Embed Size (px)
Citation preview
1
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
KARINE RAQUEL DE SOUSA NOGUEIRA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA UTILIZADA NAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA EM FORTALEZA
FORTALEZA
2014
2
KARINE RAQUEL DE SOUSA NOGUEIRA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA UTILIZADA NAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA EM FORTALEZA
Monografia submetida à aprovação da
coordenação do curso de Administração do
Centro de Ensino Superior do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Graduação.
Orientador: Luís Carlos Queiroz de
Alencar.
FORTALEZA
2014
3
KARINE RAQUEL DE SOUSA NOGUEIRA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA UTILIZADA NAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA EM FORTALEZA
Monografia como pré-requisito para
obtenção do título de Bacharelado em
Administração, outorgado pela Faculdade
Cearence – FAC, tendo sido aprovada pela
banca examinadora composta pelos
professores.
Data da aprovação: ____/____/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Ms. Luís Carlos Queiroz Alencar (Orientador)
________________________________________________
Prof. Ms. ou Dr. Paulo Paiva
________________________________________________
Prof. Ms. ou Dr. Filipe Queiroz
4
Agradeço ao meu marido pelo apoio e a dedicação
em não permitir que eu desista do meu sonho,
mesmo nos momentos de muita turbulência em
nossa vida. Agradeço também a minha família por
ter me proporcionado uma boa base nos estudos e
que durante a elaboração deste trabalho me
transmitiu tranquilidade e me deu apoio.
5
AGRADECIMENTO
Agradeço ao meu orientador Luiz Carlos Queiroz e Alencar, que acreditou em
mim e através de esclarecimentos, indicações de livros e ideias, possibilitou a conclusão
deste trabalho. Aos proprietários e alunos de academias de ginástica que com muito
respeito disponibilizaram tempo e experiências para responder aos questionários e
viabilizar a pesquisa.
Ao meu marido Francisco Ceurisvan que me apoiou em todos os desafios com
paciência, amor e carinho, formando uma base de sustentação para o meu crescimento.
A minha família que, através de muitos sacrificios, me proporcionou uma boa educação
e através de ensinamentos diários me ajudaram na formação pessoal e profissional.
Durante a aplicação da pesquisa se disponibilizaram a visitar academias juntamente
comigo, me indicando em cada regional como me locomover, otimizando o tempo da
aplicação.
Ao meu Pai Jose Nogueira que em suas leituras e estudos sempre disponibilizava
materiais que ajudaram a ter uma monografia mais consistente. A minha mãe Aurila
Sousa que incansável caminhou muito comigo para visitar as academias. Aos meus
irmãos Eryka Maria e Robson Emilio que me ajudaram com todo conhecimento e
experiência, tornar este trabalho mais completo.
A todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a realização
deste trabalho. A força de Deus que oferece um mundo repleto de oportunidades e de
realizações.
6
“O sucesso é o resultado da prática constante de fundamentos e ações vencedoras. Não
há nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram,
profissionais trabalham.”
(Bill Russel)
7
RESUMO
O tema deste trabalho “Estratégia competitiva genérica utilizada nas academias de
ginástica em Fortaleza”. Leva a pensar em uma temática que é sempre atual e que as
empresas precisam estar atentas, que são estratégia e competitividade. Foram definidos
e tradados os assuntos estratégia, competitividade e estratégia competitiva genérica. Foi
descrito um breve histórico das academias de ginástica no Brasil, desde o surgimento da
primeira academia até os dias de hoje. O objetivo da pesquisa é identificar qual a
predominância da estratégia competitiva genérica utilizada nas academias de ginástica
em Fortaleza na visão do proprietário e na visão do aluno. Tem natureza quantitativa do
tipo descritiva, bibliográfica e de campo. A pesquisa de campo realizada, dispõe sobre
três tipos de estratégias que as empresas podem utilizar segundo Poter (2004) que são, a
liderança em custo, diferenciação e enfoque. Foi utilizado questionário aplicado
individualmente. Como amostra, foram selecionadas 35 academias. A divisão que a
prefeitura faz da cidade em sete regionais foi utilizada como parâmetro para dividir o
total da amostra. O trabalho foi desenvolvido com academias de pequeno, médio e
grande porte. Foi identificada que a estratégia competitiva genérica predominante nas
academias de ginástica em Fortaleza é a diferenciação. A amostra utilizada da
população foi adequada para a pesquisa e satisfez o propósito do estudo.
Palavras chave: Estratégia. Competitividade. Academias de ginástica.
8
ABSTRACT
The theme of this research is "Generic competitive strategy used in fitness centers in
Fortaleza ". The next pages will show you a topic that is always current and that
companies need to be aware that are strategy and competitive edge . You will read about
subjects strategy, competitive edge and generic competitive strategy. A brief history of
brazilian gyms has been described, since the emergence of the first academy until the
present day. The research objective is to identify what the first option of generic
competitive strategy used in fitness centers in Fortaleza in the owner's vision and the
vision of the student. This research happens around three points: quantitative,
descriptive literature and field type. The field research, provides for three types of
strategies that companies can use second Poter (2004) which are the cost leadership,
differentiation and focus. Questionnaire applied individually, with predetermined
questions was used. As a sample, we selected 35 academies and for choosing the same,
was used as a parameter the division that the city makes the city into seven regional, the
total sample was divided by regional academies working with small, medium and large.
It was identified that the predominant generic competitive strategy in the gyms in
Fortaleza is differentiation. The sample population was adequate for research and satisfy
the purpose of the study .
Keywords: Strategy. Competitive edge. Gyms.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Mapa histórico do surgimento academias de ginástica no Brasil 18
FIGURA 2 Cinco forças que dirigem a concorrência nas empresas 31
FIGURA 3 Atuação das três estratégias competitivas genéricas 42
TABELA 1 Implicações comuns das estratégias genéricas nestas áreas 43
TABELA 2 Classificação do porte das empresas, quanto ao número de empregados 54
GRÁFICO 1 Tempo de funcionamento das academias 53
GRÁFICO 2 Tipo de operação das academias 53
GRÁFICO 3 Porte das academias 55
GRÁFICO 4 Liderança em custos – visão proprietário 55
GRÁFICO 5 Liderança em custos – visão aluno 56
GRÁFICO 6 Diferenciação - visão proprietário 57
GRÁFICO 7 Diferenciação - visão aluno 57
GRÁFICO 8 Enfoque - visão proprietário 59
GRÁFICO 9 Enfoque – visão aluno 59
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACAD Brasil Associação Brasileira de Academias
JUCEC Junta Comercial do Estado do Ceará
CONFEF Conselho Federal de Educação Física
USP Universidade de São Paulo
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
2 EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DE ACADEMIAS DE GINÁSTICA ................. 16
3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ........................................................... 22
3.1 Estratégia e gestão estratégica ......................................................................................... 22
3.2 Competitividade, desempenho e resultado ...................................................................... 30
3.3 Estratégias competitivas genéricas .................................................................................. 35
3.3.1 Liderança no custo total ................................................................................................ 37
3.3.2 Diferenciação ................................................................................................................. 39
3.3.3 Enfoque .................. ....................................................................................................... 41
4 METODOLOGIA ............................................................................................................... 44
4.1 Definição do problema ..................................................................................................... 44
4.2 Tipo de pesquisa ............................................................................................................... 45
4.3 Universo amostral ............................................................................................................ 47
4.4 Procedimento da pesquisa de dados ................................................................................ 50
4.5 Coleta de dados ................................................................................................................ 51
4.6 Tabulação e análise de dados ........................................................................................... 52
5 RESULTADOS ................................................................................................................... 53
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 61
REFERÊNCIA............... ........................................................................................................ 63
APÊNDICES .......................................................................................................................... 66
12
1 INTRODUÇÃO
Em virtude de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam
traçar estratégias para que se tornem mais atrativas e seja preferência dos consumidores.
Estas estratégias visam trazer mais qualidade, maior eficiência e com isso atingir um
melhor resultado financeiro. Para alcançar resultados positivos em um mercado
disputado, é necessário que estas estratégias sejam bem formuladas, condizentes e
atualizadas com o ambiente onde serão inseridas. É de extrema importância gestores
com conhecimento da economia onde haverá a atuação e que esta visão seja
constantemente atualizada.
Para que se mantenham ativas, as empresas precisam desenvolver estratégias
para sustentação no mercado. Os gestores atualmente necessitam agir e incluir no
processo gerencial, novas variáveis e perspectivas, buscando fatores que possam
contribuir para melhor desempenho e controle empresarial. Para manter a vantagem
competitiva é relevante identificar a relação entre cada atividade da empresa.
Deste modo, a importância da criação dos cenários viabilizará a concepção de
planos estratégicos, adaptando a empresa a determinadas situações, tanto no âmbito
interno, como no externo, a mesma necessita escolher a melhor estratégia para enfrentar
as mudanças advindas que ocorrem nos cenários presentes e futuros.
A vantagem competitiva origina-se do reflexo das ações empresariais para
formação do custo total, da criação de ações para diferenciação ou determinar enfoque
em um determinado grupo de compradores, produto ou mercado geográfico.
Este estudo evidencia a importância das academias de ginástica e dos exercícios
físicos. Com o aumento da expectativa de vida que hoje é de 74 anos (IBGE), a
sociedade demonstra uma preocupação maior com a estética, com a saúde e com a
qualidade de vida. Vários estudos apontam os exercícios físicos como fator
preponderante para manter-se saudável e profissionais estão sendo preparados para
atender a demanda do mercado.
O Brasil nos últimos dez anos lidera o mercado de academias de ginástica em toda
a América do Sul e é o segundo maior do mundo. Segundo Associação Brasileira de
13
academias (ACAD Brasil), o mercado brasileiro passou de quatro mil academias em
2000 para mais de vinte dois mil em 2012. O setor atende mais de seis milhões de
pessoas, movimentando economicamente US$ 2,3 bilhões.
Segundo pesquisa de mapeamento do mercado fitness (aptidão física, não
relacionada somente a capacidade física, mas também ao aspecto de equilíbrio corporal
e espiritual) , realizada pelo portal Negócio & fitness no mês de Maio de 2013, os
profissionais de educação física tem o seguinte perfil (ROBERTO RECINELLA, 2013):
sexo: 52% são homens e 48% são mulheres;
concentração profissionais Brasil: A maior parte dos profissionais estão
concentrados no Sudeste 52%, o Nordeste concentra 13% dos profissionais;
local de trabalho: 72% trabalham em academias/clubes;
registro no CREF/CONFEF: 85% possuem registro no CREF/CONFEF;
salário: os salários podem variar de R$ 500,00 a R$ 5.000,00, sendo que a maior
concentração de profissionais recebendo entre R$ 3.000,00 a R$ 4.000,00.
As academias estão renovando a forma de atrair clientes, oferecendo planos de
aula diferenciados e propostas direcionadas para o objetivo de cada cliente. Como
exemplo, podemos citar as academias especializadas no público idoso, com o aumento
da expectativa de vida, este público está procurando alternativas mais saudáveis para se
manter ativo, para isso estão procurando exercitar-se.
Outro exemplo, são academias especializadas no público feminino, ou mesmo
aquelas que criaram um plano de trabalho em que o aluno não tenha a necessidade de
contratar um professor particular, a academia limita o número de alunos por instrutor
oferecendo um serviço diferenciado.
Através da análise destes dados esta monografia vai buscar subsídios para
responder ao seguinte problema: Qual a predominância da estratégia competitiva
genérica utilizada pelas academias de ginástica em Fortaleza, para sobrevivência no
mercado? Portanto tem como objetivo geral identificar estratégia competitiva genérica
utilizada pelas academias de ginástica em Fortaleza na percepção do proprietário e na
14
percepção do cliente. “As estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em uma indústria”. (POTER, 2004, p. 50).
Tem como objetivos específicos:
Identificar estratégia competitiva genérica utilizada pelas academias de
ginástica em Fortaleza na percepção do proprietário;
Identificar estratégia competitiva genérica utilizada pelas academias de
ginástica em Fortaleza na percepção do aluno ou cliente.
A pesquisa é de natureza quantitativa-descritiva, trabalhando os estudos de
descrição de uma determinada população, que neste trabalho, compreende os
proprietários e alunos de academias de ginástica da cidade de Fortaleza. Quantitativa,
pois houve a tabulados dados de questionários e descritiva, pois estes dados foram
avaliados para chegar ao objetivo deste trabalho que é responder qual a predominância
da estratégia competitiva genérica utilizada nas academias de ginástica em Fortaleza na
visão do proprietário e dos alunos.
