Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores 1

Benchmarking: buscando conhecimento e performanceO artigo mostra a importância de se ter uma metodologia clara no seu desenvolvimento e nos principais pontos de atenção ao se implantar tal processo.

Carolina Almeida e José Cláudio Terra

Ter o radar no mercado e uma visão de fora para dentro é uma característica importante de empresas líderes. O maior risco é se contentar com o próprio conhecimento e com o desempenho sem parâmetros de comparação. Neste sentido, resgatamos o conceito clássico de benchmarking, muito utilizado no contexto dos modelos de gestão associados à qualidade.

De maneira bem direta, podemos definir benchmarking como o método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto análogo. Comparar de maneira efetiva, significa entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.

Benchmarking implica aprender com as outras organizações. De certa maneira, a estruturação da implementação de uma metodologia de benchmarking tem a ver com um amadurecimento do processo sistemático de aprendizado contínuo conforme mostrado na figura 1.

Ao posicionarmos o benchmarking no contexto da gestão do conhecimento, podemos verificar na figura 1, que o benchmarking é um ativo de conhecimento da organização, assim como as ideias, as lições aprendidas e as boas práticas. Ele tem um valor reconhecido, precisa de documentação detalhada e finalmente deve ser perseguido ou mesmo replicado para gerar de fato os benefícios esperados para as organizações.

Figura 1: Grau de consolidação dos produtos do conhecimento corporativo Fonte: TerraForum

Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores 2

COLOCANDO EM PRÁTICA O PROCESSO DE BENCHMARKING

A questão principal no benchmarking é a identificação dos diferenciais e gaps entre o detentor do benchmark, que é a representação da excelência em uma determinada dimensão, e os demais. É entender a razão que fez o processo ou produto ser melhor naquele parâmetro, o “como” é o principal foco de pesquisa, o que pode ser bastante trabalhoso.

A identificação de benchmarks deve ser feita a partir da definição de uma metodologia padrão bem estabelecida (ver figura 2 abaixo) e objetos de estudo com objetivos claros. A partir desse foco, são determinados os métodos de comparação e obtenção de dados (como visitas, questionários, business cases), amostra, realizada a coleta em si e analisados os resultados, que gerarão as conclusões. É importante definir os parâmetros do que se constitui um benchmarking e que tipo de indicadores estão associados ao mesmo.

As etapas principais são:1. Definição dos objetos de estudo: a elaboração de uma pesquisa de benchmarking, passa pelo momento de definir seu foco de estudo, delimitando o objeto e prática que serão pesquisados e estudados. Esta etapa é determinante para o sucesso da metodologia, uma vez que é insumo para determinar as práticas que serão analisadas, os indicadores que servirão de critério para pesquisa e as empresas que serão alvo do estudo. Como fruto deste trabalho temos um plano de estudo, com objetivos, abrangência, práticas e indicadores.

2. Identificação de empresas alvo: Uma vez definido o foco de pesquisa, são buscadas as empresas (localmente ou no exterior, dependendo da abrangência definida para o estudo) reconhecidas pelas práticas ou resultados atingidos. Uma diretriz importante é a determinação de indicadores que servirão de critérios de comparação entre as empresas, dentro do escopo e objetivos da etapa anterior. É a partir desta etapa que as melhores práticas são identificadas.

Figura 2: Metodologia para Condução de Benchmarks Fonte: TerraForum

Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores 3

3. Determinação do método de coleta: Dependendo das definições das etapas anteriores, aqui são definidos os métodos de coleta das informações para o estudo. Como ferramentas possíveis de serem utilizadas, dentre as quais é possível citar visitas, entrevistas, questionários, grupos focais, entre outros; sendo muito comum a combinação de dois ou mais métodos para atingir os resultados almejados.

4. Busca de informações: É o momento do trabalho de campo. Contatar as empresas escolhidas (sendo que trabalho similar de coleta deve ocorrer com a própria instituição, ao testar e buscar as informações para comparação), formular os questionários, roteiros de visitas e pô-los a prova e em produção. É muito importante que ocorra aqui uma grande preparação para os contatos diretos, com a elaboração de dossiês sobre as empresas com os dados públicos disponíveis.

5. Análise de gaps de diferenciais: Passada a coleta, ocorre o momento de tratar e analisar o grande montante de dados e informações. É uma das etapas mais sensíveis de todo o trabalho, uma vez que daqui sairão as conclusões dos fatores que levaram à performance diferenciada e os gaps da organização nesses fatores.

6. Formulação dos planos de ação: Uma vez com os gaps mapeados, é o momento da organização aproveitar os conhecimentos adquiridos e adaptá-los a sua realidade, e elaborar planos de ação específicos para atingir as metas de performance almejadas.

7. Implementação e disseminação: Os planos de ação devem ter um processo interno ao serem absorvidos pelos responsáveis e postos em prática. Isto faz com que a metodologia possa propiciar retornos reais e mensuráveis para a organização. Também é importante enfatizar que a prática deve ser disseminada a todos os impactados e a todos os processos que podem ser beneficiados. Também como parte desta etapa deve ser realizada uma avaliação da implementação, para análise de melhorias visando a incorporação ao novo ciclo de benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING

O objeto de estudo pode ocorrer em vários níveis:

• Estratégico: diz respeito às decisões da liderança, com relação às estratégias de longo prazo para a organização.

• Performance: foco nas linhas de produtos e serviços entregues diretamente ao consumidor e na qualidade percebida pelos clientes.

