PROFESSOR CLEVERSON CAMPISTA RECURSOS MATERIAIS

INVENTRIO Dos tpicos relacionados s operaes de almoxarifado, inventrio tem sido o mais freqente em provas de concursos pblicos recentes. Inventrio a contagem fsica dos itens de um estoque. realizado para verificar se os sistemas contbeis da empresa esto refletindo a realidade. Como resultado, o inventrio fornece as quantidades reais em prateleira de cada produto e, como conseqncia, o valor do estoque. Inventrios anuais ou gerais So os inventrios realizados em perodos determinados; no caso, ao final do exerccio fiscal. Abrangem todos os itens de estoque de uma s vez e, por isso so de longa durao. Inventrios Rotativos So aqueles realizados mais de uma vez ao ano, geralmente a cada sada ou entrada do material. o tipo de inventrio aconselhvel para produtos de alto valor.Para um inventrio eficiente, alguns cuidados no planejamento so necessrios. recomendvel que haja duas equipes para o levantamento. A primeira equipe ser responsvel pela primeira contagem (reconhecedores), a segunda cuidar da segunda contagem que funcionar como uma reviso. Os registros de entradas, sadas e saldos de estoque devero ser atualizados at a data do inventrio. No dia, no deve haver movimentao de materiais. Das entradas e sadas devem ser suspensas, para se evitar o risco de dupla contagem de um mesmo material. Conceito importante relacionado aos inventrios o de Cut-off. o confronto entre os documentos representativos das aquisies e vendas de mercadorias ou produtos (notas fiscais de entrada e de sada) com os respectivos registros contbeis e com o inventrio fsico. Pode ser que, durante o inventrio, apesar das recomendaes da empresa de que isso no ocorra, produtos necessitem sair ou entrar do estoque. Para que no haja confuso acerca de quais produtos devem ou no ser inventariados que existe o cut-off, que significa, literalmente, corte, ou seja, o ponto em que, a partir do qual, os itens no sero inventariados. Acurcia dos controles Depois de terminado o inventrio, pode-se medir a porcentagem de itens corretos, em que quantidade ou em que valor. ADMINISTRAO DE COMPRAS O conceito de compras abrange todo o processo de localizao de fornecedores e negociao de preos e das condies de pagamento, da aquisio dos materiais nos fornecedores selecionados, do acompanhamento destes pedidos (follow-up) e do efetivo recebimento dos materiais. No faz parte deste tema, abordar o tema Licitaes pblicas, pois esta matria integra o ramo do Direito Administrativo. No fundo, pode-se dizer que a rea de compras um ponto de interseo entre as duas matrias, mas, para concursos pblicos, o tema licitaes tradicionalmente exigido no escopo do Direito Administrativo.

Objetivos e atividades do departamento de compras O departamento de compras responsvel por providenciar esses insumos e matrias primas e, portanto, obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produo e seus objetivos. Necessita-se da atuao direta do setor de compras, com o objetivo de minimizar os gastos nessas operaes. Afinal, quanto menores forem os preos das compras, mais lucro a empresa obter e isso favorecer a sua competitividade no mercado. Departamento de compras e outros departamentos da empresa Uma correta gesto de compras to necessria competitividade da empresa quanto uma correta gesto de estoques, j estudada. Ora, se os preos de venda so competitivos, a empresa pode melhorar seus resultados por meio do aumento da produtividade, de uma melhor gesto do material e de compras mais econmicas. O rgo de compras no mais nos dias de hoje, considerado como um centro de custo. Pelo contrrio, j idealizado como centro de lucro, j que, bem administrado, pode gerar bons resultados para a empresa. Inclusive, as relaes que o rgo de compras possui com os outros departamentos da empresa so muito importantes. CICLO DE COMPRAS A atividade de compras cclica e repetitiva. As etapas principais do ciclo de compras so: 1- Anlise das compras recebidas 2- Pesquisa e seleo de fornecedores 3- Negociao com o fornecedor selecionado 4- Acompanhamento do pedido (Follow-up) 5- Controle do recebimento do material comprado. Pesquisa e seleo de fornecedores No modelo atual de gesto, em que o comprador no somente mero colocador, a atividade de pesquisa ganha bastante destaque. inclusive, o elemento bsico para a prpria operao da seo de compras. A relao com o fornecedor de suma importncia para uma adequada gesto de compras. Os fornecedores podem ser classificados em fornecedores monopolistas, habituais ou especiais. Monopolistas so os fornecedores exclusivos no mercado de determinado produto. Fornecedores habituais so aqueles que tradicionalmente fornecem determinado produto e que sempre so consultados em uma coleta de preos. Na maioria dos casos, so eles que prestam o melhor atendimento. Fornecedores especiais, por outro lado, so aqueles que ocasionalmente prestam servios que exigem processos especficos ou equipamentos especiais. recomendvel que o departamento de compras mantenha, sua base de dados atualizada e um registro de no mnimo, trs fornecedores para cada material. exceo, claro, dos materiais cujo fornecimento monopolista.