O instrumento de pesquisa escolhido foi o questionário que é composto de 21
perguntas, dividido em sete itens para cada estratégia competitiva genérica. Foi utilizada
a escala Likert com o objetivo de identificar o grau de concordância ou discordância
acerca dos questionamentos. Como unidade de pesquisa teremos proprietários e alunos
de academias de ginástica, o objetivo será comparar a visão que cada um possui
referente a cada pergunta e tentar identificar se as ações realizadas por proprietários
estão sendo eficientes e percebidas por seus clientes. A descrição foi possível através da
análise de questionários que foram aplicados de forma individual.
Referente à tipologia foi realizada pesquisa bibliográfica, descritiva e de campo.
Na pesquisa bibliográfica, foram coletadas informações em livros, Internet e
publicações sobre estratégia, competitividade, estratégias competitivas genéricas no
mercado de academias de ginástica. Descritiva, pois os dados coletados foram avaliados
e descritos neste trabalho e de campo, pois os questionários foram aplicados nas
academias de ginástica que estão localizadas nos diversos bairros da cidade de
Fortaleza.
15
A amostra foram de 35 academias, optamos por aplicar um questionário com
aqueles selecionados através de amostragem simples, que, de acordo com SPIEGEL
(1993), é o processo onde cada elemento de uma população tem a mesma probabilidade
de ser incluída na amostra. Para o cálculo da amostra, utilizou-se a equação definida por
BARBETTA (1999), que utiliza para o cálculo as seguintes informações: tamanho da
amostra, nível de significância da amostra, percentual com o qual o fenômeno se
verifica, percentagem complementar, tamanho da amostra e erro máximo permitido.
A partir dos dados coletados em dezembro 2013 da quantidade de academias no
Estado do Ceará, tem-se um total de 1.024 academias, segundo dados da Junta
Comercial do Estado do Ceará (JUCEC). Na tentativa de uma maior aproximação com a
realidade objetiva das academias de ginástica em Fortaleza e visitar o máximo possível
de bairros, foi utilizada a divisão que a prefeitura de Fortaleza faz em regionais1 para
definir quais academias seriam visitadas, em cada regional foram aplicados cinco
questionários.
O presente trabalho será estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo será
a introdução, que vai dar uma visão geral do estudo. No segundo capítulo será
apresentado características e evolução das academias de ginástica, afim de
contextualizar o ambiente onde serão feitas as pesquisas. No terceiro capítulo serão
trabalhados os conceitos de estratégia, competitividade e estratégias competitivas
genéricas.
Neste capítulo serão exploradas as dez escolas da estratégia tratadas no livro
Safári da estratégia escrito por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.
Ainda sobre o tema estratégia, serão abordados os temas planejamento estratégico,
missão, visão, análise de ambientes internos e externos, análise de concorrentes.
Referente à estratégia competitiva genérica, serão descritos os três tipos: liderança no
custo total, diferenciação e enfoque segundo Michael Poter. O quarto capítulo vai tratar
da metodologia utilizada e por fim o quinto capítulo que demonstrará os resultados
obtidos.
1 Para maiores esclarecimentos, verificar em: http://www.fortaleza.ce.gov.br/regionais, acesso em:
11/05/2014, às 18:13.
16
2 EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICA DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA
A preocupação com a saúde e com a estética levou um número cada vez maior
de pessoas a realizar alguma atividade física e procurar profissionais e empresas
especializadas, fazendo com que muitos procurassem as academias de ginástica. Essa
demanda ocasionou um crescimento de mercado.
A academia de ginástica, expressão utilizada no Brasil, pode ser entendida
como uma Entidade de Condicionamento físico, iniciação e prática esportiva
de cunho privado. Porém, historicamente, a conotação brasileira para o termo
“academia” tem sido usada para empreendimentos de ensino de ginástica, balé,
dança e halterofilismo, lutas, Ioga, natação e atividades físicas de modo geral,
além do sentido principal e tradicional de sociedade ou agremiação de caráter
científico, literário ou artístico. O termo “academia”, expressa em sentido de ginásio, centro, espaço, estúdio, escola de natação e até mesmo de clube,
aproximando-se da origem grega da palavra que se relacionava a um local de
práticas e de atividades lúdicas em meio a transações filosóficas.
(CUPINASSU, 2006, p.1),
A prática de exercícios físicos não é algo recente, já fazia parte da vida do
homem pré-histórico, pois detinha um papel importante para a sua sobrevivência,
expressada principalmente na necessidade de atacar e defender-se. O exercício físico
utilitário e sistematizado de forma rudimentar era transmitido através das gerações e
fazia parte dos jogos, rituais e festividades. Mais tarde, na antiguidade, principalmente
no Oriente, os exercícios físicos apareceram nas várias formas de lutas, na natação, no
remo, no hipismo e na arte de atirar com o arco, além de figurar nos jogos, nos rituais
religiosos e na preparação militar de maneira geral.
Segundo Cupinassú (2006), desde o ano de 1890 existem indícios do início da
prática de exercícios físicos em locais privados no Brasil, algumas datas marcaram a
implantação das diversas modalidades que hoje são praticadas. Conforme este autor o
primeiro registro no Brasil foi na cidade de São Paulo com a fundação do Deutsch
Turnerschaft 1890, cujo objetivo original era a manutenção de um clube de ginástica. O
segundo foi em 1893, em São Luís do Maranhão, com a construção de um tanque que
captava água cheia da maré, e na baixa, dava aula de natação a crianças, o terceiro foi
17
em Belém-PA onde o japonês conhecido como Maeda Koma montou o primeiro
estabelecimento comercial de ensino de jiu-jitsu.
O quarto foi em 1923, o japonês TaKagi Saigo estabelece em São Paulo-SP a
primeira entidade de ensino de judô no pais. O quinto registro foi em 1932, Mestre
Bimba abre o “Centro de cultura física e Capoeira regional” em Salvador - Ba. O sexto
foi em 1933, Lucy Barroso, ex-aluna de balé da russa Maria Olenewa, monta em
Fortaleza - CE, em uma dependência de sua residência, a primeira academia do
Nordeste do Brasil, ministrando aulas de ginástica. O sétimo foi em 1937, quando a
professora Gretch Hillefeld abre uma academia localizada no bairro de Copacabana, no
Rio de Janeiro/RJ. A partir de 1940, delineou-se o modelo de academias de ginástica
atual, com base na ginástica, lutas e halterofilismo ou culturismo e com profissionais
habilitados com ensino superior2.
Bertevello (2006, p. 63) afirma que a partir de 1950 as academias começaram a
expandir para cidades de médio porte do país, modalidades que começaram nesta
expansão foram halterofilismo e artes marciais. Conforme Nobre (1999), o termo
“academia” apenas se estabeleceu no Brasil no início da década de 1980. Ressalta ainda
que já existiam espaços semelhantes com outra denominação.
Segundo Furtado (2009), a divulgação do halterofilismo e das academias de
ginástica nos filmes protagonizados por Arnold Schwarzenegger3 e as competições de
fisiculturismo nos âmbitos regionais, nacionais e mundiais fizeram com que houvesse o
aumento do número de academias. Neste período, a maior procura ainda era pelas
especializadas, mas já começava a surgir as academias que ofereciam mais de uma
modalidade de exercícios.
A procura pelo público aumentou, as academias tornaram-se competitivas e
rentáveis em termos econômicos. Uma nova forma de chamar a atenção foi a realização
da ginástica aeróbica e sua principal divulgadora foi a atriz Jane Fonda. De meados dos
anos 80 até o início dos anos 90, a ginástica aeróbica foi muito procurada nas
academias. Aos poucos, o termo musculação substituiu o halterofilismo, conquistando
2 Ver figura 1.
3 Ator americano ícone do fisiculturismo na década de 1980. (Schwarzenegger , Arnold. Arnold
Schwarzenegger - a Inacreditável História da Minha Vida. Sextante: Rio de Janeiro: 2012.)
18
um púbico que não tinha o objetivo de competição. As mulheres começaram a aderir à
musculação e uma grande incentivadora foi a cantora Madona.
No Brasil, a abertura econômica que aconteceu neste período possibilitou as
importações, auxiliando o processo de desenvolvimento das academias. Com isso,
tecnologias importadas, novos equipamentos de musculação e de organização e gestão
do trabalho foram introduzidos com uma maior facilidade no país.
FIGURA 1 - Mapa histórico do surgimento academias de ginástica no Brasil
Belém - Pa, 1914, Academia
de Jiu Jitsu de Maeda Koma
São Luis - Ma, 1893, Tanque na
Praia para aulas pagasde natação
Fortaleza – CE: As primeiras escolas de natação como empresa
privada surgiram a partir de 1977, sendo a primeira de Ricardo Leite.
Este como técnico do Náutico Atlético Cearense foi participar de uma
competição em Porto Alegre, e lá encontrou Amauri Fonseca, dono da
escola Golfinho de Porto Alegre, que lhe serviu de modelo. Logo após,
surgiu a “Raia 4” (com trabalho diferenciado só para crianças) e em
seguida a de Hedla Lopes.Essas três sobrevivem até hoje, legalizadas
e credenciadas. Hedla e Ricardo, hoje além da natação, contam com
musculação e outras atividades típicas de academias. Somente a Raia
4 continua com seu trabalho original, a natação infantil. Hoje existem
na cidade e no estado cêrca de 40 escolinhas de natação.Fortaleza -
CE, 1933, Academia de Lucy Barroso
Natal – RN: Em 1978 foi criado o Pequeno Golfinho Empreendimentos
Esportivos Ltda, uma escola particular de natação atuando nas áreas
de saúde, esportes e lazer, sendo uma das pioneiras do ramo no
Nordeste do Brasil. Desde 1988, esta empresa tem sido escolhida pela
EMPBRAPES – Empresa Brasileira de Pesquisas – como a “Escola do
Ano” na categoria de atividades aquáticas.Hoje, a escolinha tem uma
equipe de professores supervisionados por Raimundo Antunes de
Sousa Sobrinho, com 32 anos de experiência na água e professor
responsável pelas disciplinas de Natação e Hidroginástica do curso de
Educação Física da Universidade Federal do RN - UFRN. Em Natal,
além do Pequeno Golfinho, há mais sete escolinhas de natação. Natal-
RN, 1952, Clube Hércules
Serra Redonda – PB, 1953
Ginásio João Leal Filho
Recife - PE, 1950, Halteres
Stadium de Fernando
Simões Maceió – AL, 1953,
ginásio Saúde e
Vigor Salvador – BA, 1932,
Centro de cultura
física e Capoeira
regional de Mestre
Bimba
Belo Horizonte – MG, 1950,
Academia José Mauricio
Dantas.
Rio de Janeiro – RJ, 1925, Ginásio
Campello e Academia Corder - Rio
de Janeiro – RJ, 1946, Ginásios
Força e Saúde (primeira rede
nacional) - Rio de Janeiro – RJ, 1949,
Ginásios Vigor (terceira rede
nacional)
São Paulo – SP: Nos anos de 1970 e 1971 foram criadas as
escolinhas “Golfinho” de Salvador Felizete, “Fit Center” de Pedro
Coelho Meyer Plug, “Esc Nat Roberto” de Meire Roberto e “Academia
Polé” (Av. Cidade Jardim) do jogador de Pólo Aquático do Pinheiros
com o mesmo nome(informação de Gilberto Bertevello).São Paulo –
SP, 1890, Aulas pagas de ginástica no clube Deutsch Turnerschaft
1890 São Paulo – SP, 1948, Ginásios Apolo (segunda rede com RJ e
Porto Alegre-RS) São Paulo – interior, 1950, Sparta de Lins,
Pindamonhangaba, Santos, Jundiaí, Ourinhos, Campinas e Bauru
(quarta rede nacional com mais João Pessoa-PB,Varginha-MG,
Araguari-MG e Londrina –PR) Santos – SP, 1949, Ginásio Monte
Líbano
Curitiba -PR: Em junho de 1978 foi fundado um Centro de Natação por
Carlos Fernandez, que se formara na Argentina emEducação Física,
depois seguindo para a Alemanha fazer pós-graduação. A proposta
inicial era superar a idéia que o ensino de natação destinava-se a
quem tinha condições para competir. A concepção prosperou e até
1983 já havia mais sete escolinhas somente em Curitiba, com oferta
similar à original de Carlos Fernandes. Hoje Curitiba conta com
aproximadamente sessenta academias de natação e mais de trezentas
de ginástica e musculação. A interiorização das escolinhas começou
por Londrina, Maringá e Ponta Grossa, havendo hoje em pelo menos
quarenta municípios do estado do Paraná alguma escola funcionando
dentro da concepção de 1978 (informação de Célio Amaral).Curitiba-
PR, 1951, Ginásio Paranaense de Halterofilismo
Joinville-SC, 1953, Ginásio Atlas
Porto Alegre – RS, 1949, Academia de Justino Viana
Pelotas-RS, 1953, Ginásio Gonzaga - Caxias do Sul-RS,
1952, Ginásio Rocha Viana
Fonte: CUPINASSU, Jose Mauricio. Academias de ginástica e condicionamento físico: origens. In: LAMARTINEE
DACOSTA (Rio de Janeiro). Confef (Org.). Atlas do esporte no Brasil. Rio de Janeiro. 2006, p. 1-2.
