsabilidade de todos;  Total Quality Management;  Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como

Ishikawa.

2.2.  Evolução dos Conceitos

  A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresacomo todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas aspessoas.

2.3.  Principais autores

Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos.

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Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING

Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro,

estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai doControle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas detrabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ.

No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestrase cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seudesenvolvimento.

O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordemdo Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoriada Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodosestatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com opropósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para odesenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão.

14 Tópicos Gerenciais de Deming:

01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços paratornar-se e manter-se competitivo.

02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodosinadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada.

03. Cessar dependência da inspeção.

04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços.

05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo nosistema.

06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho.

07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção.

08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para acompanhia.

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09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado.

10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar pornovos níveis de produtividade sem criar métodos.

11. Eliminar operações de trabalho por cota.

12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos comohomem.

13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global.

14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicosacima.

 A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provarque a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresasJaponesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming daQualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundoinclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos.

Um pouco sobre J. M. JURAN

Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre edoutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica dasempresas. O Dr. Juran é considerado o pai do desenvolvimento administrativo do

novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamentodos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na suametodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o ControleEstatístico do processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suasimplicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento.Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949.

 Atualmente, é "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador econsultor junto às cúpulas empresariais.

Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública.

Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director,Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and

 Analysis.

Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado paraorientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República

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Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou atradução imediata do Quality Control Handbook.

 A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a"Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais

alta já outorgada a um cidadão estrangeiro.

Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM)está baseado na trilogia:

- Planejamento da Qualidade- Controle da Qualidade- Melhoria da Qualidade.

Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO"

Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:

01. Provar a necessidade,02. Identificar Projetos,03. Projetos para melhorar produtividade,04. Organizar para a melhoria,05. Organização para a Diagnose,06. Como controlar erros,07. As ferramentas para a Diagnose,

08. Como vencer resistências a mudanças,09. Motivação para Qualidade,10. Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que:

“ Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes (Task Force) ” .

Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia.

SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS

 As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, ForçasTarefas, C.C.Q. são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o ProfessorJuran ensinou para o mundo.

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Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY 

Considerado como o arquiteto do conceito de  “zero defeito” e presidente efundador do Quality College em Winterpark na Flórida em 1979.

Crosby introduziu o conceito do  “zero defeito” na empresa Martin Mariettaquando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis.

 Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos.Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o

responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial.É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi

traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em 1979.

De Crosby podemos extrair que:

O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção.

O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é  “ zero defeito ” .

Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação,custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho.

"Qualidade é o trabalho de cada um e de todos".

14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:

01. Comportamento da gerência,02. Equipe de melhoria da Qualidade,03. Cálculo de Qualidade,04. Avaliação do custo da Qualidade,05. Conscientização,06. Ação corretiva,07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD,08. Treinamento de Supervisores,09. Dia “zero defeito”, 10. Estabelecimento de meta,11. Remoção de causa de erros,

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12. Reconhecimento,13. Conselhos da Qualidade,14. Fazer tudo de novo.

“ Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.”  

“ Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará ” 

“ Qualidad e é grátis, mas não é presente” .

Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seusensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca daExcelência.

Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM

É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co..Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control.Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da

Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção, falhasinternas e externas, buscando um sistema da Qualidade.

Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total Quality Control.

Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este queenvolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade.

Um pouco sobre OLEGGRESHNER 

Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle deQualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson.

Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972).

Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson& Johnson - Philip B. Hofmann.

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Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade AmploEmpresarial).

Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial eClasse de Mestre Geral.

Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo.

Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner deQualidade.Teve vários trabalhos e artigos publicados.

15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:

01. Apoio da Gerencia Executiva,02. Promoção da importância da Qualidade na empresa,03. Nova filosofia de Controle de Qualidade,04. Treinamento,05. C.C.Q.,06. Atendimento e prazo de entrega,07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços,08. Controle em processo pela produção,09. C.Q. estruturados e eficientes,10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão,11. Distribuição de responsabilidades,12. Planejamento eficiente,13. Normalização,

14. Programas motivacionais,15. Futurismo.

"Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de Qualidade".

"Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos".

"Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho".

KAORU ISHIKAWA

Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico,Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology.

 Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculosde Controle da Qualidade.

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Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemosdestacar:

Guide to Quality Control – 1974.TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade  – 

1986.

Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio PadrãoIndustrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacionalpara o Controle de Qualidade.

De Ishikawa podemos extrair:

"Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade".

