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Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance
Indicators) aplicados à construção
Desempenho e Benchmarking do sector
João Pedro Cunha Pinheiro
Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Prof. Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues
Orientador: Prof. Doutor Luís António de Castro Valadares Tavares
Co-Orientador: Engenheiro António Morais Aguiar da Costa
Vogal: Prof. Doutor José Álvaro Pereira Antunes Ferreira
Janeiro de 2011
i
Agradecimentos
Esta dissertação não teria sido possível sem a ajuda de todos os que, de uma forma ou de outra, me
incentivaram, motivaram e acompanharam durante toda a sua elaboração.
Ao Professor Luís Valadares Tavares, orientador da dissertação, os meus sinceros agradecimentos
por todo o acompanhamento, pelos conhecimentos e incentivos que me transmitiu ao longo destes
meses, pela sua permanente disponibilidade e pelo empenho demonstrado nas sugestões que se
traduziram numa significativa melhoria da qualidade desta dissertação.
Ao Engenheiro António Costa, co-orientador desta dissertação, pelo importante contributo prestado,
mostrando-se sempre disponível, dando total apoio à investigação realizada.
À minha família, pelo apoio e incentivo que me deram durante todo o meu percurso escolar e
académico, mas também pela sua presença permanente ao longo de toda a minha vida.
Em especial, à minha irmã, por todo o apoio, ajuda e disponibilidade mostradas.
ii
iii
Resumo
O sector da construção em Portugal encontra-se em descrédito devido aos frequentes e excessivos
aumentos de custos e de prazos das obras públicas. A recente publicação do Novo Código dos
Contratos Públicos pretende contrariar estas práticas comuns e contribuir para uma maior
transparência do sector da construção, bem como para o aumento do seu desempenho.
O principal objectivo deste trabalho é estabelecer de que modo a medição de desempenho e o
benchmarking, procedimentos baseados em indicadores-chave de desempenho, podem contribuir
para a melhoria do sector da construção em Portugal. Assim, propõe-se um conjunto de indicadores
que devem ser incluídos no contrato a realizar entre os intervenientes, como forma de monitorizar,
avaliar e comparar os empreendimentos de construção, com o objectivo de contribuir para o aumento
da eficácia e eficiência do sector.
Nesta dissertação discute-se ainda as iniciativas internacionais mais relevantes de web
benchmarking, destinadas à avaliação, comparação e melhoria de desempenho das empresas de
construção, que são, cada vez mais, uma realidade no sector e têm conseguido uma crescente
aceitação e utilização, devido ao alcance de resultados extremamente positivos.
Deste modo, acredita-se que o sector da construção em Portugal pode atingir melhorias significativas
de desempenho se as empresas começarem a compreender e a implementar os conceitos, práticas e
metodologias subjacentes à medição de desempenho e ao benchmarking.
Palavras-chave: Key Performance Indicators, Benchmarking, Medição de Desempenho, Contrato.
iv
v
Abstract
The construction sector in Portugal is in disrepute due to frequent and excessive increases in costs
and delays of public works. The recent publication of the New Public Contract Code seeks to
contradict these common practices and contribute to greater transparency in the construction sector,
as well as for increasing their performance.
The main objective of this study is to determine how performance measurement and benchmarking,
procedures based on key performance indicators, can contribute to the improvement of the
construction sector in Portugal. Thus, we propose a set of indicators that should be included in the
contract to be held between the parties, as a way of monitor, evaluate and compare the construction
projects, with the aim of contributing to increasing the sector effectiveness and efficiency.
This dissertation also discusses the most relevant international initiatives of web benchmarking, for
evaluating, comparing and improving the performance of construction companies, which are
increasingly a reality in the sector and have achieved a growing acceptance and use, due to the
achievement of extremely positive results.
Thus, it is believed that the construction sector in Portugal can achieve significant performance
improvements if companies start to understand and implement the concepts, practices and
methodologies underlying the performance measurement and benchmarking.
Key-words: Key Performance Indicators, Benchmarking, Performance Measurement, Contract.
vi
vii
Índice
Agradecimentos ......................................................................................................................................... i
Resumo ................................................................................................................................................... iii
Abstract ..................................................................................................................................................... v
Índice ...................................................................................................................................................... vii
Índice de Quadros ................................................................................................................................... xi
Índice de Figuras ................................................................................................................................... xiii
Lista de Abreviaturas .............................................................................................................................. xv
1. Introdução ............................................................................................................................................ 1
1.1. Âmbito de trabalho ........................................................................................................................ 1
1.2. Objectivos ..................................................................................................................................... 4
1.3. Estrutura da Dissertação .............................................................................................................. 5
1.4. Dificuldades .................................................................................................................................. 6
2. Quadro Legal da Contratação Pública ................................................................................................ 7
2.1. Terminologias e Definições .......................................................................................................... 7
2.2. As Directivas Europeias e o Novo Código dos Contratos Públicos ............................................. 8
2.3. Contratação Pública ................................................................................................................... 11
2.3.1. Tipos de procedimentos ....................................................................................................... 11
2.3.2. Peças do procedimento ....................................................................................................... 12
2.4. As Empreitadas de Obras Públicas ............................................................................................ 14
2.4.1. Definição e principais linhas de força .................................................................................. 14
2.4.2. O caderno de encargos ........................................................................................................ 15
2.4.3. Erros e omissões do caderno de encargos ......................................................................... 16
2.4.4. Modificações objectivas ....................................................................................................... 17
2.4.4.1. Trabalhos a mais ........................................................................................................... 17
viii
2.4.4.2. Erros e Omissões .......................................................................................................... 20
2.4.5. Medição e pagamento .......................................................................................................... 21
2.5. As Concessões de Obras Públicas ............................................................................................ 22
2.6. O Observatório das Obras Públicas ........................................................................................... 23
3. O Desafio do Desempenho ............................................................................................................... 25
3.1. O Conceito de Desempenho ...................................................................................................... 25
3.2. O Balanced Scorecard ................................................................................................................ 26
3.3. Indicadores de Desempenho ...................................................................................................... 28
3.3.1. O Conceito ........................................................................................................................... 28
3.3.2. Requisitos para a Selecção de um Indicador ...................................................................... 29
3.3.3. Tipos de Indicadores ............................................................................................................ 30
3.4. A Medição de Desempenho ....................................................................................................... 31
3.4.1. A Descrição e a Medição de Desempenho .......................................................................... 31
3.4.2. A Evolução da Medição de Desempenho ............................................................................ 34
3.4.3. A Finalidade da Medição de Desempenho .......................................................................... 36
3.4.4. As Dificuldades da Medição de Desempenho ..................................................................... 38
3.4.5. A Necessidade da Medição de Desempenho na IC em Portugal ........................................ 40
3.5. O Benchmarking ......................................................................................................................... 41
3.5.1. Definição do Conceito .......................................................................................................... 41
3.5.2. Tipos de Benchmarking ....................................................................................................... 43
3.5.3. O Processo de Benchmarking ............................................................................................. 45
3.5.4. Benefícios do Processo de Benchmarking .......................................................................... 47
3.5.5. Razões do Insucesso e Dificuldades na Implementação do Processo de Benchmarking .. 48
3.5.6. O Código de Conduta .......................................................................................................... 50
3.6. Key Performance Indicators ....................................................................................................... 51
ix
3.6.1. O que são Key Performance Indicators? ............................................................................. 51
3.6.2. Os Princípios Fundamentais para a Implementação de KPIs ............................................. 51
3.6.3. Limitações no Uso de KPIs .................................................................................................. 52
4. Key Performance Indicators aplicados à construção: Desempenho e Benchmarking do sector ..... 54
4.1. Especificidades do Sector relativamente à Implementação de Indicadores de Desempenho ... 54
4.2. Estado da Arte - Pesquisa das Práticas Correntes ao Nível da Análise de Desempenho na
Construção ......................................................................................................................................... 56
4.2.1. Enquadramento .................................................................................................................... 56
4.2.2. Construction Excellence – Key Performance Indicators (KPIs) no Reino Unido ................. 57
4.2.3. Sistema de Medição de Desempenho para Benchmarking na IC Brasileira (Projecto
SISIND-NET) .................................................................................................................................. 60
4.2.4. Centro de Benchmarking do Sector da Construção Dinamarquesa .................................... 62
4.2.5. O Projecto IDP – icBench – Indicadores de Desempenho e Produtividade para a IC
Portuguesa ..................................................................................................................................... 63
4.2.6. Sistema Nacional de Benchmarking para a IC Chilena (NBS - Chile) ................................. 65
4.2.7. Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics para a IC dos Estados Unidos da
América (CII BM&M) ...................................................................................................................... 68
4.3. Análise e Sistematização dos KPIs existentes ........................................................................... 69
4.3.1. Os KPIs Quantitativos .......................................................................................................... 70
4.3.2. Os KPIs Qualitativos ............................................................................................................ 72
4.3.3. Os indicadores do KPI (Reino Unido) .................................................................................. 75
4.3.4. Os indicadores do SISIND-NET (Brasil) .............................................................................. 78
4.3.5. Os indicadores do BEC (Dinamarca) ................................................................................... 80
4.3.6. Os indicadores do IDP – icBench (Portugal) ....................................................................... 82
4.3.7. Os indicadores do NBS (Chile) ............................................................................................ 84
4.3.8. Os indicadores do CII BM&M (Estados Unidos da América) ............................................... 86
4.4. Análise Comparativa das Iniciativas de Benchmarking .............................................................. 87
x
4.5. Teste do Constructing Excellence’s KPIzone – Reino Unido ..................................................... 92
5. Proposta de Key Performance Indicators a incluir no Contrato ........................................................ 98
5.1. Os KPIs propostos ...................................................................................................................... 98
5.1.1. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Inputs ....................................... 99
5.1.2. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Procedimentos/Técnicas
Construtivas ................................................................................................................................. 101
5.1.3. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Outputs .................................. 103
5.1.4. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com as Mais-valias para o Cliente ..... 105
5.1.5. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com o Ambiente .................................. 108
5.2. A aplicabilidade dos KPIs propostos ........................................................................................ 109
6. Conclusões ...................................................................................................................................... 110
6.1.Síntese Conclusiva .................................................................................................................... 110
6.2. Desenvolvimentos futuros ........................................................................................................ 112
Referências Bibliográficas ................................................................................................................... 113
xi
Índice de Quadros
Quadro 1 – Dificuldades na Medição de Desempenho (Adaptado de Cokins, 2004)........................... 40
Quadro 2 – O Código de Conduta do Benchmarking (Adaptado de APQC, 2010) .............................. 50
Quadro 3 – Pontos positivos e negativos do Programa KPIs no Reino Unido (Adaptado de Costa,
2006) ...................................................................................................................................................... 59
Quadro 4 – Pontos positivos e negativos do Programa de Benchmarking Chileno (Adaptado de Costa
et al. 2006) ............................................................................................................................................. 67
Quadro 5 – KPIs Económicos com aplicação ao nível do Empreendimento – Reino Unido (ONS, 2010;
KPIzone, 2010) ...................................................................................................................................... 75
Quadro 6 – KPIs Económicos com aplicação ao nível da Empresa – Reino Unido (ONS, 2010;
KPIzone, 2010) ...................................................................................................................................... 76
Quadro 7 – KPIs de Respeito pelas Pessoas – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010) ................ 76
Quadro 8 – KPIs Ambientais – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010) .......................................... 77
Quadro 9 – Sistema de Indicadores para Benchmarking na IC Brasileira (Adaptado de Costa et al.
2007; Couto, 2008)) ............................................................................................................................... 78
Quadro 10 – KPIs do Byggeriets Evaluerings Center - Dinamarca (Adaptado de BEC, 2010) ............ 80
Quadro 11 – Indicadores de Desempenho e Produtividade do icBench – Portugal (icBench, 2010) .. 82
Quadro 12 – Indicadores de Desempenho do NBS - Chile (Adaptado de Ramírez et al. 2004) .......... 84
Quadro 13 – Proposta de novos indicadores de desempenho a incorporar no NBS - Chile (Adaptado
de Alarcón et al. 2001) .......................................................................................................................... 85
Quadro 14 – Selecção de KPIs do CII BM&M – Estados Unidos da América (CII, 2010) .................... 86
Quadro 15 – Os indicadores lagging e leading das iniciativas de benchmarking ................................. 88
Quadro 16 – Impactos positivos e negativos das iniciativas de benchmarking .................................... 90
Quadro 17 – A estrutura organizacional dos KPIs do KPIzone – Reino Unido (Adaptado de KPIzone,
2010) ...................................................................................................................................................... 94
Quadro 18 – Os KPIs propostos a incluir no contrato ........................................................................... 98
Quadro 19 – Templo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos .............................................................. 99
xii
Quadro 20 – Satisfação dos Trabalhadores.......................................................................................... 99
Quadro 21 – Índice de Alterações ao Projecto.................................................................................... 100
Quadro 22 - Avaliação dos Fornecedores - Serviços, Materiais, Subcontratações e Projectos ........ 100
Quadro 23 – Percentagem de Tarefas Concluídas ............................................................................. 101
Quadro 24 – Eficiência do Trabalho Directo ....................................................................................... 101
Quadro 25 – Produtividade por Serviço .............................................................................................. 101
Quadro 26 – Crescimento do Custo da Fase Actual do Empreendimento ......................................... 102
Quadro 27 – Crescimento do Duração da Fase Actual do Empreendimento ..................................... 102
Quadro 28 – Segurança ...................................................................................................................... 102
Quadro 29 – Previsibilidade do Custo ................................................................................................. 103
Quadro 30 – Previsibilidade do Tempo ............................................................................................... 103
Quadro 31 – Produtividade.................................................................................................................. 103
Quadro 32 – Rentabilidade.................................................................................................................. 104
Quadro 33 – Índice de Rework ............................................................................................................ 104
Quadro 34 – Satisfação do Cliente – Produto ..................................................................................... 105
Quadro 35 – Satisfação do Cliente – Serviço ..................................................................................... 105
Quadro 36 – Defeitos ......................................................................................................................... 106
Quadro 37 – Impacto sobre o Meio Ambiente..................................................................................... 106
Quadro 38 – Impacto sobre a Biodiversidade ..................................................................................... 107
Quadro 39 – Consumo de Energia - Produto e Processo de Construção .......................................... 108
Quadro 40 – Consumo de Água - Produto e Processo de Construção .............................................. 108
Quadro 41 – Resíduos do Processo de Construção ........................................................................... 108
xiii
Índice de Figuras
Figura 1 – Tipos de Entidades Adjudicantes ........................................................................................... 7
Figura 2 – Definição de Contraente Público ............................................................................................ 8
Figura 3 – Partes do CCP em análise nesta dissertação ..................................................................... 11
Figura 4 – Procedimentos para a formação de contratos públicos ....................................................... 12
Figura 5 – Tipos de peças do procedimento ......................................................................................... 12
Figura 6 – Especificações técnicas ....................................................................................................... 13
Figura 7 – Elementos da solução de obra ............................................................................................. 15
Figura 8 – Erros e omissões do caderno de encargos ......................................................................... 16
Figura 9 – Trabalhos a mais .................................................................................................................. 18
Figura 10 – Preço e prazo de execução dos trabalhos a mais ............................................................. 19
Figura 11 – Atribuição de responsabilidades por erros e omissões (EO) ao Empreiteiro (E) ou ao
Dono de Obra (DO) (Adaptado de Tavares, 2009) ............................................................................... 21
Figura 12 - Indicadores de acompanhamento e avaliação do desempenho do concessionário .......... 23
Figura 13 – Observatório das Obras Públicas ...................................................................................... 24
Figura 14 – As quatro perspectivas do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996) ............................ 27
Figura 15 – Visão Sistemática da Medição de Desempenho (Neely et al. 1995) ................................. 33
Figura 16 – Tipos de Benchmarking ..................................................................................................... 44
Figura 17 – O processo de benchmarking em 10 passos (Adaptado de Camp, 1989) ........................ 46
Figura 18 – Principais dificuldades do processo de benchmarking (Adaptado de Rogers et al. 1995) 49
Figura 19 – Metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation (KPIzone, 2010) ............... 92
Figura 20 – Key Performance Indicators Groups (KPIzone, 2010) ....................................................... 93
Figura 21 – Pesquisa dos indicadores por classe, grupo ou nome (KPIzone, 2010) ........................... 94
Figura 22 – Os dados de benchmark dos três últimos anos (KPIzone, 2010) ...................................... 95
Figura 23 – O resultado de benchmark do KPI Custo da Construção (KPIzone, 2010) ....................... 96
xiv
xv
Lista de Abreviaturas
AdI – Agência de Inovação
AECOPS – Associação de Empresas de Construção, Obras Públicas e Serviços
AEP – Associação Empresarial de Portugal
AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas
ANEOP – Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas
APQC – American Productivity & Quality Center
BEC – Byggeriets Evaluerings Center
BIS – Department for Business, Innovation and Skills
BPTF – Building Policy Task Force
BRE – Building Research Establishment
BSC – Balanced Scorecard
CBPP – Construction Best Practice Programme
CCP – Código dos Contratos Públicos
CDT – Corporación de Desarrollo Tecnológico
CEO – Chief Executive Officer
CII BM&M – Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CORFO – Fondo de Desarrollo y Innovación
DEA – Data Envelopment Analysis
DO – Dono de Obra
E – Empreiteiro
EFQM – European Foundation for Quality Management
EO – Erros e Omissões
xvi
EOP – Empreitadas de Obras Públicas
EUA – Estados Unidos da América
FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
GEPUC – Pontificia Universidad Católica de Chile
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
IBC – International Benchmarking Clearinghouse
IC – Indústria da Construção
IDP – Indicadores de Desempenho e Produtividade
IMOPPI – Instituto do Mercado das Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário
ISO – International Organization for Standardization
KPI – Key Performance Indicator
M & E – Mecânicos e Eléctricos
NBS – Sistema Nacional de Benchmarking para a Indústria da Construção Chilena
NORIE – Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação
OJEC – Official Journal of the European Communities
OOP – Observatório das Obras Públicas
R & M & R – Reparação e Manutenção e Renovação
SINDUSCON/RS – Associação de Empresas de Construção do Estado do Rio Grande do Sul
SISIND-NET – Sistema de Medição de Desempenho para Benchmarking na Indústria da Construção
Brasileira
SMD – Sistema de Medição de Desempenho
TC – Tribunal de Contas
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
1
1. Introdução
1.1. Âmbito de trabalho
Em Portugal, país onde a debilidade da situação económico-financeira se tem traduzido num
investimento público progressivamente mais reduzido, o crescimento da concorrência entre as
empresas do sector da construção tem resultado em empreitadas adjudicadas por montantes cada
vez mais competitivos e com riscos elevados. A área da gestão contratual é, cada vez mais, tida
como crucial no sucesso, ou ―sobrevivência‖, dessas mesmas empresas. Paralelamente, observou-se
um crescente aumento das empreitadas com custos finais muito superiores aos contratuais
expectáveis (Garnel, 2009).
De acordo com Flor (2007), durante a execução de uma empreitada de construção é comum verificar-
se a existência de erros e omissões no projecto devido a diversos factores, nomeadamente:
características do terreno diferentes das que haviam sido previstas, trabalhos necessários não
contabilizados, pormenorização deficiente e alterações previstas pelo Dono de Obra, entre outras.
Estas situações conjugadas com os diferentes interesses dos vários intervenientes (Dono de Obra,
Projectista, Empreiteiro, outras entidades) têm como consequência a ocorrência de desvios, por
vezes significativos, entre os valores do contratado e do realizado, em termos de custo e de prazos.
Os referidos desvios advém ainda do facto da Indústria da Construção (IC) em Portugal,
contrariamente ao que acontece nos países em que esta indústria apresenta bons índices de
produtividade, estar orientada para os recursos (incomes/inputs) em vez de se basear nos resultados
(outcomes/outputs). Esta orientação, ao contrário do que seria lógico, acaba, na prática, por premiar
as empresas de construção pela sua ineficácia e ineficiência, tanto no que diz respeito ao processo
construtivo como ao produto final.
Segundo Flyvberg et al. (2002), existem quatro explicações possíveis para justificar os desvios
financeiros, nomeadamente as técnicas, as económicas, as psicológicas e as políticas.
A explicação técnica para o desvio recorre aos erros de estimativa, envolvendo técnicas imperfeitas,
elementos de base inadequados, falhas no processo de engenharia, dificuldades de previsão do
futuro e falta de experiência da parte dos técnicos envolvidos. Assim, no caso de prevalência de
aspectos técnicos na justificação do desvio ao contrato, pode afirmar-se que o valor inicial estimado
era incorrecto por defeito para o empreendimento, porque o projecto não possuía nem a qualidade
nem o rigor necessários para uma estimativa mais adequada.
Existem duas explicações económicas para os desvios, uma focada no interesse privado de cada
interveniente, outra centrada no interesse público. Quanto aos interesses privados, a realização de
um empreendimento gera negócios em vários sectores de actividade, proporcionando a criação de
riqueza, nomeadamente para os accionistas (stakeholders) das empresas envolvidas. Assim, o
processo para a realização do empreendimento, nomeadamente o seu valor inicial estimado, pode
2
ser influenciado por terceiros, tendo em vista a obtenção de ganhos futuros. No que respeita ao
interesse público, é vantajoso reduzir o valor inicial de modo a minimizar os gastos de dinheiro
público e forçar o sector da construção a optimizar os seus procedimentos.
A principal explicação psicológica centra-se no optimismo, quer dizer, na expectativa de conseguir
que o preço final do empreendimento corresponda ao mínimo possível. Neste contexto, a estimativa é
realizada considerando que o futuro é totalmente conhecido e que não ocorrerá nenhuma mudança
ao estipulado.
A explicação política envolve interesses e jogos de poder. O valor da empreitada é intencionalmente
minimizado para servir o interesse do Dono de Obra, com o objectivo único de incentivar o início dos
trabalhos.
Deste modo, a ocorrência de um desvio financeiro significativo em relação ao contrato coloca em
causa a equidade, a eficácia e a eficiência dos empreendimentos de construção1. Em relação às
obras públicas, a tomada de consciência pela sociedade do elevado custo económico e social de tais
desvios tem como consequência o descrédito tanto dos Donos de Obra como do sector da
construção (Flor, 2007).
Com o principal objectivo de reduzir a possibilidade de ocorrência das chamadas ―derrapagens‖ de
custos e de prazos foi publicado, em 29 de Janeiro de 2008, o D.L. n.º 18/2008, que aprova o Código
dos Contratos Públicos (CCP). Este código, bastante pertinente para o desenvolvimento do tema
desta dissertação, pretende introduzir novos conceitos nos contratos a celebrar no sector da
construção em Portugal, como os de desempenho e de medição de desempenho, contribuindo assim
para a sua melhoria em termos de eficácia e eficiência.
Diversos estudos sobre a gestão da construção civil consideram a precariedade dos procedimentos
de planeamento e de controlo de custos, de prazos e de qualidade como as principais causas da sua
baixa eficiência e sugerem que tal deve-se, em grande parte, às falhas na recolha de dados e de
informações. Estas considerações indicam que a utilização de informações e de indicadores na
tomada de decisões não tem um papel preponderante nas empresas de construção civil (Melo, 2008).
As oportunidades e dificuldades associadas à partilha de informações e de conhecimentos dentro e
entre organizações tem recebido atenção considerável por parte de académicos e empresários. Esse
facto deve-se ao aumento significativo das mudanças no mercado e nas tecnologias, que tem vindo a
ocorrer nas últimas décadas no ambiente de negócios dos diversos sectores industriais (Quintas,
2005). Além disso, a exigência do mercado por ideias inovadoras e pela melhoria contínua de
1 Um empreendimento de construção pode ser definido como ―um conjunto de actividades que se realizam ao
longo do tempo de acordo com uma sequência definida por restrições tecnológicas, legais e disponibilidade de recursos (humanos, materiais e financeiros), com o objectivo de obter um determinado produto ou serviço, numa determinada data, por um custo igual ou inferior a um limite determinado no seu orçamento e com um desempenho que vá ao encontro das exigências do cliente‖ (Ribeiro, 2009).
3
produtos e serviços também tem contribuído para aumentar a competição, levando as empresas a
procurar uma vantagem competitiva sustentável para se distinguirem nos seus mercados.
Estas questões têm exigido às empresas o desenvolvimento de rotinas organizacionais para apoiar a
capacidade de criar, de absorver e de assimilar novos conhecimentos, bem como de abandonar
conhecimentos e rotinas obsoletas (Quintas, 2005). De acordo com o mesmo autor, as organizações
necessitam de construir as suas bases de conhecimento cumulativamente e de aprender através das
experiências anteriores e das experiências de outras empresas, para que as próprias sejam capazes
de responder às actuais mudanças.
Em função disso, as empresas dos mais variados sectores têm implementado e desenvolvido
procedimentos para agilizarem o seu funcionamento, nomeadamente procurando avaliar as
condições em que os vários processos estão a decorrer. Esta prática teve um grande sucesso, na
medida em que se verificou que um sistema de medição ajuda a optimizar um dado processo
produtivo. (Melo, 2008).
A medição de desempenho e o benchmarking, em particular, têm assumido um importante papel nas
diversas empresas, fornecendo informações essenciais para o planeamento e controlo dos processos
de gestão. Possibilitam ainda a monitorização e o controlo dos objectivos e das metas estratégicas
(Sink e Tuttle, 1993; Neely et al. 1994) e a comparação do desempenho das empresas em relação
aos seus concorrentes (Camp, 1989).
O benchmarking pode ser entendido como um processo contínuo e sistemático de investigação
relativo ao desempenho de processos ou produtos, comparando-os com as melhores práticas (KPI
Working Group, 2000). Apesar do processo de benchmarking ser mais conhecido devido à
possibilidade de comparação do desempenho, também pode auxiliar na implementação dos seus
indicadores, permitindo a avaliação do desempenho da empresa em relação aos padrões atingidos
por outras empresas e a definição de novos desafios para a melhoria contínua (Dibella et al. 1996).
Além disso, o benchmarking pode contribuir para estabelecer objectivos e metas da organização,
indicando as mudanças necessárias para igualar ou ultrapassar as outras empresas.
Afigura-se urgente que as empresas de construção comecem a compreender os conceitos
associados à medição de desempenho e ao benchmarking e a implementá-los no seu dia-a-dia, de
modo a optimizarem os seus produtos e processos construtivos. A persecução deste objectivo
permitirá a criação de mais-valias para as próprias empresas e para os seus stakeholders, dado que
produzir-se-á mais com menos recursos e far-se-á um controlo mais rigoroso da realização dos
empreendimentos de construção, assim melhorando também os índices e a confiança dos
consumidores no sector.
4
Daqui se infere que a realização da medição de desempenho e de benchmarking, através dos Key
Performance Indicators2 (KPIs), constitui uma ajuda substancial para os profissionais da Indústria da
Construção, permitindo, por um lado, que estes sejam capazes de fornecer produtos e serviços com
as melhores relações qualidade/benefício, que serão reconhecidas pelos seus clientes, e, por outro,
uma monitorização mais eficiente dos empreendimentos de construção, da gestão dos contratos e da
avaliação do desempenho das entidades envolvidas.
1.2. Objectivos
A pertinência da dissertação ―Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance Indicators)
aplicados à Construção: Desempenho e Benchmarking do sector‖ fundamenta-se na necessidade de
melhorar os baixos índices de desempenho do sector da construção civil (Egan, 1998), em termos de
eficácia e de eficiência de produtos e processos construtivos, procurando identificar a forma de
alcançar esse desenvolvimento qualitativo.
Assim, o primeiro propósito deste trabalho consiste em analisar e identificar os pontos em que o Novo
Código dos Contratos Públicos permite/obriga a inclusão de indicadores de desempenho no contrato
a celebrar entre as partes intervenientes como forma de controlar e monitorizar esse contrato.
O segundo intuito desta tese é realizar o estudo e a análise das principais iniciativas internacionais
com relevância na matéria, nomeadamente em termos de objectivos, benefícios, dificuldades, modo
de funcionamento e adesão das empresas do sector.
O terceiro objectivo da dissertação consiste em propor indicadores-chave de desempenho que
possam ser incorporados no contrato celebrado entre os intervenientes na realização das
Empreitadas e Concessões de Obras Públicas, de modo a diminuir o risco de ocorrência de
conflitualidade entre as partes e aumentar os índices de eficácia e de eficiência no sector da
construção. Através destes indicadores, pretende-se ainda medir de que modo as novas tecnologias
de informação e comunicação representam um contributo para a modernização e inovação da
indústria da construção.
2 Indicadores-chave de Desempenho
5
1.3. Estrutura da Dissertação
A presente dissertação está dividida nos seguintes capítulos:
Capítulo 1 – Corresponde à Introdução, na qual se procede a uma breve descrição do tema,
dos objectivos, da estrutura e das principais dificuldades encontradas no desenvolvimento do
trabalho.
Capítulo 2 – Neste capítulo aborda-se o conteúdo relevante do Novo Código dos Contratos
Públicos, resultante da transposição das Directivas Europeias, nomeadamente nos pontos
em que regulamenta, permite e, em alguns casos, obriga à incorporação de indicadores de
desempenho, de acompanhamento ou de avaliação de desempenho nos contratos a
celebrar no domínio das obras públicas, nomeadamente nas Empreitadas e Concessões de
Obras Públicas. Refere-se ainda o organismo criado pelo Estado Português no âmbito do
novo código, com a designação Observatório das Obras Públicas, que futuramente fará o
controlo e a monitorização do sector com base nos referidos indicadores.
Capítulo 3 – Este capítulo inclui os fundamentos teóricos subjacentes à realização da análise
de desempenho nas organizações. Procede-se à definição de alguns conceitos importantes,
como desempenho, indicador e medição de desempenho, e à descrição dos principais
objectivos e dificuldades do processo em si. Realiza-se ainda a exposição do modelo
baseado em indicadores de desempenho mais utilizado pelas organizações de todo o
mundo, o Balanced Scorecard, e a descrição detalhada do processo de Benchmarking
assente em indicadores-chave de desempenho, que constituem o núcleo desta dissertação.
Capítulo 4 – As especificidades do sector da construção relativas à medição de desempenho
e à implementação de indicadores nas suas empresas são mencionadas neste capítulo.
Realiza-se uma análise das principais iniciativas de benchmarking e de aplicação de KPIs
desenvolvidas a nível internacional, especificamente no Reino Unido, no Brasil, na
Dinamarca, em Portugal no Chile e nos Estados Unidos da América (EUA). Efectua-se ainda
a análise e sistematização dos indicadores utilizados nestas iniciativas, bem como uma
proposta de indicadores-chave de desempenho a incluir no contrato com o objectivo de
melhorar o desempenho da indústria. Finalmente, procede-se ao teste do portal de
benchmarking do Reino Unido (KPIzone), que tem uma adesão significativa do sector da
construção e tem sido reconhecido como uma importante ferramenta de monitorização do
sector.
Capítulo 5 – Neste capítulo apresentam-se as conclusões e considerações finais resultantes
do desenvolvimento desta dissertação, bem como algumas linhas de investigação futuras.
6
1.4. Dificuldades
O desenvolvimento desta dissertação foi um desafio extremamente enriquecedor a nível académico,
com importantes benefícios em termos profissionais, mas envolveu algumas dificuldades que importa
referir.
A primeira grande dificuldade deveu-se à linguagem pouco acessível do Código dos Contratos
Públicos. Foi uma barreira difícil de quebrar, dado que a sua utilização parece estar destinada aos
profissionais do Direito. Assim, a sua leitura e compreensão por parte de um Engenheiro Civil ou de
outro profissional do sector não é imediata.
Apesar do tema da dissertação constituir um assunto muito desenvolvido em alguns países, como o
Reino Unido e os EUA, e com resultados muito positivos, constatou-se que a nível nacional quase
não existe informação disponível sobre esta matéria. Deste modo, foi necessário recorrer a muitos
elementos da literatura estrangeira para compreender e desenvolver este trabalho.
O facto de ser um tema com conteúdos totalmente desconhecidos para um finalista do Mestrado em
Engenharia Civil, nomeadamente no que diz respeito à medição de desempenho ou até ao próprio
conceito de benchmarking, também constituiu uma dificuldade. Sendo assim, foi essencial adquirir,
por iniciativa própria, os conhecimentos necessários sobre a matéria em análise, dado que ao longo
da formação em Engenharia Civil não é disponibilizada qualquer informação sobre o assunto.
7
2. Quadro Legal da Contratação Pública
2.1. Terminologias e Definições
Um contrato pode ser entendido como ―um acordo estabelecido livremente entre as partes e capaz
de criar, regular, modificar ou extinguir relações jurídicas de conteúdo patrimonial‖ (Tavares, 2009).
Noutra definição, ―Diz-se contrato o acordo vinculativo, assente sobre duas ou mais declarações de
vontade (oferta ou proposta, de um lado, aceitação do outro) contrapostas, mas perfeitamente
harmonizáveis entre si, que visam estabelecer uma composição unitária de interesses‖ (Varela,
2000).
A Directiva Europeia 2004/18/CE, através do seu artigo 1º, define contratos públicos como
―contratos a título oneroso, celebrados por escrito entre um ou mais operadores económicos, e uma
ou mais entidades adjudicantes, que têm por objecto a execução de obras, o fornecimento de
produtos ou a prestação de serviços na acepção da presente directiva.‖
De acordo com Tavares e Dente (2008), são designados por contratos públicos, na acepção do
novo Código dos Contratos Públicos, aqueles ―cujo objecto abranja prestações que estão, ou sejam
susceptíveis de estar, submetidas à concorrência do mercado e que sejam celebrados pelos sujeitos
elencados (entidades adjudicantes) na norma do respectivo artigo 2º‖.
Segundo o Código dos Contratos Públicos (CCP), são entidades adjudicantes (Figura 1):
Entidade Adjudicante
Grupo A – Estado, Regiões Autónomas (Açores e Madeira), Autarquias Locais, Institutos Públicos, Fundações Públicas, Associações Públicas e Associações de que façam parte uma ou várias das pessoas referidas nas alíneas anteriores, desde que sejam maioritariamente financiadas por estas, estejam sujeitas ao seu controlo de gestão ou tenham um órgão de administração, de direcção ou de fiscalização cuja maioria dos titulares seja, directa ou indirectamente designada pelas mesmas (n.º 1 do artigo 2º do CCP).
Grupo B – Pessoas Colectivas (públicas ou privadas) criadas para satisfazer necessidades de interesse geral e que sejam maioritariamente financiadas pelas entidades referidas no Grupo A, estejam sujeitas ao seu controlo de gestão ou tenham um órgão de administração, de direcção ou de fiscalização cuja maioria dos titulares seja, directa ou indirectamente designada pelas mesmas (n.º 2 do artigo 2º do CCP).
Grupo C – Outras entidades criadas especificamente para satisfazer necessidades de interesse geral com carácter industrial ou comercial e que sejam pessoas colectivas exercendo actividades no sector da água, energia, transportes e serviços postais e em relação às quais, entidades incluídas no Grupo A ou B possam exercer, directa ou indirectamente, uma influência dominante.
Figura 1 – Tipos de Entidades Adjudicantes
8
Após a celebração do contrato, a entidade adjudicante passa e designar-se ―Contraente Público‖. O
CCP estabelece que são contraentes públicos (Figura 2, artigo 3º do CCP):
O ―Adjudicatário‖ (ou Contratado ou ainda Co-contratante) é a entidade escolhida, pelo adjudicante,
para o segundo outorgante do contrato, que, na fase anterior à sua formação, pode designar-se por
(Tavares, 2009):
Entidade interessada − Se, sob alguma forma, manifestar interesse no processo;
Candidato – Se pretender ser qualificado em qualquer processo;
Concorrente − Se participa em qualquer procedimento concorrencional;
Convidado − Se recebe convite por parte do adjudicante;
2.2. As Directivas Europeias e o Novo Código dos Contratos Públicos
O Decreto-Lei n.º 18/2008, de 29 de Janeiro, aprova o Código dos Contratos Públicos (CCP),
que estabelece a disciplina aplicável à contratação pública e o regime substantivo dos contratos
públicos que revistam a natureza de contrato administrativo.
O referido Decreto-Lei revogou, desta forma, a legislação anteriormente em vigor no que diz respeito
à contratação pública, mais concretamente os Decretos-lei n.os
59/99, de 2 de Março, 197/99, de 8 de
Junho, e 223/2001, de 9 de Agosto, entre outros.
