CAMILA PINTO CALDEIRA - coppead.ufrj.br · funcionários da Chemtech que cederam gentilmente seu tempo e suas memórias para entrevista. Agradeço aos meus pais, Angela e Reinaldo,

i

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

CAMILA PINTO CALDEIRA

DESAFIOS DO CRESCIMENTO DE ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS INTENSIVAS

EM CONHECIMENTO: o caso Chemtech

RIO DE JANEIRO

2012


ii



Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do Título de Mestre em Administração (M. Sc.) Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.

RIO DE JANEIRO

2012

iii

Caldeira, Camila Pinto

Desafios do crescimento de organizações brasileiras intensivas em conhecimento: estudo de caso em uma organização da indústria de engenharia consultiva / Camila Pinto Caldeira. -- 2012

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2012

Orientador: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento das Firmas. 3. Administração – Teses. I.

Fleck, Denise Lima (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto

COPPEAD de Administração. III. Título.

iv




Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do Título de Mestre em Administração (M. Sc.) Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.

Aprovada em:

___________________________________________

Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________________________

Profº. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (Escola de Química, UFRJ)

___________________________________________

Profº. Maribel Suarez, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

RIO DE JANEIRO

2012

v

Dedico este trabalho, com muito amor,

Aos meus pais, Angela e Reinaldo,

À minha irmã e ao meu cunhado, Carolina e André,

Às minhas amadas sobrinhas Maria Clara e Maria Isabel

E ao Flavio,

Pela presença, compreensão e porto seguro ao longo de todo o mestrado.

vi

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à Deus.

Agradeço à minha orientadora Profª Denise Fleck, o tempo dedicado e a atenção ao

longo de todo o processo de elaboração dessa dissertação. E também por seu

empenho e profissionalismo enquanto professora e coordenadora do Mestrado.

Agradeço aos professores José Vitor e Maribel Suarez por aceitarem o convite de

participar da banca examinadora.

Agradeço à empresa que viabilizou o início do estudo, aos funcionários e ex-

funcionários da Chemtech que cederam gentilmente seu tempo e suas memórias

para entrevista.

Agradeço aos meus pais, Angela e Reinaldo, mestres dedicados, pelo exemplo e

apoio incondicional.

Agradeço também aos meus familiares e amigos, pelo apoio, durante todo o curso.

Agradeço a todos os professores do Coppead pela dedicação e maravilhosa

experiência de aprendizado profundo e por fazerem desta uma instituição de

excelência.

Agradeço a todos meus amigos de mestrado da turma de 2010. Sem dúvida essa se

tornou uma incrível experiência na minha vida graças a essas pessoas maravilhosas

com quem tive o privilégio de conviver e compartilhar conhecimentos.

Agradeço aos meus amigos de seminário pelo enorme companherismo: Monique

Stony, Raphael Assayag, Gustavo Sarkovas, Flávia Freitas, Laura Rielo e Rodrigo

Santana.

Agradeço ainda à todos os colegas das turmas 2008, 2009 e 2011. Em especial ao

meu camarada Sandro Roma pelo apoio e ajuda nas disciplinas do mestrado e no

processo da dissertação.

Por fim, agradeço o apoio institucional oferecido pela Secretaria Acadêmica e

demais setores do COPPEAD.

vii

RESUMO

CALDEIRA, Camila Pinto. Desafios do crescimento de organizações brasileiras

intensivas em conhecimento: o caso Chemtech. Orientadora: Denise Lima Fleck.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração de

Empresas).

Esta dissertação se propôs a compreender de que maneira aspectos

organizacionais e ambientais atuam na dinâmica de crescimento saudável de

organizações brasileiras intensivas em conhecimento. PENROSE (1959) pontua que

o crescimento é, simultaneamente, sustentado pela presença de habilidades

gerenciais e empreendedores e recursos produtivos, e limitado pela ausência dos

mesmos. De forma análoga, CHANDLER(1977) sugere que quando aproveitados de

forma intensa e lucrativa, os recursos sub-utilizados em uma organização podem

gerar um ciclo que estimula o crescimento.PENROSE (1959) e CHANDLER (1977)

descrevem um mesmo mecanismo que FLECK (2003) identificou fazer parte de um

processo mais geral de crescimento, que denominou motor de crescimento contínuo,

onde a expansão alimenta condições favoráveis a novas expansões. Nesse sentido,

a quantidade de serviços empreendedores e gerenciais disponível, responsável por

moderar a velocidade de crescimento saudável da organização, é um aspecto

relevante para o processo de crescimento das firmas, em geral condicionado por

aspectos da organização e do ambiente relevante. O método adotado foi uma

combinação de estudo de caso e abordagem histórica. Após a análise da

organização selecionada (Chemtech) sugerimos a ocorrência de dois períodos na

existência dessa organização diferenciados pelas condições da organização e do

ambiente relevante e, consequentemente, pela velocidade de crescimento saudável

(Fleck, 2010) empreendida. Sugerimos que no período de velocidade não saudável

há a deterioração das condições organizacionais e a maior restrição de condições

do ambiente relevante. Sugere-se, portanto, que o processo de crescimento

moderado por uma velocidade de crescimento não-saudável pode levar a ocorrência

de efeitos colaterais organizacionais e do ambiente relevante que podem

comprometer a existência das organizações no longo-prazo.

Palavras-chave: crescimento, velocidade de crescimento, engenharia consultiva.

viii

ABSTRACT

CALDEIRA, Camila Pinto. Growth challenges of knowledge-intensive business

services organizations in Brazil: a case study in an organization of consulting

engineering industry. Advisor: Denise Fleck Lima. Rio de Janeiro, UFRJ / COPPEAD,

2012. Dissertation (Master of Business Administration).

This paper aimed to understand how organizational and environmental influence in

the dynamics of healthy growth of knowledge-intensive organizations in Brazil.

PENROSE (1959) points out that growth is both supported by the presence of

entrepreneurial and managerial skills and productive resources, and limited by their

absence. Similarly, Chandler (1977) suggests that when utilized in an intense and

profitable, the under-used resources in an organization can generate a cycle that

stimulates growth. PENROSE (1959) and Chandler (1977) describe the same

mechanism that FLECK (2003) identified part of a more general process of growth,

which called engine of sustained growth, which feeds the expansion favorable

conditions for new expansions. Accordingly, the amount of entrepreneurial and

managerial services available, responsible for moderating the rate of healthy growth

of the organization, is an important aspect for the growth process of firms in general

conditioned by aspects of the organization and the relevant environment. The

method used was a combination of case study and historical approach. After analysis

of the selected organization (Chemtech) suggest the occurrence of two periods in the

existence of this organization distinguished by the organization and conditions of the

relevant environment and consequently the velocity of healthy growth (Fleck, 2010)

undertaken. We suggest that within the period characterized by a not healthy speed

of growth, occurs the deterioration of organizational conditions and more restricted

conditions of the relevant environment. It is suggested therefore that the process of

growth moderated by a growth velocity unhealthy can lead to occurrence of side

effects and organizational relevant environment that may affect the existence of

organizations in the long run.

Keywords: growth, growth rate, engineering consulting.

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Síntese da Organização do Estudo ..................................................... 16

Figura 2.1 – Matriz de Ansoff ................................................................................... 21

Figura 2.2 – Tipos de Estratégia .............................................................................. 23

Figura 2.3 – Mecanismo de Propensão à Existência Continuada ......................... 34

Figura 2.4 – Mecanismo de Propensão ao Crescimento Contínuo ....................... 34

Figura 2.5 – Cadeia de condições necessárias para o desenvolvimento da capacidade

de crescimento da indústria e seu efeito no grau de rivalidade entre as firmas.. 34

Figura 2.6 – Estrutura Geral do motor de crescimento contínuo .......................... 35

Figura 2.7 – Estrutura Geral do motor de co-evolução .......................................... 36

Figura 2.8 – Modelo de propensão aos arquétipos de auto-perpetuação e auto-

destruição ................................................................................................................. 40

Figura 2.9 – Elementos do estado de competição na indústria ............................. 48

Figura 2.10 – Framework Teórico proposto (1/4) ................................................... 64



Figura 2.13 – Framework Teórico proposto (4/4) .................................................... 67

Figura 3.1 – Ilustração da Tabela de Fatos e Dados ............................................... 75

Figura 4.1- Identificação Indústria de Engenharia Consultiva no macro segmento de

Serviços ..................................................................................................................... 82

Figura 4.2 – Motor de Crescimento Contínuo da indústria de Engenharia Consultiva

Brasileira – Período: Década de 30 até Década de 70 ............................................ 93

Figura 4.3 – Motor de Crescimento Contínuo da indústria de Engenharia Consultiva

Brasileira – Período: Década de 90 em diante ...................................................... 101

Figura 4.4 – Motor de Crescimento Co-Evolução da indústria de Engenharia

Consultiva Brasileira – Período: Década de 90 em diante ................................... 102

Figura 4.5- Motor de crescimento contínuo e co-evolução da indústria de Engenharia

Consultiva ............................................................................................................... 106

Figura 4.6 - Tipos de ambiente em relação às condições favoráveis para criação e

captura de valor da indústria de Engenharia Consultiva Brasileira .................... 107

Figura 5.1 – Mapa visual da História da Chemtech .............................................. 109

Figura 5.2 – Duração Principais Projetos da Chemtech ....................................... 110

Figura 5.3- Motor de crescimento contínuo na Chemtech – Primeiro Período... 118

Figura 5.4- Estrutura da Chemtech, em 2010 ...................................................... 124

Figura 5.5- Motor de crescimento contínuo na Chemtech – Segundo Período .. 140

Figura 5.6 – Mapa visual da História da Chemtech .............................................. 146

x

Figura 5.7- Motor de crescimento contínuo na Chemtech ................................... 148

Figura 5.8- Mapa visual da Chemtech ................................................................... 150

Figura 5.9- Quadro síntese da análise dos desafios em relação ao caso em estudo

................................................................................................................................. 151

Figura 6.1 – State of Environment versus State of Organizational Existence .... 155

Figura 6.2 – Framework Teórico proposto ............................................................ 156

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 - Faturamento Anual (1.000) X Grau de Diversificação (número de

segmentos em que atua) ........................................................................................ 100

Gráfico 5.1 – Evolução do número de funcionários da Chemtech ...................... 149

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Cinco desafios organizacionais .......................................................... 39

Tabela 2.2 – Os tipos de expansões que podem ser empreendidos pelas firmas 43

Tabela 2.3 – Os desafios do crescimento e os tipos de respostas organizacionais57

Tabela 2.4 – Fontes internas e externas para as causas do declínio organizacional

................................................................................................................................... 59

Tabela 2.5 – Tipologia do Ambiente ........................................................................ 61

Tabela 3.1 – Condicionantes da escolha do método .............................................. 68

Tabela 3.2 – Perfil dos entrevistados ...................................................................... 73

Tabela 3.3 – Categorias e Subcategorias de análise utilizadas na tabela de fatos e

dados ......................................................................................................................... 74

Tabela 4.1 – Categorias dos Serviços ..................................................................... 79

Tabela 4.2 – Subcategorias dos Serviços Prestados às Empresas ...................... 80

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia

ABCE - Associação Brasileira de Consultores de Engenharia KIBS - Knowledge-Intensive Business Services SIC - Serviços Intensivos em Conhecimento

xii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 17

2.1 ORIGENS DO TEMA CRESCIMENTO NO CAMPO DA ESTRATÉGIA ........................ 17

2.2 A CONTRIBUIÇÃO DE PENROSE PARA A TEORIA DO CRESCIMENTO DA FIRMA 29

2.3 A CONTRIBUIÇÃO DE FLECK PARA A TEORIA DO CRESCIMENTO DA FIRMA -

DOIS MOTORES DO CRESCIMENTO CORPORATIVO: CO-EVOLUÇÃO E

CRESCIMENTO CONTÍNUO .............................................................................................. 32


ARQUÉTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL ................................... 36

2.4.1 Desafio do Empreendedorismo e da Navegação no Ambiente ................................... 41

2.4.2 Desafio da Diversidade e do Provisionamento de Recursos Humanos ....................... 50

2.4.3 Desafio da Complexidade ........................................................................................... 55


SUCESSO E DECLÍNIO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 57

2.6 SÍNTESE: FRAMEWORK TEÓRICO ............................................................................ 62

3. MÉTODO DA PESQUISA ................................................................................................ 68

3.1 ESCOLHA DO MÉTODO .............................................................................................. 68

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS........................................... 69

4. O DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ENGENHARIA CONSULTIVA NO BRASIL ... 77

4.1. PANORAMA DO SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL ................................................ 77

4.2. CARACTERIZAÇÃO DOS SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO (SIC) .... 82

4.3. HISTÓRICO DA INDÚSTRIA DE ENGENHARIA CONSULTIVA BRASILEIRA ........... 85

4.3.1 Primeiro Período (1930 – 1970) .................................................................................. 86

4.3.2 Segundo Período ( 1980 – 1990) ................................................................................ 94

4.3.3 Terceiro Período (1990 – 2010) .................................................................................. 98

4.4 SÍNTESE DA ANÁLISE DO AMBIENTE RELEVANTE ............................................... 104

5. A ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................ 108

5.1 PERÍODO I: FORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (1989 - 2004) ................................... 110

5.2 PERÍODO II: CONSOLIDAÇÃO E EXPANSÃO (2005 - 2010) .................................... 120

5.3 SINTESE DA ANALISE ............................................................................................... 145

xiii

6. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 152

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 157

ANEXO I – Roteiro das entrevistas ................................................................................. 165

14

1 INTRODUÇÃO

Silva, Negri & Kubota (2006), apontam que o crescimento da participação do

emprego e do valor agregado dos serviços faz com que haja uma recente e

crescente relevância sobre o entendimento das especificidades das atividades do

setor. Os autores apontam o papel das empresas de serviço como agentes do

crescimento econômico na economia, dada a interdependência entre o êxito das

firmas de serviço e o aumento da produtividade e do emprego, e como vetor de

inovação para diversos setores da economia, dada sua participação no

desenvolvimento de Tecnologias da Informação e Comunicação.Os autores

demonstram através de estatísticas da OECD que os serviços estão cada vez mais

inovativos e intensivos em conhecimento.

Nesse sentido, FREIRE (2006) destaca o crescimento das atividades de

serviços voltadas para empresas e intensivas em conhecimento – conhecidas na

literatura como Knowledge-Intensive Business Services (Kibs) ou Serviços Intensivos

em Conhecimento (SIC) – a partir das transformações ocorridas no capitalismo

mundial nos últimos 30 anos. Segundo o autor, os Kibs apresentam um escopo

transversal atuando como difusores do conhecimento com grande penetração nas

cadeias produtivas, podendo assim desempenhar um papel de catalisadores de

processos de inovação em outras empresas. Além disso, formam um grupo com

características distintas: têm participação expressiva em valor adicionado; utilizam

recursos humanos de alta qualificação comparados a outros setores da economia;

atuam como fontes primárias de informação e de conhecimento; fornecem

tecnologias de informação; e, auxiliam em processos de inovação.

FREIRE (2006) detalha que no contexto de expansão das atividades de

serviços, em 1970, impulsionado por diversos fatores, principalmente o de

desenvolvimento das tecnologias de informação, observou-se dois tipos de

estratégias de empresas: o de ajustes sobre a força de trabalho através de

terceirizações; e, o de reorganização produtiva através da assimilação de novas

tecnologias, implementadas através de subcontratações ou estabelecimento de

vínculos com o setor de serviços. Nesse último caso, aponta o autor, inicia-se a

modernização do setor produtivo para o desenvolvimento de processos de inovação

tecnológica por meio de parcerias com os Kibs.

15

FREIRE (2006) ressalta a classificação observada na literatura dos Kibs em

dois grupos: os “T-Kibs”, ou “technological Kibs”, orientados para a tecnologia, como

consultoria em software e em sistemas; e os “P-Kibs”, ou “professional Kibs”,

orientados ao conhecimento administrativo como serviços de engenharia, de P&D

em ciências naturais, e de engenharia e de consultoria em gestão.

A partir do exposto, o ponto de partida para o presente trabalho foi identificar

elementos que influenciam na trajetória de crescimento das organizações brasileiras

intensivas em conhecimento (KIBS). Para isso foi elaborada a pergunta central que

guiará essa análise: De que maneira aspectos organizacionais e ambientais

atuam na dinâmica de crescimento saudável de organizações brasileiras

intensivas em conhecimento (KIBS)?

Para tal, realizamos o estudo do tema do crescimento das organizações

buscando um enquadramento teórico permitindo a avaliação qualitativa desse tipo

de organização, e selecionando uma organização pertencente a essa tipologia como

estudo de caso. O framework teórico construído foi baseado principalmente no

modelo desenvolvido em FLECK (2009) por considerar as particularidades do

processo de crescimento das organizações. E, o site escolhido para esse estudo foi

o da empresa Chemtech, por pertencer ao tipo de organização que desejamos

investigar, por ter experimentado forte crescimento e pelas complicadas condições

de mercado às quais esteve submetida ao longo de sua trajetória, em especial no

período de sua fundação que ocorreu na chamada “década perdida da engenharia

nacional”.

Vale ressaltar que o estudo da trajetória de crescimento e da gestão das

empresas nacionais é relevante para a construção de um conhecimento e de um

desenvolvimento de abordagens ou técnicas gerenciais no contexto nacional. O que

contribui também para o fortalecimento da competitividade das empresas brasileiras,

e para a construção de um ensino adequado de gestão no Brasil (Bethlem, 1999).

Em termos de relevância acadêmica, a nossa dissertação deseja contribuir

para o estudo de teorias relacionadas ao crescimento das firmas, pela aplicação

dessas teorias em uma empresa brasileira específica.

Nosso estudo, conforme figura de síntese 1.1, estrutura-se em seis capítulos,

conforme apresentado a seguir: (i) o primeiro capítulo contém a descrição da

pergunta da pesquisa, a relevância do estudo e os principais objetivos; (ii) o

segundo, apresenta uma revisão de literatura sobre o tema, a fim de compor um

16

framework teórico que servirá de “lente” para análise dos dados e respostas à

questão levantada; (iii) o terceiro, expõe o método de pesquisa, os procedimentos de

coleta e análise dos dados selecionados e a justificativa de seleção da empresa

estudada ; (iv) o quarto, se constitui da caracterização e análise do histórico da

indústria de engenharia consultiva brasileira, ambiente relevante no qual se insere a

empresa em estudo, à luz do framework teórico desenvolvido no capítulo ii; (v) o

quinto, é a análise da organização em estudo à luz do framework teórico

desenvolvido no capítulo ii; e (vi) o sexto capítulo, expõe as conclusões e sugestões

para pesquisas futuras. No final do documento encontra-se o anexo I com o roteiro

utilizado nas entrevistas.

Figura 1.1 – Síntese da Organização do Estudo

Revisão Literatura Crescimento

Organizacional

(Cap.2)

Framework Teórico

Dados Secundários e Primários sobre

Ambiente Relevante

Dados Primários e Secundários sobre

Organização

Análise Ambiente Relevante

(Cap. 4)

Análise Condições Organizacionais

(Cap. 5)

Metodologia (Cap.3)

COLETA DOS DADOS ANÁLISE DOS DADOS

� Periodização, Langley (1999)� Narrativa, Langley (1999)� Mapa Visual, Langley (1999)

� Classificação Tipologia Fleck (2010) –forgiving, challenging, inhospitable

� Método: Estudo de Caso� Organização: Chemtech� Escolha dos Procedimentos

de Coleta e Análise dos Dados

� Dados secundários (várias fontes)� Dados Primários- 15 Entrevistas com funcionários e ex-funcionários (Anexo I: Roteiro)- Período de Coleta: jan a jul de 2011-Questionário Aberto

� Tabela de Fatos e Dados, Fleck (2010)� Periodização, Langley (1999)� Narrativa, Langley (1999)

� Mapa Visual, Langley (1999)� Classificação Tipologia Fleck (2010) –

desafios do crescimento

Conclusões (Cap. 6)

Pergunta CentralRelevânciaObjetivos

(Cap.1)

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ORIGENS DO TEMA CRESCIMENTO NO CAMPO DA ESTRATÉGIA

COLLIS, DAVID & MONTGOMERY (1997), destacam as primeiras e

principais contribuições para o campo da estratégia corporativa que representam a

base conceitual para o desenvolvimento de ambas, prática e teoria da estratégia. Os

autores destacam, entre outros, nas décadas de 60 e 70, os trabalhos pioneiros de

CHANDLER (1962), ANSOFF (1965) e ANDREWS et al (1974), que buscavam

definir o conceito e os componentes da estratégia corporativa.

CHANDLER (1962) faz uma investigação da mudança de estrutura e

estratégia da organização norte-americana industrial de grande porte a partir da

análise comparativa da história de diferentes organizações. Ao progredir em seu

estudo, o autor constatou que: para entender a criação de novas formas

administrativas é necessário entender toda a história administrativa da organização;

as mudanças na estrutura organizacional estão relacionadas ao tipo de expansão e,

portanto, o entendimento da mudança na estrutura demanda uma compreensão das

formas de crescimento da companhia; os padrões de crescimento refletem

mudanças na economia na qual a organização está inserida, principalmente em

relação à demanda pelos produtos da organização; e reorganizações foram

influenciadas pelo estado da arte da administração da época em que ocorreram tais

mudanças de estrutura.

Dessa forma, o autor realizou um estudo mais amplo contemplando a história

da economia americana e a história da administração de empresas nos Estados

Unidos, possibilitando o entendimento da organização industrial de grande porte

como instituição americana moderna. O autor realizou a análise da inovação e

disseminação da forma “descentralizada” de estruturação moderna das

organizações em diversas organizações de grande porte e, em profundidade, nas

quatro empresas pioneiras na implementação desse novo tipo de estrutura

organizacional (Du Pont, General Motors, Standart Oil e Sears). Em resumo, o autor

buscou compreender como cada uma das quatro se adequou às suas necessidades

administrativas e problemas que resultaram da expansão de seus negócios.

O objeto de análise é a industrial enterprise, empresa privada de grande porte, com

fins lucrativos, onde o autor reconhece a importância de seus recursos internos para

18

a expansão da firma, principalmente os recursos humanos e a habilidade gerencial,

conforme trechos abaixo:

“While the enterprise may have a life of its own , its present health and future growth surely depend on the individuals who guide its activities.” (Chandler, 1962, pag8) “Of the resources, trained personnel with manufacturing, marketing, engineering scientific, and managerial skills often became even more valuable than warehouse, plants, offices, and other physical facilities.” (Chandler, 1962, pag 383)

Em duas das proposições teóricas gerais elaboradas por CHANDLER (1962),

fica evidente a questão da influência do administrador / empreendedor na saúde

atual da empresa e no seu futuro crescimento. O autor aponta a administração como

uma atividade identificável que envolve a ação e tomada de decisão em relação à

alocação de recursos de uma organização para determinado fim, estando sempre

consciente da necessidade de preservar a saúde da organização no longo prazo

(decisões estratégicas desempenhados por empreendedores). Esta necessidade é

satisfeita através da alocação de recursos existentes e desenvolvimento de novos

recursos, bem como a eficiência no curto-prazo (questões táticas desempenhados

por gestores).

“ Finally, the rate of growth and the effectiveness in the use of the enterprise’s resources rested on the ability and ingenuity of its administrators to build, adjust, and apply its personnel and facilities to broad population, technological, and income changes. Although the enterprise undoubtedly had a life of its own above and beyond that of its individual executives, although technological and market requirements certainly set boundaries and limits to growth, nevertheless, its health and effectiveness in carrying out its basic economic functions depended almost entirely on the talent of its administrators.” (Chandler, 1962, pag 384)

Apesar disso, o autor alerta para o uso excessivo de intuição na tomada de

decisão, conforme trecho abaixo.

“Without accurate and meaningful data and without clear-cut lines of communication and authority, they are forced to allocate present and future resurces in a haphazard and intuitive way” (Chandler, 1962, pag 396)

Outra proposição teórica de CHANDLER (1962) demonstra a questão da

diversidade e complexidade nas organizações como reflexo do crescimento. O autor

aponta que a administração em uma estrutura descentralizada pode existir em até

quatro diferentes níveis de autoridade, escala e escopo: uma administração geral,

uma administração divisional, uma administração departamental e uma

administração da unidade de negócios.

19

Sobre esses quatro diferentes níveis de autoridade, escala e escopo, o autor

aponta que a estrutura de uma organização pode englobar um, dois, três ou todos

os quatro tipos de administração, de acordo com as necessidades que emergem do

tipo de crescimento experimentado. Crescimento que se dá através de aumento de

volume, através de expansão geográfica, através de integração vertical e/ou através

de diversificação de produtos. Assim, o autor especifica que o planejamento e a

execução do tipo de crescimento seriam a estratégia, e a estrutura organizacional

que se configura para apoiar essa expansão seria a estrutura. Com base nessas

definições o autor afirma que structure follows strategy.

“Strategy can be defined as the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. (…) Structure can be defined as the design of organization through which the enterprise is administered. This design whether formally or informally defined, has two aspects. It includes, first, the lines of authority and communication between the different administrative offices and officers and, second, the information and data that flow through these lines of communication and authority. Such lines and such data are essencial to assure the effective coordination, appraisal, and planning so necessary in carrying out the basic goals and policies and in knitting together the total resources of the enterprise”. (Chandler, 1962,pag 14)

A partir dessa tese, o autor busca compreender porque ocorre um

descompasso entre a nova estratégia e a estrutura necessária para apoiá-la, e

porque novas estratégias de expansão se fazem necessárias. Assim, observa que

mudanças na estrutura de uma organização surgiram em resposta às oportunidades

e necessidades criadas por mudanças na população, na renda nacional e por

inovações tecnológicas. Fatos esses que criam novas demandas ou reduzem

demandas já existentes por bens ou serviços de uma empresa. A perspectiva de um

novo mercado ou a ameaça da perda de um atual estimulam a expansão do volume,

a expansão geográfica, a integração vertical e/ ou diversificação de produtos. Além

disso, uma vez que uma empresa acumula grande quantidade de recursos, a

necessidade de manter seus recursos humanos, financeiros e materiais ativos é um

estímulo constante para procurar novos mercados, ingressando em novas áreas

geográficas, assumindo novas funções ou desenvolvendo novas linhas de produtos.

“Strategic growth resulted from na awareness of the opportunities and needs – created by changing population, income, and technology – to employ existing or expanding resources more profitably. A new strategy required a new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated efficiently. The failure to develop a new internal structure, like the failure to respond to new external opportunities and needs, was a consequence of overconcentration on operational activities by the

20

executives responsible for the destiny of the enterprises, or from the inability, because of past training and education and present position, to develop an entrepreneurial outlook.”( Chandler, 1962, pag 16)

Apesar de a expansão requerer, portanto, novas estruturas administrativas, o

autor alerta que essa estrutura nem sempre acompanha uma nova estratégia como

se espera, pois os executivos podem, inequivocamente, manter a administração da

maneira antiga e, assim, a estrutura se tornar crescentemente ineficiente. Com base

nos estudos de casos desenvolvidos, o autor observa que o crescimento sem os

ajustes administrativos pode resultar na ineficiência econômica e que a estrutura foi

lenta em se adaptar à estratégia, particularmente em períodos de rápida expansão.

COLLIS, DAVID & MONTGOMERY (1997), destacam que o estudo de

Chandler sobre a estrutura organizacional demonstrou que uma estrutura

multidivisional permitia à corporação controlar uma extensa gama de unidades de

negócio independentes, possibilitando a expansão da firma através da diversificação

relacionada ou não relacionada.

ANSOFF (1965) aponta que a crescente importância do conceito de estratégia

no mundo corporativo emerge do reconhecimento de que a firma precisa de um

escopo de atuação definido e de uma direção de crescimento, que não é satisfeita

apenas com objetivos, auxiliando na seleção das oportunidades de mercado mais

adequadas e atrativas dadas as características da empresa, ou seja, algo

complementar aos objetivos e que sirva como regra de decisão. Nesse sentido, ele

ressalta a necessidade da identificação de “fio condutor” sobre o negócio da

empresa para guiar as ações internas e a percepção de agentes externos. Esse “fio

condutor” não deve ser muito abrangente nem muito restrito, possibilitando futuras

mudanças de direção. Para auxiliar essa definição, o autor detalha quatro

componentes da estratégia que constituem o “fio condutor”: escopo de mercado

(mercado que pretende atender), vetor de crescimento (em que direção a empresa

vai buscar se expandir), vantagem competitiva (diferencial perante os concorrentes)

e sinergia (recursos a compartilhar entre diferentes unidades de negócio). Abaixo os

componentes do vetor de crescimento proposto pelo autor conhecida como a Matriz

de Ansoff (ou Matriz Produto/ Mercado).

21

Fonte: ANSOFF (1965)

Figura 2.1 – Matriz de Ansoff

CHRISTENSEN, ANDREWS, BOWER (1974) destacam a evolução do

conceito militar da estratégia, como um plano para derrotar o inimigo, para um

conceito mais amplo, a estratégia como um padrão de objetivos ou metas e

principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a

definir qual o negócio em que a firma opera ou quer operar e o tipo de firma que é ou

quer ser. Destacam também que a decisão estratégica está relacionada ao

desenvolvimento de longo prazo da companhia. Além disso, os autores apontam

para dois aspectos da estratégia: formulação e implementação. A formulação

descrita pelo autor se assemelha a uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats), busca oportunidades de mercado compatíveis com a

competência da empresa e o grau de risco tolerado pela firma. A implementação

engloba a alocação de recursos, como planos de recompensa e incentivos, para que

a formulação seja alcançada. Os autores destacam o papel do estrategista em

avaliar as oportunidades correntes ou futuras que a sua firma é capaz de realizar, ou

seja, sua disposição em assumir riscos e também a sua influência pessoal (valores,

crenças, ética) na escolha da oportunidade a ser perseguida.

“So far we have described the intellectual processes of ascertaining what a company might do in terms of environmental opportunity, of deciding what it can do in terms of environmental opportunity, of deciding what it can do in terms of ability and power, and of bringing these two considerations together in optimal equilibrium. (…) Personal values, aspirations, and ideals do, and in our judgment quite properly should, influence the final choice of purposes. Thus what the executives of a company want to do must be brought into the strategic decision. Finally, strategic choice has na ethical aspect (...) What a company should do thus appears as a fourth element of the fateful decision

Atual Novo

AtualPenetração de

MercadoDesenvolvimento de

Produto

NovoDesenvolvimento de

MercadoDiversificação

Missão

Produto

22

we have called strategic. “ (CHRISTENSEN, ANDREWS, BOWER, 1974, pag 110)

COLLIS, DAVID & MONTGOMERY (1997), ANDREWS et al articularam o

conceito de estratégia como uma forma holística de pensar a firma, em uma época

em que o pensamento gerencial estava orientado para funções individuais como

marketing, produção e finanças.

Nesse momento, percebemos no campo da estratégia que o tema do

crescimento é central. Este tema é objeto de estudo de alguns dos principais autores

que contribuíram para os fundamentos do pensamento estratégico - seja de forma

mais explícita como em CHANDLER (1962) e ANSOFF (1965), ou mais implícita,

como em ANDREWS et all (1974).

Sobre o conceito e a formação da estratégia, MINTZBERG & WATERS (1985)

e MINTZBERG (1987), ponderam que não há uma única definição e apresentam os

conceitos de forma mais fluida e mutável, variando conforme a intencionalidade e

adaptação e confrome a presença de alguns condicionantes como o perfil do líder,

as influências do ambiente e o caráter organizacional.

MINTZBERG & WATERS (1985) focam na complexidade do processo de

formação da estratégia e introduzem uma abordagem diferente da tradicional, que

define estratégia apenas como um plano seguido de implementação. Os autores

descrevem a estratégia como um continuum que varia conforme a intencionalidade,

em um extremo sendo a estratégia deliberada (realizada conforme planejada) e em

outro extremo a estratégia mais emergente (realizada na ausência de intenção

prévia). Nesse sentido, demonstra maior flexibilidade, ou seja, a possibilidade de

adaptação de uma estratégia planejada de acordo com o ambiente no qual está

inserido até o limite de ser completamente reativa ao mercado.

23

Fonte: MINTZBERG & WATERS (1985)

Figura 2.2 – Tipos de Estratégia

Dessa forma, os autores ponderam que uma variedade de tipos de estratégia

surge nesse continuum e apresentam oito tipos de estratégia: estratégia planejada

(intenções articuladas acompanhadas de controles formais para garantir sua busca),

estratégia do empreendedor (visão do empreendedor imposta à organização),

estratégia ideológica (ideologia compartilhada por toda a organização, deriva da

intenção coletiva), a estratégia guarda-chuva (definição de alguns parâmetros macro

que devem guiar a tomada de decisão), a estratégia de processo (controla o

processo de elaboração da estratégia), a estratégia desconectada (visão

independente de uma unidade das partes em relação ao todo), a estratégia

consensual (visão compartilhada por toda a organização através de aprendizado

organizacional, deriva da ação coletiva), a estratégia imposta (restrições impostas

por pressões institucionais)

Neste primeiro tipo, chamado de estratégia planejada, os líderes formulam

suas visões detalhadamente e depois perseguem sua implementação coletiva com

um mínimo de distorções, através de orçamentos, cronogramas e assim por diante.

No segundo tipo, chamado de estratégia do empreendedor, o direcionamento para

consistência na ação é a visão individual e é acompanhado com a capacidade de

impor sua visão sobre a organização através de seu controle pessoal de suas ações.

Apesar disso, essa estratégia pode também ter características emergentes na

medida que a visão fornece apenas um sentido geral de direção e no detalhe há

espaço para a adaptação, e que a visão do líder é pessoal, ele também pode ser

mudada completamente.

Enquanto as intenções das estratégias planejada e do empreendedor emanam

de um único centro e são aceitas passivamente por todos os outros atores da

Estratégia Pretendida

Estratégia Não Realizada

Estratégia Emergente

Estratégia Deliberada

Estratégia Realizada

24

organização, no terceiro tipo, a estratégia ideológica, os autores ponderam que as

intenções são positivamente abraçadas pelos membros da organização, e nesse

sentido menos emergente pois a visão coletiva é muito mais imutável do que a visão

individual. A partir do quarto tipo, chamado de estratégia guarda-chuva, diminui a

condição de um controle rígido (seja burocrático, pessoal ou ideológico) sobre a

massa de atores na organização e, de certa forma, sobre o meio ambiente também.

Nesse tipo, líderes estabelecem as diretrizes gerais para o comportamento da

organização, portanto, as estratégias podem surgir, pelo menos dentro destes

limites. É classificada pelos autores como uma estratégia "deliberadamente

emergente", no sentido de que a liderança central intencionalmente cria as

condições em que estratégias podem emergir.

No quinto tipo de estratégia, chamado estratégia de processo, uma parte da

organização, uma subunidade, ou às vezes até mesmo um único indivíduo, por

possuir autonomia em relação ao todo é capaz de perceber seu próprio padrão em

seu fluxo de ações. No sexto tipo de estratégia, chamado de estratégia consensual,

diferentes atores da organização, naturalmente, convergem para o mesmo tema, ou

padrão, sem a necessidade de qualquer direção central ou controle.

Por fim, e mais próxima do extremo emergente, os autores citam a estratégia

imposta que, diferente das demais que derivam pelo menos em parte da vontade (se

não as intenções) dos atores dentro da organização e o ambiente tem sido

considerado aquiescente, são impostas de fora, ou seja, o ambiente pode

diretamente forçar a organização em um padrão de ações por restringir

drasticamente as opções abertas para a organização.

MINTZBERG (1987) também adiciona maior flexibilidade ao processo de

formação da estratégia ao apresentar cinco possíveis e complementares definições

de estratégia: plano (planejamento da ação), guerrilha (como lidar com a

competição), padrão (consistência no comportamento), posição (em relação ao

contexto de mercado) e perspectiva (resultante dos demais são normas e valores da

empresa).

A estratégia como um plano é a mais popular e consiste em uma intenção

consciente e geral do curso de ações futuras, desenvolvida e detalhada de forma

prévia às ações em um documento formal. Já a tática de guerrilha é considerada

mais específica que o plano e relacionada ao aspecto dinâmico da competição e que

existe como uma manobra específica para competir com outro player do mercado.

25

Já a estratégia como padrão engloba ação e consiste em uma consistência de

comportamento da organização ao longo do tempo, mesmo que não tenha sido

intencionada.

O autor pondera que planos (estratégia intencionada) podem não ser

realizados e que padrões (estratégias realizadas) podem não ter sido

preconcebidas. Assim conseguimos compreender melhor o conceito de estratégias

deliberadas, na qual planos intencionados são realizados - e estratégias

emergentes, no qual padrões se desenvolveram na ausência de intenções.

Já a estratégia como posição se refere ao ambiente competitivo no qual a

organização busca uma posição que garanta maior quantidade de recursos e evitar

forças competitivas e que pode ter sido obtida através de um plano ou através de um

padrão de ação da organização. A estratégia como perspectiva está relacionada à

construção de um caráter organizacional, em que há um comprometimento integrado

e coletivo em formas de agir, uma perspectiva compartilhada pelos membros da

organização.

MINTZBERG (1987) também disserta sobre a formação da estratégia e,

consequentemente, sobre a inter-relação entre os cinco conceitos discutidos. Assim

considera, que a perspectiva pode gerar o plano, que uma estratégia emergente

pode ser posteriormente formalizada em uma perspectiva, que um padrão de ação

ou posição conquistada podem gerar uma perspectiva e, que uma perspectiva pode

restringir mudanças no plano e posição da organização.

Nesse contexto de condicionantes da estratégia, BARNEY (1986) pontua que

existem perspectivas alternativas e complementares para explicar a competição e,

consequentemente, diferentes implicações para o pensamento estratégico. São,

portanto, três diferentes conceitos de competição: Competição Organização

Industrial (IO), a Competição Chamberliniana e a Competição Schumpeteriana.

Assim, a natureza e caráter das condições competitivas que uma organização

enfrenta determinam as oportunidades disponíveis para a firma. Cada uma dessas

perspectivas impõe a necessidade de formação de diferentes tipos de vantagens

competitivas pela organização.

FLECK (2010) aponta que o construto vantagem competitiva é entendido como

aquele que poderia explicar como e por que algumas organizações obtêm êxito,

enquanto outras falham e, portanto, a partir desta perspectiva, o desenvolvimento de

26

uma vantagem competitiva sustentável é um requisito importante para o sucesso

organizacional.

Dessa forma, BARNEY (1986) aponta que na Competição Chamberliniana, as

características fortes / individualidades únicas da firma determinam vantagens

competitivas, ou seja, o desempenho organizacional é resultado de seus ativos e

capacidades únicas. Já na Competição Organização Industrial, as características

estruturais da indústria na qual a empresa está inserida determinam vantagens

competitivas, ou seja, a estrutura da indústria tem um impacto sobre o desempenho

e retornos econômicos da empresa. E por fim, na Competição Schumpeteriana, a

capacidade da empresa em se adaptar ou se antecipar a grandes transformações

determina a vantagem competitiva, afinal se concentra em grandes e revolucionárias

mudanças tecnológicas que permitam às empresas inovadoras deslocar empresas

mais velhas que não conseguem se renovar.

FLECK (2010) ressalta o exposto em BARNEY (1986), de que a visão

Schumpeteriana não produziu teorias normativas da estratégia, porque não tem

espaço para hipóteses sobre a estabilidade. Por outro lado, as competições IO e

Chamberliniana presumem um nível de estabilidade na dinâmica competitiva que

permite à empresa antecipar ameaças competitivas e oportunidades, e, em seguida,

responder adequadamente a essas oportunidades.

O estudo de PORTER (1998) está relacionado ao conceito de Competição

Organização Industrial, no qual a empresa deve avaliar a distribuição de poder entre

os agentes da cadeia. O autor propõe que a firma deve buscar uma posição na

indústria que a favoreça em relação às forças competitivas: poder de barganha de

fornecedores, poder de barganha de compradores, novos entrantes, produtos

substitutos, e intensidade e rivalidade entre players existentes.

Já mais relacionado ao conceito de Competição Chamberliniana, estão

PRAHALAD & HAMEL (1990), WINTER (2003) e BARNEY (1991), que explicitam a

busca por vantagens ou diferenciais sustentáveis que garantam maior

competitividade da empresa no mercado global e, conseqüentemente, a

sobrevivência da mesma no longo-prazo.

PRAHALAD & HAMEL (1990) explicam que durante a década de 1980, os

principais executivos foram julgados pela sua capacidade de reestruturar e

reorganizar suas corporações, mas que a partir da década de 1990, eles seriam

julgados pela sua capacidade de identificar, cultivar e explorar o que denominaram

27

as competências centrais que tornam o crescimento possível. Os autores então

propõem uma analogia com a árvore para explicar o conceito da competência

central (core competence).

A corporação diversificada é uma grande árvore, seu tronco e membros

principais são os produtos principais, os ramos menores são as unidades de

negócio, as folhas, flores e frutas são produtos finais. O sistema radicular que

fornece o sustento e a estabilidade é a competência central. Dessa forma, a

corporação, como uma árvore, cresce a partir de suas raízes. Seus produtos centrais

são alimentados por competências e geram unidades de negócios, cujos frutos são

produtos finais. As competências centrais são o aprendizado coletivo na

organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e

integrar múltiplas tecnologias. A analogia proposta é bastante representativa da

importância relativa para os autores entre as competências internas, os principais

produtos e os produtos finais. Ao contrário dos ativos físicos, as competências não

se deterioram ao serem aplicados e compartilhados. Entretanto, as competências

ainda precisam ser alimentadas e protegidas. Cultivar competência central não

significa gastar mais que a concorrência em pesquisa e desenvolvimento ou

compartilhar um componente comum (como uma planta, instalação, serviço ou força

de vendas).

Segundo os autores, o diferencial competitivo deve atender a pelo menos três

testes para poderem ser classificados como competências centrais em uma

empresa. Primeiro, uma competência central fornece acesso potencial a uma ampla

variedade de mercados. Segundo, uma competência central deve fazer uma

contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final.

Finalmente, uma competência central deve ser difícil para os concorrentes imitarem.

PRAHALAD & HAMEL (1990) pontuam que empresas que julgam a sua

competitividade e a de seus concorrentes principalmente em termos de preço /

desempenho dos produtos finais estão propiciando a erosão das competências

centrais, ou fazendo pouco esforço para melhorá-los. Além disso, ressaltam que no

longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de construir, a um custo

menor e mais rapidamente do que os concorrentes, as competências essenciais que

geram produtos inovadores. As reais fontes de vantagens encontram-se na

capacidade do gestor em combinar tecnologias e habilidades de produção em

28

competências que capacitam os negócios individuais para se adaptar rapidamente

às mudanças.

