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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV - WYDEN
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Marinete Cândido de Gouveia
LIDERANÇA EM UMA EMPRESA FAMILIAR: a influência do estilo e das práticas de
liderança na gestão da Gráfica Santa Marta.
R ECIFE, 2018
MARINETE CÂNDIDO DE GOUVEIA
LIDERANÇA EM UMA EMPRESA FAMILIAR: a influência do estilo e das práticas de
liderança na gestão da Gráfica Santa Marta.
Dissertação apresentada no Curso de Mestrado em
Gestão Empresarial, para obtenção do grau de
mestre, sob a orientação da professora Dra.
Hajnalka Halász Gati,
RECIFE, 2018
Dedico o presente trabalho à minha família por
sempre apoiar os meus sonhos e planos. Às
minhas filhas, Maria Eduarda e Maria Eugênia,
por serem a fonte de inspiração para que eu seja
melhor a cada dia.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me manter forte para superar as dificuldades, por alimentar a minha fé e por sempre
abrir portas e janelas quando a vida colocou obstáculos em meu caminho. Te agradeço, meu
Senhor.
Ao meu pai, Amaro Gouveia, por sempre estimular os meus sonhos. Quando eu parava de
sonhar, você me motivava e, em doses homeopáticas, ia injetando ânimo em minha vida.
Às minhas filhas, por serem fonte de inspiração para que eu seja melhor e que busque
incessantemente a felicidade de vocês. Vocês são o meu tudo, a minha essência e a minha razão
de viver. Obrigada por todo apoio nessa jornada, e, principalmente, por terem compreendido
todos os momentos que estive ausente durante dois anos e meio.
Ao meu companheiro e amor Ednaldo, por ter apoiado plenamente a minha trajetória no
Mestrado. Inclusive, aceitando de forma muito paciente as minhas longas ausências em
Campina Grande. Quando eu estava cansada, você sempre tinha palavras de ânimo e motivação
que me fortaleciam.
À minha tia Helenita e à Elsie Elen por terem me acolhido em suas casas durante essa jornada
em que eu precisei ficar longe da minha família e amores, diminuindo a sensação de solidão e
de isolamento.
À Lindevany Hoffiman, sem seu incentivo eu teria adiado por mais alguns anos o sonho do
Mestrado. Você tirou a venda dos meus olhos e me colocou diante da trilha do conhecimento e
da aprendizagem. Serei eternamente grata pela confiança e pelas palavras motivadoras para que
eu pudesse escrever um novo capítulo da minha vida.
Ao meu querido chefe, Rafael Jaegger, por sempre ter sido um amigo, conselheiro, apoiador e
incentivador para que a jornada do Mestrado fosse suave. Com esse gesto, você deu mais uma
grande lição de como realmente deve ser um líder e gestor de pessoas.
À Ana Arrais, você sempre insistiu para que eu me preparasse para carreira docente. O
Mestrado foi o primeiro passo para que eu possa concretizar o sonho de estar em sala de aula.
Obrigada por sempre acreditar, incentivar e apoiar os meus projetos, bem como, abrir as portas
da Gráfica Santa Marta para que eu realizasse esta pesquisa.
À Profª Drª Hajnalka Gati, não tenho como descrever esse amor que você tem por ensinar. Uma
paixão intensa e ao mesmo tempo suave como uma bruma leve. Esse sentimento é claramente
refletido na sua relação com os seus alunos e orientandos, chegando a tratá-los como filhos e
filhas. Foi uma honra ser sua orientanda e filha. Aprendi muito com o seu gesto de carinho e
amor ao meu projeto. Mesmo quando eu estava distante, sentia a sua presença com as
mensagens diárias de fé e de esperança que você enviava. Um agradecimento em especial pela
compreensão e apoio com os percalços que surgiram ao final desta pesquisa. Te amo e saiba
que você entrou na lista de grandes líderes que eu admiro.
Ao Prof. Dr. Diogo Helal, você é uma pessoa de grande humanidade e generosidade incríveis..
Agradeço imensamente pelos incentivos e principalmente por me apresentar ao mundo
científico que estuda a Gestão de Pessoas.
Às Doutoras Lúcia Barbosa e Maria Auxiliadora, que se dispuseram a fazer parte da minha
banca e por ter me transmitindo os seus saberes. Foi uma honra receber orientação de grandes
pesquisadoras e docentes na realização deste trabalho.
Aos amigos de trabalho, da Gerência de Gestão de Pessoas da Hemobrás, por todo apoio e
companheirismo. Sempre preocupados e me incentivando a me manter firme e forte na jornada
do Mestrado. Amo vocês, de coração.
Aos amigos incríveis que fiz durante o mestrado, pessoas especiais e de um companheirismo
ímpar. Quando a caminhada parecia maior do que nós, lá estavam vocês animando,
incentivando e dando o suporte que só verdadeiros amigos são capazes de oferecer. Vocês são
pessoas incríveis e tenham a certeza que levarei o grupo do “Bha-foi” em meu coração: Anne,
Edvânia, Ciro, Cristiane, Danielle, Patrícia, Thays e Wilson.
Um agradecimento especial à Cristine e à Patrícia pelas palavras motivadoras na fase final e
solitária de conclusão desta pesquisa.
À equipe da Gráfica Santa Marta, equipe do RH e gestores, que me receberam de forma tão
amistosa, disponível e comprometidos em fornecer informações que pudessem contribuir com
este trabalho. Em especial aos participantes da pesquisa, vocês alimentaram mais a minha
paixão para estudar o fenômeno liderança.
A todos os gestores que contribuíram com a minha formação, me motivando a compreender
como são formados os grandes líderes. Tenham certeza que vocês foram inspiração para o meu
trabalho, e até hoje exercem forte influência em minha vida e no meu estilo profissional. Com
gratidão da eterna aprendiz, aos meus mentores e mentoras: José Carlos, Noberto Araújo, José
Ivo, Luiz Carlos, Sérgio Flach, Eglantine Pearce, Carlos Eduardo, Décio Bueno, Paula
Francinete, Renato Assessor, Luciano Teodoro, Andréa Simões, Flávio Torres, Ana Arrais,
Fabiani Oliveira, Adelaide Amaral, André Corrêa, Laura Barreto, Rafael Jaegger e Hajnalka
Gati.
E ainda que tivesse o dom de profecia, e
conhecesse todos os mistérios e toda a ciência,
e ainda que tivesse toda a fé, de maneira tal que
transportasse os montes, e não tivesse amor,
nada seria.