O CCP procede à transposição das Directivas Europeias do Parlamento Europeu e do Conselho
Europeu de 31/3/2004, nomeadamente:
Directiva 2004/18/CE, sobre a coordenação dos procedimentos de adjudicação dos contratos
públicos de obras e de aquisição de bens e serviços; e
Directiva 2004/17/CE, sobre a coordenação dos procedimentos de adjudicação dos contratos
públicos nos sectores da água, da energia, dos transportes e dos serviços postais.
Contraente Público
As entidades referidas nos Grupos A e B, sempre que os contratos por si celebrados sejam qualificados como contratos administrativos ou submetidos a um regime substantivo de direito público, e também quaisquer entidades que celebrem contratos no exercício de funções materialmente administrativas.
Figura 2 – Definição de Contraente Público
9
A transposição destas Directivas representa uma evolução significativa que importa compreender. Os
seus principais objectivos são a promoção de regras de concorrência mais eficazes, com maior
transparência e igualdade, a integração e simplificação de vários diplomas e decisões, a aposta na
promoção do desenvolvimento sustentável, da protecção do ambiente e das políticas de inovação, e
a potenciação das novas tecnologias na designada Administração Electrónica.
No que concerne às inovações introduzidas pelas Directivas, é pertinente salientar (Tavares, 2009):
―a) o alargamento do âmbito subjectivo de aplicação (natureza da entidade adjudicante) e o objectivo (tipo do objecto do contrato),
b) os novos procedimentos para a formação dos contratos: acordos-quadro, negociação, diálogo concorrencional, sistemas de aquisição dinâmica, leilões, catálogos electrónicos bem como a simplificação de concursos públicos,
c) o modo de estabelecer as especificações técnicas, devendo-se definir o desempenho pretendido mas não se podendo impor uma marca específica,
d) a possível utilização de centrais de compras,
e) os sistemas de divulgação e relato e a utilização da Administração Electrónica.‖
A adjudicação de contratos celebrados nos Estados-Membros por conta do Estado, das autarquias
locais e regionais e de outros organismos de direito público deve respeitar os princípios da igualdade,
transparência, proporcionalidade e reconhecimento mútuo. De acordo com a Agência Nacional das
Compras Públicas, estes princípios fundamentais contemplam os seguintes aspectos (ANCP, 2009):
Princípio da Igualdade – Na formação de contratos públicos, devem proporcionar-se iguais
condições de acesso e de participação dos interessados, concedendo-lhes as mesmas
oportunidades e não fazendo quaisquer discriminações entre eles;
Princípio da Transparência – O critério de adjudicação e as condições essenciais do
contrato que se pretende celebrar, devem estar definidos previamente à abertura do
procedimento de contratação e ser dados a conhecer a todos os interessados a partir da data
daquela abertura;
Princípios da Proporcionalidade – Na escolha do procedimento mais adequado ao
interesse público, devem ser ponderados os custos e os benefícios decorrentes da sua
utilização, devendo, ainda, na tramitação procedimental, serem efectuadas as diligências e
praticados os actos que se revelem indispensáveis à prossecução dos fins que se visam
alcançar;
Princípio do Reconhecimento Mútuo – Traduz o direito dos operadores económicos de
transaccionar livremente os seus bens ou serviços no mercado de qualquer outro Estado-
Membro da União Europeia, se aqueles tiverem sido produzidos, comercializados ou
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fornecidos legalmente no Estado-Membro de origem, o que tem particular relevância no
domínio das regras e normas técnicas, certificados e diplomas.
No seguimento da potenciação das novas tecnologias na chamada Administração Electrónica,
preconizada pelas Directivas Europeias, surge a publicação da Portaria n.º 701-F/2008, que regula a
constituição, o funcionamento e a gestão do portal único dedicado aos contratos públicos, o Portal
dos Contratos Públicos, previsto no CCP.
O Portal dos Contratos Públicos constitui uma peça essencial na estratégia delineada no CCP, no
sentido de uma transparência num sector onde a mesma constitui um valor da maior importância. A
iniciativa de criação do portal assenta, pois, na ideia da divulgação alargada de informação relativa à
contratação pública.
O papel de divulgação atribuído ao Portal dos Contratos Públicos abarca informação sobre todos os
contratos públicos sujeitos ao CCP, seja qual for a sua natureza, em área própria. Mas o mesmo
contém também duas áreas específicas e independentes, uma referente aos contratos relacionados
com obras públicas e outra relativa aos contratos de locação ou aquisição de bens móveis e de
aquisição de serviços.
As duas áreas referidas, acedidas através do Portal, constituem sistemas de informação autónomos
ou interligados, mas sempre devidamente articulados. Aquele que respeita às obras públicas é criado
pelo próprio CCP, denominando-se Observatório das Obras Públicas.
Assim, o Portal dos Contratos Públicos constitui um espaço multifuncional destinado a disponibilizar
informação sobre a formação e execução dos contratos públicos sujeitos às regras previstas no
Código dos Contratos Públicos.
O ponto central do conteúdo desta portaria, para o tema em estudo nesta dissertação, é o facto do
Portal dos Contratos Públicos disponibilizar, obrigatoriamente, na sua área comum, informações
sobre as modificações objectivas, entenda-se trabalhos a mais e erros e omissões, de contratos que
representam um valor acumulado superior a 15% do preço contratual. Deste modo, é possível
detectar quais os contratos públicos que apresentaram desvios significativos relativamente ao preço
contratado.
O CCP encontra-se estruturado em cinco partes, que, respectivamente, estabelecem:
Parte I – O âmbito de aplicação do código;
Parte II – O regime aplicável à formação dos contratos públicos;
Parte III – O regime substantivo dos contratos administrativos;
Parte IV – O regime contra-ordenacional;
Parte IV – As disposições finais.
11
No âmbito de trabalho desta dissertação dedicar-se-á especial atenção às partes assinaladas na
Figura 3, explorando o seu conteúdo relevante no sentido de potenciar a inclusão dos indicadores-
chave de desempenho (KPI’s) no contrato a celebrar entre as partes.
2.3. Contratação Pública
2.3.1. Tipos de procedimentos
O procedimento de formação de qualquer contrato inicia-se com a decisão de contratar, a qual cabe
ao órgão competente para autorizar a despesa inerente ao contrato a celebrar, podendo essa decisão
estar implícita nesta última (n.º 1 do artigo 36º do CCP). Esta decisão é tomada na sequência da
verificação, por parte da entidade adjudicante, da existência de uma necessidade, da sua completa
caracterização e da identificação do instrumento adequado à sua satisfação, o qual consistirá no
objecto do contrato a celebrar.
Em relação aos procedimentos pré-contratuais, o CCP procede à redução do seu número e da sua
diversidade, uniformizando a nomenclatura e as regras procedimentais aplicáveis (Silva, 2009). De
acordo com o n.º 1 do artigo 16º do CCP, na formação de contratos cujo objecto abranja prestações
que estão, ou sejam susceptíveis de estar, submetidas à concorrência do mercado, as entidades
adjudicantes devem adoptar um dos seguintes procedimentos, apresentados na Figura 4.
Assim, as entidades adjudicantes podem escolher livremente entre os referidos procedimentos
sabendo que, à partida, a escolha do tipo de procedimento condiciona o valor do contrato a celebrar
(artigo 18º do CCP). Para uma melhor compreensão das regras específicas dos diversos tipos de
CCP
Parte II - Regime aplicável à formação dos contratos públicos
Parte III - Regime substantivo dos contratos administrativos
Parte IV - Disposições finais
Título II - Fase de formação do contrato
Título II - Contratos administrativos em especial
Capítulo III - Peças do Procedimento
Capítulo I - Empreitadas de Obras Públicas
Capítulo II - Concessões de Obras Públicas e de Serviços Públicos
Figura 3 – Partes do CCP em análise nesta dissertação
12
procedimentos, recomenda-se uma análise dos artigos relacionados com esta matéria (artigo 112º a
218º do CCP).
2.3.2. Peças do procedimento
As peças dos procedimentos (Figura 5) a aprovar pelo órgão competente para a decisão de contratar
variam em função do tipo de procedimento adoptado, sendo que todos os procedimentos,
excepcionando o ajuste directo, incluem como peças fundamentais o programa de procedimento e o
caderno de encargos.
Artigo 40º (CCP) Tipos de peças
1 – As peças dos procedimentos de formação de contratos são as seguintes: a) No ajuste directo, o convite à apresentação das propostas e o caderno de encargos, sem prejuízo do disposto no artigo 128º; b) No concurso público, o programa de procedimento e o caderno de encargos; c) No concurso limitado por prévia qualificação, programa de procedimento, o convite à apresentação de propostas e o caderno de encargos; d) No procedimento de negociação, o programa do procedimento, o convite à apresentação das propostas e o caderno de encargos; e) No diálogo concorrencional, programa de procedimento, o convite à apresentação de soluções, o convite à apresentação de propostas, a memória descritiva e o caderno de encargos.
Figura 5 – Tipos de peças do procedimento
Artigo 16º (CCP) Procedimentos para a formação de contratos
Ajuste Directo
Concurso Público
Concurso limitado por prévia qualificação
Convite a 1 interessado
Convite a vários interessados
Procedimento de negociação
Diálogo concorrencional
Ajuste directo simplificado
Concurso público ―normal‖
Concurso público urgente
Figura 4 – Procedimentos para a formação de contratos públicos
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O programa de procedimento é, segundo o artigo 41º do CCP, ―o regulamento que define os termos a
que obedece a fase de formação do contrato até à sua celebração‖. Da definição anterior retira-se
que o programa de procedimento consiste num guia de actuação pré-contratual que contém as
―regras do jogo‖.
O artigo 42º do CCP regulamenta que o caderno de encargos é o instrumento no qual a entidade
adjudicante estabelece os precisos termos, de ordem técnica, económica e jurídica, em que está
disposto a contratar, traduzindo-se num conjunto de cláusulas articuladas que se impõe a quem se
proponha celebrar o contrato (adjudicatário). Estas cláusulas podem fixar os atributos sujeitos à
concorrência, designadamente o preço a pagar ou a receber pela entidade adjudicante, a sua revisão,
o prazo de execução das prestações objecto do contrato ou as suas características técnicas ou
funcionais, através da definição de limites mínimos ou máximos.
O CCP estabelece ainda que as especificações técnicas (n.º 2 do artigo 49º) devem ser fixadas no
caderno de encargos em termos de desempenho ou exigências funcionais, incluindo práticas e
critérios ambientais, desde que sejam suficientemente precisas para permitir a apresentação de
propostas e a adjudicação, possibilitando assim a participação dos concorrentes em condições de
igualdade e permitindo a concorrência (Figura 6).
A Directiva Europeia 2004/18/CE define especificações técnicas, no caso de empreitada de obras
públicas, como ―a totalidade das prescrições técnicas constantes, nomeadamente, do caderno de
encargos, que definem as características exigidas ao material, produto ou fornecimento, que
permitem caracterizá-los de modo a que correspondam à utilização a que a entidade adjudicante os
Artigo 49º (CCP)
Especificações técnicas
2 – Sem prejuízo das regras técnicas nacionais obrigatórias, desde que sejam compatíveis com o direito comunitário, as especificações técnicas devem ser fixadas no caderno de encargos: a) Por referência, por ordem de referência, a normas nacionais que transponham normas europeias, a homologações técnicas europeias, a especificações técnicas comuns, a normas internacionais ou a qualquer outro referencial técnico elaborado pelos organismos europeus de normalização, acompanhados de menção «ou equivalente»; b) Na falta de qualquer dos referenciais técnicos referidos na alínea anterior, por referência a normas nacionais, a homologações técnicas nacionais ou especificações técnicas nacionais em matéria de concepção, de cálculo e de realização de obras e de utilização de materiais, acompanhadas de menção «ou equivalente»; c) Em termos de desempenho ou exigências funcionais, incluindo práticas e critérios ambientais, desde que sejam suficientemente precisas para permitir a determinação do objecto do contrato pelos interessados e a escolha da proposta pela entidade adjudicante; d) Nos termos referidos na alínea anterior, baseando a presunção de conformidade com aquele desempenho ou com aquelas exigências funcionais na remissão para as especificações técnicas a que se referem as alíneas a) e b).
Figura 6 – Especificações técnicas
14
destina. Essas características incluem os níveis de desempenho ambiental, a concepção que
preencha todos os requisitos e a avaliação da conformidade, a adequação de utilização, a segurança
ou as dimensões, incluindo os procedimentos relativos à garantia de qualidade, a terminologia, os
símbolos, os ensaios e métodos de ensaio, a embalagem, a marcação e rotulagem, as instruções de
utilização, bem como os processos e métodos de produção. Incluem igualmente as regras de
concepção e cálculo das obras, as condições de ensaio, de controlo e de recepção das obras, bem
como as técnicas e métodos de construção e todas as outras condições de carácter técnico que a
entidade adjudicante possa exigir, por meio de regulamentação geral ou especial, no que respeita às
obras acabadas e aos materiais ou elementos integrantes dessas obras.”
Resulta, pois, deste preceito (n.º 2 do artigo 49 do CCP), que a entidade adjudicante, para especificar
as características do objecto do contrato a celebrar, pode reportar-se não apenas a normas como
também a elementos que tenham a ver com resultados ou requisitos de carácter funcional esperados
com a execução desse contrato, mas sem especificar a via técnica da sua obtenção, o que é deixado
à concorrência (Silva, 2009).
2.4. As Empreitadas de Obras Públicas
2.4.1. Definição e principais linhas de força
O artigo 343º do CCP precisa a noção de empreitada de obra pública como ―o contrato oneroso que
tenha por objecto quer a execução quer, conjuntamente, a concepção e execução de uma obra
pública que se enquadre nas subcategorias previstas no regime de ingresso e permanência na
actividade de construção‖ (Decreto-Lei n.º12/2004, de 9 de Janeiro); e estipula o conceito de obra
pública como ―o resultado de quaisquer trabalhos de construção, reconstrução, ampliação, alteração
ou adaptação, conservação, restauro, reparação, reabilitação, beneficiação e demolição de bens
imóveis executados por conta de um contraente público‖.
De acordo com Dias (2009), o Dono de Obra é a pessoa, individual ou colectiva, a quem pertençam
os bens e quem manda executar uma obra, directamente ou por interposta pessoa.
A Directiva 2004/18/CE define o Empreiteiro como ―qualquer pessoa singular ou colectiva, entidade
pública ou agrupamento de tais pessoas e/ou organismos que realizem empreitadas e/ou obras‖.
Segundo a Portaria n.º 701-G/2008, o Projectista é ― a entidade singular ou colectiva que assume a
responsabilidade pela elaboração do projecto ou programa, no âmbito, ou tendo em vista, a
realização de um procedimento pré-contratual público‖.
As principais linhas de força evidenciadas no Capitulo I – Empreitadas de obras públicas (EOP),
do Título II, da Parte III, do CCP, com especial importância para o tema da dissertação, são as
seguintes (Silva, 2009):
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i) Previsão de um observatório das obras públicas, ainda que dependente de lei especial
que o crie e discipline, através do qual se monitorizarão os aspectos mais relevantes da
execução dos contratos de EOP;
ii) Racionalização, por via de limitações acrescidas por comparação com o que resultava do
Decreto-Lei n.º59/99, de 2 de Março, do regime de trabalhos a mais, que passam a
depender de pressupostos mais apertados e deixam de incluir os trabalhos necessários
ao suprimento de erros e omissões;
iii) Redefinição do regime da responsabilidade por erros e omissões;
2.4.2. O caderno de encargos
O CCP estabelece que, para além do referido no artigo 42º do CCP, o caderno de encargos para
EOP deve ainda integrar os documentos que especificam os termos a que deve obedecer a obra a
executar, designadamente o programa e o projecto de execução que constituem os ―Elementos de
solução de obra‖ (n.º 1 do artigo 43º do CCP).
A portaria n.º 701-H/2008, de 29 de Julho, do ministro responsável pela área das obras públicas,
define e determina o conteúdo obrigatório destes elementos:
Programa – É o documento fornecido pelo Dono de Obra ao Projectista para definição dos
objectivos, características orgânicas e funcionais e condicionamentos financeiros da obra,
bem como dos respectivos custos e prazos de execução a observar (definido na portaria
como Programa Preliminar);
Projecto de execução – É o documento elaborado pelo Projectista, constituído por um
conjunto coordenado de informações escritas e desenhadas de fácil e inequívoca
interpretação por parte das entidades intervenientes na execução da obra, destinado a
facultar todos os elementos necessários à definição rigorosa dos trabalhos a executar.
Figura 7 – Elementos da solução de obra
Artigo 43º (CCP) Elementos da solução de obra
3 - Em casos excepcionais devidamente fundamentados, nos quais o adjudicatário deva assumir, nos termos do caderno de encargos, obrigações de resultado relativas à utilização da obra a realizar, ou nos quais a complexidade técnica do processo construtivo da obra a realizar o requeira, em razão da tecnicidade própria dos concorrentes, a especial ligação destes à concepção daquela, a entidade adjudicante pode prever, como aspecto da execução do contrato a celebrar, a elaboração do projecto de execução, caso em que o caderno de encargos deve ser integrado apenas por um programa.
16
Do artigo transposto (Figura 7) resulta que, em casos excepcionais, na solução habitualmente
conhecida como concepção-construção, existe a possibilidade de associar o adjudicatário a níveis de
desempenho globais e finais, através de indicadores-chave de desempenho, por exemplo custo-
eficiência, sustentabilidade energética, equilíbrio ambiental e funcionalidade, entre outros.
2.4.3. Erros e omissões do caderno de encargos
De acordo com Antunes (2002), para efeitos do regime jurídico de empreitadas de obras públicas,
―Erro consiste na incorrecta quantificação, no projecto ou no mapa de medições, de um trabalho
indispensável à execução da empreitada‖, e ―Omissão consiste num trabalho indispensável à
execução de uma empreitada, mas que não consta do projecto ou não consta para efeitos de
remuneração do empreiteiro no mapa de medições‖.
Nas EOP surge um problema muito frequente e que se tem revelado de grande importância. Os
trabalhos a mais resultantes de erros e omissões (EO) dos elementos incluídos no procedimento e o
reflexo da sua correcção e suprimento no preço e prazo contratados.
Deste modo, o CCP introduz um novo procedimento que pretende solucionar esse problema. Com
efeito, os interessados em concorrer devem não só identificar e comunicar ao órgão competente para
contratar todos os EO do caderno de encargos, mas também devem indicar, nas suas propostas, a
forma de proceder à sua correcção e suprimento, e os respectivos montantes a incluir no preço
proposto (Figura 8).
Assim, os interessados em concorrer a empreitadas de obras públicas têm, até ao termo do quinto
sexto do prazo fixado para a apresentação de propostas, o dever de apresentar uma lista, ao órgão
competente para a decisão de contratar, com todos os EO detectados no caderno de encargos.
Artigo 61º (CCP)
Erros e omissões do caderno de encargos
1 – Até ao termo do quinto sexto do prazo fixado para a apresentação das propostas, os interessados devem apresentar ao órgão competente para a decisão de contratar uma lista na qual identifiquem, expressa e inequivocamente, os erros e omissões do caderno de encargos detectados e que digam respeito a: a) Aspectos ou dados que se revelem desconformes com a realidade; ou b) Espécie ou quantidade de prestações estritamente necessárias à integral execução do objecto do contrato a celebrar; ou c) Condições técnicas de execução do objecto do contrato a celebrar que o interessado não considere exequíveis. 2 – Exceptuam-se do disposto no número anterior os erros e omissões que os interessados, actuando com a diligência objectivamente exigível em face das circunstâncias concretas, apenas pudessem detectar na fase de execução do contrato.
Figura 8 – Erros e omissões do caderno de encargos
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São exemplos de erros e omissões que podem constar do caderno de encargos (Antunes, 2009):
Declarações incompletas, ambíguas e pouco claras, as frases sem sentido e todas as
declarações contraditórias ou conflituantes entre si;
Nas peças escritas e desenhadas, deve considerar-se como omissão a referência nas
especificações a desenhos, sem que as especificações estejam também insertas no próprio
desenho;
Igualmente é uma reclamação por omissão o uso de conceitos que não se encontram
definidos;
Documentos e desenhos sem data; ou
Inclusão da obrigação de prestações de garantias para actividades ou materiais que
simplesmente não existem na obra.
Neste novo regime, é uma questão que, quanto aos EO detectáveis nesta altura do procedimento,
fica desde já resolvida, portanto antes da celebração do contrato e, assim, sem que afecte o preço
constante do contrato, exactamente por ser anterior a este (Silva, 2009).
2.4.4. Modificações objectivas
2.4.4.1. Trabalhos a mais
A noção de trabalhos a mais e a menos está directamente relacionada com o conteúdo do contrato,
ou seja, os trabalhos dizem-se a mais ou a menos porque excedem ou são suprimidos relativamente
àqueles que contratualmente foram fixados como sendo os necessários para realizar a obra objecto
do contrato (Silva, 2009).
O CCP define, através do n.º1 do artigo 370º, o conceito de trabalhos a mais (Figura 9).
O Tribunal de Contas (TC) tem entendido em inúmeros acórdãos que circunstância imprevista é
aquela circunstância em que ―um decisor normal, colocado na posição de um real decisor, não podia
nem devia ter previsto‖. Por exemplo são considerados trabalhos a mais, originados por uma
circunstância imprevista, aqueles que resultam de uma inundação causada pelo rebentamento de
uma conduta (Tavares, 2009).
Segundo Silva (2009), os trabalhos a mais podem ser uma consequência de:
Modificações qualitativas que cabem no âmbito do projecto, quando as alterações são
necessárias para a completa e melhor execução da obra, indispensáveis para a execução da
18
obra tal como resulta do contrato e do projecto, ou tornadas necessárias por sucessivas
modificações introduzidas na obra para lhe assegurar a correspondência ou melhor
correspondência ao seu fim;
Trabalhos extracontratuais que, embora tendo uma certa relação ou conexão com a obra, não
são necessários à sua completa ou melhor execução, nem entram no plano da mesma.
Para que possa ser ordenada a execução de trabalhos a mais, devem verificar-se cumulativamente
as condições enunciadas no n.º 2 do artigo 370º (Figura 9).
É fixado um limite máximo de 5% do preço contratual destinado à execução de trabalhos a mais. O
n.º 3 do mesmo artigo estabelece ainda que este valor pode ser alargado a 25% do valor contratual
―quando estejam em causa obras cuja execução seja afectada por condicionalismos naturais com
Artigo 370º (CCP) Trabalhos a mais
1 — São trabalhos a mais aqueles cuja espécie ou quantidade não esteja prevista no contrato e que: a) Se tenham tornado necessários à execução da mesma obra na sequência de uma circunstância imprevista; e b) Não possam ser técnica ou economicamente separáveis do objecto do contrato sem inconvenientes graves para o dono da obra ou, embora separáveis, sejam estritamente necessários à conclusão da obra. 2 — Só pode ser ordenada a execução de trabalhos a mais quando se verifiquem as seguintes condições: a) O contrato tenha sido celebrado na sequência de ajuste directo, adoptado ao abrigo do disposto no artigo 24º ou no n.º 1 do artigo 25º, de procedimento de negociação, de diálogo concorrencial, de concurso público ou de concurso limitado por prévia qualificação; b) Quando o contrato tenha sido celebrado na sequência de concurso público ou de concurso limitado por prévia qualificação e o anúncio do concurso tenha sido publicado no Jornal Oficial da União Europeia, no caso de o somatório do preço atribuído aos trabalhos a mais com o preço contratual ser igual ou superior ao valor referido na alínea b) do artigo 19º; c) O preço atribuído aos trabalhos a mais, somado ao preço de anteriores trabalhos a mais e deduzido ao preço de quaisquer trabalhos a menos, não exceder 5% do preço contratual; e d) O somatório do preço atribuído aos trabalhos a mais com o preço de anteriores trabalhos a mais e de anteriores trabalhos de suprimento de erros e omissões não exceder 50% do preço contratual. 3 — O limite previsto na alínea c) do número anterior é elevado para 25% quando estejam em causa obras cuja execução seja afectada por condicionalismos naturais com especiais características de imprevisibilidade, nomeadamente as obras marítimas-portuárias e as obras complexas do ponto de vista geotécnico, em especial a construção de túneis, bem como as obras de reabilitação ou restauro de bens imóveis. 4 — Não são considerados trabalhos a mais aqueles que sejam necessários ao suprimento de erros ou omissões, independentemente da parte responsável pelos mesmos.
Figura 9 – Trabalhos a mais
19
especiais características de imprevisibilidade, nomeadamente as obras marítimas-portuárias e as
obras complexas do ponto de vista geotécnico, em especial a construção de túneis, bem como as
obras de reabilitação ou restauro de bens imóveis.‖
Por último, o n.º 4 do artigo 370º expressa claramente que todos os trabalhos necessários ao
suprimento de erros e omissões não são considerados trabalhos a mais, independentemente da parte
responsável pelos mesmos.
Os termos relativos ao preço e ao prazo de execução dos trabalhos a mais são fixados no artigo 373º
do CCP (Figura 10).
Deste modo, para a contratação dos trabalhos a mais, caso exista, adopta-se como preço a soma
ponderada das quantidades relativas às diferentes espécies de trabalho já previstas no contrato,
utilizando-se como ponderadores os seus preços contratuais unitários. Entende-se por preço
contratual unitário o preço constante da proposta adjudicada e relativo à execução de uma unidade
de ―espécie de trabalho‖ considerada. Esta designação, “espécie de trabalho”, deve entender-se
como o tipo de actividade ou o produto de actividade (Tavares, 2009).
Na sua ausência, deve o empreiteiro apresentar uma proposta de preço e de prazo de execução dos
trabalhos a mais no prazo de 10 dias a contar da data da notificação da ordem de execução dos
Artigo 373º (CCP) Preço e prazo de execução dos trabalhos a mais
1 — Na falta de estipulação contratual, o preço a pagar pelos trabalhos a mais e o respectivo prazo de execução são fixados nos seguintes termos: a) Tratando-se de trabalhos da mesma espécie de outros previstos no contrato e a executar em condições semelhantes, são aplicáveis o preço contratual e os prazos parciais de execução previstos no plano de trabalhos para essa espécie de trabalhos; b) Tratando-se de trabalhos de espécie diferente ou da mesma espécie de outros previstos no contrato mas a executar em condições diferentes, deve o empreiteiro apresentar uma proposta de preço e de prazo de execução. 2 — Nos casos previstos na alínea b) do número anterior, o empreiteiro deve apresentar ao dono de obra uma proposta de preço e de prazo de execução dos trabalhos a mais no prazo de 10 dias a contar da data da recepção da ordem de execução dos mesmos. 3 — O dono da obra dispõe de 10 dias para se pronunciar sobre a proposta do empreiteiro, podendo, em caso de não-aceitação da mesma, apresentar uma contra-proposta. 4 — Se o dono da obra não efectuar nenhuma comunicação ao empreiteiro dentro do prazo previsto no número anterior, considera-se que a proposta deste foi aceite. 5 — Sem prejuízo do disposto no artigo 372º, enquanto não houver acordo sobre todos ou alguns preços ou sobre o prazo de execução, os trabalhos respectivos são executados e pagos com base na contra-proposta do dono de obra, efectuando-se, se for caso disso, a correspondente correcção, acrescida, no que respeita aos preços, dos juros de mora devidos, logo que haja acordo ou determinação judicial ou arbitral sobre a matéria.
Figura 10 – Preço e prazo de execução dos trabalhos a mais
20
mesmos. Na verdade, o processo deve desenvolver-se nos termos dos n.os
3, 4 e 5 do artigo 373º
(Tavares, 2009).
2.4.4.2. Erros e Omissões
Apesar de a legislação em vigor impor aos interessados a identificação de erros e omissões do
caderno de encargos na fase de formação do contrato, existem EO que só são detectados na sua
fase de execução (Costa, 2009).
Deste modo, poderá dizer-se que tanto o erro como a omissão hão-de revelar-se através de
deficiência dos elementos da solução de obra patenteados no procedimento de adjudicação
relativamente à realidade, só tendo relevância para este efeito se a correcção do erro ou o
preenchimento da falta ocasionarem trabalhos não previstos, na sua quantidade ou na sua espécie,
ou mesmo a execução de trabalhos de espécie prevista mas em condições mais onerosas que as
que subentenderam a elaboração dos respectivos preços unitários contratuais (Silva, 2009).
Assim, e no que diz respeito aos EO ocorridos durante a execução do contrato, o CCP determina que
só pode ser ordenada a execução de trabalhos de suprimento de EO quando o somatório do preço
atribuído a tais trabalhos com o preço de anteriores trabalhos de suprimento de EO e de anteriores
trabalhos a mais não exceder 50% do preço contratual (n.º 3 do artigo 376º do CCP).
Quanto à fixação do preço e do prazo de execução dos trabalhos de suprimento de EO é aplicável o
disposto já referido no artigo 373º do CCP.
A responsabilidade pelos trabalhos de correcção e suprimento de erros e omissões cabe a quem os
cometeu, isto é, ao autor do projecto de execução (Silva, 2009). De acordo com o artigo 378º do
CCP, deve assumir as referidas responsabilidades:
O Dono de Obra, se os EO resultarem de elementos por si elaborados ou disponibilizados ao
Empreiteiro e que tenham sido identificados por este até 5/6 do prazo para apresentação das
propostas;
O Dono de Obra e o Empreiteiro, na proporção de metade para cada, se a detecção dos EO
era exigível aos interessados embora o Empreiteiro não os tenha detectado até 5/6 do prazo
para apresentação das propostas;
O Empreiteiro, na sua totalidade, se a detecção dos EO era exigível aos concorrentes mas o
Empreiteiro não os detectou até 5/6 do prazo para apresentação das propostas, ou por ele
não identificados no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era exigível a sua
detecção;
21
O Dono de Obra, se os EO se revelarem no projecto de execução da autoria do Empreiteiro
por facto imputável aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra, desde que sejam
identificados pelo Empreiteiro no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era exigível a
sua detecção;
O Empreiteiro, se os EO se revelarem no projecto de execução da autoria do mesmo por
facto imputável aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra e que não tenham
sido identificados pelo Empreiteiro no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era
exigível a sua detecção;
O Empreiteiro, se os EO se revelarem no projecto de execução da sua autoria por facto não
imputável aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra.
A Figura 11 representa esquematicamente a atribuição de responsabilidades pelos EO.
2.4.5. Medição e pagamento
O pagamento faseado do preço, à medida que a obra é executada, é a forma normal de pagamento
do preço do contrato, o que se explica e se justifica pelo facto de a execução da obra implicar,
geralmente, o investimento de consideráveis e mesmo, muitíssimas vezes, de muito avultadas
quantias, não sendo razoável nem justo exigir que o empreiteiro, para ser pago, aguarde a conclusão
da obra e a elaboração da conta final. Por isso o empreiteiro vai sendo pago à medida que vai
executando a obra, conforme é verificado pelos autos de medição descritos da situação dos trabalhos
e que funcionam como certificados de dívida do dono de obra para com o seu co-contratante (Silva,
2009).
Contrato
Projecto não incluído
no contrato
Projecto incluído no
contrato
EO detectados pelo E
dentro do prazo
EO não detectados pelo
E dentro do prazo
DO Prazo I* Prazo II*
EO não devidos a
elementos fornecidos
pelo DO
EO devidos a elementos
fornecidos pelo DO
E Detectados
pelo E dentro
do prazo
Não detectados
pelo E dentro
do prazo
DO E
50% do preço dos trabalhos
de suprimento
100% do preço dos
trabalhos de suprimento
E E
* Nota: Prazo I: termo de 5/6 do prazo para a apresentação das propostas. Prazo II: se os EO forem detectáceis na fase de formação do contrato ou 30 dias após poderem ser detectados nos casos restantes.
Figura 11 – Atribuição de responsabilidades por erros e omissões (EO) ao Empreiteiro (E) ou ao Dono de Obra (DO)
(Adaptado de Tavares, 2009)
22
Assim, e para efeitos de pagamento, as medições desempenham um papel fundamental nas EOP. O
CCP estabelece que o DO deve proceder à medição de todos os trabalhos executados, incluindo os
trabalhos não previstos no projecto ou não devidamente ordenados pelo DO (artigo 387º). A
periodicidade das medições dos trabalhos realizados pode ser estabelecida no contrato (por omissão,
será mensal) e a sua competência cabe em exclusivo à fiscalização, ainda que com a assistência do
empreiteiro sempre que por aquela lhe for pedida (artigo 388º).
Segundo Tavares (2009), o sistema de pagamentos deve estar estabelecido no caderno de encargos
e deve corresponder a princípios importantes na execução do contrato:
Compensar o contratado por tudo aquilo que já foi realizado em boas condições;
Incentivar o contratado a completar os subsistemas que integram o objecto do contrato,
evitando deixar pequenas parcelas por realizar, as quais, embora podendo corresponder a
valores pequenos, impossibilitam o controlo e a disponibilização de tais subsistemas.
O término dos subsistemas deve corresponder a datas bem conhecidas e assinaladas no plano de
trabalhos (milestones3). Esta orientação evita assim os conhecidos e frequentes problemas surgidos
especialmente em EOP e que em muito reduzem a eficácia dos contratos (Tavares, 2009).
2.5. As Concessões de Obras Públicas
O expediente jurídico-administrativo das concessões, particularmente a concessão de obras públicas,
constitui uma forma de financiamento privado da realização de interesses públicos que à
Administração Pública cabe satisfazer (Silva, 2009).
Entende-se por Concessão de Obras Públicas o contrato pelo qual o co-contratante se obriga à
execução ou à concepção e execução de obras públicas, adquirindo em contrapartida o direito de
proceder, durante um determinado período, à respectiva exploração, e, se assim estipulado, o direito
ao pagamento de um preço (n.º 1 do artigo 407º do CCP).
A Directiva Europeia 2004/18/CE esclarece que a concessão de obras públicas é um contrato com as
mesmas características que um contrato de EOP, com excepção de que a contrapartida das obras a
efectuar consiste quer unicamente no direito de exploração da obra, quer nesse direito acompanhado
de um pagamento.
O contrato de concessão traduz sempre uma colaboração de uma entidade privada, o
concessionário, e uma pessoa colectiva pública, o concedente, na realização de uma ou mais
3 Marcos
23
atribuições desta última. Este tipo de contrato deve implicar uma significativa e efectiva transferência
do risco para o concessionário (artigo 413º do CCP).
O disposto no artigo anterior (Figura 12) refere dois pontos fundamentais que devem integrar o
contrato de concessão de obras públicas. Por um lado, o concedente deve proceder à fiscalização e
controlo, recorrendo para isso aos ―indicadores de acompanhamento e de avaliação de desempenho‖
definidos no contrato, do modo como o concessionário exerce os poderes inerentes à concessão,
quer os que concernem as relações entre concedente e concessionário, quer os que dizem respeito
aos utentes da obra concessionada. Por outro lado, o concedente tem a possibilidade de, nos termos
do contrato, premiar ou penalizar economicamente o concessionário em função do seu desempenho.
Por último, em tudo o que respeita a EOP, cuja execução seja necessária para a realização do
objecto da concessão, não reguladas pela secção II (Concessão de Obras Públicas) ou pelo contrato
de concessão, é aplicável, com as necessárias adaptações, o regime previsto no Capítulo I do Título
II da Parte III do CCP (artigo 426º).
2.6. O Observatório das Obras Públicas
A ―Auditoria a empreendimentos de obras públicas por gestão directa‖, realizada pelo Tribunal de
Contas a cinco empreendimentos de obras públicas (a Ponte Rainha Santa Isabel, em Coimbra; a
Casa da Música, no Porto; o túnel do Terreiro do Paço, em Lisboa; o túnel do Rossio, também em
Lisboa; e o Aeroporto Sá Carneiro, no Porto), por gestão directa do Estado, concluiu ser prática
generalizada verificarem-se acentuadas derrapagens financeiras, bem como, e cumulativamente,
significativos desvios de prazos.