• Processos: tendo em vista rápidas melhorias de produtividade.

O foco da análise deve ser no entendimento dos diferenciais de desempenho, na identificação de suas causas de maneira que seja possível propor adaptações para a realidade da organização, além de possíveis extrapolações dos diferenciais para outras práticas de impacto.

A escolha do benchmarking mais adequado é importante para se entender as expectativas da organização, o nível de interlocução necessário e a forma de análise que o estudo tomará, tendo em vista mapear da forma mais adequada os diferenciais das práticas adotadas.

Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores 4

Assim, a questão de impacto (benefício e a velocidade de obtenção do benefício) pode assumir saliência no tipo de benchmarking escolhido. Os mais simples de aplicar e com resultados mensuráveis após a implantação das medidas recomendadas são os benchmarkings de processos: processo X está deficiente em relação ao mercado ou a outras unidades do grupo, deve-se modificar um fator de produção e está equilibrado novamente. Isso já não é tão simples de se visualizar no caso de benchmarking de performance ou estratégico.

No de performance envolve a execução de clínicas com consumidores, redesenhos e criações de produtos, engenharia reversa e outros processos. No benchmarking estratégico, pode afetar a escolha de segmentos de mercado, preços e processos de atendimento à demanda, e até na mudança radical do portfólio de negócios de um conglomerado.

Impa

cto

Rapidez

Benchmarking estratégico

Benchmarking de Performance

Benchmarking de Processos

Análise das decisões estratégicas e na atuação da liderança da empresa.

Foco nos resultados de longo prazo.

Análise do portfolio de produtos e serviços.

Foco no atendimento às necessidades do cliente, nas ofertas atuais e como elas são percebidas.

Processos de grande frequência ou existente em muitas localidades.

Foco em processos que possam reduzir custos drasticamente ou mudar a percepção do cliente.

Figura 3: Tipos de benchmarking Fonte: TerraForum

Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores 5

PRINCIPAIS RISCOS E ERROS NA CONDUÇÃO DE BENCHMARKINGS

O ponto mais comum é se pensar no benchmarking como cópia, o que é uma redução errada e muito simplista da metodologia. O benchmarking procura analisar as melhores práticas, destacadas nas suas áreas de atuação e entender como se chegou à tal performance diferenciada. Ainda assim, é importante entender como poderia afetar a organização.

Ressalta-se que devem ser aliadas as mais adequadas ferramentas de pesquisa para chegarem a uma coleta de dados e análise mais completa da situação. Por exemplo, somente entrevistas podem levar a conclusões que se resumem às opiniões das pessoas ouvidas. Aliado a visitas e shadowing (acompanhamento in-loco das atividades do processo) da execução das atividades pode levar a conclusões únicas.

O entendimento e o envolvimento dos principais stakeholders são essenciais para o sucesso da metodologia, tornando-os parte do processo desde o mapeamento dos exemplos de mercado até as análises de diferenciais e elaboração dos planos de ação. Dessa maneira, ocorre a apropriação e a inserção da perspectiva dos próprios impactados nas diversas etapas do processo.

A aplicação deve ser central na metodologia, e levar a organização a mudança da forma de trabalhar, ao incorporar práticas diferenciadas adaptadas a sua realidade. A questão da adaptação deve estar sempre em mente para o efetivo impacto, sem, no entanto, descaracterizar a instituição que busca a melhoria. A mensuração desse impacto também deve ser levada em consideração, como parte da gestão da incorporação da mudança e estabelecimento de metas claras de desempenho para a instituição.

CONCLUSÃO

Olhar para fora da empresa é necessário para qualquer empresa hoje entender o ambiente em que se insere. Conhecer movimentos dos clientes, concorrentes, legisladores, e outros públicos interessados, é essencial para decidir seus próximos movimentos. No entanto, olhar para fora para incorporar práticas de outras empresas para modificar a sua depende de uma maturidade e visão organizacional mais apurada.

Benchmarking não é um método para copiar as práticas de outras organizações, mas uma maneira de procurar performances superiores. Benchmarking torna possível ganhar superioridade competitiva ao invés de paridade competitiva. Daí, o importante foco na aplicação: é importante a constituição de planos de melhoria, estabelecer metas e prazos para que sejam base ao monitoramento da implantação.

É um investimento de risco mais baixo, uma vez que capta experiências de sucesso reconhecido no mercado no assunto eleito para mudança. As provas do desempenho superior são familiares a muitos, e diversas vezes são os diferenciais pelos quais as organizações são conhecidas e escolheram como parte do seu posicionamento competitivo.

***

Dr. José Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas e pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema.Seu email é jcterra@terraforum.com.br .

Carolina Almeida é consultora da TerraForum.Seu e-mail é carolina.almeida@terraforum.com.br

© TerraForum Consultores

biblioteca

6

www.terraforum.com.br

A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Toronto no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

PUBLICAÇÕES TERRAFORUM

Winning at Collaboration Commerce

Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento

Inovação - Quebrando paradigmas para vencer

Gestão de Conteúdo 360° - Integrando Negócios, Design e Tecnologia

Gestão 2.0

Gestão do Conhecimento Benchmarking: buscando conhecimento e performance

ARTIGOS RELACIONADOS

Lessons Learned on Corporate and Government Portal Projects

Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos

Metodologia de Replicação de Boas Práticas

Knowledge Management in New Product Development

Implementação de Programas de Qualidade e Produtividade