(1 Coríntios, 13:2)
RESUMO
Este estudo teve como objetivo geral analisar a influência do estilo e das práticas de liderança
na gestão de uma empresa familiar. A metodologia escolhida para o desenvolvimento da
pesquisa foi a abordagem qualitativa, descritiva e estudo de caso. Os dados foram coletados
por intermédio de entrevista individual semiestruturada com 13 (treze) gestores, e pesquisa
documental. Para a análise dos dados utilizou-se a Análise de Conteúdo. Os achados da pesquisa
indicam que na Gráfica Santa Marta predomina o Estilo de Liderança com ênfase no
Relacionamento. As narrativas dos entrevistados ratificaram os achados da escala adaptada,
evidenciado que existe um interesse genuíno dos gestores com os membros da equipe. Quanto
às práticas de liderança, nenhuma se destacou como predominante, porém 3 (três) práticas de
liderança geraram maior identificação entre os entrevistados: modele o estilo; questione o
processo e capacite os outros pra ação. Foi possível perceber que em algumas situações o Estilo
de Liderança com ênfase no Relacionamento favoreceu o alcance de um objetivo estratégico da
organização vinculado à área de Recursos Humanos, como a redução de acidentes e a
manutenção de um clima saudável no ambiente profissional. Porém, em relação a outros
objetivos organizacionais, a influência desse Estilo de Liderança não contribui com o
gerenciamento dos processos de Gestão de Pessoas. Como estratégia, cabe a empresa definir o
Estilo de Liderança ideal ao seu modelo de negócio e quais Práticas de Liderança devem ser
incorporadas na sua gestão empresarial.
Palavras-chave: Empresa familiar. Estilo de Liderança. Práticas de Liderança.
ABSTRATC
This study aimed to analyze the influence of style and leadership practices in the management
of a family business. The methodology chosen for the development of the research was the
qualitative, descriptive and case study. The data were collected through a semi-structured
individual interview, with 13 managers, and documentary research. For the analysis of the data,
was used the Content Analysis. The research findings indicate that in Santa Marta Graphics the
Leadership Style predominates with emphasis on the Relationship. The narratives of the
interviewees ratified the findings of the adapted scale, evidenced that there is a genuine interest
of the managers for the members of the team. As for the practices of leadership, none stood out
as predominant, but 3 (three) leadership practices generated greater identification among the
interviewees: model the style; question the process and empower others for action. It was
possible to notice that in some situations the Leadership Style with an emphasis on Relationship
favored the achievement of a strategic objective of the organization linked to Human Resources,
such as the reduction of accidents and the maintenance of a healthy climate in the professional
environment. However, in relation to other organizational objectives, the influence of this Style
of Leadership does not contribute to the management of Human Resources processes. As a
strategy, it is up to the company to define the ideal Leadership Style for its business model and
which Leadership Practices should be incorporated into its business management.
Keywords: Family business. Leadership Style. Leadership Practices
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Linha do tempo das teorias da liderança .................................................................22
Figura 2 - Práticas de liderança............................................................................................... 32
Figura 3 – Foto panorâmica do Parque Gráfico Hortêncio Ribeiro..........................................41
Figura 4 – Primeira máquina da Gráfica Santa Marta..............................................................43
Figura 5 – Foto da área de produção – A..................................................................................43
Figura 6 – Foto da área de produção – B..................................................................................43
Figura 7 – Galeria de premiações – A.......................................................................................44
Figura 8 – Galeria de premiações – B.......................................................................................44
Figura 9 – Categoria do Estilo de Liderança.............................................................................56
Figura 10 – Categoria das Práticas de Liderança......................................................................67
Figura 11 – Categoria Objetivos Organizacionais....................................................................76
Figura 12 – Categoria 4 -Desenvolvimento das Competências de Liderança..........................87
Figura 13 – Foto da palestra realizada em 2017.......................................................................89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Admissões e demissões na indústria no triênio de 2015, 2016 e 2017....................19
Gráfico 2 – Faixa etária da liderança........................................................................................45
Gráfico 3– Escolaridade da liderança.......................................................................................46
Gráfico 4– Cargo ocupado........................................................................................................46
Gráfico 5 - Tempo que trabalha na empresa.............................................................................47
Gráfico 6 – Tempo de experiência no cargo............................................................................47
Gráfico 7 – Estado onde iniciou o exercício da Liderança.......................................................48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quantidade de registro dos termos nos portais e periódicos..................................18
Quadro 2– Encerramento de postos de trabalho na indústria gráfica no 1º trim. de 2015........19
Quadro 3 − Estudos de traços e características de um líder......................................................23
Quadro 4 – Estilos de liderança................................................................................................24
Quadro 5 – Teorias da abordagem da nova liderança...............................................................26
Quadro 6 – Estilos gerenciais....................................................................................................28
Quadro 7 - Evolução das práticas de liderança.........................................................................34
Quadro 8 – Pontos fortes e fracos da empresa familiar............................................................37
Quadro 9 – Distribuição dos gestores por Diretoria.................................................................44
Quadro 10 – Instrumentos de coleta de dados..........................................................................49
Quadro 11 – Documentos pesquisados na coleta de dados.......................................................50
Quadro 12 – agenda das entrevistas..........................................................................................52
Quadro 13– Categorias e subcategorias....................................................................................54
Quadro 14 – Estilo de liderança na percepção dos gestores.....................................................56
Quadro 15- Itens do Estilo de Liderança com ênfase no Relacionamento...............................58
Quadro 16 – Unidade de análise da Subcategoria Relacionamento.........................................58
Quadro 17- Itens do Estilo de Liderança com ênfase na Tarefa..............................................61
Quadro 18 – Unidade de análise da Subcategoria Tarefa....................................................... 61
Quadro 19 – Métodos utilizados para monitorar a tarefa.........................................................63
Quadro 20 - Itens do estilo de liderança com ênfase na situação.............................................64
Quadro 21 – Unidade de análise da subcategoria Situacional..................................................65
Quadro 22 – Práticas de liderança na percepção dos gestores..................................................67
Quadro 23 – Itens da prática capacitar os outros para ação......................................................69
Quadro 24 – Unidade de análise da subcategoria capacitar os outros para ação......................69
Quadro 25 – Itens da prática questione o processo...................................................................72
Quadro 26 – Unidade de análise da subcategoria questione o processo...................................72
Quadro 27 – Itens da prática modelar o estilo..........................................................................73
Quadro 28 – Unidade de análise da subcategoria modelar o estilo..........................................74
Quadro 29 – Comportamentos predominantes na percepção dos gestores...............................75
Quadro 30– Análise documental...............................................................................................76
Quadro 31 – Medidas adotadas para reduzir acidentes.............................................................77
Quadro 32 – Unidade de análise da Subcategoria objetivos alcançados..................................78
Quadro 33– Áreas com banco de horas positivo e negativo em 2017......................................81
Quadro 34 – Áreas com banco de horas negativas em 2017....................................................82
Quadro 35 – Causas para não atendimento do banco de horas.................................................82
Quadro 36 – Questões da entrevista de desligamento- muito satisfeito...................................84
Quadro 37 - Questões da entrevista de desligamento- razoavelmente satisfeito......................84
Quadro 38 - Questões da entrevista de desligamento- insatisfeito...........................................85
Quadro 39 – Tipos de desenvolvimento de liderança...............................................................87
Quadro 40 – Unidade de análise da Subcategoria Desenvolvimento Formal...........................88
Quadro 41 – Unidade de análise da subcategoria desenvolvimento informal..........................90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... ............15
1.1 Contextualização do problema ............................................................................... ............15
1.2 Objetivos ................................................................................................................. ............17
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... ............17
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................... ............17
1.3 Justificativas ........................................................................................................... ............17