Com o objectivo de contrariar esta prática corrente, o Código dos Contratos Públicos prevê a criação
de um sistema de informação, denominado Observatório das Obras Públicas (OOP), com incidência
Figura 12 - Indicadores de acompanhamento e avaliação do desempenho do concessionário
Artigo 418º (CCP) Indicadores de acompanhamento e avaliação
do desempenho do concessionário
1 – Salvo quando incompatível ou desnecessário em face da natureza da obra pública ou do serviço público concedidos, o contrato deve estabelecer indicadores de acompanhamento e de avaliação do desempenho do concessionário, da perspectiva do utilizador e do interesse público, bem como procedimentos de cálculo para a sua aferição periódica, designadamente no que respeita ao número de utilizadores e seus níveis de satisfação. 2 – O concedente pode, nos termos do contrato e em função dos resultados da aplicação dos indicadores referidos no número anterior, atribuir vantagens económicas ou aplicar penalizações económicas ao concessionário.
24
no universo das empreitadas de obras públicas (Figura 13). O OOP tem como principais
competências a recolha, organização e tratamento da informação, por meios automatizados, além da
respectiva divulgação, por via da sua disponibilização aos utilizadores que acedam ao mesmo.
De acordo com o Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, a criação deste
observatório visa ―garantir um maior rigor na observação, atenta e sistemática, da Obra Pública, que
permitirá conhecer as causas dos desvios nos custos e nos prazos de execução das obras, e
promover um conjunto de acções conducentes à sua eliminação‖. Pretende-se atingir esse objectivo
através da criação de meios informáticos que permitam uma permanente avaliação do desempenho
de cada um dos promotores de obras em cada caso (Silva, 2009).
A Portaria n.º 701-I/2008, de 29 de Julho, procede à constituição e definição das regras de
funcionamento do referido sistema de informação. Segundo esta portaria, o OOP constituirá uma
relevante ferramenta de trabalho para todas as entidades que desenvolvam estudos no âmbito do
mercado das obras públicas que careçam de dados estatísticos diversos, permitindo um avanço
muito significativo no sentido de um melhor conhecimento do funcionamento do sector, e representa
uma aposta muito forte na transparência.
Deste modo, a monitorização da fase de formação e de execução dos contratos de EOP, bem como
das EOP integradas em concessões, poderá ser levada a cabo recorrendo aos indicadores de
desempenho.
Artigo 466º (CCP)
Observatório das obras públicas
1 – O observatório das obras públicas é um sistema de informação, a constituir por diploma próprio, que procede à organização de uma base de dados, ao tratamento e à divulgação dos respectivos dados estatísticos no domínio das empreitadas de obras públicas, cabendo-lhe monitorizar: a) A fase de formação dos contratos de empreitadas e de concessão de obras públicas; b) A fase de execução dos contratos de empreitadas de obras públicas; c) As empreitadas de obras públicas integradas em concessões. 2 – Para efeitos do estabelecido no número anterior, devem ser comunicados ao Instituto da Construção e do Imobiliário, I.P.: a) Os factos que constituam contra-ordenação prevista e os factos passíveis de registo, de acordo com os artigos 23º e seguintes do Decreto-Lei n.º 12/2004, de 9 de Janeiro, logo que a entidade adjudicante, o dono de obra ou o concessionário deles tomem conhecimento; b) O relatório de contratação; c) O relatório final de obra; d) Os demais elementos previstos no capítulo I do título II da parte III do presente Código e outros a definir em legislação especial.
Figura 13 – Observatório das Obras Públicas
25
3. O Desafio do Desempenho
3.1. O Conceito de Desempenho
A palavra desempenho4 é amplamente utilizada em todos os campos da gestão. Na área do controlo
da gestão empregam-se habitualmente termos como gestão, medição, avaliação ou apreciação de
desempenho. Apesar do uso frequente do termo, o seu significado preciso raramente é definido pelos
autores, mesmo quando o foco principal dos artigos e obras é o desempenho. Em algumas ocasiões,
o desempenho é identificado ou equiparado com a eficácia e a eficiência.
A revisão dos dicionários (de línguas inglesa e francesa) mostra a diversidade de significados do
conceito de desempenho. Assim, e de acordo com Neely (2002), o desempenho é:
Medido através de um número ou de uma expressão que permite a comunicação (na gestão,
o desempenho é um conceito multi-pessoa);
Realizar algo com uma intenção específica (criar valor);
O resultado5 de uma acção (o valor criado, o conteúdo medido);
A capacidade de alcançar ou de potenciar a criação de um resultado (a satisfação do cliente
vista como uma medida do potencial da organização para vendas futuras);
A comparação de um resultado, interna ou externamente, com algum padrão de referência;
Um resultado surpreendente em relação às expectativas;
Uma demonstração que inclui simultaneamente a acção ou acções e o resultado das acções,
bem como a observação dos executantes por estranhos;
Deste modo, o desempenho refere-se simultaneamente à acção, ao resultado da acção e ao sucesso
do resultado comparado com um padrão de referência. Em suma, Neely (2002) define desempenho
como o somatório de todos os processos que conduzem os gestores a tomar determinadas acções
no presente que criarão uma organização mais eficaz e eficiente no futuro. Por outras palavras,
define desempenho como fazer hoje o que conduzirá amanhã ao valor medido do resultado.
Kaplan e Norton (1992) referem que o desempenho só pode ser expresso como um conjunto de
parâmetros ou indicadores que são complementares e, por vezes contraditórios, que descrevem o
processo através do qual são alcançados os vários tipos de resultados.
4 No âmbito desta dissertação, desempenho deve ser sempre entendido como a tradução, da língua inglesa, da
expressão performance. 5 No âmbito desta dissertação, resultado deve ser sempre entendido como a tradução, da língua inglesa, da
expressão outcome (ou output) que é um produto ou resultado final, quer dizer, uma consequência.
26
O Official Journal of the European Communities6 (OJEC, 1994) faculta uma definição mais ampla para
desempenho. ―Desempenho é uma expressão quantitativa (valor, categoria, classe ou nível) do
comportamento7 de um processo, parte do processo ou produto, relativamente a uma acção a que
está sujeito, sob as condições de serviço pretendidas (para os processos ou partes dos processos)
ou condições de uso pretendidas (para produtos) ‖.
No Código dos Contratos Públicos, o conceito de desempenho reveste-se de extrema importância. O
n.º 3 do artigo 43º estipula que é através do desempenho baseado nos outcomes/outputs dos
processos construtivos ou dos produtos finais, recorrendo para isso aos indicadores-chave de
desempenho, que se pretende alcançar o aumento da eficácia e da eficiência do sector e, deste
modo, proceder à transposição de uma indústria orientada para os recursos para uma indústria
orientada para os resultados.
3.2. O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente por Kaplan e Norton em 1992 e, desde
então, tem sido frequentemente aplicado em diferentes organizações. É um dos modelos de
aplicação de indicadores de desempenho mais citados na literatura.
Citando o Balanced Scorecard Institute, o ― BSC é, simultaneamente, um planeamento estratégico e
um sistema de gestão usado amplamente no mundo dos negócios e da indústria, por governos e
organizações sem fins lucrativos, para alinhar as actividades de negócios com a visão e a estratégia
da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorizar o desempenho estratégico
relativamente aos objectivos estabelecidos‖.
O BSC é um modelo de gestão estratégico que traduz a visão e a estratégia da organização num
conjunto de objectivos interligados, medidos através de indicadores associados aos factores críticos
(Monteiro, 2006).
Sintetizando, o BSC tem sido adoptado para viabilizar a gestão organizacional com o objectivo de
(Kaplan e Norton, 1996):
i) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa;
ii) Comunicar, associar objectivos e medidas estratégicas;
iii) Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
iv) Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica.
6
Jornal Oficial da Comissão Europeia. 7 Comportamento deve ser compreendido como resultado.
27
Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC deve apresentar um conjunto balanceado de medidas
financeiras e não financeiras, vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negócio da
empresa (Figura 14).
Perspectiva Financeira – Deve estabelecer os objectivos e metas financeiras da empresa a
longo prazo. Para Kaplan e Norton (1996), as estratégias e as iniciativas devem permitir que
a unidade de negócio alcance os seus objectivos financeiros. Este modelo considera que os
indicadores financeiros devem ser complementados com outros que reflictam a realidade
empresarial. Alguns exemplos desses indicadores são a rentabilidade sobre o capital, os
fluxos de caixa, a gestão do risco ou a análise da rentabilidade de clientes, produtos ou
serviços (Monteiro, 2006);
Perspectiva dos Clientes – Avalia a capacidade da empresa em fornecer produtos e
serviços que correspondam à necessidade do cliente. O objectivo principal é a identificação
dos segmentos de clientes e do mercado em que a empresa deve actuar. A perspectiva do
cliente permite que as empresas equiparem os seus indicadores-chave sobre os clientes,
nomeadamente a satisfação, a fidelização, a retenção, a aquisição e a rentabilidade, com os
segmentos de clientes e os mercados seleccionados (Kaplan e Norton, 1996);
Perspectiva dos Processos Internos – Identifica os processos internos críticos nos quais a
empresa deve atingir a excelência. De modo a alcançar este objectivo, deve elaborar-se uma
cadeia de valor dos processos internos (Kaplan e Norton, 1996). Esta cadeia inicia-se com o
processo de inovação, seguida dos processos operativos e concluída com o serviço pós-
venda;
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento – Esta perspectiva tem como principal
função o cumprimento dos objectivos que permitam atingir os parâmetros definidos para as
restantes três perspectivas do BSC. Deve ainda medir a capacidade da empresa para se
FINANCEIRA Que devemos fazer para satisfazer as
expectativas dos accionistas?
CLIENTES Que devemos fazer para
satisfazer as expectativas dos clientes?
VISÃO E ESTRATÉGIA
PROCESSOS INTERNOS Em que processos devemos ser excelentes para atingir a nossa
visão?
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Quais os aspectos críticos para manter a
excelência?
Figura 14 – As quatro perspectivas do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)
28
adaptar às constantes mudanças no meio ambiente, na economia e na tecnologia (Ribeiro,
2005).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC numa empresa revelam-se, habitualmente, em
vários aspectos. Traduzem a estratégia em objectivos e em acções concretas, promovem o
alinhamento dos indicadores-chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais,
oferecem uma visão sistematizada do desempenho operacional à gestão, constituem um processo de
avaliação e de actualização da estratégia, facilitam a comunicação dos objectivos estratégicos,
focalizando os colaboradores na sua obtenção, permitem o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem e de melhoria contínua e suportam a atribuição de incentivos em função do
desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio (Melo, 2008).
Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC é o seu processo de construção,
dado que permite às pessoas envolvidas entenderem a actual situação da organização e o que deve
ser feito para atingir os objectivos necessários para a tornar competitiva a longo prazo. Estes autores
recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptável às diferentes situações, de
modo a possibilitar a discussão e a comunicação da visão e da estratégia à organização.
3.3. Indicadores de Desempenho
3.3.1. O Conceito
Os indicadores de desempenho são os componentes básicos de um Sistema de Medição de
Desempenho (SMD). Na bibliografia consultada existem diversas definições para o termo indicador.
Segundo Souza et al. (1994), os indicadores consistem em expressões quantitativas que representam
uma informação concebida a partir da medição e da avaliação de uma estrutura de produção, dos
processos que a compõem e dos produtos resultantes. Desta forma, os indicadores constituem
instrumentos de apoio à tomada de decisão relativamente a uma determinada estrutura, processo ou
produto (Lima, 2005). Destacam-se ainda as seguintes definições:
―Um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um
processo ou dos seus resultados, com o objectivo de comparar esta medida com metas
numéricas, pré-estabelecidas.‖ (FPNQ, 1995).
"Indicadores são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de uma organização,
ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos, relacionados com a satisfação dos
clientes". (De Rolt, 1998).
Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido em determinado
processo ou característica do produto final resultante. Refere-se ao comportamento do processo ou
29
produto em relação a determinadas variáveis. Estes indicadores caracterizam condições como o
custo de determinado processo, o lucro e a conformidade dos produtos (Souza et al, 1994).
De acordo com Lantelme (1994), os indicadores de desempenho permitem o estabelecimento de
desafios e de metas viáveis, para além da implementação de modificações ao longo do tempo, de
modo a corresponderem às necessidades de informação da empresa face às imposições do
ambiente e ao desenvolvimento de novas estratégias.
Para Sink e Tuttle (1993), os indicadores de desempenho devem ser considerados parte integrante
do processo de planeamento e controlo, fornecendo meios que possam ser utilizados como
informações na tomada de decisão.
Em síntese, pode dizer-se que um sistema de indicadores de desempenho é um conjunto de medidas
integradas em vários níveis (organização, processos e pessoas), definidas a partir da estratégia e dos
objectivos da unidade de negócio, tendo como propósito fornecer informações relevantes às pessoas
certas (as responsáveis pela tomada de decisão) sobre o desempenho de processos e produtos, para
auxiliar no processo de tomada de decisão (Lima, 2005).
3.3.2. Requisitos para a Selecção de um Indicador
Dado que os indicadores ou medidas de desempenho são essenciais para se conseguir avaliar o
desempenho de um processo, produto ou estrutura, precisam de ser cuidadosamente seleccionados
para representarem, o mais precisamente possível, a acção a ser avaliada, pois, segundo Neely et al.
(1995), as medidas de desempenho são métricas utilizadas para quantificar a eficiência e/ou a
eficácia da acção.
De acordo com Holanda (2007), a selecção de um indicador, para incorporar num SMD, deve ter em
conta os seguintes requisitos básicos:
a) Selectividade: os indicadores devem estar relacionados com factores essenciais ou críticos do
processo a ser avaliado. Esses factores devem ser identificados a partir de uma perspectiva
estratégica, que considera os factores críticos de sucesso da empresa dentro do seu mercado de
actuação;
b) Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de modo a que possa
representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere;
c) Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, principalmente para aquelas pessoas
directamente envolvidas na recolha, processamento e avaliação dos dados, requerendo o mínimo de
esforço adicional para a sua implementação;
30
d) Baixo custo: o custo com a recolha, processamento e avaliação não deve ser superior ao
benefício trazido pela medida. O investimento em pessoas, tempo e informatização deve ser
proporcional aos benefícios a serem alcançados;
e) Estabilidade: devem ser recolhidos com base em procedimentos incorporados nas actividades da
empresa e permitir a sua comparação ou análise de tendências ao longo do tempo;
f) Abordagem experimental: inicialmente é recomendável desenvolver os indicadores considerados
como necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes ao longo do tempo,
devem ser alterados ou excluídos;
g) Comparação externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos de modo a permitir a
comparação do desempenho da empresa com outras empresas do sector ou com empresas de
outros sectores. Assim podem ser utilizados em algumas situações para avaliar o grau de
competitividade da empresa dentro do seu sector de actuação;
h) Melhoria contínua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando necessário,
devem ser modificados ou ajustados para corresponderem às mudanças do ambiente organizacional
e não perderem o seu propósito e validade.
3.3.3. Tipos de Indicadores
A revisão da literatura indica algumas classificações para os indicadores relativos ao nível de
agregação. Os níveis de aglomeração dos indicadores são determinados em função do processo ou
do produto e dos níveis de controlo e avaliação existentes (Tironi, et al. 1991). Assim, conforme as
necessidades de informação da empresa e a sua estrutura de organização e decisão, as medidas de
desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras (Costa, 2003).
Kaplan e Norton (1996) classificam os indicadores em:
Indicadores de resultado – São aqueles que verificam se as iniciativas de curto prazo e as
estratégias estão a produzir os resultados desejados;
Vectores de desempenho – São específicos para uma determinada unidade de negócio,
reflectem a singularidade da estratégia e fornecem informações às empresas sobre previsões
e tendências.
Segundo Lantelme (1994), os indicadores podem ser considerados:
Indicadores de desempenho específicos – Fornecem informações para a gestão da
empresa e dos seus processos individuais. Estes indicadores estão relacionados com as
estratégias e as actividades específicas da empresa, pelo que as informações fornecidas são
31
utilizadas para o planeamento, o controlo e a melhoria contínua dessas estratégias e
processos;
Indicadores de desempenho globais – Possuem um carácter mais abrangente e pretendem
demonstrar o desempenho de uma empresa ou sector de uma empresa em relação ao
ambiente em que se inserem, portanto, têm um carácter mais homogéneo que permite a sua
comparação.
Parmenter (2007), por sua vez, divide os indicadores em três tipos (Figura 14):
“Key Result Indicators” (KRIs) ou Indicadores-Chave de Resultados – Fornecem
informações sobre o que foi feito até ao momento num determinado processo, medindo o
sucesso atingido;
“Performance Indicators” (PIs) ou Indicadores de Desempenho – Devem dar as
informações necessárias de modo a que se consiga determinar qual o caminho que a
empresa deve seguir para melhorar o seu desempenho operacional;
“Key Performance Indicators” (KPIs) ou Indicadores-Chave de Desempenho – Informam
sobre o que fazer para aumentar drasticamente o desempenho.
Deste modo, pode constatar-se que a principal diferença entre as classificações dos indicadores
prende-se, essencialmente, com a finalidade das informações produzidas, na medida em que existem
diferentes ângulos de visão para essas medidas.
3.4. A Medição de Desempenho
3.4.1. A Descrição e a Medição de Desempenho
A medição do desempenho é utilizada como uma ferramenta de trabalho para avaliar o desempenho
da gestão, incluindo o de recursos humanos, e para formular a estratégia corporativa. O ambiente de
negócios contemporâneo destaca a importância da medição de desempenho nesta expressão: "Se
não se consegue medir, não se pode controlar (Niven, 2002). Por esta razão, as empresas, desde a
produção convencional até à indústria de ponta da tecnologia da informação, têm-se esforçado para
desenvolver sistemas de medição de desempenho eficientes e sistemáticos (Yu et al. 2007).
Neely et al. (1995) consideram que a medição do desempenho é um tema bastante discutido, mas
raramente definido. Literalmente, é o processo de quantificação da acção, onde a medição é o
processo de quantificação e a acção conduz ao desempenho. De acordo com a perspectiva do
marketing, as organizações alcançam os seus objectivos quando satisfazem os seus clientes com
maior eficiência e eficácia relativamente aos seus concorrentes.
32
Para Slack (1991), os termos eficiência e eficácia são empregues neste contexto. A eficácia refere-se
ao alcance da satisfação relativamente aos requisitos do cliente, enquanto a eficiência mede o modo
como são economicamente usados os recursos da empresa na prestação de um determinado nível
de satisfação do cliente. Este é um ponto importante porque não só identifica duas dimensões
fundamentais do desempenho, mas também destaca o facto de poderem existir razões internas e/ou
externas para a prossecução de acções específicas.
Considere-se, por exemplo, uma das dimensões relacionadas com a qualidade do desempenho - a
confiabilidade do produto. Em termos de eficácia, o alcance de um maior nível de confiabilidade do
produto pode levar a uma maior satisfação dos clientes. Em termos de eficiência, poderá reduzir os
custos suportados pela empresa por meio da diminuição da possibilidade de falhas e de reclamações
de garantia. Assim, o nível de desempenho que uma empresa atinge é função da eficiência e da
eficácia das acções empreendidas (Neely et al. 1995).
Neely et al. (1995) descrevem os seguintes conceitos:
Medição de Desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência
e da eficácia da acção.
Medida de Desempenho pode ser definida como a métrica8 usada para quantificar a
eficiência e/ou a eficácia de uma acção9.
Sistema de Medição de Desempenho pode ser definido como um conjunto de métricas
usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das acções.
Para estes autores, um SMD é composto por três elementos interrelacionados (Figura 15):
i) As medidas individuais de desempenho;
ii) O conjunto das medidas de desempenho - a medição de desempenho do sistema como uma
entidade;
iii) A relação entre o sistema de medição de desempenho e o ambiente em que opera.
8 Neste contexto a expressão métrica refere-se a algo mais do que simplesmente a ―fórmula‖ usada no cálculo da
medida. Para que uma dada medida de desempenho seja especificada é necessário definir, entre outras coisas, o título da medida, a sua forma de cálculo, quem estará encarregue de a calcular e onde se irão buscar os dados (Neely et al. 1995). 9 Pode ser expressa quer em termos de eficiência e/ou eficácia real de uma acção, quer em termos do resultado
final dessa acção.
33
Segundo Hatry (2006), a medição de desempenho é definida como a medição regular dos
resultados (outcomes) e da eficiência dos serviços ou programas. A medição regular do progresso em
relação a alguns resultados específicos é uma componente vital para qualquer esforço de gestão por
resultados e para processos orientados para os clientes que têm como foco a maximização dos
benefícios e a minimização das consequências negativas.
Bourne et al. (2003) afirmam que o conceito de medição de desempenho deve referir-se ao uso de
um conjunto multi-dimensional de medidas de desempenho para o planeamento e gestão de um
negócio e salientam que:
A medição de desempenho (tal como é promovida na literatura e praticada nas grandes
empresas) refere-se ao uso de um conjunto multi-dimensional de medidas de desempenho. O
conjunto de medidas é multi-dimensional, uma vez que inclui medidas financeiras e não
financeiras, medidas de desempenho internas e externas e, muitas vezes, medidas que
quantificam o que foi alcançado e que são usadas para ajudar a prever o futuro.
A medição de desempenho não pode ser feita isoladamente. A avaliação de desempenho só
é relevante num quadro de referência em que a eficiência e a eficácia da acção podem ser
julgadas. No passado, a avaliação do desempenho foi criticada por analisar o desempenho
num quadro de referência errado e há hoje um amplo apoio no sentido das medidas de
desempenho deverem ser desenvolvidas a partir de uma estratégia.
A medição de desempenho tem um impacto sobre o ambiente em que opera. Começar a
medir, decidir o que medir, como medir e quais as metas a alcançar são acções que
influenciam os indivíduos e os grupos dentro da organização. Assim que a medição se inicia,
a avaliação de desempenho terá consequências, bem como acções acordadas na sequência
dessa avaliação. A medição de desempenho é, portanto, parte integrante da gestão e do
planeamento do sistema de controlo da organização que está a ser medido.
A medição de desempenho está a ser usada para avaliar o impacto das acções sobre os
stakeholders da organização, cujo desempenho está a ser medido. Embora isso possa ser
O Ambiente
Sistema de Medição de
Desempenho
Medidas Individuais
Medidas Individuais
Medidas Individuais
Medidas Individuais
Figura 15 – Visão Sistemática da Medição de Desempenho (Neely et al. 1995)
34
considerado "como quantificar a eficiência e a eficácia de acção", no caso de medir o impacto
do desempenho da organização na satisfação do cliente, não é tão óbvio no caso da medição
do impacto das acções e do desempenho da organização relativamente à satisfação dos
empregados ou à satisfação da comunidade local.
Sink e Tuttle (1993) referem que, além do processo de medição, é necessário realizar a avaliação de
desempenho, definida como o processo em que são estabelecidos os padrões, as especificações, os
requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz as
necessidades e as expectativas dos clientes e dos processos. De acordo com os mesmos autores, o
processo de ensinar o que é a medição e o seu papel na organização torna-se mais fácil quando
iniciado com a orientação para a melhoria, pois surge uma motivação natural para medir.
Assim pode afirmar-se que os sistemas de medição de desempenho têm assumido um papel
preponderante nas organizações, incorporando-se cada vez mais na gestão do negócio. No passado,
estes sistemas estavam voltados, principalmente, para a contabilidade das empresas. Actualmente,
os mesmos tornam-se parte integrante na implementação da estratégia e da avaliação de
desempenho, tanto de recursos humanos, como da competitividade das empresas em relação ao seu
mercado de actuação (Costa, 2008).
3.4.2. A Evolução da Medição de Desempenho
Na literatura económica moderna, a medição de desempenho foi inicialmente utilizada nos
procedimentos de planeamento e controlo pelas ferrovias dos Estados Unidos da América nas
décadas de 1860 e 1870. (Chandler, 1977; Kaplan 1984).
No primeiro quarto do século XX, a empresa DuPont apresentou a medida retorno sobre o
investimento10
e a pirâmide de rácios financeiros. No mesmo período, a General Motors Company
desenvolveu práticas inovadoras de gestão de contabilidade do tempo. Em 1925, foram criados
muitos dos métodos de desempenho financeiros e técnicas usadas ainda hoje (Chandler, 1977;
Kaplan 1984; Neely et al. 2000).
Em geral, a medição de desempenho era limitada à tradicional gama de medidas financeiras, como o
retorno sobre o investimento, o lucro, os índices e os indicadores de liquidez. Estas medidas foram
fortemente criticados por não estarem em sintonia com as mudanças na indústria (Kaplan e Norton,
1992). Entre outros problemas, estas medidas centravam-se no passado, tornando difícil rastrear os
custos operacionais e não permitiam controlar os benefícios dos novos investimentos. Segundo
Ghalayini e Noble (1996), a aparente inadequação das medidas financeiras aos negócios
10
Return on Investment (ROI)
35
contemporâneos deve-se ao facto de estas serem indicadores lagging11
, uma vez que se baseiam em
resultados e decisões tomadas no passado e, portanto, são de pouca utilidade na melhoria de
desempenho actual.
Lynch e Cross (1995) conceberam uma pirâmide de medidas que integra a avaliação de desempenho
em toda a hierarquia da organização. Neely et al. (1996) propuseram uma estrutura para especificar
as medidas de desempenho, enquanto Maskell e Baggaley (2004) sugeriram um conjunto de
directrizes para a elaboração e execução da medição de desempenho em sistemas de produção
lean12
. Finalmente, Kaplan e Norton (1992) conceberam um quadro de medição de desempenho, o
chamado Balanced Scorecard, que tem sido descrito pela Harvard Business Review como uma das
mais influentes ideias de negócios dos últimos 75 anos.
Ao longo das últimas duas décadas uma série de indústrias, principalmente da fabricação,
introduziram novos métodos e técnicas com o objectivo de mudar os paradigmas tradicionais e
melhorar o seu desempenho. Criaram-se novas filosofias, como a engenharia/construção e a
produção/construção lean, nomeadamente a Just-in-Time13
, a Total Quality Management14
, a Total
Productive Maintenance15
, o Benchmarking (ver ponto 3.5.), o Business Process Re-engineering16
e a
Business Process Management17
, etc. (Kagioglou et al. 2001). A ideia principal subjacente a estas
filosofias é a optimização do desempenho de uma organização, no seu respectivo mercado, tanto
interna como externamente. Inevitavelmente, isto conduziu ao repensar dos sistemas de gestão de
desempenho, através de uma medição eficaz. Algumas destas ideias pretendem deslocaram o foco
de lagging para leading18
relativamente aos indicadores de desempenho (Kagioglou et al. 2001).
Todos estes modelos e abordagens são geralmente multi-dimensionais, no sentido em que
concentram-se num amplo conjunto de medidas financeiras e não financeiras e estão preocupados
com os diferentes níveis de gestão. Os modelos oferecem ainda mecanismos para facilitar o
alinhamento dos indicadores de desempenho com os objectivos estratégicos da empresa, vinculando-
os aos processos chave de gestão.
11
Indicador lagging é um indicador que nos diz o que já aconteceu em termos de desempenho do projecto, disponibilizando, por exemplo, informações de custo ou de tempo. 12
A produção lean é um sistema de planeamento e controlo destinado a aumentar o desempenho através da melhoria do processo de planeamento de curto prazo (LCI, 2010). 13
Just-in-Time é o termo usado para indicar se um processo é capaz de dar resposta imediata à procura sem a necessidade de um fornecimento excessivo, quer na expectativa de a procura estar próxima ou como o resultado da ineficiência do processo (Hutchins, 1999). 14
Total Quality Management é uma filosofia de gestão que se esforça para fazer o melhor uso de todos os recursos disponíveis e das oportunidades de melhoria constantes (Chapman e Hall, 1991). 15
Total Productive Maintenance é uma técnica de fabrico avançada que concentram-se em maximizar a eficácia total do equipamento de qualquer activo utilizado na produção de bens e serviços (Wireman, 2004). 16
Business Process Re-engineering é a criação de processos de negócios inteiramente novos e mais eficazes, tendo em conta tudo o que se passou anteriormente (Robson e Ullah, 1996). 17
Business Process Management inclui conceitos, métodos e técnicas para o apoio à concepção, à administração, à configuração, à aprovação e à análise dos processos de negócios que não são mais do que um conjunto de actividades que são realizadas em coordenação num ambiente técnico e organizacional (Weske, 2007). 18
Indicador leading é um indicador que pode indicar o possível desempenho futuro. Podem medir factores como a rotatividade ou ausência do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto.
36
Estudos anteriores indicam que o uso de medidas de desempenho tem tido um efeito significativo
sobre o desenvolvimento e a eficácia da análise comparativa. Quando o desempenho é monitorizado
e se encontra desactualizado são identificadas as práticas de gestão não competitivas e as
mudanças são investigadas (Anderson e McAdam, 2004; KPI 2000; CII 2000; Alarcón et al. 2001). As
empresas devem, portanto, ser flexíveis e capazes de se adaptarem aos imprevistos e às mudanças
organizacionais, o que, no longo prazo, irá melhorar a sua competitividade organizacional (Anderson
e McAdam, 2004).
3.4.3. A Finalidade da Medição de Desempenho
A medição do desempenho consiste na procura de respostas em tempo real para a pergunta "Será
que estamos a receber o que esperamos, a um custo aceitável?". As organizações medem para
saber o que está a acontecer, com a finalidade de identificar problemas, fazer correcções, e
demonstrar o sucesso. A medição de desempenho serve para tratar assuntos como a extensão do
sucesso das iniciativas de uma organização, se essas iniciativas podem ser melhoradas, se devem
ter continuidade e se existem alternativas mais rentáveis. Em última análise, a medição de
desempenho é uma ferramenta que melhora a análise, a comunicação, a aprendizagem e a
compreensão.
De uma maneira geral, pode dizer-se que as medições de desempenho têm sido utilizadas pelas
empresas para:
Avaliar – A medição de desempenho de outcomes/outputs de uma organização fornece
informações importantes sobre o seu estado actual e sobre o progresso do que está a ser
feito no sentido de atingir as metas propostas. Através da avaliação é possível perceber se os
problemas detectados previamente estão a piorar ou a melhorar, mesmo que isso não revele
o como ou o porquê dessa melhoria (ou retrocesso). Assim, a medição de desempenho de
uma organização funciona como uma forma de proceder à sua avaliação e à comparação
com outras empresas (Behn, 2003);
Controlar – Os processos só podem ser controlados a partir do momento em que a empresa
consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho é
utilizada no reconhecimento de problemas, cuja identificação ocorre sempre que um
determinado indicador mostrar um desvio em relação a um padrão estabelecido. Com a
detecção do problema, podem ser propostos planos para a sua correcção. A avaliação é feita
comparando os resultados obtidos com os padrões adoptados ou convencionados, que são
normalmente expressos através de médias e de limites de controlo superior e inferior (Sink e
Tuttle, 1993);
37
Visionar – As medições são utilizadas para estabelecer o diagnóstico inicial, antecedendo a
realização de intervenções para a melhoria dos processos da empresa. Têm por objectivo
identificar pontos fortes e fracos, ou disfunções, a partir dos quais são dadas prioridades às
acções de melhoria a implementar. A avaliação é feita por comparação com dados médios do
sector ou dados semelhantes de concorrentes (Sink e Tuttle, 1993);
Motivar – As medidas podem ser utilizadas de uma forma muito eficaz no envolvimento e
motivação das pessoas para a melhoria contínua, dando aos indivíduos um retorno quanto ao
seu próprio desempenho e ao processo pelo qual são responsáveis (Sink e Tuttle, 1993);
Promover – As medidas de desempenho podem ser usadas para validar o sucesso, justificar
os recursos utilizados, conquistar clientes, stakeholders e a lealdade dos recursos humanos,
mostrando resultados e alcançando reconhecimento dentro e fora da organização. A medição
de desempenho serve assim para comunicar o sucesso de um determinado programa de
melhoria e o seu valor (Behn, 2003);
Celebrar – Todas as organizações devem comemorar as suas concretizações. Estes rituais
aproximam as pessoas, dando-lhes a noção da sua relevância individual e colectiva. Além
disso, na consecução de objectivos específicos, as pessoas adquirem um sentido de
realização pessoal e de auto-estima. A celebração é importante, porque incentiva, promove,
recruta e ajuda a aumentar o desempenho, porque motiva as pessoas a melhorar ainda mais
no próximo ano, trimestre ou mês. A celebração ajuda a melhorar o desempenho porque
chama a atenção para a organização e, portanto, promove a sua competência (Behn, 2003);
Aprender – As medidas de desempenho contêm informações que podem ser usadas não só
para avaliar, mas também para aprender. De facto, a aprendizagem é muito mais do que a
avaliação. O objectivo da avaliação é determinar o que está ou não a funcionar, enquanto o
objectivo da aprendizagem é determinar o porquê de estar ou não a funcionar (Behn, 2003);
Melhorar – Quando as empresas decidem intervir no processo devem ser estabelecidas
metas através dos seus indicadores, por exemplo, utilizando benchmarks como referência
(ver ponto 3.5). Neste caso, a medição é utilizada para verificar o impacto das acções de
melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliação é feita comparando o desempenho
da variável medida em relação à meta estabelecida (Sink e Tuttle, 1993);
A importância da medição de desempenho está tanto na disciplina envolvida na análise da relação
entre os resultados, as actividades e os clientes, como nos valores das próprias medidas. A
compreensão dos relacionamentos entre as medidas permite uma melhor focalização no alcance da
missão e nos objectivos da organização.
Sempre que uma melhoria está a ser implementada é importante que um ou mais indicadores de
desempenho, associados à mesma, sejam monitorizados e a sua evolução seja amplamente
38
divulgada na organização (Sink e Tuttle, 1993). Deste modo, os indicadores cumprem um papel
fundamental na motivação das pessoas envolvidas no processo.
3.4.4. As Dificuldades da Medição de Desempenho
A implementação de um sistema de medição de desempenho pode ser visto como a mudança das
regras do jogo ou a redistribuição do poder na organização. Os indivíduos e os grupos podem
entender isso como algo que pode não estar de acordo com os seus interesses e,
consequentemente, resistir activa ou passivamente a essa implementação. Esta questão cultural é a
principal dificuldade da medição de desempenho (Bourne et al. 2000).
De acordo com os mesmos autores existem outras dificuldades no processo de desenvolvimento de
um SMD, nomeadamente a dificuldade de incorporação e adaptação dos procedimentos de recolha,
de processamento e de análise dos dados durante a implementação e a falta de comprometimento da
gestão de topo.
Costa et al. (2005) mencionam que um dos principais obstáculos à medição de desempenho está
relacionado com o facto dos indicadores utilizados nas organizações não estarem integrados ou
alinhados com o processo de negócio. Muitas vezes os indicadores não são seleccionados de acordo
com os objectivos estratégicos e os factores críticos da empresa, o que dificulta a sua inserção nos
processos de gestão da organização.
Em algumas organizações, a medição de desempenho é considerada uma forma de controlo e de
punição, sendo usada na identificação de pessoas que apresentam um baixo desempenho,
originando assim um ambiente de intimidação (Sink e Tuttle, 1993). O uso da medição como uma
forma de ameaça tende a aumentar a resistência das pessoas à recolha, processamento e análise
dos dados dos indicadores e também à inclusão desse processo na rotina de trabalho (Lantelme,
1999). Neste sentido, é necessário criar uma cultura que identifique a medição como uma
oportunidade de melhoria.
Neely e Boune (2000) referem que uma das causas mais frequentes no insucesso de um SMD está
relacionada com a má definição das medidas do sistema. Os mesmos autores destacam que se o
conjunto de indicadores não auxilia os funcionários, estes têm dificuldades em compreender os
objectivos da organização.
Sink e Tuttle (1993) apontam que algumas organizações empregam um único indicador para explicar
e medir o seu desempenho. O uso de um único indicador pode dificultar a identificação de problemas
importantes em processos específicos, além de que não estimula o desenvolvimento de uma visão
sistémica da organização, dificultando a compreensão das interacções entre as suas partes. Alarcón
et al. (2001) argumentam que as medidas isoladas não são suficientes para melhorar o desempenho,
39
sendo necessário analisar um conjunto de indicadores com o objectivo de detectar os problemas e as
suas causas.
Em contrapartida, algumas organizações adoptam um número relativamente elevado de indicadores
na avaliação do seu desempenho. O excesso de indicadores impede o entendimento das pessoas
quanto ao que deve ser prioritariamente analisado, para além de consumir uma grande quantidade de
recursos na recolha e no processamento dos dados. O foco não deve ser o número de medidas, mas
o vínculo das medidas com aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do mercado
e as expectativas dos clientes (Schiemann e Lingle, 1999).