19
No final dos anos 90, a Body Systems chega ao Brasil, as academias começaram
a diversificar e cobrar não por modalidade, mas pelo pacote de serviços, possibilitando
ao aluno escolher uma ou várias modalidades. As mudanças que vinham acontecendo,
chamaram atenção de investidores com capital oriundo de outros setores, expandindo o
número de academias de ginástica (FURTADO, 2009).
De acordo com Nolasco (2006), acontece em 1981 a publicação do primeiro
livro sobre administração de academias de ginástica no Brasil. Furtado (2009)
compreende que a partir dos anos 80, as academias começavam a se delinear como um
negócio que visava o lucro, os novos investidores precisavam ter o retorno do capital
investido e começaram a traçar novas estratégias, inovar com aulas diferenciadas,
trabalhar com equipamentos modernos. Estas ações tinham o objetivo de vencer a
concorrência e aumentar a lucratividade.
A visão que havia do professor de educação física que fazia a avaliação do aluno
e preenchia a ficha de exercícios, também foi alterada, este instrutor passou a
acompanhar os alunos para tornar-se o diferencial. Começou a surgir a figura do gerente
e coordenador de academia de ginástica que possuíam uma visão do todo e gerenciavam
o negócio.
Com o tempo, as academias começaram a enfocar o conceito wellness e fitness,
com o objetivo de melhorar o desempenho do negócio, captar mais alunos, ampliar o
público alvo e aumentar a retenção de clientes. Saba explica que o wellness “fortalece-
se, aumentando cada vez mais a participação e a manutenção saudável de pessoas em
programas de exercícios físicos” (2006, p. 143). Em academias que adotam o wellness,
professores transmitem conhecimentos aos alunos e os orientam sobre vários aspectos
como a importância da alimentação adequada e prejuízos da prática de exercícios em
excesso, priorizando a saúde dos alunos.
De acordo com Saba (2006) o Fitness enfatiza a dimensão biológica. Originado
da junção de duas palavras, “fit que significa apto, e ness, que quer dizer aptidão. Na
verdade a expressão correta é physical fitness, ou aptidão física” (SABA, 2006, p. 38).
O fitness caracteriza-se por dar ênfase ao condicionamento físico.
O mercado passa por um processo de profissionalização, principalmente na área
de gestão, para isso são necessários profissionais preparados para, além de tratar do
20
corpo, administrar bem um negócio. Há o Brasil mais de 22 mil academias em
funcionamento, que atendem seis milhões de pessoas, já é o segundo país do mundo em
número de academias, atrás somente dos Estados Unidos (RIBEIRO, 2013).
As academias estão renovando a forma de atrair consumidores, oferecendo
planos de aula diferenciados e propostas direcionadas para o objetivo de cada cliente.
Como exemplo, podemos citar as academias especializadas no público idoso, com o
aumento da expectativa de vida que hoje é de 74 anos (IBGE4). Este público está
procurando alternativas mais saudáveis com a finalidade de manter-se ativo, para isso
estão procurando exercitar-se.
As especializadas no público idoso são exemplos de como os empresários
precisam estar atentos ao mercado e à demanda. Os exercícios físicos trazem uma
proposta de longevidade, que é viver mais e para isso, o ideal é que seja com saúde. Não
só as academias entendem esta importância, empresas, instituições estaduais e Federais
também contribuem realizando projetos e ações.
O Instituto Federal do Ceará realiza vários projetos sociais que envolvem as
pessoas da sociedade com o objetivo de transpor as barreiras do preconceito em
benefício do outro. Tem também como objetivo conscientizar as pessoas de sua
importância e incentivar a solidariedade. Um desses projetos é chamado “Raízes da
Vida”, que visa proporcionar aos idosos da comunidade atendimento qualificado para
promoção da saúde física e mental. Oferece turmas de ginástica de gerontologia
(Educação física destinada à população mais idosa), hidroginástica e musculação.
Outro exemplo relevante, são academias especializadas no público feminino, ou
mesmo aquelas que criaram um plano de trabalho em que o aluno não tenha a
necessidade de contratar um professor particular. A academia limita o número de alunos
por instrutor oferecendo um serviço diferenciado.
O público jovem também esboça preocupação com a saúde, conforme pesquisa
nacional sobre perfil e opinião da juventude brasileira, realizada a pedido da Secretaria
Nacional da Juventude. Foi realizada pesquisa com 3.300 jovens com idade de 15 a 29
4 De acordo com o último censo em 2010, a expectativa de vida do brasileiro ao nascer é de 73,48 anos.
Disponível: http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=2032,
acesso em 12/02/2013, às 20:40.
21
anos, em 187 municípios de todas as unidades de federação. Como resultados, no
ranking de inquietações aparecem respectivamente: (MARANHÃO, 2013, p. 18).
emprego: 34% de menções
saúde: 26% das mensões
educação: 23% das mensões
drogas: 18% das mensões
O mercado de academias de ginástica está em ascensão, a busca por uma vida
saudável está presente na vida das pessoas, seja através das informações passadas pela
televisão, revistas, jornais e através de indicação de médicos, já que a alimentação
adequada somada a exercícios físicos são a “receita” para a qualidade de vida e uma
forma de vencer o sedentarismo.
A tendência atual, é que as academias ofereçam produtos e serviços
diferenciados para conseguir vencer a concorrência e tornar-se competitiva,
aproveitando a tendência de mercado atual. Dentre esses diferenciais, destaca-se o
profissional de educação física. Segundo pesquisa de mapeamento do mercado fitness
realizada pelo portal Negócio & fitness, tais profissionais apresentam o perfil:
sexo: 52% são homens e 48% são mulheres;
concentração de profissionais no Brasil: A maior parte dos profissionais está
concentrada no Sudeste 52%; o Nordeste concentra 13% dos profissionais;
local de trabalho: 72% trabalham em academias/clubes;
registro no CREF/CONFEF: 85% possuem registro no CREF/CONFEF;
salário: Os salários podem variar de R$ 500,00 a R$ 5.000,00, sendo que a maior
concentração de profissionais recebe entre R$ 3.000,00 a R$ 4.000,00.
Existem três dimensões produzidas ou melhoradas para a qualidade de vida das
pessoas em todas as idades que são: bem-estar, satisfação de viver e felicidade. Atentos,
os gerentes/coordenadores/proprietários de academias buscam atender a essa demanda
aliando a experiência do mercado fitness aos conhecimentos das teorias administrativas,
para tanto, utilizam-se de estratégias apresentadas a seguir.
22
3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do estudo, será dividido em três
partes. A primeira será tratada estratégia e a gestão estratégica, na segunda a
competitividade, desempenho e resultado, e a terceira parte estratégia competitiva
genérica.
3.1 ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA
A definição da estratégia de uma organização é fundamental para que o
empresário consiga identificar o caminho que deve percorrer a fim de atingir os
objetivos. O processo de criação de um futuro de uma organização é como a de uma
construção de um edifício que precisa de um alicerce bem feito para sustentar a
estrutura.
As estratégias devem atender necessidades dos consumidores, fornecedores,
executivos, investidores e acionistas. Com o estudo das estratégias utilizadas pelas
empresas, percebe-se que com o passar do tempo todos os fatores internos e externos
são importantes para definir a estratégia que será traçada. Wright (apud Mintzberg,
2000, p. 16), define estratégia como sendo “planos da alta administração para atingir
resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”. Michael Porter
(apud Mintzberg, 2000, p. 68), esclarece que “estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”.
Estratégia é definida como um caminho ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008, p.181).
Para a criação de uma boa estratégia, é importante que primeiro seja realizado
um bom planejamento. O processo de planejar envolve o modo de pensar como será
estruturada e a busca de respostas para questionamentos. O propósito do planejamento:
pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2008, p.5)
23
O exercício do planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no
processo de decisão, com isso aumenta a possibilidade de alcançar os objetivos
previstos e metas a serem alcançadas.
O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrerá antes durante e depois da elaboração e implantação da estratégia na
empresa. Através do planejamento estratégico a empresa espera atingir alguns objetivos
que são: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos, que é a sua
diferenciação frente ao mercado; conhecer, eliminar ou adequar seus pontos fracos
internos, que são situações inadequadas realizadas pela empresa; conhecer e usufruir as
oportunidades externas, que são forças externas incontroláveis; conhecer e evitar as
ameaças externas, que também são forças incontroláveis e ter um efetivo plano de
trabalho estabelecido.
O planejamento estratégico:
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente
do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as
variáveis e fatores de modo que possa exercer sua influência; o planejamento
é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela
empresa, independente, de vontade específica de seus executivos.
(OLIVEIRA, 2008, p.4)
Antes de montar uma empresa ou mesmo que a mesma já exista, mas não possui
propósitos definidos, é importante ter um planejamento estratégico, neste serão
definidos o propósito da organização, que será composto pela missão, visão,
abrangência, princípios, valores e opções estratégicas. Segundo Costa (2007), o
propósito de uma organização é o conjunto de elementos básicos caracterizados pelas
perspectivas da organização para o futuro, inclusos sua vontade e seu desejo de ser e
agir.
Neste planejamento deve ser realizada uma análise dos ambientes internos e
externos para identificar seus pontos fortes e fracos, e através destas informações,
definir internamente as ações necessárias. Com a estratégia definida, todos na
organização devem ter conhecimento e trabalhar na mesma direção.
24
A visão da empresa deve conter a informação do que a empresa quer ser no
futuro, como ela gostaria de se ver no futuro. Ainda Costa (2007, p.36) visão “é um
modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível para a organização.” Esta visão precisa ser algo factível, precisa ser definida de
maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensiva a todos.
A missão precisa demonstrar a razão de ser, a razão da existência da
organização. Todos os dirigentes e funcionários precisam conhecer e entender a missão
da empresa, pois ela deve responder a perguntas como: Quais as necessidades básicas a
empresa precisa suprir? Que diferença faz, para o mundo esta empresa existir ou não?
Para que serve? Que motivação tiveram seus fundadores para criá-la? Por que e para
que surgiu?
A abrangência descreve as limitações reais para atuação da organização. Estas
limitações podem ser de natureza externa, como exemplo geográfico, temporal,
regimental, legal, política ou interna, como resultado de uma decisão soberana de
autolimitação. Qualifica e especifica, por exemplo, grupos socioeconômicos alvo, faixas
etárias preferenciais ou necessidades específicas que a empresa ou entidade queira
atender.
Os princípios são os pontos definidos pela empresa que a mesma não deseja
mudar, independente do que acontecer. O cumprimento é obrigatório, são exemplos
honestidade, fidelidade a compromissos assumidos. Os valores são características,
virtudes e qualidades da organização; são objeto de avaliações externas e, afirma Costa
(2007, p.39), “virtudes que se pretende ser preservadas e incentivadas e as quais deve
ser dado mérito”.
Como resultado do trabalho realizado no planejamento estratégico, deseja-se ter
o alcance de resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos, que
todos da organização conheçam e compreendam a missão, visão, objetivos, metas e
todas as ações propostas e que seja criado um cronograma para realização das ações
para atingir os objetivos.
Além de possuir um planejamento estratégico, é de extrema importância fazer
gestão da estratégia. A implantação de um plano envolve situações que acontecem antes
25
e depois da elaboração e a forma pela qual se conduz o processo de pensar, renovar,
implantar e acompanhar as decisões incluídas no plano. A gestão estratégica:
engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do
processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a
organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a
atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação (COSTA, 2007,
p.55).
A estratégia definida pode ser uma ação nova, como também pode ser uma ação
que foi utilizada no passado e surtiu bons resultados. Segundo Mintzberg (2000) as
organizações desenvolvem planos para o futuro, extraindo padrões de seu passado.
Chamamos a primeira de estratégia pretendida, a segunda de estratégia realizada.
Oliveira (2008) afirma que a estratégia é um instrumento administrativo facilitador e
otimizador das interações da empresa com os fatores externos a ela, bem como as
estratégias têm forte influência sobre os fatores internos da empresa.
A estratégia irá nortear as ações, mas com o amadurecimento da empresa, pode
existir a necessidade de mudança de estratégia para adequação às mudanças do
mercado, é importante sempre realizar uma reavaliação do plano. Conforme Mintzberg
(2000), existem três tipos de estratégias as que são executadas pela organização
exatamente igual ao que foi planejado, chamamos de estratégias deliberadas; as que não
foram realizadas, chamadas de estratégias irrealizadas; e as emergentes que são as que
não eram pretendidas, mas foram executadas.