De maneira semelhante, WINTER (2003) ressalta que a empresa possui

capacidades básicas para sua operação e sobrevivência no curto-prazo, mas que

deve investir no desenvolvimento de capacidades dinâmicas que seriam para o autor

o diferencial competitivo. Ambos os autores ressaltam que esses diferenciais, após

definidos, são aperfeiçoados por um processo contínuo de investimento e

aprimoramento de longo prazo e que, portanto, a empresa deve se preocupar com o

timing da definição do diferencial para que haja tempo hábil para investir

suficientemente no seu desenvolvimento e poder explorá-lo no momento necessário.

WINTER (2003) defende o valor do conceito de "capacitações dinâmicas"

(dynamic capabilities) como a chave para a vantagem competitiva e, portanto, o

investimento de esforços pelos gestores deliberados para fortalecer tais

capacitações. O autor define capacidade organizacional como uma rotina, ou seja,

comportamento que se aprende, altamente padronizado orientada para objetivos

específicos. As capacitações dinâmicas seriam o elemento impulsionador para

mudanças na organização e assim garantir a vantagem competitiva em seu

ambiente. Assim, diferencia "capacitação dinâmica" de “capacitação ordinária ou

operacional", pela primeira estar relacionada à mudança e a última estar relacionada

à manutenção das atividades da organização.

O autor reconhece que é bastante possível mudar sem ter uma capacitação

dinâmica. Entretanto, alerta que, nesse caso, as organizações podem iniciar o modo

‘firefighting’ , ou seja, buscam de forma contingente, oportunistas e talvez criativa a

busca por comportamentos alternativos satisfatórios. Esse padrão de

comportamento é denominado pelo autor como 'Ad hoc problem solving". Já as

capacitações dinâmicas geralmente envolvem compromissos de longo prazo para

recursos especializados. Apesar de representar menores custos para a organização,

o ad hoc problem solving não garante à organização a vantagem competitiva diante

da necessidade de se adaptar a um novo desafio.

De forma análoga, BARNEY (1991) propõe, sob uma ótica interna à

organização, que os recursos já administrados pela organização devem ser

avaliados em relação ao seu potencial como gerador de uma vantagem competitiva

sustentável. Quanto à natureza dos recursos o autor afirma que podem ser: recursos

de capital físico (tangíveis), recursos de capital humano (intangíveis) e recursos de

29

capital organizacional. Quanto ao potencial seria avaliado pelas seguintes

características: maior valor, maior raridade, menor potencial de imitação e menor

potencial de substituição. Em relação à característica de menor potencial de

imitação, um recurso pode ser imperfeitamente imitável por uma ou uma combinação

dos três seguintes fatores: path dependency (é a habilidade da empresa para obter o

recurso é dependente de uma única condição histórica); ambiguidade causal (no

sentido de que a ligação entre a posse do recurso pela empresa e sua vantagem

competitiva sustentável é algo que não possui uma única explicação); socialmente

complexo (a maneira como o recurso gera vantagem competitiva para a empresa

depende da interação entre as pessoas, não sendo possível sua obtenção no

mercado)

Assim, em seguida, apresentaremos algumas contribuições teóricas para o

tema de crescimento da firma, cujas abordagens podemos classificar a partir do

exposto como “Chamberlinian Competition” 1 e “ Industrial Organization

Competition” 2 , afinal essas duas correntes teóricas podem ser vistas como

complementares para a análise do comportamento das firmas.

2.2 A CONTRIBUIÇÃO DE PENROSE PARA A TEORIA DO CRESCIMENTO DA FIRMA

Em seu livro, “The growth of the firm”, PENROSE (1959) busca construir uma

teoria geral sobre o processo de crescimento das firmas, a partir do entendimento

dos limites internos e externos à sua expansão, tendo como objeto de seu estudo as

firmas produtivas voltadas à obtenção de lucros privados, lançando as bases para a

Visão Baseada em Recursos (ou Resource Based View).

A autora desaprova o discurso sobre o crescimento baseado em analogias de

processos biológicos, bem como o crescimento conceituado pela teoria econômica,

e conceitua o crescimento como um processo dinâmico e endógeno que pode se

desenvolver ou não dada a existência de algumas condições internas necessárias.

Nessa perspectiva, o crescimento é, simultaneamente, direcionado e limitado

pelos recursos organizacionais internos, bem como pelos pacotes de serviços

potencialmente presentes em cada um desses recursos, denominados serviços

gerenciais e empreendedores (serviços produtivos). A firma seria, portanto, um

1 PENROSE (1959), FLECK (2003, 2009, 2010)

2 PORTER (1980)

30

conjunto de recursos produtivos potenciais capazes de serem recombinados, e sua

capacidade se caracterizaria pelos serviços produtivos que os recursos podem lhe

prestar.

Dessa forma, o tamanho da organização é, portanto, um subproduto desse

processo, não havendo um tamanho ideal a ser perseguido pelas empresas, e cada

organização possui características únicas que a distingue das demais.

A autora pontua que o crescimento das empresas não deve ser analisado de

forma a estabelecer um método de diagnóstico a respeito do alcance futuro do

crescimento por determinada firma, mas de forma a estabelecer as condições

necessárias e suficientes para um crescimento de sucesso.

Segundo a autora, um recurso organizacional carrega potencialidades de uso

intrínsecas e que nunca são completamente utilizadas, estando à disposição da

firma, portanto, um potencial de expansão em função dos recursos internos (ou

serviços produtivos) disponíveis. Assim, a busca pela maior produtividade dos

recursos e por sua utilização ótima leva as empresas a crescerem, o que por sua

vez, gera mais recursos que, por serem indivisíveis, heterogêneos e específicos,

disponibilizam mais produtividade ociosa.

Dessa forma, uma empresa que possui recursos com características

empreendedoras naturalmente incentiva a busca constante por mais conhecimento.

Portanto, o impulso de expansão, nestas empresas, não depende apenas do

surgimento de oportunidades externas – ainda que estas tenham também um papel

de fornecer aprendizado – mas ocorre espontaneamente, de dentro para fora.

A autora apresenta três condições que explicam o limite do crescimento:

competência gerencial, fatores de mercado, e incerteza e risco. A competência

gerencial passa pela capacidade de identificação de oportunidade produtivas e de

recombinar recursos e serviços produtivos, segmentada por Penrose em:

versatilidade, habilidade de levantar recursos financeiros, ambição e julgamento. O

perfil do empreendedor constitui, portanto, em sua teoria um elemento central de

explicação do processo de crescimento da firma, e a subjetividade adicionada por

esse elemento é evidência da insuficiência da teoria econômica na explicação do

crescimento das firmas.

PENROSE (1959) não nega as restrições externas ao crescimento das firmas,

ao apontar que a quantidade de recursos necessários para o crescimento é

condicionado pelo tipo de expansão, pelas condições de mercado e pelo método de

31

expansão, mas as deixa em segundo plano ao sugerir que as firmas não estão

sujeitas às mesmas restrições e no mesmo grau impostas pela economia como um

todo e que o empreendedor teria a capacidade de recombinar recursos para reduzir

riscos e incertezas do mercado. Assim, o potencial de expansão depende mais da

capacidade da firma de vislumbrar oportunidades produtivas e saber aproveitá-las.

PENROSE (1959) aborda ainda o crescimento interno pela diversificação e o

crescimento extreno através de fusões e aquisições (M&A). Sobre a diversificação,

Penrose aponta os riscos de a firma optar por uma expansão voltada a um único

mercado, mas também os riscos associados a muita diversificação, o que poderia

tornar a firma vulnerável a concorrentes mais especializados e eficientes.

Além disso, a autora ressalta que M&A só foi possível a partir da adoção do

instrumento legal de incorporação. A possibilidade de adquirir outras empresas

relacionadas ou não ao negócio da empresa compradora afetou o tamanho potencial

e a taxa de crescimento das organizações, bem como o processo de crescimento. A

partir desse acontecimento, as organizações passaram a ter uma opção em relação

à expansão interna para obter rápido crescimento. A ambição empresarial é movida

não só pelos lucros mas por vezes pelo desejo individual de empreendedores de

construir impérios.

Segundo a autora, essa possibilidade principalmente de venda oferece uma

motivação para a experimentação e favorece a diversificação e, conseqüentemente,

a máxima utilização dos recursos na economia. PENROSE (1959) ressalta a

importância da disponibilidade de serviços gerenciais e empreendedores

necessários para o êxito do processo de M&A. Quanto mais não relacionada a

diversificação almejada for, maior será a importância da coordenação e desses

serviços gerenciais e empreendedores.

Apesar de não acreditar em tamanhos ideais a serem perseguidos pelas

firmas, a autora aponta que as desvantagens competitivas inerentes às firmas de

menor tamanho estariam ligadas principalmente às limitações de acesso ao crédito

necessário ao financiamento da sua expansão. Para Penrose, as oportunidades

produtivas das firmas menores tendem a ocorrer em mercados ou segmentos de

mercado (“interstícios” da economia) nos quais as firmas maiores não se interessam

ou não conseguem expandir-se na mesma taxa de crescimento da economia.

Nesses nichos sempre haveria oportunidades “deixadas de lado” pelas empresas de

grande porte.

32

Sobre a taxa de crescimento das firmas, PENROSE (1959) aponta dificuldades

de mensuração e comparabilidade entre taxas de diferentes empresas, mas deixa

claro que os fatores condicionantes dessa taxa se baseiam na relação fundamental

existente entre os serviços produtivos disponíveis para a expansão e os que são

requeridos para tal.


DOIS MOTORES DO CRESCIMENTO CORPORATIVO: CO-EVOLUÇÃO E

CRESCIMENTO CONTÍNUO

CHANDLER(1977) faz uma revisão histórica do papel do gestor nas empresas,

baseado no processo histórico de expansão das indústrias de transporte ferroviário

americano, procurando entender sua evolução, bem como o surgimento e a

manutenção do crescimento da moderna empresa de negócios (MEN). O autor

aponta que a partir do crescimento da MEN ocorreu a evolução da gestão familiar

para a gestão profissional de negócios diversos e fez-se necessária uma maior

dedicação da gestão, ou seja, uma administração coordenadora.

Atualmente, as organizações não só adquiriram níveis ainda maiores de

diversificação como, em sua maioria, nem guardam mais resquícios de uma gestão

única como a familiar. Essa tendência reforça cada vez mais a importância do papel

do gestor como o que Chandler chama de a mão visível. Adaptando as idéias de

Adam Smith, que defende que o mercado possui uma “mão invisível” que mantém o

equilíbrio, Chandler sugere que o gestor tem um papel mais concreto e explícito

(visível) nas organizações, de direcionar e coordenar as atividades e os recursos

que elas possuem na busca pela longevidade e o crescimento.

Além disso, o autor sugere que quando aproveitados de forma intensa e

lucrativa, os recursos sub-utilizados em uma organização podem gerar um ciclo que

estimula o crescimento, e que por sua vez intensifica a aquisição de novos recursos.

Esse mecanismo desencadeia então um mecanismo de auto-reforço. De forma

análoga, conforme exposto acima, PENROSE (1959) pontua que o crescimento é,

simultaneamente, sustentado/continuado pela presença de habilidades gerenciais e

empreendedores e recursos produtivos, e limitado/ impossibilitado pela ausência dos

mesmos.

FLECK (2003) considera esse entendimento de um ciclo de crescimento que

se auto-alimenta uma grande contribuição para a compreensão do crescimento

33

corporativo. Assim, baseada nesse estudo de Chandler, FLECK(2003) desenvolve

um framework de dois motores que impulsionam o crescimento organizacional. A

autora se concentra na elaboração de generalizações a partir das afirmações de

Chandler sobre o crescimento das empresas, buscando identificar em sua obra

elementos relacionados ao crescimento da firma que sejam trans-históricos. As

relações encontradas foram destacadas pela autora na forma de condições

necessárias.

Os elementos trans-históricos, que são condições necessárias para o

desenvolvimento da capacidade de autoperpetuação da MEN, identificadas por

FLECK (2003) na obra de Chandler, foram, em nível organizacional, as propriedades

de existência continuada e de crescimento contínuo e, em nível da indústria, a

padronização. Abaixo as figuras 2.3, 2.4 e 2.5 explicativas desses três elementos.

• Propriedade de existência continuada da firma: O comprometimento de longo

prazo dos gerentes para com a firma é uma condição necessária para que ela

desenvolva uma perspectiva de longo prazo e uma propensão à existência

continuada. Embora os administradores talentosos não precisem necessariamente

desenvolver toda a carreira em uma mesma empresa, a organização precisa

encontrar formas de estimular esse comportamento – se ela tem a continuidade da

existência como objetivo.

• Propriedade de crescimento contínuo da firma: A busca gerencial por uma

utilização mais intensa e lucrativa das instalações e das habilidades impulsiona a

expansão da firma. Ao invés de resolver o desequilíbrio, o crescimento intensifica o

existente, aumentando em quantidade e em qualidade o elenco de recursos e

habilidades sub-utilizados. A expansão alimenta condições favoráveis a novas

expansões, em um círculo virtuoso.

• Cooperação entre as firmas da indústria: A cooperação entre as empresas

promove a padronização que, por sua vez, é considerada uma condição necessária

para que sua capacidade de crescimento se desenvolva. O processo de crescimento

concomitante desenvolve a capacidade de crescimento de uma indústria, que é

requisito para o crescimento das empresas que compõem a mesma.

34

Figura 2.3 – Mecanismo de Propensão à Existência Continuada

Fonte FLECK(2003)

Figura 2.4 – Mecanismo de Propensão ao Crescimento Contínuo

Fonte FLECK(2003)

Figura 2.5 – Cadeia de condições necessárias para o desenvolvimento da capacidade de crescimento

da indústria e seu efeito no grau de rivalidade entre as firmas

Fonte: FLECK (2003)

Os últimos dois elementos trans-históricos, processo de crescimento contínuo e

crescimento da indústria, levaram FLECK (2003) a elaborar estruturações que

denominou de motores do crescimento. Esses dois motores de crescimento

CARREIRA VITALÍCIA NA EMPRESA

PROPENSÃO À EXISTÊNCIA

CONTINUADA DA MEN

COMPROMISSO DE LONGO PRAZO COM A

FIRMA

INVESTIMENTOS ORIENTADOS PARA O

LONGO PRAZO

NÍVEL DOS INDIVÍDUOS

NÍVEL DA FIRMA

CN

CN

CN CN

CN = Condição Necessária

REINVESTIMENTO NA EXPANSÃO PRODUTIVA

DESEQUILÍBRIO OPERACIONAL

CONJUNTO DIVERSIFICADO DE RECURSOS E HABILIDADES SUBUTILIZADOS E

TRANSFERÍVEIS

++

HOMOGENEIZAÇÃO DAS FIRMAS

CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

ESFORÇOS COOPERATIVOS ENTRE FIRMAS

PADRONIZAÇÃO DA INDÚSTRIA

+CN

CN


COMPETIÇÃO ENTRE FIRMAS

+

NÍVEL DAS FIRMAS

NÍVEL DA INDÚSTRIA

35

organizacional propostos foram: o motor de crescimento contínuo e o motor de co-

evolução.

O primeiro motor de crescimento (figura 2.6) determina que, ao identificar um

desequilíbrio no uso dos recursos organizacionais, o gestor busca sua utilização

ótima, empreendendo a expansão. O que, por sua vez, através de alguma mudança

oriunda deste processo, reforça o desequilíbrio, gerando novos recursos e, portanto,

novos desequilíbrios. Esta retroalimentação garante o crescimento contínuo.

Já o segundo (figura 2.7), diz respeito ao crescimento da empresa atrelado a

outra parte com a qual ela se relacione, podendo ser os funcionários, as unidades de

negócio ou a indústria em que ela está inserida. Por exemplo, se a indústria não

cresce, a empresa também não consegue crescer. Dessa forma, este motor funciona

através da cooperação, voluntária ou compulsória, entre as empresas de um setor,

buscando uma padronização que permita sua consolidação e a formação de massa

critica e de feedback positivo, viabilizando o crescimento. No entanto, este processo

tem um efeito colateral perigoso já que a padronização leva as empresas a

competirem mais de igual para igual, reduzindo as diferenças e, consequentemente,

as vantagens competitivas.

Figura 2.6 – Estrutura Geral do motor de crescimento contínuo

Fonte: FLECK (2003)

ExpansãoDesequilíbrio

+

+

Mecanismo de Reforço

36

Figura 2.7 – Estrutura Geral do motor de co-evolução

Fonte: FLECK (2003)


ARQUÉTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL

FLECK (2009) propõe a existência de dois arquétipos extremos: auto-

perpetuação e auto-destruição. A organização está sujeita a desenvolver, dadas as

escolhas ao longo de sua trajetória, uma propensão a um desses pólos.

A inspiração para a pesquisa ocorreu a partir da curiosidade do porquê de

algumas posições de dominância perante a indústria serem mantidas

persistentemente e de algumas histórias de sucesso se tornarem em histórias de

declínio e desintegração. Assim, baseada principalmente nos conceitos de

PENROSE (1959), CHANDLER (1977), MILLER & FRIESEN (1977,1984) e

SELZNICK (1957) e através de uma análise longitudinal e comparativa das

empresas General Electric (GE) e Westinghouse (WH), a autora desenvolve um

modelo de condições necessárias para o desenvolvimento de uma propensão ao

sucesso organizacional de longo prazo. Na figura I é possível visualizar o modelo

por completo.

FLECK (2009) aponta que o sucesso organizacional de longo-prazo e,

portanto, propensão ao arquétipo auto-perpetuação, depende de duas condições

necessárias: renovação contínua através do crescimento (crescimento contínuo) e

preservação da integridade organizacional (existência continuada). Essa é a relação

n°1 da Figura 2.8.

OFERTAS DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

VIABILIZADO

VOLUNTÁRIA OU COMPUSÓRIA

TECNOLOGIA, PRODUTOS E/OU PROCESSOS

PARTES

TODO

+CN

CN

RECURSOS ESCASSOS+

COMPETIÇÃOHOMOGENEIZAÇÃOCOOPERAÇÃO

PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO


37

Como evidenciam as relações n° 2 e 3, renovação contínua através do

crescimento, bem como a manutenção da integridade organizacional só são

possíveis a partir da existência do elemento folga de recursos.

Essas condições, por suas vez, estão associadas à resposta responsiva, ao

longo da trajetória da empresa, em relação aos cinco desafios do processo de

crescimento propostos pela autora: empreendedorismo, navegação no ambiente,

diversidade, complexidade, e provisionamento de recursos humanos. Para cada

desafio do crescimento, a autora compara respostas de curto e longo prazo,

concluindo que o crescimento rápido e impulsionado pelos objetivos de curto prazo,

colocam em risco a sobrevivência da organização no longo prazo. Esses são os

blocos na figura abaixo englobados pela legenda Desafios do Crescimento.

Assim, especificamente, a resposta aos desafios do empreendedorismo e

navegação no ambiente impactam a renovação contínua através do crescimento

(relação n°4), a resposta aos desafios da diversidade e provisionamento de recursos

impactam a preservação da integridade organizacional (relação n°5) e a resposta ao

desafio da complexidade impacta todos os outros desafios (relação n° 6), ao passo

que a forma de resolução sistemática de problemas é pré-requisito para lidar com os

demais desafios.

Vale mencionar que a renovação contínua através do crescimento adiciona

pressão nos desafios da diversidade e provisionamento de recursos humanos

(relação n° 7), pois os mecanismos de integração e coordenação se tornam cada

vez mais essenciais à medida que a empresa se expande, e a manutenção da

integridade organizacional adiciona pressão nos desafios do empreendedorismo e

da navegação no ambiente (relação n° 8), pois é preciso criar novas oportunidades

de carreira para reter os recursos valiosos para a organização.

Em resumo, é possível notar o impacto das respostas do empreendedorismo e

da navegação sobre a capacidade de crescimento e renovação da firma. Por outro

lado, também é possível notar o impacto da gestão de recursos humanos e da

diversidade sobre a integridade organizacional. O desafio da complexidade impacta

todos os outros quatro desafios. Além disso, a folga produtiva é importante para a

renovação e crescimento da firma e também desempenha um papel importante para

a manutenção da integridade organizacional, permitindo o desenvolvimento de

mecanismos de coordenação organizacional.

38

A partir da tabela 2.1 descritiva abaixo, com os desafios propostos por FLECK

(2009), evidencia-se a conceituação e tipo de resposta que caracteriza a propensão

ao arquétipo da auto-perpetuação, na coluna esquerda, e o tipo de resposta que

caracteriza a propensão ao arquétipo da auto-perpetuação, na coluna direita.

A autora também propõe que a propensão ao arquétipo self-perpetuating ou ao

arquétipo self-destructive é um processo dinâmico no qual o sucesso ou fracasso

organizacional pode ser alcançado igualmente dadas as decisões da organizações,

evidenciando uma dependência dos eventos futuros com os eventos passados (path

dependence).

39

Tabela 2.1 – Cinco desafios organizacionais

Fonte: FLECK (2009)

Tipo de Desafio Descrição Resposta polarizada ao desafio

Empreendedorismo

Seguir reforçando a expansão e a

criação de valor ao mesmo tempo

em que previne a superexposição

da organização ao risco.

Satisfatório ou menos

Baixo nível de ambição, imaginação,

visão, baixa capacidade de levantamento

de fundos, engenhosidade e julgamento.

Utilizando movimentos motivacionais

reativos ou nulos.

Alto alcance

Alto nível de ambição, versatilidade, imaginação,

visão, alta capacidade de levantamento de fundos,

engenhosidade e julgamento. Util izando

movimentos motivacionais produtivos e híbridos

Navegação no

Ambiente Dinâmico

Lidar com os múltiplos

stakeholder para assegurar a

captura de valor e a legitimidade

organizacional

Reativo

Monitoramento pobre, uso de estratégias

de resposta inadequadas

Ativo

Monitoramento regular, uso de estratégias de

resposta oportunas e adequadas

Gerenciamento da

Diversidade

Manutenção da integridade da

firma ao se confrontar com

conflitos organizacionais

crescentes e rivalidade

Fragmentado

Falha ao estabelecer relações e na

coordenação de capacitações

Integrado

Desenvolvimento com sucesso de relações e na

coordenação de capacitações

Provisionamento dos

Recursos Humanos

Equipar prontamente a firma com

os recursos humanos qualificados

necessário

Tardio

Just-in-time ou depois de criada a

necessidade

Cedo

Planejada previamente

Gerenciamento da

Complexidade

Solucionar problemas com

complexidade crescente de forma

a evitar risco a existência da

organização

Ad hoc

Capacitação de resolução de problemas

pobre, baseado na procura rápida por

soluções que impedem o aprendizado

Sistemático

Forte capacitação de resolução de problemas,

promoção da busca organizada de soluções,

incentivando o aprendizado

40

Figura 2.8 – Modelo de propensão aos arquétipos de auto-perpetuação e auto-destruição

Fonte: FLECK (2009)

COMPLEXIDADE

EMPREENDEDORISMO

NAVEGAÇÃO

PROVISIONAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

DIVERSIDADE

CRESCIMENTO E RENOVAÇÃO

ORGANIZACIONAL

INTEGRIDADE ORGANIZACIONAL

PRODUÇÃO DE FOLGASUCESSO DE LONGO

PRAZO

DESAFIOS DO CRESCIMENTO (respostas exigidas)

1

2

3

5

4

6

8

7

CN+/-

+/-

+/-

+/-

CN

CN

CN

+/-

+/-

CN

CN

41

Em seguida apresentamos análise detalhada de cada desafio e também a

contribuição de outros autores, evidenciando a relevância dos desafios propostos

por FLECK (2009).

2.4.1 Desafio do Empreendedorismo e da Navegação no Ambiente

Os desafios do empreendedorismo e da navegação no ambiente estão

relacionados, respectivamente, com a criação e a captura de valor. Assim, têm

impacto direto no Crescimento Contínuo proposto em FLECK (2006).

Segundo FLECK (2009), o desafio do empreendedorismo consiste na

manutenção da disposição da firma expandir continuamente a partir da disposição

em assumir riscos, enquanto, simultaneamente, garante a não exposição a riscos

excessivos. Essa noção, portanto, envolve a garantia da presença dos serviços

empreendedores propostos em PENROSE (1959), isto é, ambição, versatilidade

(imaginação e visão), habilidade de buscar financiamento e julgamento ponderando

os riscos envolvidos, e a busca por um tipo de expansão que promova o crescimento

contínuo, isto é, expansões produtivas.

PENROSE (1959) também está alinhada com essa abordagem da criação de

valor na organização sob a ótica dos recursos ao definir a firma como um conjunto

de recursos produtivos sujeita ao aproveitamento de oportunidades produtivas. O

aproveitamento dessas oportunidades produtivas e, portanto, expansão e

crescimento, representam criação de valor no nível organizacional. A autora aponta

tipos de serviços empreendedores como elementos restritivos ao processo de

aproveitamento e, conseqüentemente, condições necessárias à criação de valor na

organização. Nesse sentido, detalha características determinantes da qualidade dos

serviços empreendedores: versatilidade, habilidade de levantamento de recursos,

ambição e julgamento.

Diferente de uma competência técnica ou administrativa, a versatilidade

empreendedora está relacionada à capacidade de imaginação e visão e sua

ausência pode restringir o crescimento da firma. Nesse sentido, a versatilidade

permite a correta adequação do curso da ação e expansão, principalmente quando

há limitações na demanda pelos produtos da firma, a partir da identificação e

aproveitamento de novas oportunidades.

42

Apesar de reconhecer que as empresas pequenas, novas e desconhecidas têm

certa limitação para o levantamento de recursos quando comparadas às grandes,

estabelecidas e conhecidas firmas, a autora aponta que muitas empresas com essas

características conseguem obter os recursos financeiros de que necessitam e

tornam-se grandes empresas. A autora ressalta que parte desse êxito é referente à

habilidade do empreendedor em obter os recursos de que necessita, a partir da

construção de uma confiança. A autora também diferencia essa aptidão da aptidão

administrativa e aponta que o empreendedor competente não necessariamente

possuirá a habilidade para levantar recursos financeiros.

Sobre a ambição, a autora aponta que o empreendedor, além de buscar

lucratividade, possui outras ambições que parecem influenciar suas escolhas na

administração das firmas. A autora distingue dois tipos de ambição: good-will builder

e empire-builder. O primeiro estaria primordialmente interessado no crescimento da

firma para produção e distribuição de bens e serviços e, nesse sentido, seu

interesse está em: aprimorar a qualidade dos produtos, reduzir custos,

desenvolvimento de melhores tecnologias, foco no cliente, lançamento de novos

produtos no qual a organização tenha uma vantagem competitiva ou distributiva. Já

o empire-builder é movido pela visão e desejo de criar um poderoso industrial

empire. Apesar de também buscar o aprimoramento de produtos e serviços, delega

essa função para outros na organização, pois seu foco e instinto estão na expansão

do escopo da firma através de aquisições ou eliminação de competidores por outros

meios que não a competição em mercado. A autora alerta que o empire-builder

contribui para o crescimento da firma industrial, mas suas características se

aproximam de um especulador financeiro e, portanto, as firmas que adquire não

assumem a característica de uma única firma.

Sobre o julgamento, a autora coloca que este é apenas parcialmente

decorrente das características ou temperamento individuais, pois envolve mais que

imaginação, bom senso, auto-confiança e outras qualidades pessoais. Está bastante

relacionado à forma como a organização coleta e analisa as informações

internamente e aos efeitos de expectativas, riscos e incertezas. Afinal, a forma como

a firma interpreta o ambiente no qual está inserido é, em maior parte, função de seus

recursos internos do que de qualidades pessoais do empreendedor.

Além disso e de forma complementar, FLECK (2009) ressalta, em relação ao

desafio do empreendedorismo, a importância sobre o tipo de expansão

43

empreendido. Nesse sentido, traz inferências de Chandler (1977), sobre os tipos de

expansões produtivas e defensivas, e propõe mais dois tipos de expansões,

chamadas de expansão híbrida e expansão nula. Abaixo as definições organizadas

na tabela 2.2.

Expansão

produtiva

Possibilita obter economias de escala, escopo e/ou velocidade, e

assim pode gerar a renovação através do crescimento, em linha

com o conceito de motor de crescimento contínuo apresentada em

FLECK (2003).

Expansão

defensiva

Visa a reduzir as incertezas e proteger as empresas existentes. A

autora cita como exemplos de expansões defensivas típicas a

integração vertical e aquisição horizontal, que buscam reduzir as

forças competitivas na indústria. Expansão mais em linha com as

idéias de Porter (1980).

Expansão

Híbrida

Forma de expansão produtiva e defensiva que permite uma

empresa, simultaneamente, melhorar a sua eficiência e proteger

as empresas das forças competitivas de mercado. Esse tipo de

organização está sujeito a experimentar apenas o one-time growth,

podendo enfrentar dificuldades para se renovar e expandir de

forma contínua no longo-prazo.

Expansão

Nula

Relacionada ao conceito de empire-builder descrito em Penrose

(1980), que busca a expansão por aquisições, motivado apenas

pela especulação financeira e que acaba por construir

conglomerados pouco integrados, ou seja, não há ganhos de

escala, escopo ou aproveitamento de sinergias.

Tabela 2.2 – Os tipos de expansões que podem ser empreendidos pelas firmas

Fonte: FLECK (2009)

LEPAK, SMITH & TAYLOR (2007) apresentam uma discussão sobre os

processos de criação e retenção de valor, que são fundamentais para obter êxito em

relação aos desafios do empreendedorismo e da navegação, já que o ato de

empreender gera valor e a retenção desse valor na organização representa a

44

continuidade desse empreendedorismo a partir da correta escolha de estratégia no

ambiente.

Os autores apresentam a natureza subjetiva do processo de criação de valor e

sugerem que esse processo varia conforme a fonte de criação de valor, o alvo e o

nível de análise. Considerando especificamente o nível organizacional, os fatores

considerados preponderantes para o processo de criação de valor nesse nível de

análise são: inovação, dynamic capabilities, rede social e gestão.

Em relação à inovação, o foco está em como o alvo se beneficia dessa

inovação. A princípio, as firmas estão mais sujeitas a inovar quando enfrentam

incerteza, possuem folga de recursos, gestores empreendedores, possuem redes

sociais e capacidade de troca de conhecimento. Em relação à dynamic capabilities,

o foco está nos fatores internos da firma como desenvolvimento de processos,

evolução organizacional e capacidade, conhecimento administrativo e capacidade

de aprendizado. Em relação às redes sociais, o foco está na sua capacidade de

possibilitar melhor troca de informações entre os membros da organização. Por

último, em relação à gestão, o foco está em construir as habilidades necessárias nos

funcionários e motivá-los a trabalhar em direção à criação de valor.

Os autores ressaltam que, ao nível organizacional, o alvo são todos os

stakeholders, o que torna o processo de criação de valor mais complexo, pois deve

levar em consideração todas as demandas que, por vezes, são conflitantes entre si.

Segundo FLECK (2009), o desafio da navegação consiste em gerenciar a

demanda de todos os stakeholders em um ambiente de mudança, garantindo

legitimidade para sua operação e a captura de valor. Enquanto o desafio do

empreendedorismo citado acima se relaciona à criação de valor, o desafio da

navegação está relacionado com a captura desse valor, a partir do constante

scanning of environmental pressures e da escolha adequada de estratégias

previstas por OLIVER (1991) para lidar com as mesmas.

Nesse momento, cabe distinguir o ambiente institucional e o ambiente

competitivo, que exercem pressões diferentes para a criação e captura de valor das

organizações. No Ambiente Competitivo (task environment), o foco é na

interdependência das organizações e ambientes, na escassez de recursos, e na

pressão para adquirir e controlar os recursos críticos. Já o Ambiente Institucional

(institutional environment) é caracterizado pela elaboração de normas e exigências

às quais as organizações individuais devem se conformar para obter apoio e

45

legitimidade do ambiente. Essa concepção institucional enfoca o valor da

conformidade de aderir a regras e normas institucionais como à legislação e às

agências reguladoras. Cada um desses ambientes é composto por diferentes

constituintes e impõe à organização diferentes restrições que podem ser

determinantes em moldar a estrutura e o desempenho organizacional.(OLIVER,

1997)

No contexto do ambiente institucional, OLIVER (1991) apresenta uma tipologia

de respostas estratégicas das firmas frente à pressões de forças institucionais no

ambiente institucional. Essas respostas estratégicas estão inseridas em um espectro

e variam de acordo com a maior ou menor conformidade da firma em relação ao

ambiente e de acordo com a natureza e contexto das pressões. Assim, busca

compreender o comportamento das firmas em um contexto institucional. Em

seguida, apresento as estratégias e suas táticas, em ordem crescente, do grau de

resistência organizacional às demandas institucionais.

De acordo com a estratégia de Aceitação (contempla táticas de hábito, imitação

e complacência), as organizações, geralmente, tendem a aceitar e aderir às

pressões institucionais. Essa concordância pode tomar formas diferentes como

hábito, imitação e complacência. Depende da intenção da organização para se

conformar, seu grau de consciência dos processos institucionais, suas expectativas

sobre se a conformidade estará servindo aos interesses da organização.

A tática de hábito se refere à adesão inconsciente ou cega de regras e valores

tomados como certos, sobretudo quando a norma institucional alcançou o status de

um fato social. Imitação, que é consistente com o conceito de isomorfismo mimético,

se refere tanto à imitação consciente ou inconsciente de modelos institucionais,

incluindo a imitação de organizações de sucesso e a aceitação dos conselhos de

empresas de consultoria ou associações. Complacência é definida como uma

obediência consciente ou incorporação de valores ou normas, e é considerada mais

ativa do que hábito, ou imitação, já que uma organização escolhe conscientemente e

estrategicamente cumprir com as pressões institucionais em antecipação a

benefícios que podem variar desde apoio social à previsibilidade de recursos.

Já na estratégia de Negociação (contempla táticas de balanceamento, de

pacificação e de barganha), a organização tenta equilibrar as pressões institucionais

de seus diversos stakeholders, conflitantes entre si, fazendo algumas concessões.

Busca compatibilidade parcial com o ambiente. Organizações que são confrontadas

46

com demandas institucionais conflitantes ou com inconsistências entre as

expectativas institucionais e objetivos internos organizacionais podem tentar

equilibrar, pacificar ou barganhar com os constituintes externos.

A tática de balanceamento se refere à acomodação das demandas dos

múltiplos constituintes em resposta a pressões institucionais e expectativas. A tática

de pacificação constitui uma forma parcial de conformidade com as expectativas de

um ou mais constituintes. Por fim, a técnica da barganha é uma forma mais ativa de

negociação do que a da pacificação e contempla o esforço da organização para a

realização de concessões específicas de um constituinte externo em suas

demandas ou expectativas.

Enquanto na estratégia de Evitar (contempla táticas da ocultação, de amenizar

e de fuga), a organização busca evitar a necessidade de conformidade.

A tática de ocultação envolve disfarçar a inconformidade atrás de uma fachada

de aceitação. A organização pode se engajar na aceitação simbólica das normas

institucionais, regras ou requisitos. A tática de amenizar se refere à tentativa da

organização em reduzir o quanto é externamente inspecionada, examinada ou

avaliada por, parcialmente, separar ou dissociar suas atividades técnicas do contato

externo. A tática de fuga é quando uma organização pode sair do domínio ou

contexto no qual a pressão é exercida ou alterar significativamente as suas próprias

metas, atividades ou domínio para evitar a necessidade de completa conformidade.

Na estratégia de Defiance (contempla táticas de ignorar, de desafiar e de

atacar), a organização demonstra sua rejeição e resiste à adoção de normas

institucionais do ambiente. Esta é uma forma mais ativa de resistência aos

processos institucionais. Uma estratégia desafiadora, em contraste com as demais

apresentadas, representa a rejeição de normas institucionais e as expectativas, e é

mais provável de ocorrer quando o custo percebido é baixo, quando os interesses

internos divergem drasticamente de valores externos, quando as organizações

acreditam que podem demonstrar a racionalidade de suas próprias convicções

alternativas e conduta, ou quando as organizações acreditam que têm pouco a

perder ao expor o seu antagonismo. As três táticas de desafio a fim de aumentar a

resistência ativa são ignorar, desafiar e atacar.

A tentação de ignorar a autoridade ou a força das expectativas culturais é

encorajada pela compreensão organizacional deficiente da lógica por trás das

pressões institucionais e as conseqüências do descumprimento. Desafiar é uma

47

rejeição mais ativa de regras, normas ou expectativas. Atacar é distinguível de

desafiar pela intensidade e agressividade de resposta da organização às pressões

institucionais e expectativas, pois buscam menosprezar ou denunciar

veementemente valores institucionalizados.

Por fim, na estratégia de Manipular (contempla tática de controle), a

organização rejeita as normas institucionais e busca manipular a fonte das pressões

institucionais do ambiente. As organizações buscam ativamente alterar, recriar, ou

controlar as pressões ou os componentes que as impõem. Manipulação envolve a

intenção de usar processos institucionais de forma oportunista para cooptar e

neutralizar os componentes institucionais, redefinir normas institucionalizadas e

critérios externos de avaliação, e controlar ou dominar a fonte, a alocação, ou

expressão de aprovação social e legitimação. Táticas de controle são esforços

específicos para estabelecer poder e domínio sobre os constituintes externos que

estão aplicando pressão sobre a organização.

Já sobre as pressões existentes e formas de atuação das organizações no

contexto do ambiente competitivo vale o apontado pelos autores SULL (1999) e

PORTER (1980).

SULL (1999) traz o conceito de active inertia para explicar o fracasso de

grandes empresas frente a mudanças no ambiente competitivo. O autor aponta que

os elementos que levam a active inertia são: strategic frames, processes,

relationships e values.

Porter (1980) aponta que a essência da formulação da estratégia é lidar com a

competição e detalha que a competição em uma indústria não se restringe aos

outros players da indústria, mas deriva dos vários atores presentes: clientes,

fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos. O autor considera que

todos esses atores são competidores que podem ser mais ou menos ativos,

dependendo da indústria. Para o autor o estado de competição no ambiente

depende de cinco forças básicas, resumidas na figura 2.8 abaixo.

48

Figura 2.9 – Elementos do estado de competição na indústria

Fonte: PORTER (1998)

Dessa forma, considerando a resultante dessas forças, o objetivo da estratégia

corporativa seria desenvolver um plano para: (1) encontrar uma posição na indústria

na qual suas habilidades permitam que a mesma possa se defender da melhor

maneira possível dessas forças; (2) influenciá-las ao seu favor através de

movimentos estratégicos; (3) antecipando mudanças nos fatores determinantes das

forças e respondendo a essas mudanças da melhor maneira para o novo equilíbrio

de forças competitivas que se estabelecerá ante seus concorrentes.

O autor ressalta que cada indústria possui um tipo de configuração, um

conjunto de características que originam essas forças competitivas, seja em uma

indústria que comercializa produtos, seja em uma indústria que comercializa

serviços.

O autor detalha para cada uma das cinco forças acima, seus determinantes:

• Barreiras de Entrada: economias de escala, fidelização de clientes,

necessidade de capital inicial, vantagens de custo (associadas, por exemplo, a

curva de aprendizado, acesso à fonte de matérias-primas, subsídios), acesso

49

às redes de distribuição, políticas governamentais restritivas e possibilidade de

retaliação.

• Determinantes de Poder de Barganha de Fornecedores: grau de concentração

de fornecedores, custos de mudança, grau de dependência dos compradores,

risco de integração para frente e importância do volume de compra para o

fornecedor.

• Determinantes de Poder de Barganha de Clientes: grau de concentração de

clientes, facilidade de encontrar produtos substitutos, importância do volume /

complementaridade de compra para o cliente, grau de dependência dos

compradores, custo de mudança para o cliente, quantidade de informação

disponível, risco de integração para trás e elasticidade preço da demanda em

relação ao produto / serviço.

• Determinantes de Ameaça de Substitutos: grau de diferenciação entre

produtos, preço relativo de substitutos X concentração das firmas, custos de

mudança e propensão do cliente à mudança.

• Determinantes de Rivalidade: quantidade, diversidade e tamanho relativo entre

competidores, crescimento da indústria, diferenciação entre produtos, custos

de mudança, custos fixos e/ou obsolescência de produtos, forma de expansão

da capacidade e barreiras de saída.

Em relação ao empreendedorismo e à navegação, FLECK (2009) expressa a

noção de condicionantes externos à criação e captura de valor e conceitua que o

sucesso organizacional pode ser compreendido em uma matriz de dois eixos. Em

um eixo está o estado da existência organizacional, que, segundo a autora, possui

dois extremos: a auto-perpetuação e a auto-destruição. No outro eixo se encontra o

state of environment, que pode ser caracterizado como forgiving, challenging ou

inhospitable, de acordo com o quão propício é o ambiente à criação e retenção de

valor. Conforme trecho abaixo:

“From a dynamic viewpoint, the model suggests that the organizational success state should be seen as a moving target. (…) This has implications for the investigation of organizational change within a long-term perspective. From this perspective, organizational change can be seen as state change in a bi-dimensional state space. The first dimension represents states of organizational existence, whose polar values are the self-perpetuating and the self-destructive states. The other dimension concerns the state of the environment, which could be defined in terms of how easy (or difficult) it is for firms to create and capture value. While a ‘forgiving’ environment would

50

easily enable value creation and value capture, an ‘inhospitable’ one would preclude value creation and/or value capture, and a ‘challenging’ environment would neither preclude nor easily enable value creation and value capture. ” (FLECK, 2009, p.97)

Nesse momento, a reflexão de LEPAK, SMITH & TAYLOR (2007) de captura

de valor exposta acima também se torna relevante. Em relação ao processo de

retenção de valor, os autores apontam como elementos preponderantes a

competição e os mecanismos de isolamento. A competição pode fazer com que as

empresas se tornem mais inovadoras, mas a inovação acaba sendo transferida para

outros competidores. Os mecanismos de isolamento então atuam para evitar o value

slippage, ou seja, a perda de valor pelo seu criador para outro agente.

Em nível organizacional, os conceitos de Cadeia de Valor de Porter e de

Complexidade Social de Barney podem ser entendidos como mecanismos de

isolamento, ou seja, a forma de configuração das atividades da empresa e a

complexidade social dos recursos da mesma tornam difícil a tarefa de replicar a

criação de valor e promove a sua retenção (Porter, 1985 e Barney, 1991)

2.4.2 Desafio da Diversidade e do Provisionamento de Recursos Humanos

Os desafios da diversidade e do Provisionamento de Recursos Humanos estão

relacionados com a criação e a manutenção da integridade organizacional. Assim,

têm impacto direto na Existência Continuada proposto em FLECK (2006).

Segundo FLECK (2009), o desafio da diversidade consiste em manter a

integridade da firma mesmo com os conflitos que emergem do aumento da

diversidade, ou seja, da maior heterogeneidade dos recursos.

