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Informativo Interno da Embrapa Meio Ambiente • Nº 114 - ANO 8 • Janeiro | Fevereiro de 2015

CataVento

SUMÁRIO

Fórum do leitor

Este espaço é reservado para publicação de comentários, críticas e sugestões enviadas por você, leitor. Sua participação é fundamental, escreva para cristina.tordin@embrapa.br ou eliana.lima@embrapa.br .

Editorial .................................................................................................3

Entrevista .............................................................................................4

Datas Comemorativas .................................................................6

Jovens Aprendizes .........................................................................6

Nascimentos ......................................................................................7

Calendário de Cursos ...................................................................7

Conheça o SCE .................................................................................8

Resenha ................................................................................................9

Clima Organizacional ................................................................ 10

Artigo .................................................................................................. 11

Chefe GeralCelso Vainer Manzatto

Chefe Adjunto de AdministraçãoMarcos Antônio Vieira Ligo

Chefe Adjunto de Pesquisa e DesenvolvimentoMarcelo A. Boechat Morandi

Chefe Adjunto de Transferência de TecnologiaLadislau Araújo Skorupa

Núcleo de Comunicação Organizacional - NCOCristina Tiemi Shoyama

Edislene Ap. Bueno RuzaEliana de Souza Lima

Gabriel Pupo NogueiraMarcos Alexandre Silva

Maria Cecília Valadares ZittoMaria Cristina Tordin

Silvana Cristina Teixeira

EXPEDIENTE

JornalistasMaria Cristina Tordin

Eliana Lima

TextoMaria Cristina Tordin

Eliana Lima

RevisãoVictor Paulo Marques Simão

DiagramaçãoGabriel Pupo Nogueira

Foto da capaThinkstock/Embrapa

PeriodicidadeBimestral

Publicação de responsabilidade do Núcleo de Comunicação Organizacional - NCO da Embrapa Meio Ambiente, Unidade da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Contatos e sugestão de matérias: cristina.tordin@embrapa.br ou eliana.lima@embrapa.br

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EDITORIAL

A partir desta edição o nosso Catavento passa a ser bimestral. Tomamos esta decisão em dezembro de 2014, quando foi lançado o Você Sabia? - newsletter semanal que foi criada para preencher a lacuna de informações técnicas, geren-ciais e decisórias que impactam dire-tamente o trabalho dos empregados. Informações estas que necessitam e devem ser ágeis, rápidas e disseminadas para toda a Unidade na mesma semana em que são apuradas.

Deste modo, a linha editorial do “novo” Catavento está mais direcionada aos acontecimentos que envolvam dire-tamente o empregado. Será mantida a entrevista nas primeiras páginas com o intuito de divulgar o que é realizado

pelos setores da Unidade. Atividades particulares dos empregados, tarefas que ele realiza fora de seu ambiente de trabalho, uma ação social por exemplo, serão abordadas pelo Catavento. Viagens e hobbies também serão temas contem-plados pela nova diretriz editorial.

Continuaremos com a publicação de resenhas de livros e filmes, como já ocorre, para as últimas páginas. Alguns avisos administrativos serão mantidos, principalmente aqueles que não demandam divulgação imediata, pois para estes já temos o Você Sabia? Maté-rias sobre qualidade de vida também terão espaço.

Assim, com este novo formato e nova linha editorial, queremos convidar

você, empregado da Embrapa Meio Ambiente, que colabore com o Cata-vento, que é feito para você divulgar o que achar interessante e que impacte a vida dos colegas. Faz alguma coisa dife-rente, inédita ou não, escreve poesias, faz charges, desenhos, pintura, foto-grafa, desenvolve ação social, tem algum hobbie interessante? Envie mensagem contando-nos sobre isso ou infor-mando-nos que iremos colher as infor-mações e escrever o texto. Contamos com você para mantermos o Catavento, já em seu 7º ano de existência.

Agradecemos a colaboração de todos.

Equipe edição do Catavento/NCO

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ENTREVISTAA entrevista dessa edição é com

Margarete Crippa, que irá tirar dúvidas comuns sobre a Agenda de Prioridades e o Integro.