1.3.1 Justificativas teóricas ........................................................................................... ............17
1.3.2 Justificativas práticas ........................................................................................... ............18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... ............21
2.1 A liderança .............................................................................................................. ............21
2.1.1 A evolução histórica das teorias da liderança..................................................................21
2.1.2 A influência do estilo da liderança na gestão empresarial...............................................28
2.1.3 Desenvolvimento das competências de liderança ...........................................................30
2.1.4 As práticas de liderança ..................................................................................................32
2.2 A empresa familiar.............. ................................................................................... ............35
2.2.1 Profissionalização na empresa familiar............................................................................38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... ............40
3.1 Delineamento da pesquisa ...................................................................................... ............40
3.2 Locus e sujeitos........ .............................................................................................. ............41
3.2.1 Gráfica Santa Marta.........................................................................................................41
3.2.2 História de como a empresa nasceu.................................................................................41
3.2.3 Os sujeitos da pesquisa....................................................................................................44
3.2.3.1 Perfil dos sujeitos da pesquisa......................................................................................45
3.3 Instrumentos de coleta de dados ............................................................................. ............48
3.3.1 Documentos.....................................................................................................................50
3.3.2 Entrevistas........................................................................................................................51
3.2.3 Pré-teste............................................................................................................................52
3.2.4 Realização das entrevistas................................................................................................52
3.4 Tratamento e análise dos dados..........................................................................................53
5 Limites e limitações...............................................................................................................55
3.5.1 Limites.............................................................................................................................55
3.5.2 Limitações........................................................................................................................55
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS........................................................................56
4.1 Estilo de liderança...............................................................................................................56
4.1.1 Subcategoria Relacionamento..........................................................................................57
4.1.2 Subcategoria Tarefa.........................................................................................................60
4.1.3 Subcategoria Situacional..................................................................................................64
4.2 Práticas de liderança............................................................................................................66
4.2.1 Subcategoria capacitar os outros para ação......................................................................68
4.2.2 Subcategoria questionar o processo.................................................................................71
4.2.3 Subcategoria modelar o estilo..........................................................................................73
4.3 A influências do estilo e das práticas de liderança na gestão da Gráfica Santa Marta.......75
4.3.1 Subcategoria objetivos alcançados..................................................................................76
4.3.2 Subcategoria objetivos não alcançados............................................................................80
4.3.3 Objetivos alcançados parcialmente..................................................................................83
4.4 Desenvolvimento das competências de liderança...............................................................86
4.4.1 Subcategoria Desenvolvimento Formal...........................................................................88
4.4.2 Subcategoria Desenvolvimento Informal.........................................................................90
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES..................................................................93
5.1 Considerações finais...........................................................................................................93
5.2 Sugestões para empresa......................................................................................................96
5.2.1 Sugestões para gestão empresa........................................................................................97
5.2.2 Sugestão para gestão da área de Recursos Humanos.......................................................97
5.2.3 Sugestões para trabalhos futuros......................................................................................98
REFERÊNCIAS......................................................................................................................99
APÊNDICE A – Roteiro da entrevista semiestruturada.......................................................102
APÊNDICE B – Termo de livre consentimento....................................................................104
ANEXO A – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta..........................................105
ANEXO B – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta..........................................106
ANEXO C – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta..........................................107
ANEXO D – Registro da reunião na Gráfica Santa Marta.....................................................108
ANEXO E – Comportamentos das Práticas de Liderança.....................................................109
ANEXO F – Consolidação das entrevistas de desligamento.................................................111
15
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo contextualiza o trabalho, apresentando o problema de pesquisa, os objetivos, bem
como as justificativas para a realização do estudo, encerrando com a estruturação da dissertação.
1.1 Contextualização do problema
As transformações econômicas e tecnológicas promoveram mudanças na gestão das
organizações. Diante desse fato, as empresas enfrentam o desafio de oferecer produtos e serviços
a um consumidor que passou a ter um papel mais ativo e decisivo para o sucesso do
empreendimento. Além disso, as mudanças tecnológicas alteraram o comportamento do
consumidor, tornando-o mais exigente e aumentando o seu poder de compra. Diante desse
fenômeno, os mercados econômicos vêm enfrentando crises que têm afetado a gestão
empresarial, principalmente das empresas de médio e pequeno porte. Ademais, a baixa
profissionalização do modelo de gerenciamento dessas empresas caracteriza outro fator de risco.
Esse cenário e a nova dinâmica da gestão empresarial, de competição mais intensa e de grande
velocidade nas mudanças, têm afetado a manutenção dos negócios, dos postos de trabalho e, em
alguns casos, até a sobrevivência das empresas.
Nessa perspectiva, a abertura dos mercados econômicos afetou, sobretudo, as empresas
familiares, muito em função dessas organizações não possuírem um modelo de administração
que permitisse competir com as grandes corporações, principalmente as internacionais. Sendo
assim, a incorporação de práticas de gestão e a implantação de um modelo de gestão estratégica
serão fundamentais para que esse segmento possa sobreviver no mundo corporativo e se
destaque, passando a ser mais eficiente e competitivo com as melhorias dos processos e a
redução de custos (MARIANI; MACHADO, 2013).
Diante do exposto, pode-se destacar a relevância da empresa familiar na economia brasileira,
tendo em vista que esse segmento é reconhecido mundialmente diante da contribuição que tem
oferecido para a economia de um país, mediante a sua capacidade de produção e de
produtividade. Segundo pesquisa realizada pela PriceWaterhouseCoopers (2017), no período
em que a pesquisa foi realizada sobre a gestão de empresas familiares, em abril de 2017, as
empresas familiares brasileiras haviam crescido 79% em relação as pesquisas anteriores sobre
o tema. Esse crescimento está 14 (quatorze) pontos percentuais acima do resultado do
crescimento, das empresas familiares, em comparação com dados do mundo. Entretanto, a
manutenção e sobrevivência das empresas familiares depende da incorporação de práticas de
gestão e da profissionalização do negócio.
16
Dessa maneira, a profissionalização dos negócios familiares aumentará a vantagem competitiva,
especialmente, se a empresa conseguir manter um time de líderes bem preparados e atuantes,
uma vez que esses profissionais são os responsáveis por fazer a gestão acontecer. Desse modo,
é primordial compreender como o fenômeno liderança se apresenta no contexto empresarial,
para que as habilidades e conhecimentos dos gestores possam contribuir de maneira eficaz com
o sucesso da empresa (MEDEIROS; LEONI, 2015). Segundo Pinto (2014), as organizações
estão mais conscientes da importância de ter lideres capazes de implementar as mudanças
necessárias para que a empresa possa se manter competitiva e capaz de ter os processos
funcionando adequadamente.
A empresa pesquisada tem inovado na sua produção fabril e implantado um modelo de
gerenciamento, a fim de profissionalizar a sua gestão empresarial, ciente que os seus líderes são
fundamentais, nesse processo, para o crescimento da organização. Entretanto, a empresa ainda
percebe falha na atuação dos seus gestores, principalmente nas práticas adotadas para o
desenvolvimento da equipe, na não implementação de ações que promovam a melhoria dos
processos de trabalho, bem como, por não realizarem controles mais eficientes em suas rotinas.