Essa diversidade pode ser de vários tipos, como da força de trabalho, dos

produtos oferecidos e dos mercados atendidos. A diversidade e complexidade

podem surgir de uma expansão interna ou de uma expansão externa através do

processo de fusões e aquisições. A autora aponta que para ter êxito nesse processo

é necessária a existência de uma orientação para integração, ou seja, mecanismos

de coordenação capazes de identificar elementos homogêneos e heterogêneos e

promover sua integração. Caso esses mecanismos não estejam presentes, ocorrerá

a fragmentação organizacional.

COLLIS & MONTGOMERY (1997) oferecem o pano de fundo para

entendermos a evolução geral do conhecimento teórico sobre a forma de

51

diversificação pelas empresas. Percebemos que, historicamente, a diversificação

não relacionada perdeu relevância em um pensamento que considera que a

existência de um fio condutor – como visto em ANSOFF (1965) - entre as unidades

de negócios é necessário.

Baseado nessa tese mais recente sobre a diversificação, MINTZBERG (1996),

aponta que o core business, após ser localizado, distinguido e elaborado, deve ser

estendido e reinventado. Ao descrever formas de estender o core business,

MINTZBERG (1996) aborda, entre outras, a estratégia de integração vertical –

estratégias de integração na cadeia produtiva – e a estratégia de diversificação

horizontal – estratégias de diversificação em novos negócios fora da cadeia

produtiva corrente.

A integração vertical ou diversificação horizontal podem ser obtidas através de

desenvolvimento interno da própria companhia ou através de aquisições. Outras

possibilidades apontadas pelo autor são a combinação dessas estratégias e as

estratégias de saída – liquidate businesses ou divest businesses.

Entretanto, nesse momento, o alerta de GOOLD & CAMPBELL (1998) é

extremamente relevante. Os autores descrevem os viéses presentes na identificação

de sinergias que podem influenciar negativamente a decisão dos gestores. Uma

forma de prevenção é especificar o tipo e os benefícios de uma potencial sinergia.

Além disso, defendem uma intervenção cautelosa da holding em relação às

sinergias das unidades de negócio. Os autores pontuam ainda que sinergias podem

gerar efeitos colaterais negativos na organização como um todo.

Nesse sentido, a empresa deve definir se há recursos disponíveis para

prosseguir a expansão no escopo desenhado, garantindo que haverá habilidades de

coordenação suficientes para gerir a diversidade. Nesse sentido, PENROSE (1959)

ressalta a importância da disponibilidade de serviços produtivos (gerenciais e

empreendedores) necessários para o êxito do processo de expansão.

GHOSHAL & MINTZBERG (1994) também demonstram a importância da

integridade em sua reflexão sobre o desenho das multi-business enterprises e suas

corporate strategies. Em sua analogia com o peão, os autores descreveram os

elementos necessários para o equilíbrio da corporação: uma base sólida com

unidades de negócio, de ótimo desempenho e que compartilhem sinergias;

mecanismos de controle e adaptação para garantir fluxo de informações e coesão

52

entre as unidades de negócio e a holding; dinamismo e energia promovidos pelos

gestores; e, visão única e cultura organizacional compartilhada.

FLECK (2009) detalha que o desafio do provisionamento de recursos consiste

em selecionar, formar, reter e renovar recursos humanos de qualidade para garantir

a sucessão dos cargos e, conseqüentemente, a continuidade do crescimento. A

autora aponta que a incapacidade de fornecer o talento gerencial no momento certo

pode não só impedir a expansão, mas também enfraquecer a integridade da

organização, como no caso do recrutamento maciço de gestores. Portanto, a

organização deve fazer o provisionamento prévio de recursos para garantir a

continuidade da gestão.

O objeto de estudo de CHANDLER (1962) é a industrial enterprise e apesar de

reconhecer que esta possui vida própria que excede os limites dos seus membros

humanos, afirma que sua saúde atual e futuro crescimento dependem do indivíduo

que guia suas atividades.

Outra questão interessante apontada pelo autor é de que todo administrador

possui dois tipos de enfoque em suas decisões administrativas: aquelas focadas no

curto-prazo no andamento eficiente da operação - decisões táticas - e aquelas

focadas na sobrevivência e saúde no longo-prazo - decisões estratégicas. Além

disso, o administrador pode atuar em diferentes níveis de autoridade dentro de uma

organização. O autor também faz uma distinção entre empreendedores e gestores.

Sendo os empreendedores aqueles responsáveis pela decisão de alocação ou

realocação em si e os gestores aqueles responsáveis pelo gerenciamento dos

recursos designados. Segundo o autor, o empreendedor ao se concentrar mais no

enfoque tático, em detrimento do enfoque estratégico, está falhando em

desempenhar seu papel na sociedade de forma eficiente.

Assim, percebemos no texto de CHANDLER (1962) o papel fundamental das

pessoas como recursos através de suas administrative skills e também como

direcionadores através de suas entrepreneurial skills.

O autor propõe que as diferentes estruturas organizacionais resultam de

diferentes estratégias para o crescimento definidas pelos empreendedores (structure

follows strategy): expansão de volume, dispersão geográfica, integração vertical e

diversificação de produtos. O autor denomina de estrutura o desenho para integrar

os recursos existentes da organização para atender as demandas do mercado, e

engloba o fluxo de autoridade e comunicação que permeia a organização. O autor

53

define como estratégia a definição de metas e objetivos de longo prazo, e a adoção

de um curso de ação e a alocação e realocação de recursos a partir da antecipação

de alterações nas demandas do mercado.

Nesse contexto, o empreendedor, impulsionado pela busca da alocação

eficiente dos recursos (self-generating force), antecipa exigências de mercado,

define a estratégia mais adequada e determina ajustes na estrutura para adaptação

à nova estratégia. CHANDLER (1962) alerta que a adaptação da estrutura em

períodos de rápido crescimento pode não ocorrer de forma a apoiar a estratégia

pretendida gerando conflitos não desejados.

Também PENROSE (1959) dá ênfase no papel do gestor quando afirma que o

empreendedor teria a capacidade de recombinar recursos para reduzir riscos e

incertezas do mercado. Assim, o potencial de expansão depende mais da sua

capacidade de vislumbrar oportunidades produtivas e saber aproveitá-las.

Selznick (1957) aponta a importância do líder na infusão de valores e, portanto,

na construção da personalidade da organização. O autor explora o fenômeno de

institucionalização da vida organizacional, fazendo uma analogia com a

personalidade de um indivíduo que pode ser entendida como um produto histórico,

integrado, funcional e dinâmico. Segundo o autor, para se tornar uma instituição, a

organização deve estar condicionada à interação responsiva de pessoas e grupos,

que, com o tempo, é padronizada. Essa padronização é histórica, pois reflete

experiências específicas de uma determinada organização; é funcional pois ajuda a

organização a se adaptar a seu ambiente social interno e externo; e é dinâmica, pois

gera forças novas e ativas, especialmente grupos de interesse internos. Além disso,

as organizações se tornam instituições ao se infundirem com valor, isto é, quando

são premiadas como fontes de gratificação pessoal direta e veículos da integridade

do grupo. Essa infusão produz uma identidade distinta para a organização.

O conceito de institucionalização é importante para o entendimento do

desenvolvimento de um traço organizacional. FLECK (2007), a partir de uma análise

longitudinal comparativa da institucionalização e desinstitucionalização das

empresas GE e WH3 e da Indústria Elétrica Americana, discute sobre o efeito

ambivalente do processo de institucionalização que simultaneamente aumenta as

3 General Electric (GE) e Westinghouse (WH)

54

chances de sobrevivência da empresa e reduz sua eficiência. Nesse estudo também

fica evidente a importância do líder na construção do caráter organizacional.

A institucionalização, que consiste no processo de formação da organização e

do ambiente, possui duas principais linhas teóricas sobre a institucionalização, old

institutionalism (OI) e new institutionalism (NI). A OI, que se baseia nos conceitos de

agência e descreve o processo de formação das organizações - organizational

character -, enfatiza a infusão de valores pelos líderes, o trabalho das pessoas e o

imprinting – organizações adquirem características no momento de sua fundação e

as retêm para o futuro. Nessa linha, a liderança possui papel importante na

institucionalização. A NI, que se baseia nos conceitos de estruturalismo e descreve o

processo de formação do ambiente - organizational fields -, apresenta uma

abordagem mais holística. Como há um efeito ambivalente, nenhum dos extremos é

completamente positivo para a organização, pois o extremo da institucionalização

leva a empresa a se tornar resistente às mudanças e, conseqüentemente, perda de

competitividade, e o extremo oposto leva a empresa ao completo desmantelamento.

Apesar do efeito ambivalente, FLECK (2007) pontua que institucionalização e

sucesso de longo prazo podem coexistir se o organizacional character possuir dois

traços de personalidade essenciais: abordagem sistemática de problemas

(systematic) e perspectiva sistêmica da firma em relação ao ambiente em que está

inserida (systemic). A presença desses traços determina uma postura proactive e

sua ausência uma postura reactive. Em uma postura proactive percebemos a

interação da OI e NI - agência e estruturalismo – e a conseqüência de uma empresa

self-perpetuanting. Por outro lado, uma postura reactive não apresenta a influência

da agência e determina uma falling organization, que provocará um processo de

desinstitucionalização.

Relacionado ao processo de desinstitucionalização, OLIVER (1992) ressalta

que o processo de institucionalização é mais comum do que se imagina. A autora

conceitua a desinstitucionalização como erosão ou descontinuidade de uma

atividade ou prática organizacional institucionalizada, alertando que esse fenômeno

pode explicar mudanças no comportamento organizacional. A autora apresenta

algumas condições que favorecem a velocidade do processo: pressões políticas,

funcionais e sociais e a tendência inerente a toda organização à entropia e inércia.

FLECK (2007) ressalta na postura proactive o papel essencial da liderança.

Segundo a autora, as principais funções da liderança são: definição da missão e

55

papel da instituição, incorporação do propósito, defesa da integridade institucional,

gestão dos conflitos internos, e criação e preservação de valores.

SELZNICK (1957) e BARNARD (1938) se baseiam na OI e ressaltam outras

características necessárias ao organizational character para mitigação dos side

efects da institucionalização e o alcance do sucesso organizacional. Ambos os

autores ressaltam aspectos para a formação da organização como organismo social.

SELZNICK (1957) apresenta o papel do líder criativo no processo de

institucionalização. O autor acrescenta uma dimensão criativa ao papel do líder

institucional e que esse deve se preocupar em analisar o ambiente e adaptar os

recursos e capabilities da empresa a esse ambiente. Nesse momento, relaciono com

FLECK (2007) que evidencia a complementaridade da relação da agência (OI) com

o estruturalismo (NI) para o bem da organização.

Já BARNARD (1938) dá ênfase aos elementos necessários para a existência

de uma organização: comunicação, predisposição a servir e propósito comum. Além

disso, para a continuidade de existência da empresa devem também estar presentes

eficiência – assegurar contribuições de pessoas necessárias para manter o sistema

cooperativo – e eficácia – garantir a evolução de seus propósitos para a

organização.

As empresas, em seu processo de formação estão expostas à trajetória para

dois extremos: a institucionalização e a desinstitucionalização. Cada extremo traz

conseqüências negativas para a organização. Entretanto, a presença de uma

postura proactive, que alia o papel da liderança na preservação da integridade e

infusão de valores, postura sistemática da análise de problemas e postura sistêmica

em relação ao ambiente, contribui para a coexistência da institucionalização e o

sucesso de longo-prazo. Assim, em linha com as idéias de SELZNICK (1957),

BARNARD (1938) e FLECK (2007), ao construir um considerável organizational

character a empresa está seguindo em direção a self-perpetuation.

2.4.3 Desafio da Complexidade

O Desafio da Complexidade consiste em gerenciar questões complexas que

surgem na firma dadas as inter-relações dos recursos presentes na firma, pois

quanto maior a organização mais complexa essa tende a se tornar. Para tal, é

56

preciso uma abordagem sistemática de captação de dados, análise e tomada de

decisão.

O desempenho deste desafio influencia diretamente o resultado dos outros

desafios, afinal para garantir o empreendedorismo, a navegação pelo ambiente, a

gestão da diversidade e o provisionamento dos recursos humanos, de forma

implícita, a organização necessita obter capacidade de sistematização. FLECK

(2009) aletra que um modo de solução ad hoc de problemas pode levar a

organização a não desenvolver uma capacidade de aprender com os erros, decisões

podem ser tomadas sem considerar todos os impactos nas outras partes da

empresa e, principalmente, a organização pode desenvolver uma propensão ao

modelo “combate de incêndios” conforme previsto por Winter (2003).

FLECK (2010) reforça a questão das respostas responsivas para o sucesso

organizacional e afirma que o sucesso de longo prazo requer respostas robustas

para os desafios do crescimento (Fleck, 2009). Robustez do crescimento promove a

eficiência e renovação, enquanto que o resultado dos processos de crescimento

menos robusto é a fragilidade organizacional. Crescimento robusto combina uma

forte orientação para promover a variedade e procedimentos sistemáticos para lidar

com os desafios de crescimento. A autora complementa a proposta dos cinco

desafios ao conceituar três diferentes tipos de respostas que caracterizam três tipos

de processos de crescimento: the speed-fostering, the replication-oriented or the

robustness-oriented type.

A autora alerta que é irreal supor que todo o processo de crescimento

organizacional se encaixe inteiramente em um desses tipos mas é concebível,

entretanto, supor que quanto mais as respostas organizacionais para os desafios do

crescimento se assemelhem a um desses tipos, maiores as chances de que o

declínio organizacional irá desenvolver no curso do processo de crescimento.

As respostas menos robustos são the speed-fostering, favorecendo a

velocidade de crescimento em detrimento da robustez, the replication-oriented,

favorecendo a padronização em detrimento da variação. A tabela 2.3 abaixo resume

as principais idéias sobre os desafios de crescimento e as respostas organizacionais

para esses tipos extremos.

57

Desafios do crescimento

RESPOSTAS QUE PROMOVEM FRAGILIDADE RESPOSTAS QUE PROMOVEM

ROBUSTEZ Velocidade de Crescimento

Orientação para a replicação

Empreendedorismo

• Avaliação de

risco de

oportunidades de

expansão pouco

sofisticada

• Expansão

essencialmente do

tipo exploração

• Avaliação efetiva de

risco de oportunidades

de expansão

• Ambos os tipos de

expansão: exploração e

explotação

Navegando para o Meio

Ambiente • Movimentos reativos

• Monitoramento ambiental pouco

abrangente • Seguindo as atuais

regras e práticas interorganizacionais

• Monitoramento ambiental abrangente

• Atuante na construção de regras e práticas inter-

organizacionais • Movimentos pró-ativo para

ganhar e assegurar legitimidade organizacional

Gestão da Diversidade

• Delegação generalizada, falta de

coordenação vertical e / ou horizontal

• Padronização variedade limitada

• Desenvolver mecanismos de coordenação para integrar e construir sobre as diferenças

Provisionamento de Recursos

Humanos

• Política de contratação just-in-

time para atender ao crescimento

• Política de contratação que busca

mesmo tipo de habilidades pessoais e

experiência para atender às

necessidades atuais de crescimento

• A orientação planejada permitindo uma maior

variedade de habilidades pessoais e experiências para

atender às necessidades atuais e futuras

Gestão da Complexidade

•Resolução de problemas de forma ad

hoc, não considera eventuais efeitos

adversos que possam gerar em outras partes da organização ou na organização como um

todo.

• Resolução sistemática em

conjuntos limitados de problemas

• Resolução sistemática de problemas, considerando

implicações em outras partes da organização ou para a

organização como um todo

Tabela 2.3 – Os desafios do crescimento e os tipos de respostas organizacionais

Fonte: FLECK (2010)


SUCESSO E DECLÍNIO ORGANIZACIONAL

58

Sobre o sucesso e declínio organizacional, FLECK (2010) aponta que são

conceitos complexos devido às variadas definições atribuídas a esses termos. O

crescimento corporativo, manutenção de uma vantagem competitiva e a própria

sobrevivência podem ser entendidos como indicadores de sucesso organizacional.

Entretanto, alerta a autora, a sobrevivência organizacional não deve ser analisada

como sempre desejável, principalmente a persistência da existência enquanto parte

de um processo de declínio que acaba por deteriorar a organização - permanently

failing organizations, Meyer & Zucker (1989) - e gerar externalidades negativas para

todos os stakeholders. Dessa forma, a autora adota como sucesso organizacional a

sobrevivência de longo-prazo da organização coexistindo com alta performance e o

declínio organizacional como o último estágio de um processo de enfraquecimento

da organização em sua habilidade de performar no mercado. Ao encarar o declínio

como um processo a autora cita PENROSE (1959) que também não entendia o

declínio como uma etapa inevitável no ciclo de vida de uma organização.

FLECK (2010) cita os seguintes fatores como alguns dos responsáveis pela

manutenção do sucesso organizacional: the organizational capacity to learn and

change, the organizational resilience, the organizational capacity for continuous

reconstruction and the development of dynamic capabilities.

A necessidade de construir e nutrir capabilities mencionada em FLECK (2010)

nos remete ao texto de CHANDLER (2005). O autor ressalta que as empresas que

obtiveram sucesso no longo prazo, das indústrias química, farmacêutica e tecnologia

da informação analisadas em seu estudo, construíram integrated learning bases,

definida pelo autor como o conjunto de coordinated technical, functional, and

managerial capabilities.O autor também destaca as vantagens do pioneirismo. Essas

empresas, além de construir, buscaram expandir essas learning bases e diversificar

tecnologias e mercados de forma relacionada. Essa conduta garantiu grandes

economias de escala e escopo e, conseqüentemente, fortes barreiras de entrada. O

autor apresenta adicionalmente dois elementos para justificar o sucesso

organizacional, a redefinição criteriosa dos strategic boundaries na busca de novas

oportunidades frente aos limites do crescimento. Segundo o autor, a redefinição de

strategic boundaries através da diversificação não relacionada e, portanto, em áreas

não associadas as lerned capabilities levam a organização a um processo de

declínio. Para CHANDLER(2005) o conglomerate possui uma natureza destrutiva e,

portanto, a diversificação não relacionada deve ser vista com muita cautela.

59

Além disso, FLECK (2010) aponta que existem causas internas e externas para

o declínio organizacional, conforme organizado na tabela 2.4 abaixo:

Fontes internas para as causas do declínio

organizacional

• Inadequada gestão de crescimento (Greiner, 1972; Whetten, 1987; Fleck, 2009);

• Ineficiente trabalho de antecipar e responder aos problemas na sua fase nascente (Whetten, 1987; Fleck, 2009);

• Ineficiente gestão de stakeholders (Miller, 1993; Weitzel e Jonsson, 1987; Fleck, 2009)

• Falha para manter a integridade de uma organização cada vez mais heterogênea (Barnard, 1938; Fleck, 2009)

• Má gestão de recursos humanos qualificados (Lorange & Nelson, 1987; Weitzel e Jonsson, 1987; Fleck, 2009)

• Falha para promover o empreendedorismo organizacional continuado (Fleck, 2009)

Fontes externas para as causas do declínio

organizacional

Forças de Mercado

• Forças competitivas da indústria (Porter, 1980, 2008)

• Descontinuidades da indústria e mudanças no ciclo de vida do produto (Tushman, Newman & Romanelli, 1986)

• Erosão de nichos ambientais, cujo tamanho e forma sofrerão mudanças (Cameron & Zamutto, 1983)

Pressões Nonmarket

• Pressões Nonmarket atuam sobre as questões sociais, políticas, regulatórias e éticas, trazendo mudanças nos valores da sociedade, em critérios para legitimar a ação organizacional e no comportamento social, para mencionar alguns.

Tabela 2.4 – Fontes internas e externas para as causas do declínio organizacional

Fonte: FLECK (2010)

Assim, a empresa não detecta ou antecipa as ameaças internas e externas à

sobrevivência, não responde apropriadamente essas ameaças, continua fazendo

“business as usual”, entre em crise e, conseqüentemente, ocorre sua dissolução.

Três elementos que estimulam a manutenção desse comportamento e causar o

estágio inicial – blinded stage - de um processo de declínio organizacional: operating

in a forgiving environmen, organizational simplicity and robustness-lacking

organizational growth.

60

A autora detalha (conforme tabela 2.5) três tipos de ambiente no qual a

organização pode estar inserida, que estão abaixo detalhados em ordem

decrescente de condições favoráveis para criação e captura de valor:

Forgiving

environment

Estimula uma acomodação organizacional e falta de atenção para

detectar os primeiros sinais do declínio. É um ambiente de perdão,

generoso e solidário. Em tais situações, e mecanismos de não

mercado previstos em Baron praticamente não restringe a

organização mas a habilita para criar e capturar valor. Como

resultado, suas ineficiências e pontos fracos tendem a ser

perdoados, não é punida pelos mecanismos de mercado e não-

mercado. Tal sinal encorajador, que aparentemente um ambiente

de perdão envia para a organização, lhe fornece estímulos para

continuar fazendo negócios como de costume, ao invés de

examinar os seus procedimentos em busca de pontos fracos.

Challenging

environment:

Estimula o desenvolvimento de habilidades fortes para encarar

uma competição. Como visto no item 2.2, ambos tipos de

competição, Organização Industrial e Chamberlinian "presumem

um nível de estabilidade na dinâmica competitiva diante de uma

firma suficiente para permitir que uma empresa antecipe ameaças

competitivas e oportunidades, e, em seguida, responda

adequadamente a essas oportunidades" (Barney, 1986 : 795). Ao

invés de paralisia, a estabilidade na dinâmica competitiva refere-

se à solidez e transparência das regras subjacentes que

impulsionam o jogo competitivo. De acordo com tais regras, por

exemplo, o ambiente recompensa a eficiência, pune ineficiência, e

reforça leis, regulamentos e direitos de propriedade. Empresas

concorrentes enfrentam, portanto, um desafiante jogo competitivo

e o sucesso organizacional depende do desempenho

organizacional nesse jogo.

Inhospitable

environment:

Impõe restrições à atividade da organização, podendo culminar no

êxodo de negócios de certos locais por conta de um ambiente

inóspito. Em tais situações, a eficiência organizacional é pouco

61

recompensada, e leis, regulamentos e direitos de propriedade são

ausentes ou não impostos, ou estão sendo derrubados. Como

resultado, o ambiente inóspito restringe a criação de valor

organizacional e captura de valor, e sob as normas da

concorrência econômica, o sucesso organizacional é dificilmente

atingível.

Tabela 2.5 – Tipologia do Ambiente

Fonte: FLECK (2010)

Em relação á simplicidade organizacional, FLECK (2010) explicita que a

síndrome de simplicidade facilita o ingresso de organizações de sucesso no blinded

stage do declínio. Miller (1993) associa a noção de simplicidade com variedade

reduzida. Para ele, a simplicidade é "uma preocupação dominante com um único

objetivo, atividade estratégica, departamento ou visão - que cada vez mais se opõe

a consideração de qualquer outro" (Miller, 1993: 117). Enquanto a concentração em

metas, atividades e serviços são dimensões objetivas de simplicidade, as lentes

gerenciais cada vez mais homogêneas constituem a dimensão subjetiva da

simplicidade.

Em relação ao crescimento robusto, o contínuo crescimento rentável é um

outro tipo de problema que facilita o o ingresso de organizações de sucesso no

blinded stage do declínio. Em condições de crescimento, o declínio se refere a

políticas e práticas que atendam às necessidades de curto prazo do processo de

crescimento, mas não conseguem abrir o caminho para a sobrevivência de longo

prazo da organização. Como o crescimento é constantemente associado ao

sucesso, as políticas e práticas de uma organização em crescimento provavelmente

permanecerão inquestionáveis até que a organização enfrente problemas de

desempenho. É por isso que, nas condições acima mencionadas, o crescimento

organizacional pode dar origem a miopia organizacional com relação à consciência

de declínio.

As três situações discutidas - ambiente de perdão, a síndrome da simplicidade

e crescimento organizacional robusto – produzem duas principais fraquezas

organizacionais que permanecem desapercebidas e iniciam o processo de declínio

organizacional. Estes são: a ineficiência organizacional e a renovação limitada.

Enquanto operando em um ambiente de perdão, por exemplo, pode estimular a

62

ineficiência e desperdício, a simplicidade de organização provavelmente limitará

renovação organizacional. Quanto mais próximo o processo de crescimento é o tipo

the speed-fostering type , maior as chances de que a ineficiência e desperdícios

organizacionais desenvolvam, enquanto mais próximo o processo de crescimento é

o tipo the replication-oriented type , maiores as chances de que a renovação

organizacional será prejudicada. Esforços deliberados para neutralizar os estímulos

que levam a entrar no blinded stage do declínio devem, portanto, minimizar

ineficiências organizacionais e promover a renovação organizacional.

2.6 SÍNTESE: FRAMEWORK TEÓRICO

Segundo FLECK (2003), o entendimento do sucesso e fracasso das firmas,

constitui tema central no campo da estratégia e, consequentemente, o crescimento

saudável das organizações passa a ter grande relevância por ser amplamente

utilizado e reconhecido como indicador de sucesso. Conforme no item 2.1, o tema

do crescimento, seja explicitamente ou implicitamente, é central nas discussões

sobre estratégia corporativa.

PENROSE (1959), cujo trabalho representa a origem da visão baseada em

recursos da estratégia (Resource Based View - RBV), caracteriza esse processo de

crescimento como resultante de uma transformação endógena direcionada e

viabilizada a partir dos recursos disponíveis em cada firma. Recursos que consistem

em um pacote de serviços produtivos potenciais, e que são a fonte da singularidade

de cada firma. Nessa visão, a firma é conceituada como um conjunto de recursos e

a vantagem competitiva como uma resultante do uso destes recursos.

PENROSE (1959) e CHANDLER (1977) descrevem um mesmo mecanismo

que FLECK (2003) identificou fazer parte de um processo mais geral de

crescimento, denominado por FLECK (2003) de motor de crescimento contínuo,

onde a expansão alimenta condições favoráveis a novas expansões.

PENROSE (1959) não percebia limites para o tamanho das firmas, mas

apontou que existiam limites para a taxa de crescimento, determinados pela

proporção entre a quantidade de recursos disponíveis para apoiar a expansão e a

quantidade necessária para absorver tal expansão, denominado pela autora como

“The Fundamental Ratio”. Como aponta nos trechos abaixo:

63

“Thus, as we have seen before, there are necessary limits to the rate of growth of a firm through merger as well as to the rate of growth of a firm through internal expansion, in both cases the ultimate limits being set by managerial capacity. (PENROSE, 1959, p.194)

“Under given circumstances, therefore, the maximum amount of expansion will be determined by the relevant managerial services available for expansion in relation to the amount of these services required per dollar of expansion. The factors determining the availability of managerial services and the need for them in expansion will therefore determine the maximum rate of growth of the firm, where rate of growth is defined as the percentage rate at which the size of the firm increases per unit of time” (PENROSE, 1959, p.200)

“The maintenance of any given rate of growth over time requires that the supply of the managerial services available for expansion increase at a rate at least equal to the rate at which the managerial services required per dollar of expansion increase” (PENROSE, 1959, p.200)

“Of the relevant managerial services, those of particular interest for this analysis are the unique services that can be rendered by personnel already experienced in the firm” (PENROSE, 1959, p.201)

Além disso, FLECK (2010) sugere que a ênfase na velocidade de crescimento

pode levar ao aparecimento de elementos que podem comprometer a existência da

organização no longo-prazo.

“In fact, the prevalence of a growth speed emphasis may bring about a number of elements that threaten the long-term survival of the organization. Threatening elements include unnecessary, avoidable expansion risks (Penrose, 1959), poor organizational renewal (Chandler, 1977), organizational fragmentation (Fleck, 2009), firefighting operating mode (Winter, 2003), managerial limits to expansion (Penrose, 1959), to name a few.” (FLECK, 2010, pag 18)

Dessa forma, entendemos que a quantidade de serviços empreendedores e

gerenciais disponível modera a velocidade de crescimento saudável da organização,

conforme figura 2.9 abaixo.

64

Figura 2.10 – Framework Teórico proposto (1/4)

Fonte: adaptado de PENROSE (1959), PORTER (1979), FLECK (2003) e FLECK (2009).

Por outro lado, FLECK (2009) apresenta o conceito dos cinco desafios

gerenciais. A autora desenvolve uma cadeia de condições necessárias em que a

postura responsiva em relação aos desafios que se fazem presentes ao longo do

processo de crescimento corporativo leva a organização à maior propensão à

longevidade saudável da organização.

Assim entendemos que a quantidade de serviços empreendedores e gerenciais

disponível é condicionada por fatores internos à organização, conforme figura 2.10

abaixo.

DISPONIBILIDADE DE SERVIÇOS

EMPREENDEDORES E GERENCIAIS NECESSÁRIOS

(PENROSE, 1959)

DESEQUILÍBRIO EXPANSÃO

MECANISMO DE REFORÇO

MOTOR DE CRESCIMENTO CONTÍNUO, FLECK (2006)

MODERA A VELOCIDADE

SAUDÁVEL (FLECK)

65



Apesar do foco nos recursos internos à organização, PENROSE (1959) não

nega a influência de aspectos externos à organização - incentivos e obstáculos -

para o processo de crescimento das organizações. Ele afirma que a quantidade de

recursos necessários para o crescimento é condicionado pelo tipo de expansão,

pelas condições de mercado e pelo método de expansão, como explicitado nos

trechos abaixo:

“At all times the productive opportunity of a firm is being shaped by the circumstances mentioned at the beginning of this chapter – internal and external inducements, and internal and external obstacles” (PENROSE, 1959, p.87)

“The managerial requirements per dollar of expansion depend upon (a) the character of the expansion itself, (b) the relation between the typr of expansion, the existing activities of the firm, and the complex of external circumstances that I shall call “market conditions”, and (c) the method of expansion” (PENROSE, 1959, p.207)

Assim entendemos que a quantidade de serviços empreendedores e gerenciais

disponível é também condicionada por fatores externos à organização, conforme

figura 2.11 abaixo.

CONDIÇÕES ORGANIZACIONAIS

(FLECK, 2009)



(PENROSE, 1959)

+/-

+ = Facilita- = Dificulta

Legenda

66



Em resumo podemos propor como síntese teórica que a quantidade de

serviços empreendedores e gerenciais disponível é condicionada por fatores

internos e externos à organização e modera a velocidade de crescimento saudável

da organização. Assim, cada empresa dispõe de uma limitada quantidade de

recursos empreendedores e gerenciais para sobreviver e sustentar os ciclos de

crescimento contínuo impulsionados por um determinado mecanismo de reforço.

Essa síntese completa está expressa na figura 2.12 abaixo.


(FLECK, 2009)



(PENROSE, 1959)

+/-

+ = Facilita

- = Dificulta

Legenda

+/-

CONDIÇÕES AMBIENTE (STATE OF ENVIRONMENT, FLECK 2009)

(MOTOR DE CO-EVOLUÇÃO, FLECK 2006)(5 FORÇAS , PORTER (1979)

67



O foco desse estudo é, portanto, entender os desafios do crescimento de

organizações brasileiras intensivas em conhecimento, através da análise do estudo

de caso da empresa Chemtech e da indústria da engenharia consultiva (no qual a

empresa se insere), à luz do framework teórico proposto acima.


(FLECK, 2009)



(PENROSE, 1959)

+/-


Legenda

+/-






MODERA A VELOCIDADE

SAUDÁVEL (FLECK)

68

3. MÉTODO DA PESQUISA

3.1 ESCOLHA DO MÉTODO

Como já exposto anteriormente, esse trabalho busca identificar de que maneira

aspectos organizacionais e ambientais atuam na dinâmica de crescimento saudável

de organizações brasileiras intensivas em conhecimento (KIBS). Para tentar

responder a questão proposta, o método de pesquisa utilizado consiste em um

Estudo de Caso.

De acordo com YIN (1989), esse método é utilizado em estudos de

administração e organizacionais e permite a investigação e extração de

características de eventos reais. Desta forma, tal método é adequado para o estudo

proposto em que se pretende descrever a história da empresa com base em

registros e documentos históricos complementados por depoimentos colhidos pela

autora através de entrevistas gravadas junto a funcionários e ex-funcionários da

organização em questão. Posteriormente os fatos levantados foram analisados sob

lentes teóricas descritas no capítulo de revisão de literatura. Vale ressaltar que não

se pretende tentar prever fatos que ainda ocorrerão.

A escolha do estudo de caso, segundo YIN (1989), se dá a partir de três

condições: o tipo de questão proposta, a exigência de controle sobre eventos

comportamentais pelo pesquisador e o foco em acontecimentos contemporâneos.

Estratégia Forma de questão de pesquisa

Exige controle sobre eventos

comportamentais

Focaliza acontecimentos contemporâneos

Experimento Como, por quê Sim Sim

Amostra Quem, o quê, onde, quantos, quanto Não Sim

Análise de arquivos

Quem, o quê, onde, quantos,

Não Sim / não

Pesquisa Histórica Como, por quê Não Não

Estudo de caso Como, por quê Não Sim

Tabela 3.1 – Condicionantes da escolha do método

Fonte: YIN (1989)

69

A forma de questão proposta pelo presente estudo é do tipo “como” e “por

que”. Entretanto, vale ressaltar que e o estudo não requer do pesquisador controle

sobre o evento a ser estudado, e que haverá abordagem longitudinal, ou seja, não

haverá foco apenas em eventos contemporâneos, já que o presente estudo buscou

levantar fatos que abrangem todo o período de existência da empresa. De acordo

com Yin (1989), o foco em acontecimentos contemporâneos ou históricos durante a

pesquisa poderia diferenciar o tipo de estratégia utilizada, entre estudo de caso e

pesquisa histórica. Portanto, nesse estudo foram utilizadas as duas estratégias.

Vale ressaltar o exposto por YIN, sobre a contribuição desse tipo de estudo:

“(...) o Estudo de Caso, assim como experimentos, permite a generalização para proposições teóricas e não para populações ou universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento, não representa uma amostra, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística)”. (YIN, 1989, p. 21 – tradução minha).

Além disso, esta dissertação caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva e

explanatória, pois além de descrever a trajetória da organização em estudo,

pretende-se explicar os fatos levantados à luz da teoria descrita no capítulo de

revisão de literatura.

A escolha da organização para a realização do estudo de caso se baseou na

motivação de estudar o processo de crescimento de empresas brasileiras intensivas

em conhecimento. A partir dessa motivação inicial foi escolhida a Chemtech por

fazer parte do setor desejado, possuir sede no Rio de Janeiro e criação e

desenvolvimento no contexto brasileiro. O objetivo nessa seleção foi tentar garantir

a qualidade e viabilidade da pesquisa proposta, ou seja, tentar garantir evidências

suficientes para análise, fator que, de acordo com Yin (1989; p.149), contribui para

validar o estudo de caso proposto.

Os métodos de coleta de evidências principais foram dados secundários

sobre a empresa em estudo e sobre a indústria na qual a mesma está inserida e

entrevistas com funcionários e ex-funcionários. As evidências foram colhidas no

período de janeiro a julho de 2011. Essa pesquisa não contempla fatos ocorridos

após julho de 2011. Em seguida o detalhamento das etapas de coleta de dados e

análise.

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

70

Langley (1999) em seu artigo “Strategies for Theorizing from process data”

destaca o crescente interesse entre os pesquisadores da área de organizações na

teoria de processos e fenômenos dinâmicos, na medida em que a pesquisa de

processos consiste na compreensão de como e porque determinado fenômeno

evoluiu com o tempo de determinada forma.

Langley (1999) aponta que dados coletados em contextos organizacionais com

esse objetivo têm quatro características que tornam complexa a manipulação,

análise e interpretação dos mesmos. Primeiro, lidam principalmente com as

seqüências de "eventos" que são de difícil conceituação, delimitação e que nem

sempre possuem vestígios concretos do seu acontecimento. Segundo, envolvem

múltiplos níveis e unidades de análise de difícil separação e cujos limites são

ambíguos. Terceiro, a determinação temporal varia frequentemente em termos de

precisão, duração e relevância. Finalmente, envolve o entendimento de fenomenos

como a evolução das relações, pensamentos, sentimentos e interpretações que

possuem natureza subjetiva. Além disso, os dados também incorporam uma

variedade de tipos de informação, qualitativa e quantitativa. Dessa forma, a autora

conclui que um banco de dados de processo representa um desafio considerável, e

que a complexidade e ambigüidade é intrínseca ao objeto de estudo:

“The complexity of process data is, of course, a reflection of the complexity

of the organizational phenomena we are attempting to understand”

(Langley,1999,pg.694)

Langley (1999) ressalta que uma variedade de "sentidos" ou entendimentos

teóricos pode legitimamente emergir dos dados coletados. Em outras palavras, a

autora explica que diferentes estratégias tendem a produzir diferentes formas de

teoria que não são intrinsecamente melhores, nem piores, mas podem ter diferentes

pontos fortes e fracos. A autora ainda acrescenta que, apesar das estratégias de

análise, há um passo na ligação de dados e teoria que escapa de qualquer

estratégia deliberada de um pesquisador e que depende da percepção, imaginação

e inspiração do pesquisador.

A autora descreve oito estratégias genéricas para o desenvolvimento de

pesquisas e de teorias na área organizacional a partir da análise e processamento

71

de dados. Utilizaremos três de suas estratégias genéricas nesta pesquisa: Estratégia

Narrativa, Estratégia de Mapeamento Visual e Estratégia de Periodização.

3.2.1 Contextualização, Caracterização e Histórico do Ambiente Relevante

Conforme detalhado no capítulo 2, o ambiente relevante, ao qual estão

expostas as organizações, consiste em dois componentes - o ambiente institucional

e o ambiente competitivo. Esses ambientes exercem pressões diferentes na criação

e captura de valor pelas organizações e podem restringir a quantidade de recursos

disponíveis para absorver novas expansões. Assim se faz necessária a análise do

ambiente relevante no qual a empresa em estudo se insere (indústria de engenharia

consultiva brasileira) para responder a pergunta central do estudo.

Primeiramente, iremos localizar e caracterizar a indústria de engenharia

consultiva brasileira, através de um breve panorama do setor de serviços no Brasil e

das características dos Serviços Intensivos em Conhecimento (SIC). Em seguida, a

partir de informações obtidas em livros comemorativos, periódicos, websites e

entrevistas com funcionários e ex-funcionários será desenvolvida uma Periodização

e Narrativa da história da indústria de engenharia consultiva desde seu início até a

época atual. O objetivo foi buscar indicações sobre importantes eventos anteriores,

cada qual com uma contribuição para a forma que a indústria assumiu no seu

desenvolvimento.

Ao final de cada período serão realizadas análises do ambiente competitivo,

através da teoria de PORTER (1989), e do ambiente institucional, através da teoria

de FLECK (2003). Após realizar essa análise, apresentaremos em um Mapa Visual

a classificação, ao longo do tempo, do ambiente relevante de acordo com os

conceitos de FLECK (2010) (forgiving, challenging ou inhospitable) quanto às

condições favoráveis para criação e captura de valor pelas organizações.

3.2.2 Contextualização, Caracterização e Histórico da Organização em estudo.

Conforme detalhado no capítulo 2, as organizações se caracterizam por

condições organizacionais que podem restringir a quantidade de recursos

disponíveis para absorver novas expansões. Assim se faz necessária a análise da

organização para responder a pergunta central do estudo.

72

Sendo assim, como forma de identificar os principais acontecimentos sobre a

empresa em estudo foram utilizados dados secundários (reportagens jornalísticas,

website oficial, livro comemorativo de 20 anos de empresa) e entrevistas com

funcionários e ex-funcionários será desenvolvida uma Periodização e Narrativa da

história da empresa desde seu início até a época atual. Além disso, será

apresentado um Mapa Visual com os principais projetos desenvolvidos pela

organização.

O objetivo foi buscar indicações sobre importantes eventos anteriores, cada

qual com uma contribuição para a forma que a organização assumiu no seu

desenvolvimento. Ao final de cada período serão realizadas análises do motor de

crescimento contínuo da organização e análise das respostas da organização aos

desafios do crescimento.

3.2.3 Entrevistas e Tabela de Fatos e Dados

As duas etapas descritas acima, além de dados secundários, se apoiaram em

dados primários (entrevistas com funcionários e ex-funcionários). Essas entrevistas

foram conduzidas pela autora e posteriormente analisadas com o auxílio de uma

Tabela de Fatos e Dados.

Foram conduzidas quinze entrevistas com funcionários e ex-funcionários. As

entrevistas foram de caráter qualitativo, ou seja, não foi utilizado nenhum tipo de

questionário fechado, apenas um roteiro aberto como guia, que se encontra no

Anexo I. Os entrevistados, em sua maioria, começaram descrevendo seu histórico

profissional; progrediram identificando e descrevendo marcos históricos da indústria

e da organização e fases da mesma, caracterizadas por situações recorrentes ou

mudanças relevantes.

O nome, gênero, cargo e ano de ingresso na organização dos entrevistados

serão mantidos anônimos. Entretanto vale destacar que inicialmente a seleção de

entrevistados foi mais influenciada pela disponibilidade de acesso, mas em seguida,

como critério de seleção buscamos entrevistar pessoas que tivessem participado

dos projetos mais emblemáticos da história da organização (principalmente

Petrox/Petronav/Sismo, contrato guarda-chuva com Cenpes, RENEST e

COMPERJ), pessoas de áreas diferentes da organização (Rh, comercial, projetos,

qualidade), de escritórios diferentes (matriz e escritório de Salvador) e de diferentes

73

níveis hierárquicos (entrevistamos 4 pessoas no nível de gerência, 5 pessoas no

nível sênior/líder/coordenação e 6 pessoas no nível engenheiro júnior) . Utilizamos

como critério de finalização do período de coleta de entrevistas, o conceito de

saturação teórica.

Tabela 3.2 – Perfil dos entrevistados

Todas as entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados

através de gravador digital portátil e, posteriormente, transcritas e transformadas em

arquivos com extensão PDF e remetidos novamente para os entrevistados para

serem aprovadas. No entanto, os documentos não serão utilizados aqui na íntegra,

tendo sido utilizados apenas trechos selecionados com o intuito de ilustrar fatos

tratados no trabalho.

Após a coleta dos dados, o primeiro esforço de análise foi criar categorias de

análise de acordo com as teorias estudadas no capítulo II, e categorizar os dados

obtidos em desafios organizacionais, conforme proposto por Fleck (2009). Para cada

desafio, buscamos na teoria de FLECK(2009) as subcategorias que caracterizam

cada desafio, conforme tabela 3.3.

Assim, construímos uma planilha Excel com as seguintes colunas: número

sequencial, relevância, evidência, fonte, categoria, comentários e as colunas dos

desafios. Em seguida classificamos os fatos nessa tabela com uma marcação

específica sempre que entendíamos que havia uma relação entre o fato e as

categorias propostas.

