Aula 10 – 09/05/2013

António Albano Baptista Moreira

TGA – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I

Aula 9 – 29/03/2012

Abordagem Neo clássica

OBJETIVOS

Material de apoio

http://faeladmtgaii.pbworks.com

Uso do site, público Sem login e senha Como usar

Teoria NeoClássica• Teoria– Características– Ênfase nos princípios gerais da administração

• Ecletismo – Divisão do trabalho– Especialização

• Amplitude Administrativa– Funções do Administrador– PCDC

Funções do Administrador• Os autores neoclássicos adotam o processo

administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista.

• São quatro as funções básicas do administrador:– Planejar– Organizar– Dirigir e – Controlar

• Elas constituem o processo administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

Funções do AdministradorPlanejamento

Ciclo administrativo Organização

Direção

Controle

Funções do Administrador

Planejamento

Organização

Direção

Controle

As correções e os ajustes no ciclo administrativo

Funções do Administrador

31

O processo administrativo:A interação das funções administrativas

Planejamento

Organização

Direção

Controle

O Processo AdministrativoPlanejamento Organização Direção Controle

•Definir missão

•Formular objetivos

•Definir os planos para alcançá-los

•Programar as atividades

•Dividir o trabalho

•Designar as atividades

•Agrupar as atividades em órgãos e cargos

•Definir autoridade e responsabilidade

•Designar as pessoas

•Coordenar os esboços

•Comunicar

•Motivar

•Liderar

•Orientar

•Definir padrões

•Monitorar o desempenho

•Avaliar o desempenho

•Ação corretiva

Planejamento• Figura como a primeira função administrativa,

pois, serve de base para as demais funções;• Determina antecipadamente quais são os

objetivos a serem atingidos e como alcançá-los• Modelo teórico voltado para uma ação futura

Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-

los.O planejamento define onde se pretende chegar, o que

deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

Planejamento• Estabelecimento de objetivos:– Objetivos: São resultados futuros que

se pretende atingir– São alvos escolhidos que se pretende

alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando determinados recursos disponíveis ou possíveis.

– Uma vez alcançados deixam de ser objetivos para se tornar realidade.

Desdobramento dos objetivosOBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAISEstabelecimento dos objetivos da organizaçãoEstabelecimento dos objetivos da organização

POLÍTICASPOLÍTICASColocação dos objetivos como guias para a açãoColocação dos objetivos como guias para a ação

DIRETRIZESDIRETRIZESLinhas mestras e genéricas de açãoLinhas mestras e genéricas de ação

METASMETASAlvos a atingir a curto prazo em cada órgãoAlvos a atingir a curto prazo em cada órgão

PROGRAMASPROGRAMASAtividades necessárias para cada metaAtividades necessárias para cada meta

PROCEDIMENTOSPROCEDIMENTOSModos de execução de cada programaModos de execução de cada programa

MÉTODOSMÉTODOSPlanos para execução de tarefasPlanos para execução de tarefas

NORMASNORMASRegras para cada procedimentoRegras para cada procedimento

DetalhamentoDetalhamento

AmplitudeAmplitude

Abrangência do Planejamento• Trata-se do estabelecimento de uma hierarquia do

planejamento que é estabelecida em três níveis:– Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico: Abrange toda a organização

• É projetado para longo prazo Resultando em efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente

• Preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional

• Definido pela cúpula da empresa plano maior– Planejamento TáticoPlanejamento Tático: Abrange cada departamento.

• Médio prazo exercício anual• Departamental envolve recursos específicos• Definido no nível intermediário da empresa

– Planejamento OperacionalPlanejamento Operacional: Abrange cada tarefa• Curto prazo• Envolve cada tarefa ou atividade individualmente• Definido no nível operacional

Tipos de Planos• Plano é o produto do planejamentoproduto do planejamento. Existem

quatro tipos de planos distintos:– Planos relacionados com métodos: Planos relacionados com métodos:

denominados procedimentos denominados procedimentos são representados graficamente por fluxogramas

– Planos relacionados com dinheiro Planos relacionados com dinheiro denominados orçamentosdenominados orçamentos podem tratar-se de planos estratégicos em função de sua amplitude. Tratam-se de planos de longo prazo.