Oliveira (2008) afirma que as estratégias podem ser classificadas quanto à
amplitude, à concentração, qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados e
enfoque. Quanto à amplitude pode ser uma macroestratégia, que corresponde a ação que
a empresa vai tomar em relação ao ambiente; estratégia funcional corresponde à forma
de atuação em uma área funcional da empresa e microestratégia, é a forma de atuação
operacional, normalmente relacionada a uma meta da empresa.
A concentração refere-se à estratégia pura, desenvolvimento de uma ação em
uma atividade; estratégia conjunta, que é uma combinação de estratégias. A qualidade
dos resultados podem ser estratégias fortes, que provocam grandes mudanças e
26
alterações ou estratégias fracas, resultados não provocam impacto. Ainda segundo o
mesmo autor, no que concerne à fronteira, são estratégias internas, que vão tratar de
questões relativas aos funcionários; estratégias externas, ações que podem ser utilizadas
para combater o avanço da concorrente, por exemplo; estratégia interna e externa
trabalha aspectos internos (controláveis) e externos (não controláveis).
Com relação aos recursos aplicados, estratégia de recursos humanos, grande
volume dos recursos são aplicados no fator humano; estratégia de recursos não
humanos, aplicação de recursos em materiais e ou financeiros; e recursos humanos e
não humanos, existe equilíbrio na aplicação dos recursos. Por fim, quanto ao enfoque:
estratégias pessoais trabalha o ambiente interno, trabalhando motivações, valores e a
forma de lhe dar com os funcionários e executivos; estratégia empresarial trata da ação
da empresa perante seu ambiente.
Assevera Mintzberg (2000) o executivo deve escolher a estratégia que seja mais
adequada tendo em vista os objetivos estabelecidos. As estratégias podem ser escolhidas
conforme a situação da empresa podendo estar voltada a sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica.
Em uma empresa é utilizada a estratégia de sobrevivência quando está em
situação inadequada e apresentam perspectivas ruins. Nesta estratégia a primeira
decisão do executivo é parar investimentos e reduzir custos e despesas, o ideal é que não
seja uma estratégia de longo prazo, para que a empresa não perca o mercado para os
concorrentes. Continua afirmando que a estratégia de manutenção, apesar do ambiente
ter predominância de ameaças, possui alguns pontos fortes fazendo com que o executivo
tenha o desejo de sobreviver no mercado, mantendo a posição já conquistada. A
estratégia de manutenção é utilizada quando a empresa está enfrentando ou tem previsão
de enfrentar dificuldades, e deseja agir para se defender das ameaças.
Com a estratégia de crescimento, a empresa tem predominância de pontos
fracos, mas o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem ser
transformadas em oportunidades. Podem ser utilizadas estratégias de inovação,
internacionalização ou expansão. Na estratégia de desenvolvimento há a predominância
de pontos fortes e oportunidades diante disto, o executivo deseja desenvolver a empresa.
Este desenvolvimento pode acontecer através da busca de novas tecnologias ou busca de
clientes em novos mercados.
27
Mintzberg (2000) apresenta dez escolas que trabalham a estratégia, cada escola
traz uma perspectiva única que focaliza um aspecto importante na formulação da
estratégia.
A escola de design, que trabalha a formulação da estratégia como um processo
de concepção. Propõe um modelo de formulação que busca atingir uma adequação entre
as capacidades internas e as possibilidades externas. Trabalha a análise de SWOT, onde
são avaliados os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. (MINTZBERG,
2000)
A escola do planejamento, que trabalha a formulação da estratégia como um
processo formal. Segue o modelo da escola de design, mas em vez de pensar a respeito
de valores , a escola de planejamento desenvolve extensos procedimentos para explicar,
e sempre que possível quantificar as metas da organização. (MINTZBERG, 2000).
A escola do posicionamento, que trabalha a formulação da estratégia como um
processo analítico. Somou as premissas das escolas design e planejamento,
acrescentando a forma com que enfatizou as próprias estratégias, não apenas do
processo pelo qual elas foram formuladas. (MINTZBERG, 2000).
A escola empreendedora, que trabalha a formulação da estratégia como um
processo visionário. Não focalizou o processo de formação da estratégia em um líder
único, mas enfatizou a intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. O
propósito é promover uma visão estratégia com perspectiva, associada com imagem e
senso de direção, visão (MINTZBERG, 2000).
A escola cognitiva, que trabalha a formulação da estratégia como um processo
mental. Os pesquisadores estudam esta escola muitas vezes fazendo associações com
outras escolas. Durante este estudo, foi percebido que os estrategistas, são em grande
parte autodidatas, constroem seus pensamentos através de experiências diretas, e em
cima desta experiência constroem seus pensamentos e experiências futuras.
(MINTZBERG, 2000)
A escola de aprendizado, que trabalha a formulação da estratégia como um
processo emergente. Esta escola enfatiza que o processo de criação da estratégia, não
possui uma forma de criação específica e que é necessário dissociar a parte de
formulação e implementação da estratégia. A partir desta escola, começou a se basear
28
na descrição em vez da prescrição. Nesta, também foi introduzida a discussão do poder
e da política (MINTZBERG, 2000).
A escola do poder, que trabalha a formulação da estratégia como um processo de
negociação. È caracterizada pala formação de estratégia como um processo aberto de
influência, enfatiza a utilização do poder e da política para negociar estratégias
favoráveis a determinados interesses. A formação da estratégia é moldada por poder e
política, seja no ambiente interno ou externo da organização. (MINTZBERG, 2000)
A escola cultural, que trabalha a formulação da estratégia como um processo
coletivo. Tem como características juntar indivíduos na organização, preocupa-se com a
influência da cultura na estabilidade da estratégia. Tem visão baseada nos recursos da
empresa. Diz que o capital intelectual são raros, inimitáveis e que é de difícil reposição
pelos concorrentes (MINTZBERG, 2000).
A escola ambiental, que trabalha a formulação da estratégia como um processo
reativo. Ambiente, conforme os teóricos são o conjunto de forças fora da organização.
Os autores desta escola, acreditam que a organização é passiva e apenas rege ao
ambiente externo e que existem três formas para a criação da estratégia que são o
ambiente, liderança e organização. O ambiente é o agente central na formação da
estratégia e a organização precisa responder a estas forças (MINTZBERG, 2000).
Por fim, Mintzberg (2000) apresenta-nos a escola de configuração, que trabalha
a formulação da estratégia como um processo de transformação. Segundo Mintzberg
(2000) “a transformação é uma consequência inevitável da configuração. Há um tempo
para coerência e um tempo para mudar.” A organização precisa revisar estratégias para
adaptar-se as mudanças do mercado, precisa estar preparada para a necessidade de
transformação.
Ao longo dos anos as mudanças do mercado fizeram com que os estudiosos
avaliassem o processo de criação da estratégia e como ele se modificava com o passar
do tempo. O poder do estrategista foi diminuindo, nas escolas design e empreendedora o
chefe dominava. Nas escolas planejamento e posicionamento, introduziram planejadores
e analistas como estrategistas. A escola cognitiva trazia as limitações do pensador
estrategista neste mundo complexo. (MINTZBERG, 2000)
29
Nas escolas aprendizado e poder, foram introduzidos estrategistas adicionais e
chega a coletividade completa na escola cultural. Em todas estas escolas, sempre existe
o papel do estrategista, já na escola ambiental o ambiente passa a ser o mais importante
estrategista. Por fim, na escola de configuração, demonstra a importância da
transformação no processo de criação das estratégias empresariais.
Em todas as escolas percebe-se a importância da gestão da estratégia como
forma de inserir a empresa no mercado e através desta gestão tornar a empresa
duradoura. Quando tratamos de gestão, falamos da importância das pessoas
responsáveis pela empresa e do papel de seus funcionários. As formas de encarar o
futuro, dentro das organizações, dependem muito da visão que os dirigentes possuem do
mundo e do futuro. Existem atitudes otimistas, pessimistas e a visão do futuro
explorando o presente,
Algumas pessoas vêem o futuro de maneira sistemática e persistente. [...]
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando
que a situação está ruim e vai piorar,[...] Para alguns, a reflexão sobre o
futuro é como um acontecimento que se repete;[...] (COSTA, 2007, p. 12).
Costa (2007) afirma que existem três tipos de mentalidade dos executivos, a
direcionada ao imediatismo, a voltada ao operacional e a visão estratégica. Na
mentalidade imediatista, os executivos conseguem projetar apenas ações para um
período muito próximo, de um mês no máximo e visualizam a organização apenas
através do setor que atuam.
Na mentalidade operacional os executivos vão balizar suas decisões apenas nos
fatos cotidianos e nas demandas para que tudo ocorra normalmente. Na mentalidade
estratégica é a construção de uma visão do futuro, projetando a organização para um
período de cinco e dez anos à frente.
Para que os dirigentes possam fazer uma boa gestão estratégica, existe a
necessidade de atitudes estratégicas, que consiste em olhar o futuro a partir do presente,
projetando a organização. Um exemplo que pode ser utilizado para verificar esta ação é
perceber a empresa hoje, sua situação atual e compará-la com um período a cinco a dez
anos atrás e com estas informações projetar para cinco a dez anos a frente. Para
30
realização desse mapeamento, exige-se dos gestores investimento de tempo e
compromisso.
Segundo Costa (2007), líderes e executivos disponibilizam pouco tempo para
dedicar-se à construção de uma visão compartilhada do futuro de suas organizações, que
é o elemento fundamental para a condução de bom direcionamento estratégico de
empresa.
A definição de uma nova estratégia muitas vezes, pode esbarrar em dificuldades
na implantação, principalmente quando estas mudanças envolvem transformações
culturais, de postura, de atitudes ou estrutura organizacional, exigindo sabedoria e
habilidade na condução do processo.
Afirma ainda Costa (2007) que as estratégias devem ser planejadas a partir de
situações que possam atender plenamente a dois propósitos, que são o ambiente e a
capacitação da organização. Atendendo aos três itens, permite uma implantação rápida e
sem necessidade de grandes mudanças. Ao fazer o estudo das estratégias mais
adequadas, deve-se avaliar o custo das mudanças solicitadas e os benefícios esperados.
Importante avaliar também o custo da não mudança, fazer uma comparação entre o
futuro da empresa com a mudança e resultados esperados e sem que a mudança
aconteça. Através desta análise, o empresário conseguirá insumos para defender as
estratégias escolhidas e disseminar na empresa.
As academias de ginástica são empresas prestadoras de serviço e que devido a
alta competitividade, precisam montar estratégias que as mantenham ativas. Realizar
análise de mercado, estar atentos a novas tecnologias e formas de exercícios são pontos
importantes avaliados pelos clientes no momento da escolha. Atualmente existe uma
grande demanda para este serviço e será escolhida aquela que tiver a proposta mais
atrativa, conseguindo oferecer ambiente adequado para a prática de exercícios, preço
adequado e qualidade no serviço oferecido.
3.2 COMPETITIVIDADE, DESEMPENHO E RESULTADO
Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam o mesmo
público-alvo, ou mesmo mercado comprador ou consumidor, começa a existir a
31
competitividade entre eles, e a necessidade de montar estratégias competitivas para
ganhar a preferência. Estratégia competitiva é, conforme Costa (2007), ações que um
fornecedor decide realizar com o objetivo de que na mente dos clientes e consumidores,
seus produtos ou serviços possuam um diferencial e mereçam a preferência.
Em todas as empresas existem pontos fortes e pontos fracos, dentro de sua
estrutura e estes podem mudar ao longo do tempo, o importante é que a organização
tenha pleno conhecimento desses pontos para ter poder de atuação:
a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica
básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas
básicas. (POTER, 2004, p. 22)
A meta da estratégia competitiva é posicionar a companhia para melhor se
defender e trabalhar estas forças ao seu favor, pois o conjunto destas forças vai
determinar o lucro da empresa. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
potenciais são todos concorrentes, podendo ter maior ou menor importância dependendo
das circunstâncias particulares.
FIGURA 2 - Cinco forças que dirigem a concorrência nas empresas
Fonte: Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência/ Michel E.
Poter (2004, p. 23).
32
A competitividade entre concorrentes assume uma disputa por posição no
mercado, para isso são utilizadas táticas como concorrência de preços, disputa de
publicidade, introdução de produtos e aumento de serviços. A competitividade acontece,
pois os concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar
sua posição no mercado. Quando a empresa concentra seus esforços na redução do
preço ofertado, pode sofrer perda no faturamento, quando investe em publicidade,
podem expandir a demanda ou aumentar o nível de diferenciação do produto ou serviço
(POTER, 2004).