Perfil dos EntrevistadosN° Entrevista Duração Categoria Tipo

1 00:54:33 Funcionário Presencial2 00:36:34 Ex - funcionário Presencial3 01:07:03 Ex - funcionário Presencial4 01:16:30 Ex - funcionário Presencial5 00:55:26 Ex - funcionário Presencial6 00:27:48 Ex - funcionário Presencial7 00:29:13 Funcionário Presencial8 00:15:38 Funcionário Presencial9 Funcionário Telefone10 00:49:53 Ex - funcionário Presencial11 01:13:47 Ex - funcionário Presencial12 00:18:32 Ex - funcionário Presencial13 01:45:11 Ex - funcionário Presencial14 Ex - funcionário Presencial15 Funcionário Presencial

74

Com a tabela de fatos pronta (ilustração na figura 3.1) e com as devidas

marcações de cada desafio, seguiu-se a etapa de análise na qual buscamos

identificar fatos mais relevantes, eliminar informações poucos relevantes e buscar a

identificação de padrões e mudança desses padrões ao longo da trajetória da

empresa. Nesse momento foi criada mais uma coluna, a “fase organizacional”.

Tabela 3.3 – Categorias e Subcategorias de análise utilizadas na tabela de fatos e dados

Categorias Subcategorias

Ambição

Pólo Auto - Perpetuação Pólo Auto-Destruição Versatilidade

High-reaching responses Satisf icing or less Levantamento de Recursos

Julgamento

Expansão Produtiva

Expansão Defensiva

Expansão Híbrida

Nil

Aceitar

Pólo Auto - Perpetuação Pólo Auto-Destruição Negociar

Fashioning Drifting Evitar

Desafiar

Manipular

Forgiving Environment

Inhospitable Environment

Challenging Environment

Fragmentação

Pólo Auto - Perpetuação Pólo Auto-Destruição Indefinido

Integrating Fragmentation Integração

Adhoc


Systematic Ad hoc Sistemático

Antecipação


Early Late Tardio

Grow th fuels slack

Slack fuels continuing grow th

Slack is necessary condition for organizational renew al

Positively influence

Negatively influence

Inercial

Inovação

Horizontal

Diversif icação relacionada

indústria–firmas

unidades de negócio–firma

firma–funcionários

economia–indústrias.

Slack Resources

Renew al through grow th

Organizational Integrity

Motores de Crescimento

Crescimento continuo

Co-Evolução

Provisão de Recursos Humanos

Serviços Gerenciais

Item Principal

Empreendedorismo

Serviços Empreendedores

Tipos de Expansão

Navegação

Scanning of environmental pressures & Strategies

State of the environment

Diversidade

Capacidade de Coordenação

Complexidade

Forma de Resoução de Problemas

75

Figura 3.1 – Ilustração da Tabela de Fatos e Dados

3.2.4 Limitações da Pesquisa

Em relação ao ambiente relevante, vale ressaltar que a análise não pretendeu ser

exaustiva. Tentamos abordar desde os primeiros tempos da constituição da indústria

até a história mais recente, mas mencionamos apenas algumas das numerosas

empresas que participaram da indústria de engenharia consultiva. Além disso, não

foi possível contar com muitos documentos oficiais para consulta já que há poucos

registros oficiais e organizados sobre a indústria de engenharia consultiva. Salvo as

associações específicas como ABCE e SINAENCO, a maioria dos dados se refere à

evolução das indústrias de base estanques (como siderurgia, construção civil, etc)

dado o caráter transversal e multidisciplinar da indústria em estudo. Sendo assim,

vislumbramos a Peridização proposta, mas caberia para um proximo estudo uma

investigação mais profunda dos movimento do início dessa indústria.

Em relação à organização em estudo, vale ressaltar que a mesma é de capital

fechado por isso não tivemos acesso a dados financeiros. Também não houve

evidências suficientes para fazer a análise do desafio da complexidade do modelo

teórico de Fleck (2010). Devido a uma limitação de acesso e disponibilidade de

profissionais, houve uma concentração de entrevistados ex-funcionários, conforme

demonstra a Tabela 3.2. Portanto, a análise será predominantemente baseada em

76

fatos e opiniões provenientes desta categoria de entrevistados. Além disso, a

seleção de entrevistados foi geograficamente limitada ao Rio de Janeiro, local onde

essa pesquisa foi conduzida.

Também em relação aos entrevistados é preciso ressaltar que houve maior

concentração de entrevistados que pertenceram ao segundo período da

Periodização proposta no capítulo 5 para a organização. Sendo assim, foi possível

vislumbrar a periodização proposta e suas carcaterísticas, mas caberia para um

proximo estudo uma investigação mais profunda do movimento do início dessa

organização.

77

4. O DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ENGENHARIA CONSULTIVA NO

BRASIL

Conforme detalhado no capítulo 2, o ambiente relevante ao qual estão

expostas as organizações, consiste em dois componentes - o ambiente institucional

e o ambiente competitivo. Esses ambientes exercem pressões diferentes na criação

e captura de valor pelas organizações. Assim, além da análise do ambiente interno

da organização, se faz necessária a análise do ambiente relevante no qual a

empresa em estudo se insere (indústria de engenharia consultiva brasileira) para

responder a pergunta central do estudo: De que maneira aspectos


organizações brasileiras intensivas em conhecimento (KIBS)?

Primeiramente, iremos localizar a indústria de engenharia consultiva brasileira em

estudo no setor de serviços no Brasil. Em seguida, apresentaremos dois estudos: as

características dos Serviços Intensivos em Conhecimento (SIC) e a história da

indústria de engenharia consultiva brasileira. Ambos estudos foram realizados pela

autora por meio de dados secundários. Esses estudos irão servir de base para as

análises do ambiente competitivo, aliada à teoria de PORTER (1989), e do ambiente

institucional, aliada à teoria de FLECK (2003). Vale ressaltar que a análise será

complementada pelas percepções de alguns entrevistados, que expressaram suas

vivências e opiniões quando questionados sobre o ambiente relevante à

organização. Após realizar essa análise, classificaremos, ao longo do tempo, o

ambiente relevante de acordo com os conceitos de FLECK (2010) (forgiving,

challenging ou inhospitable) quanto às condições favoráveis para criação e captura

de valor pelas organizações.

4.1. PANORAMA DO SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL

Silva, Negri & Kubota (2006), apontam que o crescimento da participação do

emprego e do valor agregado dos serviços foram determinantes para uma recente e

crescente relevância sobre o entendimento das especificidades das atividades do

setor. A compreensão dessas especificidades também é motivada pela carência de

estudos sobre o setor de serviços no Brasil. Os autores ressaltam o papel das

empresas de serviço como agentes do crescimento econômico na economia, dada a

78

interdependência entre o êxito das firmas de serviço e o aumento da produtividade e

do emprego, e como vetor de inovação para diversos setores da economia, dada

sua participação no desenvolvimento de Tecnologias da Informação e Comunicação.

Atualmente, no Brasil, existem cerca de 1.001.922 empresas no setor de

serviços e o mesmo é responsável pela criação de 8.704 mil empregos. Esses

dados foram retirados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS4), realizada pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE – 2007), que oferece fonte de dados

sobre a estrutura dos serviços empresariais não financeiros e suas principais

atividades

A publicação classifica os serviços em 7 categorias, conforme tabela 4.1

abaixo:

4 Essa pesquisa diz respeito à abrangência de um conjunto de atividades com características econômicas

diversificadas e genericamente referidas como setor produtor de serviços, correspondendo a várias seções da

Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 1.0.

79

Serviços prestados às

famílias

serviços de alojamento; serviços de alimentação; atividades recreativas e culturais; serviços pessoais; e atividades de ensino continuado

Serviços de informação

telecomunicações; atividades de informática; serviços audiovisuais; agências de notícias e serviços de jornalismo;

Serviços prestados às

empresas

serviços técnico-profissionais; seleção, agenciamento e locação de mão de obra temporária; serviços de investigação, vigilância, segurança e transporte de valores; serviços de limpeza em prédios e domicílios e outros serviços prestados às empresas

Transportes, serviços

auxiliares aos transportes e

correio

transporte ferroviário e metroviário; transporte rodoviário de passageiros; transporte rodoviário de cargas e outros tipos de transporte; transporte aquaviário; transporte aéreo; agências de viagens e organizadoras de viagens; serviços auxiliares dos transportes; correio e outras atividades de entrega;

Atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e

imóveis

incorporação, compra e venda de imóveis por conta própria; administração, corretagem e aluguel de imóveis de terceiros; aluguel de veículos, máquinas e objetos pessoais e domésticos.

Serviços de manutenção e

reparação

manutenção e reparação de veículos; manutenção e reparação de objetos pessoais e domésticos; manutenção e reparação de máquinas de

escritório e de informática

Outras atividades de

serviços

serviços auxiliares da agricultura; agentes de comércio e representação comercial; serviços auxiliares financeiros, dos seguros e da previdência

complementar; limpeza urbana e esgoto.

Tabela 4.1 – Categorias dos Serviços

Em 2007, a categoria Serviços prestados às empresas foi responsável pela

maior parcela do pessoal ocupado, dos salários e do valor adicionado no setor de

serviços. Além disso, os três segmentos - Transportes, serviços auxiliares aos

transportes e correio (29,9%), Serviços de informação (28,7%), e Serviços prestados

às empresas (21,5%) - responderam, em conjunto, por mais de 80,0% do total de

receita operacional líquida total do setor de serviços.

As atividades que se destacaram nos sete grupamentos estudados em termos

de receita operacional líquida, valor adicionado, produtividade, salários, retiradas e

outras remunerações, pessoal ocupado (total e média por empresa), e salário médio

80

mensal (em salários mínimos) foram: Serviços Técnico-Profissionais, Atividade de

Telecomunicações e Serviços de Alimentação.

A relevância dos Serviços Técnico-Profissionais, foco desse estudo, é nítida

quando observamos que a categoria englobou, em 2007, 55,5% (127 044) das

empresas do segmento, respondendo por 51,8% (R$ 69,1 bilhões) da receita

operacional líquida e por 34,0% (R$ 11,8 bilhões) dos salários, retiradas e outras

remunerações. Caracterizados pela oferta de mão de obra com maior qualificação,

eses serviços apresentaram remuneração média acima do total do setor, 5,6 salários

mínimos, em 2003, e 3,8 salários-mínimos, em 2007. Quanto à distribuição do

pessoal ocupado e dos salários nos serviços entre as Grandes Regiões, a Região

Sudeste seguiu sendo responsável pela maior parcela dos salários, retiradas e

outras remunerações e da população ocupada nos serviços.

O segmento de Serviços Prestados às Empresas oferece serviços de

complemento e apoio à atividade produtiva. Com exceção dos Serviços Técnico-

Profissionais (consultorias, agências de publicidade, escritórios de advocacia e

contabilidade, serviços de engenharia e arquitetura), que utilizam mão de obra

qualificada e especializada, as demais atividades do segmento correspondem, em

geral, a serviços com baixa exigência de qualificação (FREIRE, 2006).

Outro aspecto que evidencia a relevância desse segmento é a sua inclusão no

Suplemento de Produtos da PAS desde 2003. Inicialmente, o critério adotado para a

inclusão no Suplemento foi o de escolher os segmentos com maior participação em

receita nos serviços não financeiros no âmbito da PAS. Com este critério, foram

selecionados os Serviços de informação, Serviços de transportes e os Serviços de

engenharia e arquitetura, que é parte dos serviços qualificados prestados às

empresas. A tabela 4.2 abaixo resume as atividades que fazem parte das três

categorias mencionadas acima:

Serviços de informação

Telecomunicações, Atividades de informática, Serviços audiovisuais

Serviços de transportes

Transporte ferroviário e metroviário, Transporte rodoviário de passageiros, Transporte rodoviário de cargas, Transporte aquaviário, Transporte aéreo

Serviços de engenharia e arquitetura

Serviços de engenharia, Serviços de arquitetura, Serviços auxiliares de engenharia, Serviços de planejamento urbano e paisagismo, Outros serviços/atividades.

Tabela 4.2 – Subcategorias dos Serviços Prestados às Empresas

81

Os Principais produtos/serviços dos Serviços de Engenharia listados foram:

Elaboração e acompanhamento de projetos de edifícios residenciais e não

residenciais; Elaboração e acompanhamento de projetos industriais, inclusive

projetos de mineração, extração de petróleo e gás natural; Elaboração e

acompanhamento de projetos na área de transportes; Elaboração e

acompanhamento de projetos de água, gás, energia; elétrica,telecomunicações e

gestão de resíduos; Serviços de engenharia para outros projetos; Serviços de

consultoria em engenharia (inspeção técnica, auditoria,perícia, etc.); Gestão de

suprimentos.

Esses Serviços de Engenharia representaram 68,6% da receita total das

empresas de engenharia e arquitetura, em 2007. Deses serviços, destacaram-se o

segmento Elaboração e Acompanhamento de Projetos Industriais, inclusive projetos

de mineração, extração de petróleo e gás natural; e o segmento Elaboração e

acompanhamento de projetos de água, gás, energia elétrica, telecomunicações e

gestão de resíduos. Esses segmentos ocuparam, em 2007, as duas primeiras

posições no ranking da atividade de engenharia e arquitetura, englobando 27,1% e

12,4% da receita, respectivamente.

A figura 4.2 abaixo representa um resumo do Setor de Serviços. A Indústria

dos Serviços de Engenharia, foco do estudo, está identificada no mesmo. Para fazer

referência a essa Indústria, adotaremos o nome mais utilizado em revistas e sites

especializados de Indústria de Engenharia Consultiva.

82

Figura 4.1- Identificação Indústria de Engenharia Consultiva no macro segmento de Serviços

Fonte: Elaboração própria a partir de dados do PAS.

4.2. CARACTERIZAÇÃO DOS SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

(SIC)

Silva, Negri & Kubota (2006) demonstram, através de estatísticas da OECD,

que os serviços estão cada vez mais inovativos e intensivos em conhecimento.

Nesse sentido, FREIRE (2006,a) destaca o crescimento das atividades de serviços

voltadas às empresas e intensivas em conhecimento - Knowledge-Intensive

Business Services (Kibs) ou Serviços Intensivos em Conhecimento (SIC) – a partir

das transformações ocorridas no capitalismo mundial nos últimos 30 anos.

Segundo o autor, os Kibs possuem um escopo transversal, atuando como

difusores do conhecimento5 e tendo grande penetração nas cadeias produtivas.

5 Conceitos como inovação e papel dos kibs na difusão de conhecimento aparecem na literatura sobre esse tipo

de organização, mas não é intenção dessa dissertação aprofundar os debates sobre esses conceitos

83

Desempenham, assim, um papel de catalisadores de processos de inovação em

outras empresas.

Essas empresas formam um grupo com características distintas e se

diferenciam das demais por conta dos seguintes atributos: ter participação

expressiva em valor adicionado; utilizar recursos humanos de mais alta qualificação

comparado a outros setores da economia; atuar como fontes primárias de

informação e de conhecimento, fornecer tecnologias de informação e auxiliar em

processos de inovação (são empresas que tendem a contribuir para os sistemas de

inovações nacionais, remodelando processos de produção e de gestão, tanto em

serviços como em outros setores); proporcionar alta interação produtor – usuário,

isto é, possibilidade de desenvolvimento de estratégias de aprendizado via relação

com outras empresas e setores.

O autor detalha que no contexto de expansão das atividades de serviços, em

1970, impulsionada por diversos fatores, como o desenvolvimento das tecnologias

de informação, observou-se dois tipos de estratégias de empresas: ajustes sobre a

força de trabalho através de terceirizações; e reorganização produtiva através da

assimilação de novas tecnologias implementadas por meio de subcontratações ou

estabelecimento de vínculos com o setor de serviços. Nesse último caso, aponta o

autor, inicia-se a modernização do setor produtivo e o desenvolvimento de

processos de inovação tecnológica por meio de parcerias com as Kibs.

Entretanto, segundo FREIRE (2006, b), a primeira discussão sobre os serviços

intensivos em conhecimento com o termo KIBS ocorreu no texto de Miles et al

(1995) intitulado “Knowledge-intensive Business Services: Users, Carriers and

sources of innovation”.

FREIRE (2006,a) ressalta a classificação observada na literatura dos Kibs em

dois grupos: os “T-Kibs”, ou “technological Kibs”, orientados para a tecnologia, como

consultoria em software e em sistemas; e os “P-Kibs”, ou “professional Kibs”,

orientados para o conhecimento administrativo, como serviços de engenharia, de

Pesquisa e Desenvolvimento em ciências naturais e engenharia e de consultoria em

gestão.

O autor, nos trechos abaixo, ressalta a importância do estudo dos Kibs para a

promoção da competitividade das indústrias pela inovação:

“Os SIC podem funcionar como uma veia analítica importante em um momento em que os atores públicos consideram políticas de apoio ao

84

desenvolvimento das empresas de um modo transversal e não apenas setorial. Ao serem considerados centrais temas como inovação e exportação para políticas públicas de estímulo à competitividade das empresas, pode ser interessante tentar verificar em que medida os SIC auxiliam diversos setores da economia em virtude de sua atuação transversal.” (FREIRE, 2006,a p.110)

“ há uma potencialidade dos SIC em termos de política de desenvolvimento.Pode ser de grande valia investir em um grupo de atividades que tem uma atuação transversal na economia. Seria possível, portanto, indicá-lo como um nicho de intervenção. Uma vez que se discute bastante atualmente uma política industrial transversal e não setorial, e se um elemento central da política é a inovação, o estímulo aos SIC pode ser um veículo interessante para futuras políticas públicas” (FREIRE, 2006,a p.127)

O autor aponta que a maior parte da literatura internacional preocupa-se em

pesquisar o papel dos Kibs como veículo para um fluxo de produção e difusão de

conhecimento para as empresas, ou seja, as externalidades positivas que geram em

processos de inovação, e como ocorre esse processo de produção e difusão de

conhecimento entre as Kibs e empresas como Pequenas e Médias (PMEs). Nesse

sentido, o autor ressalta que são debates preliminares e cita estudos “pró-Kibs” e

estudos que colocam em dúvida que serviços intensivos em conhecimento

contribuam substancialmente para a capacidade inovadora das firmas industriais. O

debate na literatura internacional também aponta a utilização de mão-de-obra mais

qualificada na comparação com outros setores da economia.

Antonelli (2000) apud FREIRE (2006,a) ressalta a importância da evolução das

tecnologias de informação e de comunicação como indutora das possibilidades de

mercado para os Kibs, na medida em que os Kibs passaram a atuar como

fornecedores e as empresas em geral, como demandantes. Nesse contexto, os Kibs

provêem acesso à informação tecnológica e científica dispersa no sistema, são

portadores de conhecimento nas interações entre clientes e comunidade científica e

operam como interface entre o conhecimento implícito/tácito localizado nas práticas

cotidianas das firmas e o conhecimento genérico na economia com um todo.

FREIRE (2006,a) relata que alguns autores mostram que tais atividades

precisam de raízes, ou seja, as relações com o mercado consumidor e com outras

atividades de serviços são fatores de localização importantes para esses setores.

Nesse contexto, os espaços metropolitanos se constituem em um espaço com essas

condições, uma vez que concentram o mercado consumidor, possibilitam a

cooperação entre firmas, possuem recursos de pesquisa disponíveis, mercado de

trabalho qualificado e rede universitária avançada.

85

O autor buscou identificar, a partir de dados da Pintec (Pesquisa de Inovação

Tecnológica), em que medida algumas atividades dos Kibs são importantes como

fonte de informação para a inovação em empresas industriais. Os resultados

mostraram que é possível inferir de forma indireta uma relação entre inovação e

utilização de atividades de SIC.

Para FREIRE (2006,a), a pesquisa sobre as Kibs permite assumir o

desenvolvimento de um novo tipo de sociedade industrial em que os setores terciário

e secundário estão ainda mais fortemente conectados, no qual podemos observar as

atividades de serviços atravessando os outros setores. Sendo assim, não se trata

meramente de uma economia em que as atividades de serviços são

quantitativamente dominantes, mas sim de uma economia em que o serviço se torna

cada vez mais um princípio norteador.

4.3. HISTÓRICO DA INDÚSTRIA DE ENGENHARIA CONSULTIVA BRASILEIRA

A Associação Brasileira de Consultores de Engenharia (ABCE) define o setor

como aquele responsável pelo desenvolvimento de planejamento cuidadoso e

estudos competentes de viabilidade técnica, econômica e ambiental, que incorpora

todos os avanços tecnológicos disponíveis e reduz custos de construção, operação

e manutenção de qualquer empreendimento. É também responsável pelo

gerenciamento da implantação de empreendimentos para assegurar qualidade,

cumprimento de prazos e controle de custos de execução. Projetos básicos e

executivos de engenharia e arquitetura e gerenciamento e supervisão de programas

de investimentos e da execução de obras, se constitui em um dos principais ativos

do setor.

Não há um consenso na literatura quanto à uma data precisa do início da

indústria de engenharia consultiva no Brasil mas, a maioria dos fatos aponta que as

origens e o desenvolvimento dessa indústria estão ligadas ao início do processo de

industrialização de base e à expansão e melhoria da infra-estrutura do país,

principalmente com os setores siderúrgico, metalúrgico, petroquímico, construção

civil, energia, petróleo e saneamento, que só tiveram um maior desenvolvimento no

país a partir do século XX. A instalação e evolução tecnológica da indústria de base

e as grandes obras de infra-estrutura permitiram o aparecimento dessa indústria

transversal.

86

Pode-se distinguir três principais períodos na história da indústria de

engenharia consultiva e estes são apresentados a seguir: Primeiro Período (1930 –

1970), Segundo Período ( 1980 – 1990) e Terceiro Período (1990 – 2010).

4.3.1 Primeiro Período (1930 – 1970)

Segundo Telles (1994), a Indústria de um modo geral no Brasil era incipiente

até final do século XIX, havendo até então apenas algumas atividades na indústria

civil, fabricação de tecidos para escravos, engenhos de açúcar e mineração. Já no

século XX, principalmente a partir de 1930 pela política industrializante adotada por

Getúlio Vargas, é que o país experimenta o desenvolvimento industrial. Com a crise

internacional de 1929, fica aparente a vulnerabilidade de uma economia

essencialmente baseada nas atividades agro-exportadoras e observa-se um impulso

industrializante para evitar.

Enquanto nas décadas anteriores houve predominância da indústria de bens

de consumo, na década de 40 outros tipos de atividade industrial, setores mais

sofisticados tecnologicamente, começam a se desenvolver e há criação de uma

infra-estrutura industrial, destacando-se o surgimento de algumas importantes

indústrias de base e energia: CNP - Conselho Nacional do Petróleo (1938); CSN -

Companhia Siderúrgica Nacional (1941); CVRD - Companhia Vale do Rio Doce

(1943); CHSF - Companhia Hidrelétrica do São Francisco (1945).

Segundo ALBERTI (1999), a fundação da CSN, em abril de 1941, constituiu um

marco importante na história do país, porque significou a realização de um grande

projeto de siderurgia, com muitos desafios técnicos. Até então o Brasil só dispunha

de siderurgias a carvão vegetal. Os projetos de construção contaram com a

consultoria da empresa norte-americana Mc Kee, referência na época na construção

de usinas siderúrgicas. As obras envolveram cerca de 130 técnicos brasileiros, 50

norte-americanos e sete mil operários brasileiros.

Segundo JOIA (1993), o embrião das empresas de engenharia de projetos no

Brasil surge na década de 40, com o aparecimento de escritórios mono-disciplinares,

quase sempre comandados por professores das famosas Escolas de Engenharia

(Escola Nacional de Engenharia, Escola Politécnica etc.). BRANDÃO (2010)

corrobora essa idéia e aponta que até o início da década de 60, em termos de

empresas brasileiras de projetos, o que havia eram escritórios muito especializados

87

em funções como cálculo estrutural e fundações. Podemos citar como exemplos a

Noronha Engenharia, fundada em 1932 pelo professor Antônio Alves de Noronha,

que lecionou na Escola Nacional de Engenharia; a Figueiredo Ferraz Consultoria e

Engenharia de Projetos, fundada em 1941 pelo engenheiro José Carlos de

Figueiredo Ferraz professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo;

Carioca Engenharia, fundada em 1947 por João Carlos Restier Backheuser,

professores da Escola Nacional de Engenharia; e Concremat, fundada por Mauro

Ribeiro Viegas em 1952, formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro

(UFRJ).

Segundo Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia

Consultiva (SINAENCO), a partir de 1960, a grande expansão de investimentos em

infraestrutura por parte do Estado levou à afirmação da engenharia de projetos como

setor empresarial independente no Brasil.

Também a ABCE, fundada em 1966, aponta que o setor de Engenharia

Consultiva era ainda pouco reconhecido na década de 60. Segundo a Associação,

nesse período foram pioneiras as empresas do setor de transportes, que apresentou

forte expansão e foram responsáveis pelos projetos do atual sistema viário

brasileiro, como as rodovias, ferrovias, portos e terminais. O setor público se

constituía no maior contratante de Engenharia Consultoria, representando mais de

80% da demanda das empresas de engenharia consultiva.

BALWIERZ (2006) destaca a relevância do setor de petróleo para o

desenvolvimento da engenharia industrial como um todo, que aponta que a

absorção de técnicas de montagem industrial pelas empresas nacionais teve início

com a instalação da primeira refinaria no país, inaugurada em 1950, em Mataripe,

na Bahia. Durante a construção da obra, engenheiros e técnicos brasileiros tiveram

contato com companhias estrangeiras, detentoras do know-how, e com fabricantes

de equipamentos. Assim, houve o aprendizado técnico pelas empresas nacionais

em serviços de montagem, que pode ser observada posteriormente, nas décadas de

1960 e 1970, quando a Petrobras construiu sete novas refinarias.

Também em 1950, o Conselho Nacional de Petróleo abriu uma concorrência

pública para a concessão de refinarias, o que permitiu a criação da Refinaria e

Exploração de Petróleo União S.A. - a segunda refinaria a operar no país, cuja

inauguração se deu em 1954. O Conselho Nacional do Petróleo inaugura, em 1955,

a Refinaria Presidente Bernardes, localizada no município de Cubatão. A refinaria foi

88

projetada pela empresa norte-americana Hydrocarbon Research, Inc., com

equipamentos fornecidos pelo consorcio francês Fives-Lille/Schneider & Cie.

Criada em 1953 e herdando as refinarias de Mataripe e Cubatão, a Petrobras

passaria, desde então, a oferecer sólido apoio às empresas de engenharia

brasileiras.

Em 1956, se inicia o governo de Juscelino Kubitschek, que instaurou o plano

de Metas objetivando instaurar “50 anos de desenvolvimento em 5” através de um

impulso ao processo de industrialização brasileiro.

Na década de 60, BRANDÃO (2010) aponta a forte presença estrangeira no

setor, já que os projetos assim como os equipamentos especificados nos mesmos

vinham prontos do exterior. Percebendo a lacuna no mercado e impulsionadas pelo

segmento nascente de mercado do petróleo, algumas empresas de construção e

montagem industrial começaram a atuar no segmento específico de projetos de

engenharia.

Segundo BALWIERZ (2006), durante os anos 1960, houve incremento da

atividade industrial e a engenharia brasileira registrou novos avanços. BOSCO

(2003) relata que nos anos 60, a Petrobras absorvia tecnologia e gradativamente os

técnicos estrangeiros eram substituídos por brasileiros – que voltavam do exterior

após a especialização. A primeira refinaria construída pela Petrobrás foi a Refinaria

de Duque de Caxias (RJ), a Reduc, de 1961.

BRANDÃO(2010) ressalta o projeto de ampliação da Refinaria Presidente

Bernardes, em Cubatão, primeiro projeto de petróleo e petroquímica a ser realizado

no Brasil, em 1961, e que originou a Promon Engenharia. A empresa nasceu da

associação da brasileira Montreal Engenharia com a americana Procon. A Montreal

Montagem e Representação Industrial s.a., mais tarde sob o nome de Montreal

Engenharia, era uma empresa brasileira de construção e montagem industrial, que

até aquele momento tinha adquirido alguma experiência em petróleo ao fazer as

refinarias de Manguinhos e de Manaus.

Entretanto, a grande oportunidade veio com a ampliação da Refinaria

Presidente Bernardes, em Cubatão. A concorrência foi aberta no início de 1960 e a

Montreal, que possuía um pequeno departamento de projetos, não tinha porte

suficiente para realizar a ampliação, caso ganhasse a licitação. Assim, planejou-se a

criação de uma nova empresa de projetos em conjunto com a americana Procon

Incorporated, com grande experiência na área, em uma joint venture 50/50.

89

Em 1963, para reduzir o custo das importações, o governo instituiu o monopólio

estatal na importação de petróleo e derivados. Além disso, o autor ressalta que a

década marcou também o início da exploração na plataforma continental. As bacias

terrestres não seriam suficientes para suprir a crescente demanda e a Petrobrás

decidiria investir nas bacias sedimentares marítimas, através da construção da

primeira plataforma para sondagens na margem continental brasileira. Para dar

suporte à pesquisa tecnológica, a Petrobras criou, em 1968, o Centro de Pesquisa e

Desenvolvimento – Cenpes, que reuniria todas as atividades de P&D da empresa. E,

em 1968, foi descoberto o Campo de Guaricema, localizado na Bacia de Sergipe e

Alagoas, o primeiro campo de petróleo offshore do país.

BOSCO (2003) e BALWIERZ (2006) ressaltam a importância da criação da

Petroquisa, subsidiária da Petrobras para atuar no setor petroquímico, em 1967.

Afinal, a subsidiária foi criada para articular a ação dos setores público e privado na

implantação da indústria petroquímica no país. 6 A Petroquímica União, primeira

central de petroquímicos básicos do Brasil, foi construída em 1966, e apresentava

um arrojado projeto de implantação do maior complexo petroquímico da América

Latina, resultado do acordo entre a Refinaria e a Exploração de Petróleo União. O

projeto básico das unidades foi contratado com a Lummus, empresa dos Estados

Unidos, enquanto que a engenharia e a supervisão de montagem ficaram sob

responsabilidade da Société Française des Techniques Lummus, subsidiária da

Lummus.

BRANDÃO (2010) aponta também que ao longo do regime militar foram feitos

investimentos em grandes obras públicas, destinadas a modernizar a infra-estrutura

do país. Hidrelétricas, rodovias, pontes, grandes edifícios públicos abriram largo

espaço para a engenharia, destinada a mudar a face do Brasil. Uma obra

emblemática desse período e que contribuiu para o aprendizado brasileiro foi o

projeto do Metrô de São Paulo, em 1967, o primeiro do Brasil. A obra foi executada

pelas alemãs Hochtief e Deconsult e a brasileira Montreal, que formaram o consórcio

HMD. Além disso, o autor aponta que houve a participação de consultorias

especializadas estrangeiras como a Parsons Brinckerhoff Quade & Douglas,

americana, e a centenária Sir William Halcrow & Partners.

6 Edição comemorativa sobre os 30 anos da Petroquímica União. Edição 238 – Junho de 2002 – Revista Petro &

Química

90

BRANDÃO (2010) ressalta nesse período a iniciativa de parcerias estratégicas

feitas pela Promon para absorção de know-how e tecnologia, já que esses parceiros

eram empresas estrangeiras com experiência nessa área de atuação. A parceria

com empresas brasileiras não renderia muito, pois elas também iniciavam seu

desenvolvimento naquele momento.

Assim, conforme a ABCE, com o tempo outras empresas envolvidas na

expansão da infra-estrutura do país se tornam parte da demanda por serviços de

engenharia, impulsionando o crescimento físico e a multiplicação de empresas de

consultoria especializados. Ganham destaque os grandes empreendimentos que

compõe o sistema brasileiro de energia hidrelétrica e nuclear, e de petróleo. Além

disso, a expansão industrial amplia o campo de trabalho para a atuação de

empresas de Consultoria no setor privado, exigindo e motivando programas de

capacitação tecnológica para execução de projetos envolvendo processos industriais

avançados. Parcerias com empresas estrangeiras resultam em transferência e

absorção de tecnologias até então não disponíveis no país. Algumas empresas

brasileiras mantêm-se então sob controle acionário estrangeiro, assegurando

benefícios para o seu desenvolvimento tecnológico e maior capacidade econômica

para a realização de grandes projetos.

OLIVEIRA (2009) destaca que quando a Associação Brasileira de Engenharia

Industrial (Abemi) surgiu no mercado da engenharia brasileira, em maio de 1964, o

quadro social da entidade era constituído por apenas 12 empresas da área da

engenharia de montagem industrial: Brown & Root Engenharia e Construções;

Chicago Bridge S. A. Engenharia e Construções; Contecsa (Consórcio Techint-

Sade); Empresa Brasileira de Engenharia (EBE); Enir Engenharia; Montreal

Montagem e Representação Industrial; Sade Sul-Americana de Eletrificação; Servix

Engenharia; Setal - Koppers Engenharia e Montagens Industriais; Techint - Cia.

Técnica Internacional; Tenenge - Técnica Nacional de Engenharia e Zade S. A.

Engenharia, Projetos e Instalações. Dessas 12 empresas que fundaram a entidade,

somente duas, hoje, se encontram na ativa: a Techint e a EBE. As demais

desapareceram, algumas antes e, outras, na década de 1990.

Já na década de 70, BRANDÃO (2010) ressalta o crescimento da engenharia

consultiva brasileira, principalmente pelos grandes investimentos realizados pelo

Brasil na área de geração de energia elétrica; hidrelétrica e nuclear. As obras

91

marcantes do período foram a usina hidrelétrica de Itaipu e as usinas nucleares de

Angra I, II e III.

Para a construção de Itaipu foi estabelecido um consórcio formado pelas

empresas norte-americana IECO e italiana ELC, que venceu a concorrência

internacional para a realização dos estudos de viabilidade e para a elaboração do

projeto da obra.

Já a usina nuclear de Angra I foi adquirida da americana Westinghouse, cujo

projeto básico precisava de “tradução” de adaptações técnicas, já que ele foi feito

sob normas dos Estados Unidos. As usinas Angra II e III já foram projetadas aqui

segundo diretrizes alemães e, em razão da complexidade técnica envolvida,

estreitou-se a ligação com centros acadêmicos de ponta nas universidades

brasileiras para dar apoio às equipes nacionais e alemãs.

FREIRE (2006,A) esclarece que a flexibilização de processos produtivos e de

mercado aumentou a complexidade dos ambientes externos e internos às firmas e

fez crescer a demanda por serviços de um modo geral e, a partir dos anos 1970, a

crescente divisão técnica do trabalho, a progressiva concentração de capital, a

expansão de mercados, o desenvolvimento das tecnologias da informação, as

mudanças no ambiente institucional (regulação, competitividade e estruturas de

gestão), entre outros fatores, contribuíram para um contexto de expansão das

atividades de serviços.

A ABCE aponta que nos anos 70 é estabelecida a legislação de defesa do

mercado nacional para empresas brasileiras. Essa intervenção no mercado visava

apoiar o fortalecimento da empresa nacional, incentivando parcerias. Linhas de

crédito são oferecidas e utilizadas para a nacionalização de importantes empresas

de consultoria brasileiras. Segundo JOIA (1998) as empresas de engenharia

consultiva possuíam uma reserva de mercado garantida pelo governo, i.e., havia

proibição de empresas congêneres internacionais se responsabilizarem por projetos,

sem associação com empresas brasileiras. Essa reserva caiu em 1991, durante o

governo Collor, fazendo com que as empresas brasileiras enfrentassem maior

competição.

BRANDÃO (2010) ressalta que o Brasil tinha atingido em 1973 o auge do

milagre econômico, com um crescimento anual do PIB de 14%. Entretanto, junto

com o elevado crescimento, começam a surgir focos de tensão inflacionária no

92

país, situação agravada com o primeiro grande choque do petróleo (1973) e

desaceleração do crescimento em 1975.

BALWIERZ (2006) também destaca que o ciclo de crescimento registrado

desde o começo da década de 70, perderia fôlego com a crise do petróleo. Apesar

desse quadro, surgia um novo modelo de desenvolvimento, baseado em grandes

empreendimentos de infra-estrutura, apoiados por investimentos públicos, e privados

e internacionais.

Observa-se então que até 1970, a atuação das empresas brasileiras de

engenharia consultiva era limitada e apoiada por empresas estrangeiras que

detinham o know-how. Entretanto, ao longo das décadas de 70 e início dos 80, por

conta de grandes e diversos projetos, como a usina de Itaipu, investimentos da

Petrobrás na expansão da capacidade e o metrô de São Paulo, houve acúmulo de

conhecimento na área que permitiu a consolidação desse segmento. (JOIA, 1998)

Assim, ao avaliar o ambiente institucional desde o seu surgimento (década de

30) até meados da década 70, através do framework de FLECK (2003), percebemos

que o motor de crescimento contínuo se manifestou em um contexto de

precariedade de infra-estrutura básica e industrial no início da década de 30, com a

política industrializante de Getúlio Vargas que gerou a proliferação de grandes

projetos nessa área. Aliada a essa política, a parceria entre empresas nacionais e

estrangeiras nesse segmento possibilitou a transferência de conhecimento e,

conseqüentemente, o desenvolvimento da indústria local.

Logo, diante da complexidade dos projetos existentes na época, abriu-se

espaço para a atuação de empresas especializadas na elaboração e

acompanhamento de projetos industriais, conhecidas como KIBS. Por meio da

aplicação do estado da arte de disciplinas técnicas de engenharia e de gestão

desses projetos pelas KIBS, a indústria como um todo experimentou um aumento do

patamar técnico e de gestão. Com isso as KIBS ganham legitimidade e aumenta-se

a prática de detalhamento e gerenciamento profissional em novos empreendimentos

por parte das empresas públicas e privadas. Essa prática permite a execução de

projetos com dimensões cada vez maiores e de maior complexidade, fazendo com

que o ciclo virtuoso se perpetue.

93

Figura 4.2 – Motor de Crescimento Contínuo da indústria de Engenharia Consultiva Brasileira –

Período: Década de 30 até Década de 70

Fonte: Elaboração própria a partir da teoria de FLECK (2010)

Não identificamos elementos suficientes para a análise do motor de co-

evolução nessa indústria nesse primeiro período.

Já ao avaliar o ambiente competitivo nesse mesmo período, através do

framework de Porter (1980), percebemos que, apesar da centralização da demanda

por parte do governo, de um modo geral as forças atuantes na indústria nesse

período não afetaram a capacidade das organizações em ofertar serviços para seus

clientes e obter lucros.

Isso se verifica a partir da análise dessas forças: existência de barreiras a

entrada, poder de barganha de fornecedores e clientes, ameaça de produtos

substitutos e rivalidade entre empresas. Os critérios utilizados para a análise de

cada uma dessas forças foram, respectivamente, existência de políticas

governamentais restritivas, grau de dependência das organizações em relação aos

fornecedores, grau de concentração dos clientes, graus de diferenciação entre

produtos e taxa de crescimento da indústria.

• Barreiras de Entrada – somente ao final da década de 70 é que se estabelece

uma política restritiva com o intuito de se proteger o mercado interno.

• Poder de barganha de fornecedores – os KIBS são muito dependentes dos seus

funcionários, já que eles vendem conhecimento. Apesar disso, durante o período

em questão não havia grande quantidade de pessoas altamente qualificadas

porque o ensino da engenharia no Brasil ainda estava se desenvolvendo. Além

Surgimento / Crescimento dos

KIBS no Brasil

Complexidade projetos industriais e

de infra-estrutura básica

+

+

Aumento do Patamar Técnico e de Gestão

dos Projetos Industriais

Aplicação do estado da arte de disciplinas técnicas de engenharia e de gestão de projetos industriais

Aumenta a prática de detalhamento e gerenciamento profissional em novos empreendimentos

Mecanismos de Disparo (30 – 70)Política Industrializante

Presença de Empresas Estrangeiras

94

disso, o fato de não haver muitas empresas na área conferia baixa mobilidade a

esses recursos.

• Poder de barganha dos clientes – havia uma forte concentração da demanda no

setor público e uma baixa previsibilidade da mesma em geral. Assim, o setor

público exercia certo poder, entretanto, este era limitado por conta dos poucos

players existentes no mercado.

• Ameaça de substitutos – como os produtos eram altamente especializados não

havia muitos produtos substitutos.

• Rivalidade entre os players da indústria – a taxa de crescimento da indústria é

crescente por conta da proliferação de projetos industriais. Mesmo assim, como

dito anteriormente, não havia muitos players nesse período.

A partir dessas análises do ambiente institucional e competitivo, podemos sugerir

que esse período da história era predominantemente forgiving environment, pois,

sobretudo para organizações nacionais, não existiam pressões institucionais que

restringissem a atuação das firmas, havia um baixo grau de dependência das

organizações em relação aos fornecedores, havia diferenciação entre produtos, e

apesar da concentração da demanda essa era abundante com a taxa de

crescimento da indústria crescente.

4.3.2 Segundo Período ( 1980 – 1990)

A década de 80, segundo BRANDÃO (2010), é conhecida como a década

perdida, e se chamou de período negro da engenharia brasileira, com a situação

crítica nos setores de siderurgia, transportes. A recessão mundial do período de

1981-1983 deixou seqüelas, a inflação cresceu, vieram sucessivos planos

econômicos para tentar abrandar a crônica inflação brasileira. As crises levaram a

uma redução drástica da capacidade de investimento do Estado, e, como

consequência, as empresas de engenharia brasileiras se viram obrigadas a se

reformular. A crise impedia a expansão das empresas brasileiras, os contratos eram

exíguos e menores em relação aos anos passados, condições contratuais severas,

pagamentos em atraso constante.

Em 1988, surge o então Sindicato Nacional das Empresas de Engenharia

Consultiva (SINENCO) entidade de representação da categoria econômica e, em

95

1989, a arquitetura passa a integrar seu universo de representação, alterando a

denominação para Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia

Consultiva (SINAENCO).

A ABCE ressalta que as medidas econômicas severas adotadas pelo governo

no início da década de 90 tiveram graves conseqüências para o setor, levando a

uma forte desestruturação do mesmo por conta de uma diminuição da demanda por

esses serviços especializados e do não pagamento de dívidas gerados por esses

mesmos serviços pelas empresas contratantes.

Assim, a engenharia consultiva se mantém em cenário inferior quando

comparado ao dos anos 70. A razão é a combinação da forte retração dos

investimentos públicos em infra-estrutura com o lento ritmo de expansão dos

investimentos privados. Além disso o governo decreta, o fim do tratamento

preferencial para o mercado da engenharia, para as empresas brasileiras de capital

nacional. As consultoras brasileiras passam a atuar em mercado aberto à

competição estrangeira.

Em 1993, é instituída norma de seleção e contratação de serviços de

engenharia (Lei 8666/93) que também traria impactos para esse setor, gerando uma

crescente competição com base em preços.

Alguns entrevistados quando questionados sobre a indústria de engenharia

consultiva expressaram percepções que corroboraram a situação da engenharia

consultiva no Brasil na década de 80 e parte dos 90 descrita acima.