– Planos relacionados com tempo Planos relacionados com tempo Programas ou programações. Trabalham com tempo e atividades

– Planos relacionados com comportamentos Planos relacionados com comportamentos Normas ou regulamentos. Planos operacionais que restringem o grau de liberdade em situações previstas de antemão.

Organização• Organizar consiste em:– Determinar as atividades específicas

necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

– Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

– Designar as atividades às específicas posições (cargos e tarefas)

Abrangência da Organização ABRANGÊNCIAABRANGÊNCIA

Nível InstitucionalNível Institucional Nível IntermediárioNível Intermediário Nível OperacionalNível Operacional

TIPO DE DESENHOTIPO DE DESENHO

OrganizacionalOrganizacional DepartamentalDepartamental Cargos e TarefasCargos e Tarefas

CONTEÚDOCONTEÚDO

A empresaA empresa Cada departamentoCada departamento Tarefa ou operaçãoTarefa ou operação

RESULTANTERESULTANTE

Tipos de OrganizaçãoTipos de Organização Tipos de DepartamentalizaçãoTipos de Departamentalização Análise e descrição de cargosAnálise e descrição de cargos

Organização no Nível Global• Organização LinearOrganização Linear Linhas diretas e únicas de

autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Apresenta as seguintes características:– Autoridade Linear Única: Baseada no nível

hierárquico e se restringe aos subordinados.– Linhas Formais de Comunicação: Comunicação

formal através de linhas existentes no organograma.– Centralização das Decisões:Autoridade linear que

comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma.

– Aspecto Piramidal: À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos

Organização no Nível Global• Organização FuncionalOrganização Funcional Aplica o princípio funcional ou da

especialização das funções . Apresenta as seguintes características:– Autoridade Funcional ou dividida: Baseada no

conhecimento (especialização). Cada subordinado reporta-se a muitos superiores simultaneamente, porém, nos assuntos da especialidade de cada um.

– Linhas Diretas de Comunicação: Comunicação entre orgãos ou cargos sem necessidade de intermediação.

– Descentralização das Decisões: Decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões.

– Ênfase na Especialização: Organização fundamentada na especialização de seus órgãos ou cargos em todos os níveis. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade.

Organização no Nível Global Organização Linha - StaffOrganização Linha - Staff Consiste na combinação dos tipos de organização

linear e funcional buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização. Apresenta as seguintes características: Fusão da estrutura linear com a funcional com predomínio da primeira:

Cada órgão se reporta a um órgão superior. Cada órgão recebe acessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff.

Coexistência entre as linhas formais com as linhas diretas de comunicação : Linhas formais são adotadas para comunicação entre superiores e subordinados e as linhas diretas para o uso de assessoria e prestação de serviços de staff.

Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores): Membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e pesquisa. Chefes de linha se dedicam a execução das tarefas.

Hierarquia versus Especialização: A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina. A especialização fornece a consultoria e a assessoria.

Organização no Nível Departamental

• É a organização que abrange cada departamentodepartamento da empresa

• É o chamado desenho departamentaldesenho departamental ou, simplesmente departamentalizaçãodepartamentalização.

• Existem diversos tipos de Departamentalização:– FuncionalFuncional– Produtos ou ServiçosProdutos ou Serviços– Geográfica ou TerritorialGeográfica ou Territorial– ClientelaClientela– ProcessoProcesso– ProjetosProjetos

Departamentalização FuncionalCaracterísticas

Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade.

VantagensMaior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

DesvantagensPequena cooperação interdepartamentalContra indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis

Departamentalização por Produtos ou Serviços

CaracterísticasCaracterísticasAgrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços.Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços.Divisão de trabalho por linhas de produtos / serviços. Ênfase Divisão de trabalho por linhas de produtos / serviços. Ênfase nos produtos ou serviços.nos produtos ou serviços.Orientação para resultados.Orientação para resultados.

VantagensVantagensDefine resultados por produtos ou serviçosDefine resultados por produtos ou serviçosMelhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.

DesvantagensDesvantagensEnfraquecimento da especializaçãoEnfraquecimento da especializaçãoAlto custo operacional (duplicação de especialidades)Alto custo operacional (duplicação de especialidades)Enfatiza coordenação em detrimento da especializaçãoEnfatiza coordenação em detrimento da especialização

Departamentalização Geográfica ou TerritorialCaracterísticasCaracterísticas

Agrupamento conforme localização geográfica.Agrupamento conforme localização geográfica.Ênfase na cobertura geográfica.Ênfase na cobertura geográfica.Orientação para o Mercado.Orientação para o Mercado.