Segundo a empresa, isso ocorre em virtude da ausência de um olhar crítico na gestão das áreas,
pela falta de uma postura de dono do negócio e pela ausência do senso de urgência.
Diante da contextualização apresentada, esta pesquisa busca estudar o fenômeno liderança na
empresa familiar, Gráfica Santa Marta. A empresa está localizada no estado da Paraíba, e possuí
em seu quadro de profissionais 293 (duzentos e noventa e três) colaboradores.
A Gráfica Santa Marta é uma empresa familiar consolidada há mais de 50 anos no ramo de
indústrias gráficas e tem crescido de forma sustentável, inclusive expandindo os negócios na
região sudeste, na cidade de São Bernardo do Campo em São Paulo. O progresso da Gráfica
Santa Marta está na contramão da realidade do segmento que a empresa atua. De acordo com a
Associação Brasileira da Indústria Gráfica – Abigraf (2016), em 2015, na indústria gráfica,
foram encerrados 15.968 postos de trabalho em consequência da crise econômica e financeira
do Brasil.
Diante do exposto, e da necessidade de consolidar o modelo de gestão empresarial, a direção da
Gráfica Santa Marta, com o apoio da gerência de Recursos Humanos, está buscando identificar
a influência do estilo e das práticas de liderança na gestão da empresa, a fim de implantar ações
que desenvolvam os seus gestores, de forma que esses contribuam efetivamente para consolidar
os negócios e o crescimento da empresa.
17
Desse modo, esta pesquisa propõe-se a responder a seguinte questão: Qual a influência do estilo
e das práticas de liderança na gestão da Gráfica Santa Marta?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a influência do estilo e das práticas de liderança na gestão da Gráfica Santa Marta.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Identificar o estilo de liderança predominante na empresa familiar;
2. Identificar as práticas de liderança exercidas na empresa familiar;
3. Verificar de que maneira o estilo e as práticas de liderança influenciam na gestão da
empresa;
4. Identificar como a empresa promove o desenvolvimento da liderança.
1.3 Justificativas
Nas justificativas teóricas e práticas será apresentada a relevância desta pesquisa.
1.3.1 Justificativas teóricas
As pesquisas científicas sobre empresa familiar ainda não são profícuas. Segundo Reyna e
Encalada (2015), as pesquisas sobre empresas familiares se intensificaram a partir da
década de 1970, com destaque ao processo de sucessão, em virtude do encerramento das
atividades de mais de 70% das empresas familiares após a morte do fundador. Sendo assim,
a continuidade dos negócios sob a gestão da terceira geração fica em torno de 9% a 15%.
Existem muitas pesquisas estudando o fenômeno liderança. Day e Antonakys (2012)
afirmam que o tema liderança já foi amplamente estudado pela comunidade científica do
mundo todo por mais de um século, porém, no Brasil, as bases das pesquisas estão muito
ancoradas em como esse fenômeno se apresenta no contexto internacional. Corroborando
com essa perspectiva, Fonseca et al. (2013) afirmam que as pesquisas brasileiras sobre o
fenômeno liderança apresentam lacunas em relação à produção internacional. As pesquisas
sobre o fenômeno liderança, realizadas no Brasil, trarão contribuições teóricas, assim como
criarão estímulos para gerar conhecimentos específicos adaptados à realidade brasileira.
18
Pesquisando nos portais da CAPES, Scielo e Spell foram identificados vários trabalhos que
tratam dos temas relacionados com a pesquisa, conforme Quadro 1.
Quadro 1 – quantidade de registro dos termos nos portais e periódicos
Termo CAPES Scielo Spell
Liderança 1.995 419 205
Empresa familiar 2.752 80 22
Liderança na empresa familiar 25 3 0
Fonte: elaboração da própria autora. Acesso em: 25 mar. 2018
De acordo com os dados levantados das publicações dos últimos 5 (cinco) anos, verifica-se
uma grande quantidade de pesquisas relacionadas com os principais termos tratados nesta
pesquisa. Dentre os termos pesquisados e apresentados no Quadro-1, liderança foi o que
gerou um maior número de publicações, um total de 2.619 (dois mil, seiscentos e dezenove)
trabalhos científicos publicados nos 3(três) sites, porém, quando realizado o filtro para
identificar o estudo desse fenômeno na empresa familiar, encontrou-se 28 (vinte e oito)
trabalhos científicos. Os trabalhos sobre liderança na empresa familiar analisam os
fundadores das empresas e o processo de sucessão, não existindo estudos específicos sobre
os líderes que não fazem parte da estrutura família.
Nesse contexto, a presente pesquisa contribuirá com um tema que é de interesse da
comunidade cientifica, que busca identificar o estilo e as práticas que geram melhores
resultados na empresa. Corroborando com essa justificativa, Fonseca et al. (2015, p. 303)
afirmam que “uma das maiores preocupações dos pesquisadores é verificar qual estilo de
liderança estaria ligado a melhores resultados, tais como satisfação e comprometimento do
liderado e desempenho da equipe ou da organização”. Desse modo, pode-se contribuir no
preenchimento de lacuna teórica.
1.3.2 Justificativas práticas
De acordo com Ricca (2016) 90% das empresas do Brasil são constituídas por empresas
familiares, sendo consideradas como um dos principais pilares da economia, representando
cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Gráfica - Abigraf, o resultado das indústrias
gráficas no Brasil sofreu uma queda na margem de lucro no início da crise. Esse cenário
ocorreu em consequência da elevação do dólar, aumento da taxa de câmbio e retração da
19
demanda. Os efeitos desses impactos podem ser percebidos no Quadro 2 que demonstra o
encerramento de postos de trabalho no primeiro trimestre de 2015.
Quadro 2 – encerramento de postos de trabalho na indústria gráfica no 1º trimestre de 2015.
REGIÃO %
Norte 2,60
Centro-oeste 5,10
Nordeste 8,60
Sul 13,10
Sudeste 70,50
Fonte: site da Abigraf [http://www.abigraf.org.br/areas/panoramas-do-setor]
No período de 2016 e 2017, o setor gráfico começou a se recuperar, mas o número de
contratações registrou uma baixa elevação de acordo com os dados do Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados (CAGED) divulgados pelo Ministério do Trabalho e
Emprego, de acordo com o Gráfico 1.
Gráfico 1- Admissões e demissões na indústria no triênio de 2015, 2016 e 2017.
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego (2018)
De acordo com os dados do CAGED, disponibilizados pelo Ministério do Trabalho e
Emprego, em 2016 e 2017 o número de demissões reduziu, no entanto, o número de
admissões apresentou uma leve elevação de 0,27 (zero, vinte e sete) pontos percentuais. De
acordo com esses dados, percebe-se que a retomada das contratações tem sido lenta, não
retornando para os níveis anteriores de 2015. Comparando com o ano de 2015, as
contratações estão 19 (dezenove) pontos percentuais abaixo. O melhor resultado está na
redução das demissões, comparando com o ano de 2015, em 2017 as demissões reduziram
30 (trinta) pontos percentuais.