: O que é IntegroMargarete: É proposta inovadora que envolve a elaboração de metas, seu monito-ramento e avaliação de resultados. Ou seja, é uma nova forma da Embrapa colocar sob um único modelo toda a gestão de desem-penho da empresa. Significa “Modelo Integrado de Gestão de Desempenho da Embrapa: Institucional, Programático e de Equipes – INTEGRO”. O foco é a busca por uma avaliação objetiva dos resultados produzidos pela Embrapa nos vários níveis – portfólios e arranjos, equipes de projetos e equipes de ações gerenciais.

É importante que os empregados verifiquem a Norma da Embrapa nº 037.005.001.006, publicada no BCA nº 35, de 28.07.2014. Ou então, consultem a seção de “Ajuda” no endereço eletrô-nico do Integro (https://sistemas.sede.embrapa.br/integro) .

: Como começou?Margarete: Todo processo de gestão de desempenho organizado no Integro tem como ponto de partida o Docu-mento Visão 2014-2014, divulgado em abril/2014 e o VI Plano Diretor da Embrapa.

: O que é Agenda de Prioridades?Margarete: A Agenda de Prioridades substituiu o antigo PDU e em cada Unidade é construída considerando-se os objetivos e diretrizes estratégicos da Embrapa, para os quais, dada a especifi-cidade da Unidade, associa-se contribui-ções, metas, indicadores, ações geren-ciais e resultados esperados ao longo do período do PDE (2014-2034).

Basicamente é composta de duas partes: 1 – Planejamento, na qual identi-ficamos os objetivos e diretrizes corpora-tivos e associamos nossas contribuições, metas e resultados; 2 – Programação, etapa na qual vinculamos os projetos

ao planejamento e inserimos as ações gerenciais locais e respectivos resul-tados esperados também vinculando-os ao que está planejado.

: Qual a diferença entre agenda de prioridades e a nossa agenda institucional?Margarete: A Agenda de Prioridades tem aspecto de preparação estratégica para a Unidade executar sua missão. A agenda institucional desenvolvida desde 2013 refere-se a ações de desafios propostas pelos setores/núcleos a partir de questionários e pesquisas internas. Visam melhorar a gestão e a qualidade dos processos e subprocessos internos. As ações da agenda institucional que tinham prazo de execução até 2015 foram inseridas no Integro como ações gerenciais locais.

: Como os supervisores saberão as ações vinculadas aos empre-gados sob sua responsabilidade?Margarete: Cada empregado tem como visualizar seu envolvimento na Agenda de Prioridades tanto como membro de projetos de pesquisa como de ações gerenciais. Por enquanto os supervisores não tem a visão completa de todas as ações em que sua equipe está envolvida.

: Quem faz parte de projeto precisa incluir alguma coisa no Integro?Margarete: Não. O vínculo do empre-gado nos projetos está registrado no Ideare e este automaticamente alimenta o Integro. Mas, o empregado precisa conferir se realmente todos os projetos dos quais faz parte está aparecendo na sua Agenda.

: Onde estarão as atividades das comissões (CEUA, CIPA, etc)?Margarete: Os grupos formais, desig-nados por Instrução ou Ordem de Serviço, serão todos inseridos nos respectivos objetivos ou diretrizes dos processos aos quais estão vinculados – PD&I, TT ou ADM.

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: Como dar conta de todas as ações/atividades que estão com meu nome associadas? Margarete: Haverá um momento de negociação entre o empregado e seu supervisor imediato. Em principio, o tempo de sua dedicação às ações vai depender do alinhamento à sua rotina de trabalho.

: Haverá alguma outra entrada de dados no Integro para o pessoal dos laboratórios?Margarete: As atividades do grupo dos laboratórios estão praticamente, relacio-nados às ações de gestão de PD&I e de gestão organizacional.

: Não estou em nenhum projeto, o que faço?Margarete: Os empregados podem ter participações tanto em projetos como em ações gerenciais. Converse com seu supervisor imediato para entender como está a construção das ações gerenciais e de futuras equipes de projetos na sua área.