No trecho abaixo observamos os entrevistados mencionando que a empresa

em estudo é fundada em 1989, considerado um período de ambiente inóspito para a

engenharia.

" Entrei na Chemtech em 2000 ou 1999, como estagiário em engenharia química. O mercado de engenharia estava totalmente estagnado (...) não tinha a própria Petrobras, não tinha empresa de engenharia contratando (...) eventualmente o pessoal trabalhava em alguma indústria, mas também era muito reduzido e a Chemtech era o emprego dos sonhos. Quer dizer, era uma empresa pequena, que pagava um salário muito bom para estagiário, com todos os benefícios, ao contrário dos estagiários das outras empresas e ainda tinha um diferencial que ela pagava por hora. (...) pra trabalhar com engenharia química na minha cabeça da época ou ia trabalhar na Chemtech, que em tese trabalhava com engenharia química, ou então eu ia fazer mestrado. Ou seja, pra um aluno de mestrado que ia ganhar uma bolsa de mestrado, que eu já ia ganhar mais que essa bolsa de mestrado só como estagiário e depois a possibilidade de ser efetivado era real (...) então assim, era o meu emprego dos sonhos. " (Entrevistado # 4. pag 1)

96

Abaixo a percepção de que a falta de oferta de emprego facilitou o acesso da

empresa à recursos altamente qualificados.

" Não tinha nenhum tipo de programa formal de captação de funcionários. Como é que era feito isso? Ora, eles tinham um processo deles que dava certo. O que eles fizeram? Desde o inicio até a hora que eu cheguei, e durante algum tempo depois que eu trabalhei lá, eles faziam o seguinte: eles pegavam os melhores alunos da faculdade. O que era fácil, porque não tinha emprego pra ninguém. O cara que era o melhor aluno de turma ganhava o prêmio de melhor aluno e a opção dele era fazer mestrado ou doutorado. Aí você oferecia pra ele: “Olha, você como estagiário vai ganhar isso, que é no mínimo 3, 4 vezes o que você vai ganhar numa bolsa de iniciação científica. E amanhã, quando você se formar, eu garanto que eu vou te contratar por um salário muito mais alto do que a bolsa de mestrado ou doutorado que você vai fazer”."( Entrevistado # 4, pag 2)

No trecho abaixo percebemos a prática de desmobilizar a equipe ao final do

projeto, dada a incerteza e baixo volume da demanda.

“Nunca é demais lembrar que a Chemtech foi fundada em uma época em que o Brasil vivia uma situação pendular, caracterizada, do ponto de vista econômico, pela alternância entre crises e vôos de galinha de curta duração, na qual muitas empresas de serviços de engenharia estrangeiras, ao primeiro sinal de problemas, dispensavam seus funcionários e deixavam o país. Outras empresas, nacionais, como a Natron, por exemplo, fechavam uma depois da outra. A própria Petrobrás ficou muitos e muitos anos sem fazer um único concurso. Como havia poucos projetos, era de costume de quem perdia uma licitação mandar seu pessoal embora e parte dela era absorvido pela empresa vencedora. Com isso, o mercado não crescia, e não crescia o aproveitamento da mão de obra, que continuava praticamente do mesmo tamanho, só mudando de lugar. Para o profissional recém-formado, já começar trabalhando com engenharia era quase como ganhar na loteria. O país investia na educação de engenheiros que saíam da universidade e iam trabalhar como chofer de taxi, porque não tinham como exercer sua profissão.” (Santayana, 2010, pag 137)

Entretanto, conforme os trechos abaixo essa situação de fácil acesso aos

recursos mudou com a retomada dos investimentos em projetos industriais e obras

de infra-estrutura, principalmente, pelo setor de Petróleo & Gás a partir do início da

década de 90.

" E o mercado já estava mais aquecido. Agora, ao contrário do que a gente via, a Promon estava contratando. As empresas de engenharia estavam contratando. Mas se as empresas de engenharia estavam contratando é sinal de que os clientes estão contratando também. A Petrobrás voltou a ter prova. O BNDES voltou a ter prova. Aí você já não tem mais essa galera que vive na base do comprometimento. O cara que ganha pouco, mas está feliz porque fez um projeto maneiro. E aí você vê as pessoas, muito desses caras primeiros alunos de turmas e tal, foram saindo." (Entrevistado # 4. pag 12)

97

Nesse momento de baixa atividade industrial alguns entrevistados

expressaram o maior foco na automação industrial, na melhoria de processos

através de desenvolvimento de softwares como uma forma de sobrevivência no

ambiente mais inóspito em termos de demanda.

"Quando a gente se formou não estava esse boom econômico que a gente está vivendo hoje, a engenharia praticamente não existia. O que tinha muito eram movimentos de melhoria de processos. Você não tinha novas plantas então (...) Então nesse sentido, a automação de processos estava muito forte, muito em voga porque era um pouco disso, tirar um pouco mais do processo sem precisar investir muito." (Entrevistado # 15, pag 1) " A Chemtech começou como uma empresa de engenharia mas em uma época que a engenharia estava em baixa, na década de 90. Então eles começaram a trabalhar com desenvolvimento de software, então ficou conhecida inicialmente como empresa de software. Então tinham engenheiros químicos trabalhando com desenvolvimento de software, todos os engenheiros que entravam para a Chemtech tinham que trabalhar com isso. Na década de 2000 a 2010, a empresa começou a ver oportunidade nessa área de offshore e a demanda começou a crescer e foi onde ela conseguiu uma boa inserção, principalmente projetos da Petrobrás. " (Entrevistado # 2, pag 8)

Alguns entrevistados expressaram também sua percepção sobre a dinâmica e

relevância de funcionamento e prática de cooperação entre empresas para a

formação de consórcios para operar no mercado.

No trecho abaixo percebemos que um dos motivos que levam a formação dos

consórcios é a complementaridade entre disciplinas de engenharia. Assim empresas

se unem para trabalhar em diferentes áreas, mas de um mesmo projeto, garantindo

maior conexão entre as etapas do projeto para o contratante. E outro motivo é o

tamanho do empreendimento. Assim empresas se unem para trabalhar na mesma

áreas de um mesmo projeto, garantindo o contingente necessário de funcionários

para atender as demandas do contratante.

" a idéia da Chemtech de entrar consórcio é um pouco diferente do que tem feito o mercado. A Chemtech faz consórcio porque não tem todas as disciplinas ou não tinha todas as disciplinas na Chemtech. A Chemtech tinha processos, tinha instrumentação, mas não tinha estrutura, não tinha tubulação. Então tinha que fazer parcerias com empresas que tem essas disciplinas. Não é nem consórcio, seria parceria mesmo. Porque o comum agora no mercado é fazer consórcio, porque a idéia do consórcio é você ter um vínculo empregatício diferente, vamos dizer assim. No começo a Chemtech não tinha várias disciplinas, hoje já tem a maioria, só que como os projetos são muito grandes, não tem gente suficiente (...) então continua tendo que manter as parcerias. " (Entrevistado # 13, pag 4) " E a própria IESA, Technip e etc, elas não têm mão de obra suficiente para atender o mercado então acabam contratando essas empresas menores. O mercado hoje tem cinco, dez empresas pequenas para cada uma dessas

98

grandes que pegam os projetos. Aí agora principalmente com essa idéia de consórcio então aí que ficou mais dominado ainda. No consórcio mesmo tem dez a quinze empresas dentro do consórcio. Têm sempre duas cabeças que são essas empresas grandes. Ate pela rigidez que a Petrobras tem em relação a um projeto, pontuação, de certificado (...) é muito difícil."( Entrevistado # 13, pag 17)

Nesse contexto de fundação, alguns entrevistados expressaram também sua

percepção sobre a predominância de demanda pública sobre a privada.

" Os outros projetos de engenharia e até mesmo automação de software são bem menos. Esse mercado as grandes empresas que tem plataforma eu acho que é a Shell, Chevron, Exxon (...) e a Petrobras é a única que abre assim para todo mundo. A Shell tem uma empresa que ela casou lá e faz sempre com ela (...) Então para eles o mercado fica bem fechado, não tem abertura para quem está aqui assim. A Petrobras é a que acaba sendo a demanda mesmo." (Entrevistado # 13, pag 19) " Os anos 90 em termos de engenharia no Brasil foi uma tragédia, basicamente durante todos os anos 90... A Chemtech começou em 89, durante praticamente todos os anos 90 a Chemtech foi sustentada pelo projeto PETROX Petrobrás, que era um software de engenharia, cálculo de simulação de processo. Foi todo esse tempo baseado praticamente em software (...)"(Entrevistado # 10. pag 12)

Assim, na década de 80 podemos sugerir que esse período da história era

predominantemente um inhospitable environment, pois a situação

macroeconômica e pressões institucionais restringiram de tal forma a atividade das

organizações que causou o êxodo de algumas delas e a alteração no ramo de

atuação de outras.

4.3.3 Terceiro Período (1990 – 2010)

Após duas décadas difíceis para o setor de engenharia consultiva, o cenário

passaria a ser mais promissor no final dos anos 90, início dos anos 2000. Após anos

de estagnação com baixos investimentos em infra-estrutura, surgem programas de

obras com previsão de forte demanda de trabalho. O setor de petróleo e gás é

mobilizado para preparar quadros técnicos e fortalecer-se empresarialmente para

atender à grande demanda prevista da Petrobras e de operadoras nacionais e

estrangeiras concessionárias de novos campos de exploração e produção. A

demanda da Petrobras é complementado pela exigência de conteúdo local mínimos,

originando um movimento de consolidação no qual várias empresas brasileiras de

engenharia consultiva foram adquiridas por empresas estrangeiras.

99

Observa-se a retomada de investimentos, principalmente na modalidade de

EPC (Engenharia, Suprimento e Construção) na área de usinas termelétricas e

petróleo. As usinas termelétricas surgiram com força no Brasil no início da década,

impulsionadas pela maior disponibilidade de gás natural e pelo aumento da

demanda por energia elétrica, que provocou uma grave crise de suprimento de

energia no país, inclusive com racionamento. Foram projetadas cinco novas usinas.

A Norte Fluminense, a Termopernambuco, a Três Lagoas, a Uruguaiana e a UTE

Bahia.

BRANDÃO (2010) alerta para um gap de mão-de-obra, identificado na década

de 2000, em que eram encontrados os jovens recém-formados, na casa dos vinte e

poucos anos, e os “velhos” formados, já na casa dos 40 a 50. Reflexo da crise na

engenharia brasileira, iniciada em meados dos anos 1980, o governo abandonou os

multi e megaprojetos, e sem demanda desestimulados de estudar engenharia, os

jovens foram por outros caminhos e houve assim uma geração de engenheiros

desmotivada, logo depois da “década perdida”.

Ao mesmo tempo, ocorre a consolidação de diversos mercados do país com a

aquisição de empresas nacionais pelas estrangeiras. A seguir segue uma lista com

os principais negócios realizados: a Logos engenharia foi comprada pela holandesa

Arcadis, em 1999; a LEME Engenharia, no ano de 2000, foi adquirida pela

multinacional belga Tractebel Engineering, que integra a GDF SUEZ; a Chemtech foi

comprada pela alemã Siemens em 2001; a canadense SNC-Lavalin comprou a

mineira Minerconsult em dezembro de 2007 e a Marte Engenharia em dezembro de

2009; a CNEC Engenharia, que pertencia ao grupo Camargo Corrêa, foi vendida

para a australiana WorleyParsons, no início de 2010.

Constatamos que várias empresas nesse setor, inclusive estrangeiras,

iniciaram suas operações a partir da década de 50 até meados da década de 70.

Após isso, novas empresas ingressam no setor apenas ao final da década de 80,

possivelmente por conta do período de recessão que se instalou no país.

Buscamos retratar um panorama atual (2010) do mercado de engenharia

consultiva com os principais players, sua nacionalidade e periodo de fundacao, a

partir do "Ranking da Engenharia Brasileira", da revista especializada “O

Empreiteiro”, que subdivide o setor de engenharia em quatro categorias:

Construção, Projeto e Consultoria, Montagem Mecânica e Elétrica, e Serviços

Especiais de Engenharia. O gráfico relaciona o faturamento bruto das empresas

100

Projeto e Consultoria com o grau de diversificação. Do ranking total consideramos as

empresas que foram responsáveis por 75% do faturamento total (27 empresas), que

constituem as principais empresas do setor.

Em relação à diversificação, os segmentos de atuação principais são:

Gerenciamento de Obras, Estudos de viabilidade econômica e Plantas Industriais

(fábricas).

Gráfico 4.1 - Faturamento Anual (1.000) X Grau de Diversificação (número de segmentos em que

atua)

Fonte: Elaborada pela autora a partir de dados da Revista Especializada “O Empreiteiro” e do website

oficial das empresas

Assim, ao avaliar o ambiente institucional no início da década de 90 em

diante, através do framework de FLECK (2003), percebemos que o motor de

crescimento contínuo se manifestou novamente em um contexto de precariedade de

infra-estrutura básica e industrial. Entretanto, nesse período o mesmo motor foi

impulsionado por um esforço deliberado do governo, principalmente para o setor de

petróleo e gás, que gerou a proliferação de grandes projetos nessa área.

Empresas Brasileiras Ano de Fundação (Inicio 50 - 75)

Empresas Brasileiras adquiridas por estrangeiras Ano de Fundação (87 - Final 90)

Empresas Estrangeiras atuando em contratos na modalidade de empreitada integral (EPC)

101

Novamente, diante da complexidade dos projetos existentes na época, abriu-

se espaço para a atuação de empresas especializadas na elaboração e

acompanhamento de projetos industriais, conhecidas como KIBS. Por meio da

aplicação do estado da arte de disciplinas técnicas de engenharia e de gestão

desses projetos pelas KIBS, a indústria como um todo experimentou um aumento do

patamar técnico e de gestão. Com isso as KIBS ganham legitimidade e aumenta-se

a prática de detalhamento e gerenciamento profissional em novos empreendimentos

por parte das empresas públicas e privadas. Essa prática permite a execução de

projetos com dimensões cada vez maiores e de maior complexidade, fazendo com

que o ciclo virtuoso se perpetue.

Figura 4.3 – Motor de Crescimento Contínuo da indústria de Engenharia Consultiva Brasileira –

Período: Década de 90 em diante


Esse motor de crescimento continuo alimenta a atuação do motor de co-

evolução nessa indústria. Observamos, ao nível das firmas, a maior cooperação

entre as mesmas na medida em que há necessidade de atender projetos

multidisciplinares e de grande escopo e duração. Essa necessidade, por sua vez,

requer a associação de empresas em consórcios para competir, na medida em que

é difícil uma única empresa englobar recursos especializados em todas as

disciplinas de engenharia envolvidas em um projeto com essas características.

Assim, se torna necessária uma entidade de maior porte financeiro para garantir

contingências ao longo do tempo. Essas cooperações entre as firmas e o foco em


KIBS no Brasil


de infra-estrutura

básica

+

+


dos Projetos Industriais

Aplicação do estado da arte de disciplinas técnicas de engenharia e de gestão de projetos industriais

Aumenta a prática de detalhamento e gerenciamento profissional

em novos empreendimentos

Mecanismos de Disparo (90 em diante)Plano deliberado governo – autonomia petróleo e gás

102

grandes projetos geram uma padronização na forma de comercializar o serviço para

o segmento de engenharia básica e viabilizam o crescimento das pequenas e

médias empresas, estimulando, portanto o nível global de atividade da indústria pela

ação das existentes e das novas firmas.

Entretanto, essa homogeneização das firmas pode fazer com que os clientes

as percebam sem distinção, gerando uma crescente competição com base em

preços. Além disso, a homogeneização das firmas também aumenta a mobilidade de

recursos e, consequentemente, a competição entre as firmas nesse sentido. Vale

ressaltar que essa competição é também estimulada pela lei das licitações, que

passa a regular a contratação de fornecedores em geral pelo setor público.

Figura 4.4 – Motor de Crescimento Co-Evolução da indústria de Engenharia Consultiva Brasileira –

Período: Década de 90 em diante


Já ao avaliar o ambiente competitivo nesse mesmo período, através do

framework de Porter (1980), percebemos que as forças atuantes na indústria

afetaram a capacidade das organizações em ofertar serviços para seus clientes e

obter lucros.

Isso se verifica a partir da análise dessas forças: existência de barreiras a

entrada, poder de barganha de fornecedores e clientes, ameaça de produtos

substitutos e rivalidade entre empresas. Os critérios utilizados para a análise de

cada uma dessas forças foram, respectivamente, existência de políticas

governamentais restritivas, grau de dependência das organizações em relação aos

fornecedores, grau de concentração dos clientes, graus de diferenciação entre

produtos e taxa de crescimento da indústria.



ESFORÇOS COOPERATIVOS ENTRE FIRMAS


NÍVEL DAS FIRMAS


+CN

CN


+

Competição por Recursos Escassos (Capital Intelectual) e

por Preço

Visão de “Commodities” pelos clientes

Consórcios (cooperação deliberada) dada a

complementaridade entre as disciplinas de engenharia para

garantir a oferta total

MOTOR DE CO-EVOLUÇÃO

Viabiliza o crescimento das pequenas e médias, estimulando portanto o nível global

de atividade da indústria pela ação das existentes e das novas firmas

Forma de comercializar o serviço, para projetos de

engenharia básica

103

• Barreiras de Entrada – duas leis importantes são criadas nesse período: a Lei das

Licitações (1993) e a Lei de Conteúdo Local (1999) que modificaram a dinâmica

de concorrência nesse mercado, sobretudo considerando que ainda nesse

período a demanda do setor público continua sendo a principal.

• Poder de barganha de fornecedores – os KIBS são muito dependentes dos seus

funcionários, já que eles vendem conhecimento. Essa relação se torna ainda mais

forte, pois se verifica um gap de mão-de-obra qualificada que gera um

desequilíbrio entre demanda e oferta de recursos entre as organizações atuantes

nessa indústria. Além disso, o fato de haver mais empresas na área passou a

conferir maior mobilidade a esses recursos.

• Poder de barganha dos clientes – havia uma forte concentração da demanda no

setor público e uma baixa previsibilidade da mesma no mercado em geral. Além

disso, essa relação se torna ainda mais forte pela maior quantidade de players

existentes no mercado.

• Ameaça de substitutos – como a atuação dessas organizações fica mais

concentrada no setor de óleo e gás, a oferta se torna mais padronizada nos

projetos conhecidos como Engenharia Básica e a formação de consórcios se

torna bem mais freqüente nesse período. Assim, apesar dos produtos serem

altamente especializados, observamos maior presença de produtos substitutos.

• Rivalidade entre os players da indústria – a taxa de crescimento da indústria é

crescente por conta da proliferação de projetos de óleo e gás e energia.

Entretanto, observamos maior rivalidade pela escassez de recursos,

padronização da oferta e maior número de players. Um fato que corrobora essa

maior rivalidade é o movimento de aquisição de empresas nacionais por

empresas multinacionais estrangeiras.

A partir dessas análises do ambiente institucional e competitivo, podemos sugerir

que esse período da história era predominantemente um challenging environment,

pois, sobretudo para organizações nacionais, existiam pressões institucionais que

restringiam a atuação das firmas, havia dependência das organizações em relação

aos fornecedores, não havia diferenciação significativa entre produtos, e, apesar da

taxa de crescimento da indústria crescente, havia concentração da demanda e

movimentos de fusão e aquisição entre firmas nacionais e estrangeiras.

104

4.4 SÍNTESE DA ANÁLISE DO AMBIENTE RELEVANTE

A partir do exposto acima sobre o histórico e relevância da indústria de

engenharia consultiva brasileira, com base em dados primários e secundários, ou

seja, o ambiente no qual a Chemtech se insere, percebemos que a indústria de

engenharia consultiva é um setor transversal cujo desenvolvimento está atrelado ao

início da industrialização de base e da automação industrial e que é de grande

relevância para a economia, já que representa quase 70% dos serviços prestados às

empresas. Vale ressaltar que os serviços prestados às empresas são responsáveis

pela maior parcela do pessoal ocupado, dos salários e do valor adicionado no setor

de serviços.

Observamos também que o desenvolvimento da indústria de engenharia

consultiva só se iniciou a partir da década de 30 com o pioneirismo das empresas

estrangeiras, já que quando a demanda por esses serviços surgiu ainda não

existiam empresas nacionais. O setor experimentou grande desenvolvimento de

1930 a 1950, através da absorção de know-how de empresas estrangeiras.

Em seguida, nas décadas de 60, 70 e 80 houve grandes projetos de infra-

estrutura e o avanço industrial propiciou certa consolidação e expansão no setor.

Entretanto, houve drástica diminuição da atividade do setor na década de 80 com a

“década perdida” e início dos 90 devido a crises internacionais. Já, ao final da

década de 90, observamos nova expansão nesse segmento graças à retomada de

investimentos em infra-estrutura e ao desenvolvimento da indústria do petróleo no

país.

Além disso, observamos que seu desenvolvimento foi apoiado pela iniciativa

pública já que maior parte da demanda do setor, historicamente, é de empresas

estatais, e que houve a presença de leis privilegiando a indústria nacional nesse

setor nas décadas de 70 e 90.

No período mais recente da história dessa indústria podemos citar como

características mais relevantes e que geram maior impacto sobre a dinâmica do

setor: a maior ênfase na política de conteúdo local, o gap de mão-de-obra, o

movimento de consolidação entre empresas estrangeiras e nacionais e a maior

ênfase na prática do consórcio.

A partir do final da década de 90 observamos a maior ênfase na política de

conteúdo local que garante um percentual mínimo de procedência nacional em

contratos do governo, garantindo uma proteção para empresas nacionais. O gap da

105

mão-de-obra é reflexo da crise na engenharia brasileira, iniciada em meados dos

anos 1980, que impacta diretamente o setor no atual momento de expansão

gerando uma disputa entre as empresas por recursos escassos. Observamos que

há uma tendência de consolidação na qual várias empresas brasileiras de

engenharia consultiva foram adquiridas por empresas estrangeiras, impulsionados

pela grande perspectiva de crescimento do mercado de infra-estrutura, energia e

petróleo. Pelo levantamento histórico, observamos que a prática do consórcio

sempre existiu, mas desde a criação da Lei das Licitações, a modalidade EPC é

cada vez mais praticada devido ao tamanho e complexidade dos empreendimentos,

exigindo das empresas fornecedoras um grande volume de recursos (humanos e

financeiros) e também uma gama de conhecimentos especializados para garantir a

execução do projeto.

Vale ressaltar que a prática das licitações no mercado público adiciona certa

pressão sobre esse setor de engenharia consultiva, na medida em que estimula uma

prática do baixo preço para serviços intensivos em conhecimento.

Assim, percebemos que ao longo dos anos o motor de crescimento contínuo

desse ambiente esteve exposto a diferentes Mecanismos de Disparo. Na década

de 30 uma opção industrializante diante da vulnerabilidade do modelo de produção

essencialmente agro-exportador e a presença de empresas estrangeiras que

serviram de agentes de transferência de conhecimento. Já na década de 90 um

esforço deliberado do governo para fortalecer a indústria, sobretudo a cadeia de

petróleo e gás. E na década de 80 observamos um mecanismo oposto que gerou o

desmonte dessa indústria no país.

Em relação ao motor de crescimento de co-evolução, nos dois primeiros

períodos não identificamos elementos suficientes para sua análise. Já no terceiro

período, observamos sua atuação e inter-relação com o motor de crescimento

contínuo. As cooperações entre as firmas e o foco em grandes projetos geram uma

padronização na forma de comercializar o serviço para o segmento de engenharia

básica e viabilizam o crescimento das pequenas e médias empresas. Em

conseqüência aumenta a mobilidade de recursos e, consequentemente, a

competição entre as firmas nesse sentido.

A figura 4.7 abaixo ilustra os dois motores – crescimento contínuo e co-

evolução – descritos em operação na formação da indústria de engenharia

consultiva no período mais recente desse histórico (terceiro período, 1990 – 2010).

106

Figura 4.5- Motor de crescimento contínuo e co-evolução da indústria de Engenharia Consultiva


Ao avaliar o ambiente competitivo através do framework de Porter (1980)

percebemos que as forças atuantes na indústria nas décadas de 30 a 70 não

afetaram a capacidade das organizações de ofertar serviços para seus clientes e

obter lucros. Na década de 80 essa capacidade é afetada na medida em que há

drástica redução da demanda, gerando a saída de muitas organizações do mercado.

Nas décadas de 90 e 2000, essa capacidade das organizações é condicionada por

uma dinâmica competitiva mais complexa com políticas governamentais restritivas,

maior concentração da demanda, maior número de players, menor grau de

diferenciação entre produtos e, principalmente, maior grau de dependência das

organizações em relação a seus funcionários.

A partir dessas análises, concluímos que a demanda nesse setor é orientada

a projetos e processos predominantemente industriais do setor público (estatal).

Apesar de haver necessidades ilimitadas, ocorre também uma baixa previsibilidade

da demanda. A oferta se caracteriza por ser intangível, altamente especializada,



ESFORÇOS COOPERATIVOS ENTRE

FIRMAS


NÍVEL DAS FIRMAS


+CN

CN


+

Competição por Recursos Escassos (Capital Intelectual) e

por Preço

Visão de “Commodities” pelos clientes

Consórcios (cooperação deliberada) dada a

complementaridade entre as disciplinas de engenharia para

garantir a oferta total

MOTOR DE CO-EVOLUÇÃO

Viabiliza o crescimento das pequenas e médias, estimulando portanto o nível global

de atividade da indústria pela ação das existentes e das novas firmas

Forma de comercializar o serviço, para projetos de

engenharia básica


KIBS no Brasil


de infra-estrutura básica

+

+

MOTOR DE CRESCIMENTO

CONTÍNUO


dos Projetos Industriais Aplicação do estado da arte de

disciplinas técnicas de engenharia e de gestão de projetos industriais

Aumenta a prática de detalhamento e gerenciamento profissional

em novos empreendimentos

Mecanismos de Disparo (90 em diante)

Contexto Macroeconômico: Precariedade Infra-Estrutura Básica e Industrial

107

intensiva em conhecimento e customizada. As organizações têm uma natureza

técnica e multidisciplinar.

Sendo assim, o nível de complexidade dos projetos industriais, a cooperação

entre firmas na forma de consórcios, a diferenciação entre firmas a partir da alta

especialização e a disponibilidade de recursos especializados são elementos que

impactam a criação e captura de valor nessa indústria.

Em resumo, o ambiente no qual a organização em estudo se insere (indústria de

engenharia consultiva), em relação às condições favoráveis para criação e captura

de valor, evoluiu da seguinte forma: as décadas de desenvolvimento da indústria (30

a 70) se caracterizam como forgiving environment; A chamada década perdida da

engenharia brasileira (80 a início dos 90) se caracteriza como um ambiente

inhospitable environment; E, o período mais recente (90 a 2000) se caracteriza como

challenging environment.

Figura 4.6 - Tipos de ambiente em relação às condições favoráveis para criação e captura de valor da

indústria de Engenharia Consultiva Brasileira


Inhospitable

Environment

Challenging

Environment

Forgiving

Environment

1990 - 2000

1930-1970

1980 – Início 90

108

5. A ORGANIZAÇÃO

A Chemtech, empresa nacional que hoje se enquadra no setor de engenharia

consultiva, foi fundada em 1989 como uma empresa de desenvolvimento de

software. Ao longo dos anos, a empresa diversificou os serviços prestados e,

atualmente, é conhecida como uma empresa de prestação de serviços em

engenharia e tecnologia da informação. Apesar do início de sua operação ter

ocorrido no conhecido “período negro da engenharia nacional” (BRANDÃO, 2010), a

empresa se desenvolveu ao longo dos anos e em 2010 a empresa obteve um

faturamento estimado de 200 milhões de reais. A Chemtech possui 7 escritórios

espalhados pelo Brasil e 1,3 mil funcionários.

Fundada com 100% de capital nacional, em 2001, a Chemtech teve parte de

seu capital adquirido pelo grupo alemão Siemens e 6 anos depois foi adquirida

totalmente pelo mesmo grupo. Desde 2004, a Chemtech está presente nos rankings

das melhores empresas para se trabalhar do Great Place to Work Institute (GPTW).

A partir da analise 7 das respostas da organização aos desafios do

crescimento, buscamos identificar e caracterizar períodos na existência da

organização em estudo. Percebemos a mudança nos padrões de respostas que

distinguem dois períodos da história da organização:

- Período I: formação da organização (1989 - 2004)

- Período II: consolidação e expansão (2005 - 2010)

Apresentaremos a seguir a história da empresa, por periodo, destacando os

principais eventos, em ordem cronológica, que permitiram contribuir para o melhor

entendimento da trajetória de crescimento dessa organização.

A figura 5.1 é uma síntese do que será apresentado nessa sessão e destaca,

cronologicamente, os principais projetos desenvolvidos pela empresa por ramos de

atuação, principais clientes, controle acionário e acontecimentos marcantes na

história da empresa.

7 Através da categorização das entrevistas realizadas, conforme detalhado no capítulo de Metodologia.

109

Figura 5.1 – Mapa visual da História da Chemtech

Fonte: Dados primários e secundários coletados pela autora

A figura 5.2 abaixo é uma síntese do que será apresentado nessa sessão e

destaca, cronologicamente, a duração dos principais projetos desenvolvidos pela

empresa.

1989

Aco

nte

cim

en

tos

2001 20081994 2005

1° Cliente:

Projétil

Aquisição da

Engineering

Sciences (EGS)

Grupo

ExxonMobil

Simulação de

refinarias (PETROX)

Liquid

Carbonic

Sistema de

Posicionamento e Navegação (PetroNav) -

POS

Escritório Matriz: Centro

do RJ - Nilo Pessanha

1990 1991 1993 1999

Aquisição

pela

Siemens

(51%)

1° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

2002 2009

Saída dos

Fundadores

2010

Pri

ncip

ais

Pro

jeto

s

Escritório em

São Paulo

Complexo

Petroquímico

do Rio de

Janeiro

(COMPERJ)

Fundação: Sala

comercial em

Ipanema

Escritório em SalvadorEscritório em

Vitória Escritório

em Natal

Escritório em

Porto

Alegre

Escritório em

Belo Horizonte

2006 2007

ISO 9001

SGI

Estrutura

Matricial

Estruturação

de Políticas

RH

Refinaria

Abreu e Lima

(RNEST)Detergentes do

Nordeste (DETEN)

Controle e Automação

Desenvolvimento de Software

Engenharia Básica

Shell

1992

Sistema de

Monitoramento de condições

meteorológicas

(Sismo) - ENV

1996

Nestlé

1997

Ambiente

Padronizado de Projeto (APP)

MES/

Braskem

1998

2° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

3° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

Ambiente para

controle avançado (Start-up)

1995

OPP

Química

1° Participação

na Rio Oil & Gas

MES/ CSN

MES/

Monsanto

2000

Escritório Matriz:

Centro do RJ -

Rua da

Quitanda

2004

Aquisição

pela

Siemens

(67%)

PRA-1

Aquisição

pela

Siemens

(100%)

FEED P-57

FEED Cherne-

1

Básico P-58

PhoenicsPavilion

Technologies

SpescomControlSoft

Siemens

Intellutions

Representação de softwares - fornecimento e

suporte de softwares

Universidade

Corporativa

(UCC)

ISO 14001

OHSAS18001

Offshore TechnologyConference (OTC)

UReason

Fantoft

ProcessThehnologies

LIMS/ MBR

Sabesp

Expansão do

Escritório

Matriz

LIMS/ CSN

Transocean

VSB

Samarco

IESA e Siemens -

módulo de Remoção de Sulfato

na P-55

Vale

Biolatina

GDK – Terminal

Flexível de GNL

DETALHAMENTO

Unidade de

Separação de Propenoda Regap

FEED

Consórcio CNC –

Especificação novo CENPES

Vale

MES/ Coca-

Cola

Vale

Reinaria de Manguinhos

Invista

Hess

Conoco Phillips

Praxair

Incorporação

da IndX Software

Contrato

Guarda-Chuva Salvador com a

Petrobrás

Início P&D:

Finep - projetos de pesquisa

Softgas e Rfgas

Nitriflex

BR

Distribuidora

MES/

Samarco

1° Período: formação da organização (1989-2004)

2° Período: consolidação e expansão (2005-2010)

110

Figura 5.2 – Duração Principais Projetos da Chemtech


5.1 PERÍODO I: FORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (1989 - 2004)

A empresa foi fundada em outubro de 1989 por três engenheiros químicos

formados pelo Instituto Militar de Engenharia (IME); Luiz Eduardo Ganem Rubião,

Geraldo Luiz Rochocz, e João de Deus Fernandes. Os empreendedores se

conheceram no pré-vestibular e cursaram juntos a graduação no IME e o Mestrado

na COPPE/UFRJ. Motivados pelas perspectivas observadas no Congresso Latino-

Americano de Termodinâmica Aplicada de Salvador para a comercialização de

serviços de engenharia e tecnologia da informação e pelo ambiente pouco animador

para a engenharia nacional, por conta da prática de contratação temporária para

projetos ou atuação em campos não relacionados com a engenharia, decidem

fundar a Chemtech.

O primeiro espaço físico da empresa foi uma pequena sala comercial em

Ipanema, no Rio de Janeiro. Seu primeiro cliente foi a Projétil, pequena empresa

brasileira que, na época, comercializava um equipamento para enchimento de

granadas para a Rússia, projeto que durou cerca de seis meses. (Santayana, 2010)

Em um período em que as empresas de engenharia brasileiras costumavam

contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-las ao final do serviço, ter o

próprio negócio, para os três fundadores, era uma forma de garantir trabalho em

projetos desafiadores. Para eles, este negócio deveria prezar pelas pessoas, fazê-

las se sentirem valorizadas e desafiadas para que pudessem desenvolver

111

completamente seu potencial e crescer junto com a empresa (Sande, 2009). A

crença dos empreendedores era de que o conhecimento e a inteligência, e, portanto

o recurso humano, é por vezes o diferencial no mercado. Nesse sentido,

percebemos que a empresa se baseia, desde o início, em atividades de serviços

voltadas às empresas e intensivas em conhecimento (KIBS). No livro comemorativo

da Chemtech ( “Chemtech 20 anos – A história da engenharia em verde e amarelo”)

observamos a valorização do recurso nacional:

“Dessa forma quando surge a Chemtech, surgem também os seus valores e suas vantagens competitivas (...):

1. Acreditar que se pode fazer engenharia de qualidade no Brasil, à altura da que se faz em qualquer parte do mundo. Trabalhar com foco na inovação

2. Mais do que isso, acreditar que se pode fazer engenharia no Brasil, com todo o respeito e a valorização de quem trabalha. Não só porque é muito melhor produzir em um ambiente tranqüilo e menos competitivo, com um horizonte pela frente que não termina quando acaba o projeto; mas, também, e principalmente, porque – lembramos mais uma vez – a inteligência é o maior patrimônio de uma empresa de engenharia.

3. Atuar estrategicamente, sempre que possível, ao longo do tempo, como uma reserva do ponto de vista da inteligência e do conhecimento, no atendimento às necessidades nacionais na área em que atua. (Santayana, 2010, p. 92)

Nesse início de operação percebemos a constituição de um imprinting (Fleck,

2007) que acompanha a história da empresa: a valorização do funcionário, que se

traduz em uma lógica de garantir a alocação da base de funcionários; a utilização de

fontes de recursos humanos de alta excelência, que gera um perfil homogêneo que

compartilha dos mesmos valores e comportamento; e o desejo de criar um bom

ambiente de trabalho.

Em sua maioria, a equipe técnica e administrativa da Chemtech é composta

por engenheiros das mais diversas áreas, graduados e especializados nas melhores

instituições de ensino. O forte espírito de pertencimento à equipe é um traço

marcante da sua cultura organizacional. (Sande, 2009).

No livro comemorativo da Chemtech observamos a presença de valores como

empreendedorismo, patriotismo e a valorização dos recursos humanos, bem como a

instabilidade do contexto macroeconômico na época da fundação:

“Há vinte anos éramos três jovens, recém-formados pelo Instituto Militar de Engenharia, que cursávamos a pós-graduação na Universidade Federal do Rio de Janeiro. O Brasil estava vivendo um momento difícil, com a crise econômica, a inflação alta e, no mundo, diante da queda do muro de Berlim,

112

as perspectivas da globalização assustavam. Os governos de Reagan e Thatcher haviam desmantelado os estados nacionais, com a desregulamentação das atividades econômicas e a reabilitação radical do laissez-faire e do liberalismo do século XIX. Como bons alunos de uma escola militar havíamos sido preparados para servir o país e queríamos de alguma forma retribuir o conhecimento que tínhamos recebido durante nosso curso.(...) A idéia era criar uma organização diferente de tudo o que conhecíamos. Foi assim que fundamos a Chemtech (...) Somos uma empresa orgulhosa de manter rígidos padrões éticos nas relações com funcionários, os clientes e toda a sociedade brasileira (...) orgulhamo-nos de construir uma comunidade diferente na sociedade competitiva, imediatista e individualista de nossos dias.

Luiz Eduardo Ganem Rubião (Palavras Iniciais; Santayana (2010)”

Em 1990, a Chemtech conquista um projeto muito relevante para a sua história

com a Petrobrás: o projeto PETROX. O projeto consistia no desenvolvimento de um

software de simulação de refinarias nacionais e customizado para a Petrobrás, para

reproduzir e/ou antecipar o funcionamento das refinarias brasileiras.

Os empreendedores creditam a conquista do projeto PETROX a um padrinho,

o engenheiro e pesquisador Carlos Dantas Moura da Petrobrás, um dos precursores

no Brasil das áreas de termodinâmica e destilação. O engenheiro conhecia os

empreendedores da Chemtech do Congresso de Termodinâmica Aplicada de

Salvador e também porque ele havia participado da banca examinadora do projeto

de mestrado da COPPE de um dos fundadores da empresa; projeto esse utilizado

em um dos projetos do engenheiro pelo tema sobre termodinâmica semicontínua de

petróleo (Santayana, 2010)

Esse foi um projeto que garantiria a sobrevivência da organização e um

relacionamento de longo prazo com esse cliente e abriria portas para novos clientes,

pois foi o início da construção da reputação técnica em desenvolvimento de

software. Percebemos o destaque desse projeto para a organização no livro

comemorativo da Chemtech:

“Do ponto de vista da história da Chemtech, o PETROX foi importante por várias razões: - porque sendo um projeto de longo prazo permitiu a sobrevivência da Chemtech durante vários anos e, de forma mais decisiva, nos primeiros quatro anos de empresa; - como desafio intelectual, já que não havia bibliografia anterior (...); - pelo seu papel na consolidação de um cultura corporativa própria, na medida em que quase a totalidade da empresa, até 2004, se envolveu em uma ou outra etapa do projeto; - pelo fato de ter sido, também, de certa forma, um laboratório de formas e métodos depois aplicados em outros projetos da Chemtech; - e, finalmente, porque o prazo mais dilatado de maturação permitiu que, ao longo do tempo, se estabelecesse, no aspecto técnico e profissional, uma verdadeira parceria entre a Chemtech e certas áreas da Petrobrás, no contexto da colaboração sinérgica, ombro a ombro e no dia a dia, das

113

equipes das duas empresas envolvidas com o desenvolvimento e aprimoramento do PETROX. (Santayana, 2010, p. 98)

Por exemplo, na percepção do entrevistado 13, o projeto PETROX foi

importante para a conquista de novos projetos como o contrato guarda-chuva de

duração de 2 anos em 2005 pelo consórcio CKE (Chemtech, Kromav e Exactum):

" A Chemtech é o que é hoje por causa do software que foi criado para a Petrobras, o Petrox. Ela estava fazendo um trabalho para o Cenpes, que era esse Petrox, e pelo relacionamento que já teve com o Cenpes por causa do Petrox, o Cenpes perguntou se não queria participar de uma licitação para participar de projeto básico, a Chemtech não tinha feito, mas aceitou o desafio. Aí que começou essa parte de projetos da Chemtech, com a P-57." (Entrevistado # 13, pag 7)

Observamos, nesse momento, a proximidade da empresa a um centro de

excelência em pesquisa e os seus projetos iniciais como aplicação de

conhecimentos advindos dessas fontes, reforçando sua essência como uma

Knowledge-Intensive Business Services (Kibs) (Freire, 2006). Além disso, apresenta

semelhança com a origem das empresas de engenharia consultivas nacionais na

década de 40 e 50, fundadas por professores das escolas de engenharia (Joia,

1993)

Outra característica marcante desse primeiro período é o perfil homogêneo e a

integração entre os funcionários. Desde o início a presença da liderança e o perfil

homogêneo, propiciavam uma afinidade e motivação entre os funcionários, como

detalhada o entrevistado 10.

" Isso era um defeito e uma qualidade: a Chemtech ser personificada na pessoa do Rubião. Era uma qualidade porque ele tem qualidades boas, mas ele também tem defeitos. Então, tinham vários problemas decorrentes disso (...) Ele é muito centralizador. Uma característica dele boa era o seguinte (...) A questão de motivação da Chemtech era sensacional, a forma como os funcionários eram motivados, enfim, as equipes eram selecionadas de forma que os perfis fossem bem semelhantes. Então, as pessoas eram muito iguais e isso fazia com que as pessoas fossem muito amigas. Era todo mundo igual, o mesmo perfil, gostava das mesmas coisas, todo mundo virava amigo junto e a gente ficava trabalhando até meia noite, uma da manhã e se divertindo porque era engraçado, porque era todo mundo amigo (...) Muito homogêneo. A Chemtech era muito homogênea. Isso é uma qualidade mas também tem problemas porque todo mundo tinha os mesmos defeitos basicamente. Mas enfim, então, ele tinha esse negócio de acreditar nas pessoas realmente. Então, o cara vai lá e dá uma chance para o cara. A Chemtech era muito difícil mandar alguém embora, tinha que fazer muita coisa errada para conseguir ser mandado embora. Você tem que pedir muito para ser mandado embora, não gostavam mesmo de mandar embora porque o patrimônio maior da empresa é o que está dentro da cabeça de cada funcionário. Então, por mais que o cara seja um estagiário (...) geralmente você contratava estagiário que nunca tinha trabalhado antes para não trazer vício nenhum e você montava as pessoas a sua forma,

114

aquele cara ficava exatamente como você queria. Ele nunca tinha trabalhado e você falava “é assim, assim”, e ele ia aprendendo. "( Entrevistado # 10, pag 6)

Outro aspecto ressaltado pelo entrevistado 1 era a organização projetizada e

que parece ter também contribuído para a integração e motivação das pessoas já

que o funcionário participava do projeto do início ao fim.

