Aula 05 - Auditoria Pública

7/21/2019 Aula 05 - Auditoria Pública

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – AFRFBPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %

A!&' ()

Olá, Pessoal!

Essa é a quinta aula do curso de Administração Pública para AFRFB ela "eremos os se$uintes itens do edital%

A!&' () – *+,(: & 'ualidade na Administração Pública ( o"as tecnolo$ias$erenciais e or$ani)acionais e sua aplicação na AdministraçãoPública

Boa Aula!

S!#"/o

%. NO0AS TECNOLO1IAS 1ERENCIAIS ..................................................................... *

** P+AEA-E.O E/.RA.0123O 4 *4 BA+A3E5 /3ORE3AR5 ( *6 REE1E7AR2A *8

*9 ':A+25A5E .O.A+ 49

*. 2UALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................................... *

4* 1E/P;B+23A 66

44 3AR.A 5E /ER<2=O/ AO 325A5>O 9?

46 3@-ARA 5E PO+.23A/ 5E 1E/.>O, 5E/E-PE7O E 3O-PE.2.2<25A5E 9*

. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 3*

3. 2UEST4ES COMENTADAS ................................................................................... 3

9* PRO<A 5A /. 9694 ':E/.E/ 5A A:+A C?

96 +2/.A 5A/ ':E/.E/ &?

99 1ABAR2.O (D




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** oo""aass ..eeccnnoolloo$$iiaass 11eerreenncciiaaiiss -uita coisa pode ser cobrada dentro deste item, "amos "er as principais tecno#

lo$ias que são as mais cobradas

**** PPllaannee aammeennttoo EEssttrraattéé$$iiccoo

<amos "er al$umas deiniçGes de planeamento estraté$ico%

Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estaelecer a dire!"o a ser seguida pela Organi#a!"o$ %isando maiorgrau de intera!"o com o amiente&.

'osimann e (isch$ “a finalidade do planejamento estratégico é estaelecerquais ser"o os caminhos a serem percorridos para atingir a situa!"o desejada.) a arte da passagem do est*gio onde estou para o est*gio onde quero ir&.

'a+imiano caracteri#a o planejamento estratégico como “o processo de elao,rar uma estratégia -ou plano estratégico$ com ase na an*lise do amiente enos sistemas internos da organi#a!"o&.

As "árias deiniçGes tra)em em comum que a estraté$ia H*I estabelece os ob# eti"os, H4I o caminJo a ser se$uido para alcançá#los, H6I le"ando em conside#ração o ambiente em que a or$ani)ação está inserida

EKistem trLs tipos de planeamento% Estraté$icoM .áticoM Operacional

Est"'t56/o Tt/o Op7"'/on'&

Pra)o +on$o -édio 3urto

Amplitude .oda a or$ani)ação /etor Ati"idade

N"el 7ierárquico Alta 3úpula 1erLncias /etoriais Operacional

Aqui podemos identiicar al$umas das caracterNsticas que dierenciam oplane#amento estraté$ico do tático e do operacional%

0 responsabilidade da cúpula da or$ani)açãoM

En"ol"e a or$ani)ação como um todoM

Planeamento de lon$o pra)o

O Planeamento .ático será uma setori)ação do planeamento estraté$ico /eeste en"ol"ia a or$ani)ação como um todo, aquele "ai a)er um planeamentopara um setor da or$ani)ação Ele é desen"ol"ido em nN"eis or$ani)acionaisintermediários como as $erLncias de R7, maretin$, inanceira




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O Planeamento Operacional é o desdobramento do tático Pode ser considera#do como a ormali)ação, principalmente atra"és de documentos escritos, dasmetodolo$ias de desen"ol"imento e implantação estabelecidos 0 neste nN"elque são deinidas as açGes especNicas que permitem reali)ar os obeti"os dosnN"eis anteriores /ão planos desen"ol"idos nos nN"eis mais baiKos da or$ani#)ação para especiicar as etapas de ação para reali)ação das metas operacio#nais e para sustentar os planos táticos

'8 F's7s

5alma de Oli"eira desen"ol"eu uma metodolo$ia de planeamento estraté$icocom as se$uintes ases%

F's7s do P&'n79'#7nto Est"'t56/o

5ia$nQstico estraté$icoM

-issão da empresaM

2nstrumentos prescriti"os e quantitati"osM

3ontrole e a"aliação

.emos que tomar cuidado nas questGes, porque as bancas tem o costume decopiar de determinado autor consideram correto o que ele ala e dão comoerrado al$o dierente do que ele ala, mesmo que outro autor deenda esseposicionamento di"er$ente O 3E/PE tem mais questGes sobre o assunto%

1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento a de!"n"#$o da no%a m"ss$o da

or&an"'a#$o de%e ocorrer aps a etapa de d"a&nst"co estrat&"co.

O $abarito preliminar desta questão era certa -as o 3E/PE percebeu a bestei#

ra que esta"a a)endo e ela oi A:+A5A com a se$uinte ustiicati"a%Emora a sequ/ncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores$n"o é origat0ria$ especialmente quanto 1 proced/ncia da defini!"o da mis,s"o organi#acional. 2lém disso$ de%e,se considerar as peculiaridades de ca,da organi#a!"o para a adequada defini!"o das ati%idades do planejamento.

Percebemos claramente a preerLncia do 3E/PE pelo inNcio do planeamentoestraté$ico pelo dia$nQstico Para "ocLs "erem como eles se conundem nestasquestGes, em certos momentos eles usam a ordem do 5alma de Oli"eira eoutras do 3Jia"enato




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2. (CESPE/*NSS/2008) + pr"me"ra !ase na ela,ora#$o de -m planejamento de lon&o

pra'o %oltado para -ma poss%el m-dan#a no modelo de pre%"dnc"a soc"al ser"a a !"a

#$o dos no%os o,jet"%os.

Esta questão oi dada como ERRA5A, ustamente porque o 3E/PE considerouque a primeira ase do planeamento estraté$ico é o dia$nQstico estraté$ico, enão o estabelecimento da missão, dos obeti"os

. (CESPE/SE34+E0/2008) 5 pr"me"ro passo para o processo de planejamento de

sen%ol%er prem"ssas 6-anto 7s cond"#es !-t-ras do mercado para s ent$o de!"n"r os

o,jet"%os da empresa

Esta questão é ERRA5A Aqui eles usaram as ases do 3Jia"enato, se$undoo qual Já seis passos no processo de planeamento%

%. 5einir os obeti"osM

*. <eriicar qual a situação atual em relação aos obeti"osM

. 5esen"ol"er premissas quanto s condiçGes uturasM

3. Analisar as alternati"as de açãoM). EscolJer a melJor entre as "árias alternati"asM

. 2mplementar o plano e a"aliar os resultados

esta Qtica a questão anterior estaria certa A E/AF á usou a classiicaçãodo 5alma de Oli"eira%

9.

(ES+F/EPP::;P5:/200<) 5 planejamento estrat&"co -ma !erramenta 6-etem como !ases ,=s"cas para s-a ela,ora#$o e "mplementa#$o o d"a&nst"co estrat&"

co a de!"n"#$o da m"ss$o a ela,ora#$o de "nstr-mentos prescr"t"%os e 6-ant"tat"%os

alm do controle e da a%al"a#$o.

.e"e outra questão, que está nos eKercNcios dessa aula, em que usaram asases de -aKimiano Portanto, nas questGes, prestem atenção para tentar per#ceber que autor está sendo usado

<amos "er as ases do 5alma de Oli"eira%




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5ia$nQstico Estraté$ico

.ambém denominado de Sauditoria de posiçãoT, consiste na análise do Scomose estáT Podemos di"idir esta ase em quatro etapas%

Id7nt/;/'<=o d' 0/s=o% identiicam#se quais são as eKpectati"as e osdeseos dos acionistas, conselJeiros e da alta administração

An&/s7 E>t7"n'% "eriica as ameaças e oportunidades que estão noambiente da empresa e as melJores maneiras de e"itar ou usuruir destassituaçGes A empresa de"e olJar para ora de si, para o ambiente ondeestão as oportunidades e ameaças

An&/s7 Int7"n'% "eriica os pontos ortes, racos e neutros da empresaOs pontos neutros também de"em a)er patL da análise porque muitas"e)es não se tLm condiçGes de estabelecer se determinada ati"idade ouaspecto está beneiciando ou preudicando a empresa

An&/s7 dos Cono""7nt7s% esta etapa, na realidade, decompGe umaspecto da etapa da análise eKterna Entretanto, o seu tratamento de"eser detalJado, pois o produto inal irá proporcionar a identiicação das"anta$ens competiti"as da prQpria empresa e a dos concorrentes

a análise eKterna e interna da empresa é utili)ada a análise /UO., cuasi$la tra) as letras iniciais das pala"ras /tren$tJ, Ueaness, Opportunities e

.Jreats, ou sea, orças, raque)as, oportunidades e ameaçasA análise /UO. é uma metodolo$ia de dia$nQstico estraté$ico que di"ide oambiente da empresa em interno e eKterno o ambiente interno estão as"ariá"eis controlá"eis, orças e raque)as, e no eKterno as incontrolá"eis, opor#tunidades e ameaças Aqui Já certa polLmica em relação ao controle ou nãodas "ariá"eis eKternas /e$undo o 5alma de Oli"eira%

Ponto Fo"t7% é a dierenciação conse$uida pela empresa H"ariá"el con#trolá"elI, que lJe proporciona uma "anta$em operacional no ambiente

empresariaM Ponto F"'o% é uma situação inadequada da empresa H"ariá"el con#

trolá"elI que lJe proporciona uma des"anta$em operacional no ambienteempresarialM

Opo"t!n/d'd7% é a orça ambiental incontrolá"el pela empresa, que podea"orecer a sua ação estraté$ica, desde que conJecida e apro"eitadasatisatoriamente enquanto perduraM

A#7'<'% é a orça ambiental incontrolá"el pela empresa, que cria

obstáculo sua ação estraté$ica, mas que poderá ou não ser e"itada,desde que conJecida em tempo Jábil





5einição da -issão

/e$uindo a metodolo$ia do 5alma de Oli"eira, a se$unda ase do planeamen#to estraté$ico é a deinição da missão 5epois de identiicado onde a empresa

está, será deinido aonde ela quer cJe$arA M/ss=o é uma orma de se tradu)ir determinado sistema de "alores em ter#mos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradiçGes e ilo#soias da empresa Ela eKerce a unção orientadora e delimitadora da açãoempresarial, e isto dentro de um perNodo lon$o de tempo, em que icam com#prometidos "alores, crenças, eKpectati"as, conceitos e recursos

/e$undo -e$$inson%

2 miss"o define o prop0sito fundamental e 3nico que a organi#a!"o tentaseguir e identifica seus produtos ou ser%i!os e clientes. 2ssim a miss"oidentifica a ra#"o,de,ser da organi#a!"o$ ou seja$ o que ela representa.

A missão de uma or$ani)ação deine o propQsito undamental que ela tentase$uir, identiicando seus produtos ou ser"iços e clientes 5e"e ser deinida demodo a satisa)er al$uma necessidade do ambiente eKterno e os propQsitos daor$ani)ação A missão de"e ser entendida como uma identiicação a ser se$ui#da, mas nunca al$o especNico a ser alcançado Para acilitar o entendimento,pode#se comparar a determinação da missão de uma empresa utili)ação deuma bússola, que permite que o na"io aça sua "ia$em de maneira planeada

0 importante não conundir a missão da or$ani)ação com a sua 0/s=o Estaconsiste num macro#obeti"o, não quantiicá"el de lon$o pra)o, que eKpressaonde e como a or$ani)ação pretende estar no uturo A "isão atua como umelemento moti"ador, ener$i)ando a empresa e criando um ambiente propNcioao sur$imento de no"as ideias á a missão de uma or$ani)ação deine o pro#pQsito undamental que ela tenta se$uir, identiicando seus produtos ou ser"i#ços e clientes A missão de"e ser deinida de modo a satisa)er al$umanecessidade do ambiente eKterno e os propQsitos da or$ani)ação

<eremos que a Receita Federal tem como -issão 2nstitucional%

Pro%er o Estado de recursos para garantir o em,estar social4 prestar ser%i,!os de e+cel/ncia 1 sociedade4 pro%er seguran!a$ confian!a e facilita!"o parao comércio internacional.

á a <isão de Futuro%

5er reconhecida pela sociedade como uma organi#a!"o justa e s0lida$ que presta ser%i!os de e+cel/ncia ao cidad"o$ dotada de pol6tica moderna de ges,t"o de pessoas e que seja um padr"o de refer/ncia nacional e internacional.

As empresas e Qr$ãos quase sempre colocam al$o parecido% Sser reconJecida

como instituição de eKcelLnciaT




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2nstrumentos Prescriti"os e 'uantitati"os

A análise básica é a de Scomo cJe$ar situação que se deseaT Os instrumentos prescriti"os "ão proporcionar a eKplicação do que de"e ser eito pela

empresa para que se direcione ao alcance dos propQsitos estabelecidos dentrode sua missão, de acordo com a sua postura estraté$ica, respeitando asmacropolNticas bem como as açGes estabelecidas pelas macroestraté$ias%

Obeti"o é o al"o ou situação que se pretende atin$ir Aqui se determinapara onde a empresa de"e diri$ir seus esorçosM

5esaio é uma reali)ação que de"e ser continuamente perse$uida,pereitamente quantiicá"el e com pra)o estabelecido, que eKi$e umesorço eKtra e representa a modiicação de uma situaçãoM

-eta corresponde aos passos ou etapas pereitamente quantiicadose com pra)os para alcançar os desaios e obeti"os

Estraté$ia é a ação ou caminJo mais adequado a se eKecutadopara alcançar o obeti"o, o desaio e a meta

PolNtica% deinição dos nN"eis de dele$ação, aiKas de "alores e deabran$Lncia das estraté$ias e açGes para a consecução dos obeti"os ApolNtica ornece parVmetros ou orientaçGes para a tomada de decisGes

5iretri)es é o conunto estruturado e interati"o dos obeti"os, estraté$ias

e polNticas da empresa

á os instrumentos quantitati"os consistem nas proeçGes econWmi#coinanceiras do planeamento orçamentário, de"idamente associadas estru#tura or$ani)acional da empresa, necessárias ao desen"ol"imento dos planosde ação, proetos e ati"idades pre"istas esta etapa, de"e#se analisar quaissão os recursos necessários e quais as eKpectati"as de retorno para atin$ir osobeti"os, desaios e metas da empresa

3ontrole e A"aliação

Por im, a última ase é o 3ontrole e A"aliação esta ase, "eriica#se Scomo aempresa está indoT para a situação deseada O controle pode ser deinido, emtermos simples, como a ação necessária para asse$urar a reali)ação dasestraté$ias, obeti"os, desaios, metas e proetos estabelecidos Essa un#ção, em sentido amplo, en"ol"e% processos de a"aliação de desempenJoMcomparação do desempenJo com os obeti"os, desaios e metasM análise dosdes"ios dos obeti"osM tomada de ação correti"a pro"ocada pelas análises

eetuadas O controle e a a"aliação podem ser eKercidos em trLs está$iosou momentos% antes, durante ou depois da implementação do planeamento




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$8 P&'n79'#7nto Est"'t56/o no S7"@/<o P$&/o

o setor público, uma das metodolo$ias mais di"ul$adas de planeamentoestraté$ico é o Planeamento Estraté$ico /ituacional HPE/I, que oi sistemati#

)ado ori$inalmente pelo Economista cJileno 3arlos -atus:ma caracterNstica importante nesse método é o subeti"ismo, que tem porobeti"o identiicar e analisar uma situação problemática, centrando#se nosindi"Nduos en"ol"idos HatoresI, em suas percepçGes e pontos de "ista, pressu#pondo, portanto, que se cada indi"Nduo tem suas prQprias caracterNsticas, suaprQpria "isão de mundo, a interpretação de determinada situação "ai dependerde seus conJecimentos, eKperiLncias, crenças, posição no o$o social etc

3omo as açGes, por sua "e), sur$em do si$niicado dado a cada situação, eeste "aria de um indi"Nduo para outro, também a maneira de a$ir "aria Assim,

o PE/ preconi)a que não se pode planear como se o planeador osse o únicoator, i$norando os demais en"ol"idos ou predi)endo seus comportamentos 0necessário, portanto, dierenciar as eKplicaçGes dos dierentes autores, semi$norar nenJuma, para que se possa a$ir de modo eica)

0 em unção dessa perspecti"a que -atus ar$umenta que a realidade não podeser eKplicada por uma simples descrição Hdia$nQsticoI, mas pelas dierentesinterpretaçGes dadas pelos atores en"ol"idos Hapreciação situacionalI Por con#se$uinte, o termo situacional "em do conceito de SsituaçãoT, que é a cJa"epara entender os outros atores e suas interpretaçGes da realidade, permitindo

uma ação mais eica) no o$o social O autor ressalta ainda que, nessa pers#pecti"a, o conceito de situação eKi$e determinar quem está eKplicando a reali#dade, uma "e) que esta pode ser eKplicada de ormas distintas, pois osdierentes atores participam do o$o social com dierentes propQsitos

0 muito importante no PE/ o papel dos demais atores, o quanto eles podeminluenciar o planeamento Para eKempliicar, "amos contar uma JistorinJaamosa de nosso utebol A seleção brasileira ia o$ar com a Rússia, aN o técni#co Feola di) para o 1arrincJa% S"ocL dribla o primeiro russo, "ocL dribla o se#$undo, corre na linJa de undo, cru)a para o <a"á, que entra pelo meio e

marca de cabeçaT O 1arrincJa olJou para o Feola e disse% S/r Feola, al$uém á combinou com os russosXT

Essa JistQria tra) o cerne do PE/, que é ustamente considerar as açGes dosdemais atores no planeamento O PE/ é, na "erdade, uma erramenta de li#berdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de pre"i#são, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar outuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capa)esde ima$inar e descobrir e da qualidade dos planos desen"ol"idos 0, nessesentido, uma aposta de caráter $enuinamente estraté$ico, e não sobre o des#tino Hou o uturoI, pois, medida que se planea, inlui#se no uturo





O planeamento, para -atus, eKi$e domNnio da concepção do papel polNtico dequem planea -uito mais do que uma técnica, planear torna#se uma opçãorente a outras ormas de ação O planeamento de"e ser situacional, isto é, osueito que planea está dentro do obeto a ser planeado e eKiste o outro queparticipa com ele do sistema

'uanto aos $raus de controle do planeador sobre as causas, o PE/ trabalJaidentiicando trLs )onas de $o"ernabilidade% sob ou ora do controle do plane#

ador e ora do o$o social, considerando que, quando estas se encontram orado o$o social, encontram#se também ora do controle do planeador <amosdar uma olJada em uma questão do 3E/PE%

<. (CESPE/+N>*S+/2009) Se&-ndo Carlos ;at-s o mtodo PES (Planejamento Estra

t&"co S"t-ac"onal) 6-al"!"ca a &est$o do &o%erno se&-ndo os res-ltados e as cond"#es!ora do controle do ator nas 6-a"s os res-ltados s$o alcan#ados.

A questão é 3ER.A a JistQria do 1arrincJa, "imos que nem tudo é controla#do por quem planea Assim, no PE/, o bom planeador é aquele que conse$uediminuir os eeitos daquilo que está ora de seu controle Por isso é uma ati"i#dade polNtica, de ne$ociação com outros atores

**44 BBaallaanncceedd //ccoorreeccaarrdd

.oda or$ani)ação precisa acompanJar seu desempenJo por meio de indicado#res 3omo "imos acima, uma das ases do planeamento estraté$ico é o con#trole e a"aliação, que busca "eriicar Scomo a empresa está indoT O obeti"o é"eriicar se a eKecução está de acordo com o planeado, permitindo que setomem medidas correti"as O problema é que a $rande maioria das empresassQ utili)a"a indicadores inanceiros para medir o seu desempenJo

5urante a era industrial, isso a)ia sentido 3ontudo, o ad"ento da era da in#ormação nas últimas décadas do século YY tornou obsoletas muitas das pre#missas undamentais da concorrLncia industrial As empresas não conse$uemmais obter "anta$ens competiti"as sustentá"eis apenas com a rápida alocaçãode no"as tecnolo$ias e ati"os Nsicos, e com a eKcelLncia da $estão eica) dosati"os e passi"os inanceiros A capacidade de mobili)ação e eKploração dosati"os intan$N"eis ou in"isN"eis Hcapital Jumano, inormação, moti"açãoI tor#nou#se muito mais decisi"a do que in"estir e $erenciar ati"os Nsicos tan$N"eis

o meio disso tudo, Robert Zaplan e 5a"id orton criaram o Balanced /core#card, uma erramenta de acompanJamento do desempenJo que se utili)a deindicadores operacionais, além dos inanceiros /e$undo os autores%




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O 7alanced 5corecard preser%a as medidas financeiras tradicionais. 'as asmedidas financeiras contam a hist0ria de acontecimentos passados. Elass"o inadequadas para orientar e a%aliar a trajet0ria que as empresas da erada informa!"o de%em seguir na gera!"o de %alor futuro in%estindo em clien,

tes$ fornecedores$ funcion*rios$ processos$ tecnologia e ino%a!"o. O 7alan,ced 5corecard contempla as medidas financeiras do desempenho passadocom medidas dos %etores que impulsionam o desempenho futuro.

5i)#se que os indicadores inanceiros são de retardo, são o resultado das açGesanteriormente praticadas O B/3 complementa estes indicadores com os orien#tadores do desempenJo econWmico uturo, ou indicadores de comando

Assim, os autores colocaram no B/3 quatro perspecti"as% inanceira, clientes,processos internos e aprendi)ado e crescimento Estas quatro perspecti"asbuscam dar uma "isão equilibrada, ou balanceada, do desempenJo da empre#sa, á que o obeti"o é ornecer uma "isão da or$ani)ação sob di"ersos aspec#tos, e não sQ a perspecti"a inanceira

'uando o B/3 oi lançado, os autores pensaram nele como uma erramenta aser usada apenas no acompanJamento da implementação da estraté$ia /e#$undo Zaplan e orton%

O 7alanced 5corecard é asicamente um mecanismo para a implementa!"oda estratégia$ n"o para sua formula!"o 8...9 qualquer que seja a aordagemutili#ada 8...9 para a formula!"o de sua estratégia$ o 7alanced 5corecard

oferecer* um mecanismo %alioso para a tradu!"o dessa estratégia em oje,ti%os$ medidas e metas espec6ficos.