VantagensVantagensMaior ajuste às condições locais ou regionaisMaior ajuste às condições locais ou regionaisFixa responsabilidade por local ou região. Facilita avaliação.Fixa responsabilidade por local ou região. Facilita avaliação.Ideal para firmas de Varejo.Ideal para firmas de Varejo.

DesvantagensDesvantagensEnfraquece a coordenação (planejamento, execução e Enfraquece a coordenação (planejamento, execução e controle) da organização como um todo.controle) da organização como um todo.Enfraquecimento da especialização.Enfraquecimento da especialização.

Departamentalização por Clientela

CaracterísticasCaracterísticasAgrupamento conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou Agrupamento conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou comprador.comprador.Ênfase no Cliente.Ênfase no Cliente.Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para sí mesma.para sí mesma.

VantagensVantagensDireciona a organização para as demandas do clienteDireciona a organização para as demandas do clienteIdeal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente.cliente.Fixa responsabilidades por cliente.Fixa responsabilidades por cliente.

DesvantagensDesvantagensTorna secundária as demais atividades da organizaçãoTorna secundária as demais atividades da organizaçãoSacrifica os demais objetivos da organização (produtividade, Sacrifica os demais objetivos da organização (produtividade, lucratividade, eficiência, etc.)lucratividade, eficiência, etc.)

Departamentalização por Processo

CaracterísticasCaracterísticasAgrupamento por fases do processo, do produto ou da Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação.operação.Ênfase na Tecnologia utilizada.Ênfase na Tecnologia utilizada.Enfoque introversivo.Enfoque introversivo.

VantagensVantagensMelhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.Utilização econômica da tecnologia.Utilização econômica da tecnologia.Vantagens econômicas do processo.Vantagens econômicas do processo.Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis.Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis.

DesvantagensDesvantagensContra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico.desenvolvimento tecnológico.Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

Departamentalização por ProjetosCaracterísticasCaracterísticas

Agrupamento em função de saídas ou resultados.Agrupamento em função de saídas ou resultados.Requer estrutura organizacional flexível e adaptável.Requer estrutura organizacional flexível e adaptável.Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.projeto.

VantagensVantagensIdeal para produtos de grande porte (grande concentração Ideal para produtos de grande porte (grande concentração de recursos). Orientada para resultados concretos.de recursos). Orientada para resultados concretos.Adaptação ao desenvolvimento técnico.Adaptação ao desenvolvimento técnico.Ideal para produtos altamente complexos.Ideal para produtos altamente complexos.

DesvantagensDesvantagensConcentração de pessoas e recursos em cada projeto Concentração de pessoas e recursos em cada projeto provisóriamente.provisóriamente.Indefinição quanto a realização de outros projetos.Indefinição quanto a realização de outros projetos.Descontinuidade e paralização.Descontinuidade e paralização.Incerteza futurística (Angústia dos especialistas).Incerteza futurística (Angústia dos especialistas).

Direção• Esta atividade administrativa diz

respeito a ação. É papel da direção acionar e dinamizaracionar e dinamizar a empresa.

• Está relacionada com a atuação sobre os recursos humanosrecursos humanos da empresa.

• Trata-se de uma função administrativa que se refere às relações relações interpessoaisinterpessoais dos administradores em todos os níveis e os seus respectivos subordinadossubordinados.

Abrangência da Direção ABRANGÊNCIAABRANGÊNCIA

Nível InstitucionalNível Institucional Nível IntermediárioNível Intermediário Nível OperacionalNível Operacional

NÍVEIS DE DIREÇÃONÍVEIS DE DIREÇÃO

DireçãoDireção GerênciaGerência SupervisãoSupervisão

ABRANGÊNCIAABRANGÊNCIA

Empresa ou áreas Empresa ou áreas da empresada empresa Cada depCada deptoto ou ou unidade da empresaunidade da empresa Cada grupo de Cada grupo de pessoas ou tarefaspessoas ou tarefas

CARGOS ENVOLVIDOSCARGOS ENVOLVIDOS

Diretores e altos executivosDiretores e altos executivos GerentesGerentes Supervisores e encarregadosSupervisores e encarregados

Controle

FormulaFormulaçção ão de de

ObjetivosObjetivos

EstabEstab. de . de PadrõesPadrões

MensuraMensuraçção ão do do

DesempDesemp..