"a gente sempre funcionou muito de uma maneira projetizada, então tinha uma equipe, tinha um gerente de projeto que era responsável pelo controle e alocação de pessoas, além de olhar o escopo, o cronograma e fluxo caixa, ele também tinha que saber buscar a equipe dele. Podia ser um projeto grande, pequeno e/ou multidisciplinar. Todos sob o mesmo gerente de projeto, uma vez que aquele projeto terminava aquela equipe era desmobilizada que era integrada em outros projetos." (Entrevistado # 1, pag 12)

Em 1991, mais um projeto relevante para a Petrobrás: o desenvolvimento e

manutenção do Sistema de Posicionamento e Navegação - software de Positioning

System (POS) - conhecido como PetroNav. O software POS é um dos componentes

de um sistema de monitoramento de plataformas de petróleo. Além do POS, que é

responsável pelo monitoramento da posição e movimentos da embarcação, o

sistema também é composto pelo software de Enviromental System (ENV) é

responsável pelo monitoramento das condições meteorológicas e oceanográficas no

entorno da plataforma de petróleo.

Após o desenvolvimento do Petronav (software POS) em 1991, a Chemtech

também desenvolveu o Sismo (software ENV) para Petrobrás em 1996. Até 2009, a

Chemtech já havia implementado o ENV em 19 unidades da Petrobras e o POS em

11 plataformas, nos quais a empresa foi responsável por todas as etapas, desde o

desenvolvimento do sistema até a compra, montagem e comissionamento dos

equipamentos, além da instalação de sensores e suporte a bordo.

Quando as regras de licitação para projetos da Petrobrás se tornaram mais

rígidas, a Chemtech acabou perdendo o contrato de manutenção desses sistemas

que havia desenvolvido, conforme explicitado pelo entrevistado # 4:

" sendo Petronave a grande nave mãe. E o Sismo depois, que é o sistema oceanográfico lá do oceanógrafo (...) E aí o que aconteceu? O governo enrijeceu as regras de contratação da Petrobrás e ela começou a ter que seguir... A Petrobrás não tem que seguir fielmente a 866, porque ela tem concorrente e tal, mas a Petrobrás tem que seguir, tem que fazer licitação e aí a Petrobrás se viu necessitando de uma licitação para a manutenção desses sistemas. A Chemtech achou um absurdo. A gente desenvolveu desde o início isso. A expertise disso foi a gente que criou. Mas lei é lei e a Petrobrás não é uma empresa particular, é uma empresa pública. Então ela tem que ser impessoal (...) Então a Chemtech entrou nessa concorrência, entraram mais 2 empresas (...) Aí nós perdemos isso. Ainda teve um rescaldo disso, porque como a gente ainda tinha muito expertise (...) a

115

gente perdeu comercialmente a manutenção, evolução e desenvolvimento desses sistemas” (Entrevistado # 4, pag 6)

Nesse mesmo ano, a Chemtech começou a diversificar a carteira de clientes e

produtos iniciando a prestação de serviços de automação de chão de fábrica

(instrumentação e processos) para as empresas Detergentes do Nordeste (DETEN),

empresa química instalada no Pólo Petroquímico de Camaçari (BA), e a Liquid

Carbonic, empresa de gases industriais adquirida em 1996 pela Praxair Inc/ White

Martins. Em 1992, realizou projeto com a Shell, empresa de petróleo e gás.

O contrato com a DETEN foi relevante na história da Chemtech pela

diversificação e abrangência dos serviços prestados, que vieram a abarcar quase

todas as áreas de atividade da empresa (Santayana, 2010)

Com a queda nos investimentos das empresas estatais, a empresa busca

cada vez mais a diversificação de clientes.

“A retirada do Estado de atividades de ponta para o desenvolvimento nacional deixou órfã a engenharia brasileira. Navios e equipamentos e bens de capital passaram a ser adquiridos no exterior, onde custavam mais barato, já que a moeda nacional encontrava-se artificialmente valorizada, com um dólar chegando a valer apenas um real. Foram oito anos nos quais não se construiu nenhuma nova refinaria, nenhuma plataforma de petróleo, não se desenvolveu qualquer grande projeto na área química no Brasil. Nessa situação, para assegurar a sua sobrevivência e crescimento dali em diante, não restou à Chemtech outro caminho que não fosse o da diversificação. Qual era a demanda que havia naquele momento? Como não havia expansão da capacidade, as empresas precisavam melhorar seus resultados, reduzindo os custos nas linhas de produção e evitando problemas no equipamento com a ajuda de softwares de controle avançado, controle preditivo, automação, tecnologia que, até aquele momento, não havia sido desenvolvida ainda por brasileiros dentro do Brasil (Santayana, 2010, pag 107)

Em 1994, a empresa muda seu escritório matriz para o Centro do Rio de

Janeiro, na Avenida Nilo Peçanha. Nesse ano, a empresa tinha em seu quadro 12

funcionários.

Em 1996, a empresa faz o projeto do ENV para a Petrobrás, conforme

mencionado acima, realiza sua primeira participação na feira do setor de petróleo,

Rio Oil & Gas, e inicia uma nova diversificação de seus serviços, ao passar a atuar

como um VAR (Value Added Reseller) da Intellution, fabricante do software iFIX,

provendo a solução e suporte ao software.

No ano de 1998, a empresa começa a atuar em Manufacturing Execution

System (MES), que envolve a integração de todas as etapas de um determinado

processo produtivo, para a empresa Braskem, com a qual estabelece um

116

relacionamento de longo prazo. Esse tipo de projeto exige grande confiabilidade já

que pressupõe uma relação de longo prazo.

No período de 1993 a 1998, durante o qual se observou baixo investimento

público, privatização e desnacionalização de vários setores da economia, a

Chemtech se especializou na geração de soluções voltadas para o aprimoramento

de equipamentos e processos já existentes na área de óleo e gás, ampliando os

segmentos de atuação. Ao mesmo tempo, procurava clientes em outras áreas,

aumentando assim a diversidade e complexidade da empresa. (Santayana, 2010)

Em 1999, comprou a EGS (Engineering Sciences), empresa que era, na

ocasião, uma das suas concorrentes. Com essa aquisição, ganhou um grande

reforço nas áreas de Process Information Management System (PIMS) e

Manufacturing Execution System (MES) e no setor comercial.

Além disso, a empresa passa a atuar como VAR de mais dois fornecedores de

softwares, a britânica Cham e a Controlsoft, com seus softwares, respectivamente,

Phoenics - software de simulação fluidodinâmica computacional - Intune e Mantra –

softwares utilizados na sintonia de malhas de controle nas indústrias de processo.

E também é nesse ano que a Chemtech conquista um dos mais relevantes

projetos de sua história, o MES da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Esse é

considerado por alguns entrevistados como um dos mais relevantes pela

complexidade e tamanho.

Nessa época, a empresa possuía 60 funcionários, mas para realizar o projeto

foi necessário praticamente dobrar o número de funcionários da empresa.

Por exemplo, os entrevistado 4 e 13 consideram a conquista desse projeto

como um salto de crescimento:

" Então, quando eu entrei na Chemtech houve o 1º grande salto de crescimento. A Chemtech tinha acabado de ganhar o 1º grande sistema de MES. Ganhou inclusive da Siemens que era o MES da CSN. Então aí a Chemtech deu um grande salto de crescimento. Mas um perfil todo igual (...)Então existia um pessoal ultra comprometido, trabalhava-se muito."( Entrevista # 4, pag 10) "o MES da CSN foi um projeto gigantesco que fez a Chemtech dar um grande salto, um salto proporcional grande na época"( Entrevistado # 4, pag 13)

No livro comemorativo foi destacado o tamanho do projeto em comparação ao

número de funcionários que a empresa possuía na época.

“Por envolver dois anos de trabalho in loco, ou, como diriam alguns, “in louco”, e um total de quarenta profissionais, o trabalho para a CSN marcou, também, intensamente, a história da Chemtech (...) Foi a primeira vez que

117

fundou-se uma república, quando o pessoal resolveu sair do hotel e alugar uma casa (...) Na partida do sistema da CSN, havia mais gente em Volta Redonda do que na sede da Chemtech no Rio de Janeiro, que, logo depois, se mudaria para o vigésimo andar do edifício que ocupa agora na rua da Quitanda, e no mesmo ano abriria em São Paulo a primeira filial” (Santayana, 2010, pag 119)

Em 2001, a empresa teve parte de seu capital adquirido pelo grupo alemão

Siemens, que passou a deter 51% das ações, e um dos fundadores - João de Deus

Fernandes – se desliga da Chemtech.

No mesmo ano, a Chemtech abre escritório em São Paulo, representando o

segmento I&S IP (Industrial Solutions & Services - Industrial Plants) no Brasil. Ainda

em 2001, a Chemtech trasferiu sua sede para Rua da Quitanda, no Centro do Rio,

onde atualmente ocupa quase todo o prédio, além de dois andares em outro prédio

na Avenida Rio Branco, também no Centro do Rio de Janeiro.

Em 2002, a empresa conquistou um grande projeto do Grupo ExxonMobil para

o desenvolvimento de um sistema integrado para a visualização de dados em tempo

real de suas 25 refinarias em todo o mundo.

Em 2004, a Siemens comprou as demais ações da Chemtech, entretanto,

manteve-a com uma gestão independente e com cerca de 500 funcionários.

Desde esse ano, a Chemtech está presente nos rankings das melhores

empresas para se trabalhar do Great Place to Work Institute (GPTW). A empresa

recebeu títulos de melhor empresa para se trabalhar no Brasil (2007 e 2008), melhor

empresa para se trabalhar na América Latina (2008), melhor empresa para se

trabalhar no Rio de Janeiro (2008, 2009 e 2010) e melhor empresa na área de TI e

Telecom (2006, 2008 e 2009). Também conquistou o título de melhor empresa do

ano pela Associação Brasileira dos Profissionais de Recursos Humanos (ABRH –

RJ), o segundo lugar na pesquisa do Guia Você SA/Exame melhores empresas para

você trabalhar (2008), menção honrosa do Selo CREA-RJ de Responsabilidade

Social CREA –RJ (2005) e o título de Empresa Mais Inovadora do Brasil (2009), em

pesquisa realizada pela FGV.

Assim, ao avaliar a organização nesse Primeiro Período, através do

framework de FLECK (2003), percebemos que o motor de crescimento contínuo se

manifestou em um contexto em que a lógica de alocação de pessoas se torna o

pano de fundo do processo decisório e denota uma preocupação dominante com o

objetivo de alocação de pessoas.

118

A necessidade de alocar pessoal impulsionada pelo caráter organizacional de

não demissão após fim do projeto levou à busca e conquista de novos projetos em

áreas adjacentes o que, por sua vez, levou ao aumento da contratação de formação

e assim maior diversidade de áreas de especialização aumentando a base de

especialistas disponíveis na organização, assim como a reputação no mercado e o

porte dos projetos almejados dado o maior número de pessoal ocioso ao final do

projeto.

Figura 5.3- Motor de crescimento contínuo na Chemtech – Primeiro Período


Ao avaliar a organização nesse Primeiro Período, através do framework de

FLECK (2010), em relação aos desafios do empreendedorismo e da navegação no

ambiente, percebemos que as respostas da organização a esses desafios estiveram

propensas ao pólo da auto-perpetuação no Primeiro Período.

O perfil dos seus fundadores e a necessidade de sobrevivência em um

ambiente predominantemente desafiador foram os responsáveis por essa atitude

empreendedora. A competência gerencial cunhada por Penrose (1959), que é

caracterizada pela capacidade de identificação de oportunidades produtivas e de

recombinar recursos e serviços produtivos se fez presente no primeiro período, e,

portanto, pode-se observar a presença de todas as competências de versatilidade,

habilidade de levantar recursos financeiros, ambição e julgamento. Havia uma

constante preocupação de monitorar o ambiente em busca de projetos,

independente da natureza e dificuldade técnica.

A partir dessa abordagem, nesse Primeiro Período, observamos a

contratação de projetos importantes para o desenvolvimento da organização como

Petrox, Sismo e MES da CSN.

Novos Projetos em áreas adjacentes

Sobra de Pessoal

+

+

Base de Especialistas

Contratação de formação em novas áreas de especialização

Reputação Porte dos ProjetosDiversidade de áreas de especialização

119

" O espírito lá de quando começou, a idéia deles fazer a engenharia nacional pegar soluções que eles não estavam acostumados a trabalhar, primeiro projeto de granada, depois projetos de posicionamento dinâmico sempre pensando em um passo maior depois. Enquanto normalmente o pessimismo na engenharia nacional “Não arrisca em fazer algo maior que você vai quebrar a cara, é uma onda só, você vai pegar ela grande agora e quando ela quebrar você vai quebrar junto com ela” a gente viu nesse processo de 30 anos de engenharia nacional a gente viu monte de empresas brasileira quebrando, um monte de engenheiros indo para fora, não tinha mais geração de conhecimento dentro das empresas. Então o Rubião, Flávio e mais o pessoal da Diretoria sempre teve uma idéia “Não, dá para crescer, pode crescer” e em cima disso sempre pegando um projetinho cada vez maior, trazendo novas especialidades para dentro, aumentando o portfólio, por mais que trabalhasse grudado na empresa, como era com Petrobrás. Portfólio da Chemtech hoje se você pegar o vendor list da Perobrás tem várias áreas, você consegue fazer projetos em várias áreas. Esse nicho de mercado que ele achou que poucas pessoas faziam, projetos de alta tecnologia com cliente que tem uma demanda infinita de projetos." (Entrevistado # 3, pag 17)

Dessa forma, durante o Primeiro Período, a criação de valor para os

funcionários foi marcante e determinante para a construção do caráter

organizacional. A forma de operar cunhada por seus fundadores que garantia

envolvimento, autonomia e valorização era reconhecida por seus funcionários como

elemento motivador. Um traço organizacional identificado era a prática de não

demitir recursos ao final dos projetos.

" A Chemtech do começo de 89 até meados de 2004, 2005, ela tinha uma filosofia que ela seguia e era aquilo. Então a Chemtech só contratava os melhores alunos de faculdade, em engenharia não tinha ninguém que não fosse formado, que não tivesse superior e seguindo assim ela conseguiu teoricamente boas cabeças. E foi crescendo, principalmente nessa área de software, é difícil empresas boas assim na área de software, ela conseguiu entrar na Petrobras com software e aí começar a crescer mais ainda (...) Ela teve esse início que foi fundamental. Já tinha até uma parte de automação, mas era bem pouca. Aliás, no início era tudo bem pouco mesmo. Então a Chemtech tinha essa filosofia, valorizava bastante o funcionário, tinha aprendizado e colocava ele como se fosse um dos donos mesmo. E eu acho que a pessoa do Rubião, pela versatilidade que ele tem de negociar, eu acho que ele é um vendedor nato assim” (Entrevistado # 13, pag 10)

Nesse Primeiro Período, ambas as respostas dos desafios do

empreendedorismo e navegação de Fleck (2010) tenderam para o pólo da auto-

perpetuação e proporcionaram um clima de motivação e realização na organização.

" (...) a Chemtech tinha um portfólio de produtos muito abrangente (...) Se você pensar que ela trabalhava desde o software puro até automação de chão de fábrica, projeto de engenharia básica, FEED, detalhamento (...) A gente chegava a vender projeto de gestão, PMO e processos (...) Então assim, e muito baseada ainda nessa galera que tinha um ímpeto de trabalho, um gosto pelo trabalho muito grande, o portfólio da Chemtech

120

passou a ser uma coisa muito diversa" (...) Então, conforme o pulo ia sendo dado, os projetos iam migrando. Como tinha gente muito comprometida e com razoável grau de estudo e inteligência, você conseguia migrar todo mundo por comprometimento para o próximo projeto. Então 1º passo foi Petronave. Então todo mundo vai começar programar em C++ orientado a objeto. O próximo passo é o que? O MES da CCN. Então vai todo mundo entender o que é MES, (...) programar em VB e SQL Server (...) E tentar vender pra outros caras. E o que está vendendo muito? Sistema de Data Visualization. A Siemens tem um o XHQ. O XHQ é bom? Então vamos vender para Exxon (...) Então assim, você ia migrando. Depois automação. Vamos trabalhar com automação. Agora engenharia. Todo mundo indo pra engenharia." (Entrevistado # 4, pag 14) " Então, quando eu entrei na Chemtech houve o 1º grande salto de crescimento. A Chemtech tinha acabado de ganhar o 1º grande sistema de MES. Ganhou inclusive da Siemens que era o MES da CSN. Então aí a Chemtech deu um grande salto de crescimento. Mas um perfil todo igual (...)Então existia um pessoal ultra comprometido, trabalhava-se muito." (Entrevistado # 4, pag 10)

Ao avaliar a organização nesse Primeiro Período, através do framework de

FLECK (2010), em relação ao desafio do provisionamento de recursos e da

diversidade, percebemos que havia essa preocupação, talvez não de forma

deliberada, de contratação e valorização do recurso logo após sair das

universidades que considerava de excelência, denotando um viés na organização de

selecionar, formar, reter e renovar recursos humanos de qualidade para garantir a

sucessão dos cargos e, conseqüentemente, a continuidade do crescimento,

conforme proposto em Fleck (2010). Percebemos também nesse período que havia

um perfil muito homogêneo na organização, já que a maioria dos seus recursos era

advinda da graduação em engenharia química da Universidade Federal do Rio de

Janeiro.

Sendo assim, podemos dizer que nesse Primeiro Período, ambas as

respostas dos desafios do provisionamento de recursos humanos e da diversidade

de Fleck (2010) tenderam para o pólo da auto-perpetuação e proporcionaram um

clima de integração e liderança na organização.

5.2 PERÍODO II: CONSOLIDAÇÃO E EXPANSÃO (2005 - 2010)

Em 2005, a empresa começa a se organizar internamente e inicia a busca pela

certificação ISO 9001, já que era um pré-requisito para operar no mercado.

O entrevistado 7 detalha a cronologia das certificações na Matriz e nos

escritórios de São Paulo, Salvador e BH, bem como o surgimento de uma área

dedicada para essas certificações.

121

" SGI é um Sistema de Gestão Integrado da Chemtech, na verdade ele foi fundado em 2009, logo depois que eu vim para cá, a gente fundou como SGI. Porque? A Chemtech foi certificada pela primeira vez na qualidade em 2005, na norma ISO 9001. Em 2005 foi feito uma força tarefa, um grupo se reuniu para poder implementar os processos da ISO e a gente conseguiu a certificação. Então na época a gente conseguiu e começou a estender essa certificação pros escritórios. Começou aqui no Rio. No ano seguinte, em 2006 a gente foi para São Paulo. Em 2007 já estava em Salvador. 2008 BH. E aí foi certificando os escritórios. E em paralelo a isso começou um trabalho para certificar na 14001 e na 18001 que é a área de SMS. Então em 2008 começou a fundar o grupo de SMS e em 2009 conseguiu a certificação. Quando a gente conseguiu a certificação em 2009, a gente fez a fusão dos grupos e aí virou Sistema de Gestão Integrado, que é a união da Qualidade com SMS." (Entrevistado # 7, pag 2)

Já o entrevistado 14 detalha a estruturação dessa área dedicada conhecida

como Sistema de Gestão Integrado (SGI).

" Para implantar a ISO 9001 precisou estruturar o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) que foi a base do SGI (Sistema de Qualidade Integrada) (...) garantir a certificação e depois do certificado tem a manutenção. Aí rodar o sistema (...) A gente mapeou os processos todos, treinou pessoal, fazia palestras, definição de procedimentos para controles internos, tratamentos de não conformidades, auditorias internas, os processos mesmos da empresa, pensar o gerenciamento de projeto, pensar em mapear o processo, daí depois o processo de compras, de RH (...) Tem as re-certificações. De tempos em tempos vai lá o BVQI. Ao longo do período ele faz algumas auditorias externas, de 6 em 6 meses se não me engano, e essas auditorias parciais vêem processos específicos e depois de 3 em 3 anos, se não me engano, faz uma auditoria de certificação de ver o sistema inteiro (...) porque a cada auditoria interna que faz, a cadaevantamento de indicadores, a cada análise de indicadores que faz você identifica melhorias que precisam ser feitas (...) primeiro era só no Rio de Janeiro, só o escritório do Rio de Janeiro era certificado e a gente começou ver a necessidade de expandir para os outros escritórios." (Entrevistado # 14, pag 3)

Após a estruturação de uma área dedicada para as certificações ISO 9001,

14001 e 18001 e da conquista da certificação pelos principais escritórios, o

entrevistado 7 destaca o trabalho de extensão dessas certificações para os demais

escritórios.

" E em 2009 teve isso e desde então a gente começou uma iniciativa também de estender a implementação do sistema nos outros escritórios que não são certificados, porque a gente tem escritório em Vitória, em Porto Alegre, tem um grupo que fica em Volta Redonda, tem em Natal. Então na verdade em todos os escritórios a gente já conseguiu implementar o sistema de qualidade. Eles já sabem dos procedimentos e entram no nosso ciclo de auditoria." (Entrevistado # 7, pag 2)

Além da extensão das certificações essa área dedicada passou a estruturar e

executar um processo de auditorias internas para garantir as re-certificações.

"(...) Porque a cada 6 meses a gente faz o ciclo de auditorias internas do SGI (...) Isso faz parte do processo da ISO. A ISO tem um item de auditoria e a empresa precisa fazer auditorias internas. Só que, o que acontece? Na

122

verdade, como a re-certificação é a cada 3 anos e também para gente não ficar descoberto, a gente faz ciclos de manutenção com a própria certificadora a cada 6 meses (...) É um ciclo que vai rodando, e assim, não tem só os ciclos de auditorias internas. Em paralelo a gente faz auditorias também de projetos, porque tem grandes projetos como RENEST, enfim, que o próprio cliente tem o processo de auditoria que vem no contrato. " (Entrevistado # 7, pag 2)

Também em 2005, a Chemtech adota formas criativas de recrutamento:

oferece um curso para preparar os jovens universitários para o mercado de trabalho

(Trilha do Sucesso) e cria gincanas entre universidades para resolução de

problemas práticos de engenharia (Maratonas de engenharia).

Os entrevistados 5 e 10 que fizeram o programa “Trilha do Sucesso” detalha a

dinâmica do processo.

" eu fiz o curso do Trilha do Sucesso que é um curso que eles oferecem para o processo seletivo de estagiários. Na verdade o curso assim (...) é um curso que serve para eles selecionarem, mas ele serve muito para a pessoa que está cursando porque é com uma psicóloga e um cara que dá dicas assim de como você se portar em entrevista, como você descobrir o que você te valoriza, quais os pontos fortes, quais os pontos fracos, para você saber falar bem em entrevistas em geral. Aí você acaba fazendo várias dinâmicas de grupo, depois a psicóloga te dá o feedback do que ela gostou, porque ela te contrataria, porque ela não contrataria, isso e aquilo. Então são várias dinâmicas, várias entrevistas e no final eles escolhem uma pessoa que tem o perfil da Chemtech. Mas em momento nenhum eles dizem qual é o perfil que a Chemtech está procurando. " (Entrevista # 5, pag 1) " a Chemtech fazia seleções com a “Trilha do Sucesso”, que é uma empresa parceira deles. Eram cursos, a idéia era fazer um curso que fosse uma seleção. Então, eles começaram a fazer propaganda e distribuir panfletos no corredor dizendo “Vai ter um curso Trilha do Sucesso de autoconhecimento”, falei “É interessante, vou fazer”. Aí fiz. A idéia do curso era justamente você fazer dinâmica do grupo, entrevista, só que com feedback. Era uma psicóloga e ela te dava feedback, coisa que não teria futuramente" (Entrevistado # 10, pag 1)

Vale mencionar que a percepção dos entrevistados, já explicitada no item

anterior, era de que o recrutamento buscava um perfil muito homogêneo e que até o

início da década de 2000, era relativamente fácil para a Chemtech obter os recursos

de que precisava graças à falta de concorrência, reflexo do período negro para a

engenharia (BRANDÃO, 2010). Período no qual talvez a única perspectiva de

emprego e renda fosse buscar programas de mestrado.

Nesse contexto, observamos que nesse segundo período a Chemtech buscou

estreitar sua aproximação com o mundo acadêmico por dois motivos: recrutamento

de recursos e novas possibilidades de projetos. A empresa patrocina eventos

acadêmicos, participa de aulas, apóia congressos e funcionários que apresentam

123

trabalhos, organiza simpósios, semanas temáticas e olimpíadas, desenvolve

ferramentas em parceria com centros de pesquisa. Encontramos no clipping da

empresa, entre o período compreendido de agosto de 2006 a julho de 2010, um

quantitativo de 48 notícias dessa natureza.

Nesse período, a retomada de investimentos públicos teve grande importância

para uma etapa de expansão da Chemtech, já que os investimentos em exploração

de petróleo são retomados e, sempre que possível, direcionados à indústria

brasileira, caracterizando uma política nacional mais desenvolvimentista. Podemos

citar, nesse sentido, a lei de conteúdo local que garante um percentual mínimo de

procedência brasileira nas contratações da Petrobrás e do Fundo Nacional da

Marinha Mercante.

“ (...) entre uma de suas primeiras medidas, divulga a decisão de se estabelecer um conteúdo local mínimo para os equipamentos a serem adquiridos pela Petrobrás e pelo Fundo Nacional da Marinha Mercante em benefício da valorização da indústria brasileira e do aumento da contratação de mão de obra pela indústria naval“ (Santayana, 2010, pag 127)

Por outro lado, a Lei das Licitações impacta fortemente esse setor da

engenharia consultiva que está baseada no capital intelectual especializado, que

requer altos investimentos.

Ainda em 2005, a empresa inicia a abertura de escritórios pelo Brasil. A lógica

é começar a atender um cliente e com o tempo, com a conquista de reputação

naquela expertise e naquela região, aumentar a carteira de projetos com o mesmo

cliente e aumentar a carteira de clientes em cada localidade. Dessa forma, os

escritórios de Salvador e de Porto Alegre, inaugurados, respectivamente em 2005 e

2006, tiveram como principal cliente inicial a BRASKEM. Os escritórios de Belo

Horizonte e de Vitória, inaugurados, respectivamente em 2007 e 2008, tiveram como

principal cliente inicial a VALE. O escritório de Natal, inaugurado em 2010, teve

como principal cliente a Petrobrás com um contrato guarda-chuva de engenharia

para a Refinaria Clara Camarão. Com isso, considerando também a matriz no Rio de

Janeiro e o escritório de São Paulo, inaugurado em 2001, a empresa, em cinco

anos, adquiriu uma estrutura bem mais complexa e diversificada. Abaixo na figura

4.7 uma ilustração da estrutura:

124

Figura 5.4- Estrutura da Chemtech, em 2010

Fonte: Elaboração própria

Por exemplo, os entrevistados 1 e 8 detalham como ocorreu o surgimento e

diversificação do escritório de Salvador.

"Em Salvador, começou mais com foco de automação, mas hoje já é multidisciplinar, porque a gente já conseguiu fechar com o cliente, conquistar novas áreas lá dentro. A nossa parceria inicial foi uma porta de entrada para a gente mostrar que a gente tinha competência para poder fazer algo mais além daquilo. " (Entrevistado # 1, pag 6) " a gente fazia projetos de automação industrial com a Brasken. A gente estava ali numa fase que era importante, de alguma forma a gente estava ali conquistando o cliente. Então, com certeza os primeiros trabalhos têm toda essa importância de fazer bem feito. Era o nosso cartão de visita, vamos assim dizer, os primeiros projetos. Então era uma responsabilidade bem grande. Escritório pequeno, que ainda estava crescendo. Às vezes a gente tinha uma carga de trabalho bem elevada, tinha prazos apertados para cumprir, mas era bacana, a gente tomou aquilo como desafio, eu tomei aquilo como desafio de saber “Se a gente fizer um trabalho bacana a gente vai conquistar o cliente’. Eram basicamente projetos de automação que a gente fazia para Brasken. Hoje já se ampliou o leque, tanto em termos de trabalhos que se faz lá quanto em termos de cliente. Porque também tinha bastante trabalho para fazer dentro dessa área. Então a gente cresceu muito fazendo trabalhos de automação para Brasken. Hoje a gente faz engenharia de uma forma geral e para outros clientes também. Mas no primeiro momento a Brasken era o nosso principal cliente e o nosso foco era conquistar cliente, fazer um trabalho bem feito para gente ampliar nossa carteira de projeto e oportunidades com o cliente (...) Hoje lá o pessoal atende Brasken, Petrobrás e outras empresas aí do pólo petroquímico ali de Camaçari, que é próximo de Salvador" (Entrevistado # 8, pag 2)

Já os entrevistados 8 e 15 abordam a questão da diversificação de serviços no

ambiente industrial em que há uma busca pela melhoria continua e que portanto

sempre há espaço para pequenos e novos projetos menores.

Início: 1989

PC: PETROBRÁS

Início: 2001 Início: 2005 Início: 2006 Início: 2007 Início: 2008 Início: 2010

PC: SABESP PC: BRASKEM PC: BRASKEM PC: VALE PC: VALE PC: Petrobrás

Matriz RJ - Rio de

Janeiro

Escritório MG - Belo

Horizonte

Escritório BA -

Salvador

Escritório SP - SãoPaulo

Escritório ES -

Vitória

EscritórioRS - Porto

Alegre

EscritórioRN - Natal

125

" Porque como a Chemtech trabalhava muito de pegar pequenos projetos e adicionar escopo aos pequenos projetos, uma pequena idéia às vezes era um projeto que podia se desenvolver e aí era uma possibilidade de se desenvolver novas idéias. " (Entrevista# 3, pag 8) " Essa questão da consultoria e trabalhar com automação, esse são produtos que tem mais penetração. Como são produtos (...) É industrial e de menor valor também, né. No dia a dia eles sempre tem um problema para resolver, ao contrário de um projeto de engenharia para fazer. É o contrário porque você sempre tem alguma coisa para melhorar e tal. Então, você tem sempre aquela busca de melhoria, melhoria continua. Então, é mais fácil você encontrar uma demanda e conseguir uns projetos, mas o volume disso é menor. Mas isso serve como penetração (...) Cavar e ver outros projetos, etc. Isso é uma forma que a Chemtech tem de entrar...” (Entrevistado # 15, pag 8)

Os entrevistados 3 e 9 evidenciam a expertise que se adquiriu com os projetos

empreendidos e, consequentemente, a legitimidade para operarem no mercado:

" A Chemtech tinha muito esse elo normalmente quase umbilical com cada cliente. No Rio - Petrobras, faz muito projeto com Petrobrás, em MG - Vale, em Porto Alegre e Salvador - Braskem, Espírito Santo – Vale. " (Entrevistado # 3, pag 10) " O Contrato com a Braskem permitiu a criação e crescimento dos escritórios de Porto Alegre e Salvador. Permitiu que a Chemtech se especializasse em Automação e fosse reconhecida no mercado por essa competência. O Contrato com a Vale. A Chemtech quis por muito tempo trabalhar com a Vale e isso permitiu um novo patamar de crescimento para o escritório em BH, de 20 para 120 pessoas em 1 ano, como já havia comentado. O COMPERJ, permitiu desenvolver muita ferramenta e conhecimento em projetos de engenharia básica. " (Entrevistado # 9, pag 2)

Os entrevistados 13 e 9 evidenciam a forma de gerir os escritórios espalhados

pelo Brasil. Observamos que os escritórios tinham bastante autonomia em relação à

forma de trabalho, controles e rotinas.

" os escritórios eram bem independentes ate porque estavam localizados em regiões bem diferentes assim. Por exemplo, BH é perto da Vale então os projetos da Vale estavam lá em BH (...) Petrobras era Rio de Janeiro e Bahia. A Brasken fica no sul então o escritório de Porto Alegre era mais voltado para a Brasken. Salvador também. Então eles eram bem voltados para determinado nicho assim.” (Entrevistado # 13, pag 15) " uma réplica da matriz do Rio, mas sem as funções de RH, Marketing, TI. Para essas funções existem pessoas nos escritórios que dão um apoio, interface com o Rio, mas não fazem isso de forma exclusiva. Desempenham de forma simultânea com outras funções (...) Escritórios desempenham prospecção e comercial e execução dos projetos com autonomia. Ao executarem um projeto para o cliente nas plantas se percebem a oportunidade de vender outro projeto vendem" (Entrevistado # 9, pag 2)

O entrevistado 14 comenta ainda sobre a relevância do papel do gerente de

escritório em disseminar a cultura da organização como a Matriz e também de

desenvolver novos projetos e conquistar novos clientes, bem como uma reunião

126

mensal de alinhamento que parece ser único canal formal de coordenação desses

escritórios.

" Acho que teve desafios no sentido de criar outros escritórios fora do Rio (...) O de São Paulo já estava formado quando eu entrei. Logo depois criou Salvador. Depois Belo Horizonte e Porto Alegre. E Manaus por causa da Denise Cardoso (...) Os escritórios tinham bastante autonomia. Eu acho que o maior desafio da diretoria na hora de abrir esse escritório foi pensar em qual pessoa seria ideal para colocar em determinado escritório de forma a manter essa cultura. A partir do momento que você pega algumas pessoas, todo mundo tenta manter a mesma cultura, mas cada um tem a sua visão pessoal específica (...) Ainda mais distante. E assim, era mais difícil para eles e eles tinham que se adaptar (...) Em São Paulo também o gerente lá na época e ele tinha uma cultura diferente, foi muito bom, mas você via que um escritório era bem diferente do outro (...)isto determina muito como esse escritório vai se estruturar, que vai se adaptar da melhor forma para atender esse principal cliente. Os micro processos internos muda muita coisa. Tentava se manter uma estrutura macro, alinhada, mas fazer com que a história seja exatamente igual ao outro pode ser até ruim (...) O que mantinha essa unidade era a reunião mensal em que todos os gerentes vinham para o Rio e ficavam o dia inteiro, diretoria com gerência, apresentando, discutindo, vendo os problemas, equalizando. Essa era a forma que eles conseguiam manter a estrutura” (Entrevistado # 14, pag 11)

Além disso, o entrevistado 3 explicita que havia um compartilhamento de

recursos entre os escritórios, quando existia a necessidade de quantidade de mão

de obra, bem como quando existia uma lacuna de conhecimento. Nesse sentido,

desenvolvem-se referências em cada disciplina e esse recurso acaba

desempenhando um papel informal de multiplicar o conhecimento na estrutura com

os demais recursos.

" A Chemtech consegue ser uma união no que precisa nos escritórios, mas consegue dar uma vida própria para os escritórios de usar alguns tipos de sistemas diferenciados em cada um (...) Justamente, o gerente de escritório faz esse braço da Diretoria de RH. Ele que vai fazer a entrevista, ele que vai mandar quem ele acha que deve ser promovido (...) Tem a parte comercial nos escritórios, é um comercial que geralmente você não vê nas empresas que tem cara com mestrado no comercial... Às vezes o projeto sai da matriz , é negociado pela matriz com a Petrobrás e vai ser desenvolvido pela equipe do escritório. Teve muito, projeto de tubulação de alguma coisa, tinha equipe boa de tubulação em BH, pega e executa em BH, existe uma interface, ou seja, tem um gerente ou um coordenador lá em BH e o cara tem um par aqui no Rio para ele manter conversa com a Petrobrás." (Entrevistado # 3, pag 10) "Nos projetos menores a estrutura que você tinha normalmente era o gerente de projeto, um líder que fazia frente ao cliente uma função de gerente, apesar de ele não ser o gerente do projeto, dependendo do projeto esse gerente e um líder técnico. Ou um que tivesse a facilidade das duas coisas já abocanhava esses dois e enxugava o preço. O líder sempre mais presente no projeto. Nem todo projeto tinha PMO, às vezes era o PMO do escritório que dava uma mão para o projeto. Claro, quando o projeto começava a crescer, um projeto com 10, 15 pessoas alocadas precisa de um PMO para ajudar na gestão para o líder conseguir fazer a interface com o cliente ou, se for um líder técnico, para líder conseguir olhar a parte técnica e teria um apoio de um engenheiro sênior, pleno que olhasse a

127

parte técnica. Nos projetos maiores você tinha o estagiário, os juniores (analistas e engenheiros), o líder, o coordenador da unidade (que via várias disciplinas) e acima dele o gerente do projeto" (...) tinha essa troca de experiências, normalmente quando o projeto começava a ser implantado e não era uma expertise do escritório, sai uma referência para ir ajudar, dar uma aula, acompanhar até a coisa andar sozinha."( Entrevistado # 3, pag 11)

Em 2005, a Chemtech entrou para o mercado de engenharia básica de óleo e

gás, ganhando um contrato de licitação com o CENPES, através do consórcio CAK

(Chemtech – Aker Kvaerner – Kromav). Um dos principais projetos feitos no âmbito

desse contrato foi o seu primeiro projeto de FEED (Front End Engineering and

Design) da P-57, o navio-plataforma da Petrobras para operar no campo de Jubarte.

Foram três contratos do tipo guarda-chuva com o centro de pesquisa que abrange

projetos básicos e conceituais de instalações de produção e armazenagem de

petróleo (FPSOs, semi-submersíveis e jaquetas) e terminais para todas as unidades

de Exploração & Produção da Petrobras.

O primeiro contrato deste tipo teve início em 2005. Após novas licitações em

2007 e 2010, a empresa conquistou o segundo e terceiro contratos do mesmo tipo

pelo consórcio CKE, composto pelas empresas Chemtech, Kromav e

Exactum.Executaram no âmbito desse contrato, dentre outros, o FEED do REVAMP8

da Plataforma Cherne-1, o Projeto Básico do FPSO P-58 e a definição das Diretrizes

de Projetos Offshore da Petrobras. Por fim, conquistou em 2010 o terceiro contrato

do gênero com o CENPES.

Essa seqüência de contratos foi importante para a empresa, pois garantiu

reputação e aprendizado para a sua atuação nesse mercado de engenharia básica.

Além disso, houve a implementação de um chamado “site seguro” dentro da

Chemtech, que se tratava de um ambiente Petrobrás (sistemas, controles, métodos)

montado em uma área delimitada dentro da Chemtech onde funcionários de ambas

as empresas trabalhavam em conjunto.

" (...) cerca 35 engenheiros da Chemtech participaram do CAK (Chemtech – Aker Kvaerner – Kromav), um consórcio liderado pela Petrobras para desenvolver o projeto FEED (Front-End Engineering Design) de uma das maiores unidades de produção de petróleo pesado em águas profundas do mundo, a FPSO-BR P-57. O trabalho aprimorou ainda mais a experiência da Chemtech em gerenciamento e excecução de projetos interdisciplinares de grande escala (...) A solução FEED da Chemtech – já aplicada também em planta piloto para processamento de petróleo pesado, em uma unidade de gás no Espírito Santo, em instalações on-shore e em plantas petroquímicas/refinarias – permite avaliar se vale a pena construir a planta, qual o custo aproximado de investimento, como ela vai funcionar, como

8 Revitalização e Ampliação da Plataforma

128

deverá ser construída e muito mais. É uma fase híbrida entre o projeto básico e o projeto executivo/detalhado. Com o FEED, tem-se uma estimativa mais precisa de qual deverá ser o custo final do empreendimento, além de reduzir o tempo total necessário para a entrega do empreendimento. (...) O projeto da plataforma foi liderado pela Chemtech em um consórcio de três empresas (Chemtech/Aker Kvaerner/Kromav) em força tarefa com a Petrobras. Consistiu em um trabalho de FEED envolvendo todas as disciplinas técnicas (processo, instrumentação, equipamento/mecânica, turbomáquinas, elétrica, HVAC, telecomunicações, segurança, layout, estruturas – módulos de convés, estruturas – casco, naval, sistemas marinhos) e mais um papel ativo na coordenação (qualidade, planejamento & controle) para todo o projeto." Website da Chemtech (27/04/ 2006 e 11/05/2006) “ O marco da retomada da engenharia brasileira é a plataforma P-57, programada para produzir 180 mil barris diários de petróleo pesado no Campo de Jubarte, que vem a se transformar no primeiro projeto multidisciplinar para uma instalação de grande porte executado pela Chemtech. De julho de 2005 a fevereiro de 2006, em um consórcio que incluía também a brasileira Kromav e a norueguesa Aker Kvaerner, coinquenta profissionais da Chemtech trabalharam lado a lado com engenheiros seniores do CENPES, no FEED (Front End Engineering & Design), ou pré-detalhamento do Topside e do Casco da P-57, em uma força-tarefa liderada pelos representantes da Petrobrás. O projeto da P-57 foi emblemático para a Chemtech, primeiro, pela sua dimensão, e, segundo porque a empresa percebeu que poderia participar de grandes licitações mesmo que não dominasse totalmente a totalidade do conhecimento envolvido, desde que somasse de forma sinérgica e positiva sua inteligência e força de trabalho às de outros parceiros. Por outro lado a P-57 foi extremamente importante porque abriu também a possibilidade da realização de maiores contatos com a Petrobrás, no nível técnico, permitindo que a Chemtech pudesse indentificar melhor as demandas da empresa e que a Petrobrás pudesse perceber também o que a Chemtech podia oferecer de melhor nesse contexto, nas suas diferentes áreas de atuação” (Santayana, 2010, pag 127)

O entrevistado 5 detalha a dinâmica do site seguro.

" (...) foi criado lá dentro da Chemtech um site seguro que é assim, na Chemtech na época tinha quatro andares, desses quatro andares um deles virou praticamente virou um andar Petrobras então assim toda rede, intranet, tudo era Petrobras. Era um ambiente Petrobras e não Chemtech. Até a gente tinha que passar um crachá na entrada e contava o ponto tudo bonitinho. O email que a gente usava era Petrobras e aí a gente tinha acesso a toda rede Petrobras o que era muito bom também porque a gente podia consultar documentos de várias outras plataformas." (Entrevistado # 5, pag 4)

Em conseqüência do site seguro, a Petrobrás começou a exigir um perfil

diferenciado do perfil que se encontrava na Chemtech: mais experiente e também

mão de obra nível técnico. Esse fato começou a adicionar maior diversidade na

organização conforme explicitado pelo entrevistado 13.

" dentro do contratão junto com a Chemtech e o Cenpes é que escolhe o funcionário que vai participar do contratão. Então ele faz exigências de experiência, e a Chemtech como tem perfil muito jovem, muito difícil

129

encontrar pessoas com experiência dentro da própria Chemtech. Então por isso que eu te digo que eu teria emprego garantido lá durante muito tempo e por isso que eu fiquei dentro do site seguro por muito tempo. O projetista (cargo técnico) também foi uma exigência da Petrobras por projetista. Porque como era um feed mais detalhado, vamos dizer assim, tinha que fazer parte de cabeamento, encaminhamento de cabos, alocação de instrumentos (...) geralmente o engenheiro faz cálculo e específica o equipamento mesmo. O projetista aloca equipamento e especifica a parte de montagem mesmo desde o parafuso que vai precisar (...) ele vai dizer como vai montar aquilo. " (Entrevistado # 13, pag 11)

Alguns entrevistados atribuem a conquista futura dos projetos da RENEST e

COMPERJ ao projeto da P-57. Afinal, com esse projeto a organização ganha

expertise em mais um tipo de projeto, além do networking e credibilidade com a

equipe da própria Petrobras.