Para a escolha do fornecedor, no basta a simples comparao de preos. preciso avaliar, tambm, a qualidade dos produtos, as condies de pagamento, de entrega, de embalagem, de transporte, entre outros fatores. Outra observao relevante que no adianta a empresa cotar preos com um nmero muito grande de fornecedores. Ao selecionar poucos fornecedores para um mesmo item, obtm-se ganho com a economia de escala. Em outras palavras, a pesquisa o subsdio para uma comparao entre os diversos fornecedores qualificados e a seleo a deciso sobre qual ter melhores condies de fornecer o produto. Negociao com os fornecedores Os fornecedores, independente de seu porte, devem ser vistos como uma boa fonte de economia, j que mais fcil negociar para conseguir melhores condies do que substituir materiais ou eliminar componentes. Antigamente as empresas consideravam os clientes e os fornecedores seus inimigos e, necessariamente, quando um obtinha vantagem o outro saa em desvantagem. Este conceito entretanto, j ultrapassado. As empresas, hoje se baseiam em um conceito denominado win-win que recebe a traduo de ganha-ganha. Esta abordagem diz que, se um lado da negociao est lucrando no necessariamente o outro lado est sendo prejudicado. Pelo contrrio, o ideal que as duas partes saiam satisfeitas dos negcios. E da vem o nome: uma parte ganha e a outra tambm ganha. Desse modo, a administrao de compras deve prezar por relaes ganha-ganha com todos os seus parceiros, sejam eles os fornecedores, os clientes ou os colaboradores. Para ser capaz de negociar, o gestor deve unir inmeroas qualidades gerenciais, mas deve possuir, tambm, bom conhecimento tcnico sobre a rea e estar apto a discutir, com igual nvel de conhecimento, com os fornecedores. Acompanhamento do pedido (Follow Up) O pedido de compra, que nada mais do que um contrato formal entre a empresa e o fornecedor selecionado. Este contrato deve representar fielmente todas as condies em que a negociao foi realizada. comum que, no verso do pedido, cada organizao, registre as bases daquela poltica de compras. Este acompanhamento objetiva certificar a empresa de que a entrega ser feita conforme o planejamento, no prazo e na qualidade e quantidades corretas. realizado para antecipar problemas ou evitar surpresas desagradveis. Controle do recebimento do material comprado No controle do recebimento do material deve haver um controle de qualidade e inspeo. A exigncia de controle de qualidade , no modelo atual, uma exigncia de mercado e no mais um diferencial competitivo, como acontecia h alguns anos. O objetivo Real obter a qualidade adequada ao menor preo possvel, perceba que, nem sempre, qualidade adequada significa a melhor qualidade possvel. PROCUREMENT Um conceito que tem ganhado destaque no modelo de gesto atual o de procurement. No basta mais somente o relacionamento meramente comercial com os fornecedores. Agora, necessrio investir tempo e at mesmo dinheiro na pesquisa e no desenvolvimento destas relaes. Para isto, essencial uma integrao entre os sistemas de informao e do suporte entre os setores internos da empresa, os clientes e os fornecedores. ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Para concursos pblicos, duas so as estratgias operacionais que definiro a forma de aquisio de recursos materiais: a horizontalizao e a verticalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, em geral, o que vantagem em uma estratgia e uma desvantagem na outra. Verticalizao A empresa tentar produzir internamente tudo o que ela puder, ou seja, comprar a menor quantidade possvel de materiais e produzir o mximo. Foi predominante no incio do sculo XX, mas, hoje, no o mais. (Ex.: Uma famlia produzia em sua horta, todos os materiais de que precisava para manter uma alimentao equilibrada). As principais vantagens da verticalizao advm da independncia de terceiros. Produzindo grande parte do que necessita, a empresa adquire grandes vantagens. Muitas vezes, a empresa no consegue encontrar no mercado, insumo que atenda de forma plena s suas necessidades. A verticalizao elimina esse problema, j que a empresa poder produzir produtos que vo totalmente ao encontro de seus anseios. Alm disso, a organizao mantm o domnio sobre a tecnologia prpria, que certamente no ser repassada aos concorrentes, e tambm, absorve os lucros que seriam repassados aos fornecedores. H, contudo, desvantagens na verticalizao. Produzir tudo internamente no fcil e exige, alm de altos investimentos, aumento considervel da estrutura da empresa. Imagine