Outra unção importante do B/3 no inNcio era estabelecer um sistema de co#municação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estraté$ias da or$a#ni)ação Por isso ele apresenta uma orma $ráica que busca demonstrar quala missão e a estraté$ia da or$ani)ação, tradu)indo#as em termos de obeti"ose medidas tan$N"eis

3ontudo, com a disseminação da erramenta e o número crescente de empre#sas que passaram a utili)á#la, o B/3 passou a ser utili)ado como um sistema

de $estão estraté$ica As eKperiLncias re"elaram que muitos eKecuti"os utili#)a"am o B/3 não apenas para esclarecer e comunicar a estraté$ia, mas tam#bém para $erenciá#la O B/3 deiKou de ser um sistema de medição para setransormar em um sistema $erencial Ele tem sido usado para importantesprocessos $erenciais% estabelecimento de metas indi"iduais e de equipe, re#muneração, alocação de recursos, planeamento e orçamento, e eedbac eaprendi)ado estraté$icos




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'8 P7"sp7t/@'s

O B/3 é balanceado porque busca analisar o desempenJo da empresa sobdi"ersos Vn$ulos Pensando nisso, orton e Zaplan or$ani)aram o B/3 com

base em quatro perspecti"as dierentes% inanceira, clientes, processos inter#nos e aprendi)ado e crescimento

/e$undo os autores, as quatro perspecti"as tLm#se re"elado adequadas emdi"ersas empresas e setores de mercado, mas elas de"em ser consideradasum modelo, não uma camisa#de#orça ão eKiste teorema matemático se$un#do o qual as quatro perspecti"as seam necessárias e suicientes

Por eKemplo, Já quem eKpresse preocupação com o ato de que, embora reco#nJecendo eKplicitamente os interesses de acionistas e clientes, o B/3 não in#corpora eKplicitamente os interesses de outras partes interessadas, como

ornecedores, uncionários e a comunidadeAs quatro perspecti"as não trabalJam de orma isolada 7á toda uma cadeiade relaçGes de causas e eeitos O sistema de medição de"e tornar eKplNcitasas relaçGes HJipQtesesI entre os obeti"os He as medidasI nas "árias perspecti#"as, para que elas possam ser $erenciadas e "álidas A cadeia de causa e eei#to de"e permear todas as quatro perspecti"as Por eKemplo, o Retorno sobre o3apital 2n"estido é uma medida da perspecti"a inanceira O "etor dessa medi#da, ou sea, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das "endasaos clientes eKistentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspecti"a

clientes Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresadescubra aquilo que eles pre)am, como a pontualidade na entre$a Esta é re#sultado de um processo interno em que as di"ersas áreas trabalJam de ormainte$rada Estamos alando de uma medida da perspecti"a processos internosPara conquistar esta inte$ração, é preciso capacitação dos uncionários, o queestá na perspecti"a aprendi)ado e crescimento

.odas estas relaçGes de causa e eeito de"em estar alinJa#das com a estraté$ia da empresa 0 com base nela que elasde"em ser construNdas Para a)er uma representação $rái#

ca dessas relaçGes em conunto com a estraté$ia é usado o#'p' 7st"'t56/o, que aponta a orma pela qual ati"osintan$N"eis da or$ani)ação produ)em resultados tan$N"eisOs mapas estraté$icos são Suma representação "isual dosobeti"os crNticos da empresa e das relaçGes cruciais entreeles, impulsionando o desempenJo da or$ani)açãoT -aispara rente "eremos o mapa estraté$ico da Receita FederalO modelo básico para o mapa estraté$ico deinido pelosautores é o descrito ao lado

ESTRAT1IA

Financeira

3lientes

Aprendi)ado e3rescimento

Processos 2nter#




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Perspecti"a Financeira

O B/3 não abandona a perspecti"a inanceira, "isto que as medidas inanceirassão "aliosas para sinteti)ar as consequLncias econWmicas imediatas de

açGes consumadas As medidas inanceiras de desempenJo indicam se aestraté$ia de uma empresa, sua implementação e eKecução estão con#tribuindo para a melJoria dos resultados inanceiros

A perspecti"a inanceira representa os interesses dos acionistas, dos propri#etários da empresa Ela é a mais importante das quatro, á que o obeti"oinal das empresas é o lucro

A perspecti"a inanceira demonstra se as açGes reali)adas nas perspecti"ascliente, processos internos e aprendi)ado e crescimento estão se con"ertendonum melJor desempenJo inanceiro da or$ani)ação Esta prima)ia da perspecti"a

inanceira é "álida para o setor pri"ado o entanto, no setor público, as pri#oridades são dierentes <eremos isso mais rente

Os obeti"os inanceiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobrecapital in"estido, diminuição da necessidade de capital de $iro e o aumento dereceita /ão eKemplos de indicadores dessa perspecti"a% percentual de parti#cipação do produto no mercadoM retorno sobre o in"estimentoM E<A <alorEconWmico A$re$adoM luKo de 3aiKa lNquido

Perspecti"a dos 3lientesO sucesso com os clientes#al"o é o principal componente da melJora do desempenJo inanceiro essa perspecti"a, as empresas identiicam osse$mentos de clientes e mercado nos quais deseam competir 5epois dedeinir seus clientes#al"o, a empresa está em condiçGes de identiicar osobeti"os e os indicadores de sua proposição de "alor A proposição de "alordeine a estraté$ia da empresa em relação aos clientes, descre"endo a com#binação de produto, preço, ser"iço, relacionamento e ima$em que aempresa oerece ao se$mento de mercado selecionado

Esta perspecti"a se baseia em como a or$ani)ação é "ista pelo cliente e comoela pode atendL#lo da melJor maneira possN"el Os indicadores de"em mostrarse os ser"iços prestados estão de acordo com a missão da or$ani)ação Al$unseKemplos de indicadores na perspecti"a do cliente são%

/atisação dos clientesM

Retenção dos clientesM

3onquista de clientesM

Participação de mer#cadoM





Perspecti"a dos Processos 2nternos

As perspecti"as inanceira e dos clientes descre"em os resultados que se esperam da eKecução da estraté$ia Ambas as perspecti"as contLm muitos

indicadores de resultado -as como a or$ani)ação produ) os resultadosalmeadosX A perspecti"a dos processos internos Hou perspecti"a internaIidentiica os poucos processos crNticos que se espera eKerçam o maior im#pacto sobre a estraté$ia, ou sea, os processos mais crNticos para a reali)açãodos obeti"os dos clientes e dos acionistas

Zaplan e orton reuniram os "ários processos internos das or$ani)açGes emquatro a$rupamentos%

Processos de $estão operacionalM

Processos de $estão de clientesM Processo de 2no"açãoM

Processos re$ulatQrios e sociais

Os processos de $estão operacional são os processos básicos do dia#a#dia,atra"és dos quais as empresas $eram os produtos e ser"iços e os entre$am aosclientes Podemos citar al$uns eKemplos% adquirir materiais dos ornecedores,con"erter em produtos acabados, distribuir aos clientes, $erenciar o risco

Os processos de $estão de clientes ampliam e aproundam os relacionamentos

com os clientes#al"o, como% selecionar clientes#al"o, conquistá#los, reter clientes,aumentar os ne$Qcios com os clientes A dierença para a perspecti"a dosclientes é que aqui estamos olJando para os processos Por eKemplo, enquantona perspecti"a do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, naperspecti"a interna um indicador é tempo de resposta a no"as demandas

Os processos de ino"ação desen"ol"em no"os produtos, processos e ser"iços,em $eral criando condiçGes para que a empresa penetre em no"os mercados ese$mentos de clientes /ão processos como% identiicar oportunidades parano"os produtosM desenJar e desen"ol"er no"os produtos e ser"içosM lançar

no"os produtos e mercadosOs processos re$ulatQrios e sociais audam as or$ani)açGes a retercontinuamente o direito de operar nas comunidades e nos paNses em queprodu)em e "endem A re$ulamentação nacional e local impGe normas epadrGes s práticas das or$ani)açGes -uitas delas, contudo, procuram iralém das obri$açGes mNnimas impostas por lei /ão processos relacionados aconser"ação do meioambienteM se$urança e saúdeM práticas trabalJistas

Os indicadores desta perspecti"a $eralmente estão li$ados a medidas detempo, qualidade, produti"idade e custo






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$rupo importante para as or$ani)açGes públicas% os contribuintes Ao in"és decolocar essa perspecti"a no topo, como no caso do B/3 do setor pri"ado, osautores a colocaram ao lado da perspecti"a dos clientes Ela en"ol"eria indica#dores relacionados corrupção, ao desperdNcio nos $astos públicos, etc

Para or$ani)açGes públicas, a perspecti"a inanceira não é o obeti"o inal, massim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento desua unção social A boa eKecução orçamentária e a ampliação da captação derecursos inanceiros são atores essenciais para tornar uma instituição públicamais sQlida e apta a cumprir sua missão Por isto, no setor público a perspecti#"a inanceira, ao in"és de estar ocada no lucro, está orientada para a eKecu#ção do orçamento as empresas pri"adas, a perspecti"a inanceira é colocadano inal da relação de causa e eeito, ou sea, no topo do B/3 á no setor pú#

blico, /il"io 1Jelman su$ere que ela sea colocada na base%O or!amento é um fator limitador das a!es de go%erno e$ sem uma oae+ecu!"o or!ament*ria$ dificilmente um 0rg"o de go%erno conseguir* oterrecursos para aquisi!"o de m*quinas e equipamentos$ para manuten!"o dasua infra,estrutura -*gua$ lu#$ telefone$ pagamento de contratos$ etc. e pa,ra qualifica!"o de seus recursos humanos. Por isso$ a perspecti%a financeiraao ser colocada na ase do 75;$ permite um melhor funcionamento da or,gani#a!"o. <m om andamento dos ojeti%os financeiros impacta positi%a,mente nas outras perspecti%as.

Fa)em parte desta perspecti"a al$uns obeti"os estraté$icos tais como% a am#pliação da receita prQpria, a ampliação da captação de recursos das a$Lnciasde omento e melJorar a eKecução orçamentária

Outra dierença do B/3 do setor público em relação ao pri"ado está na pers#pecti"a dos clientes Enquanto na iniciati"a pri"ada sQ eKiste um tipo de clien#te% o consumidor que pa$a e recebe o produto[ser"iço, na administraçãopública eKistem dois tipos de clientes% o cliente direto que consome o ser"iço eum cliente indireto que também é beneiciário deste ser"iço

a administração pública, além de medir a melJoria da qualidade da prestação

dos ser"iços para o cliente direto é preciso aerir se o cidadão está satiseitocom a prestação do ser"iço público, ou sea, é preciso demonstrar os beneN#cios, eeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidadão Por isso, /il"io1Jelman su$ere que, no B/3 do setor público, é preciso ter uma perspecti"apara os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa#tisação do clienteM e outra que busca medir a eeti"idade

Em relação perspecti"a do aprendi)ado e crescimento, orton e Zaplan air#mam que, nesta perspecti"a, estão contemplados os uncionários HpessoasI e oapereiçoamento da $estão interna atra"és da utili)ação da tecnolo$ia da in#

ormação e da melJoria das práticas $erenciais





/e para o setor pri"ado a perspecti"a do aprendi)ado e crescimento é impor#tante, para o setor público é mais crucial ainda, pois Já um en$essamento na$estão de pessoal 3omo na administração pública não Já autonomia sobre osmeios Hnão se pode contratar, promo"er, demitirI, moti"ar as pessoas é umatarea bastante árdua para os $estores públicos Este en$essamento da $estãode pessoas preudica muito o alcance de resultados

ão encontrei nenJum mapa estraté$ico da /., não "i no site deles nenJumdocumento do seu planeamento estraté$ico /Q encontrei um documento dePlaneamento Estraté$ico da 5N"ida Pública 0 dierente do que "imos aqui,al$o bem especNico, mas deem uma olJada rápida%

Jttp%[[\\\6tesouroa)enda$o"br[di"ida]publica[do\nloads[Parte^4?4]4pd

<amos "er o -apa estraté$ico da Receita Federal%




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**66 RReeeenn$$eennJJaarriiaa

O termo reen$enJaria oi usado pela primeira "e) no mundo dos ne$Qcios em*((?, no arti$o SReen$ineerin$ Uor% 5on_t Automate, ObliterateT, de -icJael

7ammer .radu)indo o nome do arti$o temos SReen$enJaria do trabalJo% nãoautomati)e, elimineT

7ammer apresentou a se$uinte deinição oicial%

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processosempresariais para oter melhorias dr*sticas em desempenho.

EKistem quatro pala"ras#cJa"e nesta deinição <amos olJar primeiro para S#7&o"/'s d"st/'sT A reen$enJaria não trata de melJorias mar$inais nosne$Qcios .ampouco se reere a reali)ar as coisas de C a *? por cento melJor

Ela consiste em dar saltos quVnticos de desempenJoA se$unda pala"ra#cJa"e é S"'d/'&T Radical si$niica ir rai) das coisas Areen$enJaria não se preocupa em melJorar o que á eKiste Ao contrário, tra#ta#se de descartar o que eKiste e recomeçar, iniciar com a pá$ina em branco erein"entar sua maneira de trabalJar

A terceira pala"ra#cJa"e na deinição é Sp"o7ssoT 7ammer deine processocomo um $rupo de tareas relacionadas que, untas, criam "alor para o clientePor eKemplo, o atendimento de pedidos é um processo que en"ol"e uma sériede tareas% o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a

"eriicação do crédito do cliente, a baiKa dos produtos no estoque, a retiradados produtos isicamente dos depQsitos, o embalar dos produtos em caiKas, aentre$a enJuma dessas ati"idades, isoladamente, representa o menor inte#resse ou "alor para o cliente A única preocupação do cliente é com o produtoinal, o que se cria com a soma total de todas essas ati"idades relacionadas

Em or$ani)açGes tradicionais, os processos são Qrãos Fra$mentados atra"ésdas muitas unidades or$ani)acionais, eles são, de ato, in"isN"eis e não#$erenciados em sua essLncia Entretanto, os processos se encontram no prQ#prio coração de cada empresa Eles são o meio pelo qual as empresas criam"alor para seus clientes A reen$enJaria airma que tal ra$mentação reside nocoração dos problemas de desempenJo das empresas e que a única orma dealcançar uma melJoria drástica é atra"és de uma aborda$em JolNstica nosprocessos, de ponta a ponta

A quarta pala"ra#cJa"e é S"7p"o97toT A reen$enJaria trata da reconcepção decomo o trabalJo é eito Frequentemente, pensamos em proeto como al$o quese aplica apenas a proeto de produtos Entretanto, a reen$enJaria baseia#sena premissa de que o proeto de processos como o trabalJo é eito é deessencial importVncia O ponto de partida para o sucesso or$ani)acional con#siste em processos bem proetados




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A ideia por trás da reen$enJaria é que a maioria das or$ani)açGes não oi pla#neada para o que realmente a)% eKecutar processos comerciais para criar eornecer produtos e ser"iços a seus clientes Por isso, enquanto o cliente estáinteressado no processo de ponta a ponta ou Jori)ontal, a or$ani)ação re#quentemente está "oltada para dentro, para as cadeias "erticais de comandoatra"és das quais administra seus departamentos Por isso, 7ammer deendeque a or$ani)ação uma mudança radical, que abandone a orma anterior detrabalJar e que comece a pensar da estaca )ero /e$undo o autor%

Reengenharia é mudar a forma com que o traalho é feito. Reengenharia écome!ar no%amente da estaca #ero... ) rejeitar os critérios con%encionais esuposi!es receidas do passado... ) in%entar no%as aordagens para a es,trutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhan!a comaordagens de situa!es anteriores.

O ponto de partida da reen$enJaria não são os processos eKistentes e sim asnecessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados .rata#se,portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atin$ir determinado obe#ti"o, sem se preocupar com a orma como esse processo ocorria no passado

'8 O !7 "77n67n'"/' n=o 5

EKistem muitos conceitos equi"ocados a respeito da nature)a da reen$enJariaque são amplamente diundidos ão basta sabermos o que é reen$enJaria, éimportante saber também o que ela não é 3om este conJecimento saberemosresponder muitas questGes que tentam associar a reen$enJaria a al$o que nãoé de sua essLncia

ão é 5o\nsi)in$%

/e$undo 7ammer%

Reengenharia n"o é do=nsi#ing. >o=nsi#ing significa li%rar,se de pessoas ecargos para melhorar os resultados financeiros a curto pra#o. 2 reengenha,ria n"o tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reati%aa prolemas. 2 reengenharia é o repensar do traalho desde as suas asesaté o final$ a fim de eliminar todo traalho desnecess*rio e de encontrarmelhores formas de reali#ar o que é necess*rio.

<eremos 5o\nsi)in$ mais a rente Ele pode ser tradu)ido como acJatamento,si$niica a redução radical do tamanJo da empresa A reen$enJaria não é re#dução de tamanJo da empresa, não é enKu$amento de pessoal Apesar dareen$enJaria em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que mui#tas empresas usaram a reen$enJaria para eliminar departamentos e uncioná#

rios, não podemos entender que isso é al$o intrNnseco ao modelo





ão é reestruturação

A reen$enJaria não é reestruturação, o que para 7ammer $eralmente constituium euemismo para mo"er caiKas para lá e para cá no or$ano$rama ou para

desa)er#se de al$umas unidades de ne$Qcios A reen$enJaria concentra#seem como é eito o trabalJo e não em como uma or$ani)ação é estruturada

ão é automação

A reen$enJaria também não de"e ser conundida com automação <imos que otNtulo do arti$o em que se alou em reen$enJaria pela primeira "e) começa"acom S5on`t automateT, ou sea, não automati)e -uito embora a tecnolo$iaassuma um papel importante na reen$enJaria, seu papel é o de capacitar, ousea, possibilitar no"os mecanismos para eKecutar processos anti$os

$8 P"/np/os d' R77n67n'"/'

7ammer enumerou sete princNpios da reen$enJaria%

P"/np/os d' R77n67n'"/'

Or$ani)ar os processos com base nos resultados e não nas tareasM

3olocar aqueles que "ão utili)ar o output do processo a eKecutá#loM 3olocar o processamento da inormação nas mãos de quem a produ)M

.ratar os recursos dispersos $eo$raicamente como se esti"essemcentrali)adosM

+i$ar ati"idades paralelas em "e) de inte$rar apenas os seus resultadosM

3olocar o ponto de decisão onde o trabalJo é eKecutado, permanecendoo controle implNcito no processoM

RecolJer a inormação apenas uma "e) e na onte

Or$ani)ar os processos com base nos resultados e não nas tareas

.radicionalmente, o trabalJo era reali)ado sobre dierentes tareas, como cor#tar, parausar, datilo$raar, montar ou super"isionar O primeiro princNpio dareen$enJaria é de que uma pessoa ou equipe de"e eKecutar todos os passosde um processo A pessoa ou equipe de"e ser responsá"el pelo resultado doprocesso total

0 preerN"el ter uma pessoa desempenJando todos os passos de um processo,

concebendo o trabalJo dessa pessoa "olta de um obeti"o ou de um resulta#do Atra"és da aplicação deste princNpio podem ser e"itados os erros causados




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pela passa$em de inormação de tarea para tarea o que, além de atrasar oprocesso total, obri$a muitas "e)es repetição de tareas mal eKecutadas pornão cumprirem os requisitos da tarea que se lJes se$ue

3olocar aqueles que "ão utili)ar o output do processo a eKecutá#lo

-uitas "e)es, com o obeti"o de se beneiciar das economias de escala e daespeciali)ação, as empresas criam departamentos especiali)ados para tratar detareas especNicas 3ada departamento trata apenas de um tipo de trabalJo eé um cliente e um ornecedor de outros

A reen$enJaria deende que aqueles que usam o resultado HoutputI do proces#so de"em eKecutá#lo :m departamento de produção de"e ter suas prQprias

compras e sua prQpria contabilidade Este princNpio requer ampla $ama deconJecimentos das pessoas e equipes, bem como maior inte$ração das ati"i#dades Os departamentos especiali)ados passam a disponibili)ar aos outrosnão os produtos que aqueles necessitam, mas a inormação necessária paraque de uma orma mais eiciente e eica) os obtenJam

Processamento da inormação nas mãos de quem a produ)

Por alta de coniança, por alta de tempo, ou ainda por moti"os relacionadoscom a especiali)ação das tareas, as empresas cria"am departamentos queapenas processa"am a inormação que outros $era"am 3om as no"as tecno#lo$ias e com colaboradores mais inormados, é Joe possN"el e deseá"el colo#car o prQprio processamento da inormação nas mãos de quem a cria

A moderna tecnolo$ia do computador torna possN"el processar um trabalJo eprocessar a inormação simultaneamente 0 o caso dos leitores Qticos dos cai#Kas de supermercados que processam simultaneamente as compras do con#sumidor e re$istram dados para a contabilidade e controle de estoques, emtempo real

.ratar os recursos dispersos $eo$raicamente como se esti"essem centrali)a#dos

5escentrali)ar um recurso HJumano, equipamento, ou matéria primaI oereceum melJor ser"iço a quem o utili)a o entanto os custos da redundVncia, daburocracia e a perda de economias de escala muitas "e)es não o compensamO uso da .ecnolo$ia da 2normação e 3omunicação permite s empresas reco#lJer os beneNcios de leKibilidade e ser"iço da descentrali)ação, mantendo acoordenação e controle, como se osse um sistema centrali)ado




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:m eKemplo é o caso da 7P 3ada uma de suas cinco unidades de manuaturatem seu prQprio departamento de compras separados -as a empresa sim#plesmente introdu)iu uma unidade corporati"a para coordenar as compraslocais para poder obter melJores descontos em escalas As unidades locaismantLm sua autoridade descentrali)ada e responsabilidade pelas necessidadesdas unidades de manuatura

+i$ar ati"idades paralelas

A produção de produtos ou ser"iços requer muitos processos 'uase sempre asempresas se$re$am tais processos para que, no inal, seus produtos cJe$uemtodos untos /e Jou"er problema em um ou mais dos processos, ele somentese tornará aparente na etapa inal, quando á é tarde para solucioná#lo em

tempo Jábil A solução é untar e coordenar os "ários processos para e"itartais problemas 5e"em ser criadas li$açGes entre unçGes paralelas de modo acoordená#las enquanto as suas ati"idades decorrem 2sto e"ita que o resultadode uma tarea eetuada por um departamento não encaiKe com o resultado datarea paralela eetuada por outro departamento, eliminando#se assim os cus#tos do retrabalJo

3olocar o ponto de decisão onde o trabalJo é eKecutado, permanecendo o con#

trole implNcito no processoAs burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do tra#balJo Este princNpio asse$ura que as pessoas que a)em o trabalJo de"emtambém tomar as decisGes O "endedor de"e ter autoridade e responsabilidadepara apro"ar crédito para o cliente, por eKemplo 2sso economi)a tempo e au#da a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente

Por outro lado, o controle pode ser incluNdo no prQprio processo Os critérios deapro"ação de crédito podem ser colocados em um pro$rama de computadorque dá ao "endedor a orientação especNica para sua decisão Este princNpio

permite que os nN"eis piramidais de $estão seam comprimidos e que as or$a#ni)açGes se tornem mais planas, Jori)ontais

RecolJer a inormação apenas uma "e) e na onte

'uando Ja"ia diiculdade na transmissão de inormação, a)ia sentido recolJL#la repetidamente As empresas tinJam de "i"er com os atrasos associados,erros de entrada e custos 7oe em dia, quando se recolJe uma peça de inor#mação, ela pode ser imediatamente arqui"ada numa base de dados para icar

disponN"el a qualquer um que dela necessitePodemos ainda enumerar mais um princNpio da reen$enJaria




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0 uma aborda$em top#do\n

/e$undo 7ammer%

<ma lideran!a forte e comprometida de um e+ecuti%o é uma condi!"o sine

qua non asoluta para a reengenharia. 5omente um e+ecuti%o s/nior queacredite na causa da reengenharia pode$ de fato$ fa#/,la acontecer. Os fun,cion*rios dos n6%eis inferiores da organi#a!"o$ n"o ostante qu"o inteligen,tes ou em intencionados$ n"o t/m a perspecti%a necess*ria para %er os

processos como um todo e seus pontos fracos$ nem a autoridade para insti,tuir os tipos de mudan!as de longo alcance que a reengenharia requer. 2reengenharia nunca se fa# de ai+o para cima -ottom,up. Ela é um fen?,meno de cima para ai+o -top,do=n.