Por exemplo, o entrevistado 13 ressalta o konow-how adquirido em termos do

funcionamento interno da Petrobrás, da metodologia de projetos.

" A P-57 abriu as portas para a Chemtech disputar a licitação da RENEST. Porque a P-57 foi o básico e feed puros. Foi ela que deu a primeira experiência para que a Chemtech pudesse pensar nesse segmento de repente. Foi o primeiro grande projeto, foi a primeira vez que ela conheceu como é a estrutura dos projetos dentro da Petrobras (...) (Entrevistado # 13, pag 11)

Já o entrevistado 5 ressalta o networking que se criou com profissionais da

Petrobrás a partir desse projeto.

" (...) o projeto da P-57 que foi o primeiro projeto de plataforma que a Chemtech fez nesse contrato com o CENPES. (...) Foi o primeiro que depois migrou para o projeto de Cherne que foi esse que eu trabalhei. Mas eu acho que assim a P- 57 foi o ponto de partida para Petrobras, porque empresa no Brasil, empresa de engenharia só começa crescer depois que faz trabalho para a Petrobras. Então eu acho que esse projeto da P-57 foi o primeiro (...) Porque como o pessoal do CENPES estava trabalhando dentro da Chemtech acabou que as pessoas ficaram conhecidas, o Rubião conseguiu ter um relacionamento com o pessoal do CENPES o que já facilita muito na hora de você ganhar outras licitações. E aí depois é claro o projeto da RENEST que foi o boom da Chemtech. E aí o COMPERJ também, mas esse acabou sendo descontinuado e isso foi até um grande problema porque era muita gente alocada na COMPERJ que teve que ser distribuídos em outros projetos"(Entrevistado # 5, pag 13)

Além do projeto da P-57, outros projetos foram executados sob o contrato

guarda chuva do consórcio CKE.

Por exemplo, o entrevistado 13 detalha o projeto da P58 realizado nesse

contrato guarda-chuva.

" (...) ficava no que eles chamam de site seguro que é da Petrobras, não é Chemtech exatamente (...) Dentro da própria Chemtech, mas é considerado como se fosse um anexo do Cenpes. Então trabalhava algumas pessoas da Chemtech e com o pessoal do Cenpes mesmo. Aí emendando o Cherne eu comecei o P58, plataforma mesmo de FPSO novo (...) Básico. Quer dizer,

130

era um básico já iniciando feed assim, já tinha algumas coisas de feed (...) Era feed já entrando num detalhamento. Aí a gente teve que revisar todos os documentos de feed, como era uma plataforma de 1979, quer dizer, começou operar a 1981, os documentos já não existiam ou o que existia já não condizia com a realidade porque acaba que 25 anos depois (...) a gente revisava da seguinte maneira, a gente ia para a plataforma, embarcava e fazia as anotações lá do que a gente via na hora. A gente começou a refazer toda a documentação dela para depois analisar o que precisava ser trocado, o que não precisava, o que podia reaproveitar..." (Entrevistado # 13, pag 1)

Já o entrevistado 5 comenta sobre o projeto de Cherne.

"o projeto de Cherne que é um projeto do CENPES. Cherne é uma plataforma fixa na Bacia de Campos que foi construída em 1984 e ela já tinha vinte e tantos anos de vida útil e eles queriam uma revitalização para durar mais vinte anos então o CENPES na verdade estava fazendo esse projeto e vendo tudo que tinha que ser trocado (...) e assim tinha o objetivo também de aumentar mais a produção dela. Ela tinha uns poços perfurados, iam perfurar novos poços então a gente também tinha que adequar toda parte do processo a esse novo poço que tinha uma constituição de petróleo um pouquinho diferente do que ela estava acostumada a tirar (...) e aí a minha equipe, eu fazia parte da instrumentação. Um projeto de plataforma grande assim normalmente envolve sei lá sessenta pessoas e aí as equipes elas são divididas por áreas de processo, de instrumentação, de segurança, arquitetura, tubulação, então cada grupinho tem assim dez pessoas (...) era um projeto um pouco diferente porque era um projeto do CENPES e a forma de contrato com a Chemtech não é igual assim, uma relação cliente e fornecimento de serviço não, porque o pessoal do CENPES estava lá dentro da Chemtech mesmo então os nossos chefes eram todos pessoas da Petrobras, pessoas do CENPES (...) era um consórcio da Chemtech, Kromav e Exactum eu acho. Essas três empresas fizeram um consórcio e ganharam esse contrato aí com o CENPES para fazer esse projeto e mais alguns outros." (Entrevistado # 5, pag 3)

E o entrevistado 14 faz uma síntese dos principais projetos que foram

realizados nesse contrato guarda chuva com o CENPES.

" A revitalização foi de Cherne (PCH -1). P-58 foi projeto básico (...) Terminou a P-58, aí teve outro projeto que foi um projetinho pequeno, o MOP-1, modulo de operação de “Pig”, é uma plataforma pequena, só para passar pigs (...) a Plataforma de Siri, da P-62, não sei se foi 63, 64 (...) era um sistema de plataformas, era um FPSO com 2 plataformas fixas para fazer perfuração, sondagem, mas o FPSO acabou não sendo projeto pelo CENPES, a diretoria da Petrobras decidiu que fosse afretado (...) A gente fez o básico das plataformas fixas." (Entrevistado # 14, pag 6)

Percebemos pelos relatos dos funcionários que a partir desse momento

aumenta a quantidade e diversidade de pessoas dentro da organização. Pela

necessidade de atender a todos os projetos e às exigências da Petrobrás, começam

a contratar um perfil um pouco mais heterogêneo: pessoas advindas de outros

estados e universidades, profissionais já experientes do mercado e profissionais de

nível técnico.

Os entrevistados 3 e 15 demonstram que começa a ocorrer falta de

oportunidades de ascensão para todos, o que acontecia quando a organização tinha

131

um porte menor e um perfil mais homogêneo, e que mais pessoas já experientes

começam a ser trazidas do mercado para posições de liderança.

"No começo até onde a Chemtech foi, a ascensão foi muito mais meteórica para o pessoal que estava no começo. Claro que vai acabar em um tipo de processo onde incha muito a base e você não consegue ter a mesma ascensão e vai tendo insatisfação." (...) Porque a Chemtech tem uma coisa que acho muito interessante, o estagiário que entra na Chemtech, quando ele é contratado, ele é contratado ganhando mais que um engenheiro júnior contratado direto. O que é legal, a empresa investiu no estagiário ele já tem uma vivência interna dos processos da empresa e entra ganhando um pouco mais. O que aconteceu é que começou a ter muita contratação de estagiário e o pessoal da base não tava vendo para frente (...) mesmo o estagiário que entrava ganhando mais, ele depois não conseguia ir mais para frente e o que começou a acontecer? Começou uma insatisfação, o engenheiro júnior contratado com mais tempo no mercado e o estagiário que ele ensinou ali por um ano ganhando mais que ele. (...) como ela buscava o cara na universidade e era o primeiro emprego dele, era uma coisa meio “xiita”, o cara é Chemtech. Chemtech é o melhor lugar do mundo para trabalhar, e aí esse estagiário não via essa distorção. O normal da Chemtech, nesse crescimento vertiginoso até chegar aí, era: não existia a tal da “rádio peão”, porque os colaboradores eram Chemtech, entravam estagiário subia e aquela era a realidade dele não havia um comparativo. Começou a entrar gente diferente (...) o mercado estava aquecido no rio (...) “Poxa, fulaninho que estudava comigo com notas piores que eu hoje está em uma empresa melhor, está ganhando mais”. Isso vai começando a gerar questionamentos, gerando insatisfação (...) (Entrevistado # 3, pag 4) " Bom, a minha entrada na Chemtech começa a estar um pouco envolvida com a própria forma que a Chemtech via as coisas. Eu coloco via porque as coisas estão mudando. Em 2006, ela via que a formação do seu quadro de gestores era basicamente oriunda da própria Chemtech. Formação oriunda de estagiários, engenheiros e tal. A gente praticamente não encontrava gerentes na Chemtech ainda em 2006 que tivessem sido contratados no mercado, não tinha (...) No momento que eu entrei, entrei como especialista. A Chemtech colocava as pessoas que entravam tipo numa quarentena porque ela entendia que a cultura da Chemtech era muito especial e a pessoa precisava entender muito bem o que era essa cultura. Faz todo sentido, né? Então eu entrei como especialista, fiquei 6 meses como especialista e fui promovido para gerente de projetos que é muito da minha experiência, do que eu fazia anteriormente. " (Entrevistado # 15, pag 1)

O entrevistado 14 destaca os reflexos do crescimento para o recrutamento e

para a organização interna.

" E a Chemtech estava numa época de algumas transições. Ali ela estava chegando a 200 pessoas mais ou menos. Então estava se transformando numa média empresa talvez, e no meu entendimento, já não conseguia manter assim, só contratar pessoas acima de CR 8, que é o que vinha sendo até então. E também a necessidade de mudar um pouco (...) antes a Chemtech contratava muita gente focada em projeto, para trabalhar nos projetos, para fazer o negócio. Era pequena empresa, os poucos gerentes que tinham davam conta da gestão, mas com a mudança de patamar precisava montar um Sistema de Gestão, daí foi a necessidade de colocar a ISO 9001, e também para atender a necessidade de cliente porque a Petrobrás exigia isso (...) Tanto que começaram a formar núcleos não só de

132

projetos mas de processos, depois teve setor de RH, de compras, a Chemtech antes era totalmente projetizada " (Entrevistado # 14, pag 1)

Nesse contexto, em 2006, é fundada a Universidade Corporativa Chemtech

(UCC) como um esforço para integrar recursos cada vez mais heterogêneos e

oferecer treinamento.

Em 2008 ocorre a crise financeira global que acabou impactando a empresa,

pela baixa de projetos de alguns clientes, principalmente a Vale. Apesar disso, o

traço organizacional de não demissão prevaleceu e houve um esforço

empreendedor de realocar os funcionários ociosos e buscar novos projetos,

conforme explicitado pelos entrevistados 1, 3 e 9.

"A Vale cortou bastante os investimentos, mas a gente conseguiu direcionar. (...) Obviamente que a coisa ficou mais enxuta e tivemos que cortar custos secundários como eventos, confraternizações. (...) Desafio foi adaptar as práticas para práticas de menor custo, mas sem perder com isso a integração. (...) Então acredito que nesse período a gente conseguiu manter o básico rodando para manter as pessoas aqui, manter a nossa estrutura, e alocar todo mundo. Claro que nesse momento as vezes surgem projetos diferenciados e a gente tem que fazer algumas adaptações." (Entrevistado # 1, pag 14) " O clima de confiança e mesmo a Vale que nesse período trancou, não foi mandado ninguém embora nesse período. Essa confiança que o pessoal tinha de buscar e de continuar e não desistir, os colaboradores de desistir da empresa. Hoje a gente vê muito nas empresas “Ah a empresa está mal das pernas eu vou vazar logo antes que sobre para mim e vou procurar outro”, na Chemtech o pessoal normalmente ficava até o final (...)" (Entrevistado # 3, pág 17) " A Vale interrompeu os projetos e os escritórios de Bh e Vitória sofreram mais . A estratégia da Chemtech foi a realocação de pessoas para outros escritórios e também distribuir atividades de outros projetos remotamente." (Entrevistado # 9, pag 2)

Em 2008 a Chemtech conquista os dois projetos que mudariam a dimensão de

seu negócio: a Refinaria do Nordeste (RNEST) e o Complexo Petroquímico de

Itaboraí (COMPERJ), ambos para a cliente Petrobras, como explicita o entrevistado

1.

"a Chemtech teve uma grande virada na sua história que foi quando a gente conquistou 2 grandes projetos: RNEST, refinaria do nordeste, no porto de Suape em Pernambuco perto de Recife; e COMPERJ, complexo petroquímico do Rio, que vai ser instalado em Itaboraí" (...) "projetos com escopos grandes e multidisciplinares." (Entrevistado # 1, pag 5)

O entrevistado 8 comenta sobre a complexidade do projeto RENEST para a

Chemtech sob vários aspectos e que, portanto, esse projeto foi um marco para a

organização.

133

" acho que a RENEST foi um grande marco para Chemtech. Foi o primeiro grande projeto de detalhamento que a gente fez. É um projeto de detalhamento de uma refinaria, um projeto que eu acho que não existe no Brasil a 20, 30 anos e que a gente está fazendo, e que a gente tinha muita gente competente, mas muita gente nova. Então era um desafio para gente também, quer dizer, está sendo, a gente está acabando esse projeto. O projeto da RENEST é um grande marco para Chemtech, com certeza. Foi quando a gente cresceu, foi quando a gente pegou esse grande projeto (...) Uma complexidade, em número de pessoas envolvidas, em número de interfaces que tem o próprio cliente Petrobrás, tem a construtora, tem outros contratos menores que é o pessoal que vai fornecer a parte de automação, de elétrica. Então são muitas interfaces. É um projeto onde se está detalhando algo que vai ser construído, vai ser comprado. Então é uma responsabilidade muito grande. Acho que com certeza o projeto RENEST é um marco na história da Chemtech." (Entrevistado # 8, pag 4)

O entrevistado 2 ressalta o impacto dos projetos para a organização dada a

cultura familiar e o curto intervalos de tempo entre os projetos de tamanha

magnitude para a organização.

" Então uma empresa que tinha muito essa cultura familiar e ter que começar a trabalhar com projeto da relevância da RENEST foi um impacto enorme. A partir desse momento foi quando começou a crescer realmente e se comportar como empresa de porte maior." (Entrevistado # 2, pag 7) " (...) que foi o segundo grande boom que a Chemtech sofreu em um período de tempo muito curto. Porque o projeto da RENEST foi iniciado em 2007, 2008 e o do COMPERJ também em 2008. Então o intervalo de tempo foi muito curto para dois projetos muito grandes." (Entrevistado # 2, pag 2)

O entrevistado 15 ressalta o porte do COMPERJ que representava cerca de

metade do faturamento da organização.

" Ninguém estava preparado para pegar o Comperj do jeito que estava, nem talvez a Chemtech estivesse (...) Tudo levou a gente a estar no momento certo na hora certo no Comperj e a gente conseguiu fazer com uma ótima margem. O Comperj era mais da metade do faturamento da Chemtech naquele momento." (Entrevistado # 15, pag 3)

Entretanto, observamos que em 2008 com a necessidade de grande volume e

urgência de recursos a empresa experimentou grandes dificuldades pela maior

concorrência por esses recursos com outras empresas, como destacado pelo

entrevistado 13 abaixo. Afinal, nesse período há aumento da atividade econômica,

reflexo da retomada de investimentos no setor de petróleo, e escassez de recursos,

reflexo da crise na engenharia brasileira na década de 80.

" Porque contratar seiscentas pessoas no mercado, não tem. Já não tem. Com a experiência para levar aquele projeto eram funcionários muito caros. Com um projeto que a gente já sabe que não vai ter lucro, ter menos lucro ainda não dá (...) Os funcionários acabavam sendo muito caros então a Chemtech não tinha poder de barganha para trazer. Então dentro da política da Chemtech ela acabava adquirindo fidelidade dos funcionários mais novos." (Entrevistado # 13, pag 13)

134

Nesse contexto percebe-se o aumento da heterogeneidade dos recursos. Isso

ocorre, pois as fontes originais de recrutamento (basicamente os cursos de

graduação do Centro Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro) já não

eram mais suficientes para suprir a demanda de grandes e complexos projetos, há a

necessidade de flexibilizar as regras de contratação, como ressaltam os entrevistado

10 e 13.

" Aí a empresa foi crescendo de uma forma razoavelmente ordenada, aceitável e tal, até que surgiu a oportunidade de participar da licitação da RENEST. Primeiro da RENEST que era uma licitação muito grande. A empresa tinha quatrocentos e poucos funcionários e a gente precisaria de mil (...) A Chemtech sempre trabalhou com feed, no máximo feed, que é um tipo de projeto de engenharia onde você não detalha muito (...) Um pré-detalhamento e a RENEST já tinha uma fase de detalhamento. A Chemtech não sabia fazer, nunca havia feito detalhamento, são muito mais horas de engenharia, muito mais detalhes (...) Então a RENEST foi meio que cotada barato, como se fosse um feed barato, sendo que tinha um detalhamento. As horas previstas para o detalhamento era feed. Então, acabou saindo muito baixo (...) “Bom agora tem que contratar essa galera toda e começar a fazer o projeto”, aí começou uma bagunça. Antigamente o RH era muito específico, os maiores CRs entravam, entendeu? Tinha toda a preocupação com a qualidade dos funcionários, um perfil fechado. O que aconteceu na Renest? (...) Contrataram qualquer um, qualquer faculdade, com qualquer nota, qualquer um. Então, virou uma bagunça. Eu chegava de manhã e saia do elevador, tinham 10 pessoas esperando para assinar o contrato na recepção. Era 10 por dia, foi um negócio assustador. A gente falava “não vai dar certo”. Começamos a tomar o prédio inteiro" (Entrevistado # 10, pag 8)

" O mercado não consegue regenerar os recursos na velocidade que precisa. Então, hoje acho que é um grande problema, a gente não consegue gerar engenheiros para as demandas que a gente tem. A Chemtech, uma das fórmulas dela e vejo uma fórmula inteligente e de sucesso é formar novos engenheiros. Tem o programa trilha de sucesso de captar, etc, isso é muito legal. A maratona engenharia que é uma forma de seleção (...) Essa é uma coisa que funcionava muito no passado (...) Ampliou, né. Hoje é Brasil inteiro. Teve que ampliar. O que acontece, antigamente para a velocidade de crescimento que a Chemtech tinha, ela só precisava de uma fonte. Quando você começa a crescer mais rápido, precisar de mais recursos e o próprio mercado começa a estar competindo também com esses recursos, você tem que ir na UFRN, tem que ir no Rio Grande do Sul, em Florianópolis. Então, esse movimento eu diria que não foi um movimento antecipado, foi uma resposta a estar mais difícil conseguir pessoas aqui. Foi uma reação" (Entrevistado # 15, pag 9)

Por exemplo, o entrevistado 1 comenta que os programas de recrutamento

começam a ser aplicados em outras universidades federais além da UFRJ.

"Hoje a gente consegue atingir profissionais não só das cidades que a gente tem escritório, principalmente, com os trabalhos de Trilha do Sucesso e Maratona de Engenharia, a gente passou a acessar outras universidades UFPE, UFRN, etc. (...) foi mais ou menos por volta de 2008, na época do RNEST e do COMPERJ, porque só o Rio de Janeiro não foi suficiente para suprir a demanda que a gente tinha." (Entrevistado # 1, pag 9)

135

Os entrevistados 2, 5 e 10 ressaltam que apesar das pessoas já contratadas

para o RENEST o COMPERJ exigiu um esforço de contratação ainda maior,

exigindo uma flexibilização nas regras de contratação ainda maior.

" (...) quando eu entrei na Chemtech foi em um segundo momento de boom. Porque o primeiro, acredito eu, foi quando a Chemtech ganhou o contrato da RENEST e precisou contratar acho que 200 engenheiros, uma quantidade muito grande de empregados. Eu entrei na fase seguinte porque logo depois que ela precisou contratar muitas pessoas para a RENEST ela ganhou o contrato do COMPERJ então todos aqueles funcionários que já eram da Chemtech desde o início e foram alocados na RENEST, eles já tinham uma alocação definida. Então a Chemtech precisou contratar muito mais gente para estruturar a equipe da COMPERJ. " (Entrevistado # 2, pag 2) " Nisso veio o COMPERJ que era outro. Se você tinha 800 e precisava de mil, o COMPERJ você ia precisar de 1400 (...) O COMPERJ deu meio que uma salvada na margem da RENEST, que era um projeto de prejuízo certo. Ia ser complicado se não tivesse o COMPERJ. Eu não sei se ia dar para fazer o projeto. O COMPERJ compensou, sorte do destino. Mas, mais uma vez tiveram que contratar mais gente ainda, foi um pessoal desqualificado (...) tanto é que depois que foi acabando do RENEST e o COMPERJ, muita gente já foi embora, já trocou muita gente. Trouxe gente do Brasil inteiro porque não tinham esses engenheiros todos no Rio de Janeiro. Tem gente de Santa Catarina, do norte, da Bahia, de Sergipe, das federais, até aí tudo bem. Mas tem gente da Estácio, da Veiga, de tudo que é lugar que você pode imaginar" (Entrevistado # 10, pag 9) " (...) foi legal até um certo ponto que foi o ponto que eu acho que estragou a Chemtech completamente porque assim quando começou a RENEST a Chemtech (...) assim no começo a Chemtech tinha muita idéia de software e software é uma coisa que jovem adora fazer e sabe fazer muito bem porque está fresquinho, saiu da faculdade, etc. Quando você começa sair muito da parte do software e entrar na engenharia, a engenharia exige experiência. Porque projeto de engenharia por mais que você estude, você não vai aprender aquilo, não tem livro que te ensine aquilo (...) " É muito complexo e exige experiência porque se você nunca fez você não sabe os problemas que tem. E aí quando entrou a RENEST, a RENEST acho que foi (...) acho não, foi vendida muito barata e era para ser aquele projeto gigantesco com muito pouco dinheiro então você não podia contratar muita gente muito cara. E aí o que eles fizeram? Promoveram uma meninada lá para ser gerente, contrataram um consultor por disciplina, um ou dois no máximo e o resto era tudo estagiário (...)" (Entrevistado # 5, pag 11)

Já o entrevistado 3 e 8 comenta que começaram os recrutamentos externos

além dos programas tradicionais de pessoas já experientes em posições mais altas

na hierarquia, pratica que antes não era comum na organização.

" (...) para ela pegar os projetos do renest e comperj ela teve que contratar muita gente e consequentemente tudo que ela trabalhava de conceitos de captação de recursos no mercado acabou tendo que ser um pouco quebrado. Não foi só trilha que entrou, acabou entrando muita gente de mercado em posições já de engenheiro sênior, porque precisava.." (...) ó que a base cresceu muito de engenheiro júnior e de estagiário então você começa ter depois de um tempo (...) é ótimo que ela paga um salário muito bom para o pessoal que está recém contratado no mercado. Só que depois

136

de um tempo você quer ascender na carreira (...) ela dá possibilidades, deu possibilidades de eu trocar de área (...) mas quando você quer ascender na carreira e aí você começa ter problema porque a base está inchada, tem muita gente querendo e aí ele vai ter que escolher, não tem lugar para todo mundo. (Entrevistado # 3, pag 2) " é diferente fazer um projeto do tamanho da RENEST do que os projetos que a gente fazia antes, que eram projetos menores. Então é óbvio que a gente também teve que passar por algumas adaptações. O corpo técnico a gente teve que fortalecê-lo com mais consultores também. A gente sempre teve aqui, mas a gente teve que trazer mais pessoas experientes. Então a gente sempre teve a cultura de formar muitas pessoas, e continua tendo, mas de repente a Chemtech ter que crescer, a gente teve que trazer pessoas também mais formadas do mercado." (Entrevistado # 8, pag 2)

Esse impacto foi percebido pelos funcionários principalmente pelo clima familiar

que a empresa possuía anteriormente, como destacado pelo entrevistado 5.

" (...) a época em que a Chemtech ganhou a RENEST e aí teve uma explosão de pessoas assim tipo de quatro andares, de trezentas e poucas pessoas quando eu entrei e já tinha quase mil (...) . Eu via as pessoas entrando na empresa, o elevador ficando cheio, mas eu não conhecia mais as pessoas. Antigamente a gente conhecia todo mundo dentro da Chemtech, depois eu não conhecia mais ninguém." (Entrevistado # 5, pag 5)

Em relação à conquista desses projetos alguns entrevistados expressaram a

percepção de risco, de um crescimento muito rápido para a estrutura, configuração e

experiência que a organização possuía nesse momento, como por exemploo os

entrevistados 3, 4 e 14.

" Na época que eu entrei a Chemtech estava dando o primeiro passo, estava passando para 200, estava crescendo muitos projetos, mas nada se compara ao crescimento quando entrou a RENEST e COMPERJ, quando ela deu um pulo enorme de uma hora para outra. Na época os comentários eram justamente nesse sentido “Está crescendo muito rápido, está abrindo muito a entrada de pessoas sem ser muito critério”. (Entrevistao # 14, pag 6) " e o grande último passo da Chemtech, transformou a empresa que tinha quase 500, 600, 700 pessoas, pra uma empresa que tinha mais de 1000 pessoas, que foi a RENEST e a COMPERJ. Aí o que aconteceu? O mercado de engenharia aqueceu, a Chemtech vislumbrou a possibilidade de ganhar dinheiro com isso e ganhou 2 concorrências gigantescas. Chama-se projeto de engenharia de FEED e detalhamento da RENEST e o FEED da COMPERJ (...) Então assim, foi um passo, na minha opinião, maior que a perna (...) Não havia experiência prévia e não havia mão de obra disponível no mercado. A RENEST foi a 1ª refinaria depois de 30 anos (...) Aquele negócio de ganhar em cima do comprometimento das pessoas foi por água abaixo, porque agora não dava pra trazer só o CDF de engenharia química da UFRJ. Tinha que trazer quem tivesse. " (Entrevistado # 4, pag 11) " sair de 100 funcionários e ir para 300 no RENEST. Foi perigoso porque a engenharia nacional não está acostumada com grandes projetos. Acabou o RENEST o que você faz com essas pessoas. Só para demitir seria muito caro, e aí ele arriscou ele pegou maior ainda pegou o COMPERJ, cresceu

137

foi a 1000 e aí você pergunta. Diversifica, pega as refinarias, pequeno projeto." (...) É difícil para uma empresa que só faz projetos expandir 10, 15 mil como foi antigamente, como Promon uns 30 40 anos atrás. Acho que hoje em dia não se pensa mais em fazer isso é insustentável o risco." (...) " o mercado é muito volátil para esse tipo de coisa. Quem disse que não vai ter uma crise na índia e travar tudo. É um risco muito grande para o pessoal que tem só capital nacional fazer"(Entrevistado # 3. Pág 15)

Os entrevistados 5 e 14 destacaram alguns efeitos dessas

contratações que parecem se encaixar no conceito de WINTER (2003) do firefighting

mode.

"Assim, o Rubião ele tem essa política de valorizar muito o jovem. Porque é claro, eu concordo com ele porque eu acho que se você não der uma primeira oportunidade a engenharia não vai crescer, até porque hoje em dia tem pouca gente que sabe fazer o que a gente faz e se você não investir em treinar pessoas daqui a dez anos você não vai ter mais profissionais. Mas também não é assim sabe, tem que ter gente para ensinar. Tem que ter gente para revisar e aí é complicado. Na RENEST, o estagiário fazia o documento, o engenheiro Junior revisava e o consultor ia lá (...) ele tinha que fazer aquilo para milhares de documentos então ele não tinha tempo de ver tudo. Os prazos eram muito apertados então eu acho que isso prejudicou bastante a qualidade do projeto. Prejudicou assim (...) E eu acho que assim o prazo da RENEST ficou muito apertado não só porque as pessoas eram inexperientes não, mas era porque tinha pouca gente também. Eu acho que a equipe ainda estava mal direcionada. Tinha muita gente, mas tinha muita gente que sabia fazer pouca coisa (...) E aí o pessoal vai ficando muito desestimulado. E aí eu acho que assim hoje eu vejo a Chemtech perdendo muita gente e eu acho que é por causa disso. Essa é minha percepção" (Entrevistado # 5, pag 12) " Ganhou esses contratos gigantescos para o tamanho que a Chemtech era. Depois que ganhou, não tinha muito o que fazer, tinha que tocar o projeto,porque esses contratos prevêem multa se você não mobiliza a equipe. Eles dão um prazo para você mobilizar a equipe, se você não faz isso, você tem que pagar multas por atraso. A Chemtech tinha que correr atrás da equipe. Eu acho que a forma como foi feito foi muito boa pela necessidade que tinha. Agora, óbvio que não tinha como ter o mesmo critério de seleção de pessoal para um período mais estável (...) necessitou de pessoas com muita experiência, enquanto que a Chemtech sempre buscou contratar estagiários, desenvolver a equipe lá dentro para poder criar a própria cultura. Acho que é uma idéia muito interessante. Infelizmente, por essa questão, eu acho que não conseguiu manter, essa foi uma perda irreparável, porque acabou tendo que trazer pessoas com culturas externas que minaram um pouco a cultura que a Chemtech tinha (...) E foi perdida, no meu entendimento, com essa entrada desse pessoal para preencher a necessidade dos projetos grandes" (Entrevistado # 14, pag 7) "Aí botaram os estagiários para correr atrás. Por um lado foi bom que muita gente aprendeu coisa na marra, mas por outro lado eu acho que a qualidade técnica do projeto caiu muito por causa disso. E a Petrobras percebeu (...) isso ainda foi uma coisa chata porque o mercado percebeu que a Chemtech não estava com profissionais experientes. E hoje em dia é muito chato porque o que você ouve por aí é que a Chemtech só tem gente inexperiente. Isso é uma coisa chata." (Entrevistado # 5, pag 12)

138

Também em 2008, foi criado o setor Pesquisa e Desenvolvimento nasceu em

função da conquista de dois projetos junto à Financiadora de Estudos e Projetos

(Finep), do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Atualmente, o departamento

envolve também: a seleção e a gerência das parcerias com universidades, as

atividades de Gestão de Propriedade Intelectual e de Gestão de Incentivos Fiscais e

a aplicação da Lei do Bem. Até então, os esforços de inovação estavam dispersos e

resultavam de iniciativas individuais e/ou emergentes para a aplicação em algum

projeto. Denota a falta de Slack (Fleck, 2010) para esse tipo de atividade essencial

para uma organização do tipo KIB, conforme visto no capítulo 2.

"Essas inovações não eram muito organizadas e eu vejo a dificuldade de se organizar esse tipo de coisa. As inovações sempre tiveram, sempre existiram e muito baseado em desempenhos individuais de pessoas. E uma coisa que a Chemtech sempre teve (...) que é dar liberdade para o cara. Deixava o cara na dificuldade, mas dava liberdade para o cara fazer o que ele entendesse. Nessa, pressão aumenta a produção. O cara inventava. Então, por exemplo, eu vim de uma área de software, na parte de planejamento, então o que eu fiz? Eu pessoalmente comecei a desenvolver software para automatizar os processos do planejamento e eu mesmo montei uma equipe de software dentro do próprio planejamento (...) Então a gente gerava os relatórios. Fora os relatórios que eram solicitados ad hoc ali pelo cliente. E a gente desenvolvia." (Entrevistado # 4, pag 20)

Por fim, em 2010, os fundadores anunciam a sua saída da organização. Alguns

entrevistados demonstraram que este foi um período crítico, no qual houve uma

grande sensação de insegurança, já que a cultura da Chemtech estava

personificada na figura do líder e fundador. Além disso a A percepção do bom

trabalho dos líderes na infusão de valores da organização é compartilhada pelos

funcionários, conforme explicitado pelos entrevistados 2 e 13.

" (...) essa mudança era muito recente porque as pessoas que já faziam parte da empresa eram pessoas que se conheciam pelo nome, que tinham uma relação muito íntima, muito próxima, eram como se fosse realmente uma família. Tanto que chamavam de “família Chemtech”. E o papel dos fundadores nisso acho que foi muito grande (...) Mas acho que o papel deles para a criação dos valores da Chemtech e da própria cultura foi imprescindível. Porque, o Rubião, por exemplo, chamava as pessoas pelo nome, ele entrava nos andares e com aqueles funcionários novos que tinham acabado de entrar, ele perguntava o nome, queria saber a história das pessoas, da onde veio... e muitas pessoas eram recém saídas da faculdade e queria saber onde tinham estudado, de qual estado que eram (...) quando eles saíram muitas pessoas se sentiram meio que desamparadas, porque muita gente, principalmente os mais antigos, estavam ali por fazer parte daquilo, por sentir que faziam parte daquilo, fazer parte da ideologia dos fundadores. Acho que quando eles saíram muitas pessoas se sentiram um pouco sem chão (...) a gente sentia um clima de tensão um pouco porque tinha uma estrutura muito familiar e quando houve essa mudança da diretoria, o medo que as pessoas tinham era disso se perder, da essência da empresa se perder, desses valores" (Entrevistado # 2, pag 2)

139

Os entrevistados 13 e 2 ressaltam a insegurança das pessoas com

demissões por parte da Siemens e também com a perda dos valores e da cultura

que era compartilhada por todos.

" O boato era que todo mundo ia ser demitido porque a Siemens não ia manter quatrocentas pessoas como o Rubião. Porque a grande política do Rubião era “Eu não demito”. Mas eu acho que a própria Siemens deve ter percebido que o clima entre os funcionários estava ruim, os funcionários estavam com medo então recolocou toda diretoria com o pessoal da Chemtech mesmo. Quando a diretoria saiu em 2010. Foi bem no início de 2010 mesmo. Porque quando a Siemens assumiu os 100% praticamente todo mundo já sabia o que ia acontecer. O Rubião nunca escondeu que não gostava da Siemens, que estava descontente com a Siemens então todo mundo já sabia o que iria acontecer. Nessa época que a Siemens assumiu 100% mesmo o Rubião ainda era o Rubião dentro da Chemtech. Ele que mandava. Ele fazia o que queria até contra vontade da Siemens. Quando eles saíram aí que teve esse desespero e eles acabaram recolocando com pessoas da própria Chemtech para tentar mostrar para os próprios funcionários estávamos mantendo a mesma filosofia não precisa ter medo" (Entrevistado # 13, pag 13) " quando eles saíram muitas pessoas se sentiram meio que desamparadas, porque muita gente, principalmente os mais antigos, estavam ali por fazer parte daquilo, por sentir que faziam parte daquilo, fazer parte da ideologia dos fundadores. Acho que quando eles saíram muitas pessoas se sentiram um pouco sem chão (...) a gente sentia um clima de tensão um pouco porque tinha uma estrutura muito familiar e quando houve essa mudança da diretoria, o medo que as pessoas tinham era disso se perder, da essência da empresa se perder, desses valores. Acho que o medo que todos tinham era da demissão em massa. " (Entrevistado # 2, pag 3)

Essa sensação de insegurança ocorreu pois até então, conforme

destacado pelos entrevistados 11 e 3 os fundadores faziam um certo isolamento

de questões mais críticas garantindo um clima tranquilo de trabalho e,

consequentemente, de segurança.

"As pessoas que estão trabalhando num nível mais baixo, na operação, não encaram o problema, não sabem o que está acontecendo lá em cima; eles isolam isso, realmente, muito bem isolado por sinal. Lá o cara tem laboral, tem pilates, tem ginástica, tem uma série de atividades que ele faz no horário de trabalho; ele tem benefícios também, fora." (...) " Eles realmente investiam no bem estar e tal e isso gerava um retorno bem interessante para a empresa" (...) " Então, a cultura foi mudando; ficou aquela cultura de empresa grande, que cresceu, não tinha jeito, mas eles conseguiram manter alguns traços que até hoje estão lá e eu acho que esse é o segredo deles ainda continuarem na lista das melhores empresas para você trabalhar, por causa disso." (Entrevistado # 11, pag 11) " claro você vai ter sempre a desconfiança porque você tinha a visão do Rubião, do Flávio, do pessoal mais antigo que era diretoria, você podia confiar, o cara dizia “Não vou mandar ninguém embora, não ia ninguém embora, assumia matava no peito, assumia o prejuízo e . E aí vem a filosofia da Siemens que é Tem lucro, tem gente, prejuízo manda embora. Então isso acabava causando um certo pânico interno." (Entrevistado # 3, pag 11)

140

"teve toda uma reestruturação e assim na época foi um grande desafio manter as pessoas motivadas e acreditando naquilo porque os antigos fundadores (...) eles tinham muito aquela coisa de que era deles, a percepção era de que a filosofia da Chemtech era dele então ele saindo era como se as pessoas sentissem que a empresa fosse desmoronar, fosse com ele todas as coisas boas que a gente tinha. E não era isso, claro né, até porque as pessoas que assumiram a Diretoria (...) eram pessoas da própria estrutura Chemtech. " (Entrevistado # 1, pag 8)

Assim, ao avaliar a organização nesse Segundo Período, através do

framework de FLECK (2003), percebemos que o motor de crescimento contínuo se

manifestou em um contexto em que a maior base de especialistas que a

organização acumulou no Primeiro Período levou à busca e conquista de projetos

maiores (engenharia básica). Esses projetos demandam a contratação de

profissionais com formação nas mesmas áreas de especialização que já se

observava na organização, porém com maior senioridade dado o porte dos projetos.

Assim a organização aumentou sua base de projetos e a concentração nesse nicho

de mercado (engenharia básica) levou à necessidade de contratação de mais

pessoas. Ou seja, a partir de um determinado momento, os projetos menores e

mais diversificados não foram suficientes para garantir o volume de alocação

perseguido e a organização começa a expandir baseada em projetos maiores e

menos diversos, gerando um ciclo vicioso e alterando o desequilíbrio do motor de

crescimento contínuo.

Figura 5.5- Motor de crescimento contínuo na Chemtech – Segundo Período


Percebemos que, a partir de 2005, a organização começa a experimentar

grande volume e rápido crescimento, tendo como mecanismo de disparo a alocação

Diversificação Relacionada

(projetos maiores) Falta de Pessoal

+

+

Porte e Base de Projetos

Semelhantes

Contratação de formação mesmas áreas de especialização com mais senioridade

Concentração nicho de mercado

141

de uma base cada vez maior de pessoas. Dada a natureza da oferta da empresa, a

organização possui uma demanda, apesar de abundante e multidisciplinar, muito

imprevisível, o que a torna muito reativa às flutuações do mercado e muito suscetível

à concentração de seus esforços na Petrobrás, dado o maior volume e a maior

previsibilidade associada à essa organização.

Assim, a organização opta por uma maior ênfase na oferta de serviços de

engenharia básica e começa a conquistar projetos de escopo cada vez maiores e

mais complexos, em um curto espaço de tempo e centralizados em um mesmo

cliente. Como visto nos depoimentos, esse direcionamento expôs a organização a

um risco, pois não possuía internamente nesse momento os recursos necessários

para absorver tal expansão, ou seja, não respeitou o Fundamental Ratio (Penrose,

1959). Talvez essa lógica da alocação de pessoas tenha levado a organização a

realizar um monitoramento do ambiente não tão amplo.

" Após um mês de encerrado o ano fiscal 2006, a Chemtech divulga o balanço de seus negócios de 1º de outubro de 2005 a 30 de setembro deste ano.Segundo a empresa, com as últimas movimentações, hoje 80% dos trabalhos da Chemtech estão concentrados em óleo & gás, 10% em metais & mineração, 5% em águas e 5% na indústria de entretenimento" Website da Chemtech (01/11/ 2006) (...) isso é um outro problema, acho que a Chemtech sempre teve uma carteira até razoavelmente diversificada em termos de produtos, mas acabou ficando muito concentrada em engenharia e na Petrobrás. Então, ficou concentrada em um produto que era a engenharia, detalhamento, etc (...) Básica. E básica feed, que é pré-detalhamento que foi o Comperj e é detalhamento depois que é o Renest, mas engenharia, né? A Chemtech tinha consulting, tinha a parte de TI, tinha software e continua tendo (...) A própria automação (...) E a área comercial, a Chemtech como um todo estrategicamente acabou focando muito nesses... Esse produto engenharia em detrimento de outras áreas. Essas é a minha visão pessoal da coisa. Obviamente um volume de um projeto de engenharia porque envolve muito homem / hora, muitos engenheiros, ele é muito maior do que um software. E talvez com o tamanho que a Chemtech chegou o pessoal começou a enxergar “preciso de um volume maior e software não vai me dar, consultoria não vai me dar, automação não vai me dar”. Aí o pessoal acaba focando em engenharia e na Petrobrás que é a empresa que mais estava investindo, a grande demanda, óleo e gás onde a Chemtech estava e tal. Naquele momento óleo e gás, aí começaram a pintar alguns convites no mercado e a Chemtech participou desses convites. Pela questão desalocação o raciocínio óbvio de um empreendedor, um cara que está tocando um negócio é “estou com pessoas paradas, qualquer coisa é melhor que a pessoa parada”.( Entrevistado # 15, pag 4) " tem esse episódio do Petrox onde conseguiu um grande contato com a Petrobras e a partir desse contato com a Petrobras abriu uma grande porta na Petrobras, que fez com que ela conseguisse a RENEST que foi uma grande jogada de marketing do Rubião que foi, vou colocar o preço para ganhar, sei que vou ter prejuízo, mas vou ganhar e vou entrar com tudo no

142

mercado. Colocou o preço, ganhou, criou um grande mal estar no mercado, todo mundo sabia que não era factível, mas ele teoricamente conseguiu provar que era, porque você tem que provar que é factível. E nessa entrada da RENEST a empresa de 400 funcionários foi para 1000 em 3, 4 meses. Antes da Petrobras ela atinge no máximo 200, aí começou com essa parte do CNPES, site seguro, foi para 400 e com a RENEST de 400 foi a 1000 e eu acho que foi aí que começaram os problemas da Chemtech. Foi muito rápido e a Chemtech quando eu entrei eu achei um discurso muito bonito da Denise “Eu posso te pagar tanto porque eu não posso desvalorizar o meu funcionário que está aqui dentro. Eles são mais importantes para mim. Então você não pode ganhar mais do que eles”. Então o funcionário lá se sentia importante. Só que com a chegada da RENEST tendo que contratar 600 pessoas isso não podia mais existir, foi por água abaixo. E os grandes funcionários do mercado hoje de Óleo e Gás, não têm formação superior, são chamados os projetistas, eles começaram como técnicos lá ralando, foram aprendendo (...) 30 anos depois eles conhecem todo o processo da plataforma (...) Aí eles chegaram ganhando bem mais do que ganhava um funcionário da Chemtech com muito menos conhecimento, conhecimento não, formação acadêmica. E isso começou a criar uma pequena insatisfação lá, para tentar amenizar isso o Rubião falou assim, aqui na Chemtech só pode ser chefe quem for “chemtequiano” (...) isso acabou criando um outro problema: dividiu a empresa. Então a Chemtech hoje tem os “chemtequianos” e os “não chemtequianos" (Entrevistado # 13, pag 11)

Sendo assim, podemos dizer que em relação ao desafio do

empreendedorismo (Fleck, 2009), no Segundo Período, a resposta da organização

se aproxima do tipo speed-fostering (Fleck, 2010).