Nenhuma empresa deve agir como se fosse a única em seu negócio ou que
possui clientes exclusivos, pois mesmo que seja a pioneira em um determinado
mercado, em algum tempo podem surgir concorrentes. A concorrência, embora traga
desconforto para os fornecedores, em longo prazo pode trazer vantagem para
consumidores, clientes e usuários (POTER, 2004).
Um dos primeiro itens a serem considerados para o direcionamento estratégico
da empresa é a avaliação da competitividade da organização. Uma das melhores
ferramentas para medir a competitividade é o benchmarking. Para Costa (2007), é a
técnica que permite avaliar, com objetividade, o seu produto, serviço ou processo em
comparação aos que são melhores e mais experientes no ramo, na região, no país e no
mundo.
Alta competitividade indica que os resultados estão sendo positivos para a
organização e baixa competitividade indica que os resultados são negativos.
Competitividade é:
o resultado – positivo ou negativo – de um confronto real ou potencial, atual
ou futuro, da empresa ou instituição, com suas concorrentes reais ou
potenciais, em uma disputa pela preferência da sua clientela ou de seu
público-alvo, em um ambiente de livre concorrência. (COSTA, 2007, p. 57)
As organizações devem estar atentas e conhecer os concorrentes atuais e também
aos concorrentes potenciais, com a finalidade de definir qual será a estratégia de atuação
para combater a concorrência.
33
Uma estratégia utilizada quando a empresa já consegue identificar o concorrente
é o marketshare que é conhecer:
qual a natureza da instituição, quem são os seus controladores, diretores e
executivos, qual é o seu portfólio de produtos ou serviços e qual é a
competitividade em cada um dos segmentos, seu histórico, evolução,
crescimento, porte atual, carteira atual, participação no mercado. (COSTA, 2007, p. 88)
Costa (2007), acrescenta que os concorrentes potenciais são aqueles que no
momento atual não oferecem risco a empresa, mas no futuro pode tornar-se seu
concorrente. Este pode ser uma empresa que hoje ainda não exista e que após cinco anos
ou mais já esteja atuando no mercado e não necessariamente será uma organização que
trabalhe com os mesmos produtos e serviços.
Um exemplo que pode ser utilizado de concorrente potencial é pensar em dez
anos atrás e projetar que o concorrente de livrarias seriam páginas da internet. Outro
exemplo, é o caso de redes de Televisão ou rádio que disputam o tempo disponível do
cliente com as diversas atividades educativas e de desenvolvimento pessoal.
Para tentar proteger-se dos concorrentes potenciais, tentando identificá-los,
devem ser feitos os seguintes questionamentos:
que mudanças tecnológicas podem afetar nosso negócio? Que mudança de
hábitos dos clientes inviabilizam os negócios ou atividades atuais – ou
viabilizam novas formas de serem atendidos? Que novas leis,
regulamentações ou desregulamentações do setor podem abrir oportunidades
para que outros entrem e se estabeleçam? (COSTA, 2007, p. 89)
Atualmente as academias de ginástica e os profissionais de educação física,
estão sendo substituídos por programas e redes sociais. O instagram5 é um exemplo, a
rede social exclusiva para alguns celulares agora está assumindo o papel de treinadores
pessoais, pois algumas pessoas com invejáveis atributos corporais, mas sem qualquer
5 Instagram é um aplicativo gratuito que permite aos usuários tirar fotos, aplicar um filtro e depois
compartilhá-la em uma variedade de redes sociais. Ver melhores informações disponível em:
pt.wikipedia.org/wiki/Instagram Acesso em 12/05/2014, às 22 hs 40 min.
34
formação técnica ou profissional específica, postam seus próprios treinos ou
equipamentos de sua preferência e sugerem a seus seguidores que sigam aquelas
recomendações. Pessoas que poderiam estar procurando academias ou profissionais de
educação física estão treinando sozinhos, é uma concorrência difícil de combater, mas
que as empresas devem começar a montar estratégias para inibir.
Quando a empresa percebe seu negócio de maneira mais ampla, torna-se mais
fácil identificar os possíveis concorrentes. Para ser eficaz no mercado, é necessário ter
vantagem competitiva e esta é um resultado do ambiente em que ela esteja inserida,
situação da empresa e postura de atuação da alta administração.
Em relação ao ambiente em que a empresa esta inserida, pode obter vantagem
competitiva correlacionada a fatores como: não ter concorrentes muito fortes; não tem
problema com recursos financeiros, humanos e materiais; ter acesso a tecnologia e boa
imagem institucional.
No que concerne à situação geral da empresa, é possível gerar vantagem
competitiva, entre outros aspectos, apresentar: alta tecnologia que possa gerar ganho no
processo produtivo, proporcionando a oportunidade de ter preços competitivos dos
produtos e serviços; alta liquidez financeira; baixo grau de endividamento; alta nível de
capacitação profissional; sistema de informações gerenciais de qualidade; boa imagem
de produtos e serviços; boa relação com o mercado; boa capacidade instalada; alto
poder de entrada no mercado e agilidade e flexibilidade interna (COSTA 2007).
Em relação à postura da alta administração, pode-se adquirir vantagem
competitiva quando: aceita riscos; percebe as oportunidades; tem objetivos da empresa
claros e bem definidos; sabe operacionalizar as estratégias; esclarece as políticas de
forma adequada; tem visão voltada para o mercado; exerce com excelência a liderança;
sabe motivar; é solícito à criatividade e inovação; administra adequadamente projetos e
recursos; controla e avalia de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e
constante (POTER, 2004).
As organizações precisam oferecer produtos e serviços de qualidade, conhecer o
seu negócio profundamente, ter uma visão ampla e sempre projetar o futuro para
conseguir combater a concorrência e manter-se competitiva no mercado. Com a alta
35
demanda, as pequenas e grandes academias de ginástica vão precisar ter inteligência
estratégica para continuar competitivas.
3.3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Quando começa o processo de criação de uma organização, define-se o tipo de
negócio e a atividade que será desempenhada, é importante que sejam estabelecidas as
prioridades estratégicas. Esta escolha tem como finalidade, identificar qual a opção
estratégica da empresa e, a partir desta definição identificar em que ponto a empresa
deve concentrar esforços, energia e investimentos.
Segundo Poter (2004, p. 22), “a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”, embora o ambiente
seja muito amplo, a empresa deve direcionar sua avaliação para suas concorrentes e
como elas estão inseridas no mercado. Deve ficar atenta também às forças externas, que
em geral afetam todas as empresas e o diferencial da organização está na forma de lidar
com elas.
Conforme Poter (2004), existem três tipos de abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem sucedidas, que devem ser avaliadas para a definição de qual será a
que mais se identifique com a realidade de sua empresa e que podem gerar resultados
positivos na competitividade, são elas:
liderança no custo total
diferenciação
enfoque
A organização pode trabalhar as três abordagens ao mesmo tempo, mas deve
escolher uma como sua prioridade e concentração de esforços, pois não é possível
destacar-se nos três aspectos citados. Com a escolha, define-se qual a opção estratégica
da empresa, e esta escolha deve refletir o propósito da instituição. Esta definição vai
condicionar estratégias futuras, programas de capacitação e investimentos prioritários.
36
As estratégias genéricas são:
métodos para superar os concorrentes em uma indústria; em algumas
indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser
necessário apenas para obter retornos aceitáveis em sentido absoluto
(POTER, 2004, p. 50).
Alguns empresários resistem à necessidade de escolha de uma das três opções,
pois acreditam que conseguem ser melhor nos três aspectos citados, mas se o
investimento de esforços for direcionado para os três ao mesmo tempo, esta empresa
poderá conseguir ser boa em todos os aspectos, mas provavelmente não será a melhor
nos três.
A escolha da opção estratégica não deve ser feita sem que ocorra um estudo
prévio do mercado, dos clientes, dos concorrentes, das preferências, dos gostos, do
capricho, da cultura e das necessidades reais dos clientes. A análise desses fatores será
feita para entender qual das opções será a mais adequada para atender e encantar os
clientes.
Há clientes que preferem valorizar produtos e serviços com valores abaixo dos
que estão sendo oferecidos pelo mercado, há outros que preferem diferenciação do
produto, que ele seja algo muitas vezes exclusivo e ainda existem aqueles que sentem-se
atraídos pelas empresas que direcionam seu atendimento para um público alvo e
conseguem satisfazer todas as necessidades. A importância da decisão vai gerar o
investimento de recursos e capacitação, se a escolha for feita errada não atendendo a
necessidade do cliente, todo o investimento será perdido.
A escolha de uma das opções não descarta as outras duas, a empresa deve
trabalhar os outros aspectos para que cheguem ao patamar trabalhado no mercado, caso
não aconteça a excelência obtida pela opção escolhida, pode não superar o fracasso de
não ter trabalhado as outras opções. As três estratégias genéricas são métodos
alternativos para lidar com as forças competitivas. A empresa que não escolhe uma
estratégia para atuar, em quase todos os casos tem uma baixa rentabilidade, sofre de
uma cultura organizacional indefinida e tem dificuldade de montar um sistema
motivacional para seus funcionários.
As organizações precisam tomar uma decisão, pode adotar medidas para alcance
da liderança com a redução dos custos ou direcionar suas atividades para um alvo
37
determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia (diferenciação). Esta escolha deve
ser coerente com a capacidade e limitações da empresa e que seja a estratégia mais
difícil de ser copiada pela concorrência.
Vale a ressalva de, ainda segundo Poter (2004):
os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois: primeiro, falhar em
alcançar ou sustentar a estratégia; segundo, que o valor da vantagem
estratégica proporcionado pela estratégia seja desgastado com a evolução da
indústria (p. 58).
Percebe-se assim, que em todas as decisões tomadas existem riscos e não é
diferente para as estratégias competitivas genéricas.
3.3.1 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Poter (2004) afirma que liderança no custo total tornou-se comum a partir dos
anos setenta devido à popularização do conceito da curva de experiência. Consiste em
promover políticas funcionais com o objetivo de gerar competitividade através da
liderança do custo total. Os gestores precisam pensar nas vantagens competitivas como
resultado da gestão eficaz dos recursos, que geram um baixo custo na produção.
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência,
um controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a
formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em
áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade e etc.Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir estas
metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de
toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam
ser ignoradas. (Poter, 2004, p.50)
O custo baixo em relação aos concorrentes será o objetivo da organização, a
estratégia na qual a empresa vai direcionar seus principais esforços e investimentos,
resaltando que para atingir o objetivo terá que obter custo baixo sem perder em
qualidade do produto ou de atendimento ao cliente. Desta forma, conseguirá ser
competitiva e continuar oferecendo produtos de qualidade.
38
Conforme Poter (2004) A posição de baixo custo vai gerar retorno financeiro
acima da média em relação aos concorrentes. Outra vantagem é que a empresa estará
protegida contra compradores poderosos, pois na barganha por menores preços ele
somente poderá trazer como proposta o preço do seu concorrente mais eficiente. Produz
também uma defesa em relação aos fornecedores, pois proporciona flexibilidade para
proteger-se dos aumentos de insumos. A posição de baixo custo coloca a empresa em
posição de vantagem em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes.
Continua Poter (2004) que para conquistar um custo baixo do produto, exige um
grande esforço dos gestores em montar ações que possam garantir o objetivo final.
Alguns exemplos de ações que podem ser utilizadas são a compra de matéria prima com
preços favoráveis e projeto de produtos para simplificar a fabricação. Para colocar em
prática a estratégia de baixo custo, vai exigir investimentos iniciais em equipamentos
atualizados, fixação de preços agressiva e muitas vezes prejuízos iniciais para
consolidar-se no mercado. Em contrapartida, uma vez atingida a posição de baixo custo,
a empresa consegue uma maior margem de lucro e pode realizar mais investimentos
para manter-se competitiva e sustentar a posição de custo baixo.
A escolha pela estratégia liderança no custo total tem muitas qualidades e
possibilidades de resultados positivos, mas pode oferecer uma série de riscos conforme
Poter (2004), que podem ser listados como exemplo:
mudança tecnológica que anula investimentos ou aprendizados anteriores;
aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por
seguidores, por meio de imitação ou de sua capacidade de investir em
instalações modernas;
incapacidade de ver as mudanças necessárias no produto, ou serviço ou no seu
marketing em virtude da atenção colocada no custo;
inflação nos custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferença de
preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao
preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.
39
3.3.2 DIFERENCIAÇÃO
Esta estratégia competitiva traz a proposta de oferecer ao cliente diferenciação
de produtos e serviços, transformando um produto em algo único, diferente dos demais,
exclusivo. O conceito da segunda estratégia genérica de Poter (2004, p. 51) “é
diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja
considerado único ao âmbito de toda a indústria”.