A reen$enJaria de"e ser implementada de cima para baiKo H.op#do\nI, tendo

no topo que eKistir uma $rande con"icção neste processo Para tanto, é essen#cial que a estraté$ia da empresa estea bem deinida, antes de se a"ançarpara a Reen$enJaria, pois esta sQ "ale a pena se melJorar a posição estraté$i#ca da empresa 7á uma orte relação da reen$enJaria com a estraté$ia daempresa A reen$enJaria cuida das operaçGes e apenas a estraté$ia pode di)erquais operaçGes são importantes

8 I#p&'nt'<=o 7 Cons7!Gn/'s d' R77n67n'"/'

7ammer apresenta seis passos imprescindN"eis para implantação do processode reen$enJaria%

Passo * # 5eterminar as necessidades do cliente e os obeti"os do processoque passam pela Reen$enJaria

Obeti"os mais comuns% redu)ir custos, minimi)ar ciclo de tempo,eliminar deeitos ão importa que o cliente sea eKterno ou interno,é importante entender onde o processo alJa no atendimento

Passo 4 # -apear e medir o processo atual

Per$untas tNpicas% 3omo é o processoX , quanto custa o processoX,quanto tempo o processo tomaX e que tipo de resultados estamosconse$uindoX

Passo 6 # Analisar e modiicar o processo eKistente

esse ponto a empresa de"e decidir por pequenas alteraçGes noprocesso ou, alternati"amente, por reproetá#lo de no"o





Passo 9 # Promo"er BencJmarin$ para descobrir alternati"as ino"adoras

A análise interna do processo pode le"ar a $randes melJorias, masa Reen$enJaria ino"adora, s "e)es, sQ é conse$uida a)endo

BencJmarin$ de processos semelJantes s melJores or$ani)a#çGes <eremos o bencJmarin$ ainda nesta aula

Passo C # Promo"er a Reen$enJaria do processo

esse ponto, á oram identiicados os potenciais melJores noprocesso eKistente, bem como as práticas ino"adoras, atra"és doBencJmarin$

Passo D # 2mplementar o no"o processo.reinar empre$ados, a)er processo piloto, implementar em escalaampla e monitorar os resultados

/e$undo 7ammer, as *? mudanças mais requentes que ocorrem nasempresas que desen"ol"em a reen$enJaria são%

%. As unidades de trabalJo mudam, passando de departamentos uncion#

ais para equipes de processoM*. Os ser"iços das pessoas mudam, passando de tareas simples para

trabalJos multidimensionaisM

. Os papéis das pessoas mudam, antes deinidos e controlados pelos$erentes, passa a ser desenJados pelos seus prQprios ocupantesM

3. A preparação dos empre$ados para o ser"iço muda, deiKando deser treinamento para ser educaçãoM

). O enoque do desempenJo se altera, da ati"idade para o resultadoM

. Os critérios de promoção mudam do desempenJo indi"idual para aJabilidadeM

?. Os "alores, de protetores da or$ani)ação, passam a inspirar a produçãoM

+. Os $erentes mudam de super"isores para instrutores de seus timesM

. As estruturas or$ani)acionais mudam, de Jierárquicas para acJatadasM

%(. Os eKecuti"os deiKam de ser controladores do resultado e "iram lNderes

'uando uma empresa passa pela Reen$enJaria ob"iamente o peril dosempre$ados mudará, isto porque a Reen$enJaria impGe mudanças tanto nacon




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i$uração estrutural da empresa como em sua cultura A Reen$enJaria eKi$eque seus empre$ados acreditem que eles trabalJam mais para seus clientesque para seus cJees

Por outro lado, o trabalJo é or$ani)ado em torno de processos e das equipesque tocam esses processos As pessoas passam a se comunicar apenas comquem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura or$ani)acionalque sobra, apQs a Reen$enJaria, tende a ser leKN"el, na medida em que otrabalJo é eito por equipes de pessoas, essencialmente em pé de i$ualdade,operando com $rande autonomia e apoiadas por pequeno número de 1erentes

Os 1erentes tradicionais icam, de certa orma, deslocados apQs a Reen$enJa#ria Eles de"em esquecer seus papéis de super"isão e a$ir como acilitadoresdo processo /eu trabalJo a$ora é o desen"ol"imento de outras pessoas e suas

Jabilidades para que elas possam condu)ir os processos que adicionam "alorO $rande problema é que muitas or$ani)açGes passaram a usar a di)er quea)iam reen$enJaria, quando, na "erdade, esta"am apenas redu)indo pessoalEla passou a ser usada nos mais di"ersos setores, sem o mNnimo critério eplaneamento 0 importante esclarecer que os autores não desmerecem a re#en$enJaria enquanto erramenta de $estão, apenas a considerama como umadas erramentas a ser utili)ada nos momentos adequados e não como a solu#ção para todos os problemas

**99 ''uuaalliiddaaddee ..oottaall

A 1estão da 'ualidade .otal H.otal 'ualit -ana$ement # .'-I, é uma práticade $estão que, apesar de desen"ol"ida por autores americanos como 5emin$,uran e Fei$enbaum, nas décadas de *(C? e *(D?, oi primeiramente aplicadapor empresas aponesas /omente na década de *(&? é que ela se tornou

bastante popular entre as empresas americanas




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Antes de entrarmos nos conceitos da .'-, "amos "er um pouco doJistQrico da qualidade nas or$ani)açGes Podemos identiicar trLs ases daqualidade%

2nspeção em -assa 3ontrole EstatNstico da 'ualidade

1estão da 'ualidade .otal

A inspeção em massa, inNcio do /éculo YY, busca"a inspecionar todos osprodutos que saiam da linJa de produção, "eriicando se eles atendiam as es#peciicaçGes do proeto 3om o constante aumento das quantidades eda compleKidade dos produtos abricados, ele"a"a#se os custos para obtençãode nN"eis ra)oá"eis de qualidade .orna"a#se impossN"el olJar peça por peça

para saber se Ja"ia deeito ou não a década de *(6?, as empresas desen#"ol"eram e adaptaram erramentas estatNsticas para uso no controle da qualid#ade

3ontudo, a lQ$ica do controle de qualidade oi mantida A qualidade ainda era"eriicada apenas no inal do processo de produção /omente depois que osprodutos á esta"am prontos é que se "eriica"a se tinJam deeitos ou não adécada de *(C? começaram a sur$ir autores deendendo que a qualidade nãode"eria ser al$o a ser pensado apenas no inal da cadeia de produção, masdurante todo o processo :ma or$ani)ação que pretenda ser capa) de entre$ar

produtos e ser"iços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seusdepartamentos e áreas uncionais eKcedam seu desempenJo, e não somente aárea de operaçGes Por isso di)emos que é cJamada de qualidade total

A parir desta ideia, $anJa importVncia a noção de trabalJo em equipes dentroda or$ani)ação O controle é uma das unçGes administrati"as, unto com oplaneamento, a or$ani)ação e a direção A .'- é uma orma de controle des#centrali)ado, ou sea, não burocrático Os prQprios uncionários podem reali)aro controle, não Já necessidade que ele parta de cima Assim, é importante aormação de equipes para se discutir a qualidade e identiicar os problemas

Além disso, outra dierença em relação "isão anterior esta"a no conceito dequalidade Enquanto antes se pensa"a na qualidade como a conormidade como proeto, a ausLncia de deeitos, na metade do /éculo YY percebe#se quequem deine o que é qualidade é o cliente, e não o proeto /e um produto saida linJa de produção de acordo com o que ora pensado no proeto, não si$ni#ica que o cliente irá $ostar do produto O proeto, desde o inNcio, poderia estarequi"ocado <amos "er al$umas deiniçGes de qualidade%

@shiAa=a: qualidade é “o desen%ol%imento$ projeto$ produ!"o e assist/nciade um produto ou ser%i!o que seja o mais econ?mico e o mais 3til poss6%el$

proporcionando satisfa!"o ao usu*rio&.

Bu an: “adequa!"o ao uso&$ satisfa#endo as necessidades do

usu* io. 'isuno: “de%e se definida em te mos de %antagens ao

consumido &.





(eigenaum: “o melhor para certas condi!es do cliente. Essas condi!es s"oo %erdadeiro uso e o pre!o de %enda do produto&.

;rosC: “atendimento das especifica!es definidas para satisfa#er o usu*rio&.

>eming: “atender continuamente 1s necessidades e e+pectati%as dos clientesa um pre!o que eles estejam dispostos a pagar&.

:m quarto ponto importante li$ado ao sur$imento da 'ualidade .otal está noato de que a qualidade não é al$o que, uma "e) alcançado, não precisa maisser procurado A busca pela qualidade de"e ser contNnua, todos os dias de"e#se tentar melJorar um pouco mais Esta ideia sur$iu principalmente no apão,com o conceito de Aai#en, que "eremos adiante

o entanto, buscar um produto de maior qualidade não si$niica que este pro#

duto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preçomaior para o consumidor Outra ideia muito li$ada noção de qualidade total éa redução de custos por meio da eliminação de desperdNcios 0 a partir daN queerramentas como o Bust in time $anJam importVncia, principalmente li$ados anoção de qualidade Aqui podemos identiicar os princNpios da .'-%

P"/np/os d' 2!'&/d'd7 Tot'&

'uem deine qualidade é o clienteM

A qualidade de"e ser um compromisso de toda a or$ani)açãoM

O controle de"e ser eito de orma descentrali)ada e por equipesM

A qualidade de"e ser buscada continuamenteM

3ustos menores e eliminação de desperdNcio

3omo "imos acima, embora os autores que começaram a deender estas ideiasossem americanos, a utili)ação conunta e eeti"a das muitas erramentaspropostas aconteceu inicialmente no apão As empresas aponesas con"ida#

"am os autores americanos, como 5emin$ e uran, para darem palestras eprestarem consultorias Eles eram le"ados pela apanese :nion o /cientistsand En$inneers H:/EI, por meio do seu presidente Zaoru 2sJia\a, outroautor que "eio a ser uma reerLncia em qualidade

2sJia\a oi um quNmico aponLs responsá"el pela criação de importantes ins#trumentos de auKNlio ao monitoramento dos processos de controle de qualida#de% os cNrculos de controle de qualidade e as sete erramentas Para ele, aqualidade pode ser obtida, com a utili)ação das erramentas, por qualquertrabalJador Redeiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes inter#

nos% uncionários que recebem os resultados do trabalJo de cole$as como in#sumo para o seu prQprio trabalJo




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'8 F7""'#7nt's d' 2!'&/d'd7

2sJia\a enumerou al$umas erramentas da qualidade e obser"ou que emboranem todos os problemas pudessem ser resol"idos por elas, ao menos (C^

poderiam ser, e que qualquer trabalJador abril poderia eeti"amente utili)á#las Embora al$umas dessas erramentas á ossem conJecidas Ja"ia al$umtempo, 2sJia\a as or$ani)ou especiicamente para apereiçoar o 3ontrole de'ualidade 2ndustrial na década de *(D? Estas erramentas seriam usadaspelos 3Nrculos de 3ontrole da 'ualidade H33'I, tal"e) a maior contribuição de2sJia\a no campo da qualidade <amos "er as principais erramentas

3Nrculos de 3ontrole da 'ualidade

Os cNrculos de qualidade podem ser indicados como um eKemplo de aplicaçãode trabalJo em equipe que tem por obeti"o ormar uma equipe de espNritopositi"o, lealdade intensa e ele"ada moti"ação /ão compostos por pequenonúmero de uncionários HD a *4I que estudam sistematicamente e discutem ocontrole da qualidade Esses trabalJos em $rupo acilitam a educação, o trei#namento e a propa$ação das técnicas da qualidade

Em um Jorário determinado durante a semana de trabalJo, os membros do33' se reúnem, identiicam os problemas e tentam encontrar soluçGes Elesestão li"res para coletar dados e a)er pesquisas A ideia#cJa"e é que as pes#soas que a)em o trabalJo o conJecem melJor do que nin$uém para proporrecomendaçGes que melJorem seu desempenJo Além disso, os cNrculos dequalidade também le"am a tomada de decisGes para os nN"eis mais baiKos

1ráico de Pareto

O 5ia$rama de Pareto constitui umadas erramentas utili)adas no controlede qualidade e oi inicialmente deinidopor osepJ uran em *(C? a sua

base está o PrincNpio de Pareto quereere que um pequeno número decausas H$eralmente 4?Î é responsá#"el pela maioria dos problemas H$e#ralmente &?Î

A $rande aplicabilidade deste princNpio resolução dos problemas da qualidadereside precisamente no ato de audar a identiicar o redu)ido número de cau#sas que estão muitas "e)es por detrás de uma $rande parte dos problemasque ocorrem 0 na detecção de 4?^ das causas que dão ori$em a &?^ doseeitos que o 5ia$rama de Pareto se re"ela uma erramenta muito eiciente

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de d efeito

% D

E D E F E I T O S




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O 5ia$rama de Pareto di) que, em muitos casos, a maior parte das perdas quese a)em sentir são de"idas a um pequeno número de deeitos considerados"itais H"ital e\I Os restantes deeitos, que dão ori$em a poucas perdas, sãoconsiderados tri"iais Htri"ial manI e não constituem qualquer peri$o sério:ma "e) identiicados os "ital e\ de"er#se#á proceder sua análise, estudo eimplementação de processos que condu)am sua redução ou eliminação

5ia$rama 3ausa e Eeito

O 5ia$rama de 2sJia\a éconJecido também como5ia$rama de 3ausa e Eeito,ou ainda como 5ia$rama

EspinJa de PeiKe, ou entãocomo 5ia$rama D- Há oi9- e C-I Este sistema permite estruturar Jierarquicamente as causas dedeterminado problema ouoportunidade de melJoria, bem como seus eeitos sobre a qualidade Por issocJamado de 3ausa e Eeito Em sua estrutura, todos os tipos de prob#lemas podem ser classiicados como sendo de seis tipos dierentes Hpor isso

D-IPodemos di)er que o 5ia$rama de Pareto a) um le"antamento quantitati"odas causas, enquanto o 5ia$rama de 2sJia\a a) um le"antamento qualitat#i"o, á que ele busca separa elas por classes

3iclo de 5emin$ ou 3iclo P53A

O 3iclo P53A oi criado por /Je\Jart, mas oi di"ul$ado e aplicado por 5emin$ Ele oi introdu)ido com princNpio de tornar mais claros e á$eis os

processos en"ol"idos na eKecução da $estão, como, por eKemplo, na$estão da qualidade, di"idindo#a em quatro principais passos, que orma asi$la%

to Plan planear a mudança

to 5o implementá#la

to 3Jec "eriicar o resultado

to Act correctl a$ir correti"amente

O ciclo P53A é uma erramenta da busca da melJoria contNnua 3iclo pode serdeFinido como um processo que, ao cJe$ar ao seu Fim, começa no"amente

Por isso que e e está re acionado R me Joria contNnua% a $o que nunca acaba

Eeito

-étodo -atéria#rima

-ão deobra

-áquinas-eioAmbiente

-edi#ção





BencJmarin$

BencJmarin$ é a busca das melJores práticas na indústria que condu)em aodesempenJo superior O bencJmarin$ é "isto como um processo positi"o e

prQ#ati"o por meio do qual uma empresa eKamina como outra reali)a umaunção especNica a im de melJorar como reali)ar a mesma ou umaunção semelJante A ideia central é a busca das melJores práticas da admin#istração, como orma de identiicar e $anJar "anta$ens comparati"as Esta éoutra erramenta da melJoria contNnua Ela oi introdu)ida em *(8( pelaYeroK, que a deine como%

O processo cont6nuo de a%aliar produtos$ ser%i!os e pr*ticas dos concor,rentes mais fortes e daquelas empresas que s"o reconhecidas comol6deres empresariais.

:m ponto importante é que o bencJmarin$ é um processo $erencial per#manente, que requer atuali)ação constante da coleta e análise cuidadosa daquiloque Já de melJor eKternamente em práticas e desempenJo para as unçGes detomada de decisGes e de comunicaçGes em todos os nN"eis da empresa :mprocesso que obri$a ao teste constante das açGes internas em relação aospadrGes eKternos das práticas da indústria

Outra orma de se usar o bencJmarin$ é como um parVmetro de desempenJocom o qual a empresa pode se comparar A pala"ra bencJmarin$ si$niica ummarco de reerLncia, um padrão de eKcelLncia, que precisa ser identiicado

para ser"ir de base ou de al"o para a mudança ão si$niica que serão copia#das as melJores práticas, mas que se utili)arão indicadores de desempenJopadroni)ados para que a or$ani)ação possa comparar seu desempenJo com ode lNderes no mercado Por eKemplo, muitas carreiras do ser"iço público usama remuneração de um determinado car$o como parVmetro, como o de AuditorFiscal da Receita Federal Este será o bencJmar /e a remuneração dos iscaisaumenta, di"ersas outras carreiras "ão lutar pelos seus aumentos de orma amanter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a distVncia

C/ ou 7ouseeepin$

O C/, ou Jouseeepin$, também é uma ilosoia que "eio do apão A ori$emdo nome do pro$rama "em das pala"ras aponesas%

/eiri /eleção

/eiton Or$ani)ação

/eisoJ +impe)a

/eietsu Padroni)ação /Jitsue Autodisciplina




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0 mais uma erramenta da busca da melJoria contNnua, cuo obeti"o é tra)erpara o cotidiano de trabalJo das pessoas bons Jábitos que se relitam em mai#or produti"idade e qualidade de "ida na or$ani)ação Alterando#se a maneirapela qual os uncionários lidam com situaçGes corriqueiras, busca#se desen"ol#"er uma no"a cultura de trabalJo que a"oreça a autodisciplina Por esse moti#"o, a maioria dos teKtos reerentes $estão da qualidade concorda que amudança de"eria começar pela implementação dos C/

Dσ ou /eis /i$mas

Essa técnica oi criada pela -otorola, a partir da década de *(&? Baseado naletra $re$a si$ma HI, o seis si$ma é um padrão de qualidade altamente ambi#cioso que especiica uma meta de não mais do que 6,9 deeitos por milJão de

peças, ou ((,(((DD^ de pereição O nome é seis si$mas porque, com baseem uma unção estatNstica, é com Dσ que se cJe$a ao 6,9 por milJão

Entretanto, os seis si$mas se des"iaram de sua deinição precisa para tornar#se um termo $enérico e uma aborda$em de controle da qualidade que nãopresume nada e enati)a uma busca disciplinada e implacá"el da qualidademais alta e de custos mais baiKos A erramenta de melJoria empre$ada naimplantação dos proetos /eis /i$ma é o 5-A23 5einir, -edir, Analisar,-elJorar e 3ontrolar, que proporciona uma maneira estruturada para as or$a#ni)açGes abordarem e resol"erem os problemas

5o\nsi)in$

Pode ser tradu)ido como SacJatamentoT e sur$iu em decorrLncia do cresci#mento desordenado de $randes empresas, ocorrido nos anos &? do século YY,por meio da di"ersiicação para no"os ne$Qcios Foram criadas estruturas $i#$antescas com o obeti"o de conquistar economias de escalas e $anJar atiasmaiores do mercado os anos (?, com o acirramento da competição e a maiorrapide) das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuNam

a$ilidade e leKibilidade para acompanJar o ritmo acelerado das mudanças, porisso oram orçadas a reestruturar#se

O 5o\nsi)in$ começou a ser usado para solucionar o eKcesso de burocraciaque se "eriica"a em muitas or$ani)açGes, o que, além da morosidade, diicul#ta"a a tomada de decisGes e a adaptação s no"as realidades ambientais 5eato, muitas or$ani)açGes adotaram com ra)oá"el sucesso os conceitos e astécnicas ornecidas pela .eoria da Burocracia, mas com o aumento dos nN"eisconcorrenciais, e da turbulLncia ambiental, oi necessário repensar as estrutu#ras e métodos de tomada de decisGes por orma a aumentar a rapide) de res#

posta e a capacidade de adaptação





A aplicação desse termo $estão si$niica a redução radical do tamanJo daempresa, $eralmente por meio do delaCering Hredução dos nN"eis JierárquicosIou do outsourcing Hsubcontratação de ati"idades não undamentais, terceiri)a#çãoI As empresas $anJam leKibilidade, perdem burocracia e icam mais prQ#Kimas do mercado e dos clientes

Para +uciano /aboia FilJo%

Por meios de fuses de departamentos$ ger/ncias e di%ises$ em que seeliminam fun!es que n"o agregam %alor ao clienteDconsumidor$ o do=nsi,

#ing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenasdois ou tr/s n6%eis hier*rquicos e utili#ar a tecnologia da informa!"o comouma fonte para controlar a tomada de decises da empresa.

O 5o\nsi)in$ resulta, assim, na redução dos nN"eis da $estão e na redução da

dimensão da or$ani)ação atra"és da anulação de áreas produti"as não essen#ciais, centrando#se no que melJor sabem a)er, as suas competLncias essenci#ais Hcore competencesI, permitindo uma maior leKibili)ação da estrutura

3ontudo, a aplicação prática do 5o\nsi)in$ consistiu, na maioria das "e)es, nocorte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando $eralmenteno despedimento de numerosos trabalJadores Apesar das "anta$ens dos cor#tes nos custos e na maior leKibili)ação da or$ani)ação, normalmente atra"ésda anulação de ati"idades relacionadas com áreas ou produtos menos rentá#"eis, o que permite uma concentração de esorços e recursos nas áreas mais

rentá"eis, o 5o\nsi)in$ continua a ser muito criticado e mal aceito de"ido aoproblema das demissGes

-uitas empresas se utili)aram dessa erramenta sem o mNnimo critério e pla#neamento, pro"ocando o que PraJalad e 7amel cJamaram de SanoreKia cor#porati"aT, ou sea, as empresas diminuNram tanto que não tinJam mais orçaspara competir /ur$iu então o conceito de Ri$Jtsi)in$, ou sea, tamanJo certo

.erceiri)ação e Outsourcin$

O 5o\nsi)in$ busca concentrar os esorços da or$ani)ação naquilo que ela a)melJor, acJatando a empresa tanto Jori)ontal como "erticalmente O outsour#cin$ é a transerLncia de ati"idades desen"ol"idas pela or$ani)ação para ou#tras empresas Para 3Jia"enato%

) uma das tend/ncias recentes mais marcantes que se nota na grande mai,oria das empresas. ) uma decorr/ncia da filosofia de qualidade total. 2 ter,ceiri#a!"o d*,se quando uma opera!"o interna da organi#a!"o é transferida

para outra empresa que consiga fa#/,la com qualidade superior$ no sentidode melhorar a qualidade e redu#ir custos.





Foi o que ocorreu com os bancos que transeriram a administração de seuscartGes de crédito para outras empresas, que sabem a)er isso melJor e maisbarão que eles o undo, a terceiri)ação representa uma transormação decustos iKos em custos "ariá"eisM na prática, uma enorme simpliicação doprocesso decisorial dentro das empresas e uma ocali)ação cada "e) maior nocore business, nas competLncias essenciais

Al$uns autores dierenciam a terceiri)ação da des"erticali)ação A "erticali)a#ção ocorre quando a empresa passa a desempenJar "árias etapas de umacadeia produti"a Por eKemplo, uma montadora de "eNculos que não apenasmonta, mas também abrica as peças, o motor, abrica o alumNnio, distribui os"eNculos e "ende nas suas concessionárias a des"erticali)ação, a montadorapassa apenas a montar e deiKa que uma série de outras empresas aça o res#

to á a terceiri)ação seria li$ada s ati"idades de apoio, como limpe)a, se$u#rança, tecnolo$ia da inormação, etc

44 ''uuaalliiddaaddee nnaa AAddmmiinniissttrraaççããoo PPúúbblliiccaa O 1o"erno 3ollor, apesar de curto, oi um $rande cJoque para o paNs Além decon$elar a poupança de milJGes de brasileiros, ele também reali)ou a aberturacomercial do paNs :ma economia eKtremamente ecJada, de repente, se "iu

com as taKas alande$árias lá em baiKo e uma enKurrada de produtos interna#cionais As empresas, que tinJam seu mercado $arantido, "iram#se diante deuma competiti"idade muito maior e precisaram e"oluir para sobre"i"er nomercado 3ollor di)ia que no Brasil não se abrica"a carros, mas carroças

Para contrabalancear a abertura comercial 3ollor lançou o Pro$rama Brasileiroda 'ualidade e Produti"idade HPB'PI O obeti"o era apoiar o esorço de mo#derni)ação das empresas brasileiras, atra"és da promoção da qualidade e pro#duti"idade, obeti"ando aumentar a competiti"idade no PaNs

3ollor também "ia de orma ne$ati"a os Qr$ãos e empresas estatais Assim, a

administração pública também oi inserida no PB'P, no subpro$rama setorialPro$rama da 'ualidade no /er"iço Público HP'/PI

3ollor deu o pontapé inicial, e, desde então, "em#se desen"ol"endo na admi#nistração pública brasileira açGes cuo propQsito é transormar as or$ani)açGespúblicas, procurando torná#las cada "e) mais preocupadas com a qualidade,com o cidadão e não apenas com os seus processos burocráticos internos

o 1o"erno F73, em *((D, o PB'P oi alterado para Pro$rama da 'ualidade eParticipação da Administração Pública H'PAPI, dando ainda mais "alor ao cará#

ter da qualidade "oltada para o cidadão O 'PAP oi um dos principais instru#mentos de aplicação do Plano 5iretor da Reorma do AparelJo Estado,





propondo#se a introdu)ir no /etor Público as mudanças de "alores e compor#tamentos preconi)ados pela Administração Pública 1erencial, e, ainda, "iabili#)ar a re"isão dos processos internos da Administração Pública com "istas suamaior eiciLncia e eicácia

O termo SparticipaçãoT no nome do pro$rama se reere participação dos ser#"idores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a$estão participati"a que o ser"iço público poderia alcançar a qualidade Osobeti"os do pro$rama eram%

;ontriuir para a melhoria da qualidade dos ser%i!os p3licos$ por meio dainstitucionali#a!"o dos seus princ6pios$ com /nfase na participa!"o dos ser,%idores. 2poiar o processo de mudan!a de uma cultura urocr*tica parauma cultura gerencial$ fortalecendo a delega!"o$ o atendimento ao cidad"o$

a racionalidade no modo de fa#er$ a defini!"o clara de ojeti%os$ a moti%a,!"o dos ser%idores e o controle de resultados.