: E se ajudo em muitos projetos de pesquisa mas não estou formalmente em nenhuma equipe?Margarete: A contribuição formal numa equipe de projeto será automaticamente alimentada no Integro pelo Ideare. Ou seja, o seu nome tem que constar da equipe do projeto registrado no Ideare. Todos os empregados não envolvidos em projetos de pesquisa devem ser incluídos na programação de suporte da Unidade, via ações gerenciais.

: O meu supervisor não falou nada sobre as nossas atividades. Deveremos esperar?Margarete: Todos os chefes adjuntos já mobilizaram seus respectivos supervi-sores. Para esta tarefa e o NDI tem reali-zado constantes reuniões com as equipes para mais esclarecimentos e entendi-mento sobre o processo.

: Como faço para ver as atividades que estão no meu nome?Margarete: O acesso está disponível na Intranet no menu “Dia-a-dia > Sistemas Corporativos >Integro”. Os resultados de cada empregado poderão ser visua-lizados por meio do menu: Negociação > Agenda por Empregado > Consulta Agenda > Selecionar Empregado > Informar o Ano > Selecionar Tipo Projeto/Ação

: Este ano teremos duas avaliações, Integro e SAAD?Margarete: O planejamento do SAAD em 2015 será feito à luz dos resultados esperados nas ações gerenciais locais e dos projetos vinculados no Integro.

No Integro a avaliação é feita por ação institucional (gerencial ou de projeto), consequentemente será por equipe.

: Como as atividades serão avaliadas, pelo chefe geral?Margarete: Em breve o DGP estabele-cerá as orientações para esta avaliação. O que já sabemos é que as avaliações de desempenho institucional e progra-mática serão realizadas por um Comitê Independente de Avaliação, que atuará de acordo com orientações (critérios e pesos) a serem expedidas pela Dire-toria Executiva. Já do ponto de vista das equipes e empregados, as orien-tações para avaliação de desempenho serão estabelecidas pelo DGP, segundo normas aprovadas pela DE.

: Até quando posso inserir atividades no Integro?Margarete: A conclusão do processo de elaboração da programação de 2015 e a vinculação dos projetos às agendas foi prorrogado para 20 de fevereiro/15. Na Unidade somente os gestores locais do Integro (SGP, CTI e NDI) têm acesso para inserções no sistema. Lembrando que a inserção não é individual, mas sim por equipe.

: Como as ações gerenciais da unidade foram formadas/criadas.Margarete: As ações gerenciais devem ser elaboradas sob a lógica de equipes e não em função de resultados por empre-gado. Aqui, primeiro de tudo, levamos para o Integro as ações que ainda não estavam encerradas da nossa agenda institucional 2014/2015, que são ativi-dades desafio apresentadas pelos setores/processos. Em seguida, em parceria com o NDI, aos chefes adjuntos mobilizaram suas respectivas equipes e, desde final de novembro/14, as ações estão sendo identificadas.

: O chefe geral afirmou em reuniões gerais que quem não estiver no Integro precisa ficar atento às consequ-ências desta ausência. O que isto quer dizer?Margarete: Há um esforço para não deixarmos nenhum processo/subpro-cesso/atividade da rotina fora da agenda da Unidade. A ideia é que todos os empregados estejam vinculados, no mínimo, a um projeto e/ou a alguma ação gerencial local. Se algum empre-gado ficar fora da Agenda, necessaria-mente precisa conversar com seu supe-rior imediato.

: Por quê é necessário uma programação para equipe de suporte?Margarete: Esta é uma iniciativa pioneira na Embrapa e, apesar de tantas dificuldades e dúvidas neste momento, num futuro breve, esta formalização ajudará na gestão de desempenho insti-tucional, programático e de equipes e servirá para dar mais transparência à programação de suporte. Isto significa que haverá uma valorização no envolvi-mento de todos os empregados no plane-jamento estratégico da Embrapa. Todos saberão porque realizam tal atividade e onde o resultado dela impacta na missão da empresa. (Mais informações: Todos.com de 24;9.2014).