Os autores referem ainda que as medidas de desempenho são muitas vezes utilizadas apenas para
identificar resultados passados, ao invés de anteciparem o futuro. O uso destas medidas provoca a
desmotivação das pessoas envolvidas no processo de recolha e análise, pois os resultados não
auxiliam a melhoria de desempenho dos processos, e os participantes acabam por recolher os dados
apenas por exigência da direcção. O uso de medidas que possibilitam identificar resultados futuros
tem como principal finalidade a revisão das estratégias e a verificação da correspondência dos
resultados obtidos relativamente aos esperados.
O tempo excessivamente longo entre a recolha e a análise dos dados é também uma das barreiras
ao processo de medição de desempenho, já que quando os dados retornam às pessoas envolvidas,
são apenas elementos históricos, não permitindo a realização de intervenções com o objectivo de
melhorar um determinado processo. Nesse sentido, é precisa maior agilidade no processamento da
informação (Lantelme, 1999).
Sink e Tuttle (1993) citam que uma boa prática para a incorporação da medição nos processos é o
desenvolvimento de sistemas de apoio à gestão. No entanto, estes autores destacam que muitas
acções e decisões são tomadas na organização sem a utilização das informações fornecidas pelos
sistemas já existentes.
Para Schiemann e Lingle (1999), o comportamento de decisão dos gerentes é um dos obstáculos
mais complexos na implementação de um SMD, pois está relacionado com a forma como os gerentes
percebem os problemas, os captam, os analisam e os compartilham, envolvendo aspectos relativos à
liderança e à tomada de decisão.
Kaplan e Norton (1996) e Olve et al. (1999) destacam que é necessário o envolvimento de todos os
níveis da organização, na medida em que a participação das pessoas directamente envolvidas no
processo possibilita a discussão e a reflexão sobre a influência e a contribuição das operações
diárias, tendo a vista o alcance dos objectivos estratégicos da organização.
Em resumo, o Quadro 1 apresenta as principais dificuldades encontradas no processo de medição
de desempenho.
40
Quadro 1 – Dificuldades na Medição de Desempenho (Adaptado de Cokins, 2004)
Falta de certeza no que medir
• Incerteza no que deve ser medido e no modo de fazer a medição para que seja significativa;
• Falta de compreensão dos processos;
• Não se sabe o que medir e qual o impacto real sobre o negócio;
Dados insuficientes ou de fraca qualidade
• Não se sabe onde obter os dados ou os dados não existem;
• Falta de credibilidade da origem dos dados;
• Falta de bons dados que sirvam de base para a medição;
• Problemas com a disponibilidade dos dados não permitem uma medição significativa;
• Os dados necessários (variáveis exógenas) nunca estão disponíveis;
• Acesso controlado/inadequado a todos os dados necessários para uma completa/significativa
medição;
• Falta de recursos na área das tecnologias da informação e comunicação para a construção da
medição;
Falta de competências
na medição
• Receio da subjectividade da medição;
• Falta de formação e de visão das pessoas;
• A formação para a gestão de desempenho dos gerentes/supervisores não é realizada
regularmente, traduzindo-se no aumento da insegurança das pessoas relativamente ao seu nível
de competência na condução e na discussão das avaliações de gestão de desempenho;
• Falta de experiência na gestão e na análise de dados;
• Incerteza relativamente à definição simples e repetível das métricas;
O poder da medição não é entendido
• Na maioria das organizações parece que as únicas medidas importantes são as financeiras. Se
as receitas são suficientes não há pressão para medir os processos;
• Demasiado ênfase no planeamento para o futuro;
• As medidas difíceis são muitas vezes as necessárias, mas não há paciência para esperar que
aconteçam;
Receios e preocupações das pessoas
• Medo da arte de analisar;
• Receio das críticas por se ser honesto;
• Falta de reconhecimento pelo esforço;
• As pessoas não querem ser reconhecidas como os especialistas em métricas na organização;
• Receio das críticas por se ser subjectivo na avaliação;
• Medo das consequências (especialmente de sanções e punições);
• Falta de feedback;
• Não se sabe como ligar a responsabilidade às medições de desempenho;
• As pessoas não querem ser responsabilizadas pelos resultados;
• Existem medos e atrasos nas medições porque os objectivos internos não estão alinhados com
as metas prescritas pelos níveis superiores e/ou pelos regulamentos;
Outros factores
• É uma forma de controlar os trabalhadores;
• Processo gerido remotamente, não há muitas oportunidades para observar;
• Dificuldades em iniciar a medição de desempenho;
3.4.5. A Necessidade da Medição de Desempenho na IC em Portugal
O sector da construção em Portugal não tem acompanhado as tendências de outras indústrias,
nomeadamente no que diz respeito à realização da medição de desempenho. Este facto é bem
evidente nos sites das associações empresariais portuguesas relacionadas com o sector da
construção (AECOPS, AICCOPN, ANEOP), onde não existe qualquer tipo de informação
relativamente a esta matéria.
De facto, o sector encontra-se muito desfasado comparativamente com o de outros países, como o
Reino Unido ou os EUA, devido a questões culturais e políticas e à falta de visão e estratégia de
desempenho das empresas, que têm dificultado a implementação de SMD nas organizações.
41
As práticas correntes no nosso país vão no sentido de premiar as empresas ineficazes e ineficientes,
na medida em que quanto mais uma empresa consumir recursos, na execução de um
empreendimento, mais receberá pela sua realização. Esta orientação da indústria para os recursos
não se verifica nos países citados, onde existe uma orientação para os resultados. É neste ponto que
a medição de desempenho tem um papel muito relevante, pois permite fazer a transição entre as
duas orientações, recorrendo ao desempenho.
Por norma, as empresas de construção portuguesas obtêm os seus lucros através da realização de
trabalhos a mais e não da execução propriamente dita dos empreendimentos de construção. O
Código dos Contratos Públicos pretende contribuir para a alteração das práticas habituais, instituindo
que a medição de desempenho pode ser utilizada como forma de atingir as obrigações de resultado,
expressa no n.º 3 do artigo 43º, e de gerar valor para as empresas, através da optimização dos seus
processos construtivos e produtos, ou seja, aumentando os níveis de eficácia e de eficiência.
Deste modo, as empresas precisam de encarar a medição de desempenho como o meio de as tornar
viáveis e lucrativas, como algo que futuramente lhes trará, por um lado, uma vantagem competitiva
sustentável relativamente às outras empresas do seu mercado, e por outro, a possibilidade de cativar
novos clientes e de criar mais valor para si e para os seus stakeholders.
3.5. O Benchmarking
3.5.1. Definição do Conceito
O termo benchmarking tem origem na expressão inglesa benchmark19
, que se refere às cotas de
nível utilizadas nas medições topográficas, e foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa
Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos,
serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes
da indústria". Dito de outro modo, o benchmarking é um processo ou técnica de gestão através do
qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e
procedimentos de gestão comparando-os com os melhores desempenhos encontrados noutras
organizações.
Uma definição mais simples é dada por aquele que é considerado o ―guru‖ do movimento
benchmarking. Robert Camp define benchmarking como ―a busca por melhores práticas da indústria
que conduzem a um desempenho superior‖ (Camp, 1989).
19 Benchmark é uma referência ou um padrão de medida para comparação, este nível de desempenho é
reconhecido como o padrão de excelência para um processo de negócio específico.
42
O termo ―melhores práticas‖ significa métodos mais eficientes e eficazes de realização de um
produto, serviço ou processo (Spendolini, 1992), isto é, denota que existe uma melhor forma ou
solução para realizar uma determinada rotina organizacional (Costa, 2008).
Em regra são utilizados os concorrentes melhor sucedidos como termo de comparação, embora
possam também ser utilizadas empresas de outros sectores de actividade. O objectivo do
benchmarking é, portanto, estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de
desempenho através da aprendizagem com os outros. O processo de avaliação e comparação pode
ser efectuado para a organização como um todo ou visar apenas um determinado processo,
departamento ou unidade de negócio. Através do benchmarking as organizações obtêm referências
que lhes permitem identificar formas de melhorarem as suas performances internas. O princípio desta
ferramenta é que nenhuma empresa é a melhor em todas as áreas e que, por isso, deve seguir os
exemplos das que lhe são superiores.
O processo anteriormente referido não termina com a obtenção de resultados mas sim com a sua
análise, definição de recomendações e implementação. As actuais práticas de benchmarking regem-
se por princípios próprios, resumidos num código de conduta (ver ponto 3.5.6), onde a reciprocidade
na partilha e no uso de informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos
parceiros assumem-se como preceitos invioláveis (Couto, 2008).
A definição de benchmarking engloba alguns critérios fundamentais que importa salientar (AEP,
2006):
Sistemático – O benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas um
processo sistemático, estruturado etapa a etapa, com o objectivo de avaliar os métodos de
trabalho no mercado. Os outputs deste processo possibilitam às empresas comparar os seus
produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das
melhores práticas.
Contínuo – O benchmarking é um processo de melhoria que tem de ser contínuo para ser
realmente eficaz. Não pode ser desenvolvido uma vez e negligenciado depois, pensando-se
que a tarefa está concluída. Tem de ser um processo contínuo, uma vez que as práticas
estão em permanente mudança. As organizações representantes das melhores práticas não
são estáticas, vão com certeza prosseguir num espírito de melhoria contínua, não deixando
que a sua concorrência os alcance. Assim, corre-se o risco de o trabalho desenvolvido na
medição do desempenho das organizações representantes das melhores práticas fique
rapidamente desactualizado. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo
empresarial está em permanente mudança e que a sobrevivência está ao alcance dos mais
rápidos e não dos mais aptos.
Avaliação – O objectivo imediato do benchmarking é avaliar um processo, logo,
necessariamente, as medições são partes constituintes e essenciais deste processo. A
43
avaliação implica a análise e comparação de práticas e resultados, proporcionando a
percepção das diferenças de desempenho, o que possibilita que se encontrem oportunidades
de melhoria.
Produtos, Serviços e Processos – O benchmarking pode ser aplicado a todas as vertentes
de um negócio. Pode ser aplicado aos produtos e serviços básicos, ao processo para obter
esses produtos e a todos os processos, práticas e métodos que constituem o suporte para
conseguir que os produtos e serviços cheguem de forma eficaz ao cliente. Em todos os
processos existem outputs que correspondem às necessidades do cliente, quer este seja
interno, externo, consumidor ou utilizador.
Melhores Práticas – O processo de benchmarking concentra-se nas actividades com mais
êxito, no entanto, este não deve ser dirigido somente aos concorrentes directos dos produtos
ou serviços. De facto, poderá cometer-se um erro, uma vez que estes poderão ter práticas
menos atractivas. O benchmarking deve ser direccionado para aquelas empresas ou
actividades de negócio que são reconhecidas como as melhores na actividade, por exemplo,
os bancos no que respeita a erros de processamento de dados. Nem sempre é fácil,
encontrar os parceiros para o processo de benchmarking, é necessária uma investigação
cuidada para encontrar estes parceiros e o porquê dos parceiros.
Melhoria – A melhoria da organização é o objectivo final do benchmarking. Não fazia sentido
se assim não fosse, pois trata-se de um processo consumidor de tempo e recursos, que
deixaria de ter interesse se não fosse de alguma forma proveitoso para a organização. O
benchmarking constitui um compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois
possibilita utilizar a informação recompilada de variadas formas, de modo a produzir um efeito
significativo nos processos das organizações.
Para além destes princípios básicos do benchmarking, há um aspecto que convém realçar, para que
se perceba melhor este processo. O benchmarking é uma prática baseada na reciprocidade, na qual
todos os participantes beneficiam da partilha de informação. A ideia de que é bom para todos é
fundamental, caso contrário rapidamente um dos parceiros desiste (AEP, 2006).
3.5.2. Tipos de Benchmarking
O benchmarking permite a análise e a melhoria dos processos chave de uma organização, a
valorização do principal em vez do acessório, a melhoria do desempenho e o aumento da
rentabilidade. A força do benchmarking concentra-se no facto de possibilitar a tomada de decisões
baseadas em factos e não em intuições e apresenta um potencial enorme de benefícios para as
indústrias, quando usado como um processo contínuo, identificador de áreas de potencial mudança e
como um processo de medição para monitorizar as melhorias atingidas (AEP, 2006).
44
A literatura da especialidade estipula a existência de vários tipos de benchmarking (Figura 16). Estes
tipos dependem do âmbito, dos objectivos e dos recursos afectos, podendo ser definidos como:
Benchmarking Interno – Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-
departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente
comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo
também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma
prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza
(a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria (IAPMEI, 2010). Em geral, este tipo de
benchmarking é apontado como uma primeira etapa a ser realizada antes de se procurar
informações externas, pois existe a necessidade da empresa conhecer-se a si própria antes
de comparar-se com as demais. Neste tipo de benchmarking os dados e as informações
podem ser facilmente obtidos, pois não há problemas de confidencialidade (Costa, 2008);
Benchmarking Competitivo ou Concorrencional – Compara produtos, serviços, processos
ou métodos entre empresas directamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos
deste tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar
empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou
fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens
competitivas e fixar objectivos a nível estratégico. Este tipo de benchmarking conduz, em
grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas (IAPMEI, 2010);
Benchmarking Funcional – Compara actividades funcionais similares em empresas não
directamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as
melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar
informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. Este tipo de
benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas
funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos,
embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Empresarial
Benchmarking Sectorial
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo ou Concorrencional
Benchmarking Funcional
Benchmarking Estratégico
Figura 16 – Tipos de Benchmarking
45
práticas ao sector onde se pretendem implementar (IAPMEI, 2010). Neste nível de
benchmarking há menos problemas com a confidencialidade das informações, o que, na
prática, pode traduzir-se numa importante fonte de inovação para a empresa (Costa, 2008);
Benchmarking Estratégico – É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical,
uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em
sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado,
proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu
―estado da arte‖. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado
potencial de melhoria e inovação (IAPMEI, 2010);
Benchmarking Sectorial – Visa a comparação entre empresas da mesma indústria e
procura analisar tendências no ambiente competitivo, bem como estabelecer indicadores de
referência. Enquanto o benchmarking competitivo pode incluir um pequeno número de
empresas relativamente próximas, o benchmarking sectorial procura tendências mais globais,
num grupo maior de empresas análogas (Costa, 2008);
O resultado de um exercício de benchmarking está dependente da própria empresa, dos recursos, da
cultura, do ambiente, do seu posicionamento de partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e
motivação para a mudança e melhoria.
3.5.3. O Processo de Benchmarking
O processo de benchmarking começa dentro da empresa com a análise introspectiva, que permite o
conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A
percepção e domínio dos processos internos são uma condição de base para beneficiar da
aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de
performance (IAPMEI, 2010).
De acordo com Camp (1989), o processo de benchmarking deve desenvolver-se num ciclo fechado e
ser constituído pelas seguintes fases (Figura 17):
46
O primeiro passo na implementação do processo de benchmarking é o Planeamento. Nesta etapa, o
passo inicial é definir e compreender o processo que se pretende desenvolver. Isto significa que as
empresas participantes devem realizar um diagnóstico da actual situação do processo a ser
investigado, indicando os seus pontos fortes e fracos. Neste diagnóstico é importante identificar
indicadores que possam medir o actual desempenho do processo investigado, servindo como base
de comparação com as demais empresas, bem como para identificar a lacuna de desempenho
relativamente à prática investigada na etapa de análise (Camp, 1989). Após este diagnóstico, o passo
seguinte é a identificação dos potenciais parceiros externos para realizar uma investigação das
empresas detentoras das melhores práticas do processo seleccionado (Camp, 1989).
A segunda fase, a Análise, deve envolver uma cuidadosa compreensão das práticas correntes nos
processos das empresas (Camp, 1989). Esta etapa inclui a identificação, a troca de experiências e
práticas com empresas detentoras das melhores práticas de interesse comum ao grupo de empresas
participantes (Spendolini, 1992; Camp, 1989). Além da troca, é importante que as empresas
identifiquem as diferenças de desempenho entre as melhores práticas identificadas e as práticas em
operação na sua empresa (Camp, 1989).
No seguimento do processo de benchmarking surge a fase da Integração. A integração consiste no
processo de usar os resultados do benchmark para definir as metas operacionais para a mudança
(Camp, 1989). Trata-se de um planeamento cuidadoso para incorporar novas práticas na operação e
para assegurar que os resultados de benchmark são associados a todos os processos formais de
planeamento (Camp, 1989). Da integração devem fazer parte, a comunicação dos resultados a todos
os níveis organizacionais, de modo a obter o seu compromisso e apoio, a aceitação operacional e de
1. Identificar o que deve ser alvo de benchmark
2. Identificar parceiros de benchmarking
10. Recalibrar o benchmark
PLANEAMENTO
3. Determinar o método de recolha de dados e recolher dados
4. Determinar a diferença de desempenho actual
5. Projectar os futuros níveis de desempenho ANÁLISE
6. Comunicar resultados e adquirir aceitação
7. Estabelecer metas funcionais INTEGRAÇÃO
8. Elaborar planos de acção
9. Implementar acções específicas e monitorizar o progresso ACÇÃO
Posição de liderança alcançada
Práticas plenamente integradas nos processos MATURIDADE
Figura 17 – O processo de benchmarking em 10 passos (Adaptado de Camp, 1989)
47
gestão dos resultados de benchmark, e a demonstração clara e convicta que os resultados se
basearam em dados substantivos (Camp, 1989).
A quarta etapa, a Acção, envolve a adaptação e transferência das boas práticas identificadas através
de acções de implementação (Spendolini, 1992; Camp, 1989). Esta fase deve abranger a elaboração
de um plano que inclua mecanismos que possibilitem a implementação dessas práticas, o ajuste dos
objectivos e metas de execução da empresa, a monitorização dos avanços obtidos através de
indicadores e a revisão do processo. O progresso resultante da aplicação do benchmarking deve ser
comunicado a todos os funcionários (Camp, 1989).
O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos chave e a sua
adaptação às especificidades da empresa (Maturidade). A avaliação do impacto das melhorias
introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência
(IAPMEI, 2010).
3.5.4. Benefícios do Processo de Benchmarking
O benchmarking legítima a direcção e as metas de uma empresa com base numa orientação externa,
em vez de uma projecção feita a partir das práticas internas e tendências passadas. Em virtude das
rápidas mudanças no mercado, definir metas olhando para dentro da empresa geralmente não
responde às expectativas dos clientes. As expectativas dos clientes são guiadas pelos padrões
estabelecidos pelos melhores fornecedores do sector e também pelas boas experiências de
fornecedores dos outros segmentos de negócios. O maior benefício do benchmarking é, portanto, o
de ajudar a alcançar níveis de desempenho de liderança que atendam plenamente às crescentes
expectativas dos consumidores (Couto, 2008).
De um modo geral, os principais benefícios que uma organização poderá tirar do processo de
benchmarking são (AEP, 2006):
i) Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos clientes, ao entender a
identificação das suas necessidades como um processo da organização;
ii) Estabelecimento de objectivos (metas) eficazes, ao forçar a organização a manter um
permanente enfoque no ambiente externo e assegurar a sua adaptação;
iii) Conseguir a verdadeira produtividade, ao envolver os colaboradores, a todos os níveis, na
resolução dos problemas da organização;
iv) Garantir a competitividade, ao entender e conhecer a concorrência e os clientes;
v) Permitir a implementação das melhores práticas nos processos, ao procurar a aprendizagem
das práticas usadas por organizações que são reconhecidas como sendo as melhores;
48
vi) Aumentar a motivação, ao encorajar a organização a procurar metas realistas e a mudar as
práticas de trabalho existentes, que noutra situação teriam que ser impostas. Facilitar a
interiorização, por parte dos recursos humanos da organização, da necessidade de mudança,
dando um sentido de urgência para a melhoria.
Por outro lado, o benchmarking acrescenta valor à medição de desempenho, dado que permite às
empresas compararem os seus dados, mas também uma melhor tomada de decisões com base
nessas comparações (Beatham et al. 2004).
Deste modo, o benchmarking, enquanto processo orientado pelos outcomes que procura a melhoria
contínua e a comparação com as melhores práticas, pode ser a ferramenta ideal para alcançar as
obrigações de resultado, referidas no n.º 3 do artigo 43º do Código dos Contratos Públicos, tendo em
vista o aumento dos índices de desempenho do sector da construção em Portugal.
3.5.5. Razões do Insucesso e Dificuldades na Implementação do Processo de
Benchmarking
A concretização do processo de benchmarking apresenta alguns problemas e contrariedades.
Segundo Bramham (1997), as principais razões que conduzem ao insucesso do processo são:
A incapacidade de compreender a cultura de mudança – É uma das razões que pode
levar ao insucesso do benchmarking, porque não há uma compreensão efectiva das
implicações da mudança cultural. Não é razoável propor uma mudança significativa das
estruturas de comando e de controlo sem que as pessoas envolvidas entendam as suas
consequências. Por outro lado, não é possível trabalhar num programa de mudança se a
organização não tem infra-estruturas para o executar. Além disso, é possível que as
alterações propostas exijam competências que os trabalhadores não possuam. Novos
processos que exigem novas formas de trabalho não podem ser implementados sobre as
culturas existentes, se assim for nunca funcionarão. Não é viável o desenvolvimento de
sistemas e processos que dependem do comprometimento, da abertura, do apoio mútuo e do
trabalho em equipa, se o modo tradicional em que o negócio é abordado se baseia na culpa e
no holding back20
.
As expectativas irrealistas – Uma das principais áreas onde o benchmarking pode falhar é
no estabelecimento de expectativas irreais relativamente aos objectivos da organização. As
expectativas irrealistas podem surgir de uma má interpretação da técnica. A maioria das
organizações, embora queiram introduzir um elevado nível de mudança, devem ser
suficientemente realistas para saber qual o desempenho sólido que vão conseguir.
20
Reter; não deixar evoluir.
49
A formação das pessoas – As pessoas precisam de formação em benchmarking para
acreditarem no processo. É essencial que as pessoas falem sobre o programa e a sua
intenção e que interiorizem e compreendam as possibilidades do benchmarking. Sem esta
ênfase na formação, nos processos de mudança e nos procedimentos, o fracasso será uma
possibilidade e as expectativas não serão cumpridas.
Not invented here21
– Talvez a principal razão para o insucesso do benchmarking seja a
rejeição das ideias de mudança que vêm de fora da organização. O benchmarking depende
da boa vontade de olhar para as outras organizações de maneira inteligente e de aprender
com elas. Se a organização está obcecada com "guerras territoriais", se há uma obsessão
com o orgulho relativamente ao que foi feito no passado, esta não será capaz de usar
convenientemente o benchmarking. A menos que esta área seja considerada acima de todas
as outras, o benchmarking não só falha como nem sequer começa.
De acordo com Rogers et al. (1995), as principais dificuldades na implementação do processo de
benchmarking prendem-se com as limitações de tempo, as barreiras competitivas e a falta de
recursos humanos (Figura 18). Como se referiu anteriormente, o benchmarking é um processo
contínuo, que exige enormes gastos de tempo e de pessoal. Além disso, a obtenção de informações
precisas sobre os concorrentes é extremamente difícil, sendo citada como a principal razão para a
não realização de benchmarking competitivo.
Beatham et al. (2004) argumentam que a maioria das organizações envolvidas nas iniciativas de
benchmarking tendem a concentrar-se mais na comparação das métricas de desempenho, ao longo
do tempo, que na compreensão e na aprendizagem a partir das boas práticas de outras de empresas.
21
Não foi inventado aqui.
Principais dificuldades do processo de benchmarking
As barreiras competitivas
A falta de recursos financeiros
A falta de recursos humanos
A falta de conhecimentos técnicos
A estrutura organizacional
A complexidade organizacional
As restrições de tempo
A dificuldade em compreender o conceito
A falta de responsabilidade dos funcionários
A falta de consciência de métodos de benchmarking
O custo de benchmarking
Figura 18 – Principais dificuldades do processo de benchmarking (Adaptado de Rogers et al. 1995)
50
3.5.6. O Código de Conduta
A International Benchmarking Clearinghouse (IBC), ao serviço do American Productivity & Quality
Center (APQC), desenvolveu um Código de Conduta (Quadro 2) para orientar o processo de
benchmarking, promover o seu profissionalismo e eficácia, e ajudar a proteger os seus membros de
possíveis danos.
Quadro 2 – O Código de Conduta do Benchmarking (Adaptado de APQC, 2010)
Princípio da Legalidade
• Se houver qualquer questão potencial sobre a legalidade de uma actividade, cada participante deve consultar o seu conselho corporativo.
• Evitar discussões ou acções que possam implicar interesses de restrição de comércio, mercado e/ou regimes de repartição dos clientes, fixação de preço, relações comerciais ou suborno. Não discutir os custos ou preços com os concorrentes.
• Evitar adquirir segredos comerciais por qualquer meio que possa ser interpretado como impróprio, incluindo a violação ou a indução à violação de sigilo. Não divulgar ou usar nenhum segredo comercial que possa ter sido obtido através de meios impróprios ou revelados por alguém através da violação de sigilo.
• Não divulgar, como consultor ou cliente, estudos de benchmarking a outras empresas sem se assegurar que os dados estão devidamente encobertos e anónimos, de modo a que as identidades dos participantes sejam protegidas.
Princípio da Troca
• Estar disposto a receber o mesmo tipo e nível de informação que disponibiliza ao parceiro de benchmarking. No final, apenas serão enviados aos participantes os resultados compilados referentes às questões sobre as quais estes forneceram as suas próprias informações.
• Estabelecer prévia e claramente o relacionamento entre os participantes, esclarecendo expectativas, evitando desentendimentos e determinando os interesses mútuos na troca do benchmarking.
• Ser honesto e íntegro com as informações apresentadas
Princípio da Confidencialidade
• Considerar a troca do benchmarking confidencial para os indivíduos e empresas envolvidos. • As informações não devem ser divulgadas fora das organizações sem o prévio consentimento de todos os parceiros.
• A participação de uma empresa no estudo é confidencial e não deverá ser comunicada externamente sem sua permissão.
Princípio do Uso
• As informações obtidas através do benchmarking só poderão ser utilizadas de acordo com os propósitos estabelecidos pelos parceiros de benchmarking.
• O uso ou a comunicação dos nomes dos parceiros de benchmarking e dos dados obtidos ou práticas observadas requer a prévia permissão daqueles.
• Listas ou outras informações de contactos disponibilizadas não poderão ser usadas para outros fins que não os de benchmarking.
Princípio do Contacto
• Respeitar a cultura corporativa das empresas parceiras e trabalhar dentro dos procedimentos acordados mutuamente.
• Usar os contactos de benchmarking designados pela empresa parceira unicamente com o objectivo de atender às necessidades de benchmarking.
• Concordar mutuamente com o contacto de benchmarking designado em qualquer comunicado ou termo de responsabilidade.
• Obter uma permissão individual antes de fornecer o nome do contacto em resposta a uma requisição de informação.
• Evitar divulgar o nome do contacto em reunião aberta sem sua permissão prévia.
Princípio da Preparação
• Demonstrar o compromisso com a eficiência e a eficácia do benchmarking, preparando-se previamente para um contacto inicial.
• Aproveitar o máximo do tempo do parceiro de benchmarking, mostrando-se bem preparado para cada troca de informação.
• Ajudar os parceiros de benchmarking na sua preparação, fornecendo-lhes um questionário e um programa de trabalho antes das visitas.
Princípio da Conclusão • Cumprir cada compromisso, dentro do prazo estabelecido para tal, para com o parceiro de benchmarking.
• Completar o estudo de benchmarking de forma a satisfazer todos os parceiros.
Princípio da Compreensão e Acção
• Compreender de que modo o parceiro de benchmarking gostaria de ser tratado.
• Tratar o parceiro de benchmarking da forma como ele gostaria de ser tratado.
51
3.6. Key Performance Indicators
3.6.1. O que são Key Performance Indicators?
Uma mudança organizacional eficaz está fortemente dependente da criação de práticas apropriadas
como peça central de um novo espaço de trabalho cultural. Neste contexto, a introdução de KPIs
deve ser realizada de uma forma que suporte e englobe a ideia de uma parceria cooperativa no local
de trabalho, nomeadamente entre os empregados, a gestão, os fornecedores, os clientes e as
comunidades nas quais a organização opera (Parmenter, 2007).
De acordo com Peterson (2006), indicadores-chave de desempenho são sempre taxas, proporções,
médias ou percentagens, nunca são simples números. Os KPIs são projectados para resumir dados
comparados de forma significativa e para transmitir sucintamente o máximo de informação possível.
Bons indicadores de desempenho são bem definidos e bem apresentados, criam expectativas e
conduzem à tomada de acções.
No sector da construção, os Key Performance Indicators são definidos como compilações de dados
de medidas utilizadas para avaliar o desempenho de uma operação. Os KPIs são ainda os métodos
de gestão utilizados para avaliar o desempenho do funcionário numa determinada tarefa. Essas
avaliações geralmente comparam o desempenho real e estimado em termos de eficácia, eficiência e
qualidade da mão-de-obra e do produto. Os KPIs podem ser utilizados por executivos e gerentes de
empreendimentos de construção, tanto para controlar a produtividade como para avaliar o
desempenho. (Cox et al. 2003).
Segundo Parmenter (2007), os KPIs representam um conjunto de medidas centradas nos aspectos
de desempenho organizacional, que são os mais críticos para o actual e futuro sucesso da
organização.
3.6.2. Os Princípios Fundamentais para a Implementação de KPIs
O sucesso de uma estratégia de mudança depende essencialmente da como esta é introduzida e
implementada, e não tanto do mérito da própria estratégia. O sucesso ou insucesso do
desenvolvimento e utilização dos KPIs no local de trabalho é determinado pela presença ou ausência
de quatro princípios fundamentais (Parmenter, 2007):
Princípio da Parceria – A busca bem sucedida da melhoria do desempenho requer o
estabelecimento de uma parceria efectiva entre a gestão, os representantes dos
trabalhadores locais, os sindicatos que representam as organização dos trabalhadores, os
funcionários, os principais clientes e os fornecedores mais importantes.
52
Princípio da Transferência de Poder – A melhoria bem sucedida do desempenho requer a
capacitação dos funcionários da organização, em particular dos que estão na ―linha da
frente‖.
Princípio da Medição, Informação e Melhoria do Desempenho – É fundamental que a
gestão desenvolva e integre uma estrutura para que o desempenho seja medido e relatado,
traduzindo-se assim numa acção. As organizações devem relatar os acontecimentos numa
base diária, semanal ou mensal, dependendo do seu significado, e esses relatórios devem
abranger os factores críticos de sucesso. Os recursos humanos da equipa têm um papel
importante, no sentido em que devem assegurar que o pessoal entende a medição de
desempenho de uma forma positiva.
Princípio da Ligação das Medidas de Desempenho com a Estratégia – As medidas de
desempenho não têm significado se não estiverem ligadas às perspectivas do BSC, aos
actuais factores críticos de sucesso da organização e aos seus objectivos estratégicos. O
sucesso de uma organização depende da quantidade de tempo dispendido na definição e
transmissão da sua visão, missão e valores. Estes elementos têm de ser definidos de tal
modo que impliquem um contacto diário com o pessoal e a gestão. Os Chief Executive Officer
(CEO), que são grandes líderes e motivadores, devem promover continuamente as virtudes
destes três elementos.
De acordo com Parmenter (2007), a visão, a missão e a estratégia são frequentemente confundidos.
A Missão é como um "farol" intemporal que nunca pode ser alcançado, por exemplo, uma
multinacional no ramo do entretenimento tem como missão "Fazer as pessoas felizes". A Visão é
para onde queremos ir e, através do apoio contínuo da equipa de gestão sénior, pretende estimular a
organização a afirmar-se com clareza suficiente. Existem algumas visões muito famosas, sobretudo a
de John F. Kennedy quando disse "Eu acredito que esta nação deve comprometer-se a alcançar a
meta, antes que esta década termine, de pousar um homem na Lua e retorná-lo com segurança à
Terra". Esta declaração simples galvanizou a comunidade científica dos Estados Unidos da América,
a gestão e o pessoal das organizações envolvidas neste esforço com o objectivo de atingir essa
visão. A Estratégia é a forma como uma organização pretende alcançar sua visão. Num ambiente
competitivo, a estratégia vai distinguir a organização da sua concorrência.
3.6.3. Limitações no Uso de KPIs
Apesar da aceitação generalizada do uso de um conjunto de KPIs para avaliar o desempenho de uma
empresa, existem algumas limitações teóricas e empíricas associadas à sua utilização. Dado que um
indicador analisa apenas uma parte da actividade da empresa, é necessário analisar diversos
indicadores para que se consiga proceder à avaliação do seu desempenho global.
53
Segundo Horta et al. (2010), pode ser difícil obter uma visão global do desempenho e o número de
indicadores que podem ser computados para cada empresa revelarem-se de gestão inexequível.
Mesmo admitindo que um subconjunto de KPIs é identificado, o ranking das empresas ainda é
prejudicado, principalmente porque é pouco provável que os indicadores associados a diferentes
dimensões indiquem um nível de desempenho semelhante para cada empresa. Em geral, o problema
multidimensional é resolvido mediante a construção de um indicador sintético, obtido através da
normalização e média de todos os resultados atribuídos a uma organização sobre os diferentes
critérios.
Outra limitação do uso de um conjunto de KPIs é que estes não podem ser usados de uma maneira
rectilínea para estabelecer metas de melhoria. Isto ocorre porque cada um dos indicadores deve ser
comparado com um valor de referência (benchmark), sem considerar os demais aspectos da
actividade da empresa, que não são contabilizados neste indicador. Embora qualquer valor
particularmente mau identifique um aspecto que requer a melhoria da actividade da empresa, os
níveis alvo não podem ser estimados com confiança, dado que a consecução de uma meta para um
indicador pode ter implicações sobre outras dimensões da actividade da empresa (Horta et al. 2010).
De acordo com Beatham et al. (2004), o problema mais significativo dos KPIs, no seu formato actual,
é que estes medem apenas os resultados finais dos empreendimentos, não possibilitando
oportunidades de mudança organizacional. Estes mesmos autores recomendam o uso combinado de
indicadores de resultados e indicadores de processo, de modo a reunir informações que permitam
identificar potenciais problemas e destacar as necessidades de futuras investigações.
Kagioglou et al. (2001) fez as seguintes observações a respeito da iniciativa KPIs no Reino Unido:
Os KPIs são específicos para os empreendimentos e oferecem poucas indicações do
desempenho global das organizações do ponto de vista empresarial, além da perspectiva de
satisfação dos clientes;
É importante não só utilizar as medidas correctas para medir as coisas certas, mas também
para mostrar as relações entre as diferentes medidas do ponto de vista holístico, uma vez
que esta é uma forma de identificar potenciais mecanismos de melhoria;
As principais dificuldades de todo o processo de KPIs são a disponibilidade e a validade dos
dados.
54
4. Key Performance Indicators aplicados à construção:
Desempenho e Benchmarking do sector
4.1. Especificidades do Sector relativamente à Implementação de
Indicadores de Desempenho
Apesar da sua importância, os dados da medição de desempenho não têm sido amplamente
identificados e recolhidos nas empresas de construção. Como resultado, informações sobre o
desempenho da Indústria da Construção (IC) como um todo tendem a ser escassas. Na verdade,
várias empresas medem e controlam uma vasta gama de variáveis do empreendimento, mas apenas
algumas têm processos de medição de desempenho que podem dar um apoio fundamental aos
processos decisórios (Lynch e Cross, 1995, Kaplan e Norton, 1992).
Oliveira et al. (1995) consideram mesmo que o sector da construção civil está privado de dados que
possam fornecer, ao pessoal envolvido na realização de um determinado processo, informações
sobre o desempenho actual das suas empresas e orientar as estratégias para a melhoria do
desempenho global e das actividades rotineiras das empresas.
Deste modo, existe a necessidade acentuada de desenvolver sistematicamente um SMD nas
empresas de construção, devido ao seu complexo trabalho empresarial, que pode incluir a execução
simultânea de vários empreendimentos e o controlo concomitante da entrada de muitos recursos. No
entanto, a maioria das empresas de construção ainda depende de medidas de desempenho que se
focalizam na rentabilidade financeira (Kagioglou et al. 2001).