Em *((( o 'PAP é transormado em Pro$rama da 'ualidade no /er"iço PúblicoHP'/PI, cua Lnase seria a satisação do cidadão As açGes do Pro$rama iriamse desen"ol"er, principalmente, no espaço em que a or$ani)ação pública serelaciona diretamente com o cidadão, sea na condição de prestadora de ser"i#ço, sea na condição de eKecutora da ação do Estado

este espaço, o Pro$rama atuaria mobili)ando e sensibili)ando as or$ani)açGespara a melJoria da qualidade da $estão pública e do desempenJo institucional

Atuaria, também, unto aos cidadãos, procurando torná#los participantes dasati"idades públicas, desempenJando o papel de a"aliadores dos ser"iços e dasaçGes do Estado este sentido, o P'/P busca"a ser um instrumento da cida#dania, condu)indo cidadãos e a$entes públicos ao eKercNcio prático de umaadministração pública participati"a, transparente, orientada para resultados epreparada para responder s demandas sociais

44** 11eessppúúbblliiccaa

Em 4??C ocorreu a última alteração no pro$rama, que passou a ser cJamadode Pro$rama acional de 1estão Pública e 5esburocrati)ação H1esPúblicaI, ausão do P'/P com o Pro$rama acional de 5esburocrati)ação O 1espúblicaoi instituNdo pelo 5ecreto C68& de 4??C, se$undo o qual%

2rt. F (ica institu6do o Programa Gacional de Hest"o P3lica e >esurocrati, #a!"o I HE5PJ7L@;2$ com a finalidade de contriuir para a melhoria da quali,dade dos ser%i!os p3licos prestados aos cidad"os e para o aumento dacompetiti%idade do Pa6s.

2rt. F O HE5PJ7L@;2 de%er* contemplar a formula!"o e implementa!"o de

medidas integradas em agenda de transforma!es da gest"o$ necess*rias 1 promo!"o dos resultados preconi#ados no plano plurianual$ 1 consolida!"o da





administra!"o p3lica profissional %oltada ao interesse do cidad"o e 1 aplica,!"o de instrumentos e aordagens gerenciais$ que ojeti%em:

@ , eliminar o déficit institucional$ %isando ao integral atendimento das compe,

t/ncias constitucionais do Poder E+ecuti%o (ederal4@@ , promo%er a go%ernan!a$ aumentando a capacidade de formula!"o$ imple,menta!"o e a%alia!"o das pol6ticas p3licas4

@@@ , promo%er a efici/ncia$ por meio de melhor apro%eitamento dos recursos$relati%amente aos resultados da a!"o p3lica4

@ , assegurar a efic*cia e efeti%idade da a!"o go%ernamental$ promo%endo aadequa!"o entre meios$ a!es$ impactos e resultados4 e

, promo%er a gest"o democr*tica$ participati%a$ transparente e ética.

'8 Mod7&o d7 E>7&Gn/' 7# 17st=o P$&/'

O 5ecreto C68& de 4??C determina que%

2rt. MN Para consecu!"o do disposto nos arts. F e F$ o HE5PJ7L@;2$ por meiodo ;omit/ Hestor de que trata o art. N$ de%er*:

@ , moili#ar os 0rg"os e entidades da administra!"o p3lica para a melhoria dagest"o e para a desurocrati#a!"o4

@@ , apoiar tecnicamente os 0rg"os e entidades da administra!"o p3lica na me,

lhoria do atendimento ao cidad"o e simplifica!"o de procedimentos e normas4@@@ , orientar e capacitar os 0rg"os e entidades da administra!"o pulica para aimplanta!"o de ciclos cont6nuos de a%alia!"o e de melhoria da gest"o4

@ , desen%ol%er modelo de e+cel/ncia em gest"o p3lica$ fi+ando parmetros ecritérios para a a%alia!"o e melhoria da qualidade da gest"o p3lica$ da capaci,dade de atendimento ao cidad"o e da efici/ncia e efic*cia dos atos da adminis,tra!"o p3lica federal.

o inciso 2<, icou estabelecido que o 1espública elaborasse um modelo deeKcelLncia em $estão pública Esse modelo está no 5ocumento de ReerLnciado 1espública .al documento coloca que%

O Hesp3lica é uma pol6tica p3lica$ formulada para a gest"o$ alicer!ada emum modelo de e+cel/ncia que trata do sistema de gest"o das organi#a!escomo um todo$ contemplando as dimenses técnicas tradicionais$ como

pessoas$ planejamento$ or!amento e finan!as$ entre outras$ e$ tamém$ asdimenses sociais da gest"o$ como participa!"o e controle social$ orienta!"o

para os cidad"os$ intera!"o organi#a!"o,sociedade e$ principalmente$ a pro,du!"o de resultados que agreguem %alor 1 sociedade. ;ae destacar queesse modelo est* calcado em %alores que orientam e instrumentali#am a

gest"o p3lica para o cumprimento de seu papel de promo%er o em,estarda sociedade$ gerando enef6cios concretos para o Pa6s.





As principais caracterNsticas dessa polNtica de $estão pública são%

S7" 7ss7n/'&#7nt7 p$&/'% o 1espública é uma polNtica ormulada a

partir da premissa de que a $estão de Qr$ãos e entidades públicos pode ede"e ser eKcelente, pode e de"e ser comparada com padrGesinternacionais de qualidade em $estão, mas não pode nem de"e deiKar deser pública A qualidade da $estão pública tem que ser orientada para ocidadão, e desen"ol"er#se dentro do espaço constitucional demarcadopelos princNpios da impessoalidade, da le$alidade, da moralidade, da pub#licidade e da eiciLncia

Est'" ;o'd' 7# "7s!&t'dos p'"' o /d'd=o% sair do ser"iço burocra#cia e colocar a $estão pública a ser"iço do resultado diri$ido ao cidadão

tem sido o $rande desaio do 1espública Entenda#se por resultado para osetor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedadetradu)idas pelos $o"ernos em polNticas públicas este sentido, a ei#ciLncia e a eicácia serão tão positi"as quanto a capacidade que terão deprodu)ir mais e melJores resultados para o cidadão Himpacto na melJoriada qualidade de "ida e na $eração do bem comumI

S7" ;7d7"'t/@'% a melJoria da qualidade dos ser"iços públicos prestadosaos cidadãos e o aumento da competiti"idade do PaNs pressupGem a mel#

Joria da qualidade da administração pública como um todo, em todos ospoderes e eseras de $o"erno, e implicam em uma atuação cada "e) maiscoordenada e inte$rada entre os di"ersos entes e instituiçGes públicos As#sim, o 1espública atua unto s or$ani)açGes públicas ederais, estaduais,municipais, do le$islati"o e do udiciário, transcendendo, portanto, aoEKecuti"o Federal A base conceitual e os instrumentos do 1espública nãoestão limitados a um obeto especNico a ser $erenciado Hsaúde, educação,pre"idLncia, saneamento, tributação, iscali)ação etcI Aplicam#se a todaadministração pública em todos os poderes e eseras de $o"erno

O -odelo de EKcelLncia tem como base os princNpios constitucionais daadministração pública e como pilares os undamentos da eKcelLncia $erencialEstes últimos são conceitos que deinem o entendimento contemporVneo deuma $estão de eKcelLncia na administração pública e que, orientados pelosprincNpios constitucionais, compGem a estrutura de sustentação do -odelo deEKcelLncia Estes undamentos de"em eKpressar os conceitos "i$entes do

Sestado da arteT da $estão contemporVnea, sem, no entanto, perder de "istaa essLncia da nature)a pública das or$ani)açGes

O -odelo de EKcelLncia em 1estão Pública oi concebido a partir da premissase$undo a qual é preciso ser eKcelente sem deiKar de ser público Esse

-ode o,





portanto, de"e estar alicerçado em undamentos prQprios da $estão de eK#celLncia contemporVnea e condicionado aos princNpios constitucionais prQpriosda nature)a pública das or$ani)açGes Esses undamentos e princNpios con#stitucionais, untos, deinem o que se entende Joe por eKcelLncia em $estãopública

A base do modelo são os princNpios constitucionais da administração pública A$estão pública para ser eKcelente tem que ser le$al, impessoal, moral, públicae eiciente

Orientados por esses princNpios, inte$ram a base de sustentação do -odelo deEKcelLncia em 1estão Pública os undamentos apresentados a se$uir

Pensamento sistLmico% entendimento das relaçGes de interdependLncia

entre os di"ersos componentes de uma or$ani)ação, bem como entre aor$ani)ação e o ambiente eKterno, com oco na sociedade

Aprendi)ado or$ani)acional% busca contNnua e alcance de no"os patamaresde conJecimento, indi"iduais e coleti"os, por meio da percepção, releKão,a"aliação e compartilJamento de inormaçGes e eKperiLncias

3ultura da 2no"ação% promoção de um ambiente a"orá"el criati"idade, eKperimentação e implementação de no"as ideias que possam $erarum dierencial para a atuação da or$ani)ação

+iderança e constVncia de propQsitos% a liderança é o elemento promotorda $estão, responsá"el pela orientação, estNmulo e comprometimento parao alcance e melJoria dos resultados or$ani)acionais e de"e atuar de ormaaberta, democrática, inspiradora e moti"adora das pessoas, "isando odesen"ol"imento da cultura da eKcelLncia, a promoção de relaçGes dequalidade e a proteção do interesse público 0 eKercida pela altaadministração

Orientação por processos e inormaçGes% compreensão e se$mentação do

conunto das ati"idades e processos da or$ani)ação que a$re$uem "alorpara as partes interessadas, sendo que a tomada de decisGes e aeKecução de açGes de"em ter como base a medição e análise dodesempenJo, le"ando#se em consideração as inormaçGes disponN"eis

<isão de Futuro% indica o rumo de uma or$ani)ação e a constVncia depropQsitos que a mantém nesse rumo Está diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado uturo deseado que dL coerLncia aoprocesso decisQrio e que permita or$ani)ação antecipar#se snecessidades e eKpectati"as dos cidadãos e da sociedade 2nclui, também,

a compreensão dos atores eKternos que aetam a or$ani)ação com oobeti"o de $erenciar seu impacto na sociedade





1eração de <alor% alcance de resultados consistentes, asse$urando oaumento de "alor tan$N"el e intan$N"el de orma sustentada para todas aspartes interessadas

3omprometimento com as pessoas% estabelecimento de relaçGes com aspessoas, criando condiçGes de melJoria da qualidade nas relaçGes detrabalJo, para que elas se reali)em proissional e Jumanamente,maKimi)ando seu desempenJo por meio do comprometimento, deoportunidade para desen"ol"er competLncias e de empreender, comincenti"o e reconJecimento

Foco no cidadão e na sociedade% direcionamento das açGes públicas paraatender, re$ular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da

sociedade, na condição de sueitos de direitos, beneiciários dos ser"içospúblicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado eKercidopelas or$ani)açGes públicas

5esen"ol"imento de parcerias% desen"ol"imento de ati"idadesconuntamente com outras or$ani)açGes com obeti"os especNicoscomuns, buscando o pleno uso das suas competLncias complementarespara desen"ol"er siner$ias

Responsabilidade social% atuação "oltada para asse$urar s pessoas a

condição de cidadania com $arantia de acesso aos bens e ser"içosessenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princNpios$erenciais a preser"ação da biodi"ersidade e dos ecossistemas naturais,potenciali)ando a capacidade das $eraçGes uturas de atender suasprQprias necessidades

3ontrole /ocial% atuação que se deine pela participação das partesinteressadas no planeamento, acompanJamento e a"aliação dasati"idades da Administração Pública e na eKecução das polNticas e dospro$ramas públicos

1estão participati"a% estilo de $estão que determina uma atitude $erencialda alta administração que busque o máKimo de cooperação das pessoas,reconJecendo a capacidade e o potencial dierenciado de cada um eJarmoni)ando os interesses indi"iduais e coleti"os, a im de conse$uir asiner$ia das equipes de trabalJo

O -odelo de EKcelLncia possui uma representação $ráica, baseada no P53A%





.emos aqui quatro blocos que representam o P53A%

Os quatro primeiros elementos Hliderança, estraté$ias e planos, cidadãos esociedadeI compGem o p&'n79'#7nto, que de"e ser participati"o Pormeio da liderança orte da alta administração, que ocali)a asnecessidades dos cidadãos#usuários, os ser"iços, os produtos e osprocessos são planeados conorme os recursos disponN"eis, para melJoratender esse conunto de necessidades

O se$undo bloco Pessoas e Processos # representa a 7>7!<=o doplaneamento esse espaço, concreti)am#se as açGes que transormamobeti"os e metas em resultados /ão as pessoas, capacitadas emoti"adas, que operam esses processos e a)em com que cada um deles

produ)a os resultados esperados

O terceiro bloco Resultados representa o ont"o&7, pois ser"e paraacompanJar o atendimento satisação dos destinatários dos ser"iços eda ação do Estado, o orçamento e as inanças, a $estão das pessoas, a$estão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como odesempenJo dos ser"iços[produtos e dos processos or$ani)acionais

O quarto bloco 2normaçGes e 3onJecimento representa a inteli$Lncia

da or$ani)ação esse bloco, são processados e a"aliados os dados e osatos da or$ani)ação HinternosI e aqueles pro"enientes do ambiente





HeKternosI, que não estão sob seu controle direto, mas, de al$uma orma,inluenciam o seu desempenJo Esse bloco dá or$ani)ação a capacidadede corri$ir ou melJorar suas práticas de $estão e, consequentemente, seu

desempenJo A inormação e o conJecimento ormam o bloco do S'6/"o""7t/@'#7nt7T, buscando melJorar a $estão constantemente

O -odelo utili)a os oito critérios para a"aliar as or$ani)açGes públicas%

%. +iderança EKamina a $o"ernança pública e a $o"ernabilidade da or$an#i)ação, incluindo aspectos relati"os transparLncia, eqidade, prestaçãode contas e responsabilidade corporati"a .ambém eKamina como é eKer#cida a liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação

do sistema de $estão da or$ani)ação

*. Estraté$ias e Planos EKamina como a or$ani)ação, a partir de sua "isãode uturo, da análise dos ambientes interno e eKterno e da sua missãoinstitucional ormula suas estraté$ias, as desdobra em planos de ação decurto e lon$o pra)os e acompanJa a sua implementação, "isandoo atendimento de sua missão e a satisação das partes interessadas

. 3idadãos EKamina como a or$ani)ação identiica os cidadãos usuários dosseus ser"iços e produtos, conJece suas necessidades e a"alia a sua capaci#dade de atendL#las, antecipando#se a elas Aborda também como ocorre adi"ul$ação de seus ser"iços, produtos e açGes para ortalecer sua ima$eminstitucional e como a or$ani)ação estreita o relacionamento com seuscidadãos#usuários

3. /ociedade EKamina como a or$ani)ação aborda suas responsabilidadesperante a sociedade e as comunidades diretamente aetadas pelos seusprocessos, ser"iços e produtos e como estimula a cidadania EKamina,também, como a or$ani)ação atua em relação s polNticas públicas do seu

setor e como estimula o controle social de suas ati"idades

). 2normaçGes e conJecimentos EKamina a $estão das inormaçGes, como aor$ani)ação identiica, desen"ol"e, mantém e prote$e o conJecimento

. Pessoas EKamina os sistemas de trabalJo da or$ani)ação, incluindo aor$ani)ação do trabalJo, a estrutura de car$os, os processos relati"os seleção e contratação de pessoas, assim como a $estão do desempenJo depessoas e equipes .ambém eKamina os processos relati"os capacitaçãoe ao desen"ol"imento das pessoas e como a or$ani)ação promo"e a quali#dade de "ida das pessoas interna e eKternamente ao ambiente de trabalJo




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?. Processos EKamina como a or$ani)ação $erencia, analisa e melJora osprocessos inalNsticos e os processos de apoio .ambém eKamina como aor$ani)ação $erencia o processo de suprimento, destacando o desen"ol#

"imento da sua cadeia de suprimento Aborda como a or$ani)ação $eren#cia os seus processos orçamentários e inanceiros, "isando o seu suporte

+. Resultados EKamina os resultados da or$ani)ação, abran$endo os or#çamentário#inanceiros, os relati"os aos cidadãos#usuários, sociedade,s pessoas, aos processos inalNsticos e processos de apoio, assim comoaos relati"os ao suprimento A a"aliação dos resultados inclui a análise datendLncia e do nN"el atual de desempenJo, pela "eriicação do atendi#mento dos nN"eis de eKpectati"a das partes interessadas e pela comparaçãocom o desempenJo de outras or$ani)açGes

4444 33aarrttaa ddee //eerr""iiççooss aaoo 33iiddaaddããoo

O 5ecreto D(64[4??( dispWs sobre a simpliicação do atendimento públicoprestado ao cidadão e instituiu a S3arta de /er"iços ao 3idadãoT /e$undo anorma, Os Qr$ãos e entidades do Poder EKecuti"o Federal obser"arão asse$uintes diretri)es nas relaçGes entre si e com o cidadão%

Presunção de boa#éM 3ompartilJamento de inormaçGes, nos termos da leiM

Atuação inte$rada e sistLmica na eKpedição de atestados, certidGese documentos comprobatQrios de re$ularidadeM

Racionali)ação de métodos e procedimentos de controleM

Eliminação de ormalidades e eKi$Lncias cuo custo econWmico ou

socialsea superior ao risco en"ol"idoM

Aplicação de soluçGes tecnolQ$icas que "isem a simpliicar processos

eprocedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melJores con#diçGes para o compartilJamento das inormaçGesM

:tili)ação de lin$ua$em simples e compreensN"el, e"itando o uso desi$las, ar$Ges e estran$eirismosM

Articulação com Estados, 5istrito Federal, -unicNpios e outros poderes

para a inte$ração, racionali)ação, disponibili)ação e simpliicação de ser#"iços púb icos prestados ao cidadão

Ainda se$undo o 5ecreto%






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Prestar assessoramento ao Presidente da República na ormulação eimplementação de mecanismos de controle e a"aliação da qualidade do$asto públicoM

Estabelecer diretri)es estraté$icas e planos para ormulação e imple#mentação de polNticas de melJoria da $estão da administração públicaederalM

Propor e a"aliar iniciati"as no Vmbito de polNticas de $estão, desem#penJo e competiti"idadeM e

/uper"isionar e acompanJar a implementação das decisGes adotadasno seu Vmbito

A 3153 atua no sentido de identiicar processos administrati"os e Qr$ãos

prioritários de atuação para ortalecer a $estão de resultados na adminis#tração pública, buscando otimi)ar o desempenJo $eral do Poder EKecuti"o naprestação de ser"iços públicos sociedadeM redu)ir custosM racionali)ar pro#cessosM e tornar mais eica)es e eeti"os os pro$ramas e as açGes prioritárias

Ela é ormada por quatro ministros HPlaneamento, Fa)enda, -523, 3asa 3i"ilIe por quatro representantes da sociedade ci"il Entre os temas á discutidospela 3153 estão o setor aeroportuário e como aprimorar a eiciLncia nos aero#portosM o panorama da saúde no BrasilM as obras para a 3opa do -undoM asaçGes na área da ustiça e se$urança pública

A cVmara também discutiu o desen"ol"imento de uma metodolo$ia que ampliea capacidade do $o"erno de monitorar e a"aliar pro$ramas prioritários para o$o"erno ederal A ideia é que a /ubcJeia de Articulação e -onitoramento da3asa 3i"il, recém#reati"ada, coordene o processo unto aos ministérios a partirdo estabelecimento de metas e a"aliação de desempenJo e resultados dessesproetos prioritários

66 PPoonnttooss iimmppoorrttaanntteess ddaa aauullaa R77n67n'"/' é o redesenJo radical dos processos or$ani)acionais, bus#cando melJorias drásticas Ela não é% automati)ação, demissão de pessoal,terceiri)ação, pri"ati)ação, reestruturação Ela busca redeinir os processos deorma a a$re$ar "alor ao cliente, mudando a orma departamentali)ada parauma $estão por processos

O p&'n79'#7nto 7st"'t56/o deine os caminJos que a or$ani)ação de"ese$uir para alcançar a situação deseada Ele "olta#se para a or$ani)ação comoum todo, é para o lon$o pra)o e de responsabilidade de alta cúpula O plane#

amento tático reere#se a um determinado setor, elaborado pela $erLncia in#termediária e "oltado para o médio pra)o O planeamento operacional olJa





para a operacionali)ação dos outros dois, ocando as ati"idades, "oltado para ocurto pra)o e de responsabilidade do nN"el operacional

A 2!'&/d'd7 Tot'& tem como princNpios% quem deine qualidade é o clienteM

a qualidade de"e ser um compromisso de toda a or$ani)açãoM o controle de"eser eito de orma descentrali)ada e por equipesM a qualidade de"e ser buscadacontinuamenteM custos menores e eliminação de desperdNcio

O B'&'n7d So"7'"d ocali)a o desempenJo da or$ani)ação sob quatroperspecti"as% inanceira, clientes, processos internos e aprendi)ado e cresci#mento o setor público, a perspecti"a inanceira transorma#se em orçamen#tária e "ai para a base do mapa estraté$ico

O Pro$rama acional de 1estão Pública e 5esburocrati)ação H17sp$&/'Item como caracterNsticas ser essencialmente público, estar ocado em resulta#

dos para o cidadão e ser ederati"o <olta#se principalmente para a melJoriade processos por meio da desburocrati)ação e leKibili)ação e para a promoçãoda a"aliação da qualidade

o acesso inormação de"e#se obser"a a publicidade como preceito $eral edo s/6/&o o#o 7>7<=o 5e"e#se obser"ar ainda a di"ul$ação de inorma#çGes de interesse público, independentemente de solicitaçGesM

0 de"er dos Qr$ãos e entidades públicas promo"er, independentemente derequerimentos, a di"ul$ação em local de ácil acesso, no Vmbito de suas com#

petLncias, de inormaçGes de interesse coleti"o ou $eral por eles produ)idas oucustodiadas

ão poderá ser ne$ado acesso inormação n77ss"/' H t!t7&' udicial ouadministrati"a de direitos undamentais

/ão "edadas quaisquer eKi$Lncias relati"as aos #ot/@os d7t7"#/n'nt7s dasolicitação de inormaçGes de interesse público

99 ''uueessttGGeess 33oommeennttaaddaass 99** PPrroo""aa ddaa //..

este inal de semana ocorreu a pro"a do concurso da /., com a disciplinade Administração Pública <amos "er al$umas das questGes de itens que cons#tam de itens do edital de "ocLs e que á estudamos em aulas passadas





* HE/AF[/.[4?*6I Pode#se airmar que oram aspectos ne$ati"os da re#orma administrati"a da década de trinta, eKceto%

aI tentou ser, ao mesmo tempo, $lobal e imediata

bI da"a Lnase ao controle

cI $radualismo e seleti"idade eram seus princNpios

dI centrali)ação no 5A/P

eI pauta"a#se por normas $erais e inleKN"eis

/e$undo Beatri) UaJrlicJ%

2 reforma I escre%e uma acurada analista do per6odo I pretendia reali#ar

demasiado em pouco tempo4 tentou ser$ ao mesmo tempo$ gloal e imedia,ta$ em %e# de preferir gradualismo e seleti%idade. 2lém do mais$ deu mais/nfase a controles$ n"o a orienta!"o e assist/ncia. (oi altamente centrali#a,da no >asp e pelo >asp. >o mesmo modo$ a estrita oser%ncia de normasgerais e infle+6%eis desencoraja%a quaisquer tentati%as de aten!"o a dife,ren!as indi%iduais e a comple+as rela!es humanas. Em suma$ o estilo dareforma administrati%a foi ao mesmo tempo prescriti%o -no que se harmoni,

#a%a com a teoria administrati%a corrente e coerciti%o -no que se harmoni, #a%a com o car*ter pol6tico do regime argas.