ComparaComparaçção ão do do desempdesemp. .

com os com os padrõespadrões

AAçção ão corretivacorretiva

Ajustar osAjustar osPadrõesPadrões

Ajustar oAjustar odesempenhodesempenho

FormulaFormulaçção ão de de

ObjetivosObjetivos

EstabEstab. de . de PadrõesPadrões

MensuraMensuraçção ão do do

DesempDesemp..

ComparaComparaçção ão do do desempdesemp. .

com os com os padrõespadrões

AAçção ão corretivacorretiva

Ajustar osAjustar osPadrõesPadrões

Ajustar oAjustar odesempenhodesempenho

CENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE . DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE . • Delegar significa atribuir a outro, o todo

ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma coisa. Descentralizar requer delegações extensivas e sistemáticas ao longo da cadeia hierárquica.

Etapas do Processo de Delegação.

• Definição de Metas. • Delegação da Permissão. • Criação da Obrigação. ( de executar) • Criação da Obrigação. ( Avaliar a

execução).

Quando delegar ? • Quando uma função cresce além da

capacidade de trabalho do seu titular. • A falta de delegação apropriada pode

retardar o desenvolvimento da organização ou mesmo causar o seu fracasso.

• A falta de delegação poderá levar a um congestionamento das decisões, causando atrasos e perdas de oportunidades.

• Á medida que as organizações cresce e se torna mais complexa, as delegações se tornam inevitáveis.

Delegação...• A Delegação tem ainda a vantagem de

motivar e treinar os que recebem e assim preparar a equipe para ter condições de absorver maior número de atividade e responsabilidades.

• O ponto fundamental, porém, é saber se a falta de delegação esta causando um congestionamento em alguma posição elevada na estrutura, provocando atraso e perdas de oportunidades. Isto será indicador de que alguma providência precisa ser tomada para delegar mais.

Mas o que pode ser Delegado ?• É um problema para qualquer Administrador

estabelecer o que pode e deve delegar e o que deve fazer pessoalmente.

• “ O que você quer bem – feito, faça você mesmo”. • Porém não é possível a um executivo de uma

empresa fazer tudo sozinho. Por isso é importante estabelecer o que pode e deve ser delegado.

• O que podemos delegar : • Detalhes e Rotinas. • O dia a dia das operações. • Assuntos que dizem respeito a um subordinado. • Pequenas decisões.

Delegar...• O administrador não deve estar preso em

rotinas, ele deve estar livres para assuntos que requerem sua ação como administrador.

Assuntos Importantes ...• Decisões importantes não devem ser

delegadas. • Competência e Motivação dos que

recebem a delegação. • Adaptação às condições locais. • Estabelecimento e divulgação dos

objetivos, políticas e critérios. • Sobrecarga de quem deveria decidir e

poderia delegar.

Como Delegar !• Muitas vezes a delegação dá errado porque o

administrador não sabe o que está envolvido no processo de delegação.

• Alguns pensam que delegar é abdicar, da sua responsabilidade .

• E outros, delegam a alguém que não esta preparado para receber a delegação.

Como Delegar ! • Primeiro passo, verificar se a pessoa esta

preparada, ou pelo menos tem condições mínimas .

• Quem recebe a delegação deve conhecer os princípios básicos da organização.

• Em seguida, iniciam – se as etapas do processo de delegação:

Definição das Metas. • Um delegação bem – sucedida pode ser

caracterizada como uma delegação de objetivos. Quem recebeu a delegação deve saber, com clareza, as metas que deve alcançar e o que se espera dele.

Delegação da Permissão para Agir. Delegação da Permissão para Agir. • Para que uma pessoa tenha

desempenho eficiente, precisa saber não só o que se espera dela, mas também de que autoridade poderá dispor para decidir ou executar o que é esperado, isto é, até que ponto pode empregar recursos, qual seu limite de alçada para decisão e que tipo de compromissos pode assumir sem prévia autorização.

Criação de Obrigação de quem recebeu a delegação de cumprir o Criação de Obrigação de quem recebeu a delegação de cumprir o que foi delegado. que foi delegado.

