Cap­tulo 01 Contabilidade Gerencial

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cap 1 - livro guarrison

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  • FOCO NOSNEGCIOS

    Contabilidade gerencial: mais do que um mero processamento de nmeros

    Criar valor por meio de valores o lema da contabilidade gerencial de hoje. Isso significa que os contadores gerenciais devem manter um compromisso inabalvel com valores ticos ao usarem seus co-nhecimentos e habilidades para influenciar decises que criam valor para as partes interessadas nas organizaes. Essas habilidades incluem a gesto de riscos, a implementao de estratgias por meio de planejamento, oramento e previses e o suporte tomada de de-cises. Os contadores gerenciais so parceiros estratgicos que compreendem os aspectos financeiros e operacionais do negcio. Eles divulgam e analisam no somente medidas financeiras, mas medidas no financeiras dos desempenhos de processos e socio-corporativos. Pense nessas responsabilidades em termos de lucros (demonstraes contbeis), processos (foco na satisfao do cliente), pessoas (aprendizagem e satisfao dos funcionrios) e do planeta (gesto ambiental e sustentabilidade).

    FONTE: Conversa com Jeff Thomson, presidente e CEO do Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA).

    CONTABILIDADE GERENCIAL: panorama 1

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  • 2 CONTABILIDADE GERENCIAL

    Este captulo explica por que a contabilidade gerencial importante para a futura carreira de todos os alunos de administrao. Ele comea respondendo a trs perguntas: (1) O que contabilidade gerencial? (2) Por que a contabilidade gerencial importante para a sua carreira? e (3) Quais habilidades os gerentes precisam para serem bem sucedidos? Na concluso, o captulo discute dois tpicos importantes a todos os gerentes: o papel da tica nos negcios e a responsabilidade social corporativa.

    O QUE CONTABILIDADE GERENCIAL?Muitos dos alunos que adotaram este livro provavelmente estudaram a matria contabilidade financeira, que envolve a divulgao de informaes financeiras para as partes externas, como acionistas, credores e reguladores. A contabilidade gerencial envolve o fornecimento de informaes a gerentes para uso na prpria organizao. O Quadro 1.1 resume sete diferenas chave entre a contabilidade financeira e a gerencial. Nele, fica claro que a diferena fundamental entre os dois tipos que a financeira atende s necessidades de quem est fora da organizao (usurios externos), enquanto a gerencial atende s necessidades dos gerentes dentro da organizao (usurios internos). Em virtude dessa diferena fundamental de usurios, a contabilidade financeira enfatiza as consequncias de atividades passadas, a objetividade, a verificabilidade, a preciso e o desempenho em toda a empresa, enquanto a contabilidade gerencial enfatiza as decises que afetam o futuro, a relevncia, o fazer as coisas em tempo hbil e o desempenho no nvel do segmento.

    Um segmento uma parte ou atividade de uma organizao sobre a qual os gerentes precisam de dados de custos, receitas ou lucros para suas anlises. Exemplos de segmentos empresariais incluem linhas de produtos, grupos de clientes (segmentados por idade, etnia, gnero, volume de compras etc.), territrios geogrficos, divises, fbricas e departamentos. Finalmente, a contabilidade financeira obrigatria para relatrios externos e precisa estar em conformidade com regras, como os princpios contbeis geralmente aceitos (GAAP, Generally Accepted Accounting Principles) e os padres internacionais de relatrios financeiros (IFRS, International Financial Reporting Standards), j a contabilidade gerencial no obrigatria e no precisa estar em conformidade com regras externamente impostas.

    QUADRO 1.1 Comparao entre

    contabilidade financeira e gerencial.

    Contabilidade

    Dados financeirose operacionais

    Contabilidadegerencial

    Contabilidadefinanceira

    Registrar Estimar Organizar Resumir

    Divulga para aqueles que esto fora da organizao:

    Proprietrios Credores Autoridades scais Reguladores

    Enfatiza consequncias nanceiras de atividades passadas.

    Enfatiza a objetividade e a vericabilidade.

    Enfatiza a preciso.

    Enfatiza relatrios que abrangem toda a empresa.

    Segue o GAAP/IFRS.

    Obrigatria para relatrios externos.

    Divulga informaes para gerentes da organizao com o propsito de:

    Planejamento Controle Tomada de decises

    Enfatiza decises que afetaro o futuro.

    Enfatiza a relevncia.

    Enfatiza fazer as coisas no tempo hbil.

    Enfatiza relatrios no nvel do segmento.

    No tem necessariamente que seguir os GAAP/IFRS.

    No obrigatria.

    } Contabilidade gerencialfase da contabilidade que envolve fornecer informaes aos gerentes para uso na prpria organizao.

    } Contabilidade financeirafase da contabilidade que envolve o relatrio de informaes financeiras histricas a partes externas, como acionistas, credores e reguladores.