1'$'"/to: C

4 HE/AF[/.[4?*6I A respeito do processo e"oluti"o da AdministraçãoPública brasileira, incluindo as reormas administrati"as, seus princNpios, ob#

eti"os e resultados, analise as asserti"as a se$uir, classiicando#as em "er#dadeiras H<I ou alsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa asequLncia correta

H I o plano or$ani)acional das estruturas internas s suas unidades admi#

nistrati"as e de produção, a burocracia brasileira oi sempre centralista euniormi)adora, desde a sua coni$uração moderna estabelecida no inal dosanos trinta

H I A ra$mentação da Administração Pública brasileira oi releKo do poderlocal eKercido outrora por representantes da economia a$rária

H I O 5A/P oi criado na década de trinta com di"ersas unçGes eKceção dacolaboração e controle do orçamento

H I O estilo da reorma administrati"a da década de trinta oi, ao mesmo

tempo, prescriti"o e coerciti"o




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aI <, <, F, <

bI F, F, <, F

cI F, F, <, <

dI <, <, <, <

eI <, <, <, F

'uestão copiada do li"ro SO 1erente Equali)ador% Estraté$ias de 1estão o/etor PúblicoT, de Bianor /cel)a 3a"alcanti A autora aborda o papel do Estadonos processos de urbani)ação e industriali)ação Para ela, So Estado brasileiro,atra"és de sua burocracia, está presente em todos os setores da ação social eeconWmica, não apenas ormulando e implementando polNticas, promo"endo,re$ulamentando e iscali)ando, mas em muitos deles também produ)indoTPorém, al$umas atitudes reticentes e incoerentes i)eram das sucessi"as re#ormas uma JistQria de a"anços e recursos /e$undo a autora%

Go plano organi#acional das estruturas internas 1s suas unidades administrati,%as e de produ!"o I ministérios e 0rg"os ministeriais$ autarquias$ funda!es eempresas estatais I$ a urocracia rasileira foi sempre centralista e uniformi,

#adora$ desde sua configura!"o moderna estaelecida no final dos anos MS.fPrimeira airmação "erdadeirag.

-...

Go plano da gest"o do Estado$ até MS a administra!"o p3lica rasileira es,ta%a %inculada ao poder dos coronéis e das oligarquias agr*rias$ orientadas

para a e+porta!"o de commodities. 2 elite rural caracteri#a%a,se pelo seu ca,r*ter local$ pri%ilegiando este n6%el de poder$ em detrimento do poder centraldo pa6s. 2 fragmenta!"o da administra!"o p3lica rasileira foi refle+o$ por,tanto$ desse poder local e+ercido pelos representantes da economia agr*riaf/e$unda airmação "erdadeirag.

A autora ala então da importVncia da centrali)ação promo"ida pelo 5A/P ecita uma série de unçGes desempenJadas por ele, como estruturar o acessoao ser"iço público, atra"és da racionali)ação e controle das carreiras do unci#onalismo, introdu)iu o sistema de mérito de promoçGes por merecimento, depro$ramas de treinamento de uncionários e candidatos a car$os públicosMor$ani)a"a a estrutura da administração pública brasileira SFinalmente, o5A/P de"eria elaborar e controlar o orçamentoT Podemos "er que a terceiraairmação é errada

A quarta airmação é "erdadeira, "imos na questão anterior

1'$'"/to: A





6 HE/AF[/.[4?*6I A respeito da cJamada administração pública $eren#cial, analise as asserti"as abaiKo, classiicando#as como "erdadeirasH<I oualsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia correta

H I A administração $erencial era considerada, quando da sua implementa#ção, uma orma de tra)er as mais recentes conquistas da administração deempresas para a administração pública

H I O paradi$ma $erencial contemporVneo, que se di)ia undamentado nosprincNpios da coniança e da descentrali)ação da decisão, eKi$ia ormas leKN#"eis de $estão, conorme se depreende do Plano 5iretor da Reorma do Apa#relJo do Estado

H I A administração $erencial "isa"a transerir ati"idades de setor de ser"i#

ços competiti"os ou não eKclusi"os mediante o processo de publici)ação, ousea, adoção pela sociedade, de ormas de produção não lucrati"as de bense ser"iços públicos

H I As a$Lncias eKecuti"as também sur$em como uma proposta ino"adorada reorma administrati"a $erencial no setor de ati"idades não eKclusi"as doEstado

aI F, F, <, F

bI <, <, <, F

cI F, F, <, <dI <, <, F, F

eI <, F, <, F

A primeira airmação é "erdadeira, o $erencialismo representou a adoção detécnicas de $estão da iniciati"a pri"ada no setor público, buscando moderni)á#lo 1estão por resultados,

A se$unda airmação é "erdadeira, a administração $erencial pre$a a coniança

limitada, no lu$ar da desconiança total da administração burocrática, e deen#de a leKibilidade

A terceira airmação é certa, o Plano diretor dierenciou quatro setores de atu#ação do Estado, para os ser"iços não#eKclusi"os pre"ia a publici)ação, ou sea,sua transerLncia para entidades sem ins lucrati"os qualiicadas como or$ani#)açGes sociais

A quarta airmação é alsa, as a$Lncias eKecuti"as seria adotadas no setor deati"idades eKclusi"as

1'$'"/to: B




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9 HE/AF[/.[4?*6I A respeito das caracterNsticas da administração buro#crática e da administração $erencial, atribua B asserti"a que descre"aaspectos da administração burocrática e 1 asserti"a que descre"a aspec#

tos da administração $erencial Ao inal, assinale a opção que contenJa asequLncia correta

H I O modo mais se$uro de e"itar o nepotismo e a corrupção é pelo controlerN$ido dos processos, com o controle dos procedimentos

H I Pensa na sociedade como campo de conlito, cooperação e incerte)a noqual os cidadãos deendem seus interesses e airmam suas posiçGes ideo#lQ$icas

H I Preocupa#se em oerecer ser"iços e não em $erir pro$ramas, "isa

atender aos cidadãosH I 0 autorreerente e se concentra no processo, em suas prQpriasnecessidades e perspecti"as

aI 1, 1, B, 1

bI B, 1, B, B

cI B, B, 1, 1

dI B, 1, 1, B

eI 1, B, B, 1

'uestão copiada de osé -atias Pereira, se$undo o qual, 5entre as dierençasentre os dois modelos, elas podem ser resumidas da se$uinte orma%

Enquanto a administração pública burocrática é auto#reerente, a ad#ministração pública $erencial é orientada para o cidadão A admin#istração burocrática concentra#se no processo, em suas prQprias ne#cessidades e perspecti"as, sem considerar a alta ineiciLncia en"ol"ida3J Administração $erencial, "oltada para o consumidor, concentra#senas necessidades e perspecti"as desse consumidor, o cliente#cidadão o $erencialismo, o administrador público preocupa#se emoerecer ser"iços, e não em $erir pro$ramasM preocupa#se em atenderaos cidadãos e não s necessidades da burocracia J

Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionali#dade absoluta, que a burocracia está encarre$ada de $arantir, a adminis#tração pública $erencial pensa na sociedade como um campo de conlito,

cooperação e incerte)a, na qual os cidadãos deendem seus interesses eairmam suas posiçGes ideolQ$icas *J




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A administração pública burocrática acredita que o modo mais se$uro dee"itar o nepotismo e a corrupção sea pelo controle rN$ido dos processos,com o controle de procedimentos %J A administração pública $erencialparte do princNpio de que é preciso combater o nepotismo e a corrupção,mas que, para isso, não são necessários procedimentos rN$idos, e simpor outros meios% indicadores de desempenJo, controle de resultadosetc

a administração $erencial, a coniança é limitada, permanentementecontrolada por resultados, mas ainda assim suiciente para permitir adele$ação, para que o $estor público possa ter liberdade de escolJeros meios mais apropriados ao cumprimento das metas preiKadas aadministração burocrática essa coniança não eKiste

A administração burocrática é centrali)adora, autoritária A adminis#tração $erencial pre$a a descentrali)ação, com dele$ação de poderes,atribuiçGes e responsabilidades para os escalGes inerioresM

Enim, a administração $erencial pre)a pelos princNpios de coniança edescentrali)ação da decisão, eKi$e ormas leKN"eis de $estão, Jori)ontal#i)ação de estruturas, descentrali)ação de unçGes e incenti"os criati"i#dade e ino"ação Em contraposição, a administração burocrática pre$a oormalismo, ri$ide) e o ri$or técnico

1'$'"/to: D

C HE/AF[/.[4?*6I 3onsiderando que o termo $o"ernança em sentidoamplo pode ser deinido como um processo compleKo de tomada de decisãoque antecipa e ultrapassa o $o"erno, os aspectos comumente relacionados aeste termo são os se$uintes, eKceto%

aI le$itimidade do espaço público em constituição

bI estabelecimento de redes e mecanismos de coordenaçãocI $estão das interaçGes e das interdependLncias que sempre produ)emsistemas alternati"os de re$ulação

dI repartição do poder entre aqueles que $o"ernam e os que são $o"er#nados

eI descentrali)ação da autoridade e das unçGes li$adas ao ato de $o"ernar

/e$undo -ilani /olinNs%





B* a literatura acad/mica sore a go%ernan!a define,a grosso modo comoum processo comple+o de tomada de decis"o que antecipa e ultrapassa ogo%erno. Os aspectos freqentemente e%idenciados nessa literatura sore ago%ernan!a -%er quadro est"o relacionados: 1 legitimidade do espa!o p3,

lico em constitui!"o 'J4 1 reparti!"o do poder entre aqueles que go%er,nam e aqueles que s"o go%ernados dJ4 aos processos de negocia!"o entreos atores sociais -os procedimentos e as pr*ticas$ a gest"o das intera!es edas interdepend/ncias que desemocam ou n"o em sistemas alternati%osde regula!"o J $ o estaelecimento de redes e os mecanismos de coorde,na!"o $J 4 e 1 descentrali#a!"o da autoridade e das fun!es ligadas ao atode go%ernar 7J.

1'$'"/to: C

D HE/AF[/.[4?*6I A respeito dos sistemas de inormação no $o"erno,analise as asserti"as abaiKo e classiique#as em "erdadeiras H<I ou alsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia correta

H I A automação de processos para a prestação de ser"iços on#line ao cida#dão de"e ocorrer independentemente do nN"el tecnolQ$ico da or$ani)ação edo processo de maturidade dos sistemas corporati"os

H I a era do conJecimento e da inormação, a sociedade e as or$ani)açGes

precisam se austar s rápidas mudanças tecnolQ$icas e compartilJar o co#nJecimento por meio da tecnolo$ia

H I O processo de dimensionamento dos sistemas de inormação de"e procu#rar desprender#se das caracterNsticas sociais e culturais das or$ani)açGes aque irão ser"ir

H I As or$ani)açGes públicas precisam proetar sistemas que possam pro"erser"iços sociedade e no ambiente interno proporcionar aos $estores públi#cos inormaçGes necessárias para a $estão dos processos e tomada de deci#são baseadas em análises e atos

aI F, F, <, F

bI <, F, F, F

cI <, <, F, F

dI F, F, <, <

eI F, <, F, <

A primeira airmação é alsa, a automação depende do nN"el tecnolQ$ico e da

maturidade dos sistemas corporati"os Primeiro, é preciso conerir or$ani)a#ção os meios necessários para o desempenJo dos ser"iços automati)ados




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A se$unda airmação é "erdadeira, bem básica, as or$ani)açGes precisam utili#)ar a tecnolo$ia para compartilJar o conJecimento e de"em se adaptar s rá#pidas mudanças

A terceira airmação é alsa, não Já como não considerar as caracterNsticassociais e culturais Por eKemplo, or$ani)açGes podem ter culturas mais ecJa#das em relação ao compartilJamento da inormação, cada departamento tratacomo um bem pessoal

A quarta airmação é "erdadeira, os sistemas de inormação de"em ser"ir tan#to a público eKterno quanto ao interno

1'$'"/to: E

9944 ''uueessttGGeess ddaa AAuullaa

8 HE/AF[/.[4?*6I A 3oluna 2 a se$uir tra) al$umas das questGes#cJa"eem estraté$ia A 3oluna 22 tra) a descrição de cada uma delas 3orrelacioneas colunas e, ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia corretapara a 3oluna 2

3O+:A 2

H I /ão declaraçGes bastante $erais e, por isso, mantLm#se "álidas por um

lon$o tempo 'uanto mais lon$a a "alidade, mais elas são representati"asda cultura or$ani)acional

H I /ão declaraçGes que descre"em como a empresa estará e o que terá rea#li)ado no uturo

H I /ão os princNpios que estabelecem como a comunidade or$ani)acional "aise comportar, como trabalJa, como eKerce suas atribuiçGes

3O+:A 22

H*I <alores

H4I -issão

H6I <isão

aI *, 4, 6

bI 4, *, 6

cI 4, 6, *

dI 6, 4, *

eI *, 6, 4




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A primeira airmação tra) a missão da or$ani)ação A missão normalmentereere#se a uma declaração mais $eral, com o propQsito undamental da or$a#ni)ação -as não é al$o imutá"el, a or$ani)ação tem que saber quando mudarsua missão /e$undo 5alma de Oli"eira%

G"o estaelecer uma frase definiti%a para a miss"o da empresa$ pois esta n"oest* isenta das mudan!as no tempo e nas circunstncias internas e e+ternas 1empresa. 2 finalidade n"o é apenas definir a miss"o$ mas tornar,se capacitadoa defini,la e redefini,la sempre que for necess*rio$ dentro de um processocont6nuo de oser%a!"o e pensamento. Portanto$ o importante é que se “tenhasempre& uma defini!"o$ e n"o ter uma defini!"o “para sempre&.

A se$unda airmação tra) a "isão, que consiste num macro#obeti"o, nãoquantiicá"el de lon$o pra)o, que eKpressa onde e como a or$ani)ação preten#

de estar no uturoA terceira airmação tra) os "alores, que deinem a os princNpios a serem se#$uidos na atuação da or$ani)ação

1'$'"/to: C

& HE/AF[/.[4?*6I A descrição clara da JistQria e da lQ$ica da estraté$ia,atra"és de sua relação da causa e eeito entre os obeti"os estraté$icos, in#

dicando claramente o que a or$ani)ação de"erá a)er acontecer para $erar"alor, pode ser encontrada%

aI nos atores crNticos de sucesso

bI no ciclo P53A

cI na matri) /UO.

dI nos indicadores de desempenJo

eI no mapa estraté$ico

<imos que as perspecti"as do B/3 estão or$ani)adas numa cadeia de causa eeeito e de"em estar alinJadas com a estraté$ia da empresa 0 com base nelaque elas de"em ser construNdas Para a)er uma representação $ráica dessasrelaçGes em conunto com a estraté$ia é usado o mapa estraté$ico, que apon#ta a orma pela qual ati"os intan$N"eis da or$ani)ação produ)em resultadostan$N"eis Os mapas estraté$icos são Suma representação "isual dos obeti"oscrNticos da empresa e das relaçGes cruciais entre eles, impulsionando o desem#penJo da or$ani)açãoT

1'$'"/to: E




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( HE/AF[/.[4?*6I /ão considerados mandamentos da qualidade total,eKceto%

aI 5ele$ação

bI 5isseminação de inormaçGes

cI 2rrele"Vncia dos erros

dI 1erLncia de processos

eI 3onstVncia de propQsitos

<ários documentos e autores apontam *? princNpios da qualidade%

/atisação total do cliente

1erLncia participati"a

5esen"ol"imento Jumano

3onstVncia de propQsitos

Apereiçoamento contNnuo

1erLncia de processos

5ele$ação

5isseminação de inormaçGes

1arantia da qualidade

ão aceitação de erros

1'$'"/to: C

*? HE/AF[/.[4?*6I A respeito da $estão da qualidade e mais especiica#

mente da qualidade total, analise as asserti"as a se$uir classiicando#as co#mo "erdadeirasH<I ou alsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa asequLncia correta

H I Enquanto a melJoria contNnua da qualidade é aplicá"el no nN"el operacio#nal, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a or$ani)a#ção

H I O $erenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribuiapenas aos $erentes e diri$entes a responsabilidade pelo alcance de padrGesde qualidade





H I a qualidade total o controle burocrático rN$ido, unitário e centrali)adorcede lu$ar para o controle pelas pessoas en"ol"idas solto, coleti"o e des#centrali)ado

H I A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o quesi$niica proporcionar comunidade or$ani)acional as Jabilidades e autori#dade para tomar decisGes que tradicionalmente eram dadas aos $erentes

aI F, <, <, <

bI F, <, F, F

cI <, <, F, F

dI <, F, <, <

eI <, F, F, <

A primeira airmação é "erdadeira /e$undo 2dalberto 3Jia"enato%

Enquanto a melhoria cont6nua da qualidade é aplic*%el no n6%el operacional$ aqualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organi#a!"o$arangendo todos os n6%eis da organi#a!"o$ desde o pessoal de escrit0rio edo ch"o da f*rica até a c3pula em um en%ol%imento total.

O autor dierencia a melJoria contNnua da qualidade total, como um momentoanterior Ela começou com os primeiros trabalJos de implantação de controleestatNstico de qualidade A qualidade total seria uma decorrLncia da aplicaçãodo princNpio da melJoria contNnua

A se$unda airmação é alsa A qualidade é total, todos participam

A terceira airmação é "erdadeira :m dos princNpios é o controle descentrali#)ado por equipes

A quarta airmação é "erdadeira /e$undo 3Jia"enato%

2 qualidade total est* aseada no empoderamento -empo=erment das pes,soas. Empo=erment significa proporcionar aos funcion*rios as hailidades e aautoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos geren,tes. 5ignifica tamém a hailita!"o dos funcion*rios para resol%erem os pro,lemas do cliente sem consumir tempo para apro%a!"o do gerente.

1'$'"/to: D

** HE/AF[52.[4?*6I O -odelo de EKcelLncia da 1estão H-E1I da Funda#ção acional de 'ualidade está alicerçado sobre um conunto de conceitos




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undamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes EKcelLnciaem 1estão

Os Fundamentos da EKcelLncia eKpressam esses conceitos reconJecidos in#ternacionalmente e que são encontrados em or$ani)açGes lNderes de 3lasse-undial Além disso, o -E1 utili)a o conceito de aprendi)ado e melJoriacontNnua, se$undo o ciclo%

aI 1estão da 'ualidade

bI P53A HPlan, 5o, 3Jec, ActionI

cI 3ur"a de Aprendi)a$em

dI 5esen"ol"imento Or$ani)acional H5OI

eI P53+ HPlan, 5o, 3Jec, +earnI

Pelo enunciado, podemos obser"ar que eles alam em aprendi)ado A F' alatanto no P53A quanto no P53+

Jttp%[[\\\nqor$br[a"alie#se[metodolo$ia#me$[modelo#de#eKcelencia#da#$estao

Jttp%[[\\\nqor$br[a"alie#se[metodolo$ia#me$[modelo#de#eKcelencia#da#$estao[undamentos

-as a questão considerou apenas o P53+1'$'"/to: E

*4 HE/AF[52.[4?*6I /obre o 1E/P;B+23A, analise as airmati"as que sese$uem e, apQs, assinale a opção correta

2 O 1esPública é uma polNtica de $estão essencialmente pública

22 O 1esPública é uma polNtica de $estão ocada em resultados para Qr$ãos

públicos222 O 1esPública é uma polNtica de $estão ederati"a

aI /omente 2 está correta

bI /omente 2 e 22 estão corretas

cI /omente 22 e 222 estão corretas

dI /omente 2 e 222 estão corretas

eI As opçGes 2, 22 e 222 estão corretas

As principais caracterNsticas dessa polNtica de $estão pública são%




Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ))

S7" 7ss7n/'&#7nt7 p$&/'% o 1espública é uma polNtica ormulada apartir da premissa de que a $estão de Qr$ãos e entidades públicos pode ede"e ser eKcelente, pode e de"e ser comparada com padrGes

internacionais de qualidade em $estão, mas não pode nem de"e deiKar deser pública A qualidade da $estão pública tem que ser orientada para ocidadão, e desen"ol"er#se dentro do espaço constitucional demarcadopelos princNpios da impessoalidade, da le$alidade, da moralidade, da pub#licidade e da eiciLncia

Est'" ;o'd' 7# "7s!&t'dos p'"' o /d'd=o% sair do ser"iço burocra#cia e colocar a $estão pública a ser"iço do resultado diri$ido ao cidadãotem sido o $rande desaio do 1espública Entenda#se por resultado para osetor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade

tradu)idas pelos $o"ernos em polNticas públicas este sentido, a ei#ciLncia e a eicácia serão tão positi"as quanto a capacidade que terão deprodu)ir mais e melJores resultados para o cidadão Himpacto na melJoriada qualidade de "ida e na $eração do bem comumI

S7" ;7d7"'t/@'% a melJoria da qualidade dos ser"iços públicos prestadosaos cidadãos e o aumento da competiti"idade do PaNs pressupGem a mel#Joria da qualidade da administração pública como um todo, em todos ospoderes e eseras de $o"erno, e implicam em uma atuação cada "e) mais

coordenada e inte$rada entre os di"ersos entes e instituiçGes públicos As#sim, o 1espública atua unto s or$ani)açGes públicas ederais, estaduais,municipais, do le$islati"o e do udiciário, transcendendo, portanto, aoEKecuti"o Federal A base conceitual e os instrumentos do 1espública nãoestão limitados a um obeto especNico a ser $erenciado Hsaúde, educação,pre"idLncia, saneamento, tributação, iscali)ação etcI Aplicam#se a todaadministração pública em todos os poderes e eseras de $o"erno

1'$'"/to: D

*6 HE/AF[31:[4?*4I 3onsiderado uma importante erramenta de $estãoestraté$ica, o Balanced /corecard busca a maKimi)ação dos resultados combase nas se$uintes perspecti"as, eKceto%

aI 3oncorrLncia e tecnolo$ia

bI Financeira

cI 3lientes

dI Processos internos





eI Aprendi)ado e crescimento

<imos que as quatro perspecti"as ori$inais são% inanceira, clientes, processosinternos e aprendi)ado e crescimento .ambém "imos que cada or$ani)açãopode escolJer outras perspecti"as, inclusi"e concorrLncia e tecnolo$ia

1'$'"/to: A

*9 HE/AF[AFRFB[4?*4I O 5ecreto n 898&, de *4 de maio de 4?**, crioua 3Vmara de PolNticas de 1estão, 5esempenJo e 3ompetiti"idade 3153,do 3onselJo de $o"erno 0 competLncia desta 3Vmara

aI implementar iniciati"as no Vmbito de polNticas de $estão, desempenJo ecompetiti"idade

bI super"isionar e acompanJar a implementação das decisGes adotadas pe#los ministérios e $o"ernos estaduais

cI estabelecer diretri)es estraté$icas e planos para ormulação e implemen#tação de polNticas de melJoria da $estão da administração pública estadual

dI identiicar processos inalNsticos e Qr$ãos secundários de atuação para or#talecer a $estão de resultados na administração pública

eI prestar assessoramento ao Presidente da República na ormulação eimplementação de mecanismos de controle e a"aliação da qualidade do$asto público

/e$undo o 5ecreto 898&[4?**%

2rt. N ;ompete 1 ;H>;:

@ , prestar assessoramento ao Presidente da Rep3lica na formula!"o e im,

plementa!"o de mecanismos de controle e a%alia!"o da qualidade do gasto p3lico 7J4

@@ , estaelecer diretri#es estratégicas e planos para formula!"o e implemen,ta!"o de pol6ticas de melhoria da gest"o da administra!"o p3lica federal4

@@@ , propor e a%aliar iniciati%as no mito de pol6ticas de gest"o$ desempenhoe competiti%idade4 e

@ , super%isionar e acompanhar a implementa!"o das decises adotadas noseu mito.

A letra SAT é errada porque não é a 3Vmara que implementa, ela estabelecediretri)es e planos para a implementação




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A letra SBT é errada porque ela super"isiona e acompanJa em seu Vmbito, enão nos -inistérios e $o"ernos estaduais

A letra S3T é errada, é da administração ederal

A letra S5T é errada, não consta das competLncias da 3Vmara

1'$'"/to: E

*C HE/AF[AFRFB[4?*4I Entre no"as tecnolo$ias $erenciais e or$ani)acio#nais aplicadas Administração Pública, temos a 3arta de /er"iços ao 3ida#dão, preconi)ada pelo Pro$rama acional de 1estão Pública e5esburocrati)ação # 1espública, no -inistério do Planeamento, Orçamento

e 1estão /e$undo o 1espública, a 3arta de /er"iços tem como premissasaI transparLncia e accountabilit

bI +ei de Responsabilidade Fiscal e +ei de Acesso 2normação

cI $estão de processos e prestação de contas ao cidadão

dI oco no cidadão e indução do controle social

eI canais de acesso inormação pelo cidadão e $o"erno eletrWnico

/e$undo o 1espública% 2ssim$ pode,se considerar que a “;arta de 5er%i!os& implica para a organi, #a!"o um processo de transforma!"o sustentada em princ6pios fundamen,tais I comprometimento$ informa!"o e transpar/ncia$ aprendi#agem e

participa!"o do cidad"o. Esses princ6pios t/m como premissas o foco no ci,dad"o e a indu!"o do controle social.