Tradicionalmente a medição de desempenho na construção civil é abordada de duas maneiras. Em
relação ao produto como uma facilidade e em relação à criação do produto como um processo. O
primeiro, em particular, tem sido o principal alvo da avaliação de desempenho, em termos de sucesso
ou fracasso, dos empreendimentos de construção (Kagioglou et al. 2001).
Ward et al. (1991) descrevem que na apreciação do sucesso/fracasso de um empreendimento de
construção é comum uma abordagem de avaliação de desempenho baseada nos objectivos do
cliente, como o tempo, o custo e a qualidade. Na verdade, estes são vistos como os três indicadores
tradicionais de desempenho utilizados na IC do Reino Unido.
Embora as três medidas forneçam uma indicação quanto ao sucesso ou fracasso de um
empreendimento, não podem isoladamente permitir uma visão equilibrada do seu desempenho. Além
disso, por norma, a sua aplicação em empreendimentos de construção só é evidente no final da obra,
pelo que são indicadores de desempenho lagging. Sendo assim torna-se claro que as medidas
tradicionais de desempenho de empreendimentos de construção não são suficientes para avaliar o
seu verdadeiro desempenho (Kagioglou et al. 2001).
55
As empresas de projecto e de construção que utilizam sistemas de medição de desempenho
costumam optar por indicadores simples, com dados fáceis de obter, sem considerarem quais as
informações realmente críticas para a medição da melhoria contínua (Oliveira e Freitas, 2000). Estes
autores destacam que a principal dificuldade na implementação de indicadores deve-se ao carácter
único de cada empreendimento e das condições locais, além da variabilidade das condições
externas, típicas da construção civil.
Costa (2003) e Lantelme (1994) realçam que os indicadores ainda não são empregues por um grande
número de empresas do sector da construção. Segundo Lantelme (1994), a sua reduzida aplicação
tem como principais causas:
i) A dificuldade de identificação dos indicadores relevantes em relação às estratégias e factores
críticos de sucesso;
ii) A tendência para a acomodação por parte das empresas, quando constatam que possuem
valores melhores que os que servem de referência ao sector;
iii) A utilização do sistema de medição como forma de controlar o comportamento das pessoas,
ao invés de ser usado como ferramenta de comunicação dos objectivos, de divisão de
responsabilidades e de obtenção de maior participação;
iv) A visão de curto prazo da gerência, que procura resultados imediatos, esquecendo-se que a
implementação de um sistema de medição requer tempo até que os resultados apareçam.
Nos últimos anos, o ambiente competitivo da IC tornou-se mais feroz. As empresas estão conscientes
dos desafios impostos e tentam implementar métodos sistemáticos de avaliação de desempenho,
com o objectivo de alcançarem uma vantagem competitiva. O benchmarking tornou-se, portanto, uma
prática comum no sector (Horta et al. 2010).
Prosseguindo com os autores, recentemente e em vários países, os sistemas de benchmarking foram
especialmente desenvolvidos para a IC. Estes sistemas, normalmente disponíveis em plataformas
online, analisam o desempenho de uma empresa com base num conjunto de indicadores-chave de
desempenho (KPIs).
Surgiu assim a necessidade de identificar na IC um conjunto de indicadores comuns, ao nível do
empreendimento, que pudessem ser utilizados por executivos e gestores de empreendimentos de
construção na medição do desempenho (Cox et al. 2003).
Segundo estes autores, existem modelos genéricos para implementar e monitorizar as actividades de
construção mas, geralmente, não conseguem identificar com precisão quais os indicadores que
retratam a evolução do desempenho. Em vez de se relatar e divulgar todas as informações recolhidas
sobre o trabalho, deve utilizar-se um método mais simplificado para recolher apenas os dados que
prevêem directamente o desempenho da tarefa a ser medida.
56
Para (Bassioni et al., 2004), as recentes tendências de melhoria do desempenho desenvolveram-se
na IC e tiveram efeitos sobre a medição do desempenho. A construção sustentável é um exemplo
que tem suscitado um interesse crescente por parte dos sectores público e privado. Os
investigadores, tal como as empresas, estão à procura de maneiras de melhorar e medir a
sustentabilidade da construção. Também a responsabilidade social tem despertado a atenção de
empresas do mundo inteiro, em praticamente todos os sectores. As normas de garantia de qualidade,
como a família ISO 14000, e os modelos de excelência empresarial, nomeadamente os da European
Foundation for Quality Management22
(EFQM), têm abordado esse assunto.
4.2. Estado da Arte - Pesquisa das Práticas Correntes ao Nível da
Análise de Desempenho na Construção
4.2.1. Enquadramento
A literatura existente sobre sistemas de medição de desempenho na IC foca-se principalmente nos
sistemas de web benchmarking baseados em KPIs. Após a publicação do relatório de Egan (1998), a
primeira iniciativa de benchmarking na IC foi lançada no Reino Unido, com a designação "Key
Performance Indicators", e é actualmente liderada pela Construction Excellence Organization.
Entretanto surgiram outras plataformas relevantes de benchmarking na IC. Costa et al. (2006)
descrevem o âmbito de quatro conhecidos programas de benchmarking centrados em medidas de
desempenho da construção, realizados no Reino Unido, no Chile, nos Estados Unidos da América e
no Brasil. De acordo com estes autores, os programas de benchmarking permitem geralmente:
1. Orientar para a medição de desempenho;
2. Fornecer benchmarks que possam ser utilizados por diversas empresas para estabelecer
metas e objectivos de negócios;
3. Identificar e difundir as melhores práticas na indústria por meio de relatórios, redes e clubes
de benchmarking.
O projecto brasileiro, designado SISIND-NET, tem como principais objectivos o desenvolvimento e a
implementação de um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção, com a utilização
de instrumentos das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), vinculados ao uso da internet,
nomeadamente para a disseminação, formação e criação de bases de dados.
O sistema de benchmarking implementado na Dinamarca consiste numa base de negócios, criada,
em 2002, por uma vasta gama de intervenientes no sector da construção, a fim de promover a sua
qualidade e eficiência.
22
Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade
57
A nível nacional importa salientar o desenvolvimento do projecto Indicadores de Desempenho e
Produtividade (IDP) – icBench, que consiste numa plataforma web de benchmarking para as diversas
empresas do universo da construção civil. Esta ferramenta pode funcionar como um auxiliar de
elevada utilidade para a gestão empresarial, apoiando-a nos esforços de estabelecimento de novos
patamares de melhoria do desempenho e na identificação de oportunidades de melhoria (Moreira da
Costa et al. 2006, a).
Ramírez et al. (2004) descrevem que o sistema de análise comparativa estabelecido na IC chilena
incorpora aspectos de gestão qualitativa e indicadores de desempenho. Os autores relatam os
resultados obtidos com a aplicação inicial do sistema de avaliação e gestão, incluindo diferentes
análises para determinar as tendências do sector e estabelecer correlações entre os aspectos
qualitativos e quantitativos.
O programa de benchmarking desenvolvido nos Estados Unidos da América pelo Construction
Industry Institute (CII) é descrito por Lee et al. (2005). Este sistema web, denominado CII
Benchmarking and Metrics (CII BM&M), permite a recolha de dados e produz resultados relativos aos
níveis de desempenho e melhores práticas.
4.2.2. Construction Excellence – Key Performance Indicators (KPIs) no Reino
Unido
A indústria da construção no Reino Unido e em muitos outros países desenvolvidos tem um longo
historial de desempenho pouco eficiente (Kagioglou et al. 1999, Lee et al. 2000). Uma série de
relatórios e investigações sobre a indústria indicaram a necessidade de mudança e de melhoria. Os
relatórios de Latham (1994) e Egan (1998) evidenciaram o estado da indústria, bem como as áreas e
tarefas necessárias para a melhoria do seu desempenho. Latham (1994) defendeu a melhoria da
eficiência e da competitividade da IC através de reformas na contratação, no processo de design, na
gestão da qualidade, na produtividade, na formação e na educação, entre outras questões.
No relatório Rethinking Construction23
, Egan (1998) tinha a profunda convicção que a indústria estava
a obter resultados preocupantes e que seria possível melhorar substancialmente a sua qualidade e
eficiência. O autor realçou que o sector tinha uma baixa rentabilidade e investia muito pouco na
pesquisa, no desenvolvimento e na formação e que, além disso, muitos clientes estavam insatisfeitos
com o seu desempenho global. Assim, Egan (1998) identificou metas específicas para a melhoria em
termos de produtividade, de lucros, de qualidade, de segurança e de desempenho dos
empreendimentos, enfatizando a importância das metas ambiciosas e do papel da medição de
desempenho no desenvolvimento dessa melhoria.
23
Repensar a Construção
58
No seguimento da publicação do Rethinking Construction foi criada a Construction Excellence,
actualmente uma organização formada por diversas associações e programas voltados para o
desenvolvimento da indústria da construção do Reino Unido, incluindo a Design Build Foundation, o
Construction Best Practice Programme, o Movement for Innovation, o Local Government Task
Force, e o Rethinking Construction, entre outros. O seu principal objectivo é melhorar a produtividade
da construção, através da identificação das falhas do sector, de modo a estimular a sua melhoria
contínua (Constructing Excellence, 2010).
Com o intuito de alcançar essas mudanças, a Constructing Excellence criou quatro programas
complementares, constituídos por um conjunto de actividades integradas:
1. Programa da Inovação (Innovation) – Visa identificar e promover as melhores práticas do
sector;
2. Programa da Produtividade (Productivity) – Tem como objectivo melhorar a
competitividade da IC do Reino Unido;
3. Programa do Conhecimento das Melhores Práticas (Best Practice Knowledge) – Aponta
para a criação da melhoria contínua através da partilha das melhores práticas;
4. Programa do Compromisso (Engagement) – Pretende trabalhar com as pessoas, as
empresas e as organizações para mudar a cultura da indústria da construção.
O projecto Key Performance Indicators foi lançado em 1998, pelo UK Construction Best Practice
Programme (CBPP), e é apoiado desde então pelo governo britânico, nomeadamente pelos seus
institutos nacionais e regionais. Este projecto é actualmente parte integrante do Programa de
Produtividade da Constructing Excellence.
A primeira acção do programa KPIs foi a selecção de um conjunto inicial de indicadores,
denominados económicos, para o sector da construção do Reino Unido. Este conjunto foi concebido
por um grupo de especialistas com base em indicadores identificados na literatura sobre o tema,
tendo sido lançado em Novembro de 2000. Nos anos seguintes, formaram-se grupos de trabalho para
estabelecer novos conjuntos de indicadores relacionados com as pessoas e o meio ambiente, além
de indicadores específicos para alguns sectores da construção, tais como as edificações residenciais
e não residenciais e as infra-estruturas. O conjunto de dados é anualmente actualizado pelo CBPP
(Constructing Excellence, 2010).
Na implementação do programa KPIs, as empresas recebem um manual de apoio, uma orientação
para a medição e acesso ao software online. A recolha, introdução e actualização da informação no
programa é da responsabilidade das empresas participantes. O software suporta a análise de
desempenho de um empreendimento relativamente aos benchmarks. As empresas envolvidas podem
também aceder a relatórios e a diagramas, contendo gráficos de desempenho (curva de ranking e
gráfico de radar) para 10 questões-chave do sector da construção, tais como a satisfação do cliente,
59
o custo e o tempo. As curvas de ranking e os gráficos de radar mostram os resultados de benchmarks
da organização e permitem que as suas pontuações sejam comparadas com uma amostra grande de
toda a indústria (Costa et al. 2006).
As empresas envolvidas neste programa podem participar em Clubes de Benchmarking, que
funcionam como fóruns de aprendizagem dos princípios de gestão e de melhores práticas, através da
disseminação de uma cultura de medição de desempenho e da partilha de informações.
O conceito de benchmarking foi assim introduzido no sector da construção do Reino Unido com o
intuito de permitir um crescimento contínuo, avaliar a performance empresarial e, consequentemente,
auxiliar as empresas na identificação dos seus pontos forte e fracos, analisar a capacidade financeira
e delinear um planeamento ajustado em tempo útil. A satisfação do cliente foi identificada como o
principal objectivo a atingir, sendo, até à altura, considerada secundária no processo construtivo da IC
britânica.
Algumas centenas de empresas têm colaborado voluntariamente no Programa Best Practice
Knowledge, testando-o em projectos de demonstração. Desta forma, as empresas podem participar
em clubes de benchmarking e têm acesso às informações de todas as iniciativas de benchmarking
dos clubes e organizações que prestam serviços à IC (Constructing Excellence, 2010).
De acordo com Costa (2006), o programa KPIs apresenta pontos positivos e negativos (Quadro 3).
Quadro 3 – Pontos positivos e negativos do Programa KPIs no Reino Unido (Adaptado de Costa, 2006)
Pontos positivos Pontos negativos
• A continuidade do programa, incorporando novos segmentos e novos indicadores;
• Utilização de indicadores simples e fáceis de recolher, facilitando a realização de vistorias (surveys) por parte da coordenação do programa;
• Existência de um esforço sectorial, com o envolvimento de diversas entidades, sob a liderança nacional do Constructing Excellence;
• O envolvimento da cadeia de fornecedores da construção;
• Existência de uma descentralização das acções, dada a independência dos fóruns e dos programas regionais;
• A didáctica do curso e do material de apoio, que estimula as empresas a participarem;
• O incentivo para a melhoria contínua.
• Pouca credibilidade dos resultados, já que muitos indicadores estão relacionados apenas com os resultados finais das obras e os dados são recolhidos por surveys realizadas pelo Constructing Excellence;
• Ausência de processos de validação dos dados nas empresas, sendo estes analisados apenas estatisticamente;
• Pouca transparência das informações, pois não são divulgados dados estatísticos, como o tamanho das amostras, o coeficiente de variação e a mediana, por exemplo;
• A recolha é realizada em todo Reino Unido, sem distinção das empresas que participam ou não nas iniciativas promovidas;
• As bases de dados dos Clubes de Benchmarking são pouco utilizadas, visto que os KPIs são calculados apenas com base nas surveys.
As empresas aderem ao programa KPIs por duas razões principais. A primeira está relacionada com
a estratégia de marketing empresarial, na medida em que os contratantes e os clientes acreditam que
este programa é importante para melhorar a produtividade e a qualidade das empresas. A segunda
60
razão está relacionada com os processos internos das empresas, pois acreditam que este programa
fornece uma oportunidade de melhoria de desempenho (Costa, 2006).
Deste modo, no Reino Unido, os KPIs são uma ferramenta de benchmarking destinada a toda a IC,
através da qual uma organização pode comparar-se com o valor de referência nacional de
desempenho e identificar as áreas a melhorar.
4.2.3. Sistema de Medição de Desempenho para Benchmarking na IC Brasileira
(Projecto SISIND-NET)
O Projecto SISIND-NET iniciou-se em Março de 2004, através do Núcleo Orientado para a Inovação
na Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e da Associação de
Empresas de Construção do Estado do Rio Grande do Sul (SINDUSCON/RS), com o apoio do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). O objectivo deste programa
é desenvolver e implementar um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indústria da
Construção, com o recurso às Tecnologias de Informação e Comunicação, principalmente vinculadas
ao uso da internet.
O Sistema de Indicadores para Benchmarking está inserido num site que permite a introdução de
dados directamente pelas empresas participantes e a apresentação dos indicadores e das
tendências. Além disso, possibilita a criação de um ambiente de aprendizagem, através de Clubes de
Benchmarking, em que as empresas envolvidas partilham informações, tanto do ponto de vista
quantitativo (indicadores) como qualitativo (boas práticas de gestão). Por fim, o grupo de trabalho
realiza palestras e cursos de formação para a divulgação do projecto e dos seus resultados (Moreira
da Costa et al. 2006, b).
A primeira etapa do Projecto SISIND-NET consistiu na definição de um conjunto de medidas de
benchmarking. O ponto de partida para esta tarefa de normalização foi o conhecimento adquirido nas
três experiências internacionais anteriores (CII, 2000; KPI, 2000; CDT, 2002) e em estudos
antecedentes realizados no Brasil (Oliveira et al.1995; Lantelme et al. 2001; Costa, 2003). As lições
aprendidas com outros programas têm sido muito importantes na concepção e implementação desta
iniciativa, nomeadamente no sentido de incentivar as empresas participantes na procura da melhoria
de desempenho (Costa et al. 2006).
Posteriormente ocorreram várias reuniões envolvendo os representantes das empresas e os
membros da equipa de pesquisa, com o propósito de definir um conjunto de medidas. Assim, foi
progressivamente discutido o processo de medição, os objectivos, as fórmulas e os procedimentos de
recolha e análise dos dados. A versão final do conjunto de medidas foi definida em Agosto de 2004.
61
Algumas empresas de construção civil do Estado do Rio Grande do Sul estiveram envolvidas, desde
o início, nesta iniciativa, na sua maioria provenientes dos mercados da construção residencial,
comercial e industrial. Um curso de formação foi fornecido aos membros do staff das empresas para
a implementação da avaliação de desempenho. Em Outubro de 2004, iniciou-se o processo de
implementação e as empresas começaram a enviar informações para a base de dados.
Actualmente, as empresas estão a partilhar os resultados e as práticas no clube de benchmarking,
através de reuniões mensais, algumas realizadas nos locais de construção das empresas
associadas. Nestes encontros são discutidos vários temas, como a saúde e a segurança, a
distribuição e a logística nos locais de construção, a gestão de custos e as melhores práticas na
implementação dos sistemas de medição de desempenho. Nestas reuniões, a ligação das práticas
discutidas com as medidas de benchmarking é fundamental. Os encontros são guiados por três
regras: 1) os membros devem participar regularmente nas reuniões e nas visitas aos locais de
construção; 2) as empresas envolvidas no programa devem partilhar as suas informações com as
outras empresas associadas; e 3) os participantes devem cooperar activamente na discussão para
garantir a correcta compreensão das práticas que estão a ser apresentadas. Estas regras têm
ajudado a trocar informações entre as empresas e promovido o processo de aprendizagem.
Outra componente importante deste projecto é o apoio individual disponibilizado às empresas para a
execução da medição de desempenho, sobretudo às que enfrentam dificuldades de implementação.
Este apoio visa permitir a incorporação das medidas no quotidiano organizacional e aumentar o
envolvimento das empresas na recolha e análise dos dados.
As empresas participantes podem introduzir directamente os dados recolhidos num website
desenvolvido no âmbito desta iniciativa. Na área privada do site, as empresas podem ainda ter
acesso a alguns relatórios e gráficos provenientes da base de dados existente. Foi implementado um
procedimento de validação, com dois tipos de controlo, para avaliar a consistência e a coerência dos
dados enviados pelas empresas. O primeiro tipo de controlo é realizado num sistema online, pelo que
a informação disponibilizada necessita de aprovação pela equipa de investigação antes de ser
incorporada no banco de dados. O segundo tipo é realizado através de auditorias às empresas.
Ambos os tipos de validação garantem que a informação prestada às empresas e à IC é de
confiança.
Um aspecto positivo desta iniciativa é o processo participativo que surge como resultado das reuniões
de definição do benchmarking. Através dessas reuniões, as empresas experienciam o processo de
tomada de decisão para a definição das medidas, incluindo a negociação de critérios de recolha de
dados. Como consequência, os representantes das empresas envolvidas têm vindo a compreender
bem o conjunto relevante de medidas (Costa et al. 2006).
De acordo com os mesmos autores, a avaliação preliminar do processo participativo indica que as
reuniões e as visitas, a existência de um site privado para os membros do clube de benchmarking e a
62
troca de e-mails podem ser considerados pontos determinantes para o início do processo de
aprendizagem, centrado na partilha de práticas e na comparação de medidas entre os participantes.
No entanto, para a consolidação do processo de aprendizagem, as empresas devem desenvolver
mecanismos que facilitem a incorporação das acções de melhoria identificadas através do
benchmarking. Por outras palavras, as acções prescritas devem ser modificadas, enriquecidas e
traduzidas de modo a que possam ser aplicadas no contexto do mundo real de uma empresa. Isso
permitirá a criação de novos conhecimentos e uma aprendizagem organizacional eficaz.
4.2.4. Centro de Benchmarking do Sector da Construção Dinamarquesa
Em Dezembro de 2000, o Ministério Dinamarquês da Habitação e do Desenvolvimento Urbano e a
Agência Dinamarquesa do Comércio e da Indústria enfrentam as críticas do relatório Danish
Construction Sector in the Future24
(BPTF, 2000). Este relatório sugeria a criação de um centro de
benchmark para o sector construtivo dinamarquês, que estaria encarregue de promover a
transparência do mercado, através da introdução de um sistema de benchmarking e da realização de
estudos de produtividade.
Em 2001, os agentes do sector da construção, incluindo os clientes, os fornecedores, os engenheiros,
os consultores, os arquitectos, os funcionários e os fabricantes de materiais de construção, e o
Governo Dinamarquês, decidiram criar o Byggeriets Evaluerings Center25
(BEC).
O BEC é uma fundação comercial, sem fins lucrativos, criada por uma série de organizações
representativas do sector da construção, que estão por detrás do sistema de benchmarking. O facto
de a iniciativa ter tido o apoio do todo o sector da construção foi importante para garantir a
compreensão da estrutura do sistema de benchmarking e a sua aceitação por parte da indústria,
traduzindo-se numa implementação rápida e abrangente a nível nacional.
Mortensen e Hesdorf (2010) especificam que a formação do BEC tinha como principais objectivos:
Desenvolver e operar um sistema de análise de benchmarking, com indicadores-chave de
desempenho (KPIs), para o objecto construído e para o seu processo de execução;
Expandir os métodos de benchmarking e a visão prática dos objectivos para a produtividade
na construção civil;
Coordenar, avaliar e disseminar o conhecimento sobre o desenvolvimento da construção; e
Constituir grupos de trabalho em rede no sector da construção.
Entre 2002 e 2003, o BEC desenvolveu um sistema de benchmarking com especial incidência na
actividade local e no desempenho dos empreiteiros e dos clientes. Nessa altura, o Governo
24
O Sector Construtivo Dinamarquês no Futuro 25
Centro de Benchmarking do Sector Construtivo Dinamarquês
63
Dinamarquês anunciou que, a partir de 1 de Janeiro de 2004, e como parte integrante da sua política
geral de construção, a realização de benchmarking no sector passava a ter um carácter obrigatório
para todos os projectos de construção do Estado Dinamarquês com um valor superior a 5 milhões de
Coroas Dinamarquesas (Mortensen e Hesdorf, 2010).
De acordo com os mesmos autores, desde 1 de Julho de 2005, passou a ser exigido por lei a todos
os empreiteiros contratados pelo Estado Dinamarquês para realizar empreendimentos de construção
a comprovação da sua capacidade na forma de KPIs relativos a projectos de construção anteriores.
Estes KPIs deviam incluir a satisfação do cliente, os defeitos, o cumprimento de horário, a saúde e
segurança no trabalho. Em Fevereiro de 2007 tornou-se obrigatória a realização de benchmarking em
todos os empreendimentos de construção de habitação social com um valor superior a 5 milhões de
Coroas Dinamarquesas. Esta obrigatoriedade estendeu-se ainda aos gabinetes de Arquitectura e de
Consultoria em Engenharia.
Para garantir a rápida disseminação do sistema de benchmarking, o BEC optou por ser o colaborador
e o operador do sistema, mas também, em grande medida, o seu divulgador. Através de folhetos,
livros, palestras, participações em feiras de construção, conferências, produções de vídeo e de um
website próprio, em paralelo com uma política activa de comunicação em jornais e revistas
especializadas, o BEC tem-se esforçado para chegar a todos os profissionais da IC dinamarquesa,
com o intuito de explicar o que está subjacente e qual a função do sistema de benchmarking. Na
experiência do BEC, este esforço de comunicação extensivo é extremamente importante para
assegurar a aceitação geral de uma iniciativa desta natureza (Mortensen e Hesdorf, 2010).
Os dados recolhidos pelo BEC são compilados para fornecerem informações relativas às empresas
(sobre todos os seus empreendimentos) e a nível dos clientes. Assim, identificam-se igualmente as
tendências da indústria. Os dados são recolhidos através de questionários, mas parte da informação
é revelada para ser analisada pelos participantes no projecto. As empresas aderentes têm de
efectuar um pagamento ao centro para terem acesso, a partir da base de dados, aos resultados
obtidos (Moreira da Costa et al. 2006, b).
Segundo os mesmos autores, para conhecer as tendências da indústria, o governo utiliza processos
de benchmarking que solicita às empresas. É esperado a curto prazo que os clientes particulares
participem também neste sistema. O Centro está a desenvolver e aperfeiçoar sistemas de
benchmarking para projectos de engenharia e de arquitectura.
4.2.5. O Projecto IDP – icBench – Indicadores de Desempenho e Produtividade
para a IC Portuguesa
O projecto IDP - icBench, desenvolvido pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
(FEUP), com o apoio do Instituto do Mercado das Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário
64
(IMOPPI) e da Agência de Inovação (AdI), criou uma plataforma web de benchmarking destinada às
diversas empresas da IC.
A plataforma foi lançada em 2006 e permite realizar um auto-diagnóstico das actividades produtivas,
quer ao nível do desempenho anual, quer em operações individuais concretizadas, contemplando
ainda a possibilidade de comparação com os resultados agregados das empresas concorrentes
(benchmarking). O icBench proporciona às empresas a obtenção um auto-retrato baseado em dados
reais e, num segundo momento, a comparação com as demais empresas concorrentes que tenham
aderido ao projecto, revelando assim a sua posição relativa em termos de mercado. Esta ferramenta
pode, pois, funcionar como um auxiliar de elevada utilidade para a gestão empresarial, apoiando-a
nos esforços de estabelecimento de novos patamares de melhoria do desempenho e na identificação
de oportunidades de melhoria (Moreira da Costa et al. 2006, a).
Segundo os mesmos autores, as empresas que acedam à plataforma poderão, portanto, analisar os
seus resultados anuais e os desempenhos das suas operações realizadas (obras, projectos,
consultas, vendas), comparando-os entre si. Através da análise dos desempenhos individuais obtidos
e do seu cruzamento, serão mais facilmente perceptíveis os motivos de um ano ter corrido melhor do
que outro, as razões do atraso sistemático na entrega de certo tipo de projectos, ou o que terá levado
um cliente de determinada obra a ficar francamente satisfeito, ao contrário de outros clientes.
As empresas têm de preencher questionários online periodicamente para fornecer dados sobre as
suas operações e os indicadores de desempenho. Depois de submetidos os questionários, o sistema
gera automaticamente os resultados de benchmarking, que são disponibilizados às empresas. Os
resultados apresentam-se através de curvas de ranking, que mostram a contagem de referência para
cada KPI de cada empresa, e de gráficos de radar, que dão um retrato do seu desempenho geral.
De acordo com Moreira da Costa et al. (2006, a), o projecto icBench tem objectivos que ultrapassam
a simples transposição para o contexto português das experiências internacionais, tendo sido
desenvolvidos indicadores específicos considerados relevantes para um correcto diagnóstico da
nossa indústria de construção. Estes autores afirmam que com a criação do icBench procurou-se:
Desenvolver um interface de recolha e tratamento de informações via web, que possibilita
imediatamente a visualização dos resultados obtidos após a inserção de dados;
Permitir uma auto-avaliação da empresa ao nível de indicadores anuais e por operação, num
domínio reservado a cada empresa, garantindo a total confidencialidade dos dados;
Possibilitar a comparação dos resultados com as demais empresas do sector que participam
no projecto. Neste domínio global está prevista a obtenção de indicadores introduzindo
condicionamentos particulares, ou seja, permitindo às empresas escolher a amostra com a
qual pretendem comparar-se;
65
Incluir no interface funcionalidades que permitam às empresas avaliar o seu desempenho em
operações específicas à medida que os dados são obtidos, possibilitando alterações de
estratégia em tempo útil;
Introduzir a avaliação de indicadores de eficiência técnica, permitindo um diagnóstico do nível
de qualidade dos trabalhos executados.
A consciencialização da importância desta ferramenta para a qualificação, avaliação e tomada de
decisões de gestão permitirá uma expansão alargada do sistema e da sua base de dados, resultando
na implantação de processos de benchmarking que poderão contribuir para o aumento da eficiência
do sector da construção civil em Portugal (Moreira da Costa et al. 2006, a).
A plataforma icBench esteve em utilização durante um ano, com base nos dados recolhidos em 2003,
2004 e 2005, que serviam para realizar o exercício de benchmarking. Apesar de o portal continuar
activo e permitir a comparação dos dados de uma empresa, deixou de haver actualização da base de
dados nos anos subsequentes, uma vez que o programa terminou em 2006. A cessação do projecto
deveu-se à mudança de política da administração do organismo responsável pela sua gestão.
4.2.6. Sistema Nacional de Benchmarking para a IC Chilena (NBS - Chile)
O sistema de benchmarking chileno foi desenvolvido, em 2000, pela Corporación de Desarrollo
Tecnológico26
(CDT) da Câmara Chilena da Construção, em conjunto com o Programa de Excelência
em Gestão da Produção da Pontificia Universidad Católica de Chile (GEPUC), contando com o apoio
do Building Research Establishment (BRE) britânico, e sendo patrocinado pelo Fondo de Desarrollo y
Innovación27
(CORFO) do Governo chileno. Este programa é composto por duas iniciativas (Grillo e
Garcia, 2003):
1. A medição de desempenho para o benchmarking, que visa conceber e implementar medidas
de desempenho na IC;
2. Os clubes de benchmarking, isto é, grupos de empresas que pretendem partilhar informações
e práticas de gestão, através de reuniões e visitas aos locais de construção, de modo a
comparar o seu desempenho.
A selecção de indicadores de desempenho baseou-se em estudos anteriores, que incluíram
pesquisas empíricas e extensas revisões da literatura (Alarcón e Serpell, 1996; Grillo 1997).
Inicialmente mais de 30 indicadores de desempenho foram discutidos nas várias reuniões que
envolveram os representantes das empresas. Este conjunto de indicadores foi posteriormente
reduzido, com base na experiência e nas necessidades das empresas, e dividido segundo cinco
26
Corporação de Desenvolvimento Tecnológico 27
Fundo de Desenvolvimento e Inovação
66
ramos da IC: 1) Edifícios Altos, 2) Edifícios Baixos, 3) Obras de Construção Civil, 4) Obras de
Construção Industrial Pesada e 5) Obras de Construção Industrial Leve.
Tendo em vista a implementação destes indicadores, as empresas envolvidas receberam um guia de
suporte e tiveram acesso ao software que permitia efectuar comparações de desempenho (CDT
2002). O Sistema Nacional de Benchmarking usava principalmente ferramentas quantitativas para a
análise de dados, tais como a média, as curvas de ranking, os gráficos de radar e as tabelas
contendo os resultados das empresas (CDT 2002). Em Março de 2005, o NBS-Chile tinha um banco
de dados de 247 empreendimentos oriundos de 39 empresas chilenas.
Um sistema de avaliação para a gestão de práticas foi recentemente desenvolvido como parte
adicional da iniciativa de benchmarking (Ramirez et al. 2004). Segundo estes autores, o sistema visa
incorporar dados qualitativos como complementos aos indicadores de desempenho quantitativos,
utilizando um conjunto de técnicas de análise, como a correlação de Pearson, a análise factorial e a
regressão linear múltipla. Esse sistema de avaliação tem como propósitos comparar as práticas de
gestão, identificar relações entre os dados de desempenho e determinar as tendências do sector.
Pode ser aplicado independentemente da presença de dados rígidos de desempenho, aumentando
assim a viabilidade de aplicação periódica do sistema como parte de um programa de melhoria
contínua.
As iniciativas dos clubes de benchmarking foram realizadas de forma independente, utilizando a
seguinte metodologia (Costa et al. 2006):
i. Os investigadores do programa entrevistaram gestores da construção com o objectivo de
identificar as melhores práticas da indústria;
ii. Os pesquisadores e membros dos clubes de benchmarking visitaram os locais de construção
para observar as melhores práticas; e
iii. Foram promovidas apresentações técnicas, duas vezes por ano, para os membros do clube
de benchmarking.
Referindo (Costa et al. 2006), nas entrevistas realizadas aos representantes de sete empresas de
construção chilenas que participaram na iniciativa, os investigadores identificaram as dificuldades
essenciais, as oportunidades de melhoria e os principais benefícios do ponto de vista das empresas.
Os entrevistados identificaram como principal dificuldade, na implementação das medidas de
desempenho para benchmarking, a ausência de uma recolha interna e sistemática dos dados, visto
que a maioria das empresas não tinha um sistema de medição de desempenho bem estruturado.
Grande parte das medidas existentes centravam-se na contabilidade de custos e não foram
claramente relacionadas com os objectivos da empresa. Além disso, não existiu uma procura externa
relativamente aos sistemas de medição de desempenho do Chile, contrariamente ao que aconteceu
noutros países.
67
No que diz respeito às oportunidades de melhoria, os entrevistados apontaram (Costa et al. 2006):
A maioria das medidas centra-se nos resultados e não fornece informações em tempo real
que permitam aos gestores a tomada de decisões durante a realização do empreendimento.
Há, portanto, necessidade de introduzir indicadores de desempenho leading28
;
A divulgação dos resultados tem uma duração relativamente longa, implicando contactos
frequentes entre as empresas e o programa; e
Grande parte das empresas não desenvolveu as capacidades internas necessárias para a
implementação eficaz de um sistema de medição de desempenho. Algum tipo de apoio
técnico para a implementação de processos de recolha de dados parece ser desejável para
muitas empresas.
Os principais benefícios observados pelas empresas participantes foram as oportunidades de
partilhar e discutir experiências, incluindo as suas dificuldades e boas práticas, com outras empresas.
Além disso, descobriram que a aprendizagem através das experiências do mundo real acontece mais
rapidamente do que através da utilização de medidas.
A equipa de pesquisa percebeu que a maioria das empresas teve dificuldade na execução contínua
do conjunto de medidas escolhidas. Esta dificuldade foi em grande parte causada pela falta de
compromisso corporativo interno para o benchmark. Os investigadores consideraram essencial a
existência de uma equipa regular e empenhada de representantes de cada empresa envolvida na
iniciativa de benchmarking. O Quadro 4 apresenta um resumo dos factores que têm afectado,
positivamente e negativamente, o sucesso da iniciativa chilena.
Iniciativa Pontos positivos Pontos negativos
• Sistema de medição de
desempenho para
benchmarking
• Comparação entre os concorrentes; • Orientação relativa à execução e uso de medidas; • Transmissão rápida de informações; • Utilização de medidas em tempo real;
• Uso exclusivo de medidas atrasadas; • Excesso de medidas; • Sobrecarga de informações a recolher; • Recolha de dados imposta pelo gestor de topo; • Comparação entre empreendimentos muito diferentes; • Alto custo e benefício baixo; • Falta de conexão entre as medidas e as práticas;
• Clubes de benchmarking
• Visitas aos locais de construção; • Troca de experiências entre os engenheiros; • Apresentação e discussão de técnicas de gestão e de sistemas de construção; • Transmissão rápida de informações; • Envolvimento dos gestores de topo;
• Longas reuniões; • Falta de continuidade entre as reuniões e as visitas ao local; • Falta de foco nas visitas ao local; • Fornece-se mais informação que a que se recebe;
28
Indicador leading é um indicador que pode indicar o possível desempenho futuro. Podem medir factores como a rotatividade ou ausência do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto.
Quadro 4 – Pontos positivos e negativos do Programa de Benchmarking Chileno (Adaptado de Costa et al. 2006)
68
4.2.7. Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics para a IC dos
Estados Unidos da América (CII BM&M)
O CII BM&M foi criado em 1993 (CII, 2000) com os principais objectivos de fornecer à IC um conjunto
comum de medidas, criar normas de desempenho para a indústria, quantificar o uso e o valor das
melhores práticas e ajudar na focalização da pesquisa e na implementação dos esforços do CII. Uma
comissão de representantes da indústria, que trabalha com o pessoal da CII, desenvolveu a política
do BM&M e está encarregue de supervisionar a execução do programa. Esta comissão definiu as
medidas críticas de desempenho que podem ser utilizadas na prática e fomentou uma abordagem
estratégica para a recolha, análise e divulgação dos dados da indústria por parte do CII.