A empresa pode diferenciar-se através de várias dimensões, podem ser feitas
diversas ações para diferenciar produtos ou serviços, seguem exemplos:
adicionar facilidade, sofisticação, dando um charme especial;
criar uma marca ou utilizar uma marca conhecida que inspire confiança e
respeito ao cliente;
apresentar nova embalagem, com novas formas e tamanhos, mais
adequada projetando a imagem da marca;
utilizar tecnologia de ponta para diferenciar o produto;
fornecer produtos sob encomenda; qualidade superior aos demais;
oferecer serviço personalizado, utilizando peculiaridades; equipamentos
de fácil utilização pelo cliente, produtos e serviços confortáveis ao uso;
produtos que respeitem a natureza; produtos que respeitem a cidadania;
aproveitar moda, eventos especiais ou sazonalidade;
explorar a proximidade com o cliente;
fornecer assistência técnica insuperável;
se for uma empresa de alimentação como um restaurante, oferecer um
tempero exclusivo;
associar produto ou serviço a uma causa nobre, por exemplo, cultural ou
filantrópica.
Nesta estratégia a empresa não deve ignorar os custos, mas este não será seu
alvo estratégico primário. Segundo Poter (2004), a diferenciação quando alcançada,
40
pode gerar uma margem de lucro acima da média, gera um isolamento contra a
rivalidade competitiva com as outras marcas, pois os clientes que consomem ou
utilizam o produto geralmente são fiéis e não são tão sensíveis a alterações nos preços.
Ela também aumenta a margem, excluindo a necessidade da posição de baixo custo.
Com o aumento da margem de lucro, aumenta o poder de negociação com
fornecedores. A empresa que se diferenciou para obter lealdade do consumidor deve
estar bem posicionada em relação aos produtos substitutos da concorrência.
A empresa que optou pela estratégia de diferenciação, deve ter a ciência de que
não vai conseguir uma grande parcela do mercado, por gerar um sentimento de
exclusividade, por parte dos consumidores. O processo de diferenciar produtos e
serviços torna-se caro, pois necessitam do investimento de pesquisa extensiva, projeto
do produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor (POTER,
2004).
As academias de ginástica que tem como proposta limitar a quantidade de alunos
por profissional, garantindo um atendimento quase que exclusivo para todos os clientes
são um exemplo da estratégia de diferenciação. Nessa proposta, o aluno não fica com
sua ficha de exercícios, os professores o recebem, fazem o alongamento com o aluno e
durante todo o treino vai direcioná-lo para os equipamentos para que sejam feitos os
exercícios. Neste modelo, a academia cobra um preço acima do praticado no mercado,
mas oferece um serviço personalizado.
A escolha pela estratégia diferenciação tem muitas qualidades e possibilidade de
resultados positivos, mas pode oferecer uma série de riscos, conforme Poter (2004, p.
16), que podem ser listados como exemplo:
o diferencial do custo entre os concorrentes de baixo custo e a empresa que
trabalha a diferenciação torna-se grande, trazendo dificuldades para que a
diferenciação consiga manter lealdade à marca. Os compradores deixam de
exigir, algumas das características, serviços, ou imagem da empresa diferenciada
em troca de grandes economias de custos;
os clientes se tornando mais sofisticados, diminuindo a necessidade em relação
ao fator de diferenciação;
41
produtos diferenciados são rapidamente alvos de imitações, causando a redução
da diferenciação percebida, quando uma indústria amadurece, esta é uma
ocorrência comum.
3.3.3 ENFOQUE
A última estratégia genérica, segundo Poter (2004, p. 52), “é enfocar em
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas.” Esta
estratégia visa atender a um alvo determinado, diferente das estratégias de custo total e
diferenciação que visam atingir objetivos no âmbito de toda a empresa.
A empresa tem como premissa acreditar que tem condições de atender seu
cliente de forma mais eficiente e efetiva que seus concorrentes. Consegue atingir seu
cliente através da diferenciação, por atender a necessidade do cliente, que é seu alvo
particular, ou faz isso com custos baixos, podendo utilizar também as duas estratégias.
Afirma Poter (2004) que a organização que desenvolve com sucesso a estratégia
de enfoque consegue atingir retornos financeiros acima da média. O enfoque
desenvolvido significa que foi trabalhado com baixos custos ou diferenciação, ou foram
utilizadas as duas estratégias. Esta estratégia sempre vai implicar em limitações na
parcela do mercado que pode ser atingida.
A utilização dessa estratégia em academias de ginástica, como exemplo, são
aquelas direcionadas para o público feminino em que todos os exercícios são
exclusivamente para mulheres, as aulas tem número máximo de alunas para garantir um
atendimento personalizado, o tempo de treinamento é reduzido, mas eficiente,
atendendo à necessidade das mulheres modernas. Em Fortaleza, um exemplo é a
academia Tonu´s que é uma das principais franquias do nicho e se tornou a maior rede
de franquias de fitness especializada no público feminino da América Latina.
A escolha pela estratégia enfoque tem muitas qualidades e possibilidades de
resultados positivos, mas pode oferecer uma série de riscos conforme Poter (2004) que
podem ser listados como exemplo:
42
o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotam
enfoques particulares se amplia de tal modo que tende a eliminar as
vantagens de custos por atender um alvo estreito ou anula a diferenciação
alcançada pelo enfoque;
as diferenças nos produtos ou serviços, entre o alvo estratégico e o
mercado são reduzidos;
os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico com o
objetivo de desviar o foco da empresa com estratégia de enfoque.
FIGURA 3 - Atuação das três estratégias competitivas genéricas:
Fonte: Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência/ Michel E.
Poter (2004, p. 53).
Outro requisito das estratégias genéricas para Poter (2004), é que todas as
estratégias exigem recursos, habilidades e procedimentos de controle e sistemas
criativos diferenciados, além de exigir estilos diferentes de liderança que podem trazer
para empresa formas de atuação bem diferente, atraindo tipo de pessoas diferentes. As
estratégias competitivas genéricas possuem qualidades e riscos, o que vai fazer a
diferença é como os empresários vão utilizá-las para atingir seus objetivos. O
conhecimento amplo será o diferencial dos vencedores na concorrência6.
6 Ver Tabela 1 – Implicações comuns das estratégias genéricas nestas áreas.
43
TABELA 1 - Implicações comuns das estratégias genéricas nestas áreas:
Estratégia genérica Recursos e habilidades em geral requeridos Requisitos organizacionais comuns
Liderança no custo
total
Investimento de capital sustentado e acesso
ao capital Controle de custo rígido
Boa capacidade de engenharia de processos Relatórios de controle frequentes e
detalhados
Supervisão intensa da mão de obra Organização e responsabilidades
estruturadas
Produtos projetados para facilitar a
fabricação
Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas.
Sistema de distribuição com baixo custo
Diferenciação
Grande Habilidade de Marketing
Forte coordenação entre funções em
P&D, desenvolvimento do produto e
marketing
Engenharia do produto Avaliações e incentivos subjetivos
em vez de medidas quantitativas
Tino Criativo
Grande capacidade em pesquisa básica
Enfoque
Reputação da empresa como líder em
qualidade e tecnologia
Ambiente ameno para atrair mão de
obra altamente qualificada, cientistas
ou pessoas criativas
Longa tradição na indústria ou combinação
ímpar de habilidades trazidas de outros
negócios
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica em
particular
Forte cooperação dos canais
Combinação das políticas acima dirigidas
para a meta estratégica em particular
Fonte: Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência/ Michel E. Poter
(2004, p. 54 e 55).
44
4 METODOLOGIA
Neste capítulo será discutido o direcionamento metodológico deste trabalho
científico sendo composto por cinco partes. A primeira será a definição do problema; a
segunda, definição do tipo de pesquisa; a terceira será o universo de estudo e a amostra;
a quarta, será o procedimento de pesquisa, a quinta e última será a coleta de dados.
4.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A escolha do tema de uma pesquisa não é o suficiente para definir como será a sua
investigação, antes de iniciar as etapas é necessário formular um problema. Toda
investigação nasce de um problema, seja ele prático ou teórico e vai definir o que é
relevante ou irrelevante observar. A formulação do problema indica exatamente qual a
dificuldade que se pretende resolver.
formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara,
compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos
e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas
características. Dessa forma, o objetivo da formulação do problema da
pesquisa é torná-lo individualizado, específico, inconfundível. (LAKOS apud RUDIU, 2008, p. 75)
Para Lakos (2008) o problema consiste em um enunciado explicitado de forma
clara, compreensível e operacional, em que melhor modo de solução é uma pesquisa, ou
ainda, pode ser resolvido por meio de processos científicos. Gil (2002) compreende que
não existem regras definidas para a formulação do problema, embora a prática dos
pesquisadores aponte algumas propostas básicas: o problema deve ser formatado como
pergunta; deve ser delimitado a uma dimensão viável; deve ter clareza; deve ser preciso
e deve ser objetivo.
Este estudo tem como tema “estratégia competitiva genérica Utilizada nas
Academias de Ginástica em Fortaleza”, e como objetivo identificar a predominância
dessa estratégia competitiva genérica utilizada nas academias de ginástica na visão do
proprietário e do aluno.
45
Hoje vivemos em um período em que as pessoas têm uma maior preocupação com
a saúde e com isso o mercado de academias de ginástica está crescendo, esta pesquisa
deseja identificar se os proprietários de academias estão utilizando as estratégias
competitivas genéricas para manter a empresa competitiva e se os alunos percebem a
utilização dessas estratégias. Para chegar ao objetivo proposto foi definido o seguinte
problema: Qual a predominância da estratégia competitiva genérica utilizada pelas
academias de ginástica em Fortaleza para sobrevivência no mercado?
A pesquisa terá natureza quantitativa do tipo descritiva, trabalhando o estudo de
descrição de uma determinada população. Foi utilizado este tipo de pesquisa, pois os
dados devem servir como base para a identificação dos resultados das variáveis
estudadas. Através da análise de dados estatísticos de uma amostra, deve ser definido o
tipo de estratégia predominante nas academias de ginástica.
4.2 TIPO DE PESQUISA
Identificar qual é o melhor tipo de pesquisa, que corresponda ao problema
apresentado, é primordial para o bom resultado. Neste trabalho, a pesquisa terá natureza
quantitativa do tipo descritiva, realizando o estudo de descrição de uma determinada
população. Para Gil (2002) As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então,
estabelecimento entre variáveis.
Este tipo de pesquisa tem como característica a utilização de técnicas
padronizadas da coleta de dados, tais como questionários e observações sistemáticas e
são divididas como: pesquisa de opinião, de motivação, documental, estudo de caso,
exploratória e mercado.
Para Forte (2006) na pesquisa descritiva existe um estabelecimento de como,
onde e quando o fenômeno estudado acontece. Nesta pesquisa, a população estudada
será alunos e proprietários de academias de ginástica e a proposta será descrever a
percepção dos mesmos referente às estratégias competitivas genéricas.
Escolhemos este tipo de pesquisa pois os dados devem servir como base para a
identificação dos resultados das variáveis estudadas. Através da análise de dados
46
estatísticos de uma amostra, deve ser definido o tipo de estratégia predominante nas
academias de ginástica. As pesquisas quantitativas descritivas:
consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o
delineamento ou análise das características de fatos e fenômenos, a avaliação
de fenômenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis
principais ou chave. Qualquer um destes estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam dos projetos experimentais, caracterizados pela
precisão e controle estatísticos, com a finalidade de fornecer dados para
verificação de hipóteses. (MARCONI e LAKOS, 2008, p. 189)
As características analisadas serão a percepção de proprietários e alunos das
estratégias utilizadas nas academias de ginástica, a importância do controle estatístico
será retratar através de dados mensuráveis e confiáveis a realidade.
Estudo de descrição de população são os estudos quantitativos-descritivos
que possuem, como função primordial, a exata descrição de certas
características quantitativas de determinadas populações como um todo organizações ou outras coletividades específicas. (MARCONI e LAKOS
2008, p. 189)
Esta pesquisa é quantitativa quanto aos seus métodos de análise. Uma boa
pesquisa gera dados confiáveis reduzindo os riscos na tomada de decisão. O uso de
métodos quantitativos tem o objetivo de trazer à luz dados, indicadores e tendências
observáveis ou produzir modelos teóricos com a aplicabilidade prática (MINAYO,
2010).
A opção por este método foi feita, por se tratar de uma pesquisa que visa
identificar as estratégias competitivas genéricas utilizadas nas academias de ginástica e
tem como objetivo avaliar a percepção a respeito do ambiente nas academias de
ginástica na visão dos alunos e proprietários. Os dados serão quantificados para
identificar a estratégia mais utilizada.
Quanto à tipologia será realizada pesquisa bibliográfica, descritiva e de campo.
Na pesquisa bibliográfica será pesquisado o que foi escrito, publicado, serão coletadas
informações em livros, internet e publicações sobre estratégia, competitividade,
estratégias competitivas genéricas, mercado de academias de ginástica.