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LEIS INSTITUEM DATAS COMEMORATIVAS LIGADAS À AGRICULTURA

A lei N° 13.098, decretada pelo Congresso Nacional e sancionada pela Presidente da República, Dilma Rousseff, instituiu o Dia Nacional da Vigilância Sanitária, a ser comemo-rado no dia 5 de agosto. Também foram sancionadas as leis N° 13.099, que institui o Dia do Técnico Agrícola, a ser celebrado no dia 5 de novembro e a N° 13.101, que dispõe sobre o Dia Nacional do Milho, 24 de maio.

Em relação à comemoração do Dia Nacional da Vigilância Sani-tária deverão ser realizadas atividades envolvendo o Sistema Único de Saúde e o Sistema de Vigilância Sanitária, em todas as esferas de governo, assim como nos estabelecimentos oficiais de ensino.

A iniciativa tem a intenção de promover a conscientização da popu-lação, divulgação e esclarecimento aos estudantes, profissionais de saúde e ao público em geral quanto à impor-tância dos temas relativos à data. Além disso, a publicação no Diário Oficial cita a cooperação com outras instituições públicas ou privadas para maior impacto e divulgação das ações comemorativas.

JOVENS APRENDIZES NA UNIDADE- NOSSAS BOAS VINDAS

A Unidade iniciou em 10 de fevereiro mais um contrato com a Associação Jaguariunense de Jovens Aprendizes – AJJA, para receber 4 novos jovens aprendizes.

A AJJA capacita e insere no mercado de trabalho, todos os anos, jovens aprendizes de ambos os sexos, com ênfase em funções da área administrativa. Estes jovens passarão por um processo de aprendizado em nossa Unidade em diversas áreas:

SEC Chefia(Jovem Isabelly)NCO/SGL(Jovem Letícia)NDI/SPAT(Jovem Eduarda) SOF/SPM (Jovem João Felipe).Além destes locais de

trabalho, também atuarão em outros setores, conforme demanda e necessi-dade e serão acompa-nhados pelos colegas Carlos e Katy (SGP).

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Foto: Cristina Tordin/Embrapa

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CALENDÁRIO DE CURSOS INTERNOSCurso de Gestão de Contratos - de 24 a 25 de fevereiro. Tem por objetivo capacitar os empregados que lidam ou que possam vir a lidar com a gestão de contratos, de forma que compreendam a sua forma legal. Realização: SGP.

Oficinas de melhoria do clima orga-nizacional- de 18 a 20 de março. Reflexão sobre igualdade e a justiça de procedimentos no dia a dia da orga-nização, que fazem parte das ações da comissão de clima organizacional. Serão realizadas com recursos do DGP por meio de proposta aprovada no final de 2014.O público será composto por empregados de diversos setores. Além de oficina específica para gestores/supervisores. Realização: Comissão de Clima organizacional.

NASCIMENTOSHeitor, filho de Robson Barizon, nasceu em 17 de janeiro.

Miguel, filho da Jeanne, nasceu em 8 de fevereiro.

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CONHEÇA UM POUCO MAIS O SCE

Nosso Setor de Campos Experimentais (SCE) é vinculado à Chefia Adminis-trativa e oferece o apoio técnico em experimentos "de campo" e laboratório, atendendo as demandas de projetos de pesquisa de diversas especialidades.

Nosso trabalho acontece no prédio 10 da Unidade, onde administramos nossos processos e operamos a instru-mentação necessária para a condução de parte das atividades, temos quatro casas-de-vegetação e dois telados.

A fazenda experimental tem apro-ximadamente 100ha, onde estão os edifícios com instalações para recepção de amostras, secretaria, instalações de processamento de amostras, campos experimentais, área de reserva legal, áreas de proteção ambiental, Sítio Ecológico, Campos II onde estão as instalações do Gerecamp, galpão de fertilizantes, galpão de secagem e experimentos instalados. Além das atividades nesses locais, atendemos a

grande demanda de experimentos em todo o território nacional.

Nossos clientes são pesquisadores da Unidade e externos, estagiários de pós-graduação, graduação, nível médio e laboratórios. A participação do Setor em projetos tem início com um pedido formal de serviço, no qual, após análise crítica, são atribuídas responsabili-dades em ações que incluem desde estudos específicos, planejamento do trabalho, implantação do experi-mento, condução, logística, avaliações, análises, relatórios, e outros.