O CII BM&M recolheu os primeiros dados em 1996 e em 2000, estabelecendo depois um conjunto de
indicadores (CII, 2000). Foi desenvolvida uma plataforma de recolha e tratamento da informação
através de uma base de dados na internet, denominada Project Central. Este programa opera através
do preenchimento online de questionários sobre os empreendimentos e da sua posterior validação. A
plataforma permite aos participantes o acesso em tempo real à avaliação dos seus empreendimentos,
pelo que podem compará-los imediatamente com os demais existentes na base de dados. São
disponibilizados gráficos que possibilitam comparações entre empresas, ou empreendimentos, em
cada um dos indicadores, sendo também fornecidos relatórios identificando resultados obtidos
(Moreira da Costa et al. 2006, b).
Em Janeiro de 2010, a base de dados de benchmarking do CII contabilizava 1882 empreendimentos,
avaliados em mais de 98 biliões de dólares em custos totais instalados. Os empreendimentos
referem-se a construção de indústria pesada, edificações, construção de indústria leve e infra-
estruturas, dominando a construção de indústria pesada. O CII pretende alcançar o equilíbrio no
banco de dados mediante a obtenção de informações de todos os sectores indústria da construção
(CII, 2010).
Além da medição de desempenho, o CII promove ainda um fórum, designado BM User Platforms, que
não é mais do que uma rede de apoio semelhante a um clube de benchmarking. Neste fórum,
participantes e especialistas independentes discutem as melhores práticas da indústria e o modo de
as aplicar em prol de um melhor desempenho.
De acordo com o CII Associate Director, um dos principais pontos positivos da iniciativa é a eficácia
da recolha e análise dos dados por parte das empresas. O CII impõe treinos de carácter obrigatório
para as empresas que participam no processo, enfatizando a importância da definição dos
indicadores e do processo de validação dos dados. A maior dificuldade relacionada com a recolha
dos dados, segundo o mesmo director, é fazer com que as empresas respondam ao questionário
sobre os resultados dos indicadores e, relativamente à análise, o processo de validação, que
consome muito tempo (Costa, 2008).
69
Os dados recolhidos pelo CII indicam que as empresas que fazem benchmarking com mais
frequência tendem a alcançar melhores desempenhos em termos de custos, de planeamento e de
segurança. No entanto, estas empresas tendem a realizar simultaneamente programas de melhoria
contínua. As empresas participantes apontam como principais benefícios do programa o acesso a um
sistema de custo eficiente, em termos de benchmarking, para muitos empreendimentos, a
concordância sobre as definições comuns para as métricas de desempenho e para a sua utilização
prática, e a criação de normas para indicadores de desempenho que até então eram desconhecidas
ou não estavam disponíveis (Costa et al. 2006).
Para os mesmos autores, um dos principais desafios verificados pelos participantes no programa foi a
falta de recursos humanos para a implementação. A maioria das empresas tem pouca disponibilidade
de pessoal para inserir os dados e avaliar os relatórios obtidos. Por outro lado, a equipa do CII é
pequena e trabalha a tempo parcial, o que se traduz em atrasos na entrega dos relatórios. Outros
desafios incluem a obtenção de um compromisso corporativo para benchmark e a implementação de
melhorias nos processos de toda a empresa com base nos resultados do programa de benchmarking.
O CII concluiu que as empresas têm vindo a utilizar o benchmarking com resultados variados e que o
sucesso depende principalmente do comprometimento, ao nível da gestão superior das organizações,
com a melhoria através da utilização do benchmarking.
4.3. Análise e Sistematização dos KPIs existentes
Quando se avalia o impacto de uma determinada mudança no processo construtivo, normalmente
refere-se os resultados como uma alteração na produtividade da tarefa que está a ser medida. A
definição clássica de produtividade é a comparação entre o output de um processo de produção
relativamente ao seu input, ou seja, a relação output-input. A IC normalmente monitoriza estas
mudanças em curso em termos de unidades de trabalho completamente realizadas durante um
determinado período de tempo e em termos de custos associados expressos em homens-hora (Hh)
ou dólares ($) (Thomas e Mathews, 1996).
No entanto, a medição da produtividade e a avaliação do desempenho são duas funções de gestão
separadas. As medidas de produtividade envolvem a recolha de informações sobre diversas
actividades, especificamente o trabalho no local e as correspondentes horas de trabalho ao longo de
um determinado período de tempo. A avaliação de desempenho global envolve uma análise mais
detalhada destes mesmos factores e, por este motivo, a produtividade é apenas uma parte da
avaliação de desempenho. As horas de trabalho, as quantidades e a produtividade são avaliadas
relativamente ao planeado ou aos valores de referência (baseline) utilizados na estimativa do
empreendimento (Thomas e Kramer, 1988). O desempenho actual é frequentemente medido em
relação a dados históricos ou a produtividades planeadas para obter um quadro geral da eficácia.
70
Com o propósito de identificar com precisão os KPIs associados ao processo de construção, deve ser
previamente traçada uma baseline. Uma baseline histórica define uma média do desempenho
passado, originando assim um ponto de benchmark com o qual pode comparar-se e medir-se o
desempenho futuro (Alfeld, 1988). Uma baseline pode ser constituída por compilações de dados
históricos, recolhidos em projectos anteriores, ou por uma medição rápida da produção actual, antes
de se iniciar a mudança para a melhoria. Muitas vezes, um desvio relativamente à baseline significa a
indicação de uma variação de desempenho.
Os indicadores de desempenho podem ser definidos através dos resultados quantitativos de um
processo de construção, ou seja, $/unidade, ou de medidas qualitativas, tais como o comportamento
do trabalhador numa determinada tarefa. Uma análise precisa do desempenho da construção só
pode ser alcançada após os principais indicadores estarem determinados e controlados (Cox et al.
2003).
4.3.1. Os KPIs Quantitativos
De acordo com Cox et al. (2003), os indicadores de desempenho mais utilizados são os que podem
ser fisicamente medidos, em dólares, em unidades ou em homens-hora. Como qualquer outro
negócio, as empresas de construção olham primeiro para as áreas que mostram uma alteração no
valor da receita gerada. Sem uma melhoria mensurável, em termos da redução de custos ou do
aumento quantificável da produtividade, a maioria dos gerentes considera a mudança um fracasso.
Uma revisão das definições dos tipos de medição quantitativa é, portanto, legítima.
As unidades quantitativas de medida devem ser simples, fáceis de recolher e de aplicar. Na maioria
dos casos, as unidades empregues no processo de estimativa/fixação do custo podem ser utilizadas
no sistema de medição de produtividade. Assim, destacam-se as seguintes medidas quantitativas:
Unidades/Hh – É um dos dois métodos quantitativos mais utilizados na IC. Mede o número
de unidades concluídas ou postas em prática por cada homem-hora de trabalho. Esta
abordagem leva pouco tempo a implementar e a recolher, podendo ser usada em qualquer
tarefa básica ou actividade (Cox et al. 2003);
$/Unidade – É o segundo indicador de desempenho dos métodos básicos de informação
quantitativa mais usado. A definição é, simplesmente, o valor do dólar associado à colocação
em prática de uma unidade completa, incluindo o custo dos materiais, da mão-de-obra, do
desperdício e dos equipamentos. A implementação deste método é muito fácil e, geralmente,
suficiente para monitorizar as tarefas básicas. As Unidades/Hh e $/Unidade constituem uma
abordagem simplista para a medição da produtividade, mas são muito utilizados. A unidade
de medida pode ser facilmente alterada e os métodos garantem a rápida recolha de dados da
maioria dos trabalhos. Quando as unidades envolvem uma maior quantidade de esforço de
71
trabalho, este indicador de desempenho é incapaz de traduzir os elementos da produção
numa escala mensurável. Por exemplo, a colocação de uma unidade de alvenaria pode ser
dividida, com pouca manipulação matemática, no número de unidades por homens-hora ou
em dólares por unidade. Pelo contrário, a colocação de um vaso de pressão não é tão
facilmente separável em unidades mensuráveis. Quando a magnitude do trabalho ultrapassa
facilmente as componentes quantificáveis, devem ser utilizados novos indicadores de
desempenho. Neste ponto, os relatórios precisos de desempenho requerem a referência a
uma baseline, ou a estimativas detalhadas, e a um planeamento para se acompanhar
apropriadamente as operações (Cox et al. 2003);
Custo – Este indicador de desempenho pode ser usado para prever o sucesso ou o fracasso
do esforço global de construção. O custo do trabalho envolve a monitorização do
desempenho, comparando os custos actuais da obra com os custos orçamentados até à data
(Alfeld 1988; Thomas e Kramer, 1988). Esta abordagem não costuma destacar determinadas
operações, mas fornece um resumo geral do cumprimento do orçamento (Cox et al. 2003);
Conclusão a Tempo – Este método complementa a abordagem do custo do trabalho, dado
que serve como medida global de desempenho de acordo com a duração do planeamento,
sendo ambos muitas vezes incorporados para se entender melhor o desempenho actual da
construção. O marco da conclusão a tempo determina se a construção está a decorrer
conforme o planeado. A produtividade aceitável é medida apenas com base no tempo gasto
em relação à duração total prevista (Cox et al. 2003);
Gestão dos Recursos – Outro indicador de desempenho quantitativo é o cálculo da variação
da produtividade, através da quantidade de materiais, de ferramentas, de equipamentos e de
gastos durante a operação de construção. A gestão dos recursos é uma ferramenta valiosa
para monitorizar o desperdício de material antes da introdução de uma mudança e, depois,
para comparar esse valor dos resíduos produzidos após a sua implementação (Cox et al.
2003);
Qualidade do Controlo/Rework – Segundo Cox et al. (2003), o rework29
é tradicionalmente
responsável por 6 a 12% da despesa global de um empreendimento de construção. Contudo,
os custos associados ao rework são considerados um ―prémio‖, dado que aumentam
bastante o custo total do trabalho. Calcular a variação do número de homens-hora e dos
custos de materiais necessários ao rework pode ser um instrumento eficaz para medir o
desempenho geral do empreendimento. Ao reduzir a quantidade de rework de uma
actividade, os lucros da empresa associados a essa tarefa específica podem aumentar
drasticamente.
29
Rework - Correcção de um defeito, de uma falha ou de um item não-conforme, durante ou após a inspecção. O rework inclui todos os esforços de acompanhamento, tais como a desmontagem, o reparo, a substituição, a montagem, etc. É o custo real ou padrão para corrigir um trabalho defeituoso.
72
Percentagem Completa – O método da percentagem completa pode ser estimado pelo
chefe ou supervisor no local de trabalho. Este indicador é útil para as tarefas relativamente
pequenas, normalmente de curta duração, onde não se justifica a utilização de outros
métodos mais caros e demorados (Thomas and Kramer, 1988). É um método geralmente
aceite e amplamente utilizado na preparação da aplicação mensal para o pedido de
pagamento. A boa implementação deste método está inteiramente dependente das
capacidades de avaliação da pessoa responsável e, à medida que essa pessoa vai
adquirindo experiência, o método torna-se mais preciso (Cox et al. 2003);
Homens-hora ganhos – É um dos métodos mais populares para medir o desempenho.
Multiplicando as taxas unitárias estimadas pela quantidade de trabalho realizado (unidades),
chega-se ao número de homens-hora ganhos para uma determinada tarefa. Subtraindo-se o
número real de horas de trabalho gastas numa dada tarefa ao número de homens-hora
ganhos, obtém-se um indicador da produtividade do trabalho (Alfeld, 1988);
Contabilidade do Tempo Perdido – A contabilidade do tempo perdido é outra área
importante, visto que pode facilmente originar um grande retorno. Este método mede a
produtividade de acordo com o número de horas de trabalho perdidas devido ao tempo
ocioso, como a espera dos materiais, de instruções ou de ordens de trabalho. Ao reduzir-se o
tempo de trabalho ocioso, a produtividade dos trabalhadores irá aumentar. A única despesa
para a empresa seria o pré-planeamento da operação de construção de modo a aumentar a
sua eficiência (Cox et al. 2003);
Listas de Pendências30
– Existem inúmeras maneiras de apresentar os itens de uma lista de
pendências, incluindo o valor total dos itens da lista de pendências versus o montante total do
contrato, ou os homens-hora para os itens da lista de pendências em percentagem do total de
homens-hora para o trabalho inteiro. A utilização de relatórios de lista de pendências ocorre
no final de qualquer tarefa ou actividade específica (Cox et al. 2003).
4.3.2. Os KPIs Qualitativos
Os indicadores de desempenho qualitativos não são normalmente aceites como ferramentas de
avaliação da produtividade, devido à dificuldade na sua percepção e/ou à incapacidade de serem
medidos. Ao contrário dos indicadores quantitativos de desempenho, os qualitativos não aparecem na
estimativa/fixação do custo utilizado pela maioria das empresas de construção.
Patton (1986) define que ''Os dados qualitativos consistem em descrições detalhadas de situações,
de eventos, de pessoas, de interacções e de comportamentos observados; citações directas de
30
A lista de pendências é uma lista de tarefas que precisam de ser concluídas para satisfazer os termos do contrato de construção. As listas de pendências são muito úteis para a gestão dos empreendimentos, na medida em que é fácil deixar passar pequenos detalhes que, mais tarde, podem revelar-se problemáticos.
73
pessoas sobre as suas experiências, atitudes, crenças e pensamentos, e trechos ou passagens
inteiras de documentos, correspondência, registos e relatos de caso''. No âmbito desta dissertação,
os indicadores qualitativos são definidos como os que têm potencial para medir os comportamentos
dos trabalhadores no local de trabalho.
Deste modo, salientam-se os seguintes indicadores de desempenho qualitativos:
Segurança – A segurança é uma grande preocupação para todas as empresas de
construção, independentemente do tipo de trabalho realizado, e pode ser medida através das
taxas de incidência. O objectivo de um programa de segurança é eliminar as perdas devido
às más práticas de trabalho que podem afectar o bem-estar do pessoal (Hislop, 1991). Daí
que seja classificada como um KPI qualitativo. A segurança pode ser utilizada na produção
de relatórios de desempenho, através da medição da variação do número de acidentes ou
dos problemas relacionados com a segurança no local de trabalho. Alfed (1988) refere que,
caso ocorra um acidente, o trabalho pode parar nessa área, a moral do trabalhador pode
baixar e a produtividade irá com certeza diminuir. O acompanhamento do desempenho do
trabalho usando a segurança pode permitir que a empresa tenha benefícios, devido à
formação dos trabalhadores ou devido à modificação do processo de construção. Mas estas
mudanças podem nem sempre resultar em economia de custos imediata (Cox et al. 2003);
Rotatividade dos Trabalhadores – A rotatividade dos trabalhadores é um problema que
assola a IC, traduzindo-se, indirectamente, num aumento geral dos custos. Medir os custos
associados aos trabalhadores que abandonam a empresa, em busca de trabalho noutros
locais, e os custos de formação de novos funcionários, para preencher esses cargos, é
essencial para determinar o desempenho da construção. Altas percentagens de rotatividade
implicam um decréscimo das capacidades médias dos trabalhadores, o que pode afectar a
qualidade do trabalho que está a ser executado. Além disso, os recursos financeiros
necessários para a formação de novos funcionários aumentam o custo das operações de
construção. Os impactos no desempenho podem ser medidos através da monitorização da
rotatividade dos trabalhadores (Warren, 1989);
Absentismo – A avaliação de desempenho com base no absentismo oferece unidades de
medição mais concretas. A interrupção da actividade por parte dos trabalhadores pode ser
medida pela modificação do número de homens-hora perdidos, devido às ausências ao longo
da duração do projecto de construção. Uma diminuição do número de homens-hora perdidos
resulta directamente num aumento da produção ou do output do trabalho. A diminuição do
número de faltas ajuda a manter a necessária mão-de-obra orçamentada para completar o
trabalho de acordo com o planeamento (Warren, 1989; Halligan et al. 1994);
Motivação – O indicador mais difícil de medir é a motivação dos trabalhadores. A motivação
pode ser definida como a atitude do trabalhador em relação ao trabalho e ao ambiente criado
74
no local de trabalho. Podemos ainda interpretá-la como a boa vontade dos funcionários para
executar uma determinada tarefa de modo a satisfazer a administração (Cox et al. 2003);
Embora os indicadores de desempenho qualitativos não sejam uma parte integrante da
estimativa/fixação dos custos, o seu impacto sobre os custos dos empreendimentos são muito reais.
Estes indicadores desempenham um papel importante em praticamente todas as áreas do processo
de construção. Os gestores que não incorporam estes indicadores podem deixar de reconhecer uma
área importante com impacto na avaliação de desempenho (Warren, 1989).
75
4.3.3. Os indicadores do KPI (Reino Unido)
Os indicadores da IC do Reino Unido estão agrupados em três grandes categorias: os KPIs
Económicos, os KPIs de Respeito pelas Pessoas e os KPIs Ambientais.
Por seu turno, os KPIs Económicos dividem-se em dois grupos, que, em função do seu âmbito de
aplicação, são designados KPIs do Empreendimento (Quadro 5) e da Empresa (Quadro 6).
Quadro 5 – KPIs Económicos com aplicação ao nível do Empreendimento – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)
INDICADOR (Empreendimento)
FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Ec
on
óm
ico
s
Satisfação do Cliente - Produto
Objectivo: Determinar o nível de satisfação com o produto final.
Fórmula: Avaliação do grau de satisfação do cliente relativamente ao produto acabado, usando uma escala de 1 (= totalmente insatisfeito) a 10 (= totalmente satisfeito).
Satisfação do Cliente - Serviço
Objectivo: Estabelecer o nível de satisfação do cliente com o serviço prestado pela empresa durante todo o projecto. Fórmula: Avaliação do grau de satisfação do cliente relativamente ao serviço dos consultores
e do principal empreiteiro, usando uma escala de 1 (= totalmente insatisfeito) a 10 (= totalmente satisfeito).
Defeitos
Objectivo: Medir o impacto no cliente causado pelas condições das instalações relativamente aos seus defeitos, no momento da entrega. Fórmula: Avaliação da condição do produto, no momento da entrega, no que diz respeito à
existência de defeitos, utilizando uma escala de 1 (= totalmente defeituoso) a 10 (= sem defeitos).
Previsibilidade de Custo (Projecto,
Construção, Empreendimento)
Objectivo: Determinar a credibilidade das estimativas orçamentais para o Projecto, a Construção e o Empreendimento.
Fórmula:
1) [(Custo real do projecto - Custo previsto do projecto) / Custo previsto do projecto] × 100; ou
2) [(Custo real do processo de construção - Custo previsto do processo de construção) /
Custo previsto do processo de construção] × 100; ou
3) [(Custo real do projecto e da construção - Custo previsto do projecto e da construção) / Custo previsto do projecto e da construção] × 100
Previsibilidade de Tempo (Projecto,
Construção, Empreendimento)
Objectivo: Avaliar a credibilidade das estimativas de duração para o Projecto, a Construção e o Empreendimento.
Fórmula: 1) [(Duração real do projecto - Duração prevista do projecto) / Duração prevista do projecto]
× 100; ou
2) [(Duração real do processo de construção - Duração prevista do processo de construção) / Duração prevista do processo de construção] × 100; ou
3) [(Duração real do projecto e da construção - Duração prevista do projecto e da
construção) / Duração prevista do projecto e da construção] × 100
Custo da Construção
Objectivo: Calcular a mudança no custo actual de construção normalizado de um empreendimento, em comparação com um realizado no ano anterior. Fórmula: [(Custo de construção de um empreendimento no ano em curso - Custo de construção de um empreendimento semelhante no ano anterior) / Custo de construção de um empreendimento semelhante no ano anterior] × 100
Tempo da Construção
Objectivo: Avaliar a mudança no tempo actual de construção normalizado de um empreendimento, em comparação com um realizado no ano anterior.
Fórmula: [(Tempo de construção de um empreendimento no ano em curso - Tempo de construção de um empreendimento semelhante no ano anterior) / Tempo de construção de
um empreendimento semelhante no ano anterior] × 100
76
Quadro 6 – KPIs Económicos com aplicação ao nível da Empresa – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)
INDICADOR (Empresa)
FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Ec
on
óm
ico
s
Rentabilidade Objectivo: Estimar o lucro da empresa, expresso em percentagem do volume de negócios. Fórmula: (Lucros da empresa antes de impostos e de juros / Volume de vendas) × 100
Produtividade
Objectivo: Calcular o valor agregado por funcionário da empresa. Fórmula: (Valor das vendas anuais - Valor total dos serviços subcontratados - Valor total dos
bens fornecidos) / Número médio de trabalhadores a tempo inteiro
Segurança
Objectivo: Medir o número de acidentes registados anualmente por 100.000 empregados, com a finalidade de reduzir/eliminar esses acidentes. Fórmula: N.º de acidentes anuais / 100.000 trabalhadores
Os KPIs de Respeito pelas Pessoas têm sido desenvolvidos pelo Rethinking Construction com o
objectivo de avaliar o compromisso que uma organização tem com o seu pessoal. Estes indicadores
envolvem nove áreas chave de desempenho social na IC (Quadro 7).
Quadro 7 – KPIs de Respeito pelas Pessoas – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)
INDICADOR FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Re
sp
eit
o p
ela
s P
es
so
as
Satisfação dos Trabalhadores
Objectivo: Conhecer o grau de satisfação dos funcionários da empresa. Fórmula: Avaliação do grau de satisfação do trabalhador, usando uma escala de 1 (= muito insatisfeito) a 10 (= muito satisfeito).
Rotatividade do Pessoal
Objectivo: Determinar a taxa de funcionários que deixaram o emprego e/ou foram substituídos entre os funcionários directos da empresa.
Fórmula: (N.º de funcionários que deixaram e/ou foram substituídos na empresa no ano objecto / Média do n.º de empregados no ano objecto) × 100
Ausência por doença
Objectivo: Avaliar o número de dias perdidos devido a doença entre funcionários directos. Fórmula: N.º de dias de trabalho perdidos no ano objecto devido a doença / Nº de
trabalhadores doentes no ano objecto
Horário de Trabalho Objectivo: Conhecer o número de horas de trabalho de um funcionário por semana.
Fórmula: N.º de horas habitualmente trabalhadas / N.º de horas de trabalho semanais
Competências e Qualificações
Objectivo: Quantificar a proporção do pessoal qualificado empregado.
Fórmula: Percentagem de trabalhadores qualificados para um determinado nível ou superior.
Igualdade e Diversidade
Objectivo: Medir o grau em que o equilíbrio da diversidade entre os funcionários corresponde ao saldo da força de trabalho total. Fórmula: Avaliação do alcance da política de igualdade e diversidade existente no local de trabalho, utilizando uma escala de 1 (= não existe política e nem sequer é discutida) a 10 (= política totalmente implementada e claramente compreendida por todos os funcionários).
Formação
Objectivo: Compreender o nível de formação proporcionado pela empresa aos funcionários directos.
Fórmula: N.º de dias de formação anual fornecidos (dentro e fora do local de trabalho) por
funcionário.
Pagamento Objectivo: Estimar o salário bruto semanal de cada empregado.
Fórmula: Salário bruto semanal (antes de impostos) por empregado a tempo inteiro.
Investimento nas Pessoas
Objectivo: Determinar a percentagem de trabalhadores abrangidos pelo investimento nas pessoas. Fórmula: Percentagem de empregados que estão formalmente empenhados ou cobertos
pelo investimento nas pessoas.
77
Os KPIs Ambientais, produzidos pelo Movement for Innovation, são projectados para analisar a
pegada ambiental de um empreendimento, em termos de consumo de energia, uso da água,
transportes e impacto sobre o meio ambiente local (Quadro 8).
Quadro 8 – KPIs Ambientais – Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)
INDICADOR FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Am
bie
nta
l
Impacto sobre o Meio Ambiente -
Produto e Processo de Construção
Objectivo: Avaliar o grau de satisfação do cliente relativamente à consideração do impacto sobre o meio ambiente (como o uso de energia, as emissões de CO2 e os materiais de fontes não renováveis) da realização do produto e do processo construtivo. Fórmula: 1) Produto = Usando uma escala de 1 (= sem influência no design do produto) a 10
(= design do produto baseado nesse aspecto); ou 2) Processo Construtivo = Usando uma escala de 1 (= sem controlo eficaz) a 10 (= com um
controlo muito eficaz.
Consumo de Energia - Produto
Objectivo: Determinar o nível de consumo de energia necessário à realização do produto e avaliar a sua eficiência energética.
Fórmula: Quantidade de emissões de CO2 causadas pelo consumo anual de energia na realização do produto completo por 100m
2 de área bruta (kg de CO2 / 100m
2)
Consumo de Energia - Processo
de Construção
Objectivo: Estabelecer o nível de consumo de energia do processo de construção, no estaleiro de obra, e avaliar a sua eficiência energética. Fórmula: Quantidade de emissões de CO2 causadas pelo consumo de energia durante o processo de construção por £100.000 do valor do empreendimento (kg CO2 / £100.000)
Consumo de Água Corrente - Produto
Objectivo: Medir a quantidade de água consumida na realização do produto.
Fórmula: Quantidade anual de água consumida, em m3, necessária à realização do produto
por 100m2 de área bruta (m
3 / 100m
2)
Consumo de Água Corrente - Processo
de Construção
Objectivo: Mensurar a quantidade de água consumida durante o processo construtivo.
Fórmula: Quantidade de água, em m3, usada durante o processo de construção por
£100.000 do valor do empreendimento (m3 / £100.000)
Resíduos - Processo de Construção
Objectivo: Avaliar o nível de resíduos produzidos no local de construção (para reciclagem, reutilização, valorização ou eliminação) resultantes do processo em si.
Fórmula Quantidade de resíduos (incluindo material extraído, resíduos de demolição, etc), em m
3, removidos do local durante o processo de construção por £100.000 do valor do
empreendimento (m3 / £100.000)
Movimento dos Veículos
Comerciais - Processo de Construção
Objectivo: Calcular o número de movimentos externos de transporte feitos por uma empresa, numa base anual, a fim de minimizar a frequência dos respectivos movimentos e, consequentemente, reduzir as emissões de CO2, através de um sistema eficiente de gestão de transportes.
Fórmula: N.º de movimentos dos veículos comerciais no local por £100.000 do valor do
empreendimento
Impacto sobre a Biodiversidade -
Produto e Processo de Construção
Objectivo: Determinar o grau de satisfação do cliente relativamente ao impacto global sobre a biodiversidade do produto/instalação terminado e do processo de construção. Fórmula: 1) Produto - Usando uma escala de 1 (= sem consideração do impacto na biodiversidade) a
10 (= total consideração do impacto na biodiversidade); ou
2) Processo de Construção - Usando uma escala de 1 (= sem controlo eficaz) a 10 (= com controlo muito eficaz).
Área de Habitat Criada /
Conservada - Produto
Objectivo: Medir a proporção de habitats com valor ecológico criados e/ou retidos, dentro da área total do local de construção, para um produto completo/instalação.
Fórmula: [(Área de habitat com valor ecológico existente no local da obra antes do início do empreendimento - Área de habitat com valor ecológico existente no local da obra após a
conclusão do empreendimento) / Área total da obra] × 100
Desempenho Durante a Vida Útil -
Produto
Objectivo: Avaliar o grau de satisfação do cliente relativamente à consideração das questões de desempenho durante a vida útil do produto.
Fórmula: Usando uma escala de 1 (= sem influência no design do produto) a 10 (= design baseado nesse objectivo).
78
4.3.4. Os indicadores do SISIND-NET (Brasil)
O Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção criado pelo projecto SISIND-NET é
composto por sete categorias: produção e segurança, clientes, vendas, controlo e produtividade,
fornecedores, qualidade e recursos humanos (Quadro 9).
Quadro 9 – Sistema de Indicadores para Benchmarking na IC Brasileira (Adaptado de Costa et al. 2007; Couto, 2008))
INDICADOR FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Pro
du
çã
o e
Se
gu
ran
ça
Desvio de Custo da Obra
Objectivo: Avaliar o desempenho da obra finalizada, através da relação entre o custo orçamentado e o custo efectivo. Fórmula: (Custo real - Custo orçamentado / Custo orçamentado) x 100
Desvio de Tempo da Obra
Objectivo: Estimar o desempenho da obra finalizada, através da relação entre a duração prevista e a efectiva. Fórmula: (Duração real - Duração prevista / Duração prevista) x 100
Percentagem de Tarefas Concluídas
Objectivo: Apresentar a percentagem de tarefas executadas em relação ao total de tarefas da programação semanal. Pretende-se também avaliar a qualidade dos planos de curto prazo, identificar problemas na execução das tarefas e orientar a implementação de acções. Este indicador pode ainda ser utilizado para a programação de tarefas subcontratadas, com o intuito de verificar o nível de compromisso dos subempreiteiros, através do controlo das tarefas que foram executadas em relação ao planeado. Fórmula: (N.º de pacotes de trabalho 100% concluídos / N.º de pacotes de trabalho
planeados) x 100
Índice de Boas Práticas do
Estaleiro de Obra
Objectivo: Possibilitar a realização de uma análise qualitativa do estaleiro, no âmbito da logística da sua organização, segundo três aspectos principais: instalações provisórias, segurança e movimentação e armazenamento de materiais.
Fórmula: (Somatório dos pontos obtidos / Total de itens avaliados) x 100
Taxa de Frequência de Acidentes
Objectivo: Determinar as condições de segurança em obra a partir da ocorrência de acidentes.
Fórmula: (N.º de acidentes ocorridos num mês com afastamento de um dia x 10
6 / N.º de
horas trabalhadas por todos os funcionários da empresa num mês)
Cli
en
tes
Índice de Reclamações do
Cliente
Objectivo: Monitorizar o número de reclamações dos clientes para cada obra da empresa, assim como identificar os principais tipos de problemas existentes. Fórmula: (N.º de reclamações / N.º de unidades avaliadas) x 100
Índice de Satisfação do Cliente
Objectivo: Conhecer a opinião do usuário sobre o desempenho do empreendimento, permitindo identificar os sucessos e as falhas do seu desempenho, relativas ao atendimento ao cliente e às fases de projecto e construção da obra. Fórmula: Somatório das notas, de 0 a 10, de um conjunto de itens / Total do conjunto de
itens
Ve
nd
as
Velocidade de Vendas
Objectivo: Este indicador avalia a eficiência com que a empresa realiza os seus negócios no mercado, sendo uma medida indirecta da atractividade do produto oferecido. Este indicador também avalia a eficiência do sector de vendas da empresa. Fórmula: (N.º de unidades vendidas / N.º de unidades à venda) x 100
Índice de Contratação
Objectivo: Identificar o desempenho da empresa em termos de obtenção de contratos em relação ao número de propostas encaminhadas, incluindo licitações de uma forma geral. Fórmula: 1) (N.° obras ganhas / N.º de obras propostas) x 100; ou 2) (Valor dos contratos ganhos/ Valor das propostas orçamentadas) x 100
79
Co
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rod
uti
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e Índice de
Produtividade Global da Obra
Objectivo: Permitir que a empresa avalie o seu desempenho global na produção e gerar dados para o planeamento a longo prazo, levando em consideração as particularidades dos processos produtivos da empresa. Fórmula: Quantidade global de horas gastas na execução da obra / Soma das áreas reais de
todos os pavimentos da edificação
Produtividade por Serviço
Objectivo: Possibilitar que a empresa obtenha índices próprios de produtividade, que possam ser utilizados para o orçamento e a programação da obra, levando em consideração as particularidades dos procedimentos adoptados e dos operários envolvidos. Fórmula: N.º total de horas trabalhadas na execução do serviço / Quantidade realizada do
serviço
Índice de Rework
Objectivo: Quantificar as horas gastas com serviços refeitos, na correcção de erros e omissões do projecto ou em mudanças nos serviços programados. Fórmula: Somatório do n.º de trabalhos de rework
Fo
rne
ce
do
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Avaliação dos Fornecedores –
Serviços, Materiais, Subcontratações e
Projectos
Objectivo: Avaliar a satisfação da empresa relativamente aos préstimos dos fornecedores. Fórmula: Somatório de notas, de 0 a 10, de um conjunto de itens/ Total do conjunto de itens
avaliados
Qu
alid
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e
Índice de Inconformidade na Entrega do Imóvel
Objectivo: Avaliar a conformidade na entrega do produto ao cliente, identificando também as causas de inconformidade. Fórmula: (Somatório do n.º de inconformidades / N.º de verificações) x 100
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Índice de Rotatividade
Objectivo: Indicar a percentagem de empregados que passam pela empresa em relação ao número médio de empregados num determinado período. Fórmula: [(N.º de funcionários admitidos + N.º de funcionários demitidos) / 2] / Efectivo médio
x 100
Índice de Absentismo
Objectivo: Verificar a percentagem de faltas no período de trabalho de todos os operários. Fórmula: N.º de faltas de todos os funcionários num mês / (N.º de dias trabalhados num mês
x N.º médio de funcionários num mês) x 100
Índice de Formação Objectivo: Estimar o número de horas de formação por funcionário da empresa. Fórmula: (N.º total de horas de formação / Efectivo médio num mês)
Satisfação dos Funcionários da
Obra
Objectivo: Conhecer o grau de satisfação dos funcionários da obra, visando a identificação de falhas e de oportunidades de melhoria na empresa. Fórmula: Através de um questionário feito aos funcionários, os itens são avaliados segundo um grau de satisfação que vai do Fortemente Satisfeito (10) ao Fortemente Insatisfeito (0).
Satisfação dos Funcionários
Administrativos
Objectivo: Determinar o grau de satisfação dos funcionários administrativos na sede da empresa, visando a identificação de falhas e de oportunidades de melhoria. Fórmula: Através de um questionário feito aos funcionários, os itens são avaliados segundo um grau de satisfação que vai do Fortemente Satisfeito (10) ao Fortemente Insatisfeito (0).
80
4.3.5. Os indicadores do BEC (Dinamarca)
Na realização do Sistema de Benchmarking, desenvolvido pelo BEC, foram analisadas diversas
operações com o objectivo de avaliar o desempenho empresarial. Os indicadores dividem-se nas
seguintes categorias: tempo, custo, satisfação do cliente, segurança, defeitos e produtividade
(Quadro 10).
Quadro 10 – KPIs do Byggeriets Evaluerings Center - Dinamarca (Adaptado de BEC, 2010)
INDICADOR FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Te
mp
o
Tempo Real de Construção
Objectivo: Determinar o tempo real de construção para o contrato que serviu de base à proposta do empreiteiro (excluindo quaisquer trabalhos extra). O tempo de construção, ou a fase de construção é, portanto, definida como o período que decorre entre o início dos trabalhos, por parte do empreiteiro, e a entrega efectiva. Os seguintes factores são utilizados no cálculo do KPI: a data de arranque da fase de construção, a data de entrega dos trabalhos realizados e as alterações que foram acordadas com o cliente ou causadas por factores externos. Em ambos os casos, as alterações são expressas em dias úteis. Fórmula: (N.º de dias decorridos entre o início e o fim dos trabalhos - N.º de dias resultantes
de alterações ao projecto)
Tempo Real de Construção em
Relação ao Planeado
Objectivo: Calcular a relação entre o tempo real de construção e o tempo previsto de construção. As alterações em termos de tempo, expressas em dias do calendário, estão incluídas no tempo de previsto construção. Isto garante que a capacidade do empreiteiro em cumprir os prazos estabelecidos é medida recorrendo exclusivamente a factores em que ele próprio tem influência. As alterações que não são imputáveis ao empreiteiro incluem os trabalhos extra exigidos pelo cliente, as ordens públicas, os requisitos regulamentares e o arranque tardio do estaleiro de obra, porque o cliente não obteve as aprovações necessárias, por exemplo. Os seguintes factores são usados no cálculo do KPI: a data de arranque da fase de construção, a data planeada de conclusão dessa fase, a data real de conclusão da fase de construção e as alterações acordadas com o cliente ou causadas por factores externos. As alterações são expressas em dias úteis. Fórmula: (Tempo real de construção / Tempo previsto de construção) × 100
Cu
sto
Custo do Metro Quadrado
Objectivo: Avaliar o preço do metro quadrado de construção, calculado com base no preço de realização do empreendimento e na área total do piso. O preço do metro quadrado é calculado apenas para as novas construções e para os projectos de renovação. Este preço inclui os custos do cliente relativamente aos empreiteiros, consultores, arquitectos, transportadoras, etc., os custos do desenvolvimento do estaleiro e de desmantelamento e demolição das estruturas existentes. Inclui ainda os custos do aquecimento, das canalizações, das instalações eléctricas e dos materiais e equipamentos fornecidos. Fórmula: Preço do trabalho realizado / Área total do piso
Sa
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Satisfação do Cliente - Processo
de Construção
Objectivo: Contabilizar o grau de satisfação do cliente relativamente ao processo de construção. Fórmula: Medida utilizando uma escala de 1 (= muito pior do que o esperado) a 5 (= muito melhor do que o esperado), com base numa ponderação efectuada após a conclusão do empreendimento.