“  As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o objetivo para condução do C.Q.. Elas deverão ser utilizadas como referências,porém, dever-se-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcançá-la".

"A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo contínuo".

"Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação".

"Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do TQC".

"Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia".

"Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita".

Estes expert’ s juntos representam o que se fez de melhor no campo daQualidade Total até hoje.

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3.  ENFOQUE DE PROCESSOS

Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas eintegradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços queagregam valor aos seus usuários.

Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, oentendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentasda qualidade. 

3.1.  Conceito de processos

Processo = uma transformação que agrega valor. São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos,

tecnológicos e de informação. Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho.

O Analista de Processos:

  Preocupa-se com como fazer;  Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio;  Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou

serviço produzido.

Suas Habilidades:

  Técnicas

- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;

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- Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas deanálise administrativa;- Manusear equipamentos específicos, como computadores;- Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão);- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista

que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações);

  Humanas

- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreenderatitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz;- Saber ouvir, observar e argumentar;- Saber lidar com as resistências.

  Conceituais- Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamentodo comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa;- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode serutilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estaragregando soluções para a Qualidade, e conseqüente competitividade dosprodutos no mercado”  

3.2.  Processos Macro e Micro

Os processos podem ser vistos de 2 ângulos:

1.  Macro = Avaliação Global do Produto

Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado  Decisões

   Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seuprojeto;

  Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado.

Qualidade de Conformação = relação projeto-produto Realimentação

    Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmoproduto;

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  Capacidade em viabilizar do projeto. 

2.  Micro = Avaliação da Produção (característicos)

  Por Atributos = avaliação qualitativaEx.: cor, sabor, aroma

  Por variáveis = avaliação quantitativaEx.: é um número, escala contínua

3.3.   Avaliação da Qualidade

Característicos da QualidadeQual usar? Atributos ou Variáveis? Depende:

  Da informação que se precisa obter;  Do característico que vai ser avaliado;  Dos métodos e equipamentos disponíveis.

Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação

Observação:

  Mais utilizado = Atributos;   Avaliação simples e mais direta.

Principais dificuldades:  Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);  Por Atributos = fixação do padrão.

3.4.  Defeitos

  Falta de conformidade observada em um produto quando determinadocaracterístico da Qualidade é comparado às suas especificações.

  O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ouconsumidor).

   A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) eagir (ações corretivas e preventivas).

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Classificação básica (não excludentes):

  Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto

  Natureza:

  Crítico = condição insegura ao cliente;  Maior = não pode ser vendido;  Menor = não reduz a usabilidade do produto.

3.5.  Controle de Qualidade

  Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividadesoperacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do

produto  Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a

Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades doconsumidor.

Fig. Ciclo de Vida do Produto

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  O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos.

  Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção,estatísticas, assistência técnica, entre outros.

Importante: Inspeção ≠ Controle de Qualidade 

Requisitos para implantação:

1.  Política da Empresa

  Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho);  Fixar as políticas da qualidade;  Estabelecer os recursos.

2.  Padrões de Qualidade

  Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra

   Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas;    Atributos: é um padrão elemento-base (desenho, maquete, produto) para

servir de comparação.

3.  Metodologia para ação

  Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável)

  Estabelecer padrões e melhorá-los  Medidas corretivas e preventivas  Recursos apropriados  Formação de recursos humanos

4.  Atividades de Apoio

  Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais.

Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produtoapós uso.

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4.  SISTEMAS DA QUALIDADE

Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas,processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingirobjetivos comuns.

4.1.  Conceitos, características,

Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estesobjetivos. (NBR ISO 9000:2000)  

Formado por:

1.  Estrutura Organizacional

2.  Procedimentos

3.  Processos

4.  Recursos

Características de um sistema: 

1.  Entradas e Saídas

2.  Partes interagindo organizadamente

3.  Princípios básicos de funcionamento

4.  Busca de objetivos comuns

5.  Realimentação

4.2.   Atividades mínimas para estruturação

1.  Planejamento

2.  Formação e qualificação do pessoal

3.  Motivação à Qualidade

4.  Estrutura e recursos

5.  Avaliação contínua

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4.3.  Estrutura de um Sistema de Qualidade

  A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partesenvolvidas e suas necessidades:

 

Partes envolvidas Necessidades

Proprietários Retorno dos Investimentos

Fornecedores Oportunidades permanentes de negócios

Pessoal Satisfação no trabalho

Crescimento na carreira

Novos conhecimentos

Sociedade Administração responsável

Respeito ao meio ambiente

Clientes Qualidade do produto

5.  GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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5.1.   As vertentes da Gestão da Qualidade Total

 A Gestão da Qualidade possui duas vertentes:

Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtosatenderão às necessidades de seus clientes

Garantia: Provém confiança aos seus clientes de que seus produtosatenderão à sua satisfação

  A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de algunsprogramas:

  Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão  Manual da Qualidade: Descrição do sistema

  Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos  Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias

5.2.  Questão Humana na Qualidade

O que é Motivação (do Latim Movere )?

MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir

É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a

direção e a persistência do comportamento.

Características:

  É pessoal, individual e intransferível;  Tem caráter intencional;  É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

5.3.  Organização dos Recursos Humanos para Qualidade

São basicamente 3 formas de organização do trabalho:

1.  Administração Científica

1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execução dotrabalho;

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1.2  A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve sernítida e sem subordinação.

2.  Enriquecimento de Cargos

2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidadenos cargos;

2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros,utiliza-se a curva ABC.

3.  Grupos Semi-Autônomos

3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente astarefas que são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição

de funções para os membros;3.2  A responsabilidade pela Qualidade é do grupo.

5.4.  Teorias Motivacionais

  A motivação tem sido alvo de muitas discussões. É possível compreendê-lacomo resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais doser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, nabusca de atingir determinados objetivos.

  A motivação torna-se o elemento chave para os resultados de váriaspropostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas deexcelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil,conseguir a sua manutenção.

 As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras e estimulantes.Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ouseja, da motivação que deve permear o programa. Comprometer-se com aqualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que estápresente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente.

O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca daqualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?

O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensãoprofissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. Para tanto, aliderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes atuamcomo facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores,canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhadapara o todo da organização.

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PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADETeorias Principais conceitos

Taylorismo (início do século XX)   “homo economicus” = medo da fome enecessidade de dinheiro para comer.Motivado por recompensas salariais eprêmios de produção.

Teoria das relações humanas (Elton Mayo,1927)

 “homem social” = estímulos psicológicos esociais são mais importantes do que ascondições de ordem material eeconômica.Motivado pelo ambiente social.

Hierarquia das Necessidades Humanas

(Maslow, 1954)

Hierarquia de necessidades, apresentadas

em forma de pirâmide: fisiológicas,segurança, sociais, estima, auto-realização.Motivado pelas necessidades não-satisfeitas.

Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente epreguiçoso. Estilo de administrar: rígido,duro e autocrático.Teoria Y  = pessoas possuem motivaçãobásica. Estilo de administrar: aberto,participativo e democrático.

Teoria dos dois fatores (Herzberg, décadade 60)

Fatores Higiênicos = evitam ainsatisfação. Localizam-se no ambiente(supervisão, relações interpessoais,condições físicas de trabalho, práticasadministrativas...)Fatores Motivacionais = satisfação aodesempenhar o trabalho. Natureza dastarefas, conteúdo do cargo (realização,responsabilidade, crescimento, progresso,

reconhecimento...)Estilos de Comportamento (Myers, 1964) Existem basicamente 2 tipos de pessoas:  As que procuram Motivação e as queprocuram Manutenção.

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6.   AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

6.1.  Lista de Verificação (simples e freqüência)

O que é

Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momentoque forem realizados ou avaliados.

Use para A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ouitens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível elesestão.

Como usarDetermine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como aordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” aolado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim,regular, bom e excelente).

Exemplo de Lista de Verificação Simples:Objetivo: Avaliar a “Ordem Mantida” na implantação do programa 5Ss naempresa.

Marque com um “X” na resposta correspondente ao item 

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LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA

O que é A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorreum evento ao longo de um período de tempo determinado.

Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estãoacontecendo ou daqueles que já aconteceram.Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamentode dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permiteobservar, entre outros, os seguintes aspectos:

- número de vezes em que alguma coisa acontece;- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

Use paraRegistrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhardefeitos em itens ou processos.

Como usarDetermine exatamente o que deve ser observado.Defina o período durante o qual os dados serão coletados.Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado.Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total .

Exemplo de Lista de Verificação de FreqüênciaProblema: Reclamação de defeitos na porta do carro.Período: 1 mês.Processo: Fabricação de porta de carro.Responsável: sr. XPeríodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.Total de Itens produzidos: 480

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6.2.  Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe naordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada.

Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na

determinação da sua prioridade.É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causaprincipal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradasem ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindoa relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.