    } Segmentoparte ou atividade de uma organizao sobre a qual os gerentes gostariam de obter dados de custos, receitas ou lucros.

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  • Captulo 1 }u Contabilidade gerencial 3

    Como mencionado no Quadro 1.1, a contabilidade gerencial ajuda os gerentes na realizao de trs atividades vitais: planejamento, controle e tomada de decises. O planejamento envolve estabelecer objetivos e especificar de que forma alcan los. O controle envolve feedback para garantir que o plano seja adequadamente executado ou modificado medida que as circunstncias mudem. A tomada de decises envolve selecionar uma ao dentre alternativas concorrentes. Agora, faamos uma anlise mais minuciosa desses trs pilares da contabilidade gerencial.

    PlanejamentoSuponha que voc trabalhe para a Procter & Gamble (P&G) e que seja encarregado do recrutamento de alunos de graduao em administrao em uma universidade. Nesse exemplo, seu processo de planejamento comearia estabelecendo um objetivo, como: nossa meta recrutar os melhores e mais inteligentes alunos de graduao. A etapa seguinte do processo de planejamento exigiria especificar esse objetivo, respondendo a diversas perguntas, como:

    u Quantos alunos precisamos contratar para cada carreira e no total? u Quais universidades planejamos incluir em nosso recrutamento? u Quais de nossos funcionrios estaro envolvidos nas atividades de recrutamento em

    cada universidade? u Quando realizaremos as entrevistas? u Como compararemos os alunos para decidir quem receber ofertas de emprego? u Que salrio ofereceremos aos nossos novos contratados? Os salrios sero diferentes

    para cada carreira? u Quanto podemos gastar em nosso programa de recrutamento?

    Veja que h muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de planejamento. Os planos geralmente so acompanhados de um oramento, um plano detalhado para o futuro que normalmente expresso em termos quantitativos formais. Como lder do recrutamento da P&G, seu oramento incluiria dois componentes chave. Em primeiro lugar, teria de trabalhar com outros gerentes seniores da empresa para estabelecer uma quantia orada do total que pode ser oferecida, na forma de salrios, aos novos contratados. Em segundo lugar, teria de criar um oramento que quantificasse quanto pretende gastar em suas atividades de recrutamento nas universidades.

    ControleEstabelecida e iniciada a implementao do plano de recrutamento da P&G, passaria ao processo de controle, que envolveria levantar, avaliar e responder ao feedback obtido para garantir que o processo de recrutamento dos alunos desse ano corresponda s expectativas da empresa. Ele incluiria avaliar tal feedback em busca de maneiras para realizar uma campanha de recrutamento mais eficaz no prximo ano, e responder a perguntas como:

    u Tivemos xito em contratar o nmero planejado de alunos em cada carreira e em cada universidade?

    u Perdemos um nmero muito alto de candidatos excepcionais para os concorrentes? u Cada um de nossos funcionrios envolvidos no processo de recrutamento teve um

    desempenho satisfatrio? u Nosso mtodo de comparao dos alunos funcionou bem? u As entrevistas na universidade e na empresa correram bem? u Ficamos dentro de nosso oramento em termos de salrios oferecidos aos novos

    contratados? u Ficamos dentro de nosso oramento em termos de gastos com as atividades de

    recrutamento?

    H muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de controle. Ao responder essas perguntas, seu objetivo est alm do mero sim ou no em busca dos

    } Planejamentoprocesso de estabelecer objetivos e especificar como alcan los.

    } Controleprocesso de coletar feedback para garantir que um plano seja adequadamente executado ou modificado medida que as circunstncias mudem.

    } Tomada de decisesato de selecionar uma ao dentre alternativas concorrentes.

    } Oramentoplano detalhado para o futuro que normalmente expresso em termos quantitativos formais.

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  • 4 CONTABILIDADE GERENCIAL

    motivos subjacentes pelos quais as expectativas de desempenho foram ou no atendidas. Parte do processo de controle inclui preparar relatrios de desempenho. Um relatrio de desempenho compara dados orados aos dados reais na tentativa de identificar e aprender com um desempenho excelente e identificar e eliminar fontes de desempenho insatisfatrio. Ele pode ser usado como uma das muitas informaes que ajudam a avaliar e compensar funcionrios.

    Embora este exemplo enfatize os esforos de recrutamento universitrio da P&G, poderamos ter descrito como o planejamento permite que a FedEx entregue encomendas em todo o mundo em at 24 horas, ou como ele ajudou a Apple a desenvolver e comercializar o iPad. Poderamos ter discutido como o processo de controle ajuda a Pfizer, a Eli Lilly e a Abbott Laboratories a garantirem que seus medicamentos farmacuticos sejam produzidos em conformida