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Frequência de Acidentes
Objectivo: Medir a frequência de acidentes, que é uma expressão do ambiente físico laboral, de saúde e segurança no local de trabalho. O sistema de benchmarking utiliza a seguinte definição de acidente: "Um acontecimento súbito, imprevisto e prejudicial relacionado com o trabalho que pode causar lesões corporais". Fórmula: Nº. de acidentes ocorridos na obra / 1 milhão de homens-hora trabalhadas
81
De
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Defeitos Detectados na Recepção da
Obra
Objectivo: Estabelecer o número de defeitos no protocolo de entrega da obra relativamente ao contrato em avaliação. O número de defeitos é dividido em quatro classes, com base na sua gravidade, julgada mediante as suas implicações financeiras, estruturais e funcionais para o empreendimento de construção/cliente. Fórmula: (N.º de defeitos de um determinado tipo / Somatório de todos os defeitos
detectados) x 100
Reparação dos Defeitos durante o Primeiro Ano após
a Entrega
Objectivo: Contabilizar o peso dos defeitos reparados, no primeiro ano após a entrega, com base no consumo de homens-hora. Os homens-hora usados para corrigir os defeitos durante o primeiro ano após a entrega são incluídos como uma estimativa. Fórmula: N.º de homens-hora gastos na reparação dos defeitos / Valor do contrato
Pro
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Produtividade do Trabalho
Objectivo: Quantificar a produtividade do trabalho, definida como o valor acrescentado ao empreendimento, expresso em coroas dinamarquesas, e medido em relação ao número total de homens-hora trabalhadas pelos empreiteiros e prestadores de serviços comerciais (assalariados e trabalhadores pagos à hora). Na prática, a produtividade do trabalho é calculada apenas para os intervenientes que se comprometeram a indicar os dados necessários. A apresentação dos indicadores de produtividade é realizada ao nível do sector, da empresa, do empreendimento e do contrato. Fórmula: Valor acrescentado ao empreendimento expresso em coroas dinamarquesas / N.º
total de homens-hora trabalhadas
Intensidade de Trabalho
Objectivo: Calcular o número médio de homens-hora utilizados para construir, montar e erguer um metro quadrado da construção no estaleiro. Este KPI é calculado para novas construções e para empreendimentos de reparação e manutenção, não incluindo os de infra-estruturas. Além disso, a intensidade do trabalho só é calculada quando o número de homens-hora é registado para todos os contratos de relevância num empreendimento de construção. Isto significa que é determinada ao nível do empreendimento e não para os contratos individuais. Fórmula: N.º de homens-hora trabalhadas e remuneradas / Área total do piso
82
4.3.6. Os indicadores do IDP – icBench (Portugal)
Os IDP’s considerados no projecto icBench, além de abordarem aspectos financeiros, cobrem áreas
ligadas à satisfação do cliente, à motivação, à aprendizagem organizacional, à eficiência de
processos internos, ao meio ambiente e à avaliação de fornecedores, entre outros. Assim, foram
seleccionados 23 indicadores, mencionados no Quadro 11, que se agrupam nas seguintes classes:
Cliente/Satisfação; Económicos/Financeiros; Processos Produtivos/Segurança; Recursos
Humanos/Aprendizagem; Inovação/Ambiente (icBench, 2010).
Quadro 11 – Indicadores de Desempenho e Produtividade do icBench – Portugal (icBench, 2010)
INDICADOR FINALIDADE / MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Cli
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ção
Satisfação do Cliente - Produto
Objectivo: Determinar a satisfação do cliente com o desempenho do produto que adquiriu. Fórmula: Através de um questionário feito ao cliente, os itens são avaliados numa escala de
satisfação que vai de 1 (totalmente insatisfeito) a 10 (totalmente satisfeito).
Satisfação do Cliente - Serviço
Objectivo: Medir a satisfação do cliente com o desempenho profissional e pessoal dos funcionários das empresas contratadas ou às quais adquiriu produtos. Fórmula: Igual à anterior.
Satisfação da Empresa -
Colaboração do Cliente
Objectivo: Quantificar a satisfação da empresa com o cliente quanto ao desenvolvimento e concretização da operação. Fórmula: Através de um questionário feito à empresa, os itens são avaliados numa escala de
satisfação que vai de 1 (totalmente insatisfeito) a 10 (totalmente satisfeito).
Satisfação da Empresa -
Disponibilização de Pagamentos
Objectivo: Avaliar a satisfação da empresa com o cliente em relação ao cumprimento dos prazos previstos para a liquidação dos pagamentos. Fórmula: Igual à anterior.
Satisfação da Empresa - Trabalho
Colaborativo
Objectivo: Compreender a satisfação da empresa com os restantes elementos profissionais envolvidos na operação, no que se refere à sua cooperação. Fórmula: Igual à anterior.
Repetição do Negócio
Objectivo: Estabelecer o nível de sustentabilidade do negócio, através do equilíbrio entre uma carteira de clientes regulares e a angariação de novos clientes. Fórmula: 1) Repetição de trabalho = (N.º de trabalhos em curso para clientes com os quais a empresa
teve uma relação comercial nos cinco anos anteriores / N.º total de trabalhos em curso no ano objecto) x 100; ou
2) Repetição de clientes = (N.º de clientes com os quais a empresa teve uma relação comercial nos cinco anos anteriores / N.º total de clientes no ano objecto) x 100
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os Produtividade
Objectivo: Determinar o valor acrescentado por empregado da empresa. Fórmula: (Volume de negócios - Volume das matérias consumidas - Volume de
fornecimentos e serviços externos) / N.º médio de empregados próprios
Rentabilidade
Objectivo: Calcular os níveis de rentabilidade da empresa, antes de impostos, como percentagem do volume de negócios. Fórmula: (Lucro antes de impostos / Volume de negócios) × 100
Crescimento das Vendas
Objectivo: Mensurar a evolução da quota de mercado. Fórmula: [(Volume de vendas do ano objecto - Volume de vendas do ano anterior ao ano
objecto) / Volume de vendas do ano anterior ao ano objecto] ×100
Facturação Pendente
Objectivo: Medir o valor da facturação não liquidada (vencida e não vencida) até ao final do ano objecto. Fórmula: (Volume de negócios anual / Facturação por receber) × 100
83
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Gestão de Resíduos Sólidos
Objectivo: Avaliar a sensibilização, no interior da empresa, para as medidas destinadas a uma correcta gestão de resíduos. Fórmula: (N.º de respostas positivas ao inquérito sobre a gestão de resíduos sólidos / Total
de respostas positivas possíveis) × 10
Consumo de Água
Objectivo: Estabelecer a eficiência do consumo de água durante a execução de uma obra.
Fórmula: (Consumo total de água durante uma operação / Facturação total da operação) × 100.000
Investimento em Tecnologia
Objectivo: Estimar o nível de investimento em novas tecnologias, tanto para as áreas administrativas como para as de apoio à produção. Fórmula: (Valor do investimento em tecnologia / Volume de negócios anual) × 100
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Desvio do Custo
Objectivo: Analisar a credibilidade das estimativas orçamentais para o projecto e construção. Fórmula: 1) [(Custo efectivo do projecto - Custo estimado do projecto) / Custo estimado do projecto] ×
100; ou
2) [(Custo efectivo da construção - Custo estimado da construção) / Custo estimado da construção] × 100
Desvio do Tempo
Objectivo: Determinar a credibilidade das estimativas de duração do projecto, da construção e do fornecimento de materiais. Fórmula: 1) [(Duração efectiva do projecto - Duração estimada do projecto) / Duração estimada do
projecto] × 100; ou
2) [(Duração efectiva da obra - Duração estimada da obra) / Duração estimada da obra] × 100; ou
3) [(Duração efectiva da entrega da encomenda - Duração estimada da entrega da
encomenda) / Duração estimada da entrega da encomenda] × 100;
Impacto dos Defeitos na Entrega
Objectivo: Estabelecer o impacto no cliente dos defeitos detectados na altura da entrega do produto.
Fórmula: Através da resposta a um questionário, utilizando uma escala de 1 (= totalmente defeituoso, impedindo a recepção do produto) a 10 (= aparentemente sem defeitos)
Defeitos Objectivo: Medir a frequência e o tipo de defeitos detectados. Fórmula: (N.º de itens sem defeitos / N.º total de itens analisados) × 100
Frequência de Acidentes
Objectivo: Calcular a expressão da sinistralidade em obra. Fórmula: (N.º total de acidentes no ano objecto / N.º de homens-hora trabalhadas) ×
1.000.000
Propostas com Sucesso
Objectivo: Contabilizar o nível de sucesso das propostas apresentadas em concursos ou solicitadas directamente por potenciais clientes. Fórmula:
1) (N.º de propostas adjudicadas no ano objecto / N.º de propostas apresentadas no ano objecto) × 100; ou
2) (Valor global das propostas adjudicadas no ano objecto / Valor global das propostas
apresentadas no ano objecto) × 100;
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Subcontratação Objectivo: Determinar a expressão dos serviços contratados externamente. Fórmula: (Custos com fornecimentos e serviços externos / Custos totais) × 100
Pessoal Permanente
Objectivo: Avaliar a estabilidade da força de trabalho da empresa. Fórmula: (N.º de empregados próprios que se mantiveram ao serviço da empresa durante o
ano objecto / N.º médio de empregados próprios) × 100
Formação
Objectivo: Estabelecer o nível de actualização profissional existente na empresa.
Fórmula: (N.º total de dias de formação durante o ano objecto / N.º médio de empregados próprios do ano objecto) × 100
Satisfação dos Funcionários
Objectivo: Mensurar a satisfação dos funcionários administrativos nos postos de trabalho.
Fórmula: Através da resposta a um questionário, utilizando uma escala de 1 (= totalmente insatisfeito) a 10 (= totalmente satisfeito)
84
4.3.7. Os indicadores do NBS (Chile)
Cerca de 20 indicadores de desempenho foram seleccionados e desenvolvidos pelo CDT, tendo sido
posteriormente refinados em colaboração com as empresas. Os indicadores foram ajustados a
necessidades específicas e ao controlo dos diferentes sistemas de cada empresa. O Quadro 12
mostra os indicadores de desempenho finais, escolhidos para serem objecto de medição. Alguns são
úteis para uso interno, em prol da melhoria contínua da produtividade das empresas, outros
destinam-se à iniciativa de benchmarking entre os participantes.
Quadro 12 – Indicadores de Desempenho do NBS31
- Chile (Adaptado de Ramírez et al. 2004)
INDICADOR MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Custo Desvio do Custo por
Empreendimento Fórmula: (Custo real - Custo orçamentado) / Custo orçamentado
Prazo Desvio de Tempo da
Construção Fórmula: (Duração actual - Duração estimada) / Duração estimada
Qualidade Custo das
Reclamações dos Clientes
Fórmula: 1) (Custo das reclamações dos clientes / Custo total do
empreendimento) × 100; ou
2) Custo das reclamações dos clientes / N.º de reclamações por cliente
Âmbito do Projecto
Variação do Valor do Contrato
Fórmula: Valor final do contrato / Valor inicial do contrato
Segurança
Taxa de Acidentes Fórmula: (Número de acidentes) × 100 / N.º total de trabalhadores
Taxa de Risco Fórmula: (Número de dias perdidos) × 100 / Média anual dos
trabalhadores
Trabalho (homens-hora)
Eficiência do Trabalho Directo
Fórmula: N.º de horas de trabalho orçamentadas / N.º de horas de trabalho realizadas
Construção Produtividade -
Resultado
Fórmula: 1) Valor final do contrato / N.º de horas de trabalho realizadas no
estaleiro da obra; ou 2) Vendas mensais / N.º de homens-hora vendidas mensalmente
Aquisições Encomendas
Urgentes Fórmula: N.º de encomendas urgentes / N.º total de encomendas
Planeamento Eficácia do
Planeamento Fórmula: N.º de actividades planeadas concluídas / N.º total de
actividades programadas
Gestão da Empresa
Produtividade da Administração
Fórmula: Custo da administração geral / Vendas mensais
Trabalhadores Formação dos Trabalhadores
Fórmula: Nº de homens-hora de formação / Nº total de homens-hora
Subcontratação Taxa de
Subcontratação Fórmula: Montante subcontratado / Valor total do empreendimento
31
Nota: Nesta iniciativa apresentam-se apenas as informações relativas às fórmulas de cálculo dos KPIs, dado
que não foi possível reunir mais dados sobre os mesmos, uma vez que o acesso aos respectivos portais web, e
consequentemente às informações mais detalhadas, só é possível mediante a obtenção de uma licença através
de pagamento monetário.
85
Segundo Alarcón et al. (2001), está ainda prevista a incorporação de novos indicadores que surgem a
partir da identificação de resíduos e da redução da área de trabalho. São mais lean, dado que se
concentram nos principais processos de construção. Por exemplo, o tempo do ciclo de entrega dos
materiais e as medições de resíduos, entre outros, como mostra o Quadro 13.
Quadro 13 – Proposta de novos indicadores de desempenho a incorporar no NBS - Chile (Adaptado de Alarcón et al.
2001)
INDICADOR MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Construção
Rework Fórmula: (N.º de homens-hora utilizados no rework / N.º total de
homens-hora) × 100
Desperdício Fórmula: N.º de metros cúbicos de desperdício por mês
Transporte Fórmula: N.º de horas de equipamentos utilizados no transporte
Aquisições
Tempo do Ciclo Fórmula: Tempo decorrido entre a encomenda dos materiais e a
entrega no local
Tempo Médio de Atraso
Fórmula: Tempo médio de atraso (a entrega real ocorre depois da data de entrega agendada)
Engenharia/ Projecto
Qualidade do Projecto Fórmula: N.º de inconformidades do projecto / Custo total do
projecto
Erros do Projecto Fórmula: N.º de erros do projecto / N.º total de desenhos
86
4.3.8. Os indicadores do CII BM&M (Estados Unidos da América)
O programa Benchmarking & Metrics do CII procede à classificação dos indicadores de desempenho
de acordo com cinco categorias principais. Embora este programa apresente uma extensa variedade
de indicadores, optou-se por apresentar os mais relevantes para o tema em análise (Quadro 14).
Quadro 14 – Selecção de KPIs do CII BM&M32
– Estados Unidos da América (CII, 2010)
INDICADOR MÉTODO DE DETERMINAÇÃO
Custo
Crescimento de Custos do Empreendimento
Fórmula: [(Custo total do empreendimento - Custo inicial previsto do empreendimento) / Custo inicial previsto do empreendimento] × 100
Orçamento do Empreendimento
Fórmula: [Custo total do empreendimento / (Custo inicial previsto do empreendimento + Custo das mudanças aprovadas)] × 100
Custo da Fase Actual do Empreendimento
Fórmula: (Custo da fase actual do empreendimento / Custo total do empreendimento) × 100
Crescimento do Custo da Fase Actual do Empreendimento
Fórmula: [(Custo da fase actual do empreendimento - Custo orçamentado da fase actual do empreendimento) / Custo orçamentado da fase actual do empreendimento] × 100
Desvio do Custo Fórmula: (Custo total das alterações / Custo total do
empreendimento) × 100
Prazo
Alargamento do Prazo do Empreendimento
Fórmula: [(Duração total do empreendimento - Duração inicial prevista do empreendimento) / Duração inicial prevista do empreendimento] × 100
Cronograma do Empreendimento
Fórmula: [Duração total do empreendimento / (Duração inicial prevista do empreendimento + Duração das mudanças aprovadas)] × 100
Duração da Fase Actual do Empreendimento
Fórmula: (Duração da fase actual do empreendimento / Duração total do empreendimento) × 100
Duração Total do Empreendimento
Fórmula: Duração total actual do empreendimento (semanas)
Duração da Fase Actual de Construção
Fórmula: Duração da fase actual de construção (semanas)
Segurança
Taxa de Acidentes Fórmula: (N.º total de acidentes ocorridos / Total de horas de
trabalho no estaleiro de obra) × 200.000
Dias de Trabalho Perdidos Devido a Acidentes
Fórmula: (N.º total de dias de trabalho perdidos devido a acidentes / Total de horas de trabalho no estaleiro de obra) × 200.000
Alterações Custo das Alterações do
Empreendimento Fórmula: (Custo total das mudanças / Custo total do
empreendimento) × 100
Rework Custo do Rework Fórmula: (Custo directo do rework / Custo da fase de construção)
× 100
32
Nota: Nesta iniciativa apresentam-se apenas as informações relativas às fórmulas de cálculo dos KPIs, dado
que não foi possível reunir mais dados sobre os mesmos, uma vez que o acesso aos respectivos portais web, e
consequentemente às informações mais detalhadas, só é possível mediante a obtenção de uma licença através
de pagamento monetário.
87
4.4. Análise Comparativa das Iniciativas de Benchmarking
Com base na análise das iniciativas de benchmarking no Reino Unido, no Brasil, na Dinamarca, em
Portugal, no Chile, nos Estados Unidos da América e também na revisão da literatura, foram
identificadas algumas questões fundamentais para a concepção e implementação de sistemas de
benchmarking. Em primeiro lugar, existem várias barreiras para a implementação de sistemas de
medição de desempenho, devido às peculiaridades do sector, na Indústria da Construção. Estas
barreiras surgem porque: i) a construção é uma indústria orientada para os empreendimentos, onde
cada obra é única em termos de projecto e de condições locais; ii) o estabelecimento de um sistema
de medição de desempenho (SMD) e a incorporação das suas medidas na rotina das empresas exige
um esforço muito intenso; iii) as responsabilidades da recolha de dados, do processamento e da
análise, em geral, não estão bem definidas no início do SMD; iv) cada projecto tem normalmente uma
equipa de gestão diferente e o uso das medidas vai depender da capacidade e motivação de cada
gestor.
Para combater estas barreiras, uma iniciativa de benchmarking exige um esforço conjunto de várias
organizações, tais como as entidades governamentais, os clientes da construção, as empresas, as
instituições de pesquisa e as organizações da indústria.
No que diz respeito ao tipo de benchmarking utilizado, as seis iniciativas realizaram nacional ou
regionalmente comparações de desempenho no sector da construção. Em todos elas, com excepção
da portuguesa, o objectivo é manter a recolha contínua de dados para que a actualização das
estatísticas possa ser facilmente conseguida.
Além disso, estas iniciativas têm também procurado promover a mudança através da identificação e
descrição das melhores práticas. No Brasil, no Chile e no Reino Unido, os clubes de benchmarking
tendem a centrar-se em torno de um determinado grupo de clientes, um tipo de empresa, ou uma
área geográfica. Deste modo, parece que os clubes de benchmarking podem ter um impacto
importante na IC porque estimulam o desenvolvimento de uma cultura de inovação, conduzindo à
acção de melhoria em vez de proceder unicamente à comparação dos dados.
Em geral, o conjunto das medidas de benchmarking devem ser simples e bem projectadas, para
apoiar eficazmente as iniciativas de melhoria, e devem incluir uma mistura de indicadores leading33
e
lagging34
. O Quadro 15 resume o principal conjunto de medidas de desempenho aprovado em cada
uma das seis iniciativas.
33
Indicador leading é um indicador que pode indicar o possível desempenho futuro. Podem medir factores como a rotatividade ou ausência do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto. 34
Indicador lagging é um indicador que nos diz o que já aconteceu em termos de desempenho do projecto, disponibilizando, por exemplo, informações de custo ou de tempo.
88
Quadro 15 – Os indicadores lagging e leading das iniciativas de benchmarking
Iniciativa Indicadores lagging Indicadores leading
• KPI (Reino Unido)
• Satisfação do cliente; • Defeitos; • Previsibilidade de custo e de tempo; • Custo e tempo da construção; • Rentabilidade e produtividade; • Segurança; • Rotatividade do pessoal; • Ausência por doença; • Formação; • Pagamento; • Consumo de energia e de água; • Resíduos; • Movimento dos veículos; • Área de habitat criada/conservada;
• Satisfação dos trabalhadores • Horário de trabalho; • Competências e qualificações; • Igualdade e diversidade; • Investimento nas pessoas; • Impacto sobre o meio ambiente; • Impacto sobre a biodiversidade; • Desempenho durante a vida útil;
• SISIND-NET (Brasil)
• Desvio do custo e de tempo da obra; • Taxa de frequência de acidentes; • Índice de reclamações do cliente; • Índice de satisfação do cliente; • Velocidade de vendas; • Índice de contratação; • Índice de produtividade global da obra; • Índice de rework; • Índice de não conformidade na entrega do imóvel;
• Percentagem de tarefas concluídas; • Índice de boas práticas do estaleiro de obra, • Produtividade por serviço; • Índice de rotatividade; • Índice de absenteísmo; • Índice de formação; • Satisfação dos funcionários da obra e administrativos; • Avaliação dos fornecedores;
• BEC (Dinamarca)
• Tempo real de construção; • Tempo real de construção em relação ao planeado; • Custo do metro quadrado; • Satisfação do cliente; • Frequência de acidentes; • Defeitos detectados na recepção da obra; • Reparação dos defeitos durante o primeiro ano após a entrega; • Produtividade e intensidade do trabalho;
• ICBENCH (Portugal)
• Satisfação do cliente e da empresa; • Repetição do negócio; • Produtividade e rentabilidade; • Crescimento das vendas; • Facturação pendente; • Desvio do custo e de tempo; • Impacto dos defeitos na entrega; • Frequência de acidentes; • Propostas com sucesso; • Subcontratação; • Pessoal permanente; • Formação; • Investimento em tecnologia;
• Defeitos; • Satisfação dos funcionários; • Gestão dos resíduos sólidos; • Consumo de água;
• NBS (Chile)
• Desvio de custo por empreendimento; • Desvio de tempo da construção; • Variação do valor contratado; • Formação dos trabalhadores • Taxa de subcontratação; • Custo das reclamações dos clientes; • Produtividade da administração; • Taxa de acidentes e de risco;
• Eficácia do planeamento; • Encomendas urgentes; • Produtividade – resultado; • Eficiência do trabalho directo;
• CII BM&M (Estados
Unidos da América)
• Crescimento dos custos do empreendimento; • Orçamento do empreendimento; • Custo da fase actual do empreendimento; • Cronograma do empreendimento; • Alargamento do tempo do empreendimento; • Duração total do empreendimento; • Duração da fase actual do empreendimento; • Desvio do custo; • Taxa de acidente; • Dias de trabalho perdidos devido a acidentes; • Custo das alterações no empreendimento;
• Custo do rework; • Crescimento do custo da fase do empreendimento; • Duração da fase de construção;
89
Os indicadores mais comuns das iniciativas são o custo e a sua previsibilidade, o custo total do
empreendimento e seu desvio, o tempo e a sua previsibilidade, a duração total do empreendimento e
o seu desvio de tempo, a segurança, a produtividade e a satisfação dos clientes. Estes indicadores
apresentam definições e fórmulas de cálculo semelhantes em todas as iniciativas. Os restantes
indicadores variam um pouco de iniciativa para iniciativa. Entender as diferenças entre as abordagens
adoptadas nos diferentes países faz com que seja possível identificar as medidas genéricas que
podem formar a base para uma análise internacional de benchmarking.
Assim, constata-se que o programa BEC (Dinamarca), o icBench (Portugal), o NBS (Chile) e o CII
BM&M (EUA) envolvem principalmente medidas lagging que, por definição, são baseadas nos
outcomes do empreendimento. Essas medidas são importantes para avaliar o sucesso das
estratégias da empresa, mas não ajudam a identificar as oportunidades de melhoria relativas ao
período de tempo a que a medida se refere. Em contrapartida, o KPI (Reino Unido) e o SISIND-NET
(Brasil) incluem várias medidas de desempenho leading que podem ser usadas em programas de
apoio à melhoria e controlo em tempo real.
Verifica-se ainda que nos projectos KPI (Reino Unido), icBench (Portugal), BEC (Dinamarca), NBS
(Chile) e CII BM&M (EUA) não existem indicadores de desempenho de fornecedores e de gestão
local, contrariamente ao programa SISIND-NET (Brasil), onde essas medidas são consideradas da
maior importância. A iniciativa brasileira apresenta ainda dois indicadores particulares, em
comparação com as restantes, que podem auxiliar bastante a gestão em tempo real dos
empreendimentos de construção, a percentagem de tarefas concluídas e a produtividade por serviço.
A primeira porque permite a identificação de atrasos, numa base semanal, da quantidade de trabalho
realizada comparativamente com a planeada e, a segunda, porque possibilita a obtenção de índices
próprios de produtividade, que podem ser utilizados no orçamento e na programação da obra.
No âmbito desta gestão em tempo real, a iniciativa CII BM&M (EUA) inclui o indicador crescimento do
custo da fase do empreendimento que permite compreender se uma determinada fase de construção
está a custar aquilo que é suposto.
No que diz respeito à utilização de indicadores ambientais, apenas as iniciativas icBench (Portugal) e
KPI (Reino Unido) apresentam medidas com esse carácter. É nesta última iniciativa que as medidas
ambientais se encontram verdadeiramente desenvolvidas e abrangem vários aspectos que se
considera ser de extrema importância nos tempos actuais, nomeadamente relacionados com a
sustentabilidade energética, a biodiversidade e o equilíbrio ambiental.
A análise destas iniciativas de benchmarking confirmou que os procedimentos de recolha de dados
devem ser objectivos e simples, e que a criação de um banco de dados faz com que seja mais fácil
comparar e avaliar o desempenho de empreendimentos em tempo real. Algumas iniciativas
disponibilizam uma ferramenta interactiva on-line para a recolha e a avaliação das medidas de
benchmarking. Esta ferramenta permite aos utilizadores um acesso rápido a uma variedade de
90
documentos e fornece um feedback imediato para os membros dos clubes de benchmarking.
Beatham et al. (2004) sugerem que as ferramentas on-line devem ser utilizadas durante a vida de um
empreendimento para criar oportunidades contínuas de análise dos resultados e de promoção das
melhorias. É igualmente crucial, para a implementação das ferramentas on-line, a confidencialidade
dos dados, a segurança e o controlo de qualidade da informação, que garantem a credibilidade e
validade dos dados disponibilizados pelas empresas. O Quadro 16 resume as questões positivas e
as dificuldades relativas à execução das iniciativas.
Quadro 16 – Impactos positivos e negativos das iniciativas de benchmarking
Iniciativa Impactos positivos Impactos Negativos
• KPI (Reino Unido)
• Software online para os utilizadores; • Clubes de benchmarking; • Número considerável de indicadores ambientais; • Grande diversidade de indicadores; • Orientação para a medição; • Apoio às empresas participantes;
• Existência de muitas medidas lagging; • Disponibilidade e validade dos dados; • Falta de oportunidades para controlo em tempo real;
• SISIND-NET (Brasil)
• Software online para utilizadores; • Processo de validação como uma auditoria; • Clubes de benchmarking; • Visitas aos locais de construção; • Iniciativa com mais indicadores leading; • Reuniões mensais; • Apoio disponibilizado para a execução da medição de desempenho;
• A análise dos resultados das empresas; • Uso da informação para tomada de decisão: • Medição contínua;
• BEC (Dinamarca)
• Adesão ao sistema de todo o sector da construção; • Obrigação em realizar o benchmarking em alguns sectores da indústria; • Divulgação do programa;
• Poucos indicadores disponíveis; • Uso exclusivo de indicadores lagging; • Falta de oportunidades para controlo em tempo real;
• ICBENCH (Portugal)
• Software online para utilizadores; • Facilidade na utilização da plataforma; • Indicadores específicos para a IC Portuguesa;
• Uso excessivo de indicadores lagging; • Não continuidade da iniciativa;
• CII BM&M (Estados Unidos
da América)
• Software online para utilizadores; • Formação anual; • Questionário anual de avaliação das empresas; • Avaliação dos empreendimentos em tempo real; • Eficácia da recolha e análise dos dados;
• Compromisso das empresas; • Implementação do processo de melhoria com base nos resultados do programa de benchmarking; • Falta de recursos para a implementação;
• NBS (Chile)
• Software online para utilizadores; • Sistema de análise qualitativa; • Clubes de benchmarking; • Visitas aos locais de construção;
• O uso excessivo de medidas lagging; • Suporte para a medição; • Compromisso das empresas; • Medição contínua; • Falta de recolha interna e sistemática das medidas; • Medidas não relacionadas com os objectivos das empresas;
Existem ainda outras questões relevantes deste tipo de iniciativas, que importa salientar,
principalmente no que diz respeito à sua aplicação. Essas questões incluem: 1) promover a formação
para as organizações envolvidas, incluindo a instrução de recolha de dados, de processamento, de
91
análise e de comunicação dos resultados às empresas; 2) fornecer um apoio mais próximo às
empresas, principalmente para orientá-las no sentido de utilizarem melhor as informações geradas
pelas medidas e práticas trocadas, que incentiva a aplicação destas práticas e a criação de
conhecimento nas empresas; 3) Incentivar o benchmarking interno e externo; 4) motivar as empresas
a partilhar informações equivalentes e também a estimular a discussão com o objectivo de
compreender melhor as práticas que estão a ser apresentadas; e 5) criar um ambiente de
aprendizagem dentro das empresas através dos clubes de benchmarking.
Finalmente, o formato actual das iniciativas discutidas nesta dissertação tem incidido sobre as
métricas de benchmarking, um objectivo que visa a melhoria da produtividade da indústria. No
entanto, se o processo de benchmarking servir para incentivar a inovação pode conduzir a outros
benefícios para além da melhoria da produtividade. Por exemplo, as iniciativas dos clubes de
benchmarking têm um potencial enorme para proporcionar oportunidades de aprendizagem às
empresas participantes, através da identificação e partilha das melhores práticas.
Ainda assim, parece que muitas empresas de construção envolvidas nestas iniciativas têm uma visão
limitada do benchmarking. Estas organizações mantêm um interesse singular em comparar o seu
desempenho com o das outras empresas, especialmente com as do mesmo segmento de mercado, e
continuar com o hábito de copiar as práticas de gestão ao invés de compreender os princípios e os
conceitos envolvidos nessas práticas. Tais empresas devem ver o benchmarking como uma fonte de
ideias novas, ou como uma rota para apoiar a melhoria de desempenho com base nas melhores
práticas existentes.
92
4.5. Teste do Constructing Excellence’s KPIzone – Reino Unido
Os KPIs da Indústria da Construção do Reino Unido resultaram do trabalho realizado originalmente
por Sir John Egan e do Movement for Innovation, há cerca de dez anos atrás, com o intuito de medir
o estado da indústria e de acompanhar a sua melhoria. Estes KPIs foram definidos pelos líderes da
indústria de modo a que, através do uso das definições e dos métodos de medição acordados,
qualquer pessoa pudesse comparar os seus projectos ou o desempenho da sua empresa com a
indústria como um todo.
Assim, no seguimento da publicação do Rethinking Construction, a Constructing Excellence
desenvolveu o portal KPIzone que tem como principal finalidade auxiliar o sector da construção a
atingir as metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation35
(Figura 19). Este portal não
é mais do que uma ferramenta de benchmarking e tem como principal finalidade auxiliar os
empreiteiros e as empresas na medição do seu desempenho de forma consistente, para demonstrar
a sua melhoria com o tempo, no custo e na qualidade, e para entender o seu desempenho em
comparação com o dos seus concorrentes.
Os KPIs são publicados anualmente pela referida organização, usando os dados de desempenho
recolhidos através do sector de construção de todo o Reino Unido, ao abrigo de um contrato com o
Department for Business, Innovation and Skills36
(BIS). Todos os KPIs estão acompanhados da sua
definição, dos métodos de medição, dos formulários de recolha de dados e dos respectivos
exemplos. Muitos deles também têm gráficos que mostram as tendências de longo prazo na indústria
do Reino Unido dos últimos dez anos. A variabilidade de indicadores do KPIzone fornece às
organizações, de qualquer tamanho e de todos os sectores da IC, uma maneira fácil de medir e de
aferir o seu desempenho em relação aos dados nacionais. Este portal tem um enorme conjunto de
dados de benchmark de todos os grandes sectores da indústria, formulários de recolha de dados, um
tutorial passo-a-passo e um banco de dados seguro para os resultados obtidos.
35
Centro de Inovação da Construção 36
Departamento de Negócios, Inovação e Habilidades
Figura 19 – Metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation (KPIzone, 2010)
93
O acesso ao portal KPIzone é efectuado a partir do site institucional (KPIzone, 2010), onde existe
uma área reservada aos utilizadores registados que só é disponibilizada mediante o pagamento de
um valor monetário à Constructing Excellence. Assim, existem dois níveis de serviço: o serviço de
subscrição que permite aos usuários fazer o download de imagens de gráficos e de documentos
contidos no pacote de KPIs e no kit de ferramentas de KPIs da Habitação, enquanto o serviço gratuito
fornece conselhos e orientações gerais.
Após a realização do Login é exibido um menu onde existem algumas opções disponíveis e que
apresentam algumas particularidades que importa salientar. Em primeiro lugar, existe uma separação
entre o que são considerados os Key Performance Indicators Groups37
(Figura 20) e os Secondary
Performance Indicators Groups38
(SPIs). Um Secondary Performance Indicator é um indicador do
desempenho de uma actividade que é de importância secundária para alcançar o sucesso pretendido. Estas
duas classes de indicadores encontram-se estruturadas segundo as categorias representadas no
Quadro 17 e apresentam um grande número de indicadores disponíveis, cerca de 300.
37
Grupos de Indicadores-chave de Desempenho 38
Grupos de Indicadores-secundários de Desempenho
Figura 20 – Key Performance Indicators Groups (KPIzone, 2010)
94
Quadro 17 – A estrutura organizacional dos KPIs do KPIzone – Reino Unido (Adaptado de KPIzone, 2010)
KPIs Principais (Para Toda a construção) • Respeito pelas pessoas • Económicos • Ambientais
KPIs Sectoriais (Económicos Não Habitacionais) • Infra-estruturas • Novas Construções não Habitacionais • R & M & R
39 não Habitacionais
KPIs Sectoriais (Económicos Habitacionais)
• Reparações Habitacionais • Novas Construções não Habitacionais • R & M & R Habitacionais • Habitações Desocupadas
KPIs Especialistas • Empreiteiros M & E
40
• Consultores • Produtos de Construção
Em segundo lugar, há a possibilidade de procurar um indicador particular, numa lista ordenada
alfabeticamente de todos os indicadores disponíveis no KPIzone, ou então procurar os KPIs
específicos por classe (KPIs ou SPIs), por grupos (Respeito pelas Pessoas, Meio Ambiente, etc.), ou
por nome a partir dessa lista que, após a realização da busca, mostra todos os registos de KPIs
existentes com essas características (Figura 21).
Por último, existe ainda a opção de comparar as informações introduzidas na realização do exercício
de benchmarking com os dados nacionais do presente ano, bem como com os anos de 2009 e de
2008 (Figura 22).
39
Reparação e Manutenção e Renovação 40
Mecânicos e Eléctricos
Figura 21 – Pesquisa dos indicadores por classe, grupo ou nome (KPIzone, 2010)
95
O processo de comparação de um determinado KPI com os dados nacionais envolve a realização
dos seguintes passos:
1. Recolher a informação a introduzir no cálculo do KPI pretendido
Normalmente, os dados são recolhidos através da consulta dos registos existentes e da realização de
novos inquéritos. O fornecimento de dados para o cálculo dos KPIs é da responsabilidade dos
clientes e dos fornecedores. O fornecedor terá a capacidade de disponibilizar informações sobre toda
a empresa e sobre alguns KPIs do projecto, mas terá que ir ao cliente para obter os dados relativos a
outros KPIs, tais como a satisfação do cliente, os defeitos detectados, o impacto sobre o meio
ambiente, a biodiversidade e o desempenho na vida útil. Por outro lado, um cliente conhece
necessariamente os resultados relativos à sua satisfação e aos defeitos, o impacto sobre o meio
ambiente, a biodiversidade e o desempenho na vida útil, mas terá de obter informações dos
fornecedores da empresa e de algumas medidas do projecto.