O SCE em sua origem não possuía procedimentos administrativos estabe-lecidos. Assim, para obter resultados com maior eficiência, credibilidade e rastreabilidade, criou mecanismos próprios de controle, anterior e coin-cidentemente semelhantes ao atual Sistema da Qualidade. Com as ações documentadas e criticadas melho-ramos constantemente nossos serviços

e podemos atender as centenas de pedidos anuais.

Para o atendimento a essas solici-tações, o Setor conta com 11 empre-gados sob supervisão de Henrique Barros Vieira. A matriz de versatilidade da equipe abrange a competência de quatro agrônomos (dois mestres e dois especialistas), um biólogo, um advo-gado e cinco assistentes.

Pelas características das atividades do SCE, temos o privilégio de traba-lhar em ambientes bastante aprazí-veis, locais abertos, próximos a fauna, flora e recursos naturais onde plan-tamos e colhemos. Além disso, nossa motivação vem da inovação inerente à pesquisa, quando esperamos com entu-siasmo que as descobertas atendam às necessidades da agricultura e agricul-tores brasileiros.

Para finalizar, gostaríamos de convidá-lo a conhecer nossa equipe, nosso trabalho e nosso ambiente.

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RESENHA

Xógum, editora: Círculo do Livro, autor:

James Clavell

Esse autor, inglês, nascido na Austrália (1921-1994) e naturalizado americano, que reivindicava ser meio irlandês, não ganhou nenhum dos grandes prêmios da literatura mundial. Entretanto, além de escritor, esteve envolvido como roteirista ou diretor de várias produ-ções para cinema e televisão. Talvez sua obra cinematográfica mais conhecida dos brasileiros seja “Ao mestre com carinho”, filme de 1967, estrelado pelo ator Sidney Poitier e escrito, produzido e dirigido por James Clavell. Pelo seu sucesso como escritor junto aos leitores, tem sido classificado como um dos precursores do estilo 'best-sellers'.

Era filho de um oficial da marinha inglesa e ele próprio serviu o exército inglês na segunda guerra mundial, tendo sido ferido e capturado pelos japoneses, ficando preso primeiro na ilha de Java e depois na atual Singapura. Da experiência como prisioneiro na Ásia ele retirou rico material para a elaboração de diversos livros ambientados naquele continente.

Vários deles foram transformados em filmes ou séries. Xógun, cuja história se passa no Japão na virada do século XVI para o XVII, escrito em 1975, se transformou em uma minissérie de TV em 1980, tendo obtido a segunda melhor audiência para a época, alcan-

çando um público de mais de 120 milhões em todo o mundo.

Há algum tempo atrás eu consegui incutir o gosto pela literatura no meu filho mais novo. Recentemente, quando estava lendo Xógum por indicação minha, ele, que por morar longe me liga com certa regularidade,

comentou ao telefone sobre o livro e como estava gostando da história. Então, comecei a citar algumas passagens que eu gostava, atribuindo nomes aos princi-pais personagens e descrevendo alguns cenários. Ele ficou impressionado com a precisão das minhas lembranças e me perguntou quando foi que eu tinha lido essa obra. Só então me dei conta que eu estava falando de um romance de dois volumes, cada um de quase 700 páginas, apenas baseado no que me ficou gravado na memória por mais de 30 anos! Eu o li uma única vez, no início dos anos 1980. Só esse já seria um motivo bastante razoável para recomendar o livro.

Mas ele tem muitas outras quali-dades. É uma aula de história tão bem contada que nem sentimos que estamos aprendendo sobre o Japão, a Reforma, a guerra anglo espanhola, o mercan-tilismo, as grandes descobertas etc. A descrição dos cenários é detalhada e primorosa. A construção dos persona-gens é rica de elementos psicológicos. Mas, o mais impressionante é como o autor consegue alternar a narrativa, descrevendo as cenas por diversos ângulos. Às vezes o mesmo evento é descrito por um padre jesuíta espanhol, o piloto inglês e um samurai japonês, cada um conservando sua personalidade de maneira muito distinta.