• Cumprir o que foi determinado da melhor forma possível e prestar contas à chefia no devido tempo. Para isso é preciso que a pessoa esteja motivada e treinada. Cabe ao que delegou proporcionar encontros para motivar e treinar quem recebeu. Quem delega deve motivar e aconselhar os subordinados para que tenham condições de cumprir a obrigação recebida.

Criação da Obrigação de Avaliar a execução. Criação da Obrigação de Avaliar a execução. • Quem delegou deve exigir informações

sobre o andamento do trabalho à medida que for sendo executado; deve estabelecer controles adequados para avaliar os resultados ainda que parciais; exigir a prestação de contas do subordinados, dar – lhes seu feedback e rever o andamento.

Porque alguns não delegam ? • Sensação de perda de poder. • Receio de competição por parte dos

subordinados. • Desconfiança generalizada das pessoas. • Insegurança quanto à sua capacidade

para se manter na função. • Necessidade patológica de estar sempre

trabalhando.

Amplitude de Supervisão. Amplitude de Supervisão.

O que é uma Amplitude de Supervisão ? O que é uma Amplitude de Supervisão ? • É o número de subordinados de uma

chefe com autoridade de linha, conceito que anteriormente se chamava alcance de controle, nome ainda usado em algumas empresas.

• Quanto maior a amplitude de supervisão média numa empresa, menor necessidade de níveis hierárquicos . A tendência atual tem sido no sentido de aumentar a amplitude de supervisão e de diminuir o número de níveis.

Amplitude de Supervisão. • Um chefe com grande números de

subordinado, deverá ter maior dificuldade para assegurar uma supervisão adequada a todos, mas a contrapartida, no caso de uma grande estrutura organizacional, seria o aumento do número de níveis que ocasiona problemas.

Fatores que Influem na Amplitude de Supervisão. Fatores que Influem na Amplitude de Supervisão.

• Grau de Complexidade. • Dispersão Geográfica. • Disponibilidade do Superior. • Grau de Delegação. • Personalidade do chefe. • Técnicas de comunicação. • Velocidade das Mudanças. • Necessidade de contato Pessoal. • Competência da chefia.

Amplitude de Supervisão – 4Amplitude de Supervisão – 4Níveis de Hierarquia – 1Níveis de Hierarquia – 1Número de Chefes - 1Número de Chefes - 1

H ierá rq u ico

Amplitude de Supervisão – 5Amplitude de Supervisão – 5Níveis Hierárquicos de Supervisão – 2Níveis Hierárquicos de Supervisão – 2Números de chefes - 6Números de chefes - 6

C h efe C h efe C h efe C h efe C h efe

G eren te .

Amplitude de Supervisão – 3Amplitude de Supervisão – 3Níveis Hierárquicos de Supervisão – 3Níveis Hierárquicos de Supervisão – 3Número de chefes - 11Número de chefes - 11

Centralização e Descentralização.Centralização e Descentralização.

Em que consiste centralizar e descentralizar. Em que consiste centralizar e descentralizar.

• CentralizaçãoCentralização é a sistemática e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da Organização. Centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que executam, mas em um ponto mais alto da organização.

• A DescentralizaçãoDescentralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.

Cuidado !• Não podemos confundir descentralização

com delegaçãodelegação. Delegar é um instrumento especifico de uma chefia para um

subordinado. Descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia

hierárquica.

Porém ...• Nem centralização, nem descentralização

devem ser levadas ás ultimas conseqüências: é indispensável um equilíbrio. O grau ideal de centralização é especifico para cada organização.

• Cada organização terá um ponto ideal de centralização em função da sua complexidade, tamanho, dispersão, variedade de produtos e mercados, dispersão geográfica, qualidade de pessoal e tecnologia de empregada.

Vantagens da Descentralização. • Talvez a maior vantagem da

descentralização para médias e grande organizações, além da mencionadas no texto, podemos ver também como a melhor forma de preparar pessoas para o topo da organização, pois proporciona treinamento prático e oportunidades de avaliação. Os administradores no nível de direção devem ter uma boa visão sistêmica, e a melhor forma de desenvolve – la é praticando do processo decisório.

Risco Administrativos. Descentralização. Risco Administrativos. Descentralização. • O maior risco da descentralização é a

decisão errada por falta da visão de conjunto, ou global, ou sistêmica da

organização. Geralmente, as pessoas da administração superior costumam ter boa visão sistêmica da organização em

razão das suas atribuições. Se a organização se descentraliza, será

necessário um bom sistema de comunicação para proporcionar a visão sistêmica e quem tiver responsabilidade

de decidir.