quantos funcionrios, quantos equipamentos a mais sero necessrios para atender a toda essa demanda. com isso, a organizao perde o foco, j que a ateno dos dirigentes estar difusa entre tantos processos e procedimentos. Horizontalizao A horizontalizao a estratgia oposta verticalizao: comprar, de terceiros, o mximo possvel dos itens que compem o produto final. a tendncia preferida das empresas modernas, devido ao novo conceito de parceiras estratgicas nos negcios, que vm sendo desenvolvidas. a tendncia atual. As vantagens aqui so: necessidades de menores investimentos, de menor estrutura, manuteno do foco da empresa em seu negcio principal, uso do conhecimento dos fornecedores para agregar valor aos seus produtos. As desvantagens so: dependncia de terceiros, lucros menores (parte do lucro vai para o fornecedor), menor autonomia e menor domnio sobre a tecnologia. tica nas compras Em toda a organizao a conduta dos colaboradores deve ser tica, mas na rea de compras esta exigncia ganha destaque. recomendvel que um cdigo de tica seja adotado na organizao, para pautar todas as aes nela realizadas. Este cdigo deve ser vlido para as compras e para as vendas da empresa, pois ela dever adotar a mesma postura em ambos os casos. Em provas da CESPE, as questes sobre tica nas compras costumam ser bastante simples, limitando-se ao uso do bom senso. A conduta mais cobrada aquela que diz que no tico receber presente, brindes ou outros agrados de fornecedores. Presentes no devem ser dados ou recebidos pela rea de compras.

Imagine outra situao: uma empresa precisa especificar um produto a ser comprado, entre uma gama de fornecedores. Esta especificao feita, entretanto, de forma to detalhada que somente um nico fornecedor atenda s exigncias. Tal conduta tambm no correta e deve ser evitada. ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS A administrao de recursos patrimoniais trata, assim como a ARM, da sequncia que tem incio na identificao do fornecedor, englobando a compra e o fornecimento do bem. A diferena que, agora, neste caso, no so mais recursos materiais e sim bens patrimoniais. Patrimnio, segundo o ramo da contabilidade, conjunto de bens, direitos, obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica, que podem ser avaliados monetariamente. Os bens patrimoniais, nesta matria, so entendidos como as instalaes, prdios, terrenos, equipamentos e veculos da empresa. Desta forma, recursos patrimoniais so as instalaes utilizadas no dia a dia da organizao, mas que so adquiridas esporadicamente. Classificaes Quanto a matria Corpreo: quando possuem uma forma identificvel, um corpo. Ex. Mesa, veculo. Incorpreos: Quando no possuem matria, corpo ou forma identificvel. Ex.: Projetos de produtos, registros de jazidas. Quanto a mobilidade Mveis: aqueles que podem ser deslocados sem alterao em sua forma fsica. Ex.: mveis e veculos Imveis: Quando no podem ser deslocados sem perder sua forma fsica original ou simplesmente no podem ser removidos. Ex.: Pontes, terrenos Quanto a divisibilidade: Divisveis: Quando podem ser divididos sem que as partes percam sua caracterstica inicial. Ex.: terrenos, fazendas. Indivisvel: Quando no tem possibilidade de diviso, constituindo uma unidade. Ex.: automveis Quanto a fungibilidade: Fungveis: podem ser substitudos por outro da mesma natureza. Ex.: ouro e trigo Infungveis: So insubstituveis, nicos Quanto a disponibilidade: Disponveis: quando usados de imediato. Indisponveis: quando no podem ser usados So tambm encontrados as seguintes denominaes para bens: Numerrios: os bens sob forma de dinheiro ou ttulos de liquidez imediata; Semoventes: Constitudos por animais domsticos, como bovinos, eqinos e sunos. Dominicais: Bens do poder pblico (praas, ruas, rios) Domnio Pblico: Usado no ramo do Direito civil especificamente. Paralelamente usual encontrarmos nos compndios de economia, finanas e contabilidade as expresses, bens de Capital (Para os bens utilizados na gerao de novos produtos ou servios (como mquinas, equipamentos e instalaes); bens de consumo durveis (como geladeira, televisores e automveis); e bens de consumo no durveis. Ativo imobilizado A contabilidade divide o patrimnio em ativo e passivo. Em linhas gerais, ativos so bens, direitos e valores que uma empresa tem a receber. Passivos so as obrigaes que ela possui. Os ativos e passivos recebem diversas clasificaes, muito exploradas no ramo da contabilidade, mas, para ARM, basta saber a definio de ativo imobilizado. Que o que cobrado em provas de concursos pblicos.