Com os dados apresentados do CAGED do triênio 2015, 2016 e 2017, fica evidente a
relevância econômica e social desta pesquisa para a empresa pesquisada, porque poderá
105.72085.164 85.396
130.320
102.247 91.776
2015 2016 2017
Admissões e demissões na indústria gráfica
Admissão Demissão
20
subsidiar informações que possam contribuir para a gestão do seu negócio, haja vista que o
setor gráfico foi fortemente afetado com a crise econômica do Brasil.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os principais referenciais teóricos dos construtos liderança e
empresa familiar.
2.1 A liderança
Os estudos sobre o fenômeno liderança buscam dirimir todas as dúvidas acerca do fenômeno,
devido à grande complexidade do tema e das várias concepções e expectativas sobre o papel e
a responsabilidade do líder, dentre elas, a capacidade de influenciar, conduzir os liderados e
alcançar os resultados esperados pela organização. De acordo com Fonseca et al. (2015), o tema
liderança é apontado, no século XXI, como uma das 10 (dez) áreas mais estudadas pela
comunidade científica.
O interesse no fenômeno liderança se dá porque a figura do líder está presente em todos os
grupos onde exista uma relação social ou organizacional, facilitando para que as pessoas
alcancem os objetivos estabelecidos. Nesse contexto, as organizações dedicam uma atenção ao
comportamento do líder, em virtude da influência que ele pode causar em seus seguidores. Judge
e Kammeyer-Mueller (2012) afirmam que o tema liderança está presente na maioria das
pesquisas científicas sobre o comportamento organizacional, porque as atitudes dos líderes têm
grande efeito na atitude dos seus liderados.
De acordo com Vergara (2005), a liderança está associada a incentivos e motivações que
impulsionam as pessoas para realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. Desse
modo, as pesquisas voltadas a estudar a liderança buscam respostas de como o líder pode
contribuir com os resultados organizacionais. Nessa perspectiva, o gestor assume um papel
extremamente estratégico, porque passa a ser o grande responsável pelos resultados
organizacionais.
2.1.1 Evolução histórica das teorias da liderança
As investigações sobre liderança são profícuas, complexas e muito amplas devido às vastas
definições e conceitos atribuídos a esse fenômeno. De acordo com Jogulo e Wood (2006), os
estudos sobre liderança existem desde o século XVIII e geraram diversas teorias até chegar às
teorias contemporâneas. Desse modo, entender a evolução histórica do fenômeno liderança é
essencial para que exista uma compreensão da relevância do tema na dinâmica dos grupos
sociais e das organizações, assim como compreender as suas principais teorias, conforme
representado na Figura 1.
22
Figura 1 – Linha do tempo das teorias da liderança
Fonte: elaboração da própria autora (2017), com base em Bryman (2004).
As pesquisas buscam identificar teorias que sejam relevantes e que indiquem como ser um líder
efetivo. Na busca desse objetivo, os estudos geram abordagens que são importantes para o
entendimento de todo o contexto, inclusive a compreensão sobre o papel do líder como gestor
de significados.
De acordo com Bryman (2004), cada abordagem nasceu a partir de lacunas existentes na
abordagem anterior, sobre como o fenômeno liderança se dá e como ele pode influenciar pessoas
e os resultados na organização. Um ponto importante nas pesquisas foi estabelecer a diferença
entre liderança e gestão. A gestão trata da solução dos problemas do dia a dia, enquanto a
liderança atua juntamente ao grupo para exercer influência sobre as questões vinculadas à
estratégia da empresa. A partir desse entendimento, será possível ter uma melhor compreensão
das principais teorias da liderança e a ênfase dada em cada uma delas.
Teoria dos Traços
A Teoria dos Traços dava ênfase às qualidades pessoais do líder, visto que o cerne dessa teoria
está apoiado nas qualidades e características pessoais do líder. De acordo com Robbins (2010),
os defensores dessa teoria afirmavam que os líderes possuíam certos traços físicos, sociais e
intelectuais que os tornavam pessoas diferentes e extraordinárias. As pesquisas sobre a Teoria
dos Traços determinaram 34 traços de personalidade considerados típicos de pessoas com
capacidade de liderar. A partir desses traços, era dado destaque ao processo seletivo, a fim de
buscar candidatos que tivessem as características pessoais mapeadas.
De acordo com a Teoria dos Traços, a capacidade de liderar é uma característica hereditária e
única, capaz de diferenciar o líder do liderado. Os traços determinados estão vinculados a
algumas características específicas, tais como: traços físicos (altura, aparência, etc.) e
habilidades pessoais (inteligência, boa oratória, etc.). Northouse (2004) consolidou um resgate
23
histórico dos principais estudos realizados no período de 1948 a 2004, apresentando as
características do líder no âmbito organizacional, de acordo com o Quadro 3.
Quadro 3 − Estudos de traços e características de um líder
1948
(Stogdill)
1959
(Mann) 1974
(Stogdill)
1986
(Lord, DeVader e
Alliger)
1991
(Kirkpatrick e
Locke)
2004
(Northouse)
Inteligência Inteligência Realização Inteligência Determinação Inteligência
Alerta Masculinidade Persitência Masculinidade Motivação Autoconfiança
Percepção Flexibilidade Percepção Dominância Integridade Determinação
Responsabilidade Dominância Iniciativa Confiança Integridade
Iniciativa Extroversão Autoconfiança Habilidade
Cognitiva
Sociabilidade
Persistência Conservadorismo Responsabilidade
Autoconfiança Cooperabilidade Conhecimento
das tarefas
Sociabilidade Tolerância
Influência
Sociabilidade
Fonte: adaptado pela própria autora (2017), com base em Northouse (2004, p.18-19).
No decorrer das pesquisas, a Teoria dos Traços mostrou-se frágil. De acordo com Snair (2011,
p.20), os estudos recentes desconstroem a Teoria dos Traços, e afirma que “a boa liderança
pouco tem a ver com traços ou características físicas ou hereditárias” Nessa perspectiva, a Teoria
dos Traços apresentou dificuldade, em função das suas limitações para explicar como se dá o
fenômeno liderança.
Estilo de liderança
Na década de 1950, o foco dos pesquisadores passou a investigar as atitudes dos líderes na busca
do entendimento de como eles agem no ambiente corporativo, analisando assim o
comportamento do líder (YUKL, 2008). As pesquisas não tinham apenas a atenção no líder,
mas também nos seus seguidores, (BRYMAN, 2004). Nesse sentido, foi observado que o estilo
do líder variava de acordo com o seu comportamento.
De acordo com Mendes (2012, p.29), “essa tendência se desenvolveu a partir do pressuposto
básico de que a produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos subordinados
decorrem do modo como o líder se comporta e como ele faz”. Assim, nasceu à Teoria do Estilo
de Liderança como contraponto da Teoria dos Traços, haja vista que defende que o líder não
nasce pronto, mas pode ser desenvolvido.
Nessa perspectiva, se os comportamentos fossem identificados, seria possível treinar as pessoas
que ocupavam posições de liderança. Dessa maneira, o enfoque passou a ser dado ao
treinamento dos líderes, desenvolvendo assim a habilidade de liderança. Nesse período, duas
24
universidades americanas conduziram as pesquisas: Ohio States University e Michigan
University. A partir dos resultados das pesquisas, foram elaborando programas de
desenvolvimento da liderança que, rapidamente, foram incorporados nas organizações.