Quando centralizar ? • Facilitar a liderança pessoal • Lidar com emergências. • Aumentar a integração. • Otimizar recursos escassos.

Quando centralizar ? • Um caso muito típico de centralização é

o enfretamento de uma crise. Nesse momento o pessoal de nível intermediário fica meio perdido, sem indicar claramente o que se espera de cada um.

Etapas de um plano de Descentralização. Etapas de um plano de Descentralização. • Centralização e descentralização têm

vantagens e desvantagens. Uma pequena empresa começa centralizada, mas pode chegar um momento em que a descentralização se torna necessária. Quando isto ocorre, é necessário um plano de descentralização para obtermos suas vantagens com o mínimo de risco.

Etapas ...• Definir o grau de descentralização :

• Decidir o que vai ser centralizado e descentralizado.

• Definir políticas e normas. • Estabelecer as delegações adequadas.

Etapas ...• Ter as pessoas certas nos lugares certos,

mediante : • Seleções cuidadosas. • Treinamentos.• Motivação. • Avaliação.

Etapas ...• Manter um bom sistema de comunicação :

• Reuniões e contatos freqüentes. • Relatórios constantes. • Seminários e encontros.

Etapas ...• Estabelecer controles de Resultados:

• Relatórios periódicos.• Índices, padrões e metas. • Reuniões de avaliação de resultados.

Etapas ...• Administrar os Resultados:

• Premiar resultados e desempenho. • Encorajar iniciativas. • Reposicionar ou demitir quem não corresponder

ao esperado. • Dar segurança e estímulo aos que

corresponderem .

Não esquecer nunca !• Um plano de Descentralização não se

implanta em curto prazo. Não se encontram as pessoas do dia para a noite, o treinamento pode levar algum tempo, a montagem do sistema de comunicação, coordenação e controle pode demorar e a administração do processo requer pessoas motivadas e experientes. Para sua implantação é necessário apoio forte e continuado da alta administração. Ás vezes, é necessário implantar o programa de forma gradual.

Não esquecer nunca !• Há uma pequena confusão entre o que delegação,

descentralização e dispersão significam. Apesar de várias pessoas acharem que eles representam os mesmos conceitos, há diferenças importantes entre ele.

• Delegação entende –se confiar a responsabilidade e autoridade a alguém.

• Descentralização é a sistemática delegação de autoridade em todo o contexto da organização.

• Dispersão ou desconcentração geográfica é a separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes.

– Pode haver delegação para determinados casos, sem haver descentralização e pode haver descentralização sem separação física das atividades e vice – versa.

Tipos de autoridadeHierarquia – segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura da empresa.

Funcional – Corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.

Implantação da estrutura organizacional

A mudança na estrutura organizacional;

O processo de implantação e

As resistências que podem ocorrer.

FuncionalEM PRESA X

P rod u çã oM an u ten çã oE n g en h ariaU tilid ad es

IN D U S TR IA L

V en d asP rom oçã oP esq u isaA ss is t. Té cn ica

M A R K E TIN G

A d m . F in an ce iraC ré d itoTesou ra ria

F IN A N Ç A S

C om p rasD is trib u içã oA rm azé n s

L O G ÍS TIC A

S ev. G era isS eg u ran çaB en efíc ios

P E S S O A L

Por produtoEMPRESA X

Finanças

Rec Hum

Rel. Corporativas

Setores Centrais Veículo A Veículo B Veículo C

TerritorialEMPRESA X

Finanças

Marketing

Jurídico

Rec.Humanos

SERV CENTRAIS

Marketing

Produção

Finanças

EUROPA

Marketing

Produção

Finanças

AM. LATINA

Marketing

Produção

Finanças

AM. DO NORTE

Marketing

Produção

Finanças

ÁSIA

EMPRESA X

Produção

Manutenção

Engenharia

Utilidades

Serv. Centrais Gerência A Gerência B Gerência C Gerência D

Matricial

Presidente

Dir. Marketing Dir. Produção Dir. Vendas Dir. Administ Dir. FinaceiraDir. Projetos

Projeto B

Projeto C

Projeto A

Por projeto

Radial

Gerência de RHPresidente

Gerência Manufatura

Gerência de Marketing

Departamento de expedição

Gerência Financeira

Departamento de vendasDepartamento de pesquisas

Departamento de contas a receber

Departamento de produção

Departamento de treinamento

Departamento de recrutamento

Departamento de contas a pagar

Abordagem Humanística da Administração

IntroduçãoA Abordagem humanística da administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:

Introdução

A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho;

A adaptação do trabalho ao trabalhador.