47
A pesquisa bibliográfica:
abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo,
desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação
orais: rádio, fitas magnéticas e audiovisuais: filmes e televisão (Marconi e
Lakatos, 2008, p. 185).
Será descritiva, pois vai descrever um comportamento, que a é a predominância
da estratégia competitiva genérica nas academias de ginástica e para isso foram
coletados dados através de questionários. Segundo Gil (2002, p. 42), “as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição de características de determinada
população ou fenômeno ou, então, o esclarecimento de relações entre variáveis.” Neste
tipo de pesquisa existe o estabelecimento de como, onde e quando o fenômeno estudado
acontece.
Será de campo, pois serão observados fatos que acontecem espontaneamente.
Foi aplicada uma pesquisa no local onde acontecem os eventos ou comportamento.
Consideramos a melhor definição para pesquisa de campo:
é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta,
ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos
fenômenos ou as relações entre eles. (Marconi e Lakatos, 2008, p.188)
Optou-se por este método, pois a pesquisa além de ter um embasamento teórico
foi necessária avaliação da aplicação no dia-a-dia das academias de ginástica.
4.3 UNIVERSO AMOSTRAL E POPULAÇÃO-ALVO
Para Gil (2002), o conceito de universo ou de população refere-se ao conjunto
definido de elementos do qual serão retidas as amostras. Lakos e Marconi (2004)
compreendem que a população é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum. A amostragem corresponde a
uma pesquisa que não abrange toda a população sendo escolhida então, uma parte
representativa que os dados obtidos nesta representa a característica da população total.
48
Vergara (2009) afirma que o universo corresponde ao conjunto de elementos
(empresas, produtos ou pessoas) que possuem as características do objeto de estudo.
Deste modo, definidos o tema e o problema da pesquisa, escolheu-se o universo de
estudo como sendo os proprietários e alunos de academias de ginástica.
Ainda embasado por Vergara (2009), a amostra corresponde a uma parte do
universo que fora escolhida por motivo ou características relevante. Para esta pesquisa
foram selecionados por disponibilidade 35 academias de ginástica, onde foram
aplicados questionários para proprietários e alunos. A quantidade de alunos foi
escolhida de forma aleatória, foi aplicado questionário em um aluno em cada academia,
totalizando 35. Segundo Mattar (2007), a amostragem está baseada em duas premissas:
uma é a similaridade entre os elementos de uma população, de tal forma que uma
pequena parte representa o comportamento do todo e a segunda refere-se a existência de
discrepâncias em algumas medições, onde em algumas situações subestimam, outras
superestimam o valor dos parâmetros, assim havendo um contrabalanceamento
anulando umas às outras.
Retomando Mattar (2007), a amostra possui vantagens como: economia de mão-
de-obra e dinheiro, economiza tempo e possibilita rapidez na obtenção de resultados e
pode colher dados mais precisos. Segundo a Jucec7, de Fortaleza possui em 2013 um
total de 1.024 academias de ginástica. Dessa forma, tendo em vista o tamanho da
população estudada (1.024 academias), optou-se por aplicar um questionário com
aqueles selecionados através de amostragem simples, que, de acordo com SPIEGEL
(1993), é o processo onde cada elemento de uma população tem a mesma probabilidade
de ser incluída na amostra.
Para o cálculo da amostra da quantidade de proprietários que responderam o
questionário, utilizou-se a equação (I), definida por BARBETTA (1999):
(I)
Onde:
n = tamanho da amostra
7 Jucec – Junta Comercial do Estado do Ceará
49
Z = Valor correspondente ao nível de significância adotado
p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica
q = percentagem complementar
N = tamanho da população
e = erro máximo permitido
Adotando nível de significância de 95% sob a curva normal e erro amostral de
9%, tem-se:
(1,95)2. 0,5 . 0,5 . 1024
n = ____________________________
[(0,09) 2.1024] + [(1,95)
2. 0,5 . 0,5]
Observa-se, assim, que a amostra foi calculada em 1.024 indivíduos a serem
entrevistados, o que representa 10% da população estudada. Porém, de acordo com
PIRES (2006), quando o tamanho inicial da amostra representar uma proporção igual ou
superior a 5% do total de elementos da população pode-se utilizar a expressão (II) para
o cálculo definitivo do tamanho da amostra:
(II)
Onde:
n = tamanho definitivo da amostra
n0 = tamanho da amostra definido através da equação (I)
N = tamanho da população
Aplicando (II) em (I), encontra-se:
n = 105 . (1+105)/1024
N = 105
50
n = 11
Assim sendo, foram aplicados os questionários para uma amostra de 35
indivíduos, sorteados aleatoriamente dentre a população de referência.
O questionário foi aplicado individualmente, com perguntas pré-estabelecidas
visando detectar a predominância da estratégia competitiva genérica, nas academias de
ginástica em Fortaleza.
4.4 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA DE DADOS
Esta pesquisa foi desenvolvida e aplicada com proprietários e alunos de
academias de ginástica, através de um questionário para coletar dados necessários para a
identificação das empresas segundo modelo de Poter (2004). Posteriormente estes dados
foram analisados.
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário a ser aplicado
individualmente com perguntas pré-estabelecidas visando detectar tendências e
características da população quanto às estratégias competitivas genéricas de Poter
(2004). Serão questionários autopreenchidos, que segundo Mattar (2007, p. 74)
“consistem em um instrumento de coleta de dados lido e respondido diretamente pelos
pesquisados, não havendo a figura do entrevistador” que será entregue e recolhido
pessoalmente nas academias de ginástica.
Este instrumento de pesquisa foi elaborado segundo os conceitos teóricos de
Poter (2004) quanto as estratégias competitivas genéricas e disposto através da escala de
Likert que se baseia na premissa de que a atitude geral se remete as crenças sobre o
objeto da atitude, à força que mantém essas crenças e aos valores ligados ao objeto do
estudo (ROESCH, 1999).
A escala likert, utilizada como modelo deste questionário, diz respeito a uma
série de afirmações relacionadas com o objetivo pesquisado, isto é, representam várias
assertivas sobre um assunto. Os respondentes não apenas respondem se concordam ou
não com as afirmações, mas também informam o seu grau de concordância ou
51
discordância sendo atribuído um número a cada resposta, refletindo a direção da atitude
do respondente em relação a cada afirmação.
Uma vantagem da escala de Likert é que ela fornece direções sobre a atitude do
respondente em relação a cada afirmação, sendo ela positiva ou negativa (MEDEIROS,
2003). Esta escala é do tipo avaliação verbal, que segundo Mattar (2007) compreende a
apresentação das opções de resposta, formulando perguntas que vão do extremo mais
favorável até o extremo mais desfavorável, pela identificação e ordenação das
categorias através de expressões verbais.
Elaboramos um questionário composto por 21 questões, distribuídos da seguinte
maneira: sete questões voltadas para diferenciação, sete questões direcionadas para
liderança em custo e sete questões para enfoque.
No momento da aplicação da pesquisa, foi informado ao respondente que o
questionário deveria ser preenchido de acordo com a realidade vivenciada na academia,
apresentando seu grau de concordância quanto às assertivas apresentadas no
questionário fechado.
4.5 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados através de questionário no período 15 de Fevereiro de
2014 a 21 de Março de 2014 em 35 academias localizadas na cidade de Fortaleza.
Todos aplicados nas academias e acompanhados durante todo o tempo necessário para
preenchimento do questionário, caso houvesse a necessidade de sanar as dúvidas.
A cidade de Fortaleza foi dividida pela prefeitura em sete regionais8 que permite
que equipes fiquem direcionadas a cuidar de uma área pré-determinada e cada regional
possui um responsável. Pensamos nesta distribuição e com o objetivo de refletir com
maior transparência a estratégia competitiva utilizada pelas academias de ginástica,
escolhemos cinco academias em cada regional, totalizando as 35 exigidas na amostra.
Nas visitas percebemos a diversidade de academias, seus vários estilos que
atendem pessoas das múltiplas classes sociais, com uma grande variação de preço e
8 Dados disponíveis em: http://www.fortaleza.ce.gov.br/regionais, acesso em 12/02/2014, às 9:50.
52
estrutura. Dentro de um mesmo bairro visitamos academias com equipamentos novos e
com grande variedade de serviços oferecidos e outras que foram construídas dentro de
espaços pequenos, maquinário antigo e direcionadas para apenas uma modalidade.
4.6 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Com utilização da escala Likert, disponibilizamos aos respondentes cinco
possibilidades de resposta e vários graus de concordância ou discordância com a
finalidade de indicar a direção da atitude. Através das respostas, fizemos a análise dos
dados que, segundo Mattar (2007), o objetivo principal dessa análise é nos permitir
chegar a conclusões, a partir dos dados coletados.
As respostas dos questionários foram tabuladas separadamente a visão do aluno
e do proprietário, definindo para cada pergunta qual o percentual do todo respondeu
nunca, raramente, às vezes, frequentemente ou sempre. Após este passo separamos por
grupo de perguntas sobre liderança em custo, diferenciação e enfoque e calculamos a
média dos percentuais, assim conseguindo chegar a um resultado para cada grupo e
perceber o direcionamento dos respondentes. O resultado será apresentado através de
gráficos demonstrativos, analisados e descritos, de acordo com os objetivos deste
trabalho. Foi descrito também o perfil das academias visitadas.
53
5 RESULTADOS
Antes de analisar a pesquisa quanto à estratégia utilizada pelas academias,
montamos um perfil das academias visitadas que serão demonstrados através de
gráficos.
Referente ao tempo de funcionamento das academias, a maior concentração
foram academias que possuem de 2 a 5 anos, totalizando 37%. Avaliando o quadro geral
20% tem de 0 a 2 anos, 37% tem de 2 a 5 anos, 20% de 5 a 10 anos e 23% possuem
mais de 10 anos de funcionamento.
GRÁFICO 1
Tempo de funcionamento das academias:
Fonte: Pesquisa/2014
Quanto ao tipo de operação, 91% são empresas que possuem marca própria e 9%
são franquias.
GRÁFICO 2
Tipo de operação das academias:
54
Fonte: Pesquisa/2014
No questionário, disponibilizamos duas perguntas para que houvesse a
possibilidade de definir o porte da empresa, uma se referia ao número de empregados e
a segunda referente ao faturamento anual, destas, somente uma foi respondida pelos
empresários, que foi referente ao número de funcionários. O SEBRAE9 utiliza o critério
por número de empregados do IBGE como critério de classificação do porte das
empresas, para fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros. Importante
lembrar que este critério não tem fundamentação legal, para fins legais, vale o previsto
na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006). Nesta classificação
empresas do segmento comércio e serviços fica dividido da seguinte forma:
TABELA 2
Classificação do porte das empresas, quanto ao número de empregados:
Micro Com até 9 empregados
Pequena De 10 a 49 empregados
Média 50 a 99 empregados
Grande mais de 100 empregados
Fonte: Classificação das empresas quanto ao número de empregados, disponível em: http://www.sebrae-
sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154. Acesso em 01/0402014
As academias pesquisadas ficaram divididas da seguinte forma: 71% se
enquadram na categoria de microempresa e 29% na categoria de pequena empresa10
.
A maior parte das academias pesquisadas tem de 2 a 5 anos de funcionamento,
possuem marca própria e são consideradas microempresas.
Como cada grupo de sete perguntas representa a tendência da academia em
relação a uma das estratégias competitivas genéricas, a análise será dividida por grupos,
apresentando a percepção dos proprietários e alunos.
9 SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas empresas
10 Ver GRÁFICO 3
55
GRÁFICO 3
Porte das Academias:
Fonte: Pesquisa/2014
O primeiro grupo trata da tendência das academias em focar em redução de
custos para conseguir tornar-se competitiva.
GRÁFICO 4
Liderança em custos – Visão
Proprietário
Fonte: Pesquisa/2014
Do total de academias pesquisadas na visão do proprietário, 58,0% responderam
entre frequentemente e sempre em relação a estratégias para redução de custos, 32,7%
responderam entre nunca e raramente, e 9,4% responderam algumas vezes realizam
ações.
Na visão do aluno, 58,4% responderam entre frequentemente e sempre em
relação a estratégias para redução de custos, 32,2% responderam entre nunca e
raramente e 9,4% responderam algumas vezes realizam ações. As visões do proprietário
56
e do aluno são bem próximas, possibilitando-nos a compreensão de que as ações
realizadas pelos empresários são percebidas pelos alunos.
GRÁFICO 5
Liderança em custos – Visão Aluno
Fonte: Pesquisa/2014
Identificamos que todo empresário trabalha para redução de custos, mas que
muitas vezes por falta de conhecimento de estratégias para chegar a melhor utilização
dos recursos não o fazem. Em algumas academias visitadas o empresário foi convicto ao
enfatizar que deixa de contratar funcionários, fazendo ele o papel de recepcionista,
professor dentre outras atividades para conseguir reduzir a mensalidade e tornar-se
competitivo.