/e$undo o 5ecreto D(64[4??(%

2rt. . Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal que prestamser%i!os diretamente ao cidad"o de%er"o elaorar e di%ulgar “;arta de 5er,

%i!os ao ;idad"o&$ no mito de sua esfera de compet/ncia.Q N 2 ;arta de 5er%i!os ao ;idad"o tem por ojeti%o informar o cidad"odos ser%i!os prestados pelo 0rg"o ou entidade$ das formas de acesso a es,ses ser%i!os e dos respecti%os compromissos e padres de qualidade deatendimento ao p3lico.

2rt. . Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal de%er"o aplicar periodicamente pesquisa de satisfa!"o junto aos usu*rios de seus ser%i!os eutili#ar os resultados como sus6dio rele%ante para reorientar e ajustar osser%i!os prestados$ em especial no que se refere ao cumprimento dos com,

promissos e dos padres de qualidade de atendimento di%ulgados na ;artade 5er%i!os ao ;idad"o.




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Q N 2 pesquisa de satisfa!"o ojeti%a assegurar a efeti%a participa!"o docidad"o na a%alia!"o dos ser%i!os prestados$ possiilitar a identifica!"o delacunas e defici/ncias na presta!"o dos ser%i!os e identificar o n6%el de sa,tisfa!"o dos usu*rios com rela!"o aos ser%i!os prestados.

Q N Os 0rg"os e as entidades do Poder E+ecuti%o (ederal de%er"o di%ulgar$anualmente$ preferencialmente na rede mundial de computadores$ os resul,tados da a%alia!"o de seu desempenho na presta!"o de ser%i!os ao cida,d"o$ especialmente em rela!"o aos padres de qualidade do atendimentofi+ados na ;arta de 5er%i!os ao ;idad"o.

1'$'"/to: D

*D HE/AF[3<-[4?*?I AbaiKo encontram#se arroladas seis ases do plane# amento or$ani)acional ApQs a"aliá#las indi"idualmente, ordene#as con#orme a sequLncia em que elas de"em ser eKecutadas pela or$ani)açãoAo inal, selecione a opção que eKpresse a ordem sequencial correta

H*I A"aliação de obeti"os e planos

H4I 2mplantação

H6I A"aliação do conteKto

H9I 5einição dos meios de eKecução

HCI <eriicação de obeti"os e planos disponN"eisHDI 5einição dos mecanismos de controle

aI *, 4, 6, C, D, 9

bI 6, C, 9, D, 4, *

cI 9, D, C, *, 6, 4

dI C, D, *, 6, 9, 4

eI 6, C, *, 9, D, 4

-aKimiano airma que o processo de planeamento se compGe de quatroetapas ou passos, sendo%

* Análise de conteKto% quanto mais precisa or a análise do conteKto, maisrealistas e "iá"eis serão os obeti"os /e o problema or o abastecimentode ener$ia para uma re$ião, a a"aliação do conteKto en"ol"e inormaçGessobre a demanda presente e sua e"olução pre"isN"el, sobre o potencial deener$ia disponN"el e suas perspecti"as de utili)ação ou es$otamento, as

possibilidades de substituição ou complementação das ontes queesti"erem sendo usadas e assim por diante





4 5einição de obeti"os% os obeti"os deinem o que de"e ser eito,orientam o comportamento de indi"Nduos e or$ani)açGes e condicionam aorma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua reali)ação

6 5einição dos meios de eKecução% uma "e) deinidos os obeti"os énecessário planear os meios de eKecução 7á trLs $rupos de per$untasque permitem deinir esses meios O que é preciso a)er para atin$ir osobeti"osX 'ue meios de"em ser escolJidosX 'ue recursos são necessáriospara a eKecução dessas ati"idades ou para a implantação das polNticas edos procedimentosX 'uanto dinJeiro será necessárioX

9 5einição dos meios de controle% meios para "eriicar se as ati"idadesestão caminJando em direção aos obeti"os, e se os obeti"os em si

continuam sendo adequados Portanto, no processo de planeamento, épreciso também responder a per$untas como% 3omo serão obtidasinormaçGes sobre o andamento das ati"idades e a eKecução do planoX3omo serão apresentadasX 'uem as receberáX O que a)er com elasX

A a"aliação do conteKto é a primeira ase A questão ala em "eriicação dosobeti"os e planos disponN"eis e a"aliação dos obeti"os e planos a realidade,as duas se enquadram na deinição de obeti"os A partir do dia$nQstico inter#no e eKterno, a empresa analisa o que é possN"el a)er Hobeti"os e planosdisponN"eisI, para depois a"aliar qual é melJor 5epois "em a deinição dosmeios de eKecução, que é um planeamento da eKecução, um planeamentooperacional O controle é a última ase Porém, a questão ala em deinição dosmecanismos de controle, ou sea, é a escolJa de como a eKecução seráacompanJada e a"aliada, isso é eito antes da implantação

1'$'"/to: E

*8 HE/AF[3<-[4?*?I Os 2ndicadores Balanceados de 5esempenJo, tam#

bém conJecidos como B/3, são uma metodolo$ia de $estão com oco naimplementação da estraté$ia da empresa e das táticas correlacionadas /ãoperspecti"as ori$inárias do B/3, eKceto%

aI clientes

bI processos internos

cI ati"os eKternos

dI aprendi)a$em e crescimento

eI inanças





As quatro perspecti"as pre"istas inicialmente por Zaplan e orton oram% i#nanceira, clientes, processos internos e aprendi)a$em e crescimento

1'$'"/to: C

*& HE/AF[3<-[4?*?I O do\nsi)in$, como uma das técnicas da Administra#ção contemporVnea, "isa ao se$uinte obeti"o%

aI promoção das siner$ias dentro da empresa

bI acompanJamento das açGes do concorrente

cI comunicação sem distorção

dI oco nos procedimentos internos

eI manutenção da produti"idade dos $erentes

O do\nsi)in$ procura redu)ir a burocracia dentro das empresas e aumentar aleKibilidade, permitindo que as di"ersas áreas se relacionem mais acilmente,promo"endo assim mais siner$ia dentro da or$ani)ação

1'$'"/to: A

*( HE/AF[3<-[4?*?I /obre a Sreen$enJariaT, se$undo seus autores prin#cipais -icJael 7ammer e ames 3Jamp, é correto airmar que um erro co#mum cometido durante o processo de reen$enJaria é tentar

aI transormar um processo em "e) de repará#lo

bI implantar a reen$enJaria sem causar problemas a nin$uém

cI implantar a reen$enJaria de cima para baiKo

dI concentrar a ener$ia entre poucos proetos

eI buscar resultados de $rande monta

A questão te"e como $abarito preliminar a letra S3T, mas "imos ustamenteque ela sQ pode ser implementada de cima para baiKo, por isso oi anulada

1'$'"/to: K C8

4? HE/AF[3<-[4?*?I Entre as de) mudanças requentes que ocorrem nas

empresas com a reen$enJaria dos processos, temos%





aI as unidades de trabalJo mudam, passando de equipes para departamen#tos

bI os critérios de promoção mudam de desempenJo indi"idual paradesempenJo $rupal

cI as estruturas mudam de Jierárquicas para pessoais

dI a preparação dos empre$ados para o ser"iço muda, deiKando de sertreinamento para ser instrução

eI os ser"iços das pessoas mudam, passando de tareas simplespara trabalJos multidimensionais

<imos que, se$undo 7ammer, as *? mudanças mais requentes que ocorr#em nas empresas que desen"ol"em a reen$enJaria são%

As unidades de trabalJo mudam, passando de departamentos uncion#aispara equipes de processo 'JM

Os ser"iços das pessoas mudam, passando de tareas simples para trabalJos multidimensionais 7JM

Os papéis das pessoas mudam, antes deinidos e controlados pelos $eren

tes, passa a ser desenJados pelos seus prQprios ocupantesM A preparação dos empre$ados para o ser"iço muda, deiKando de ser trei

namento para ser educação dJM

O enoque das medidas de desempenJo e da remuneração se altera, daati"idade para o resultadoM

Os critérios de promoção mudam do desempenJo indi"idual para a Jabili#dade $JM

Os "alores, antes protetores da or$ani)ação, passam a inspirar a produçãoM

Os $erentes mudam de super"isores para instrutores de seus timesM

As estruturas or$ani)acionais mudam, de Jierárquicas para acJatadas JM

Os eKecuti"os deiKam de ser controladores do resultado para serem lNderes

1'$'"/to: E

4* HE/AF[3<-[4?*?I Entre os critérios de eKcelLncia em $estãopreconi)ados pe o Pro$rama !aciona de 1estão Púb ica e

5esburocrati)ação O 1E/





P;B+23A, no 2nstrumento para A"aliação da 1estão Pública # 4?*?, os requi#sitos do critério PE//OA/ reerem#se, entre outros

aI $estão do atendimento dos usuários diretos da unidade

bI $estão dos processos da unidadecI $estão operacional e $erencial da inormação

dI obtenção de metas de alto desempenJo

eI criação de "alor para todas as partes interessadas

<imos que o critério pessoas é descrito da se$uinte orma%

Pessoas: e+amina os sistemas de traalho da organi#a!"o$ incluindo a or,gani#a!"o do traalho$ a estrutura de cargos$ os processos relati%os 1 sele,!"o e contrata!"o de pessoas$ assim como a gest"o do desempenho de

pessoas e equipes. Tamém e+amina os processos relati%os 1 capacita!"o eao desen%ol%imento das pessoas e como a organi#a!"o promo%e a qualida,de de %ida das pessoas interna e e+ternamente ao amiente de traalho.

5entro desse critério, uma das per$untas eitas na a"aliação da or$ani)ação é%

;omo o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado$ de forma aestimular a oten!"o de metas de alto desempenho$ a cultura da e+cel/nciana organi#a!"o e o desen%ol%imento profissionalU

1'$'"/to: D

44 HE/AF[/:/EP[4?*?I :m planeamento é estraté$ico quando se dá Lna#se ao aspecto%

aI de lon$o pra)o dos obeti"os e análise $lobal do cenário

bI de pra)o emer$encial dos obeti"os e análise $lobal do cenário

cI de lon$o pra)o dos obeti"os e análise da situação passada

dI de médio pra)o dos obeti"os e análise da situação atualeI de ur$Lncia dos obeti"os e análise da situação utura

<imos que o planeamento estraté$ico abran$e a or$ani)ação como um todopara o lon$o pra)o

1'$'"/to: A





46 HE/AF[/:/EP[4?*?I /e$undo -atias#Pereira, o alcance de resultadospositi"os na implementação de planeamento estraté$ico, principalmente naadministração pública, depende das condiçGes e ormas para a sua concreti#

)ação 5estacam#se as abaiKo listadas, com eKceção de%aI orma de en"ol"imento eKclusi"amente da alta direção, em especial doprocesso de sensibili)ação

bI demonstração de "ontade polNtica para a implementação

cI a eKistLncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto oselementos conteKtuais que lJe deram ori$em

dI capacidade de percepção das condiçGes que sustentam e condicionam a"iabilidade das açGes planeadas

eI nN"el de consciLncia das potencialidades e debilidades que o $rupoque planea possui

O planeamento estraté$ico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é import#ante que as demais áreas da or$ani)ação também participem As eKperiLnciasde implementação de planeamento estraté$ico, principalmente no ambientedo estado e do terceiro setor, tLm re"elado que os principais condicionantes dosucesso ou do racasso destas iniciati"as residem principalmente na qualidade

do processo nas quais se inserem /inteticamente, esta qualidade está reeridaprincipalmente a%

O modo como os atores são pre"iamente sensibili)ados e mobili)ados porpreocupaçGes comuns e dispostos a debaterem conuntamente ormas deenrentamento de situaçGes#problemaM

A qualidade da relação entre o conunto de atores que planea

O $rau de consciLncia das potencialidades e debilidades que o $rupo queplanea possuiM

A maior ou menor percepção das condiçGes que sustentam e condi#cionam a "iabilidade das açGes planeadasM

A "ontade polNtica para a implementação e a eKistLncia de mecanismosque monitoram tanto o plano quanto os elementos conteKtuais que lJederam ori$em

1'$'"/to: A





49 HE/AF[APO#-PO1[4?*?I /abendo que poucas causas le"am maioriados problemas, bem como que a identiicação da causa básica de um pro#blema de"e ser eita de acordo com uma sequLncia de procedimentos lQ$i#

cos, baseada em atos e dados, o recurso $ráico utili)ado para estabeleceruma ordenação nas causas de perdas que de"em ser saneadas denomina#se%

aI 5ia$rama de Pareto

bI 5ia$rama de 2sJia\a

cI Funciono$rama

dI 7isto$rama

eI FluKo$rama

O instrumento que busca identiicar as causas mais importantes, considerandoque as poucas causas H4?Î le"am maioria dos problemas H&?Î, é o 5ia#$rama de Pareto

1'$'"/to: A

4C HE/AF[AF.[4?*?I os casos em que um $estor público, "isando ao pla#neamento estraté$ico de sua or$ani)ação, necessite reali)ar uma análise decenário com base nas orças e raque)as oriundas do ambiente interno, bemcomo nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente eKterno, é acon#selJá"el que o aça "alendo#se da se$uinte erramenta%

aI Balanced /corecard

bI Reen$enJaria

cI Análise /UO.

dI Pesquisa Operacional

eI 2/O (???

o planeamento estraté$ico, a análise eKterna e interna da empresa se utili)ade uma erramenta muito diundida no mundo empresarial, que é a análise/UO., cua si$la tra) as letras iniciais das pala"ras /tren$tJ, Ueaness, Op#portunities e .Jreats o Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou sea, orças,raque)as, oportunidades e ameaças

A análise /UO. é uma metodolo$ia de dia$nQstico estraté$ico que di"ide oambiente da empresa em interno e eKterno o ambiente interno estão as





"ariá"eis controlá"eis orças e raque)as e no eKterno, as incontrolá"eis oportunidades e ameaças

1'$'"/to: C

4D HE/AF[AF.[4??DI 2ndique a opção que corresponde corretamente a ra#se a se$uir% S0 o repensar undamental e a reestruturação radical dos pro#cessos empresariais que "isam alcançar drásticas melJorias em indicadorescrNticos de desempenJoT

aI .rata#se da deinição de processo de qualidade

bI .rata#se de princNpios que norteiam a busca de maior eicácia

cI .rata#se da deinição de reen$enJariadI .rata#se de caracterNsticas de um processo de responsabilidade social

eI .rata#se de deinição de produti"idade

<imos que essa é a deinição de 7ammer da reen$en#

Jaria 1'$'"/to: C

48 HE/AF[AF.[4??DI 2ndique a opção que completa corretamente a rase ase$uir%

Os pro$ramas de qualidade tLm como oco as necessidades dos buscam a maior dos processos, e" i tando 3aracteri)am#se pela e

aI clientes internos e eKternos da or$ani)ação [ eiciLncia[ desperdNcios [participação de toda a equipe [ melJoria contNnua

bI ornecedores [ eeti"idade [ a repetição de tareas[ Jori)ontali)açãodas estruturas or$ani)acionais[ mudanças drásticas

cI acionistas [ eiciLncia [ desperdNcios [ subordinação s decisGes dadire#toria [ melJoria contNnua

dI clientes internos da or$ani)ação [ eicácia [ a Jori)ontali)ação das tare#as [ mudança undamental dos processos [ melJoria contNnua

eI /taeJolders [ eeti"idade [ a repetição de tareas[ busca de padrGes dedesempenJo [ mudanças Fundamentais





O oco da qualidade são os clientes, tanto internos quanto os eKternos Osclientes internos são aqueles de dentro da or$ani)ação, que recebem produtose ser"iços de outros setores .ambém de"em ser considerados 'uando ala#mos em processos, estamos nos reerindo eiciLncia, uma "e) que eles irãoproporcionar um maior resultado com menores custos, eliminado os desperdN#cios 3omo "imos, a qualidade é .O.A+, ou sea, é um comprometimento detodos, e de"e#se buscar a melJoria continua

1'$'"/to: A

4& HE/AF[/.[4??CI 2ndique a opção correta /eis si$ma é%

aI uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalJar com

uma taKa de alJas de 8(,((DD pelo qual se busca recompensar a mão#de#obra

bI uma estraté$ia $erencial que se baseia em técnicas de controle estatNsticopelo qual se busca a eliminação de deeitos e desperdNcios a uma taKa de 6,9alJas por milJão

cI uma estraté$ia operacional que se baseia em cNrculos de qualidade peloqual se busca aumentar a se$urança no local de trabalJo a uma taKa de((,((DD de não acidentes

dI uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuiti"o pelo qualse busca a eliminação de deeitos e desperdNcios a um $rau de percepçãomuito bom

eI uma estraté$ia operacional que se baseia em técnicas de dadosestatNsticos pelos quais se analise a "ariação entre produção e acidentes detrabalJo

<imos que o seis si$ma se baseia na ideia de 6,9 deeitos por milJão de peças

H5P-O deeitos por milJão de oportunidadeI, ou ((,(((DD^ de pereição Onome é seis si$mas porque, com base em uma unção estatNstica, é com Dσ que se cJe$a ao 6,9 por milJão A letra SBT é a alternati"a que tra) a descriçãocorreta da erramenta

1'$'"/to: B

4( HE/AF[/.[4??CI 3omo o controle tradicional tornou#se insuiciente pa#

ra a)er ace s necessidades das or$ani)açGes, oram criados sistemas decontrole que pudessem dar uma "isão de conunto das dierentes dimensGes





do desempenJo da or$ani)ação 2ndique a opção que deine corretamente asideias de balanced scorecard

aI 0 uma técnica que permite identiicar os atores crNticos de sucesso que

contribuem para o desempenJo da or$ani)açãobI 0 uma técnica ocada na análise interna de pontos ortes e racos e eKter#na de ameaças e oportunidades

cI 0 uma técnica que permite e"idenciar as relaçGes de causa e eeito entredi"ersos atores de sucesso or$ani)acional

dI 0 uma técnica ocada na busca da qualidade dos ser"iços prestados e eK#celLncia na $estão dos ne$Qcios

eI 0 uma técnica ocada em dimensGes do desempenJo da empresa que se

podem desdobrar em medidas especNicas e indicadores

O B/3 até poderia permitir que se identiicassem os atores crNticos de suces#so o entanto, a letra SAT oi dada como errada, um tanto equi"ocada a E/AFEKiste uma técnica cJamada ustamente de Fatores 3rNticos de /ucesso HF3/Iou, em in$lLs, 3ritical /uccess Factor H3/FI

.al conceito en"ol"e os pontos cJa"e que deinem o sucesso ou o racasso deum obeti"o, que oi deinido no planeamento da or$ani)ação Estes atores

de"em ser analisados em conunto com os prQprios obeti"os, deri"ando deles,pois constituem condiçGes undamentais a serem cumpridas para que a insti#tuição sobre"i"a e tenJa sucesso na sua área 'uando bem deinidos, os ato#res crNticos de sucesso se tornam um ponto de reerLncia para toda aor$ani)ação em suas ati"idades "oltadas para a sua missão

<imos que é a Análise /UO. que é ocada nos pontos ortes e racos do ambi#ente interno, e oportunidades e ameaças do eKterno A letra BT é errada 3on#tudo, também Já um equN"oco aqui, O B/3 se tornou tão popular, que ele éutili)ado para quase tudo, inclusi"e para analisar esses atores <amos "er

essa questão do 3E/PE%

?. (CESPE/TST/2008) 5 3SC -sado para a%al"ar %-lnera,"l"dades e pontos !ortes

amea#as e oport-n"dades de determ"nado empreend"mento.

A questão oi dada como certa, até porque o B/3 pode sim ser usado comopara a"aliar esses pontos -as a posição que interessa é a da E/AF, e ela deucomo errado





O mesmo "ale para a letra S3T Até poderia ser eito isso com o B/3, mas aE/AF considerou que a letra S3T é errada

A letra 5T é errada porque ala da qualidade total

A letra SET é certa O B/3 a$re$a obeti"os, medidas e iniciati"as de desempe#nJo com base em quatro perspecti"as inte$radas e que podem ser Jierarqui#)adas desde o nN"el or$ani)acional até o nN"el dos indi"Nduos que atuam naor$ani)ação

1'$'"/to: E

6? HE/AF[AEE+[4??9I Os centros práticos das açGes de melJoria na $es#

tão pela qualidade são%aI as unidades or$ani)acionais

bI as pessoas

cI os sistemas

dI os processos

eI as normas

<imos que a reen$enJaria busca redesenJar os processos Estes são de eK#trema importVncia também para a qualidade 0 no processo que é medida aeiciLncia e a qualidade, em que são corri$idos os problemas

Os $erentes tLm buscado meios para transormarem suas or$ani)açGes emsistemas mais leKN"eis que enati)am uma resposta rápida e o oco no cliente7á uma tendLncia de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitasempresas estão adotando estruturas Jori)ontais, baseadas nos processos detrabalJo em "e) de unçGes departamentais

A "isão tradicional ou "ertical de uma or$ani)ação apresenta uma estrutura

uncional, onde as ati"idades pertencentes a uma mesma área técnica ou deconJecimento são a$rupadas em uma mesma unidade administrati"a Estaestrutura propicia uma "isão distorcida da or$ani)ação Primeiramente, ela nãomostra os clientes Hpara quem produ)IM em se$undo lu$ar não são "istos osprodutos[ser"iços ornecidos aos clientes Ho que produ)I e inalmente não setem ideia do luKo de trabalJo por meio do qual são desen"ol"idos, produ)idose entre$ues o produto[ser"iço Hcomo produ)I

A estrutura Jori)ontal é criada ao redor dos luKos de trabalJo ou dos proces#sos centrais em "e) das unçGes departamentais .odas as pessoas que traba#lJam em um processo especNico tLm acesso entre si para que possam se





comunicar acilmente e coordenar seus esorços, compartilJar o conJecimentoe proporcionar "alor diretamente para os clientes

Ao se orientar pelos processos, a or$ani)ação estará trabalJando com todas as

dimensGes compleKas do seu ne$Qcio e poderá empre$ar, não mais de ormaisolada, todos os seus esorços para adquirir as "anta$ens competiti"as

A $estão por processos é muito semelJante $estão por pro$ramas do PPAAo in"és de cada Qr$ão icar preocupado com suas ati"idades, ela or$ani)a a$estão em unção de pro$ramas, que são deinidos como um conunto deaçGes necessárias para se resol"e determinado problema da sociedade, para se$erar um produto Assim, ao in"és de cada Qr$ão trabalJar isoladamente, elestrabalJam untos dentro de um mesmo pro$rama 0 o oco nos resultados

1'$'"/to: D

6* HE/AF[AEE+[4??9I a coluna A, identiicam#se al$umas etapas doprocesso de planeamento estraté$ico e na coluna B, eKempliicam#se ato#res a serem considerados em cada etapa

3oluna A

A2 # Análise da situação estraté$ica atual

A22 # Análise do ambiente

A222 # Análise interna

3oluna B

B2 # Retorno do in"estimento, polNtica de recursos Jumanos, participação nomercado, preços das compras

B22 # -issão e "isão do ne$QcioM clientes e mercadoM "anta$ens competiti#"asM desempenJo

B222 # 3oncorrLncia, comportamento dos consumidores, mudanças tecnolQ$i#cas, polNtica econWmica

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relaçãocorreta

aI A2 B22M A22 B222M A222 B2

bI A2 B22M A22 B2M A222 B222

cI A2 B2M A22 B222M A222 B22

dI A2 B222M A22 B22M A222 B2

eI A2 B222M A22 B2M A222 B22




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Essa questão oi tirada de Antonio -aKimiano /e$undo o autor, aestraté$ia de uma or$ani)ação pode ser analisada se$undo duas perspecti"asprincipais%

As decisGes tomadas no passado, que aetam a situação presente,cJamada de situação estraté$icaM

As decisGes que estão sendo tomadas no presente e que aetam outuro da or$ani)ação, decisGes essas que são os planos estraté$icos

/e$undo o autor%

2 an*lise da situa!"o estratégica ou posi!"o estratégica é o ponto de partida para a elaora!"o do plano estratégico de uma organi#a!"o. O diagn0sticode%e focali#ar cinco elementos: ojeti%os e metas$ clientes e mercados$

produtos e ser%i!os$ %antagens competiti%as e desempenho.Podemos "er que os elementos da situação estraté$ica estão na airmação B22