A Experiência de HawthorneEssa experiência aconteceu na fábrica da Western Eletric Company à partir de 1927 e foi comandada por Elton Mayo.

Seu objetivo: determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).

A Experiência de HawthorneA experiência deu-se em 4 fases:1a. Fase: Foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um grupo teve suas condições ambientais mantidas e outro teve sua iluminação intensificada. Nesta fase não foram identificadas variações significativas de produção.

A Experiência de Hawthorne2a. Fase: Introdução de novas variáveis (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagto.) buscando identificar qual a que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, obtiveram resultados crescentes de produtividade.

A Experiência de Hawthorne3a. Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários). Descobriu-se a existência da organização informal (grupos informais).

A Experiência de Hawthorne4a. Fase: Separação de um pequeno grupo experimental para avaliação de sua interferência no comportamento do grupo maior. Percebeu-se claramente o sistema de recompensa e punição dos grupos informais.

A experiência de Hawthorne durou até 1932 e abalou sensivelmente a Teoria Clássica até então dominante.

A Experiência de HawthorneConclusões da Experiência de Hawthorne:Nível de produção é resultante da integração social;Comportamento social dos empregados;As recompensas e sansões sociais;Grupos informais;As relações humanas;A importância do conteúdo do cargo;Ênfase nos aspectos emocionais.

A Experiência de HawthorneNível de produção é resultante da integração socialé a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido.

A Experiência de HawthorneComportamento social dos empregadosos trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. Sua capacidade de produção é ditada pela sua interação social e qualquer desvio de comportamento poderá ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.

A Experiência de HawthorneAs recompensas e sansões sociaisAs pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. Se essas normas são quebradas há rejeição pelo grupo. Se são vividas pelo indivíduo existe uma espécie de recompensa. Essas recompensas são simbólicas.

A Experiência de HawthorneGrupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sansões sociais.

A Experiência de HawthorneAs relações humanasPara poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes.

A Experiência de HawthorneA importância do conteúdo do cargoSomente racionalizar a tarefa não é o suficiente para conseguir aumentar a produção. Durante a experiência percebeu-se que os operários mudavam de lugar para variar a monotonia. A partir daí viu-se que é importante haver conteúdo e sentido no cargo exercido pelo operário.

A Experiência de HawthorneÊnfase nos aspectos emocionaisO indivíduo, definitivamente, deixou de ser considerado uma extensão da máquina como pregava Taylor. Agora suas emoções passam a ser consideradas e tornam-se fator condicionante para uma produtividade alta.

A Civilização Industrializada e o HomemDesde que as empresas foram “criadas” a forma de trabalho sempre busca a superação, a eficiência material. Todavia a cooperação não teve a mesma evolução.Essa baixa cooperação existente nas organizações levou à mudança de crenças e valores que fizeram uma revolução na sociedade moderna, segundo o sociólogo Durkheim.

A Civilização Industrializada e o HomemOs métodos de trabalhos existentes pregam a eficiência e não a cooperação. Face a isto, Mayo defende 5 pontos nos quais sustenta que o trabalho tem mais a ver com as relações humanas do que com a eficiência material propriamente dita.

A Civilização Industrializada e o Homem1 – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal: o indivíduo no seu trabalho não está isolado. Ele é parte integrante de um grupo. E esse grupo é o responsável pela sua eficiência mais do que qualquer tipo de recompensa material ou salarial.

A Civilização Industrializada e o Homem2 – O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social: os avanços tecnológicos tendem a minimizar os laços formados pelas pessoas nas organizações uma vez que ficam cada vez mais perto das máquinas e mais distantes das pessoas.

A Civilização Industrializada e o Homem3 – A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar: ao invés de tentar fazer com que o trabalhador entenda a lógica da empresa, é importante que o administrador entenda a lógica e as limitações do empregado. Mayo prega que somos tecnicamente muito eficientes, porém pouco evoluímos no que diz respeito à cooperação e nas relações humanas.