Segundo Bergamini (1994), as pesquisas realizadas com ênfase no estilo da liderança ganharam
corpo e vários instrumentos foram criados para identificar o estilo dos líderes. As principais
contribuições foram os estilos definidos pela Ohio States University, que determinou o estilo
democrático, autocrático e laissez-faire. Já a Michigan University, contribuiu com a definição
dos líderes orientados para tarefa e orientados para pessoas, conforme quadro 4.
Quadro 4 – Estilos de liderança
Centro de
pesquisa
Estilo de
liderança
Abordagem de cada estilo
Ohio States
University
Democrático
Nesse estilo, o líder envolve os liderados nas decisões, dando espaço para
ouvir as ideias e sugestões, não impondo a sua opinião. Os liderados têm o
apoio do líder para orientações aconselhamentos.
Autocrático
Nesse estilo, o líder não envolve os liderados nas decisões, impondo as suas
diretrizes e regras. O líder não tem uma relação de proximidade com os seus
liderados e assume uma postura de dominador perante o grupo.
laissez-faire
Nesse estilo de liderança, o líder abre mão das suas responsabilidades,
dando total liberdade ao grupo. O líder tem por prioridade cumprir as suas
obrigações como gestor, quando solicitado, ajuda os seus liderados.
Michigan
University
Orientados
para tarefa
O líder orienta como os procedimentos devem ser seguidos, sabe delegar as
tarefas e deixa claro os objetivos. Dá ênfase para o atendimento das metas e
dos prazos.
Orientados
para pessoas
O líder prioriza os sentimentos dos liderados, colocando-se sempre
disponível para ajudar, dando apoio para que o liderado se sinta bem no
ambiente profissional. Dá ênfase ao relacionamento tratando todos de forma
amigável, com igualdade e respeito.
Fonte: adaptado pela própria autora (2017), com base em Bergamini(1994) e Robbins (2010)
Segundo Melo (2004), as pesquisas desenvolvidas pelas universidades de Ohio e de Michigan
foram importantes para melhorar o entendimento acerca do fenômeno liderança nas
organizações. A partir desses estudos novas abordagens foram desenvolvidas.
Liderança Contigencial
No final da década de 1960, surgiu a Liderança Contingencial. Nessa abordagem, foram
considerados outros tipos de variáveis não previstos na Teoria dos Estilos. Nesse contexto, o
líder precisava estar preparado para adequar o seu comportamento às variadas situações, com o
25
propósito de exercer influência efetiva sobre os seus seguidores (TURANO; CAVAZOTE,
2016). Sendo assim, o comportamento contingente em liderança se molda aos diferentes
cenários.
Goodwin (2000) afirma que a liderança situacional não procura compreender os elementos que
determinam o exercício da liderança. De acordo com esse autor, os estudos realizados com base
nessa abordagem destacam que as consequências do comportamento do líder são determinantes.
Sendo assim, a Teoria Contingencial tem por base a mudança do estilo de liderança, de acordo
com a situação. Nessa perspectiva, as características do grupo de seguidores também
influenciarão no estilo da liderança.
Dessa forma, Wagner e Hollenbeck (2009) afirmam que a base de sustentação dessa teoria e a
eficácia da liderança está nos seguidores e na situação, exigindo do líder a habilidade para
influenciar o grupo para o alcance dos objetivos e metas, sendo capaz de reconhecer ou de
aplicar penalidade aos seguidores, quando a situação assim o exigir.
Abordagem da Nova Liderança
Na década de 1980, surgiu a Abordagem da Nova Liderança, que dá ênfase aos gestores de
significados. Nessa categoria de pesquisa estão agrupados vários estilos de liderança, que tratam
de um tema comum, mas que permitem perceber as diferenças entre si, pois, “juntas, essas
diferentes abordagens parecem sinalizar para um novo modo de conceituar e pesquisar
liderança” (BRYMAN, 2004, p.263).
Segundo Robbins (2010), os autores costumam denominar essa abordagem como teorias
neoclássicas, teorias contemporâneas, ou simplesmente de novas teorias em liderança. De
acordo com Bryman (2004, p.263), essa abordagem apresenta um conceito de líder “como
alguém que define a realidade organizacional por meio da articulação de uma visão, que é um
reflexo de como ele ou ela define a missão de uma organização e os valores que a apoiarão,
dessa maneira, busca analisar e caracterizar o fenômeno liderança no contexto das
organizações”.
Na Abordagem da Nova Liderança, as teorias transformacional e transacional possuem bastante
influência nos estudos realizados pela ciência social, porque as teorias anteriores buscavam a
adaptação do líder diante das características da equipe. Na nova a abordagem, o líder passou a
ter o papel de gestor de significados. Apesar da liderança transformacional e transacional
estarem no mesmo arcabouço da nova liderança, é importante ressaltar que existem importantes
diferenças entre elas.
26
Segundo Jogulo e Wood (2006), os líderes transacionais priorizam o trabalho padronizado e as
tarefas orientadas, objetivando a realização das entregas e a sua influência se baseia nas
recompensas ou nas punições. Para Robbins (2010, p. 374), líderes transacionais são líderes
“que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do
esclarecimento das funções e das exigências das tarefas”.
De acordo com Barbuto (2005), o líder transformador mobiliza os seus seguidores para
atingirem o objetivo comum, abrindo mão de seus próprios interesses. Cavazotte et al. (2013)
afirmam que a liderança transformacional tem por base o interesse do grupo, nessa abordagem
o líder inspira e influencia as crenças e atitudes dos liderados. Segundo Day et al. (2014), na
liderança transformacional, o líder é um agente de mudanças sendo capaz de transformar,
motivar e inspirar os liderados.
A partir do arcabouço da liderança transacional e transformacional, os pesquisadores definiram
outras teorias para atender as necessidades das organizações. Diante dessas necessidades, as
empresas buscam por gestores que não apenas influenciem os seus liderados, mas que sejam
gestores de significado no âmbito organizacional. Dessa forma, surgiram novas teorias de
liderança conforme descritos no quadro 5.
Quadro 5 – Teorias da abordagem da nova liderança
Teoria da liderança Abordagem
Liderança
compartilhada
A liderança é compartilhada entre os membros do grupo, a partir das suas
percepções sobre o líder.
Liderança servil O líder adota uma postura de liderança servidora em relação aos seus
liderados.
Liderança espiritual O líder cria um ambiente de amor altruísta, cuidado e apreciação por si
mesmo e pelo outro.
Liderança autêntica O líder dá exemplos aos seus liderados de padrões morais, éticos e de
transparência, estimulando todos a seguirem esse modelo.
Fonte: elaborado pela própria autora, com base em Avolio et al. (2009).
As abordagens e discussões sobre o fenômeno liderança são amplas diante da necessidade de
compreender e identificar os seus estilos e a relevância na sociedade e no âmbito organizacional.
De acordo com Melo et al. (2012), não existe apenas um estilo de liderança que atenda a todas
as situações com que o gestor irá se deparar. Essa é uma premissa básica das teorias situacionais.