O segundo grupo de perguntas trata da estratégia de diferenciação, em que a
empresa precisa realizar ações que a tornem um diferencial no mercado, sempre
inovando, acompanhando tendências do mercado e trabalhando para se destacar frente
às concorrentes. Do total de academias pesquisadas na visão do proprietário, 71,0%
responderam entre frequentemente e sempre em relação às estratégias para
diferenciação, 17,1% responderam entre nunca e raramente e 11,8% responderam
algumas vezes realizam ações.
Na visão do aluno, 61,6% responderam entre frequentemente e sempre em
relação às estratégias para diferenciação, 22,4% responderam entre nunca e raramente e
15,9% responderam algumas vezes realizam ações.
57
GRÁFICO 6
Diferenciação – Visão Proprietário
Fonte: Pesquisa/2014
GRÁFICO 7
Diferenciação – Visão
Aluno.
Fonte: Pesquisa/2014
Com o aumento do número de academias, a estratégia de diferenciação torna-se
primordial, pois a maior oferta de serviços reflete no aumento da absorção de vários
nichos do mercado. Pessoas que não gostam de realizar exercícios, mas que tem
necessidade de fazê-los tem a oportunidade de realizar várias modalidades dentro de um
mesmo ambiente.
Os empresários pensam em todos os detalhes para vencer a concorrência, itens
como estacionamento, redução do número de alunos por professor, aulas diferenciadas,
58
limpeza dos ambientes, facilidade no pagamento, professores treinados e equipamentos
modernos, tornam a academia competitiva colocando-a em vantagem na disputa por
novos clientes.
Estas ações são simples e de fácil percepção na visão dos alunos, mas se não
forem bem trabalhadas, o que seria o diferencial pode tornar-se prejudicial. O que
também foi percebido é que muitas vezes o empresário entende que está
disponibilizando um serviço, mas no dia-a-dia este serviço não tem a funcionalidade
desejada pelos alunos, podendo gerar insatisfação.
Nesse item verificamos uma maior discrepância entre as duas visões,
constatando que existe a necessidade de uma intensificação de atitudes e observação dos
empresários para garantir a eficácia das ações. Comparando a visão do proprietário x
aluno, facilmente identificamos que ações informadas pelo proprietário como
realizadas, os alunos percebem de forma diferente. Um exemplo é estacionamento, em
algumas academias visitadas são disponibilizadas poucas vagas, não absorvendo a
demanda da academia, mas proprietários sinalizaram como item oferecido sempre. Uma
academia dividiu o espaço em setores e distribuiu os professores, para que não houvesse
uma sobrecarga, esta foi considerada uma ótima estratégia na visão dos alunos, pois
evitou a conversa paralela entre professores e gerou uma maior disponibilidade para dar
atenção aos mesmos.
O terceiro grupo de perguntas refere-se à estratégia de enfoque, nesta, o
empresário enfoca em determinado grupo de alunos, exemplo, determinada faixa etária,
nicho do mercado, classe social, alunos que treinam exercícios específicos. Esta
estratégia visa atender a um alvo determinado, diferente das estratégias de custo total e
diferenciação que visam atingir objetivos no âmbito de toda a empresa. Do total de
academias pesquisadas na visão do proprietário, 50,2% responderam entre
frequentemente e sempre em relação às estratégias para enfoque, 38,0% responderam
entre nunca e raramente e 11,8% responderam algumas vezes realizam ações.
59
GRÁFICO 8
Enfoque – Visão Proprietário
Fonte: Pesquisa/2014
GRÁFICO 9
Enfoque – Visão Aluno
Fonte: Pesquisa/2014
Na visão do aluno, 59,2% responderam entre frequentemente e sempre em
relação às estratégias para enfoque, 35,5% responderam entre nunca e raramente e 5,3%
responderam algumas vezes realizam ações.
60
As academias em sua maioria se especializam para atender um nicho específico
do mercado, evitam direcionar o trabalho para qualquer classe social e oferecem uma
lista reduzida de serviços. Com esta lista reduzida de serviços, faz com que possa
trabalhar com profissionais especializados em uma modalidade de exercícios.
Identificamos também que são poucas as academias que trabalham focadas em faixas
etárias, sendo abertas a várias idades.
Apesar de muitas academias trabalharem oferecendo modalidade específica de
exercícios, se avaliado o conjunto de perguntas, percebe-se que não existe uma
predominância da estratégia enfoque. Não existe uma predominância nas academias
visitadas, de ações que foquem em modalidades de exercícios específicos ou em faixa
etária ou classe social. O que predomina é a necessidade de diversificar.
Apesar de em alguns itens identificarmos uma visão totalmente diferente entre as
duas partes avaliadas, de uma forma geral, a percepção dos alunos em relação à visão do
proprietário em todos os itens é muito próxima, onde podemos chegar a conclusão que
as ações realizadas facilmente são percebidas e podem fazer a diferença quanto a
permanência de alunos em determinada academia.
Após análise dos grupos separadamente, chegamos à conclusão de que a
estratégia competitiva genérica predominante nas academias de ginástica em Fortaleza é
a diferenciação, pois os proprietários entendem que precisam se adequar às mudanças
do mercado e realizar ações, oferecendo serviços diferenciados para continuarem
competitivos, e fazer com que os alunos ou clientes percebam facilmente esta estratégia
utilizada. Em média 71% dos proprietários responderam que realizam ações que possam
se tornar um diferencial frente outras academias.
61
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com os estudos propostos e os resultados obtidos neste trabalho,
identificamos que a diferenciação é a estratégia competitiva genérica predominante nas
academias de ginástica em Fortaleza, respondendo assim, aos objetivos específicos
deste empreendimento científico. Utilizar as estratégias competitivas genéricas de Poter
(2004) como base para enquadrar as academias de ginástica contribuiu para o melhor
gerenciamento das estratégias e um delineamento da administração em relação aos
resultados deste trabalho, pois permite uma identificação das políticas estratégicas do
segmento. Os resultados obtidos na análise apresentam que as academias líderes em
custo ocupam 34,7% da amostra, as academias que atuam na diferenciação 42,5%, e as
com enfoque 22,7%.
Na utilização da estratégia de diferenciação existe uma preocupação em tempo
integral em atender a necessidade dos alunos já matriculados, com a finalidade de
garantir a permanência dos mesmos e com a definição de ações que possam trazer mais
alunos. Estar atento a novas tendências para os exercícios físicos e oferecer serviços
diferenciados como estacionamento, manter ambiente limpo, manter recepcionistas e
permitir que os professores possam dedicar-se somente aos alunos são de extrema
importância.
Já as academias que lideram em custo, em sua maioria estão localizadas em
bairros onde existe um grande número de concorrentes, fazendo com que os
proprietários muitas vezes reduzam o número de funcionários como parte da estratégia
para oferecer um preço baixo e com isso seduzir clientes. Esta ação apesar de redução
nos custos pode trazer um prejuízo que é a dificuldade em prestar um atendimento de
excelência. Empresas que tem como prioridade a oferta de serviços, precisa ter atenção
em não reduzir em pontos que prejudiquem o bom atendimento, já que estas ações são
de fácil percepção pelo cliente, já que os afetam diretamente.
62
O enfoque tem como característica positiva a especialização e por oferecer
profissionais qualificados em modalidades específicas, mas limita-se a oferecer apenas
uma modalidade de exercício diminuindo a sua abrangência apenas a um público
específico e muitas vezes cobrando por uma modalidade o mesmo cobrado por
academias que oferecem diversos serviços, sendo este um dos motivos pela procura por
academias que oferecem uma maior diversificação nos serviços.
A amostra utilizada da população foi adequada para a pesquisa e satisfez o
propósito do estudo, pois foi possível através da análise de dados estatísticos extraírem
os resultados e através destes perceber que o público escolhido foi bastante
diversificado.
As técnicas e metodologias foram adequadas para atingir o objetivo geral deste.
Por fim, este trabalho idealizou aplicar as estratégias competitivas genéricas de Poter
(2004) em academias de ginástica em Fortaleza e chegou a resultados favoráveis sobre
as três abordagens deste modelo.
63
REFERÊNCIAS
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística Aplicada às Ciências Sociais. 3.ed.
Florianópolis: Ed da UFSC, 1999. 284p.
BERTEVELLO, Gilberto. Academias de Ginástica e condicionamento físico –
Sindicato e associações. In: DA COSTA, Lamartine (Org.). Atlas do esporte no Brasil.
Rio de Janeiro CONFEF, 2006.
COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica: da empresa que temos para empresa que
queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007
CUPINASSÚ, Jose Maurício. Academias de ginástica e condicionamento físico:
origens. In: DA COSTA, Lamartine (Org.). Atlas do esporte no Brasil. Rio de Janeiro:
CONFEF, 2006.
FORTE, S. H. A. C. Manual de Elaboração de tese, dissertação e monografia. 5. ed.
Fortaleza: UNIFOR, 2006.
FURTADO, Roberto Pereira. DO FITNESS AO WELLNESS: OS TRÊS ESTÁGIOS
DE DESENVOLVIMENTO DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA. Pensar a Prática,
[S.l.], v. 12, n. 1, mar. 2009. ISSN 1980-6183. Disponível em:
<http://www.revistas.ufg.br/index.php/fef/article/view/4862/4516>. Acesso em: 12 Mai.
2014. doi:10.5216/rpp.v12i1.4862
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Lakos, E.M; Marconi, M. A. Metodologia científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
64
MARANHÃO, Emerson. Inquietações e expectativas da juventude. O Povo:
Tendências. Fortaleza, 13 set. 2013. p. 18-18.
MARCONI, Marina de Andrade; Lakos, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia
científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de Marketing: edição compacta. 4. Ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
MEDEIROS, C. A. F. Comprometimento Organizacional: Um estudo de suas relações
com características organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras. Tese de
doutorado. São Paulo: FEA/USP, 2003.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em
saúde. 12.ed. São Paulo: Hucitec, 2010.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NOBRE, Leandro. (Re) projetando a academia de ginástica. Guarulhos, SP: Phorte,
1999.
NOLASCO, Verônica Perrisse et al. Administração/gestão esportiva. In: DACOSTA,
Lamartine (Org.). Atlas do esporte no Brasil. Rio de Janeiro: CONFEF, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 25 ed. São Paulo, 2008.
PIRES, Inácio José Bessa Pires. A pesquisa sob o enfoque da Estatística. Fortaleza:
BNB, 2006.166p
POTER, Michel E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 2. Ed. Rio de Janeiro: Eliezer, 2004.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estratégia e pesquisa em administração: Guia para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2. Ed. São Paulo: Atlas,
1999.
SABA, Fabio. Liderança e gestão: para academia e clubes esportivos. São Paulo:
Phorte, 2006.
65
SEBRAE (Santa Catarina) (Org.). CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE
EMPRESAS: EI - ME - EPP. 2008. Disponível em: <http://www.sebrae-
sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>. Acesso em: 01 abr. 2014.
RIBEIRO, Erica (Org.). Setor de fitness e mercado de academias movimentam mais
de R$ 2 bilhões no País: Brasil lidera setor em toda a América do Sul e é o segundo
maior do mundo. 2013. Disponível em:
<http://economia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/2013-06-27/setor-de-fitness-e-
mercado-de-academias-movimentam-mais-de-r-2-bilhoes-no-pais.html>. Acesso em: 13
Fev. 2014.
ROBERTO RECINELLA (Brasil). Portal Negócio & Fitness (Org.). Infográfico revela
mercado fitness do Brasil. 2013. Disponível em:
<http://www.negociofitness.com.br/mercado/pesquisa-de-mapeamento-do-mercado-
fitness/#.U2znU4FdUb3>. Acesso em: 19 set.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10ª
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
66
APÊNDICES A
QUESTIONÁRIO MONOGRAFIA - ESTRATÉGIA COMPETITIVA
GENÉRICA UTILIZADA NAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA EM
FORTALEZA
Levando em conta seu conhecimento referente a esta academia de ginástica,
responda as alternativas abaixo conforme a escala a seguir:
67
Por gentileza, para finalizar responda algumas perguntas para montarmos o
perfil:
Proprietário (Responsável) _____ Aluno ____
Sexo: Feminino ____ Masculino ____
Apenas para proprietário ou responsável pela academia, com a finalidade de
traçar um perfil:
Quanto tempo de funcionamento tem esta academia?
68
_______________________________________________________________
Quantos funcionários possui esta academia?
Qual faturamento anual desta academia?
_______________________________________________________________
Tipo de operação?
Franquia _______ Marca própria _______
Nome da academia:
_______________________________________________________________