É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza ecomportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta parafocalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas daqualidade em “poucos  vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise dePareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seuscustos provêm de um número pequeno de causas.

Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível àeliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.

O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “/”  “ È comum que % dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das

causas potenciais”   “Dito de outra forma, % dos nossos problemas causam % das dores decabeça” 

Quando Usar

• Para identificar os problemas • Achar as causas que atuam em um defeito • Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.)e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).• Melhor visualização da ação • Priorizar a ação • Confirmar os resultados de melhoria • Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadasno processo.• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa • Estratificar a ação • dentificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos.

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• Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo ecausas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número denão conformidade, e outros.

Como Construir (pré-requisitos)

• Coleta de dados • Folha de verificação • A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item.• Estratificação, separando o problema em proporções ou família 

Como Fazer

• Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema • Selecionar o método e o período para coletar os dados Coletar os dados deacordo com sua causa e assunto.• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias,semanas, meses, etc.• Reunir os dados dentro de cada categoria • Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento 

No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerdauma escala de 0% até o valor total.

  Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda paraa direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro deuma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.

  Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo quea acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

Observações:

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  É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta Se issoacontecer, é provável que os itens não estejam classificados de formaadequada, sendo preciso rever o método de classificação.

  Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente,

mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Paretoobjetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente osvalores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor,mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir comoexemplo de eficiência na solução de problemas.

   Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, énecessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido.Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso sequeira algum processo.

 VANTAGENS

    A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de umproblema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)

  Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;  Facilita o direcionamento de esforços;  Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo

de melhoria contínua na Organização;    A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir

ótimos resultados com poucas ações.

DESVANTAGENS

  Existe uma tendência em se deixar os “% triviais” em segundo planoIsso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;

  Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, masna hora de fazer pode mudar de opinião.

  Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo dereparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trintarasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custoem um gráfico específico e por isso, ele não é completo.

6.3.  Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnicalargamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causasque podem estar contribuindo para que ele ocorra.

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Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foiaplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade deTóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábricaquando estes discutem problemas de qualidade.

Use Para

   Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.   Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua

análise e a identificação de soluções.   Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir

  Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.  Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema

no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.   Faça um brainstorming (veja na página XX desta apostila) para identificar o

maior número possível de causas que possam estar contribuindo para geraro problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?” 

    Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada deagrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas vocêpoderá agrupar como achar melhor). 

  Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada umadas causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das

causas.

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6.4.  Fluxograma

Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado

em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as

decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/cliente/fornecedor).O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

•  das entradas e de seus fornecedores;•  das saídas e de seus clientes;•  de pontos críticos do processo.

Símbolos

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas doprocesso, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e acirculação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizadossão os seguintes:

Conector: Une vários fluxogramasFluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas doprocesso.Transporte: Indica movimentação de material.Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa sãoregistradas no interior do retângulo.

 Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia doprocesso, e pode ser adicionado.

  Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa doprocesso.Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada.

 A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram adireção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM eNÃO).

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Use para  Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação

atual).  Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação

desejada).  Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.  Disseminar informações sobre o processo.

Como usar

  Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produtoou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.

  Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocosde atividades.

  Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelaspessoas envolvidas nas atividades do processo.

  Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou osserviços que compõem cada uma delas.

  Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.  Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo

é executado e faça correções, se necessário.

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6.5.  Histograma

São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua

análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados

para descrever os dados nas mais diversas áreas.É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de umprocesso ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de umconjunto de dados.

 A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisivana identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam osprocessos e a forma de distribuição dos dados como um todo.

QUANDO USAR O HISTOGRAMA

São várias as aplicações dos histogramas, tais como:

   Verificar o número de produto não - conforme.  Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.  Em processos que necessitam ações corretivas.  Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada

categoria.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

  Coleta de dados  Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cadaclasse, média e desvio padrão.

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

No gráfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da variávele a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre.

Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças,variações de temperatura e outros dados.

Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidadona hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação donúmero de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras. 

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6.6.  Gráfico de Controle

O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidadedo processo, distinguindo suas variações.São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle.Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para

observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem.Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites

previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento.É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns

fatores que afetam o processo. 

QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE

  Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limitespré-estabelecidos.

  Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade

COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE

  Coletar dados.  Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico.

  Desenhar as linhas de controle.  Plotar as médias das amostras no gráfico.   Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle.

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6.7.  Diagrama de Dispersão

Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveisou na relação de causa e efeito.

É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidosde uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável.