Ativo imobilizado o item tangvel que: a) mantido para uso na produo ou fornecimento de mercadorias ou servios, para aluguel a outros, ou para fins administrativos; e b) Se espera utilizar por mais de um perodo. Em outras palavras, os edifcios, instalaes, equipamentos e veculos esto includos nos ativos imobilizados. Nesta era, em que praticamente toda empresa possui um computador, houve a introduo do cdigo de barras, qua facilita o controle do patrimnio do ativo imobilizado. Para a codificao destes materiais, os rgos e entidades da Administrao Pblica possuem normas e resolues. Tombamento e baixa patrimonial Tombamento a incluso de um bem no controle do patrimnio da organizao, por meio da fixao de plaqueta do patrimnio, identificando-o. H alguns bens em que, entretanto, por suas caractersticas fsicas, no possvel esta fixao. Nestes casos, preciso recorrer instruo normativa 205 de 2008, ainda vigente, da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia da Repblica. Nela est assim escrito: 7.13 Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes recebero nmeros seqenciais de registro patrimonial. 7.13.1 O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao, fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada. 7.13.2 Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto mediante carimbo. Note que, mesmo nos bens em que por suas caractersticas fsicas, no ocorre a fixao de plaqueta, procede-se ao tombamento, registrando-se o nmero patrimonial em um controle parte. Em ambos os casos com ou sem fixao de plaquetas informaes bsicas dos bens so cadastradas em um banco de dados e ele recebe um nmero patrimonial, pelo qual identificado. A regra geral que na Administrao pblica, todos os materiais permanentes sejam tombados, o que garante maior controle. A baixa patrimonial , por outro lado, a retirada de um bem do acervo de uma organizao. Uma vez baixado, ele deixa de fazer parte do ativo imobilizado da empresa. Esta baixa patrimonial pode ocorrer por alienao, que segundo a IN 205, de 1998, consiste na operao que transfere o direito de propriedade do material mediante venda, permuta ou doao. O nmero de patrimnio daquele bem que foi baixado no deve ser atribudo a outro bem. A nica possibilidade para que este nmero patrimonial seja reativado quando da eventual incorporao deste bem ao patrimnio da empresa. DEPRECIAO Um conceito muito relacionado aos ativos imobilizados o da depreciao, que nada mais do que a perda do valor de um bem, decorrente de seu uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica. Obs.: O clculo da depreciao nos rgos da administrao pblica direta, autarquias e fundaes pblicas ser realizado pelo sistema de controle patrimonial de cada rgo, seguindo as orientaes e critrios desta macrofuno. Vida econmica de um bem Os equipamentos e instalaes necessitam de manuteno. Imagine um carro, por exemplo.