A Civilização Industrializada e o Homem4 – A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação: Taylor preconizou que o indivíduo era motivado pela questão econômica (Homo economicus) e Mayo que as interações sociais são mais importantes. Não importa o quão eficiente é a organização, ela jamais será capaz de ser completamente eficiente sem que as necessidades psicológicas de seus membros sejam descobertas e satisfeitas.

A Civilização Industrializada e o Homem5 – A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade. A família, a religião os grupos informais são colocado em segundo plano. As empresas passam a exercer este papel. Esta “nova unidade social proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos” (CHIAVENATO, 1997, p. 228)

A Civilização Industrializada e o HomemConclusão deste tópico:Para Mayo “todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana”¹. Isto promove conflitos sociais. Tais conflitos são responsáveis por inúmeras mazelas nas sociedade que deixa à margem os valores da “boa vizinhança” e preconiza os novos valores morais: trabalho, produtividade e sucesso.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Ed Makron Books. 5a. ed., 1997. p. 229.

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Abordagem Humanística da Administração

Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da da Teoria das Relações Humanas, nos EUA, a partir da década de

1930.

Teve seu início num período difícil marcado por recessão econômica, inflação, elevado desemprego e forte atuação dos

sindicatos.

Surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente da Psicologia e, em particular, a Psicologia do

Trabalho, que por sua vez, desenvolveu-se em duas etapas: a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; e a adaptação do trabalho ao trabalhador.

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Teorias Transitivas

Autores que mesmo defendendo os princípios clássicos iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das

bases da teoria administrativa.

1. Hugo Munsterberg (1863-1916) – introdutor da psicologia aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.

2. Ordwary Tead (1860-1933) – pioneiro a tratar da liderança democrática na administração.

3. Mary Parker Follett (1868-1933) – introduziu a corrente psicológica na Administração.

4. Chester Barnard (1886-1961) – introduziu a teoria da cooperação na organização.

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Teoria das Relações Humanas

Humanizando a Empresa

1. Surgiu nos EUA, como consequência das conclusões da Experiência Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colabodores.

2. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.

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As Origens da Teoria das Relações Humanas

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da Psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial.

3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para humanismo na Administração.

4. Conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, coordenada por Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

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As Conclusões da Experiência de Hawthorne

1. O nível de produção é resultante da integração social – normas sociais e expectativas grupais - ao contrário do que pregava ao TC em que o nível de produção era determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado.

2. O comportamento do individuo se apóia totalmente no grupo – comportamento social dos empregados.

3. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais – recompensas e sanções sociais.

4. As pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social – relações humanas.

5. A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho – importância do conteúdo do cargo.

6. O elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da TRH – ênfase nos aspectos emocionais.

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A Civilização Industrializada e o Homem

1. A TRH mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada.

2. A civilização baseada na industrialização e na tecnologia trouxe sérios problemas humanos, sociais e políticos, e Elton Mayo dedicou três livros a esses problemas.

3. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação. A cooperação humana não é o resultado das determinações legais ou da lógica organizacional.

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1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar ...

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber adequada comunicação.

5. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade ...

Os Pontos de Vista Defendidos por Elton Mayo

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As Funções Básicas da Organização, segundo Roethlisberger e Dickson

Organização Industrial

Função econômica: produzir bens ou

serviços.

Função social: dar satisfações a seus

participantes

Equilíbrio externo

Equilíbrio interno

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• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e nos regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos de pessoas.

• Enfatiza as pessoas.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia do empregado.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre as pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TEORIA CLÁSSICA

Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

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Decorrências da Teoria das Relações Humanas

Dando Importância aos Grupos

A partir do advento da TRH no repertório administrativo foi incorporado uma nova linguagem, fala-se agora

em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc., os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia,

racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da

Administração, etc., passam a ser contestados ou deixados de lado.

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Nova Concepção sobre a Natureza Humana

O homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas,

dotados de sentimentos, desejos e temores.

2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem.

3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.

4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

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A Influência da Motivação Humana

Elton Mayo e seus colaboradores propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado não por estímulos salariais e econômicos, mas por

recompensas sociais e simbólicas.1. Teoria de Campo de Lewin

1. Necessidades humanas básicas (fisiológicas, psicológicas e de auto-realização).

2. Ciclo motivacional.

3. Frustração e compensação.

4. Moral e clima organizacional.

a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Obrigado