  As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “nuvem de pontos formada” Os diagramas podem apresentar diversas formas deacordo com a relação existente entre os dados.

O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito,pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra seexiste uma relação, e em que intensidade.

QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

  Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.  Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível

relação de causa e efeito.  Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e

comparar a relação entre os dois efeitos.

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PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO

  Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre asvariáveis que se deseja estudar as relações.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

  Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados.  Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no

eixo vertical.  Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um

círculo concêntrico.    Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis,

período de coleta, tamanho da amostra e outros.

 VANTAGENS:

  Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveisconsideradas numa análise;  Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento

entre duas variáveis;  Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo

analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

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DESVANTAGENS:

  É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo deconhecimento sobre a ferramenta para que possa utilizá-la;

  Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se

solucionar;  Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras

informações para que seja possível tirar melhores conclusões.

Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as queconferem controle estatístico de processos.

 Abaixo segue tabela de relação entre cada ferramenta:

FERRAMENTA

   F  o   l   h  a   d  e

   V  e  r   i   f   i  c  a  ç   ã  o

   D   i  a  g  r  a  m  a   d  e

   P  a  r  e   t  o

   D   i  a  g  r  a  m  a   d  e

   C  a  u  s  a  e

  e   f  e   i   t  o

   D   i  a  g  r  a  m  a   d  e

   d   i  s  p  e  r  s   ã  o

   G  r   á   f   i  c  o   d  e

   C  o  n   t  r  o   l  e

   H   i  s   t  o  g  r  a  m  a

   F   l  u  x  o  g  r  a  m  a

Folha de Verificação

X X X X

Diagrama dePareto

X X X

Diagrama deCausa eefeito

X X X X

Diagrama deDispersão

X X

Gráfico deControle

X X X

Histograma X X XFluxograma

Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar aexecução das funções, além de dar agilidade e evitar desperdício de tempo oupara organizar novas técnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas.

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7.  OUTRAS FERRAMENTAS

7.1.  5S

É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de

desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente detrabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve iníciologo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e éensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S écomposto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”:Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe osignificado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então apalavra senso à sua respectiva tradução:

 _ Senso de Utilização; _ Senso de Arrumação;

 _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina.

Vejamos cada um deles:

Senso de Utilização:

Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias edesnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil aoexercício das atividades.

Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso deUtilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamosnos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadaspara evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer.

  Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificaraquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebradosou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que

 jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos.

Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, comopreservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade,companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos ecriando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através desentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seuredor.

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Senso de Arrumação:

É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significadefinir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário,de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de

qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério afacilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local deorigem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Não é difícil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde  “onde eu  deixei meu óculos” até “onde estão minhas chaves”, que podem sercenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação.

Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuiradequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos.É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter posturacoerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivaras pessoas e não somente criticá-las.

Senso de Limpeza:

Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos paramanter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bemcomo manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada dedecisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas oato de "não sujar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte desujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorranovamente.

No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao seexpressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com afamília, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

Senso de Asseio:

Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física emental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boascondições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante,etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicadossejam claros, de fácil leitura e compreensão.

Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudávelnas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando umclima de respeito mútuo nas diversas relações.

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Senso de Disciplina

Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguirnormas, regras, procedimentos.

Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física.

Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de","se predispor a".Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como

pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercícioda disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aosoutros.

Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contarsempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios easpirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias.

Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser

incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmosmesmos erros.

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7.2.  Brainstorming

O que é?

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foioriginalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer  “tempestade cerebral” O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo queenvolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas einovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, sãoalcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento emotivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisõestomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento deresponsabilidade compartilhado por todos.

Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à suafacilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, emespecial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

Quando?

O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curtoperíodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução deproblemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem

tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se desejaa participação de todo grupo.

Por quê?

Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema.Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de suamelhoria Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas,especialmente se:

1. as causas do problema são difíceis de identificar;2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

Tipos de Brainstorming

• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia acada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez sso geralmente obriga

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até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre apessoa.• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéiasconforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera maisrelaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais

extrovertidos.

Regras do Brainstorming

1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaboraçõesou maiores considerações Não deve haver medo de “dizer bobagem” As idéiasconsideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 5 “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 

7.3.  4Q1POC

O que é e como UsarPara auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá

utilizar um quadro chamado 4Q1POC.Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de

uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?• QUANDO: Quando a ação será realizada?• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?• QUANTO: Quanto será gasto?

Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema,com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.

Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a serimplementada. (Destacar)

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7.4.  PDCA

O que éFerramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.Use paraPlanejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções.Como usarDividido em 4 fases:

7.5. 7.6. 7.7. 

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É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme odesenho a seguir: 

O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados

O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um

processo.Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta deprocedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos oCiclo PDCA para manutenção dos resultados.

  Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam serresolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para

 Análise e Solução de Problemas – MASP). 

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7.5.  Seis Sigmas

Um pouco de história 

Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão daqualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros queconseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessaépoca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até

20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores

nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho,mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção detelevisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que eragerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era ogerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a

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companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grandeparte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde,em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma odesafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: doprojeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o

caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob aliderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quantosurpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não sópara a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, umavez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seupessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigmaimplantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do entãopresidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acreditao 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, aconformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programaredefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca quea empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, aempresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar efabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, elaestá contendo gastos.

O que é Sigma?

Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para

representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, ovalor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversosparâmetros de uma amostra representativa.

Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existequando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitascaracterísticas importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamosdados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigmaé alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma ébaixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muitouniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quasenenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor acaracterística, produto ou processo.

E o que é Seis Sigma?

O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexopara iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:

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Seis Sigma  –  o Benchmark . O Seis Sigma é usado como um parâmetro paracomparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características,equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.

Seis Sigma  –  a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta

dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não énecessariamente zero.É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos pormilhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm.

Seis Sigma  –  a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível dequalidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos doissigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tãoalto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processopode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), ondepodemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidadesignificativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor onível de qualidade.

Seis Sigma  –  a Filosofia. O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua doprocesso (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) eredução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito.

Seis Sigma  –  a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística calculada para cadacaracterística crítica à qualidade, para avaliar a performance  em relação àespecificação ou à tolerância.

Qual é a meta do Seis Sigma? A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor

próximo de zero.

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7.6.  Just in Time

O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéiabásica e seu desenvolvimento, são creditados à Toyota Motor Company, que

buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente aprodução, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos,com o tempo mínimo de atraso O sistema de “puxar a produção à partir dademanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nasquantidades necessárias e no momento necessário”

O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas deadministração da produção, é considerado como uma ferramenta que incluiaspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico,organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, temimportância fundamental na logística.

O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e paraque possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns desteselementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo degerenciamento:

Redução de lead time  – lead time é o tempo decorrido desde o momento emque uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa quenecessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A

empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas queconsideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempode transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução éimportante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seusconcorrentes, aumentando o valor para o cliente.

Redução de estoques  – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia,que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dosdesperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente épossível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e entãoas causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva.

Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dosequipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa estáadquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegueter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois docontrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado.

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Kanban  – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestãovisual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fasesdo processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entrecliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a

estoques altos.

Redução de lotes  – os estoques oriundos de grandes lotes de produçãofuncionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios.

  Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarãoevidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de formaimediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capitalempatado e maior giro dos estoques.

Manufatura celular   – são arranjos dos sistemas produtivos onde osequipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximosum do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionandoum enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter maisresponsabilidade e maior poder de ação no processo.

Envolvimento das pessoas  – principalmente dos operadores de produção, osquais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funçõesde produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenasmanutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outrospostos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando doaparecimento de alguma anomalia.

Desenvolvimento de parcerias  – no JIT a relação cliente –fornecedor não selimita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos.Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadasem freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores ebuscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes.

Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque nãoexiste um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, nãopodemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-seo risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerandofrustrações e mais problemas que benefícios.

7.7.  Kanban

Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoquesextremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que

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permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquermomento.

  RESULTADOS ESPERADOS

Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos defabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução dasfaltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade deprodução pela eliminação de gargalos de produção e correção das causasde baixa produtividade nos mesmos. 

  DESTINADO A 

Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors,

no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele éacima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e decontrole de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) deprodução, sem estoques.

  A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção e deentrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e produtos ficam paradosnos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividadepela detecção mais fácil e precoce dos problemas.

O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém: 1.  Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos

departamentos;2.  Flexibilidade de programação;3.  Aumento da capacidade produtiva;4.  Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de

cada área e cada material ou produto;5.  Redução de inutilizados e outras perdas;6.  Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento;7.  Detecção precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao invés deuma programação de produção que "empurra" as matérias primas e produtos pelafábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente) quem"puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás prafrente.