Partindo dessa premissa, o líder deverá ajustar, a toda e qualquer situação, o seu estilo ou
característica de liderança, considerando que um estilo que seja eficaz em uma situação, em uma
outra situação pode ser inadequado.
Dentre os vários tipos de liderança apresentados neste capítulo, esta dissertação pesquisa o
fenômeno liderança a partir das teorias do estilo de liderança e da liderança contingencial,
27
utilizando como base a escala desenvolvida por Melo (2004). Esta escolha se justifica pelo fato
de que cada gestor tem o seu estilo próprio de liderança, mas todos os estilos convergem
basicamente para os modelos de gerenciamentos voltados para tarefa, para o relacionamento ou
situacional, evidenciando como a liderança é colocada em prática, gerando em seus seguidores
comportamentos que podem influenciar, de forma positiva ou negativa, os resultados almejados
(MELO, 2004).
Nos 3 (três) estilos de liderança abordados na escala desenvolvida por Melo (2004),
gerenciamento voltado para o relacionamento, para tarefa e situacional, será possível identificar
como se dão as relações entre os líderes e liderados, identificando se essas relações levam em
conta a valorização das pessoas que compõem a equipe, se as necessidades e opiniões das
pessoas são consideradas ou se o gestor desconsidera tudo isso para dar atenção exclusivamente
aos objetivos da organização.
No gerenciamento voltado para o relacionamento, o líder prioriza as relações interpessoais e
estabelece vínculos pautados na confiança mútua e na amizade com os seus liderados. Nesse
estilo de liderança é dado ênfase à satisfação dos membros da equipe e o bem-estar de todos
(MELO, 2004).
No gerenciamento com ênfase na tarefa, o líder direciona a sua atenção para as metas
organizacionais. Para isso, define bem o seu papel e dos liderados e designa para sua equipe as
tarefas e metas prioritárias. A base desse estilo de liderança é a hierarquia e o estabelecimento
de regras e de métodos, definidos pela organização, para nortear a atuação do líder. Nesse estilo
de liderança, são definidos os padrões de desempenho esperados de forma que o líder possa
controlar e supervisionar os comportamentos da sua equipe, de modo que possa alcançar os
objetivos estabelecidos pela organização (MELO, 2004).
No estilo de liderança voltado para situação, o líder exercerá a sua atuação a partir das
necessidades do ambiente externo e do perfil dos seus subordinados, demonstrando habilidade
e maturidade para lidar com as mudanças organizacionais e com as mudanças de comportamento
dos seus liderados. As variáveis que surgem são controladas de forma a atender as necessidades
da organização e do grupo (MELO, 2004).
Diante do exposto, cada estilo de liderança terá uma abordagem própria, conforme Quadro 6, e
essas poderão influenciar positiva ou negativamente, dependendo das características da empresa
e dos liderados.
Quadro 6 – Estilos gerenciais
28
Enfoque do estilo Abordagem
Relacionamento
O líder exerce o seu papel baseado nas relações de confiança e
amizade com os seus liderados. A ênfase é dada para satisfação dos
liderados.
Tarefa
O líder atua exercendo o papel de delegar tarefas para o alcance dos
objetivos e metas da organização, mediante padrões de desempenho,
controle e fiscalização. O líder é rígido com a hierarquia, com as
regras e métodos adotados pela organização.
Situacional
O líder possui a habilidade de analisar o ambiente e identificar qual
modelo deve ser adotado para o alcance dos resultados. A ênfase é
dada às variáveis do ambiente e à adaptação do líder a elas,
alternando o seu estilo de acordo com a necessidade.
Fonte: Melo (2004)
Com a evolução histórica das teorias da liderança, a gestão da empresa e de uma equipe não
pode ser mais desempenhada exclusivamente por uma posição de hierarquia, que confere poder
e autoridade. Diante das novas abordagens de liderança, o papel do líder ficou mais claro, bem
como, a sua importância no contexto empresarial. Segundo Melo et al. (2012), o líder do século
XXI terá sucesso se souber lidar com as diferenças, que serão importantes para evolução de
novos projetos e para o bem da coletividade, simultaneamente. O líder do futuro tem como
prioridade estimular o desenvolvimento de competências dos seus liderados, estabelecendo
relações de respeito e de compromisso para tornar o ambiente mais humanizado.
2.1.2 A influência do estilo da liderança na gestão empresarial
As pesquisas sobre o fenômeno liderança buscam entender como os seus estilos podem
influenciar na gestão empresarial. Segundo Melo et al. (2012), isso corre porque o processo de
liderança ocorre em qualquer situação, pessoal ou organizacional, sendo muito importante para
o sucesso das empresas.
O estilo de liderança pode ser fator de sucesso ou de fracasso para uma empresa, dependendo
da habilidade do gestor. De acordo com Tomei e Richie (2016, p. 121), “a liderança é
fundamental no desempenho das organizações, e a compreensão das características de um líder
e seu estilo é de grande valor para a determinação dos próximos passos do negócio”. Sendo
assim, as empresas precisam ter em seu plano estratégico ações voltadas para o desenvolvimento
e acompanhamento dos seus líderes.
29
Nessa perspectiva, vale ressaltar que apenas alguns estilos geram impacto positivo nos
resultados das organizações. Segundo Pedraja-Rejas et al. (2006), os líderes transformacionais
contribuem com o sucesso de uma organização. Assim, o desempenho, motivação e
engajamento dos liderados dependem do estilo de cada líder. Cabe ao líder dar o direcionamento
e influenciar os seus liderados para alcance dos objetivos da empresa. Corroborando com esse
entendimento, uma gestão efetiva do desempenho da equipe não depende exclusivamente de
instrumentos e estratégias, mas, sobretudo, de uma liderança eficaz e eficiente (SOUZA et al.,
2005).
O líder é o grande ator na gestão empresarial, pois depende-se dele para promover e estabelecer
uma relação de confiança, inspirando e direcionando os seus seguidores. Assim, o
desenvolvimento de equipes altamente eficazes depende da liderança: quando existe a confiança
nos líderes, os liderados passam a ter motivação para a assumir riscos, a fim de alcançar os
objetivos da empresa (SHEN; CHEN, 2007). Desse modo, cada empresa terá uma realidade que
demandará esforços específicos em metas, comportamentos e estratégias, bem como o estilo de
gerenciamento adequado às suas necessidades (GOSENDO; TORRES, 2010).
Diante do exposto, é papel do líder exercer influência em seus liderados criando uma visão de
futuro que passe a ser comum a todos. Todavia, isso só será possível se o líder tiver a habilidade
de criar um clima de confiança e se for capaz de perceber o potencial de cada pessoa de sua
equipe e, a partir dessa percepção, promover o desenvolvimento das pessoas.
Os atributos da liderança precisam ser conectores e alavancadores dos resultados da empresa.
Segundo Ulrich (2001, p.44), sobre os atributos da liderança, “os atributos que não induzem ou
não se conectam com os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo
resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”. O líder tem forte influência no
crescimento da organização, sendo assim, a sua liderança deve ser orientada para resultados.