“Speed-favoring responses, on the other hand, include aspects like unsophisticated risk assessment of expansion opportunities; and carrying out exploiting (March, 1991) strategies to expand.” (Fleck, 2010, pag 15)

Em relação às táticas na conceituação de ambiente de Oliver (1991),

percebemos que a Chemtech manteve uma diretriz de pouca resistência às práticas

institucionalizadas no ambiente. Talvez a única exceção tenha sido, em toda a

história da organização, a sua postura em relação à pratica de contratação

temporária dos consórcios, já que ela sempre demonstrou desaprovação em relação

à essa prática e ofereceu aos seus funcionários sempre a confiança da “garantia” do

emprego mesmo após o fim de um contrato. Nesse sentido, a organização se

utilizou da estratégia Desafiar afinal, a prática de contratação permanente do

funcionário versus a prática de contratação temporária dos consórcios, garantiu um

diferencial competitivo na obtenção de recursos e uma forma de obtê-los por um

menor investimento.

“(...) Apesar da Chemtech primar pelo recurso dela, que tem que ser contratado, CLT, isso é uma coisa legal porque no mercado o pessoal normalmente trabalha como PJ, até meio informal, acabou o consórcio tchau e benção, depois a gente se vê por aí (...) É um diferencial. Ela usa isso também a seu favor. Como? Ela se recusa a pagar salários as vezes

143

exorbitantes que se paga por aí...É o prêmio do risco. Se o cara está ali e sabe que é curto o tempo dele, então ele vai tentar maximizar o resultado. Ali o consórcio vai pagar a mais. Aqui na Chemtech a promessa é, cara, você não está nesse projeto, você está numa relação de longa data. Isso tem um peso. Por isso não vou pagar a mesma coisa que esse consórcio." (Entrevista 15, pag 13)

Entretanto, em ambos os períodos houve maior predominância da estratégia

de Aceitar, em que uma organização escolhe conscientemente e estrategicamente

cumprir com as pressões institucionais em antecipação de benefícios que podem

variar de apoio social à previsibilidade de recursos. Afinal, a busca contínua e

obstinada pela premiação das “Melhores empresas para se trabalhar”, de certa

maneira era utilizada como forma de reter e atrair recursos. O mesmo entendimento

se estende à busca por consórcios para complementar as disciplinas técnicas e

permitir participar de licitações, e à busca pela obtenção das certificações

reconhecidas no mercado (como ISO 9001, ISO 14000 e OHSAS ) como forma de

ampliar suas possibilidades de atuação no mercado.

A organização se utilizou da estratégia Negociar, que se refere à acomodação

das demandas dos múltiplos constituintes em resposta a pressões institucionais e

expectativas, apenas no Segundo Período. Afinal, a organização adere à prática de

baixo custo para conquistar a licitação enquanto dependente de um funcionário

altamente especializado e qualificado de alto custo. Além disso, havia a pressão da

Petrobrás de exigir funcionários com maior experiência, fato que forçou a

contratação e promoção de outros recursos.

Sendo assim, podemos dizer que em relação ao desafio da navegação (Fleck,

2009), no Segundo Período, a resposta da organização se aproxima mais do tipo

speed-fostering (Fleck, 2010).

“Less robust responses, on the other hand, involve elements like performing far too focused environmental scanning (Miller, 1993); following interorganizational rules and practices; and merely reacting to external events (Oliver & Holzinger, 2008)” (Fleck, 2010, pag 16)

Em relação ao desafio do provisionamento de recursos de Fleck (2009),

percebemos que no Segundo Período, quando a organização começa um processo

de crescimento acelerado, inicia a contratação de recursos externos, flexibilizando

critérios de seleção, sem tempo e recursos suficientes para treinamento e

integração, buscando resolver o problema de curto prazo de suprir os grandes

projetos, mas não adequado para o longo prazo. Movimento muito arriscado,

144

considerando o tipo de atividade - Knowledge-Intensive Business Services (Kibs) –

que é baseado nos recursos humanos de qualidade e na reputação.

Sendo assim, podemos dizer que em relação ao desafio do provisionamento

de recursos humanos (Fleck, 2009), a resposta da organização também se aproxima

mais do tipo speed-fostering (Fleck, 2010).

“ Embracing a recruitment policy of qualified personnel in line with a established set of skills and background typifies the response to the human resources provisioning challenge in replication-based growth processes, while just-in-time hiring is typical of speed-fostering growth processes. Robust responses, instead, seek to provision the firm with an increasing variety of skills to meet current and upcoming needs.” (Fleck, 2010, pag 17)

Em relação ao desafio da diversidade, percebemos que em um primeiro

momento havia um perfil muito homogêneo na organização. Talvez por isso, a

organização não desenvolveu desde o início formas de gerir a diversidade e não

estava preparada para quando começou a ocorrer a maior diversidade na

organização: produtos, clientes, escritórios e, principalmente, recursos humanos.

Identificamos alguns esforços de integração nesse segundo momento como a

Universidade Corporativa, mas parece não ter sido suficiente para garantir a

coordenação e integração dos recursos, principalmente em relação á cultura

organizacional.

" Esses foram os grandes projetos, marcos que deram os saltos quânticos aí. Só que veio muito rápido. Isso acaba acontecendo muito rápido. A velocidade não foi a velocidade ideal, talvez a velocidade que é permitido rever valores, absorver, consolidar, formar a equipe. Os gestores são muito novos..." (Entrevistado # 15, pag 9) " Quando você tem um monte de gente diferente não dá tempo de você aclimatizar, de você falar muito de valores, embora realmente tenha sido feito um esforço nesse sentido de treinamento (...) para trazer um pouco esses valores. Eu acho que foi até um pouco bem sucedido para a rapidez, talvez hoje pudéssemos estar falando de um case de sucesso. " (Entrevistado # 15, pag 9) " Talvez uma outra empresa tivesse feito alguma demissão ou demissões, tivesse recomposto financeiramente “agora a gente se recompôs, vamos partir para frente”, como a própria Caterpilar fez e acabou sendo eleita a melhor empresa para trabalhar há um tempo aí.Aqui não teve e lá teve e foi eleita. Às vezes, a gente tem que tomar decisões difíceis (...) Acontece que isso enfraqueceu a empresa. Quando ela pegou esses contratos e pegou a preço de banana, realmente pegou uma hora engenharia muito baixa, para executar já dava prejuízo, aí começou o problema." (Entrevistado # 15, pag 4)

Sendo assim, podemos dizer que em relação ao desafio da diversidade

(Fleck, 2009), a resposta da organização também se aproxima mais do tipo speed-

fostering (Fleck, 2010).

145

“As for the diversity management challenge, robust responses underscore the development of fruitful bonding relations and coordinating mechanisms that build on differences while promote integration. Speed-oriented responses, on the other hand, emphasize the autonomy of organizational parts and weak vertical and horizontal coordination, as a way of postponing rather than facing organizational conflicts and rivalry (Barnard, 1938; Selznick, 1957) that exist due to organizational heterogeneity. Failure to develop diversity management capabilities may give rise to an organization that fragments itself in the process of growth. Sears Roebuck achieved the top ranks in retailing with the help of an organizational structure that encouraged independence of each of the firm’s five selling zones, so as to get closer and respond faster to client needs (Martinez, 2001). However, failure to promote the necessary integration among zones and the corporate center gave birth to a fragmented whole, whose parts were concerned only with their own survival to the detriment of the company itself.” (Fleck, 2010, pag 17)

5.3 SINTESE DA ANALISE

No 1° Período, de uma forma geral, ocorreu a formação da organização que

obteve seus primeiros contratos e gradativamente conquistou clientes e habilidades

técnicas. Houve a diversificação relacionada e a empresa atuou em

desenvolvimento e representação comercial de softwares, automação industrial e

melhoria de processos. Observamos uma Navegação predominantemente ativa no

ambiente dinâmico e Empreendedorismo predominantemente de alto alcance, de

forma a garantir contratos importantes para a sobrevivência e criação da reputação

técnica da Chemtech no mercado. Essa navegação ocorria muito apoiada na visão

dos fundadores, principalmente do fundador Luís Rubião, que centralizava as

atividades comerciais e de alocação de recursos. A figura desse líder e dos demais

fundadores foi importante para a formação da cultura organizacional e engajamento

dos funcionários. Nesse período observou-se o recrutamento de um perfil muito

homogêneo; apesar de ser pouco estruturado, esse recrutamento garantia um perfil

homogêneo, a integração e motivação dos recursos, e a integridade da organização.

No ambiente relevante havia pouca concorrência por recursos, o que garantiu uma

fonte de recursos qualificados. Sendo assim, observamos nesse período um

Provisionamento de Recursos Humanos predominantemente planejado previamente

e um Gerenciamento da Diversidade predominantemente integrado.

Já no 2° Período, de forma geral, observamos o foco na oferta de serviços de

engenharia básica. Esse período foi caracterizado por uma maior base de pessoas a

serem alocadas na organização, cujo traço organizacional era não demitir recursos

após o final de projetos. Assim, o nicho de engenharia básica representava o volume

que se desejava. Nesse sentido, observamos uma Navegação mais reativa, e

146

Empreendedorismo satisfatório ou menos, ambos predominantemente orientados

para velocidade de crescimento, A conquista desses projetos mais complexos,

maiores e em um curto espaço de tempo gerou pressão sobre a diversidade da

organização, a qual não estava acostumada a gerir, e, consequentemente, sobre

integridade organizacional. Foi necessário flexibilizar regras de recrutamento e

seleção, pois não havia profissionais suficientes no Mercado para atender os

grandes projetos. Além disso, é um período marcado por maior concentração da

demanda e maior competição por recursos devido à padronização das firmas. Sendo

assim, observamos em relação ao Provisionamento de Recursos Humanos uma

política de contratação just-in-time para atender ao crescimento, e um

Gerenciamento da Diversidade fragmentado, ambos predominantemente orientados

para velocidade de crescimento.

Figura 5.6 – Mapa visual da História da Chemtech


A necessidade de alocar pessoas que se torna o pano de fundo do processo

decisório no Primeiro Período e representa o desequilíbrio do motor de crscimento

contínuo da organização, gera maior a base de pessoas a ser realocada e, portanto,

1989

Aco

nte

cim

en

tos

2001 20081994 2005

1° Cliente:

Projétil

Aquisição da

Engineering

Sciences (EGS)

Grupo

ExxonMobil

Simulação de

refinarias (PETROX)

Liquid

Carbonic

Sistema de

Posicionamento e Navegação (PetroNav) -

POS



1990 1991 1993 1999

Aquisição

pela

Siemens

(51%)

1° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

2002 2009

Saída dos

Fundadores

2010

Pri

nci

pa

is P

roje

tos

Escritório em

São Paulo

Complexo

Petroquímico

do Rio de

Janeiro

(COMPERJ)

Fundação: Sala

comercial em

Ipanema



em Natal

Escritório em

Porto

Alegre

Escritório em

Belo Horizonte

2006 2007

ISO 9001

SGI

Estrutura

Matricial

Estruturação

de Políticas

RH

Refinaria

Abreu e Lima


Nordeste (DETEN)



Engenharia Básica

Shell

1992

Sistema de


meteorológicas

(Sismo) - ENV

1996

Nestlé

1997

Ambiente

Padronizado de Projeto (APP)

MES/

Braskem

1998

2° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

3° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

Ambiente para controle

avançado (Start-up)

1995

OPP

Química

1° Participação na Rio Oil & Gas

MES/ CSN

MES/

Monsanto

2000

Escritório Matriz:

Centro do RJ -

Rua da

Quitanda

2004

Aquisição

pela

Siemens

(67%)

PRA-1

Aquisição

pela

Siemens

(100%)

FEED P-57

FEED Cherne-

1

Básico P-58

PhoenicsPavilion

Technologies

SpescomControlSoft

Siemens

Intellutions



Universidade

Corporativa

(UCC)

ISO 14001

OHSAS18001

Offshore Technology

Conference (OTC)

UReason

FantoftProcess

Thehnologies

LIMS/ MBR

Sabesp

Expansão do

Escritório

Matriz

LIMS/ CSN

Transocean

VSB

Samarco

IESA e Siemens -

módulo de Remoção de Sulfato

na P-55

Vale

Biolatina

GDK – Terminal Flexível de GNL

DETALHAMENTO

Unidade de

Separação de Propenoda Regap

FEED

Consórcio CNC –


Vale

MES/ Coca-

Cola

Vale

Reinaria de

Manguinhos

Invista

Hess

Conoco Phillips

Praxair

Incorporação

da IndX Software

Contrato Guarda-Chuva Salvador com a

Petrobrás

Início P&D:

Finep - projetos de pesquisa

Softgas e Rfgas

Nitriflex

BR

Distribuidora

MES/

Samarco



147

maior a necessidade de alocação. A partir de um determinado momento, os projetos

menores e mais diversificados não foram suficientes para garantir o volume de

alocação perseguido e a organização começa a expandir baseada em projetos

maiores e menos diversos alterando o desequilíbrio do motor de crescimento

contínuo. Sendo assim no Segundo Período, a lógica se inverte e o motor de

crescimento contínuo da organização para a ser movido pela necessidade de

contratar pessoas gerando um ciclo vicioso e fazendo com que a organização

flexibilize suas regras de recrutamento e seleção que forjaram um time integrado e

motivado

Dessa forma, o motor que antes era movido por uma preocupação em manter

pessoas, guiada pelo caráter organizacional que se instituiu desde a fundação da

empresa, em um segundo momento se torna movido por uma necessidade de

contratar pessoas para suprir projetos. Logo, o tipo de desequilíbrio que se instaurou

na organização em um segundo momento propiciou a expansão, moderada por uma

velocidade não-saudável, que não garantiu a renovação através do crescimento, ou

seja, não proporcionou o aumento em quantidade e em qualidade do elenco de

recursos e habilidades subutilizados.

A figura abaixo ilustra o motor de crescimento contínuo em operação na

Chemtech no Primeiro e Segundo Período.

148

Figura 5.7- Motor de crescimento contínuo na Chemtech


Após o detalhamento da história da empresa e a análise dos dados primários e

secundários, a partir da relação com os construtos do framework proposto,

sugerimos a ocorrência de dois períodos na existência da empresa em estudo. Tais

períodos são diferenciados, conforme exposto, pela mudança no padrão de resposta

da organização aos desafios do crescimento.

Além disso, sugerimos que esses períodos também se diferenciam pela

velocidade de crescimento saudável (Fleck, 2010) empreendida, pela preservação

da integridade organizacional (desafios da diversidade e provisionamento de

recursos) (Fleck, 2009), bem como pela configuração do ambiente em seu entorno

(Fleck, 2010). Podemos observar no gráfico 5.1 que no Segundo Período proposto

(2005 – 2010), a organização experimentou um rápido crescimento orgânico.

Nesse segundo período ocorreram mostras de insatisfação de funcionários,

inexistência de inovações distintivas, autonomia sem supervisão, poucas alternativas

Novos Projetos em áreas adjacentes

Sobra de Pessoal

+

+

Base de Especialistas

Contratação de formação em novas áreas de especialização

Reputação Porte dos ProjetosDiversidade de áreas de especialização

Diversificação Relacionada

(projetos maiores) Falta de Pessoal

+

+

Porte e Base de Projetos

Semelhantes

Contratação de formação mesmas áreas de especialização com mais senioridade

Concentração nicho de mercado

Período I: formação da organização (1989 - 2004)

Período II: consolidação e expansão (2005 – 2010)

149

de demanda local, perda de talentos, rivalidades internas. Evidências não

encontradas no Primeiro Período. Portanto, sugerimos que o Primeiro Período,

representou uma fase de velocidade saudável de crescimento, e foi caracterizada

por um perfil homogêneo, forte empreendedorismo , ambiente piedoso no que diz

respeito à característica dos recursos (valiosos, raros, insubstituíveis e de difícil

mobilidade) e formação do caráter organizacional. A segunda fase, seria uma fase

de velocidade não-saudável de crescimento, é caracterizada por um perfil

heterogêneo, alta complexidade, ocorrência de momentos críticos (crise financeira,

aquisição de 100% da firma, saída de seus fundadores) e diversidade e ambiente

desafiador no que diz respeito à característica dos recursos (valiosos, raros,

insubstituíveis e de difícil mobilidade) .

Gráfico 5.1 – Evolução do número de funcionários da Chemtech

Fonte: Elaboração da autora a parti de dados do instituto Great Place to Work

Assim, no Segundo Período, a organização empreendeu uma velocidade de

crescimento elevada, impulsionada pela lógica da alocação de recursos, para os

recursos internos e externos disponíveis para absorver a expansão resultante e,

consequentemente, observamos o aparecimento de alguns efeitos colaterais como a

existência de rivalidades internas, deterioração do caráter organizacional,

culminando com a perda de talentos.

De acordo com o conjunto de respostas da organização aos desafios do

crescimento, percebemos que a organização se aproxima do tipo speed-favoring

growth, “which promotes growth speed to the detriment of robustness” (Fleck, 2010)

158 174251

347

528

1083

1204

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

150

Abaixo o mapa visual da Chemtech (figura 5.5) que foi apresentado no início

desse capítulo, com sugestão dos períodos que distinguem a história da

organização, bem como os movimentos que representariam a expansão moderada

por uma velocidade não-saudável de crescimento.

Figura 5.8- Mapa visual da Chemtech

Fonte: Elaboração própria a partir de dados primários e secundários

Abaixo figura 5.6 que apresenta a síntese da análise realizada de acordo com

o framework proposto para o Segundo Período da organização.

1989

Aco

nte

cim

en

tos

2001 20081994 2005

1° Cliente:

Projétil

Aquisição da

Engineering

Sciences (EGS)

Grupo

ExxonMobil

Simulação de

refinarias (PETROX)

LiquidCarbonic

Sistema de Posicionamento

e Navegação (PetroNav) -

POS



1990 1991 1993 1999

1° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

2002 2009

Saída dos

Fundadores

2010

Pri

nci

pa

is P

roje

tos

Complexo

Petroquímico

do Rio de

Janeiro

(COMPERJ)

Fundação: Sala

comercial em

Ipanema



em Natal

Escritório em

Porto

Alegre

Escritório em

Belo Horizonte

2006 2007

ISO 9001

SGI

Estrutura

Matricial

P

Estruturação

de Políticas

RH

Refinaria

Abreu e Lima


Nordeste (DETEN)

Shell

1992

Sistema de


meteorológicas (Sismo) - ENV

1996

Nestlé

1997

Ambiente Padronizado de

Projeto (APP)

MES/

Braskem

1998

2° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

3° Contrato

Guarda-Chuva

com CENPES

(CKE)

Ambiente para controle

avançado (Start-up)

1995

OPP Química

1° Participação na Rio Oil & Gas

MES/ CSN

MES/

Monsanto

2000

I

I

2004

Aquisição

pela

Siemens

(67%)

PRA-1

Aquisição

pela

Siemens

(100%)

FEED P-57

FEED Cherne-

1

Básico P-58

PhoenicsPavilion

Technologies

SpescomControlSoft

Intellutions

Universidade

Corporativa

(UCC)

I

ISO 14001

OHSAS18001

Offshore TechnologyConference (OTC)

UReason

FantoftProcess

Thehnologies

LIMS/ MBR

Sabesp

Expansão do

Escritório

Matriz

LIMS/ CSN

Transocean

VSB

Samarco

IESA e Siemens -módulo de

Remoção de Sulfato na P-55

Vale

D

Biolatina

GDK – Terminal Flexível de GNL

DETALHAMENTO

Unidade de Separação de Propenoda Regap

FEED

Consórcio CNC –


Vale

MES/ Coca-

Cola

Vale

Reinaria de

Manguinhos

InvistaHess

Conoco Phillips

Praxair

Incorporação da

IndX Software

Contrato Guarda-Chuva Salvador com a

Petrobrás

Início P&D: Finep

- projetos de pesquisa Softgas

e Rfgas

Nitriflex

BR Distribuidora

MES/

Samarco



Engenharia Básica



Velocidade não saudável - sem a disponibilidade de recursos

ELEMENTO MODERADOR

Velocidade saudável - coma disponibilidade de recursos

Aquisição

pela

Siemens

(51%)

Escritório em

São Paulo

Escritório Matriz:

Centro do RJ -

Rua da

Quitanda

Siemens



151

Figura 5.9- Quadro síntese da análise dos desafios em relação ao caso em estudo

Fonte: Elaboração própria a partir do arcabouço teórico

CONDIÇÕES AMBIENTE CONDIÇÕES ORGANIZACIONAIS

Empreendedorismo e Navegação�Alta velocidade de crescimento sem serviços

gerenciais disponíveis�Inovação Distintiva Inexistente�Poucas alternativas locais�Falta de slack financeiro

Provisionamento de Recursos Humanos e Diversidade�Autonomia sem supervisão

�Compartilhamento excessivo de recursos experientes�Flexibilização de regras para contratação

�Rivalidades Internas�Perda de Talentos

�Perda Clima de Trabalho

Pressão sobre a integridade organizacional

Pressão sobre crescimento contínuo

Deterioração das condições organizacionais

� Challenging Environment�Fusões e Aquisições por Empresas Estrangeiras

�Competição por recursos escassos�Padronização de Firmas�Legislações Restritivas

DISPONIBILIDADE DE SERVIÇOS EMPREENDEDORES E GERENCIAIS NECESSÁRIOS

(PENROSE, 1959)--

MODERA A VELOCIDADE

SAUDÁVEL (FLECK)

Diversificação Relacionada (projetos maiores e menos

diversos)

Necessidade Contratar Pessoal

Maior base de projetos a ser suprido

+

+

Maior base de pessoas

a ser realocada

152

6. CONCLUSÕES

Os modelos teóricos, descrito no capítulo de revisão de literatura, dos

arquétipos de sucesso e do fracasso organizacional desenvolvido por FLECK

(2009), dos dois motores do crescimento corporativo desenvolvido por FLECK

(2003), das 5 forças desenvolvido por PORTER (1979) e o conceito Fundamental

Ratio de PENROSE (1959) foram utilizados para possibilitar a resposta à pergunta

central do presente estudo, que consiste em entender De que maneira aspectos


organizações brasileiras intensivas em conhecimento (KIBS)?

Para responder à questão central da pesquisa foi construído um framework

teórico, descrito no capítulo de revisão de literatura, no qual se destaca que a

disponibilidade de serviços empreendedores e gerenciais, condicionado por

aspectos organizacionais e ambientais, modera a velocidade saudável de

crescimento da organização.

Ao avaliar condições organizacionais e do ambiente relevante da empresa

escolhida para o estudo de caso em um período específico da sua trajetória,

percebemos que de fato tais condições dificultaram o desenvolvimento e obtenção

de serviços empreendedores e gerenciais e, portanto, a quantidade disponível

desses serviços para apoiar o processo de crescimento. Ainda assim observamos a

organização em estudo empreendeu ciclos de crescimento em curtos intervalos de

tempo. E observamos também, com base nas análises realizadas nesse estudo, a

deterioração das condições organizacionais e das atividades de negócio

executadas.

Sobre as condições do ambiente, observamos que a indústria de

engenharia consultiva é um setor transversal cujo desenvolvimento está atrelado ao

início da industrialização de base e da automação industrial. No Brasil, só se iniciou

a partir da década de 30. Entre 30 e 70 houve grande crescimento, diminuição da

atividade na década de 80 conhecido como a “década perdida da engenharia no

Brasil” e nova expansão graças à retomada de investimentos em infra-estrutura no

final da década de 90. No período mais recente, criou-se um gap de mão-de-obra,

reflexo da crise na engenharia brasileira, iniciada em meados dos anos 1980 e que

impacta fortemente esse setor no atual momento de expansão. A tendência atual é

153

de consolidação do setor, havendo aquisição de empresas brasileiras de engenharia

consultiva por empresas estrangeiras.

Sobre as condições organizacionais, a organização em estudo consiste em

uma empresa de engenharia consultiva, que se caracterizam como Knowledge

Intensive Business Services (KIBS), cuja oferta é caracterizada pelo conhecimento

técnico e, consequentemente, que dependem de sua reputação e do “estoque” de

capital intelectual. Devido à natureza da sua oferta, mais do que outros tipos de

organizações, a questão da integridade organizacional e do provisionamento de

recursos humanos são críticos. Além disso, possui como traços organizacionais a

valorização do funcionário, que prioriza a formação do recurso e não a sua

contratação no mercado spot, bem como a alocação permanente de seus recursos,

e a crença no trabalho em equipe e na excelência técnica como únicas fronteiras

para sua diversificação.

A organização em estudo manteve sua sobrevivência ao longo dos anos e

experimentou um rápido crescimento orgânico a partir de 2005. A partir desse

período observamos uma alteração no padrão de resposta aos desafios do

crescimento. Sendo assim, sugerimos a ocorrência de dois períodos na existência

dessa organização em estudo.

O Primeiro período, que se estendeu da fundação até 2004, seria a fase de

velocidade saudável de crescimento, caracterizada por um perfil homogêneo, forte

empreendedorismo, ambiente piedoso no que diz respeito à característica dos

recursos (valiosos, raros, insubstituíveis e de difícil mobilidade) e formação do

caráter organizacional.

O Segundo Período, que se estendeu de 2005 até 2010, seria a fase de

velocidade não-saudável de crescimento, caracterizada por um perfil heterogêneo,

alta complexidade, ocorrência de momentos críticos (crise financeira, aquisição de

100% da firma, saída de seus fundadores) e diversidade (novos escritórios,

diversificação de mercados atendidos e novos perfis de funcionários) e ambiente

desafiador no que diz respeito à característica dos recursos (valiosos, raros,

insubstituíveis e de difícil mobilidade).

Assim, no Segundo Período a organização cresceu moderada por uma

velocidade de crescimento não-saudável, impulsionada pela lógica da alocação de

recursos, que gerou uma expansão elevada para o estoque de recursos internos e

externos disponíveis para absorvê-la. Consequentemente, observamos o

154

aparecimento de alguns efeitos colaterais organizacionais - existência de rivalidades

internas e a deterioração do caráter organizacional, culminando com a perda de

talentos – e efeitos colaterias para o ambiente relevante – deterioração das

atividades de negócio executadas.

O desenvolvimento desse conjunto de efeitos colaterais internos gera um

círculo vicioso minando os esforços de crescimento contínuo, dando origem a uma

organização fragmentada que pode enfrentar dificuldades em manter sua

integridade e navegar com sucesso após a saída de seus líderes e fundadores.

Entendemos que a cultura organizacional da Chemtech, denominada

informalmente como “espírito chemtechiano” de certa forma atuava como isolamento

da mobilidade dos recursos, agindo como agente neutralizador. Entretanto, essa

cultura estava personificada em seus fundadores e com a saída deles ocorre a

perda de muitos talentos. Além disso, a lógica da alocação da base de funcionários,

um traço organizacional, levou o empreendedor a assumir riscos mais elevados ao

crescer em uma velocidade não-saudável sem possuir os recursos necessários para

assimilar tal expansão.

A empresa parece ter se utilizado do motor inercial para garantir a alocação de

pessoas, mas a menos que a réplica de serviços existentes contribua com recursos

e habilidades adicionais para o aumento da vantagem competitiva da firma, a

expansão inercial não ativará o processo de crescimento contínuo. (Fleck, 2003).

Esse parece ter sido o caso quando a expansão não possibilitou a obtenção,

aquisição ou retenção de capital intelectual, e resultou na deterioração do caráter

organizacional da firma.

A elevada velocidade de crescimento empreendida é constantemente

associada pela organização e alguns dos stakeholders há um discurso de superação

e êxito, mas analisando o modelo, em certa medida, observamos que não havia

internamente os recursos necessários para apoiar a expansão, o que levou a

ocorrência de alguns efeitos colaterais. Isso expõe os trade-offs da estratégia

corporativa, na medida em que essa pode permitir a criação ou destruição de valor.

De acordo com o conjunto de respostas da organização aos desafios do

crescimento, percebemos que na segunda fase de sua existência sugerida (2005 –

2010), a organização se aproxima do tipo speed-favoring growth, e que, portanto,

desenvolve uma maior propensão ao arquétipo de auto-destruição. As análises

realizadas nos permitem esboçar o gráfico proposto por FLECK (2009) sobre a

155

existência da organização em estudo, composto de uma matriz de dois eixos, sendo

um desses eixos o estado da existência organizacional, e o outro eixo sendo o

estado da existência do ambiente no qual a empresa está inserida.

Figura 6.1 – State of Environment versus State of Organizational Existence

Fonte: adaptado de FLECK (2009)

De forma geral sugerimos que um processo de crescimento moderado por

uma velocidade de crescimento não saudável pode levar à ocorrência de efeitos

colaterais na organização e no ambiente relevante, e que podem iniciar um ciclo

vicioso e comprometer a existência da organização no longo-prazo.

Abaixo framework teórico proposto no capítulo 2 desse estudo refletindo essa

proposição geral.

Self-

Perpetuating

Self-

Destructive

Inhospitable

Environment

Challenging

Environment

Forgiving

Environment

Stat

eo

fth

ee

nvi

ron

me

nt:

en

able

valu

eca

ptu

re a

nd

valu

ecr

eat

ing

States of Organizationalexistence

Até 1990

1990 - 2004

2005 - 2010

156

Figura 6.2 – Framework Teórico proposto



(FLECK, 2009)



(PENROSE, 1959)

+/-


Legenda

+/-






MODERA A VELOCIDADE

SAUDÁVEL (FLECK)

EFEITOS COLATERIAS: Deterioração Condições

Organizacionais

EFEITOS COLATERIAS: Deterioração Condições

Ambiente Relevante

157

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Artigos e Livros Acadêmicos

Ackoff, Russel L. Beyond Prediction and Preparation. Journal of Management

Studies, vol. 20, n. 1, p. 59-69, 1983.

Ansoff, Igor. Corporate Strategy, chapter 6 (“Concept of Strategy”), p. 103-121, 1965

Barnard, C. (1938) The Functions Of The Executive, Cambridge, Mass, Harvard

University Press, Chapter 7, P.81-95.

Barney, Jay B. Types of Competition and The Theory of Strategy: Toward an

Integrative Framework, Academy of Management Review, vol 11, n. 4, p. 791-800,

1986.

Bethlem, Agrícola De Souza. Gestão De Negócios: Uma Abordagem Brasileira. Rio

De Janeiro: Elsevier, 1999.

Chandler, Alfred (1962) Strategy and Structure, Introduction, MIT Press, p. 1-17;

Conclusion, MIT Press, p. 382-396.

Chandler, Alfred (1977). The Visible Hand, Cambridge: Mass, The Belknap Press of

Harvard University Press, p. 484-500.

Collis, Davis & Cynthia Montgomery. Corporate Strategy: Resources and the Scope

of the firm, appendix A. Chapter 1, p. 15-23, Irwin, 1997.

Cristensen, Andrews, Bower. Business Policy, Third Edition, p. 107-120, 1974.

Fleck, D. (2007). Institutionalization And Organizational Long-Term Success,

Brazilian Administration Review, Vol. 4, B. 2, Art. 4, May-August 2007, P. 64-80.

158

Fleck, D. Archetypes Of Organizational Success And Failure. Bar. Brazilian

Administration Review. V.6, N.2, P. 78-100, 2009.

Fleck, D. Dois Motores Do Crescimento Corporativo, Rae – Revista De

Administração De Empresas, Vol. 43, N. 4, P. 10-24, 2003.

Ghoshal, Sumantra & Henry Mintzberg. Diversifiction and Diversificat, California

Management Review, vol. 37, n. 1, p. 8-27, Fall 1994.

Goold, Michael & Andrew Campbell. Desperately Seeking Synergy, Harvard

Business Review, p. 131-143, September-October, 1998.

Joia, Luiz Antonio (1998), Capital Intelectual nas Empresas de Engenharia

Consultiva Brasileiras. IN: Seminário Business in the Knowledge Era - Novos

Modelos de Negócios na Sociedade do Conhecimento, URL:

http://www.competenet.org.br/evento/semi_work.htm, Setembro, Rio de Janeiro.

Langley, Ann. Between “Paralysis by Analysis” and “Extinction by Instinct”, Sloan

Management Review, p. 63-76, Spring 1995.

Lepak, D., Smith, K. & Taylor, M. (2007) Value Creation and Value Capture: A

Multilevel Perspective. Academy of Management Review, 32(1):180-194.

Mintzberg, Henry & James A Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent,

Strategic Management Journal, vol. 6, p. 257-272, 1985.

Mintzberg, Henry. Generic Corporate Strategies in Mintzberg & Quinn Readings in

the Strategy Process, Prentice Hall, Third Edition, P. 347-350,1998

Mintzberg, Henry. The fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review,

p. 107-114, Jan-Feb 1994.

Mintzberg, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, California

Management Review, P. 11-24, Fall 1987.

159

Modis, Theodore. Life Cycle: Forecasting the Rise and Fall of Almost Anything, The

Futurist, P. 20-25, Sep-Oct 1994.

Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of

Management Review, 16(1), 145-179.

Oliver, C. (1992) The Antecedents of Desintitutionalization, Organisation Studies, vol.

13 (4): 563-588

Penrose, Edith. A Teoria do Crescimento da Firma. Campinas, SP. Editora: Unicamp

2006.

Penrose, Edith. The Teory Of The Growth Of The Firm, Oxford University Press.

1959.

Porter, M. & Millar, V. How information gives you Competitive Advantage, Harvard

Business Review, p. 149-160, July-August 1985.

Porter, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy, in Mintzberg & Quinn,

Reading in the Strategy Process, Prentice Hall, NJ, Third Edition, p.75-83, 1998

Prahalad, C. K. & G. Hamel. The Core Competence of the Corporation, Harvard

Business Review, 1990.

Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation,

Harper & Row, cap 1, 2 e 5.

Sull, D. (1999) Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review, Jul-Ago

1999, p.42-52

Ulrich & Barney. Perspectives in Organizations: Resource Dependence, Efficiency

and Population, Academy of Management Review, vol 9, n. 3, p. 471-481, 1984.

Whetten, D. (1987) Organizational Growth and Decline Processes. Annual Review of

Sociology, 13:335-58.

160

Winter, S.G. Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal,

24(10), 991-995.Oct 2003.

Yin, Robert K..Case Study Reserach: Design and Methods. Editora: Sage

Publicantions, 1998.

Livros Comemorativos de empresas do setor

ALBERTI, Verena. A construção da grande siderurgia e o orgulho de ser brasileiro:

entrevistas com pioneiros e construtores da CSN. Rio de Janeiro: CPDOC, 1999.

11f.

BALWIERZ (2006). Irena Balwierz. Ultratec - UTC Engenharia. Mais de 30 anos de

trabalho e realizações. Dezembro/2006.

BRANDÃO (2010). Ignácio de Loyola Brandão. Para chegares ao que não sabes.

História de uma organização brasileira. 1a edição. São Paulo. Promon 2010

Santayana, Mauro. Chemtech 20 anos : a história da engenharia em verde e

amarelo. Rio de Janeiro : Memória Visual, 2009.

Cronologia do Desenvolvimento Científico, Tecnológico e Industrial Brasileiro 1938 -

2003 . 2. Ed.rev.e atual. – Brasília: MDIC/STI: SEBRAE:IEL/CNI, 2005.

Documentos de Institutos de Pesquisa

FREIRE, C. T. Um estudo sobre os serviços intensivos em conhecimento no Brasil.

In: NEGRI, J. A. de; KUBOTA, L. C. (Org.). Estrutura e dinâmica do setor de serviços

no Brasil. Brasília, DF: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006. Cap. 4.

Disponível em: <http://www.ipea.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2008). Pesquisa Anual de

Serviços. Volume 10. 2008. Pesq. anual Serv., Rio de Janeiro, v. 10, p.1-205, 2008

161

(série foi iniciada em 1998/ A unidade de investigação da PAS é a empresa/ a

análise setorial e de comportamento do mercado, sob a ótica da oferta)

KON, A. Características econômicas das indústrias de serviços no brasil: uma

comparação entre empresas de capital estrangeiro e de capital nacional. In: NEGRI,

J. A. de; KUBOTA, L. C. (Org.). Estrutura e dinâmica do setor de serviços no Brasil.

Brasília, DF: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006. Cap.54. Disponível

em: <http://www.ipea.

MEIRELLES, D. S. e. Serviços e desenvolvimento econômico: características e

condicionantes. Trabalho apresentado no XI Encontro Nacional de Economia

Política, Vitória, 2006. Disponível em: <http://www.sep.

org.br/artigo/_51_28fb1042c68cc36cad7ca7d8dc33fed8.pdf>. Acesso em: ago.

2009.

Silva, A.M; Negri, J.A.de;Kubota. L.C. Estrutura e dinâmica do setor de serviços. In:

NEGRI, J. A. de; KUBOTA, L. C. (Org.). Estrutura e dinâmica do setor de serviços no

Brasil. Brasília, DF: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006. Cap. 1.

Disponível em: <http://www.ipea.

Revistas e Associações do setor

Ranking da Engenharia Brasileira da edição “500 Grandes da Construção”. O

Empreiteiro. Acesso em 20/05 < www.revistaoempreiteiro.com.br>

TELLES, Pedro Carlos da Silva. História da engenharia no Brasil. 2.rev.amp. Rio de

Janeiro: Clube de Engenharia, 1994.

SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia

Consultiva, disponível em < http://www.sinaenco.com.br/>

Revista CREA n° 64

ABCE - Associação Brasileira de Consultores de Engenharia, disponível em <

http://www.abceconsultoria.org.br/>

162

Notícias e Acesso em websites

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/nossa-historia/

gov.br/005/00502001.jsp?ttCD_CHAVE =275>. Acesso em: jul.2011.



Wikipedia. Histórico da empresa. Disponível

em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Chemtech>. Acesso em 20 de dezembro de 2010.

A hora da engenharia consultiva. Revista do CREA-Rj, Abril/ Maio de 2011

BOSCO, F. (2003). Flávio Bosco. Valorização dos brasileiros. MATÉRIA DE CAPA –

Edição 252 - Setembro de 2003 . Revista Petro&Química - Edição 252

Criada para ser a maior petroquímica da América Latina. Edição 238 – Junho de

2002 – Revista Petro & Química

Chemtech notícias. Chemtech lança livro comemorativo de 20 anos de história, 17

de março de 2010.

Chemtech, quase um Google brasileiro. Disponível em: <

http://www.hsm.com.br/artigos/chemtech-quase-um-google-brasileiro-0>. Acesso em

03 e janeiro de 2011.

Chemtech: A química do relacionamento com o cliente interno. Caso preparado pelo

Prof. Walter Sande, da ESPM-RJ. Disponível em:

<http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/Chemtech.pdf>.

Acesso em 20 de dezembro de 2010.

163

Chemtech: inovadora de ponta a ponta. Disponível em: <

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/906>. Acesso em 02

de fevereiro de 2011.

Diário oficial da união de 15/01/2008 referente a concentração da Siemens e

Chemtech. Disponível em: < http://www.jusbrasil.com.br/diarios/428486/dou-secao-

1-15-01-2008-pg-126/pdfView >. Acesso em 02 de fevereiro de 2011.

Moczydlower, Daniel – CEO Chemtech – em Entrevista à Tecnopeg. Disponível em:

< http://twitcam.livestream.com/2dqmm>. Acesso em 13 de dezembro de 2010.

Nildo Carlos Oliveira . Uma história de 45 anos. EDIÇÃO : 481 - 01-11-2009

Parecer técnico referente ao ato de concentração entre as empresas Siemens Ltda.

E Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda. Secretaria de

Acompanhamento Econômico. Ministério da Fazenda. Disponível em: <

http://www.cade.gov.br/temp/t22201112006941.pdf >. Acesso em 02 de fevereiro de

2011.

Dissertações de Mestrado no tema

Fava, Paula Vieira. Elementos de impulsão e entrave ao crescimento das indústrias.

Um estudo de caso da indústria de créditos de carbono. Rio de Janeiro, 2009.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio deJaneiro

– UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2009. Orientadora: Denise Lima

Fleck.

Moraes, Rafael Prado de. Estratégia & crescimento da firma: as respostas aos

desafios organizacionais e o destino da Ipiranga. Rio de Janeiro, 2008. Dissertação

(Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,

Instituto COPPEAD de Administração, 2008. Orientadora: Denise Lima Fleck.

Notari, Luiz Marcel Alonso Levy. Sucesso e fracasso organizacional em contexto de

privatização. O caso Celma / GE Celma / Luiz Marcel Alonso Levy Notari. – Rio de

Janeiro, 2010.311f. 51il. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade

164

Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2010.

Orientadora: Denise Lima Fleck.

165

ANEXO I – Roteiro das entrevistas

1) Descreva brevemente o seu histórico profissional, incluindo sua atuação na

Chemtech;

2) Fale um pouco sobre suas percepções sobre a trajetória de crescimento da

Chemtech, desde a sua fundação até os de hoje (por exemplo: como percebe a

história, o papel dos fundadores, a organização da empresa, a relação com

funcionários e fornecedores);

3) Descreva o(s) projeto(s) que considere mais relevante(s) para a história e

desenvolvimento da empresa ;

4) Dos projetos que você participou consegue destacar um ou alguns;

5) Se pensar na Chemtech antes de 2001 (aquisição da Chemtech) e depois, você

vê diferenças na empresa (rotinas, processos, organização interna, clima, etc).

Como está se desenvolvendo a relação entre essas empresas?

6) A Chemtech recebeu recentemente o prêmio em 2009 de “Empresa mais

inovadora do Brasil” e vemos muitas notícias relacionando o crescimento e

sucesso da Chemtech ás inovações. Como você avalia o impacto desse tema da

inovação para a Chemtech?

7) Por ser a Chemtech uma empresa que faz projetos em diversos segmentos,

como é feita a gestão de conhecimento internamente? Existe essa

preocupação?

8) Descreva algum momento crítico na história da empresa. O que aconteceu,

como a empresa lidou com isso e quais os impactos?

9) A Chemtech recebeu vários prêmios de “Melhor empresa para se trabalhar”.

Como você vê esse tipo de premiação? Como isso é tratado internamente?

10) Pode falar um pouco do mercado no qual a Chemtech atua? ( quais os principais

segmentos de atuação, como ocorre a prospecção de projetos, quem são os

concorrentes)

11) Quais elementos na sua opinião sustentaram o crescimento que a Chemtech

obteve até os dias de hoje?

166

Ficha de acompanhamento da Entrevista: Status

Principais marcos na história da empresa

Valores (que são mantidos mesmo em situações críticas)

Fatores que contribuíram para o processo de crescimento da

empresa (impulsionar, sustentar e reforçar) e elementos que

estiveram presentes no processo de crescimento (taxa de

crescimento, natureza, desafios).

Papel dos fundadores para a trajetória de crescimento e formação

do caráter organizacional.

Como se caracterizou o ambiente competitivo nos últimos anos

(novos entrantes, substitutos, rivalidade, clientes e fornecedores).

Houve mudança significativa em algum período recente?

Como ocorreu a diversificação dos serviços – deliberado ou

emergente/ muito ou pouco relacionada? Nível de complexidade

dos produtos e serviços oferecidos e processos internos.

Como ocorre o processo de sucessão

Como e Por que ocorreu a aquisição pela Siemens – apoiar o

crescimento robusto, oportunidade ou ajustar falhas? O que mudou

na empresa por conta da aquisição.