Clavell nos apresenta as profundas diferenças culturais, principalmente entre ocidentais e orientais, mas também os dilemas religiosas entre católicos e protestantes, de uma forma muito inte-ressante, que nos faz pensar sobre a importância de respeitarmos as dife-renças entre povos e pessoas. Logica-mente, as revelações sobre os hábitos japoneses seriam mais surpreendentes para nós, ocidentais, mas, devido à distância no tempo, o que vemos é uma descrição de hábitos dos euro-peus de então que são inaceitáveis hoje entre os que se dizem civilizados. Aos poucos, através dos pensamentos do principal personagem, o piloto inglês Blackthorne, vamos conhecendo melhor

o cotidiano de alguns povos por volta de 1.600.

Por exemplo, ainda recém-chegado à ilha do sol nascente, Blackthorne é alertado por um colega piloto portu-guês, que já tinha experiência de alguns anos junto aos japoneses, sobre a difi-culdade em entender aquele povo tão diferente. Ele cita como exemplo um ditado local que, para tentar explicar a forma de pensar do japonês, conta que cada um deles “tem um falso coração na boca para que todo mundo veja, outro no peito para mostrar aos amigos muito especiais e à família, e o verdadeiro, o real, o secreto, que nunca é conhecido por ninguém exceto por ele mesmo”.

Por outro lado, somos lembrados que, em contraste com os japoneses que tomavam banho todos os dias e tratavam esse hábito como um instru-mento de prazer e saúde, os europeus tinham pavor de banhos, acreditando que eles poderiam prejudicar a saúde, o que os levava a praticá-los poucas vezes no ano! E as diferenças nos hábitos cotidianos também se manifestam na alimentação, na medicina, na religião, nas vestimentas e em muitos outros detalhes.

A trama é cativante a ponto de nos fazer querer ler sempre mais um pouquinho, o que geralmente me fazia passar a noite inteira lendo, até quase a madrugada. Todos os elementos de romance ali estão: traição, guerra, ambição, amor, sexo, ganância, fé, leal-dade, honra. Também há momentos de poesia, tanto na descrição do nascer e do pôr do sol, como na discussão sobre a irrelevância da vida. Em suma, as quase mil e quinhentas páginas não são exces-sivas quando vemos o tamanho épico da história contada. Tanto que, ao nos aproximarmos do fim, a sensação é de “quero mais”. A sorte é que o autor tem mais alguns livros quase equivalentes. E sempre, como eu estou fazendo, podemos ler tudo novamente e gozar do prazer de um bom texto.

Alfredo José Barreto Luiz

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Expectativas e Decepções

Como não criar expectativas em relação a um relacionamento, ao futuro de um filho, ou ainda sobre o reconhe-cimento profissional?

Poucos de nós realmente enten-deram o real significado de enxergar a si mesmo. Estamos sempre olhando para fora, apontando, esperando, julgando, querendo que a vida corres-ponda aos nossos justificados desejos. A decepção é fruto das expectativas.

Quanto mais espero, quanto mais ansioso por determinado caminho, mais decepcionado diante da contrariedade. Minha proposta é bem simples: ao invés de viver esperando que o futuro seja de determinada maneira, por que não tenta desfrutar do que está aconte-cendo agora, ainda que o cenário não seja aquele que desenhou na mente?

Agora entenda: isso não quer dizer de maneira nenhuma que deve deixar de fazer seu melhor, de contribuir para que tudo caminhe bem, seja na vida pessoal, no trabalho ou

nos relacionamentos. Não criar expectativas não é sinônimo de falta de intensidade, mas, pelo contrário, é não projetar sobre as pessoas ou aconte-cimentos uma sobrecarga que depois voltará em forma de decepção.