2. Calcular o KPI pretendido
Após a recolha da informação, é necessário calcular a pontuação do KPI pretendido utilizando a
abordagem preconizada pelo KPIzone. A título de exemplo, referem-se as formas de cálculo das
pontuações dos seguintes KPIs:
Satisfação do cliente – Serviço
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação, relativamente ao
serviço dos consultores e do empreiteiro principal, usando uma escala de 1 a 10, onde:
10 = Totalmente satisfeito
8 = Relativamente satisfeito
5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito
3 = Relativamente insatisfeito
1 = Totalmente insatisfeito
Figura 22 – Os dados de benchmark dos três últimos anos (KPIzone, 2010)
96
Produtividade
Este indicador mede o valor agregado por funcionário em tempo integral para uma dada empresa de
construção. É necessário recolher as seguintes informações durante um ano completo:
O valor das vendas;
O valor total da subcontratação de serviços;
O valor total dos produtos fornecidos;
A média do número de trabalhadores a tempo inteiro.
Produtividade (£) = (Valor das vendas – Valor total da subcontratação de serviços – Valor total dos
produtos fornecidos) / Média do número de trabalhadores a tempo inteiro
3. Introdução da pontuação calculada no portal
Depois de realizar os passos anteriores resta apenas seleccionar, das categorias mencionadas
(Quadro 17), o indicador que se pretende comparar e introduzir o valor do KPI assim calculado. Por
exemplo, se o objectivo é comparar o indicador Custo da Construção, basta usar o gráfico ou a
calculadora do KPI correspondente para determinar a pontuação percentual do benchmark (Figura
23). O gráfico disponibilizado representa todos os resultados existentes na base de dados,
respeitantes a esse KPI.
Figura 23 – O resultado de benchmark do KPI Custo da Construção (KPIzone, 2010)
Calculadora do resultado de benchmark
Gráfico do resultado de benchmark
97
Assim, admitindo que a aplicação da expressão do KPI Custo da Construção resulta na obtenção do
valor 5, constata-se que o resultado de benchmark traduz-se em 30%. Este valor deve ser
compreendido no sentido em que 30% dos empreendimentos/empresas apresentam um desempenho
pior do que a entidade que realizou o exercício de comparação. Por outro lado, deve retirar-se ainda
que o desempenho assim obtido não pode ser considerado satisfatório, pois 70% dos
empreendimentos/empresas apresentam um resultado superior ao da referida entidade. Deste modo
é necessário adoptar medidas correctivas e/ou de melhoria que incrementem esse desempenho.
A determinação dos resultados de benchmark dos restantes indicadores disponíveis no KPIzone é
em tudo idêntica à metodologia descrita. Por norma, existe um gráfico que mostra as tendências dos
indicadores do sector e que permite uma interpretação clara e precisa do desempenho do
empreendimento/empresa assim avaliada.
Assim, o KPIzone reduz drasticamente o tempo necessário para a medição e para o benchmarking,
em termos de custo, de tempo, de segurança, de satisfação do cliente, entre outras. Permite ainda
que qualquer pessoa/entidade compare os seus empreendimentos ou o desempenho da sua
empresa com a indústria da construção como um todo.
98
5. Proposta de Key Performance Indicators a incluir no Contrato
5.1. Os KPIs propostos
De seguida, apresentam-se os indicadores-chave de desempenho que se propõe incluir no contrato,
a celebrar entre as entidades adjudicantes e os adjudicatários, e que pretendem servir de base para o
processo de medição de desempenho e para a realização de benchmarking. Estes indicadores têm
como principais objectivos, através dos referidos processos, tornar os empreendimentos e as
empresas de construção mais eficazes e eficientes, ou seja, melhorar o seu desempenho global, e
ajudar a minimizar/eliminar as derrapagens financeiras e de tempo que frequentemente ocorrem no
sector. Os KPIs resultam da análise e sintetização das iniciativas internacionais de benchmarking
mas seguem uma categorização completamente distinta da adoptada nessas iniciativas.
A sua estruturação segue a metodologia geral de um processo construtivo tipo onde são introduzidos
no sistema os inputs iniciais, como os materiais, os equipamentos, os trabalhadores, e que
posteriormente são transformados pelos procedimentos/técnicas construtivas em outputs, tais como
um edifício de habitação ou uma ponte. O objectivo da realização deste tipo de procedimento é gerar
mais-valias para o cliente final e, durante a sua concretização, é necessário ter em conta os factores
ambientais que assumem, cada vez mais, um peso importante no sector da construção civil, em
particular, e no mundo, em geral.
O Quadro 18 apresenta os KPIs propostos organizados segundo as referidas fases do processo
construtivo. De seguida, procede-se à descrição de cada um dos indicadores incluídos nas cinco
categorias, bem como do seu objectivo, processo de cálculo e do método de medição.
Quadro 18 – Os KPIs propostos a incluir no contrato
Fase do Processo Construtivo Indicadores-chave de Desempenho propostos
• Inputs
• Tempo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos; • Satisfação dos Trabalhadores; • Índice de Alterações ao Projecto; • Avaliação dos Fornecedores - Serviços, Materiais, Subcontratações e Projectos;
• Procedimentos/Técnicas
Construtivas
• Percentagem de Tarefas Concluídas; • Eficiência do Trabalho Directo; • Produtividade por Serviço; • Crescimento do Custo e da Duração Actual da Fase do Empreendimento; • Segurança;
• Outputs • Previsibilidade do Custo e do Tempo; • Produtividade; • Rentabilidade; • Índice de Rework;
• Mais-valia para o cliente • Satisfação do Cliente – Produto e Serviço; • Defeitos; • Impacto sobre o Ambiente; • Impacto sobre a Biodiversidade;
• Ambiente • Consumo de Energia – Produto e Processo de Construção; • Consumo de Água - Produto e Processo de Construção; • Resíduos – Processo de Construção;
99
5.1.1. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Inputs
Quadro 19 – Templo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos
Descrição É a diferença do tempo decorrido entre a encomenda dos materiais/equipamentos e a sua entrega no local de construção.
Objectivo Avaliar a credibilidade das estimativas de tempo disponibilizadas pelos fornecedores dos materiais/equipamentos.
Processo de Cálculo
((Tempo de entrega dos materiais/equipamentos – Tempo estimado de entrega dos materiais/equipamentos) / Tempo estimado de entrega dos materiais/equipamentos) × 100
Método de Medição
É necessário recolher: • As estimativas feitas pelos fornecedores do tempo de entrega dos materiais/equipamentos; • A duração efectiva desse tempo de entrega.
Comentários Este indicador permite determinar o grau de fiabilidade dos fornecedores, no que diz respeito ao tempo de entrega dos materiais/equipamentos, e deste modo melhorar o planeamento de curto prazo, reduzindo a probabilidade de paragens na execução dos trabalhos por falta de materiais/equipamentos.
Quadro 20 – Satisfação dos Trabalhadores
Descrição Este indicador mede o grau de satisfação dos trabalhadores relativamente às políticas da empresa.
Objectivo Determinar o grau de satisfação dos trabalhadores da empresa, visando a identificação de falhas e de oportunidades de melhoria na organização.
Processo de Cálculo
A classificação de desempenho é a média das classificações individuais para as 10 respostas.
Método de Medição
Recolher dos trabalhadores as seguintes informações: 1- Condições de infra-estruturas de trabalho; 2- Relação trabalho realizado - remuneração; 3- Benefícios fornecidos pela empresa; 4- Dispêndio de tempo em acções de formação; 5- Relacionamento superior - funcionário; 6- Relacionamento funcionário - funcionário; 7- Possibilidade de evolução profissional; 8- Apreciação da realização profissional; 9- Estabilidade do emprego; 10- Outras perspectivas. Usando a escala de 1 a 10, onde: 10 = Muito satisfeito 8 = Satisfeito 5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito 3 = Insatisfeito 1 = Muito insatisfeito
Comentários Este indicador possibilita a identificação de eventuais insatisfações e descontentamentos dos trabalhadores, que podem por em causa a sua produtividade, permitindo à empresa a implementação de acções, num curto espaço de tempo, que contrariem essas tendências.
.
100
Quadro 21 – Índice de Alterações ao Projecto
Descrição Este indicador permite quantificar o número de modificações realizados ao projecto inicial, após o início da obra, e a sua gravidade em termos de custos e prazo.
Objectivo Verificar qual a frequência de modificações aos projectos.
Processo de Cálculo
Somatório do número de alterações
Método de Medição
É necessário recolher: • O número de alterações ao projecto ocorridas após o início da obra. Como alteração entende-se a remoção, inclusão ou modificação de algum elemento, componente ou material especificado no projecto.
Comentários
Cada modificação do projecto na fase da obra pode acarretar custos extras, devido às perdas de materiais, à necessidade de desmantelar e refazer os serviços, à obrigação de um novo planeamento da obra, aos desvios nos prazos, entre outros. Quanto menor for o Índice de Alterações ao Projecto, menores serão os desvios de custos, prazos e métodos de execução planeados inicialmente. Para além da avaliação do número de modificações, é de essencial importância a análise das causas. Uma apreciação contínua destes dois factores, alterações de projecto e suas causas, facilita o processo de redução das mesmas.
Quadro 22 - Avaliação dos Fornecedores - Serviços, Materiais, Subcontratações e Projectos
Descrição Este indicador avalia o grau de satisfação da empresa quanto ao desempenho dos fornecedores relativamente aos serviços, materiais, subcontratações e projectos proporcionados em relação ao empreendimento de construção.
Objectivo Avaliar a satisfação da empresa em relação à prestação dos fornecedores
Processo de Cálculo
A classificação de desempenho é a média das classificações individuais para as 10 respostas.
Método de Medição
Recolher na empresa as seguintes informações: 1- Qualidade do produto; 2- Tempo de entrega; 3- Condições de entrega; 4- Disponibilidade; 5- Capacidade de resposta; 6- Valor da compra; 7- Garantia do produto; 8- Criatividade e capacidade para encontrar soluções inovadoras; 9- Relacionamento entre a empresa e o fornecedor; 10- Outras perspectivas. Usando a escala de 1 a 10, onde: 10 = Muito satisfeito 8 = Satisfeito 5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito 3 = Insatisfeito 1 = Muito insatisfeito
Comentários Esta medida possibilita a identificação de eventuais insatisfações e descontentamentos por parte da empresa em relação às prestações dos fornecedores, permitindo o reconhecimento das áreas a melhorar e a implementação de acções que visem o aumento da qualidade dos produtos fornecidos.
101
5.1.2. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os
Procedimentos/Técnicas Construtivas
Quadro 23 – Percentagem de Tarefas Concluídas
Descrição Este indicador apresenta a percentagem das tarefas executadas em relação ao total das tarefas planeadas, com uma base semanal.
Objectivo Permitir o controlo efectivo, em termos de tempo, das tarefas a realizar e compreender se a totalidade das tarefas planeadas foram efectivamente realizadas.
Processo de Cálculo
(Número de tarefas completadas / Número total de tarefas planeadas) × 100
Método de Medição
É necessário recolher informações relativamente à: • Quantidade de tarefas totalmente executadas (100% do planeado) presentes no plano semanal. • Quantidade total de tarefas contidas no plano semanal.
Comentários
Deste modo é possível avaliar a qualidade do planeamento de curto prazo, identificar problemas na execução das tarefas e orientar a implementação de acções correctivas. Este indicador pode ser utilizado também para a programação de tarefas subcontratadas, com o objectivo de verificar o nível de compromisso dos subempreiteiros através do controlo das tarefas que foram executadas em relação ao planeado.
Quadro 24 – Eficiência do Trabalho Directo
Descrição Este indicador possibilita a comparação das horas de trabalho orçamentadas para uma actividade com as efectivamente realizadas.
Objectivo Identificar perdas/ganhos de produtividade na execução dos trabalhos.
Processo de Cálculo
(Nº de horas de trabalho realizadas / Nº de horas de trabalho orçamentadas /) × 100
Método de Medição
É necessário recolher dados sobre: • O número de horas orçamentadas para a realização de um determinado trabalho; • O número de horas efectivamente gastas na realização de um determinado trabalho;
Comentários
Este indicador funciona como complemento ao indicador Produtividade por Serviço e ajuda a empresa, indirectamente, a compreender os factores que influenciam esta medida, bem como as causas das perdas/ganhos de produtividade. Permite ainda que a empresa tome acções correctivas para minimizar o impacto de futuras ocorrências que podem levar ao atraso dos trabalhos.
Quadro 25 – Produtividade por Serviço
Descrição Este indicador possibilita a obtenção de dados, relativos à produtividade de um determinado trabalho, que podem ser utilizados no orçamento e na programação da obra, levando em consideração as particularidades dos procedimentos adoptados e dos operários envolvidos.
Objectivo Permitir que a empresa obtenha índices próprios de produtividade.
Processo de Cálculo
Quantidade realizada do serviço / Nº total de horas trabalhadas na execução do serviço
Método de Medição
É necessário recolher dados sobre: • O número de horas gastas na realização de um determinado serviço; • A quantidade, por exemplo expressa em m
3, efectivamente realizada desse serviço.
Comentários
Este indicador permite que a empresa obtenha os seus próprios índices de produtividade, relativamente a um determinado serviço, que podem ser substancialmente diferentes dos índices do sector, normalmente utilizados nas estimativas orçamentais e de programação da obra. Esta medida pode revelar-se muito útil porque considera as particularidades da empresa, em termos de funcionários, de processos de construção e de aspectos culturais, que podem influenciar a sua capacidade produtiva.
102
Quadro 26 – Crescimento do Custo da Fase Actual do Empreendimento
Descrição Este indicador permite verificar se o custo de uma determinada fase do empreendimento está a decorrer conforme o planeado, ou seja, se até àquela data foram consumidos os recursos (€) orçamentados.
Objectivo Verificar, em tempo real, o custo da fase actual do empreendimento.
Processo de Cálculo
[(Custo da fase actual do empreendimento – Custo orçamentado da fase actual do empreendimento) / Custo orçamentado da fase actual do empreendimento] × 100
Método de Medição
É necessário recolher dados sobre: • O custo da fase actual do empreendimento; • O custo orçamentado da fase actual do empreendimento;
Comentários Esta medida ajuda, desde o inicio do empreendimento, a manter um controlo apertado sobre os gastos, monitorizando-os, a evitar que ocorram desvios significativos em relação ao planeamento e a implementar acções correctivas que impeçam o crescimento exagerado dos custos.
Quadro 27 – Crescimento do Duração da Fase Actual do Empreendimento
Descrição Este indicador permite averiguar se a duração de uma determinada fase do empreendimento está a decorrer conforme o planeado, ou seja, se até àquela data foram consumidos os recursos (Horas) estipulados.
Objectivo Controlar, em tempo real, a duração da fase actual do empreendimento.
Processo de Cálculo
[(Duração da fase actual do empreendimento – Duração orçamentada da fase actual do empreendimento) / Duração orçamentada da fase actual do empreendimento] × 100
Método de Medição
É necessário recolher dados sobre: • A duração da fase actual do empreendimento; • A duração orçamentada da fase actual do empreendimento;
Comentários Esta medida ajuda, desde o inicio do empreendimento, a manter um controlo apertado sobre o tempo, monitorizando-o, a evitar que ocorram desvios significativos em relação ao planeamento e a implementar acções correctivas que impeçam o crescimento exagerado da duração das suas fases.
Quadro 28 – Segurança
Descrição Este indicador é um reflexo das condições de segurança dos trabalhadores existentes no estaleiro de obra.
Objectivo Medir anualmente o número de acidentes de uma empresa, por cada 100.000 trabalhadores.
Processo de Cálculo
(Nº de acidentes registados num ano / Nº médio de empregados próprios e subcontratados num ano) x 100.000
Método de Medição
Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo: • O número de acidentes reportados. Os detalhes de todos os acidentes serão registados no livro de acidentes. • O número médio de trabalhadores da empresa, incluindo independentes e subcontratados.
Comentários Esta medida reflecte a preocupação e o dinheiro investidos na segurança dos trabalhadores, tendo em conta que o número de acidentes depende muito da conduta dos funcionários. Em causa está a imagem pública da empresa bem como, e não menos importante, a vida dos operários.
103
5.1.3. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Outputs
Quadro 29 – Previsibilidade do Custo
Descrição Este indicador mede a variação do custo orçamentado do projecto e da construção do empreendimento, em relação ao seu custo real.
Objectivo Avaliar a credibilidade das estimativas de custo para o projecto e construção do empreendimento.
Processo de Cálculo
Projecto: ((Valor real do projecto - Valor orçamentado do projecto) / Valor orçamentado do projecto) x 100
Construção: ((Valor real da construção - Valor orçamentado da construção) / Valor orçamentado da
construção) x 100
Método de Medição
É necessário recolher os seguintes dados: • Valor real e estimado do projecto no momento de cálculo do indicador; • Valor real e estimado da construção no momento de cálculo do indicador.
Comentários Esta medida permite a identificação, através de um processo gradual e controlado, de montantes desproporcionados, relacionados com determinadas fases. O objectivo é que em futuros projectos ou construções esses erros/omissões sejam eliminados.
Quadro 30 – Previsibilidade do Tempo
Descrição Este indicador mede a variação da duração prevista do projecto e da construção do empreendimento, em relação à sua duração real.
Objectivo Avaliar a credibilidade das estimativas de tempo para o projecto e construção do empreendimento.
Processo de Cálculo
Projecto: ((Duração real do projecto - Duração orçamentada do projecto) / Duração orçamentada do projecto) x 100
Construção: ((Duração real da construção - Duração orçamentada da construção) / Duração
orçamentada da construção) x 100
Método de Medição
É necessário recolher os seguintes dados: • Duração real e estimada do projecto no momento de cálculo do indicador; • Duração real e estimada da construção no momento de cálculo do indicador.
Comentários Esta medida permite a identificação, através de um processo gradual e controlado, de durações desproporcionadas, possibilitando a análise das suas causas para que futuramente não se repitam.
Quadro 31 – Produtividade
Descrição Este indicador mede o valor agregado por funcionário, em tempo integral, para uma empresa de construção.
Objectivo Estimar o valor acrescentado por funcionário à empresa.
Processo de Cálculo
(Volume de negócios do ano – Valor dos fornecimentos e serviços externos – Valor das matérias consumidas) / Número médio de empregados próprios num ano
Método de Medição
Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo: • Volume de negócios. • Valor das matérias consumidas. • Valor de fornecimentos e serviços externos. • Número médio de empregados próprios num ano.
Comentários O grau de produtividade de um agente económico (pessoa, empresa, país, etc.) é, regra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo.
104
Quadro 32 – Rentabilidade
Descrição Representa o lucro da empresa, expresso em percentagem do volume de negócios.
Objectivo Avaliar os níveis de rentabilidade da empresa antes dos impostos e juros.
Processo de Cálculo
(Lucro antes de impostos e juros / Valor das vendas) x 100
Método de Medição
Recolher as seguintes informações da empresa durante um ano completo: • O valor do lucro antes dos impostos e juros; • O valor das vendas.
Comentários Este indicador é fundamental quando se quer analisar a situação económica de uma empresa e espera-se que esta medida seja representativo do sucesso financeiro dos diferentes negócios das empresas de construção.
Quadro 33 – Índice de Rework
Descrição Este índice pode ser entendido, em última análise, como uma medida da qualidade do projecto/trabalho/obra/empreendimento de construção uma vez que quanto menor for este índice maior será a qualidade do produto acabado.
Objectivo Medir as horas gastas na realização de trabalhos destinados à correcção de erros e omissões do projecto ou àsmudanças nos serviços programados.
Processo de Cálculo
Somatório das horas gastas nos trabalhos de rework
Método de Medição
É necessário recolher dados sobre: • O número total de horas gastas nos trabalhos de rework.
Comentários
O rework é responsável por perdas de produtividade e desperdícios de materiais nos empreendimentos de construção. Para melhorar o desempenho deste indicador é necessário considerar as causas que originaram o rework e as acções correctivas que devem ser estabelecidas no processo com o objectivo de eliminar ou diminuir as suas causas.
105
5.1.4. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com as Mais-valias para o
Cliente
Quadro 34 – Satisfação do Cliente – Produto
Descrição Este indicador mede a satisfação do cliente relativamente ao produto acabado.
Objectivo Medir o grau de satisfação do cliente em relação ao produto.
Processo de Cálculo
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação, onde a classificação de desempenho é a média das classificações individuais para as 6 respostas.
Método de Medição
O cliente deve responder às seguintes questões: 1-Adequação às expectativas; 2-Ausência de defeitos, erros ou omissões na entrega; 3-Cumprimento de prazo; 4-Garantia de custo; 5-Valor subjectivo da compra; 6-Ourtras perspectivas. Usando uma escala de 1 a 10 onde: 10 = Totalmente satisfeito 8 = Razoavelmente satisfeito 5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito 3 = Razoavelmente insatisfeito 1 = Totalmente insatisfeito
Comentários Através deste inquérito de satisfação é possível determinar quais os aspectos do produto que agradam ao cliente e melhorar aqueles que não têm uma apreciação favorável, com o objectivo último de atingir o maior grau de satisfação possível do cliente.
Quadro 35 – Satisfação do Cliente – Serviço
Descrição Este indicador mede a satisfação do cliente relativamente ao serviço prestado pelos consultores e pelo empreiteiro principal.
Objectivo Avaliar o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço.
Processo de Cálculo
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação, onde a classificação de desempenho é a média das classificações individuais para as 6 respostas.
Método de Medição
O cliente deve responder às seguintes questões: 1-Disponibilidade; 2-Capacidade de resposta; 3-Empatia e abertura; 4-Aconselhamento e acompanhamento pré e pós-venda; 5-Criatividade e capacidade para encontrar soluções inovadoras; 6-Outras perspectivas. Usando uma escala de 1 a 10 onde: 10 = Totalmente satisfeito 8 = Razoavelmente satisfeito 5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito 3 = Razoavelmente insatisfeito 1 = Totalmente insatisfeito
Comentários Através deste inquérito de satisfação é possível determinar quais os aspectos do serviço que agradam ao cliente e melhorar aqueles que não têm uma apreciação favorável, com o objectivo último de atingir o maior grau de satisfação possível do cliente.
106
Quadro 36 – Defeitos
Descrição Impacto causado no cliente pelas condições das instalações, no momento da entrega, em relação aos seus defeitos.
Objectivo Determinar o impacto no cliente dos defeitos detectados na altura da entrega do produto.
Processo de Cálculo
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação.
Método de Medição
Usando uma escala de 1 a 10 onde: 10 = Sem defeitos 8 = Com alguns defeitos sem impacto significativo no cliente 5/6 = Alguns defeitos com impacto no cliente 3 = Muitos defeitos com um impacto significativo no cliente 1 = Totalmente defeituoso
Comentários
Através deste inquérito de satisfação é possível determinar quais os aspectos do produto que agradam ao cliente e melhorar aqueles que não têm uma apreciação favorável, com o objectivo último de atingir o maior grau de satisfação possível do cliente. Este inquérito permite ainda que a empresa tome conhecimento das eventuais anomalias com o objectivo de as eliminar em futuras construções e consequentemente não prejudicar a sua imagem no mercado.
Quadro 37 – Impacto sobre o Meio Ambiente
Descrição Este indicador mede o grau de satisfação do cliente, no que diz respeito á consideração do impacto no meio ambiente, relativamente à realização do produto e do processo de construção.
Objectivo Determinar o grau de satisfação do cliente relativamente ao impacto global sobre o ambiente do produto terminado e do processo de construção.
Processo de Cálculo
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação.
Método de Medição
Existem dois indicadores, um para o produto e outro para o processo de construção. 1. Avaliação da satisfação do cliente, relativamente à consideração do impacto sobre o meio ambiente na realização do produto, utilizando uma escala de 1 a 10, onde: 10 = Design do produto baseado nesse aspecto 8 = Muita influência no design do produto 5/6 = Relativa influência no design do produto 3 = Pouca influência no design do produto 1 = Sem influência no design do produto 2. Avaliação da satisfação do cliente, relativamente ao controlo do impacto sobre o meio ambiente na realização do processo de construção, utilizando uma escala de 1 a 10, onde: 10 = Controlo muito eficaz 8 = Bom controlo 5/6 = Controlo razoável 3 = Pouco controlo 1 = Sem controlo efectivo
Comentários
Através deste inquérito de satisfação é possível determinar quais os aspectos do produto e do processo construtivo que agradam ao cliente, no que diz respeito ao impacto sobre o meio ambiente, e melhorar aqueles que não têm uma apreciação favorável, com o objectivo último de atingir o maior grau de satisfação possível do cliente.
107
Quadro 38 – Impacto sobre a Biodiversidade
Descrição Este indicador mede a satisfação do cliente, no que diz respeito á consideração do impacto na biodiversidade, relativamente à realização do produto e do processo de construção.
Objectivo Determinar o grau de satisfação do cliente relativamente ao impacto global sobre a biodiversidade do produto terminado e do processo de construção.
Processo de Cálculo
A pontuação deste KPI pode ser calculada a partir de um questionário de satisfação.
Método de Medição
Existem dois indicadores, um para o produto e outro para o processo de construção. 1. Avaliação da satisfação do cliente, relativamente à consideração do impacto sobre a biodiversidade na realização do produto, utilizando uma escala de 1 a 10, onde: 10 = Consideração aprofundada da biodiversidade 8 = Bom nível de consideração da biodiversidade 5/6 = Razoável consideração da biodiversidade 3 = Alguma consideração da biodiversidade 1 = Sem consideração da biodiversidade 2. Avaliação da satisfação do cliente relativamente ao controlo do impacto sobre a biodiversidade na realização do processo de construção utilizando uma escala de 1 a 10, onde: 10 = Controlo muito eficaz 8 = Bom controlo 5/6 = Controlo razoável 3 = Pouco controlo 1 = Sem controlo efectivo
Comentários
Através deste inquérito de satisfação é possível determinar quais os aspectos do produto e do processo construtivo que agradam ao cliente, no que diz respeito ao impacto sobre a biodiversidade, e melhorar aqueles que não têm uma apreciação favorável, com o objectivo último de atingir o maior grau de satisfação possível do cliente.
108
5.1.5. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com o Ambiente
Quadro 39 – Consumo de Energia - Produto e Processo de Construção
Descrição Este indicador fornece uma estimativa da quantidade de energia consumida na realização do produto e do processo de construção.
Objectivo Determinar o nível de consumo de energia.
Processo de Cálculo
Produto: Quantidade de emissões de CO2 causadas pelo consumo anual de energia na realização do produto completo por 100 m
2 de área bruta (kg de CO2 / 100 m
2)
Processo de Construção: Quantidade de emissões de CO2 causadas pelo consumo de energia durante
o processo de construção por €100.000 do valor do empreendimento (kg CO2 / €100.000)
Método de Medição
Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo: • Totalidade da energia consumida na realização do produto e do processo de construção; • Área bruta do empreendimento de construção; • Valor total do empreendimento de construção.
Comentários
Esta medida permite compreender o desempenho do produto e do processo de construção, em termos do consumo de energia, permitindo que a empresa estabeleça, sucessivamente, novas metas com o objectivo de reduzir esse consumo e de tornar os produtos e processos mais eficientes energeticamente.
Quadro 40 – Consumo de Água - Produto e Processo de Construção
Descrição Este indicador fornece uma estimativa da quantidade de água consumida na realização do produto e do processo de construção.
Objectivo Medir a quantidade de água consumida.
Processo de Cálculo
Produto: Quantidade anual de água consumida, em m3, necessária à realização do produto por 100 m
2
de área bruta (m3 / 100 m
2)
Processo de Construção: Quantidade de água, em m
3, usada durante o processo de construção por
€100.000 do valor do empreendimento (m3 / €100.000)
Método de Medição
Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo: • Totalidade de água consumida na realização do produto e do processo de construção; • Área bruta do empreendimento de construção; • Valor total do empreendimento de construção.
Comentários Esta medida permite compreender o desempenho do produto e do processo de construção, em termos do consumo de água, permitindo que a empresa estabeleça, sucessivamente, novas metas com o objectivo de reduzir esse consumo e de tornar os produtos e processos mais eficientes.
Quadro 41 – Resíduos do Processo de Construção
Descrição Este indicador permite obter uma estimativa da quantidade de resíduos produzidos no empreendimento de construção.
Objectivo Avaliar o nível de resíduos produzidos no local de construção (para reciclagem, reutilização, valorização ou eliminação) resultantes do processo em si.
Processo de Cálculo
Quantidade de resíduos (incluindo material extraído, resíduos de demolição, etc), em m3, removidos do
local durante o processo de construção por €100.000 do valor do empreendimento (m3 / €100.000)
Método de Medição
Recolher os seguintes dados: • A quantidade total de resíduos
produzidos no empreendimento de construção;
• Valor total do empreendimento de construção.
Comentários Esta medida permite à empresa conhecer o nível de produção de resíduos, resultantes do processo construtivo, permitindo-lhe assim que esta estabeleça, sucessivamente, novas metas com o objectivo de reduzir essa produção e de tornar os processos mais eficientes.
109
5.2. A aplicabilidade dos KPIs propostos
O principal objectivo da proposta de indicadores-chave de desempenho é, tal como se referiu
anteriormente, que estes permitam uma monitorização e controlo mais eficazes e eficientes das
Empreitadas e Concessões de Obras Públicas, contribuindo em última análise para a diminuição das
frequentes derrapagens que ocorrem no sector, em termos de custos e de prazos, e melhorando os
índices de produtividade e de desempenho da Indústria da Construção em Portugal.
Por outro lado, estes indicadores-chave de desempenho propostos podem ainda ser aplicados
noutras duas áreas distintas.
Em primeiro lugar, podem ser utilizados internamente pelas empresas como uma forma de obter uma
vantagem competitiva em relação à concorrência, através do aumento do desempenho da
organização e dos seus processos e produtos, e com isso obter mais lucros para si e para os seus
stakeholders.
Em segundo lugar, esta proposta de indicadores pode ainda ser usada como um requisito a exigir às
empresas que pretendam concorrer à adjudicação de uma determinada obra, ou seja, as empresas
são obrigadas a apresentar um determinado nível de desempenho (a definir pelo Dono de Obra) para
que possam ser consideradas no processo de selecção. Deste modo assegurar-se-á que as
propostas apresentadas são provenientes dos concorrentes que apresentam bons índices de
produtividade e de desempenho.
110
6. Conclusões
6.1.Síntese Conclusiva
O desenvolvimento desta dissertação permitiu retirar algumas conclusões importantes que
seguidamente se referem.
Em primeiro lugar, a recente legislação existente em matéria de contratação pública (Código dos
Contratos Públicos), particularmente sobre as Empreitadas e Concessões de Obras Públicas,
introduz novos conceitos, regras e ferramentas, nomeadamente o sistema de informação designado
por Observatório das Obras Públicas, resultantes das transposições das Directivas Europeias, com o
principal objectivo de alcançar uma maior transparência e melhoria dos índices de desempenho do
sector da construção civil em Portugal. Contudo estas novidades têm tido pouca aceitação e adesão
junto das empresas de construção e associações empresariais portuguesas.
O novo código introduz uma maior racionalização, por via de limitações acrescidas por comparação
com o que resultava da legislação anteriormente em vigor, do regime de trabalhos a mais, que
passam a depender de pressupostos mais apertados e deixam de incluir os trabalhos necessários ao
suprimento de erros e omissões. Este documento clarifica ainda o regime de responsabilidades dos
intervenientes, relativamente a tais trabalhos a mais e erros e omissões.
Em relação às Empreitadas de Obras Públicas, o aspecto mais relevante do código para o tema
desta dissertação surgem no n.º 3 do artigo 43º, pois é através deste ponto que os indicadores-chave
de desempenho podem ser incluídos no contrato a celebrar, dado que o adjudicatário pode ser
associado a níveis de desempenho globais e finais na solução tradicionalmente conhecida por
concepção-construção.
No que diz respeito às Concessões de Obras Públicas, importa salientar o artigo 418º do código que
refere que o concedente deve proceder à fiscalização e controlo, recorrendo para isso aos
indicadores de acompanhamento e de avaliação de desempenho definidos no contrato, do modo
como o concessionário exerce os poderes inerentes à concessão, quer os que concernem as
relações entre concedente e concessionário, quer os que dizem respeito aos utentes da obra
concessionada.
Em segundo lugar, constata-se que a Indústria da Construção em Portugal pouco tem acompanhado
as tendências de outros sectores, no que concerne à implementação e utilização de sistemas de
medição de desempenho nas suas empresas. Esta é uma das principais causas dos elevados índices
de ineficácia e ineficiência que frequentemente se verificam e que, na prática, traduzem-se nos
aumentos de custos e de prazos em relação ao estabelecido contratualmente.
A análise bibliográfica realizada permitiu concluir que a construção civil, apesar de ser um sector que
lida com inúmeras variáveis, pode evoluir e seguir o caminho de outros sectores ao nível da medição
111
de desempenho. Desta forma, será possível melhorar o planeamento das obras, reduzir a margem de
erro e a variação dos custos e dos prazos.
O benchmarking pode igualmente contribuir para o aumento do desempenho do sector, pois permite
a melhoria continua das organizações e dos seus processos através da comparação e avaliação de
desempenho relativamente às melhores práticas existentes no sector. Aliás, o benchmarking tem-se
revelado uma prática muito útil não só na busca do desempenho superior mas também na
identificação dos problemas das organizações.
Conclui-se ainda que a medição de desempenho e o benchmarking devem ser utilizados como forma
de gerar valor para as empresas e os stakeholders, através da optimização dos seus processos
construtivos e produtos, ou seja, aumentando os seus níveis de eficácia e de eficiência. A principal
dificuldade associada à implementação da medição de desempenho e do benchmarking está
relacionada com a questão cultural das pessoas e das empresas, pois, por norma, existe pouca
receptividade para se ser avaliado e comparado (Bramham, 1997).
Em terceiro lugar, constata-se que as iniciativas internacionais de benchmarking, baseadas em
indicadores-chave de desempenho, têm obtido resultados consideravelmente positivos e uma
crescente aceitação e utilização nos respectivos países, pois têm permitido ganhos substanciais de
produtividade e de desempenho por parte das empresas, no que diz respeito aos seus produtos e
processos construtivos (Byggeriets Evaluering Center, 2010; Constructing Excellence, 2010; CII,
2010; icBench, 2010; Costa, 2006). Estas iniciativas funcionam com base em portais web de
benchmarking que facilitam muito o processo de comparação e de avaliação de desempenho
relativamente às melhores práticas do sector. Deste modo, as novas tecnologias da informação e
comunicação têm contribuído significativamente para a modernização e inovação da indústria da
construção.
As iniciativas internacionais de benchmarking analisadas são constituídas maioritariamente por
medidas lagging e utilizam uma base idêntica de indicadores-chave de desempenho que envolvem o
custo e a sua previsibilidade, o custo total do empreendimento e seu desvio, o tempo e a sua
previsibilidade, a duração total do empreendimento e o seu desvio, a segurança, a produtividade e a
satisfação dos clientes. As restantes medidas presentes nas iniciativas internacionais apresentam
uma grande variedade e variam em função do programa.
A iniciativa mais completa e desenvolvida é a Key Performance Indicators no Reino Unido, que
apresenta uma grande diversidade de indicadores e é a única que verdadeiramente exibe medidas
relacionadas com o meio ambiente.
Por último, a utilização do portal KPIzone da Constructing Excellence é extremamente fácil, prática e
interactiva e permite que qualquer pessoa/entidade compare rapidamente os seus
produtos/empreendimentos ou o desempenho da sua empresa com a indústria da construção como
um todo.
112
6.2. Desenvolvimentos futuros
Os principais desenvolvimentos futuros que podem resultar da realização desta dissertação são os
seguintes:
Testar os indicadores-chave de desempenho propostos em algumas empresas de construção
e verificar se estão adequadamente definidos.
Verificar a sua praticabilidade, significância e se a sua implementação e utilização realmente
se traduz no aumento do desempenho das empresas do sector.
Criar novos indicadores-chave de desempenho que funcionem como um complemento aos
propostos nesta dissertação para abranger as áreas do sector não referidas.
Desenvolvimento de uma plataforma web nacional que, através dos indicadores propostos,
permita a introdução dos dados recolhidos nas empresas e a realização de exercícios de
benchmarking.
Desenvolvimento dos clubes de benchmarking com o objectivo de identificar as melhores
práticas do sector da construção para que as empresas as possam seguir.
113
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