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E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartõesque funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra"permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto  – um contentor oumesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. Ocartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o

pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidoracompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido.

Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setorfornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setorcliente, garantindo a sincronização e o alinhamento. Tal gestão à vista expõe entãoa visualização da carga de trabalho de cada setor, e conseqüentemente, apresença de atrasos ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipadade providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criandooportunidades de parada para correções de problemas ou implantação demelhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do sistema de"empurrar" a produção.

  A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e, casoestes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor,permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmentenecessário. 

Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans deprodução e nas quantidades definidas nestes.Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA VERMELHA

 

Nivelamento da Produção Tempo de resposta Segurança

Os cartões que não estão no quadro, estão no estoque acompanhando asembalagens cheias de produtos, ou seja não há necessidade de produzir.

Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é hora de produzir.

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Logo, o Kanban é uma ferramenta visual, que permite respostas rápidas deprodução, conforme necessário, e por trabalhar com lotes separados, permite umaatuação eficaz nos problemas de qualidade dos produtos.

7.8.  Kaizen

 

Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra deorigem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral(pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássicade Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram oconceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, umafilosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que

 

trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizareme buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é omelhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer

 

e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou,ainda, processos administrativos.

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”  

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar

 

sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresaou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tantoqualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um

 

baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados nasinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas peladireção da empresa.

O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio

 

do Kaizen.

8.  NORMAS ISO 9000:2000

8.1.  História, conceitos, definições

 A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, éuma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça.

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O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização

 

e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional debens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual,científica, tecnológica e de atividade econômica.

  As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ouserviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre asmesmas características.

 As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

  Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para aimplementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Estaúltima usa frases do tipo: “O sistema de qualidade deve” 

  Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por

se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresaem questão e cliente Utilizam frases do tipo: “O fornecedor deve” 

8.2.  Elementos da ISO

 A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios queenglobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige quetodos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. Segue umabreve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:

1.  Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidadeseja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alémdisto, requer que se designe um representante da administração paracoordenar e controlar o sistema da qualidade.

2.  Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual eimplementado.

3.   Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estarcompletos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos osrecursos necessários para atender às exigências contratuais.

4.  Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devemser documentadas.

5.  Controle de documentos: requer procedimentos para controlar ageração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

6.  Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigênciasespecificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

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7.  Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtossejam adequados ao uso.

8.  Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação doproduto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção,entrega e instalação.

9.  Controle de processos: requer que todas as fases de processamento deum produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) edocumentados.

10. Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas(por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

11. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentospara a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

12. Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algumindicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foiaprovado ou não.

13. Controle de produto não-conforme: requer procedimentos paraassegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados éimpedido de ser utilizado inadvertidamente.

14.   Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtosnão-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destasnão-conformidades.

15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer aexistência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a

embalagem e a expeição dos produtos.16. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao

longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamentearquivados e protegidos contra danos e extravios.

17.   Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema deavaliação do programa da qualidade.

18. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento paramanter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dosfuncionários.

19.  Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência àclientes.

20. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticasadequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e ascaracterísticas do produto.

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8.3.  Documentação

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:

  O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da

qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política degestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e asresponsabilidades.

  O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todosos procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades(quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos oselementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise decontratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).

  Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicasque identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento dosistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas detrabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.

  O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citaros resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, alista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que asinstruções (nível III) foram seguidas.

8.4.   Ações básicas para implantação

-Conscientização-Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)-Organização do Sistema da Qualidade-Modelagem dos Processos-Seminários para Apresentação dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000-Padronização dos Processos-Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos-Elaboração do Manual da Qualidade-Assistência à Empresa-Auditorias Internas da Qualidade

-Verificação do SGQ-Preparativos para Certificação-Acompanhamento da Pré-Auditoria-Ajustes no SGQ-Acompanhamento da Auditoria de Certificação

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8.5.   Auditoria

Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normasda ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destasauditorias são:

   Autorizadas pela administração superior.

    Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitosestabelecidos.

  Têm métodos e objetivos específicos.

  São programadas com antecedência.

  São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujotrabalho será auditado;

 

Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da áreaauditada.

  Resultados e recomendações são examinados e, em seguida,acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.

  Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

  As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e àempresa auditada.

Quanto ao tipo temos:   Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação

do sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados pelasnormas ISO.

    Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deveprocurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com asinstruções documentadas.

Quanto à finalidade temos:

    Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação eorganização do sistema da qualidade.

    Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação,construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.

    Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e àanálise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.

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E, quanto às empresas auditadas, temos:    Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da

própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmenteindependentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo deauditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para

discutir internamente os resultados.   Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma

empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráterde independência associado à experiência trazida pelos auditores de outrasorganizações.

É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está aptaa receber o certificado da série ISO 9000.

  A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias deacompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas paraverificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos everificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aosrequisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas peloórgão certificador:

  Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado umprazo para uma nova auditoria.

  Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder ocertificado.

8.6.  Os benefícios da ISO 9000

 Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação àsnormas da série ISO 9000 são:

   Abertura de novos mercados.

  Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.  Menores custos de avaliação e controle.

  Melhor uso de recursos existentes.

   Aumento da lucratividade.

  Maior integração entre os setores da empresa.

  Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

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  Diminuição dos custos de remanufatura.

9.  NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental)

9.1.  Normas do Sistema de Gestão Ambiental

 A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é forneceruma assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimentosustentável.

  A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios,sistemas e técnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestãoambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida doproduto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gestão é oplanejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivosambientais.

 A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem edevem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema degestão. É neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ouserviços, é utilizada de maneira complementar aos sistemas de gestão ambiental.

 A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando osconceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking ) é uma ferramentapoderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a suaconsistência.

10.  NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Serviços)

10.1.  Conceitos

Esta Norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relaçõescontratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação.

Não obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam deorientação para empresas na prestação de serviços. A ISO-9004-2 coloca aindaque "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos sãoaplicáveis a todas as formas de serviço /.../", incluindo clientes e serviços internos.

 A ISO-9004-2 divide-se em:

  Princípios do Sistema da Qualidade, e

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  Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vezsubdivide-se em:

·  Processo de marketing;

·  Processo de concepção do serviço;·  Processo de provisão de serviços;·   Análise e melhoria do serviço.

Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma(Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como:

  Análise e Pesquisa de Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação peloCliente e Ação Corretiva.

Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que sãoúteis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias(muita coisa na área da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Comoexemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, daQualidade do Serviço):

 “Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas.

  A confiança nas reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões inc orretas”  

Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento,várias empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porqueseus clientes não estão reclamando.

11. EXERCÍCIOS

1) Como a Gestão da Qualidade pode auxiliar nos processos logísticos?2) Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na modelagem de

processos logísticos? Exemplifique.3) Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos programas de

Qualidade? Exemplifique4)   As normas ISO trazem legitimação interna e externa para as empresas e

seus processos. Quais os diferenciais obtidos com a conquista dacertificação?

5) Quais as principais dificuldades para implantação da ISO?

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12. SÍNTESE

CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE: Qualidade é aadequação ao uso. (JURAN,

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: Inspeção, Controle, Garantia da Qualidade eGestão da Qualidade Total.

ENFOQUE DE PROCESSOS: Processo para a qualidade é um conjunto de ações,correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos emprodutos/serviços que agregam valor aos seus usuários. SISTEMAS DA QUALIDADE: Um sistema de qualidade pressupõe um apanhadode ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuandoorganizadamente para atingir objetivos comuns.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL:   A Gestão da Qualidade pressupõe oplanejamento, execução e registro de alguns programas: Comitê da Qualidade,Manual da Qualidade, Planos da Qualidade e Registros da Qualidade.

  AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: Lista de Verificação (simples efreqüência), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),Fluxograma, Histograma, Gráfico de Controle, Diagrama de Dispersão.

OUTRAS FERRAMENTAS: 5S, Brainstorming, 4Q1POC, PDCA, Seis Sigmas, Justin Time, Kanban, Kaizen.

NORMAS ISO 9000:2000:   A ISO série 9000 compreendem um conjunto decinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). As normas ISO 9000 podem ser utilizadaspor qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial,prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. 

NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental): A visão e o objetivo das normas deSistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assistência às organizações coerentecom o conceito de desenvolvimento sustentável. 

NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Serviços):   A ISO-9004-2 coloca aindaque "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos sãoaplicáveis a todas as formas de serviço /.../", incluindo clientes e serviços internos. 

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13. BIBLIOGRAFIA

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No EstiloJaponês). Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI:Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001.MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMAMETODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DESERVIÇOS. UFSC.ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI:Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002.JEFFREY H. HOOPER.   A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP,2002.ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análisee Solução de Problemas. UFSC, 1996.ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DEQUALIDADE. FACCAT, Taquará, 2004.TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides).SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2004.