A decepção não é criada pelo outro, mas por você que esperava demais. (flaviosiqueira.com)

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ARTIGO

As quatro mais poderosas lições na gestão O Pai da Gestão, Peter Drucker, já dizia: "Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas inco-muns." Coisas incomuns no entanto, todos podemos fazer, basta agir mais que falar. Veja como o relato da expe-riência de Joel C. Peterson resume a gestão em quatro princípios. É "humi-lhante" trabalhar com grandes homens e mulheres cujas as ações falam mais alto que as palavras. Eu experimentei isso de uma forma dramática no início da minha carreira depois da trágica morte de um colega. Meu parceiro e eu sentimos a perda profundamente, mas enquanto enviei condolências à sua família e expressei meu sincero pesar, ele transformou a dor em ação. Ele voou para o lado da família, deu assis-tência no arranjo do funeral além de uma bolsa para educar seu filho.

Ele fez tudo isso discretamente e sem alarde. Suas ações decisivas colo-caram minhas expressões de simpatia como vergonhosas. Eu disse, mas ele fez. Essa constatação moldou meu ponto de vista da gestão nos últimos 40 anos e me ajudou a criar quatro princípios fundamentais: 1. Faça - não apenas diga. Desde minha experiência com a morte de um assistente e amigo, tentei mostrar que eu me preocupo ao invés de apenas falar a respeito. Falar é fácil. Já visitou uma dessas empresas que põe visão, missão e valores nas paredes? Descobri que elas tendem a ter uma cultura que sofre com o cinismo - Os funcionários dizem que

a missão é aquela ao invés de vê-la em ação.

Quando, por outro lado, as empresas praticam o que pregam, investindo nas capacidades dos membros da equipe, é provável que vão inspirar tanto fideli-dade como comprometimento. 2. Tudo é em função das pessoas - Grandes empresas não estão construídas sobre produtos e serviços - estão constru-ídas sobre pessoas que criaram e usaram esses produtos e serviços. Nas empresas, isto significa que os líderes investiram na sua força de trabalho. Com os clientes , isso significa que as companhias investiram em merecer longa confiança e benevolência. As empresas crescem quando os pessoas que trabalham nela crescem. Quando isto acontece, as pessoas sabem que estão em um time de vencedores. 3. Sentido não é tudo - é a única coisa. Se pessoas não acreditam que seu trabalho tem sentido, eles vão desanimar e encontrar trabalho em outro lugar - um grande custo para empresas que não conseguem mantê-los engajados. Os trabalhadores do conhecimento, que agora modelam os negócios no mundo, são efetivamente voluntários, e isso porque seus gestores lhes dão o incentivo para lhes manterem ativos e interessados. Para isso, o respeito é primordial, como a mensagem que faz tudo ter sentido pois é prioridade para organização e para seus membros (não apenas o dinheiro). Como já escrevi antes, em grandes empresas, dinheiro jamais poderá ser o fim dos meios. 4. Somente com palavras não se

resolvem problemas - quebrar grandes e complexos desafios em pedaços geren-ciáveis faz mais sentido. Mas a análise é inútil caso as partes não possam ser juntadas novamente e destiladas em uma solução simples e inovadora o suficiente para ser executada. Excesso de análise e muita complexidade para se fazer leva à paralisia. O pensamento crítico pode deslizar para críticas. O triunfo da análise sobre a síntese gera, muitas vezes, desentendimentos. A síntese dos pontos de vista conflitantes e novas ideias para planos mais claros é o fundamento para a ação. Isso é verdade tanto em situações pessoais como de negócios, quando você está procurando um caminho inteligente e ético a seguir. Esses quatro princí-pios que me impediram de encalhar na abstração em pensar que pessoas são como um meio para um fim. Eles me guiaram para projetar significado para os meus objetivos.

Líderes e gestores, com essas abor-dagens, mais o sólido conhecimento de mercado de seus produtos ou serviços, descobrirão que, ao longo do tempo, eles podem não somente ajudar, mas fazer parte do sucesso.

Estevao K. SchuhAdministrador, consultor de empresas. Formação: Administração com Habili-tação em Comércio Exterior, SC, Pós--Graduação em Gestão de Comércio Internacional e Marketing, Associação Educacional Frei Nivaldo Liebel - SC, Estágio Técnico pela International Farms Aid Association, EUA

Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns.

Peter Drucker

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