A análise do ambiente busca identiicar as ameaças e oportunidades presentesora da or$ani)ação 7á di"ersas ormas de di"idir o ambiente para acilitar aanálise Os componentes que de"em sempre ser considerados são os se$uintes%ramo de ne$Qcios, açGes do $o"erno, tecnolo$ia, conuntura econWmica e so#ciedade, entre os mais importantes /ão atores que não são controlá"eispela or$ani)ação -icJael Porter propGe os se$uintes elementos para a análisedas orças competiti"as presentes no ambiente% poder dos consumidoresM nN"elde saturação da concorrLnciaM acilidade de entrada de no"os concorrentesMacilidade de entrada de produtos substitutos Podemos "er que os elementosda análise do ambiente estão na airmação B222

Por im, a análise interna corresponde identiicação dos pontos ortes e ra#cos dentro da or$ani)ação, que pode ser reali)ada por meio de análise dasáreas uncionais e bencJmarin$ Enquadra#se aqui também a a"aliação dedesempenJo Os elementos da análise do ambiente estão na airmação B2

1'$'"/to:

64 HE/AF[AEE+[4??9I :ma diiculdade enrentada pelo tomador de deci#são é identiicar, dia$nosticar e priori)ar o problema a ser resol"ido EscolJaa opção que eKplicita corretamente o dia$rama de 2/72ZAUA

aI Essa técnica permite priori)ar as causas que são responsá"eis pelo maiornúmero de eeitos

bI Essa técnica possibilita identiicar, or$ani)ar o raciocNnio e a discussão so#bre as causas de um problema




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cI 3om base na análise simultVnea do eeito da decisão para o desempenJoda empresa e o tempo disponN"el para decisão, é possN"el priori)ar o pro#blema a ser tratado

dI 3om base na análise dos obeti"os que se desea alcançar é possN"el iden#tiicar "ariá"eis que podem e não podem ser modiicadas

eI Essa técnica possibilita Jierarqui)ar causas e eeitos por meio daatribuição de notas e sua ponderação

A letra SAT é errada porque o dia$rama apenas or$ani)a as causas, ele nãotrabalJa com priori)ação 'uem a) isso é o 5ia$rama de Pareto, outra erra#menta da qualidade a sua base está o PrincNpio de Pareto que reere que um

pequeno número de causas H$eralmente 4?Î é responsá"el pela maioria dosproblemas H$eralmente &?Î

A $rande aplicabilidade deste princNpio resolução dos problemas da qualidadereside precisamente no ato de audar a identiicar o redu)ido número de cau#sas que estão muitas "e)es por detrás de uma $rande parte dos problemasque ocorrem 0 na detecção de 4?^ das causas que dão ori$em a &?^ doseeitos que o 5ia$rama de Pareto se re"ela uma erramenta muito eiciente

A letra SBT é certa, tra) a descrição correta da erramenta

As demais alternati"as alam no"amente em priori)ação e ponderação, al$oque o dia$rama não a)

1'$'"/to: B

66 HE/AF[AEE+[4??9I Assinale a asserti"a que identiica o método básicode $erenciamento utili)ado pela qualidade

aI O ciclo P53A Hplaneamento, eKecução, controle e ação correti"aI

bI A matri) de ameaças e oportunidade e de pontos ortes e oportunidadesde melJoria

cI O planeamento estraté$ico

dI O monitoramento de resultados por processos

eI O planeamento estraté$ico situacional

á "imos que o 3iclo do P53A é uma erramenta da melJoria contNnua Elaidentiica o método básico do $erenciamento da qualidade porque descre"ecomo a $estão de"e se$uir um ciclo em que se planea, eKecuta, controla ecorri$e, buscando melJorar a cada no"o ciclo, permanentemente




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A análise /UO. é a que identiica as orças e raque)as do ambiente interno eda or$ani)ação e as ameaças e oportunidades do ambiente eKterno Ela é usa#da no planeamento estraté$ico, na etapa de dia$nQstico

O planeamento estraté$ico é uma técnica importante, ele mesmo pode serentendido como um ciclo P53A, pois abran$e etapas desde o planeamento,eKecução e controle, mas normalmente não dão Lnase etapa de correção

A $estão por processos eu entendo que seria até mais identiicada com o mé#todo básico de $estão da qualidade -as somente o monitoramento dos resul#tados não abran$e a noção toda da qualidade

O Planeamento Estraté$ico /ituacional HPE/I é um método desen"ol"ido parao setor público, tendo sido sistemati)ado ori$inalmente pelo Economista cJile#no 3arlos -atus a partir de uma "isão crNtica da aborda$em tradicional de pla#

neamento econWmico $o"ernamental 5estaca#se, nessa aborda$emino"adora, a necessidade de ocali)ar a ação $o"ernamental tendo como baseos problemas, numa perspecti"a transdisciplinar, em contrapartida "isãotradicional que se$menta"a de orma setorial ou uncional a eKplicação da rea#lidade a ser transormada

/e$undo 5enise Rie$ e .arcino FilJo, o PE/ apresenta trLs caracterNsticas prin#cipais A primeira é o subeti"ismo, que tem por obeti"o identiicar e analisaruma situação problemática, centrando#se nos indi"Nduos en"ol"idos HatoresI,em suas percepçGes e pontos de "ista, pressupondo, portanto, que se cadaindi"Nduo tem suas prQprias caracterNsticas, sua prQpria "isão de mundo, ainterpretação de determinada situação "ai depender de seus conJecimentos,eKperiLncias, crenças, posição no o$o social etc 3omo as açGes, por sua "e),sur$em do si$niicado dado a cada situação, e este "aria de um indi"Nduo paraoutro, também a maneira de a$ir "aria Assim, o PE/ preconi)a que não sepode planear como se o planeador osse o único ator, i$norando os demaisen"ol"idos ou predi)endo seus comportamentos 0 necessário, portanto, die#renciar as eKplicaçGes dos dierentes autores, sem i$norar nenJuma, para quese possa a$ir de modo eica)

1'$'"/to: A

69 HE/AF[31:[4??9I Os pro$ramas de qualidade se consolidaram no a#pão "isando basicamente produ)ir $anJos de competiti"idade para as indús#triasM no entanto, as ideias e métodos da qualidade se eKpandiram paraoutras realidades Assinale a opção que não corresponde ao enoque dadopor um pro$rama de qualidade





aI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco $arantir aqualidade do produto, promo"er melJorias contNnuas por meio de estNmulo ino"ação, atender s eKpectati"as dos clientes, mantendo#os satiseitos

bI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco padroni)ar aprodução, promo"er melJorias por meio de um processo de especiali)ação ecriar unidades de atendimento ao cliente

cI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco produ)ir umúnico produto padroni)ado, promo"er melJorias por meio de um processo deespeciali)ação e crer na ideli)ação do mercado

dI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco $arantir aqualidade do produto, promo"er melJorias contNnuas por meio da diminuição

de desperdNcios, atender s eKpectati"as dos clientes, mantendo#os satisei#tos

eI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco produ)ircerto na primeira "e), promo"er melJorias contNnuas por meio de estNmulo ino"ação, criar unidades de atendimento ao cliente

á "imos os princNpios da qualidade%

P"/np/os d' 2!'&/d'd7 Tot'&

'uem deine qualidade é o clienteM

A qualidade de"e ser um compromisso de toda a or$ani)açãoM

O controle de"e ser eito de orma descentrali)ada e por equipesM

A qualidade de"e ser buscada continuamenteM

3ustos menores e eliminação de desperdNcio

A letra SAT é certa, tra) dois deles% melJoria contNnua e satisação do clienteA letra SBT é certa -uitos associam a padroni)ação com a qualidade, e decerta orma está correto, pois o produto de"e possuir determinadas caracterNs#ticas, não pode sair de um eito dierente a cada momento Porém, temos quetomar cuidado, pois a qualidade total no apão se desen"ol"eu rompendo comal$uns paradi$mas do ordismo, entre os quais a produção única O .ootismote"e como uma de suas maiores bandeiras ustamente a troca da padroni)açãopela di"ersiicação da produção Ao in"és de produ)ir carros apenas pretos,como a)ia Ford, eles buscaram tornar a produção mais leKN"el Assim, tomem

cuidado quando alarem em padroni)ação /i$niica produtos com caracterNsti#cas estabelecidas, mas não um único produto A letra S3T é errada




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A letra S5T é certa, tra) também o princNpio da redução do desperdNcio

A letra SET é certa, também tra) os princNpios

1'$'"/to: C

6C HE/AF[AF.[4??6I :m dos pontos#cJa"e da reen$enJaria é repensar deorma undamental e reproetar radicalmente os processos para conse$uirmelJorias drásticas 2ndique a opção que eKpressa corretamente a ideia con#tida nessa airmati"a

aI 5iminuição drástica dos postos de trabalJo

bI .erceiri)ação dos ser"iços não essenciais ao ne$Qcio da or$ani)ação

cI Fusão de unidades or$ani)acionais e de empresasdI Requaliicação da mão#de#obra na busca de empre$abilidade

eI Análise dos clientes, insumos, inormaçGes e produtos

<imos que temos que tomar cuidado com a dierença entre a teoria e a prática2sso é bastante importante com a reen$enJaria -uitos alam que ela constituiuma desculpa usada pelas empresas para demitir $ente, terceiri)ar, a)er u#sGes, etc 2sso realmente ocorreu

A reen$enJaria "irou um modismo durante a década de *((?, mas muitasempresas não esta"am reali)ando reen$enJaria, esta"am na realidade cortan#do custos e demitindo pessoal, sem redesenJar os processos, dando comoar$umento o ato de estarem reali)ando reen$enJaria

As trLs primeiras airmaçGes são erradas porque tra)em ustamente aspectosli$ados prática, e na teoria

A letra S5T também é errada porque reen$enJaria também não tem a "er comrequaliicação de mão#de#obra para manter a empre$abilidade

A reen$enJaria é redesenJo de processos Para isso, é preciso analisar os cli#entes, insumos, inormaçGes e produtos Assim, a letra SET é certa

1'$'"/to: E

6D HE/AF[AF.[4??6I A melJoria contNnua é um dos princNpios da $estãopara a qualidade Esta dá mais "alor a pequenos $anJos, porém constantese conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é eito o




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trabalJo 2ndique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melJoriacontNnua proposto pelo pro$rama de qualidade

aI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de comunicar, a)er, eKecutar ecorri$ir

bI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de planear, re"er, a)er e super#"isionar

cI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de planear, eKecutar, "eriicar ea$ir

dI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de iscali)ar, eKecutar, or$ani)are corri$ir

eI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de pre"er, comunicar, "eriicar ea$ir

O P53A abran$e% planear, eKecutar, "eriicar e a$ir correti"amente

1'$'"/to: C

68 HE/AF[.3E#E/[4??*I -udanças de $rande intensidade aparecem em

todos os ambientes # competiti"o, tecnolQ$ico, econWmico, social # pro"o#cando o sur$imento de no"os conceitos e técnicas para administrar or$ani#)açGes -uitas dessas no"idades eram ideias que á "inJam e"oluindo aolon$o do tempo, e outras são ou oram autLnticas ino"açGes tra)idas especi#almente pela e"olução da tecnolo$ia

:ma dessas técnicas reere#se busca das melJores práticas da administra#ção, isso como orma de $anJar "anta$ens competiti"as Essa técnica, con#siste em a)er comparaçGes e procurar imitar as or$ani)açGes, concorrentes

ou não, do mesmo ramo de ne$Qcio ou de outros, que açam al$o de manei#ra particularmente bem eita, denomina#se%

aI Brainstormin$

bI BencJmarin$

cI 5o\nsi)in$

dI Balanced scoredcard

eI Brain\ritin$

BencJmarin$ é a busca das melJores práticas na indústria que condu)em aodesempenJo superior O bencJmarin$ é "isto como um processo positi"o e





prQ#ati"o por meio do qual uma empresa eKamina como outra reali)a umaunção especNica a im de melJorar como reali)ar a mesma ou uma unçãosemelJante

A ideia central é a busca das melJores práticas da administração, como ormade identiicar e $anJar "anta$ens comparati"as Esta é outra erramenta damelJoria contNnua Ela oi introdu)ida em *(8( pela YeroK, que a deine como%

O processo cont6nuo de a%aliar produtos$ ser%i!os e pr*ticas dos concor,rentes mais fortes e daquelas empresas que s"o reconhecidas comol6deres empresariais.

ormalmente, quando as questGes alam em imitação estão erradas, mas esta á colocou no enunciado ão é certo alar em imitação porque é necessáriauma adaptação

<amos "er as demais técnicas presentes na questão%

B"'/nsto"#/n6% 7rain, em in$lLs, si$niica cérebro, e storm, tempestadeBrainstormin$ também pode ser tradu)ido como tempestade de ideias 0um trabalJo em $rupo, no qual, em um curto espaço de tempo, aspessoas emitem ideias sem reletir pre"iamente sobre elas oBrainstormin$, Sos $rupos de"em ter entre cinco e do)e pessoas e érecomendá"el que a participação sea "oluntária, com re$ras claras e porpra)o determinado 5e"em#se utili)ar acilitadores, adequadamente

treinados para lidar com os $rupos Downs//n6% pode ser tradu)ido como SacJatamentoT e sur$iu como uma

necessidade de solucionar o eKcesso de burocracia que se "eriica"a emmuitas or$ani)açGes, o que, além da morosidade, diiculta"a a tomada dedecisGes e a adaptação s no"as realidades ambientais A aplicação dessetermo $estão si$niica a redução radical do tamanJo da empresa,$eralmente por meio do delaCering Hredução dos nN"eis JierárquicosI oudo outsourcing Hterceiri)açãoI

B'&'n7d So"7'"d% é um instrumento de a"aliação da implementaçãoda estraté$ia da or$ani)ação que procura "alori)ar outras dimensGes dodesempenJo, além da inanceira Assim, ele compreende quatroperspecti"as% inanceira, clientes, processos internos e aprendi)ado ecrescimento <eremo#lo melJor ao lon$o do curso

B"'/nw"/t/n6% semelJante ao brainstormin$, di)em que é a sua "ersãosilenciosa Ao in"és de alar as ideias para todos, os participantes ascolocam no papel 5epois de um tempo passam o papel para o lado e os

demais participantes podem acrescentar pontos a ideia colocada no papel5epois é eita a leitura e todos discutem o que oi escrito




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1'$'"/to: B

6& HE/AF[.3E#E/[4??*I -ais do que uma simples técnica de controle, aqualidade total su$ere uma no"a ilosoia para a administração .al ilosoiaé orientada por determinados princNpios Entre as opçGes abaiKo, assinaleaquela que contém trLs destes princNpios

aI -entalidade pre"enti"aM mudanças drásticasM oco no cliente

bI -entalidade pre"enti"aM mudanças $raduaisM en"ol"imento da alta admi#nistração

cI Foco no clienteM mudanças $raduaisM reorço da Jierarquia

dI 3ontrole estatNsticoM mudanças drásticasM oco no clienteeI 3ontrole estatNsticoM oco no produtoM en"ol"imento da alta administração

A letra SAT é errada porque as mudanças drásticas ocorrem na reen$enJaria, aqualidade busca a melJoria contNnua, $radual

A letra SBT é certa, apesar de que seria mais correto alar em en"ol"imento dosuncionários, busca#se o controle de qualidade descentrali)ado -as a alta ad#ministração não deiKa de participar

A letra S3T é errada porque são reorçadas as equipes e a descentrali)ação, enão a Jierarquia

A letra S5T é errada O controle não é estatNstico, essa é uma "isão anterior, eas mudanças não são drásticas

A letra SET é errada, também ala em controle estatNstico

1'$'"/to: B

6( HE/AF[.3E#E/[4??*I Entre as no"as tecnolo$ias $erenciais, a reen$e#nJaria aparece no inNcio da década de (? como uma das mais utili)adas ediscutidas Entre as opçGes abaiKo, assinale a que melJor sinteti)a a idéiabásica da reen$enJaria

aI Automati)ar os processos de trabalJo

bI Eetuar mudanças $raduais nos processos de trabalJo

cI RedesenJar os processos de trabalJo

dI 5emitir os trabalJadores que não se adequem aos processos de trabalJo

eI 3orri$ir e"entuais alJas nos processos de trabalJo




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O termo reen$enJaria oi usado pela primeira "e) no mundo dos ne$Qcios em*((?, no arti$o SReen$ineerin$ Uor% 5on_t Automate, ObliterateT, de -icJael7ammer .radu)indo o nome do arti$o temos SReen$enJaria do trabalJo% nãoautomati)e, elimineT Podemos "er que a letra SAT é errada no nome do arti$o,que ustamente ala que a reen$enJaria ala que não é automati)ação

7ammer apresentou a se$uinte deinição oicial%

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processosempresariais para oter melhorias dr*sticas em desempenho.

EKistem quatro pala"ras#cJa"e nesta deinição <amos olJar primeiro para S#7&o"/'s d"st/'sT A reen$enJaria não trata de melJorias mar$inais nosne$Qcios .ampouco se reere a reali)ar as coisas de C a *? por cento melJorEla consiste em dar saltos quVnticos de desempenJo, alcançando ino"açGes

re"olucionárias A letra SBT é errada, pois não é $radua, é drástico e radicalA se$unda pala"ra#cJa"e é S"'d/'&T Radical si$niica ir rai) das coisas Areen$enJaria não se preocupa em melJorar o que á eKiste Ao contrário, tra#ta#se de descartar o que eKiste e recomeçar, iniciar com a pá$ina em branco erein"entar sua maneira de trabalJar A letra SET é errada, pois não basta corri#$ir e"entuais alJas, tem que começar do )ero

A letra S3T é certa A terceira pala"ra#cJa"e na deinição é Sp"o7ssoT 7am#mer deine processo como um $rupo de tareas relacionadas que, untas, criam

"alor para o cliente Por eKemplo, o atendimento de pedidos é um processoque en"ol"e uma série de tareas% o recebimento do pedido, a entrada do pe#dido no computador, a "eriicação do crédito do cliente, a baiKa dos produtosno estoque, a retirada dos produtos isicamente dos depQsitos, o embalar dosprodutos em caiKas, a entre$a enJuma dessas ati"idades, isoladamente,representa o menor interesse ou "alor para o cliente A única preocupação docliente é com o produto inal os bens entre$ues, o que se cria com a somatotal de todas essas ati"idades relacionadas

A quarta pala"ra#cJa"e é S"7p"o97toT A reen$enJaria trata da reconcepção de

como o trabalJo é eito O ponto de partida para o sucesso or$ani)acional con#siste em processos bem proetados

A letra S5T é errada a prática, a reen$enJaria resultou em muitas demissGes,pois as empresas a utili)aram como uma desculpa para reali)ar processos deenKu$amento Porém, isso é a prática, na teoria a reen$enJaria busca redese#nJar os processos, sem si$niicar necessariamente que Ja"erá demissGes

1'$'"/to: C





9? HE/AF[/.[4???I SReen$enJaria si$niica o repensar undamental e areestruturação radical dos processos empresariais com "ista a alcançar drás#ticas melJoriasT H-icJael 7ammerI Esse conceito possui quatro dimensGes%

undamental, radical, drástica e de processo Assinale a opção a se$uir quemelJor eKpressa o si$niicado de cada uma dessas dimensGes, na seqLnciaindicada

aI concentrar#se nos obeti"os # rein"entar # o$ar ora o que eKiste #imprimir a especiali)ação de tareas

bI pensar nos obeti"os # o$ar ora o que eKiste # atuar de orma $raduale incremental re"er a orma de cJe$ar ao produto inal

cI concentrar#se no que eKiste # rein"entar a$ir de orma incremental

# re"er o como a)er se$undo a "isão de sistemasdI concentrar#se nos obeti"os # rein"entar # destruir o anti$o # a)erse$undo a "isão de sistemas

eI pensar nos obeti"os # a$ir de orma incremental # concentrar#se noque eKiste # re"er a orma de cJe$ar ao produto inal

á "imos esse conceito de 7ammer e quatro aspectos li$ados a ele, mas quenão eram os mesmo apontados pela questão <amos a$ora olJar sobre esses

quatro da questão a$ora% O undamental si$niica aquilo que é importante para a or$ani)ação, que

são os obeti"os

Radical é ir até a rai), começar do )ero, rein"entar

5rástica si$niica melJorias $randes, al$o que reormule a or$ani)ação porcompleto, e não melJorias mar$inais, incrementais, que mantém o anti$oe a)em apenas al$uns retoques, é destruir o anti$o

<imos que a $estão por processos busca adicionar uma "isão $lobal, oin"és da departamental, que separa"a os processos em compartimentosque não se comunicam 0 uma "isão sistLmica, que olJa o todo, e não aspartes

1'$'"/to: D




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9966 ++iissttaa ddaass ''uueessttGGeess

* HE/AF[/.[4?*6I Pode#se airmar que oram aspectos ne$ati"os da re#orma administrati"a da década de trinta, eKceto%

aI tentou ser, ao mesmo tempo, $lobal e imediata

bI da"a Lnase ao controle

cI $radualismo e seleti"idade eram seus princNpios

dI centrali)ação no 5A/P

eI pauta"a#se por normas $erais e inleKN"eis

4 HE/AF[/.[4?*6I A respeito do processo e"oluti"o da Administração Pú#blica brasileira, incluindo as reormas administrati"as, seus princNpios, obeti#"os e resultados, analise as asserti"as a se$uir, classiicando#as em"erdadeiras H<I ou alsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa a se#quLncia correta

H I o plano or$ani)acional das estruturas internas s suas unidades adminis#trati"as e de produção, a burocracia brasileira oi sempre centralista e unior#mi)adora, desde a sua coni$uração moderna estabelecida no inal dos anostrinta

H I A ra$mentação da Administração Pública brasileira oi releKo do poderlocal eKercido outrora por representantes da economia a$rária

H I O 5A/P oi criado na década de trinta com di"ersas unçGes eKceção dacolaboração e controle do orçamento

H I O estilo da reorma administrati"a da década de trinta oi, ao mesmo tem#po, prescriti"o e coerciti"o

aI <, <, F, <

bI F, F, <, F

cI F, F, <, <

dI <, <, <, <

eI <, <, <, F

6 HE/AF[/.[4?*6I A respeito da cJamada administração pública $erencial,analise as asserti"as abaiKo, classiicando#as como "erdadeirasH<I ou al#sasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia correta




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H I A administração $erencial era considerada, quando da sua implementação,uma orma de tra)er as mais recentes conquistas da administração de empre#sas para a administração pública

H I O paradi$ma $erencial contemporVneo, que se di)ia undamentado nosprincNpios da coniança e da descentrali)ação da decisão, eKi$ia ormas leKN#"eis de $estão, conorme se depreende do Plano 5iretor da Reorma do Apare#lJo do Estado

H I A administração $erencial "isa"a transerir ati"idades de setor de ser"içoscompetiti"os ou não eKclusi"os mediante o processo de publici)ação, ou sea,adoção pela sociedade, de ormas de produção não lucrati"as de bens e ser"i#ços públicos

H I As a$Lncias eKecuti"as também sur$em como uma proposta ino"adora da

reorma administrati"a $erencial no setor de ati"idades não eKclusi"as do Es#tado

aI F, F, <, F

bI <, <, <, F

cI F, F, <, <

dI <, <, F, F

eI <, F, <, F

9 HE/AF[/.[4?*6I A respeito das caracterNsticas da administração burocrá#tica e da administração $erencial, atribua B asserti"a que descre"a aspectosda administração burocrática e 1 asserti"a que descre"a aspectos da admi#nistração $erencial Ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia corre#ta

H I O modo mais se$uro de e"itar o nepotismo e a corrupção é pelo controlerN$ido dos processos, com o controle dos procedimentos

H I Pensa na sociedade como campo de conlito, cooperação e incerte)a no qualos cidadãos deendem seus interesses e airmam suas posiçGes ideolQ$icas

H I Preocupa#se em oerecer ser"iços e não em $erir pro$ramas, "isa atenderaos cidadãos