Enquanto ele novo, costuma funcionar bem. Com o passar do tempo, especialmente se o dono no for cuidadoso com manutenes e revises, o carro passa a dar problemas cada vez mais complicados e dispendiosos. Em suma, a partir de um determinado momento, no mais vantajoso estar com aquele bem. Diz-se, ento que ele atingiu a sua vida econmica. Segundo as normas brasileiras de Contabilidade, vida til econmica o perodo de tempo definido ou estimado tecnicamente, durante o qual se espera obter fluxos de benefcios futuros de um ativo. Ainda, segundo estas normas, valor residual o montante lquido que a entidade espera, com razovel segurana, obter por um ativo no fim de sua vida til econmica, deduzindo os gastos esperados para sua alienao. Poltica de manuteno Com a utilizao, cada vez maior, de equipamentos muito sofisticados, em grande quantidade, pelas empresas, polticas eficazes de manuteno a esses equipamentos tornam-se imperativas. Manuteno corretiva Este era o nico tipo de manuteno realizado h alguns anos. A idia muito simples: aps o equipamento ou instalao apresentar alguma falha ele reparado. Os valores associados a esta manuteno so muito altos, pois incluem os custos de falta de manuteno, custos de perda de produo em funo de manutenes no programadas ou com devolues resultantes de mquinas ou processos defeituosos. Manuteno preditiva Tambm chamado de manuteno monitorada. Como o nome diz, os equipamentos so monitorados por meio de sensores que emitem sinais de alerta quando aquele item que est sendo monitorado est se aproximando de um colapso. A grande vantagem do sistema que evita paradas desnecessrias (no prejudica a produo) e aproveita de forma melhor todos os componentes. A desvantagem que, de fato, este sistema exige um alto investimento. Gesto da manuteno A palavra chave em manuteno disponibilidade. O seu objetivo garantir que as mquinas estejam sempre disponveis, todas as vezes em que forem requeridas. certo que estas polticas de manuteno possuem custos associados. Quanto mais se gasta com a manuteno preventiva, melhor os equipamentos funcionaro e, portanto, os custos associados a quebra de mquinas sero menores. Por outro lado, quanto mais necessitam de reparos os equipamentos, mais se gasta com a manuteno corretiva. O desafio do gestor encontrar este ponto timo. fcil perceber que, quanto maiores os custos com manuteno preventiva, menores os gastos com custos decorrentes de quebras de equipamentos. A soma destes dois custos resulta no custo total. DISTRIBUIO A distribuio a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando, por conseqncia, intimamente ligada a movimentao e a transportes. Caractersticas das modalidades de transportes a) Transporte rodovirio: destinado a cargas que exigem prazos relativamente rpidos de entrega; b) Transporte Ferrovirio: Destinado a cargas maiores, cujo fator tempo para entrega no ser preponderante. c) Transporte Hidrovirio e Martimo: destinado a cargas cujo tempo de entrega no seja fator preponderante;

d) Transporte Aerovirio: destinado a cargas, cujo prazo de entrega seja imperioso; e) Transporte intermodial: requer trfego misto, envolvendo vrias modalidades. O intermodial pode ser considerado como soluo ideal para atingir locais de difcil acesso ou de extrema distncia. Estrutura para distribuio Para se realizar uma adequada estrutura para distribuio devem-se contemplar os seguintes segmentos: a) Depsitos regionais e mercadorias em trnsito: recebimento, armazenagem e expedio de materiais. b) Movimentao de materiais: Manuseio interno dos depsitos, movimentao interna e externa dos depsitos e terminais e centros de distribuio. c) Transportes e fretes: determinao de roteiros para utilizao dos servios de transporte da forma mais econmica e eficiente. d) Embalagem e Acondicionamento: Embalagens de proteo e acondicionamento, material de embalagem, servio de carpintaria, mecanizao de embalagem e enchimento. e) Expedio: Preparao de cargas, determinao das condies de transporte, carregamento, expedio e controle cronolgico das remessas. QUESTES 1- Os inventrios gerais compreendem a contagem de estoques de todos os materiais de uma empresa. 2- O inventrio, ou levantamento fsico para verificao de estoques, deve ser realizado uma nica vez ao final do ano fiscal, para fins de declarao do imposto de renda da empresa. 3- Em um rgo pblico, o modelo de inventrio rotativo do estoque proporciona ao gestor uma noo prxima da realidade da quantidade de itens armazenada no estoque. 4- As operaes realizadas pelo departamento de compras em uma organizao pblica incluem providncias na contratao do transporte das mercadorias adquiridas. 5- O sistema de compras deve fundamentar-se em aes que envolvam atividades de pesquisas e, por essa razo, caracteriza-se como uma ao contnua. 6- Atualmente, o responsvel pelas compras deve buscar, nas negociaes com fornecedores tradicionais, obter o mximo de vantagens para sua organizao, estabelecendo uma disputa na qual ele saia vencedor e a outra parte, perdedora. 7- Na seleo de fornecedores, alm de preo, outros critrios devem ser considerados como capacidade produtiva, prazo de entrega e condies de pagamento. 8- Com o aumento da competitividade entre as empresas, a negociao de compras moderna caracterizada pela disputa acirrada entre comprador e vendedor, com a vitria de apenas um deles. Gabarito 1- C 2- E 3- C 4- E 5- C 6- E 7- C 8- E