H I 0 autorreerente e se concentra no processo, em suas prQprias necessida#des e perspecti"as

aI 1, 1, B, 1

bI B, 1, B, B

cI B, B, 1, 1




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dI B, 1, 1, B

eI 1, B, B, 1

C HE/AF[/.[4?*6I 3onsiderando que o termo $o"ernança em sentido am#plo pode ser deinido como um processo compleKo de tomada de decisão queantecipa e ultrapassa o $o"erno, os aspectos comumente relacionados a estetermo são os se$uintes, eKceto%

aI le$itimidade do espaço público em constituição

bI estabelecimento de redes e mecanismos de coordenação

cI $estão das interaçGes e das interdependLncias que sempre produ)em siste#

mas alternati"os de re$ulaçãodI repartição do poder entre aqueles que $o"ernam e os que são $o"ernados

eI descentrali)ação da autoridade e das unçGes li$adas ao ato de $o"ernar

D HE/AF[/.[4?*6I A respeito dos sistemas de inormação no $o"erno,analise as asserti"as abaiKo e classiique#as em "erdadeiras H<I ou alsas HFIAo inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia correta

H I A automação de processos para a prestação de ser"iços on#line ao cidadão

de"e ocorrer independentemente do nN"el tecnolQ$ico da or$ani)ação e doprocesso de maturidade dos sistemas corporati"os

H I a era do conJecimento e da inormação, a sociedade e as or$ani)açGesprecisam se austar s rápidas mudanças tecnolQ$icas e compartilJar o conJe#cimento por meio da tecnolo$ia

H I O processo de dimensionamento dos sistemas de inormação de"e procurardesprender#se das caracterNsticas sociais e culturais das or$ani)açGes a queirão ser"ir

H I As or$ani)açGes públicas precisam proetar sistemas que possam pro"erser"iços sociedade e no ambiente interno proporcionar aos $estores públicosinormaçGes necessárias para a $estão dos processos e tomada de decisãobaseadas em análises e atos

aI F, F, <, F

bI <, F, F, F

cI <, <, F, F

dI F, F, <, <

eI F, <, F, <





8 HE/AF[/.[4?*6I A 3oluna 2 a se$uir tra) al$umas das questGes#cJa"eem estraté$ia A 3oluna 22 tra) a descrição de cada uma delas 3orrelacione ascolunas e, ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLncia correta para a3oluna 2

3O+:A 2

H I /ão declaraçGes bastante $erais e, por isso, mantLm#se "álidas por umlon$o tempo 'uanto mais lon$a a "alidade, mais elas são representati"as dacultura or$ani)acional

H I /ão declaraçGes que descre"em como a empresa estará e o que terá reali#)ado no uturo

H I /ão os princNpios que estabelecem como a comunidade or$ani)acional "ai

se comportar, como trabalJa, como eKerce suas atribuiçGes3O+:A 22

H*I <alores

H4I -issão

H6I <isão

aI *, 4, 6

bI 4, *, 6

cI 4, 6, *dI 6, 4, *

eI *, 6, 4

& HE/AF[/.[4?*6I A descrição clara da JistQria e da lQ$ica da estraté$ia,atra"és de sua relação da causa e eeito entre os obeti"os estraté$icos, indi#cando claramente o que a or$ani)ação de"erá a)er acontecer para $erar "alor,pode ser encontrada%

aI nos atores crNticos de sucesso

bI no ciclo P53A

cI na matri) /UO.

dI nos indicadores de desempenJo

eI no mapa estraté$ico

( HE/AF[/.[4?*6I /ão considerados mandamentos da qualidade total,eKceto%




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aI 5ele$ação

bI 5isseminação de inormaçGes

cI 2rrele"Vncia dos erros

dI 1erLncia de processos

eI 3onstVncia de propQsitos

*? HE/AF[/.[4?*6I A respeito da $estão da qualidade e mais especiica#mente da qualidade total, analise as asserti"as a se$uir classiicando#as como"erdadeirasH<I ou alsasHFI Ao inal, assinale a opção que contenJa a sequLn#cia correta

H I Enquanto a melJoria contNnua da qualidade é aplicá"el no nN"el operacional,a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a or$ani)ação

H I O $erenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribuiapenas aos $erentes e diri$entes a responsabilidade pelo alcance de padrGesde qualidade

H I a qualidade total o controle burocrático rN$ido, unitário e centrali)adorcede lu$ar para o controle pelas pessoas en"ol"idas solto, coleti"o e descen#trali)ado

H I A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o que si$#niica proporcionar comunidade or$ani)acional as Jabilidades e autoridadepara tomar decisGes que tradicionalmente eram dadas aos $erentes

aI F, <, <, <

bI F, <, F, F

cI <, <, F, F

dI <, F, <, <

eI <, F, F, <

** HE/AF[52.[4?*6I O -odelo de EKcelLncia da 1estão H-E1I da Fundaçãoacional de 'ualidade está alicerçado sobre um conunto de conceitos unda#mentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes EKcelLncia em 1es#tão

Os Fundamentos da EKcelLncia eKpressam esses conceitos reconJecidos inter#nacionalmente e que são encontrados em or$ani)açGes lNderes de 3lasse -un#dial Além disso, o -E1 utili)a o conceito de aprendi)ado e melJoria contNnua,se$undo o ciclo%




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aI 1estão da 'ualidade

bI P53A HPlan, 5o, 3Jec, ActionI

cI 3ur"a de Aprendi)a$em

dI 5esen"ol"imento Or$ani)acional H5OI

eI P53+ HPlan, 5o, 3Jec, +earnI

*4 HE/AF[52.[4?*6I /obre o 1E/P;B+23A, analise as airmati"as que sese$uem e, apQs, assinale a opção correta

2 O 1esPública é uma polNtica de $estão essencialmente pública

22 O 1esPública é uma polNtica de $estão ocada em resultados para Qr$ãos

públicos

222 O 1esPública é uma polNtica de $estão ederati"a

aI /omente 2 está correta

bI /omente 2 e 22 estão corretas

cI /omente 22 e 222 estão corretas

dI /omente 2 e 222 estão corretas

eI As opçGes 2, 22 e 222 estão corretas

*6 HE/AF[31:[4?*4I 3onsiderado uma importante erramenta de $estãoestraté$ica, o Balanced /corecard busca a maKimi)ação dos resultados combase nas se$uintes perspecti"as, eKceto%

aI 3oncorrLncia e tecnolo$ia

bI Financeira

cI 3lientes

dI Processos internos

eI Aprendi)ado e crescimento

*9 HE/AF[AFRFB[4?*4I O 5ecreto n 898&, de *4 de maio de 4?**, criou a3Vmara de PolNticas de 1estão, 5esempenJo e 3ompetiti"idade 3153, do3onselJo de $o"erno 0 competLncia desta 3Vmara

aI implementar iniciati"as no Vmbito de polNticas de $estão, desempenJo e

competiti"idade





bI super"isionar e acompanJar a implementação das decisGes adotadas pelosministérios e $o"ernos estaduais

cI estabelecer diretri)es estraté$icas e planos para ormulação e implementa#

ção de polNticas de melJoria da $estão da administração pública estadualdI identiicar processos inalNsticos e Qr$ãos secundários de atuação para orta#lecer a $estão de resultados na administração pública

eI prestar assessoramento ao Presidente da República na ormulação e imple#mentação de mecanismos de controle e a"aliação da qualidade do $asto públi#co

*C HE/AF[AFRFB[4?*4I Entre no"as tecnolo$ias $erenciais e or$ani)acionais

aplicadas Administração Pública, temos a 3arta de /er"iços ao 3idadão, pre#coni)ada pelo Pro$rama acional de 1estão Pública e 5esburocrati)ação #1espública, no -inistério do Planeamento, Orçamento e 1estão /e$undo o1espública, a 3arta de /er"iços tem como premissas

aI transparLncia e accountabilit

bI +ei de Responsabilidade Fiscal e +ei de Acesso 2normação

cI $estão de processos e prestação de contas ao cidadão

dI oco no cidadão e indução do controle social

eI canais de acesso inormação pelo cidadão e $o"erno eletrWnico

*D HE/AF[3<-[4?*?I AbaiKo encontram#se arroladas seis ases do planea#mento or$ani)acional ApQs a"aliá#las indi"idualmente, ordene#as conorme asequLncia em que elas de"em ser eKecutadas pela or$ani)ação Ao inal, sele#cione a opção que eKpresse a ordem sequencial correta

H*I A"aliação de obeti"os e planos

H4I 2mplantaçãoH6I A"aliação do conteKto

H9I 5einição dos meios de eKecução

HCI <eriicação de obeti"os e planos disponN"eis

HDI 5einição dos mecanismos de controle

aI *, 4, 6, C, D, 9

bI 6, C, 9, D, 4, *

cI 9, D, C, *, 6, 4




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dI C, D, *, 6, 9, 4

eI 6, C, *, 9, D, 4

*8 HE/AF[3<-[4?*?I Os 2ndicadores Balanceados de 5esempenJo, tambémconJecidos como B/3, são uma metodolo$ia de $estão com oco na implemen#tação da estraté$ia da empresa e das táticas correlacionadas /ão perspecti"asori$inárias do B/3, eKceto%

aI clientes

bI processos internos

cI ati"os eKternos

dI aprendi)a$em e crescimentoeI inanças

*& HE/AF[3<-[4?*?I O do\nsi)in$, como uma das técnicas da AdministraçãocontemporVnea, "isa ao se$uinte obeti"o%

aI promoção das siner$ias dentro da empresa

bI acompanJamento das açGes do concorrente

cI comunicação sem distorçãodI oco nos procedimentos internos

eI manutenção da produti"idade dos $erentes

*( HE/AF[3<-[4?*?I /obre a Sreen$enJariaT, se$undo seus autores princi#pais -icJael 7ammer e ames 3Jamp, é correto airmar que um erro comumcometido durante o processo de reen$enJaria é tentar

aI transormar um processo em "e) de repará#lobI implantar a reen$enJaria sem causar problemas a nin$uém

cI implantar a reen$enJaria de cima para baiKo

dI concentrar a ener$ia entre poucos proetos

eI buscar resultados de $rande monta

4? HE/AF[3<-[4?*?I Entre as de) mudanças requentes que ocorrem nas

empresas com a reen$enJaria dos processos, temos%aI as unidades de trabalJo mudam, passando de equipes para departamentos




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bI os critérios de promoção mudam de desempenJo indi"idual para desempe#nJo $rupal

cI as estruturas mudam de Jierárquicas para pessoais

dI a preparação dos empre$ados para o ser"iço muda, deiKando de ser trei#namento para ser instrução

eI os ser"iços das pessoas mudam, passando de tareas simples para trabalJosmultidimensionais

4* HE/AF[3<-[4?*?I Entre os critérios de eKcelLncia em $estão preconi)adospelo Pro$rama acional de 1estão Pública e 5esburocrati)ação 1E/P;B+23A,no 2nstrumento para A"aliação da 1estão Pública # 4?*?, os requisitos do cri#

tério PE//OA/ reerem#se, entre outros aI $estão do atendimento dos usuários diretos da unidade

bI $estão dos processos da unidade

cI $estão operacional e $erencial da inormação

dI obtenção de metas de alto desempenJo

eI criação de "alor para todas as partes interessadas

44 HE/AF[/:/EP[4?*?I :m planeamento é estraté$ico quando se dá Lnaseao aspecto%

aI de lon$o pra)o dos obeti"os e análise $lobal do cenário

bI de pra)o emer$encial dos obeti"os e análise $lobal do cenário

cI de lon$o pra)o dos obeti"os e análise da situação passada

dI de médio pra)o dos obeti"os e análise da situação atual

eI de ur$Lncia dos obeti"os e análise da situação utura

46 HE/AF[/:/EP[4?*?I /e$undo -atias#Pereira, o alcance de resultadospositi"os na implementação de planeamento estraté$ico, principalmente naadministração pública, depende das condiçGes e ormas para a sua concreti)a#ção 5estacam#se as abaiKo listadas, com eKceção de%

aI orma de en"ol"imento eKclusi"amente da alta direção, em especial do pro#cesso de sensibili)ação

bI demonstração de "ontade polNtica para a implementação





cI a eKistLncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os ele#mentos conteKtuais que lJe deram ori$em

dI capacidade de percepção das condiçGes que sustentam e condicionam a

"iabilidade das açGes planeadaseI nN"el de consciLncia das potencialidades e debilidades que o $rupo que pla#nea possui

49 HE/AF[APO#-PO1[4?*?I /abendo que poucas causas le"am maioria dosproblemas, bem como que a identiicação da causa básica de um problemade"e ser eita de acordo com uma sequLncia de procedimentos lQ$icos, basea#da em atos e dados, o recurso $ráico utili)ado para estabelecer uma ordena#

ção nas causas de perdas que de"em ser saneadas denomina#se%aI 5ia$rama de Pareto

bI 5ia$rama de 2sJia\a

cI Funciono$rama

dI 7isto$rama

eI FluKo$rama

4C HE/AF[AF.[4?*?I os casos em que um $estor público, "isando ao plane# amento estraté$ico de sua or$ani)ação, necessite reali)ar uma análise decenário com base nas orças e raque)as oriundas do ambiente interno, bemcomo nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente eKterno, é aconse#lJá"el que o aça "alendo#se da se$uinte erramenta%

aI Balanced /corecard

bI Reen$enJaria

cI Análise /UO.

dI Pesquisa Operacional

eI 2/O (???

4D HE/AF[AF.[4??DI 2ndique a opção que corresponde corretamente a rasea se$uir% S0 o repensar undamental e a reestruturação radical dos processosempresariais que "isam alcançar drásticas melJorias em indicadores crNticos dedesempenJoT

aI .rata#se da deinição de processo de qualidadebI .rata#se de princNpios que norteiam a busca de maior eicácia





cI .rata#se da deinição de reen$enJaria

dI .rata#se de caracterNsticas de um processo de responsabilidade social

eI .rata#se de deinição de produti"idade

48 HE/AF[AF.[4??DI 2ndique a opção que completa corretamente a rase ase$uir%

Os pro$ramas de qualidade tLm como oco as necessidades dos buscam a maior dos processos, e"itando 3aracteri)am#se pela e

aI clientes internos e eKternos da or$ani)ação [ eiciLncia[ desperdNcios [ par

ticipação de toda a equipe [ melJoria contNnuabI ornecedores [ eeti"idade [ a repetição de tareas[ Jori)ontali)ação dasestruturas or$ani)acionais[ mudanças drásticas

cI acionistas [ eiciLncia [ desperdNcios [ subordinação s decisGes da diretoria [ melJoria contNnua

dI clientes internos da or$ani)ação [ eicácia [ a Jori)ontali)ação das tareas [mudança undamental dos processos [ melJoria contNnua

eI /taeJolders [ eeti"idade [ a repetição de tareas[ busca de padrGes

dedesempenJo [ mudanças undamentais

4& HE/AF[/.[4??CI 2ndique a opção correta /eis si$ma é%

aI uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalJar com umataKa de alJas de 8(,((DD pelo qual se busca recompensar a mão#de#obra

bI uma estraté$ia $erencial que se baseia em técnicas de controle estatNsticopelo qual se busca a eliminação de deeitos e desperdNcios a uma taKa de 6,9

alJas por milJãocI uma estraté$ia operacional que se baseia em cNrculos de qualidade peloqualse busca aumentar a se$urança no local de trabalJo a uma taKa de ((,((DDdenão acidentes

dI uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuiti"o pelo qual sebusca a eliminação de deeitos e desperdNcios a um $rau de percepção muitobom

eI uma estraté$ia operaciona que se baseia em técnicas de dados estatNsticos

pe os quais se ana ise a "ariação entre produção e acidentes de traba Jo





4( HE/AF[/.[4??CI 3omo o controle tradicional tornou#se insuiciente paraa)er ace s necessidades das or$ani)açGes, oram criados sistemas de con#trole que pudessem dar uma "isão de conunto das dierentes dimensGes dodesempenJo da or$ani)ação 2ndique a opção que deine corretamente as idei#as de balanced scorecard

aI 0 uma técnica que permite identiicar os atores crNticos de sucesso quecontribuem para o desempenJo da or$ani)ação

bI 0 uma técnica ocada na análise interna de pontos ortes e racos e eKternade ameaças e oportunidades

cI 0 uma técnica que permite e"idenciar as relaçGes de causa e eeito entredi"ersos atores de sucesso or$ani)acional

dI 0 uma técnica ocada na busca da qualidade dos ser"iços prestados e eKce#lLncia na $estão dos ne$Qcios

eI 0 uma técnica ocada em dimensGes do desempenJo da empresa que sepodem desdobrar em medidas especNicas e indicadores

6? HE/AF[AEE+[4??9I Os centros práticos das açGes de melJoria na $estãopela qualidade são%

aI as unidades or$ani)acionais

bI as pessoas

cI os sistemas

dI os processos

eI as normas

6* HE/AF[AEE+[4??9I a coluna A, identiicam#se al$umas etapas do pro#cesso de planeamento estraté$ico e na coluna B, eKempliicam#se atores a

serem considerados em cada etapa3oluna A

A2 # Análise da situação estraté$ica atual

A22 # Análise do ambiente

A222 # Análise interna

3oluna B

B2 # Retorno do in"estimento, polNtica de recursos Jumanos, participação no

mercado, preços das compras





B22 # -issão e "isão do ne$QcioM clientes e mercadoM "anta$ens competiti"asMdesempenJo

B222 # 3oncorrLncia, comportamento dos consumidores, mudanças tecnolQ$i#

cas, polNtica econWmicaRelacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relaçãocorreta

aI A2 B22M A22 B222M A222 B2

bI A2 B22M A22 B2M A222 B222

cI A2 B2M A22 B222M A222 B22

dI A2 B222M A22 B22M A222 B2

eI A2 B222M A22 B2M A222 B22

64 HE/AF[AEE+[4??9I :ma diiculdade enrentada pelo tomador de decisãoé identiicar, dia$nosticar e priori)ar o problema a ser resol"ido EscolJa a op#ção que eKplicita corretamente o dia$rama de 2/72ZAUA

aI Essa técnica permite priori)ar as causas que são responsá"eis pelo maiornúmero de eeitos

bI Essa técnica possibilita identiicar, or$ani)ar o raciocNnio e a discussão sobre

as causas de um problemacI 3om base na análise simultVnea do eeito da decisão para o desempenJo daempresa e o tempo disponN"el para decisão, é possN"el priori)ar o problema aser tratado

dI 3om base na análise dos obeti"os que se desea alcançar é possN"el identi#icar "ariá"eis que podem e não podem ser modiicadas

eI Essa técnica possibilita Jierarqui)ar causas e eeitos por meio da atribuiçãode notas e sua ponderação

66 HE/AF[AEE+[4??9I Assinale a asserti"a que identiica o método básico de$erenciamento utili)ado pela qualidade

aI O ciclo P53A Hplaneamento, eKecução, controle e ação correti"aI

bI A matri) de ameaças e oportunidade e de pontos ortes e oportunidades demelJoria

cI O planeamento estraté$ico

dI O monitoramento de resultados por processos





eI O planeamento estraté$ico situacional

69 HE/AF[31:[4??9I Os pro$ramas de qualidade se consolidaram no apão"isando basicamente produ)ir $anJos de competiti"idade para as indústriasMno entanto, as ideias e métodos da qualidade se eKpandiram para outras reali#dades Assinale a opção que não corresponde ao enoque dado por um pro#$rama de qualidade

aI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco $arantir a qua#lidade do produto, promo"er melJorias contNnuas por meio de estNmulo ino#"ação, atender s eKpectati"as dos clientes, mantendo#os satiseitos

bI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco padroni)ar a

produção, promo"er melJorias por meio de um processo de especiali)ação ecriar unidades de atendimento ao cliente

cI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco produ)ir umúnico produto padroni)ado, promo"er melJorias por meio de um processo deespeciali)ação e crer na ideli)ação do mercado

dI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco $arantir a qua#lidade do produto, promo"er melJorias contNnuas por meio da diminuição dedesperdNcios, atender s eKpectati"as dos clientes, mantendo#os satiseitos

eI A implantação de um pro$rama de qualidade tem como oco produ)ir certona primeira "e), promo"er melJorias contNnuas por meio de estNmulo ino"a#ção, criar unidades de atendimento ao cliente

6C HE/AF[AF.[4??6I :m dos pontos#cJa"e da reen$enJaria é repensar deorma undamental e reproetar radicalmente os processos para conse$uir me#lJorias drásticas 2ndique a opção que eKpressa corretamente a ideia contidanessa airmati"a

aI 5iminuição drástica dos postos de trabalJobI .erceiri)ação dos ser"iços não essenciais ao ne$Qcio da or$ani)ação

cI Fusão de unidades or$ani)acionais e de empresas

dI Requaliicação da mão#de#obra na busca de empre$abilidade

eI Análise dos clientes, insumos, inormaçGes e produtos

6D HE/AF[AF.[4??6I A melJoria contNnua é um dos princNpios da $estão para

a qualidade Esta dá mais "alor a pequenos $anJos, porém constantes e con#quistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é eito o traba#





lJo 2ndique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melJoria contNnuaproposto pelo pro$rama de qualidade

aI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de comunicar, a)er, eKecutar e

corri$irbI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de planear, re"er, a)er e super"i#sionar

cI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de planear, eKecutar, "eriicar ea$ir

dI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de iscali)ar, eKecutar, or$ani)ar ecorri$ir

eI O ciclo de melJoria contNnua se compGe de pre"er, comunicar, "eriicar e

a$ir

68 HE/AF[.3E#E/[4??*I -udanças de $rande intensidade aparecem em to#dos os ambientes # competiti"o, tecnolQ$ico, econWmico, social # pro"ocando osur$imento de no"os conceitos e técnicas para administrar or$ani)açGes -ui#tas dessas no"idades eram ideias que á "inJam e"oluindo ao lon$o do tempo,e outras são ou oram autLnticas ino"açGes tra)idas especialmente pela e"olu#ção da tecnolo$ia

:ma dessas técnicas reere#se busca das melJores práticas da administra#ção, isso como orma de $anJar "anta$ens competiti"as Essa técnica, consisteem a)er comparaçGes e procurar imitar as or$ani)açGes, concorrentes ou não,do mesmo ramo de ne$Qcio ou de outros, que açam al$o de maneira particu#larmente bem eita, denomina#se%

aI Brainstormin$

bI BencJmarin$

cI 5o\nsi)in$

dI Balanced scoredcard

eI Brain\ritin$

6& HE/AF[.3E#E/[4??*I -ais do que uma simples técnica de controle, a qua#lidade total su$ere uma no"a ilosoia para a administração .al ilosoia é ori#entada por determinados princNpios Entre as opçGes abaiKo, assinale aquelaque contém trLs destes princNpios

aI -entalidade pre"enti"aM mudanças drásticasM oco no cliente





bI -entalidade pre"enti"aM mudanças $raduaisM en"ol"imento da alta adminis#tração

cI Foco no clienteM mudanças $raduaisM reorço da Jierarquia

dI 3ontrole estatNsticoM mudanças drásticasM oco no cliente

eI 3ontrole estatNsticoM oco no produtoM en"ol"imento da alta administração

6( HE/AF[.3E#E/[4??*I Entre as no"as tecnolo$ias $erenciais, a reen$enJa#ria aparece no inNcio da década de (? como uma das mais utili)adas e discuti#das Entre as opçGes abaiKo, assinale a que melJor sinteti)a a idéia básica dareen$enJaria

aI Automati)ar os processos de trabalJobI Eetuar mudanças $raduais nos processos de trabalJo

cI RedesenJar os processos de trabalJo

dI 5emitir os trabalJadores que não se adequem aos processos de trabalJo

eI 3orri$ir e"entuais alJas nos processos de trabalJo

9? HE/AF[/.[4???I SReen$enJaria si$niica o repensar undamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais com "ista a alcançar drásti#cas melJoriasT H-icJael 7ammerI Esse conceito possui quatro dimensGes%undamental, radical, drástica e de processo Assinale a opção a se$uir quemelJor eKpressa o si$niicado de cada uma dessas dimensGes, na seqLnciaindicada

aI concentrar#se nos obeti"os # rein"entar # o$ar ora o que eKiste # imprimira especiali)ação de tareas

bI pensar nos obeti"os # o$ar ora o que eKiste # atuar de orma $radual eincremental re"er a orma de cJe$ar ao produto inal

cI concentrar#se no que eKiste # rein"entar a$ir de orma incremental # re"ero como a)er se$undo a "isão de sistemas

dI concentrar#se nos obeti"os # rein"entar # destruir o anti$o # a)er se$undoa "isão de sistemas

eI pensar nos obeti"os # a$ir de orma incremental # concentrar#se no queeKiste # re"er a orma de cJe$ar ao produto inal




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Aula 05 - Auditoria Pública