2.1.3 Desenvolvimento das competências de liderança
Diante de tamanha responsabilidade atribuída aos líderes, cabe às empresas investir no
desenvolvimento dos seus gestores, de forma que possam prepará-los para gerenciar o capital
intelectual e os resultados da organização. Medeiros e Leone (2015) afirmam que a
sobrevivência das organizações em uma economia de mercado, principalmente em momento de
30
crise, é através da competência. Desse modo, sucesso ou fracasso da empresa dependerá da
habilidade, de gerir e de liderar dos seus gestores.
Nesse sentido, o líder passa a ser o grande elemento capaz de diferenciar a sua empresa no
mundo tão competitivo, fazendo uma gestão eficaz na organização. Segundo Ulrich (2001, p.45)
“desenvolver melhores líderes consiste em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. De
acordo com Porto et al. (2014), a escolha assertiva do líder e o desenvolvimento das suas
habilidades, para gerir pessoas, será um diferencial para o posicionamento da empresa no
mercado.
Diante do exposto, as organizações precisam entender que o processo de desenvolvimento de
liderança é contínuo e extrapola o ambiente da sala de aula. Assim, “o processo de aprendizagem
e desenvolvimento ocorre concomitantemente com a trajetória profissional e depende do
contexto social” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p. 17). Nesse entendimento, fica claro que
o desenvolvimento da liderança tem caráter dinâmico e vai além do treinamento formal, uma
vez que ocorre no contexto organizacional, social, formal e informal do ambiente profissional
do líder (ANTONELLO, 2004).
Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento dos gestores ocorrerá por meio da absorção
dos conteúdos de liderança, bem como por meio das relações sociais dos gestores no ambiente
organizacional. Cabe ressaltar que, para que o desenvolvimento das competências da liderança
seja efetivo, os gestores precisam assumir a responsabilidade pelo processo de aprendizagem,
de forma que tenham habilidades de conduzir equipes e promover o engajamento das pessoas
em todos os níveis da organização, essas práticas tornarão o aprendizado produtivo (PUHL,
2006).
O processo de aprendizagem e de desenvolvimento está atrelado à pessoa e não ao cargo que
ela ocupa. Sendo assim, a aprendizagem ocorre de forma contínua e em qualquer local onde
exista a convivência social, assim como nas situações práticas decorrentes das atividades
laborais (REIS, 2007). Desse modo, o aprendizado é gerado durante ou após uma ação gerencial,
e tem relevância para o processo de desenvolvimento das competências requeridas à liderança.
Para que o programa de desenvolvimento das competências gerenciais seja eficaz, deve abranger
as dimensões objetiva e subjetiva da aprendizagem. Segundo Barbosa (2008), na dimensão
objetiva, a aprendizagem ocorre por meio de ações que promovam a formação técnico-
profissional que desenvolvam os conhecimentos vinculados às competências técnicas, tais como
procedimentos e técnicas profissionais. Nessa dimensão, além dos conhecimentos estratégicos,
31
serão desenvolvidos conhecimentos sobre trabalho em equipe, negociação e relação
interpessoal. Na dimensão subjetiva, o processo de aprendizagem ocorre com a reflexão das
experiências vividas.
Para Fleury e Fleury (2001), para que o processo de aprendizagem seja efetivo, devem ser
estabelecidos os componentes para desenvolvimento das competências profissionais: saber agir,
saber mobilizar recursos, saber comunicar, saber aprender, saber engajar-se e comprometer-se,
saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
Se o processo de aprendizagem contemplar as medidas propostas por Barbosa (2008) e Fleury;
Fleury (2001), os programas de desenvolvimento dos líderes terão maiores chances de êxito,
não recaindo nos erros que acontecem nas organizações, que comumente questionam se os
programas de educação conseguem realmente desenvolver os gestores, principalmente, no
tocante aos atributos de liderança. Um planejamento superficial de um programa de
desenvolvimento de líderes vai gerar a dúvida se “os programas de fato ensinam o que os
gerentes precisam saber” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p. 8).
Diante do exposto, cabe à área de Gestão de Pessoas ter em seu planejamento anual ações que
promovam o desenvolvimento das competências de liderança dos seus gestores, de forma que
os tornem mais competentes e alinhados com a estratégia da empresa. Nesse contexto, De Ré e
De Ré (2010, p. 81) afirmam: “Daí a importância que hoje assume o sistema de gestão de
pessoas, pois a qualidade de seu pessoal é o único fator que diferencia uma organização de seus
concorrentes”. Desse modo, o desafio da Gestão de Pessoas é promover o desenvolvimento e
manutenção dos líderes, por meio de programas formais e informais, necessários no processo
de formação da liderança.
Nesse sentido, Kuczmarskl e Kuczmarskl (1999, p. 181) afirmam, “a liderança aprendida é um
processo contínuo. A pessoa não se torna repentinamente um líder, nem pára de aprender as
habilidades de liderança”. Sendo assim, a organização precisa deixar claro quais são os seus
direcionadores e práticas de liderança para que seus gestores desempenhem de forma satisfatória
o seu papel de líder.
2.1.4 As práticas de liderança
Dada a importância da atuação do líder para o sucesso da organização, a definição das práticas
de liderança é essencial para direcionar de que forma os líderes devem atuar para alcançar os
resultados da empresa. As práticas de liderança devem fazer parte dos conteúdos de liderança,
32
desdobrados nos programas de desenvolvimento. Drucker (1996) afirma que a liderança deve e
pode ser aprendida. Nesse sentido, Para Maxwell (2007), o desenvolvimento das competências
vai além de simples lições que ensinam a pessoa a ser líder.
As práticas de liderança dão consistências as competências de liderança. Segundo Kouzes e
Posner (2013), os líderes que apresentam comportamentos considerados exemplares,
conseguem influenciar de forma positiva, o desenvolvimento das pessoas e o engajamento no
ambiente corporativo. Como consequência das práticas de liderança, percebe-se a elevação da
motivação, do comprometimento, da lealdade, do orgulho de fazer parte do time e da
produtividade.
As práticas de liderança devem ser exercidas independente do estilo de liderança que cada gestor
apresente. Essas devem estar alinhadas com os valores e objetivos estratégicos da organização.
De acordo com Kouzes e Posner (2013), as práticas de liderança têm como objetivos inspirar
uma visão compartilhada, capacitar os outros a agir, mostrar o caminho a ser seguido e encorajar
a vontade dos seus seguidores. Para esses autores, as práticas de liderança tornam mais claros
os valores pessoais do líder, dando o exemplo para que os liderados se sintam estimulados a
seguir. Kouze e Posner (2013) classificam as práticas de liderança em cinco domínios, de acordo
com Figura 2.
Figura 2- Práticas de liderança
Fonte: Kouze e Posner (2013).
Cada prática de liderança proposta por Kouze e Posner (2013) direciona para atitudes que devem
ser postas em prática pelos gestores:
• Primeira prática- Modele o estilo: Manter-se fiel aos seus valores, sendo o modelo de
comportamento. Liderar pelo exemplo pessoal. (Kouzes e Posner, 2013, p.13), “Os
líderes exemplares sabem que, se quiserem promover o engajamento e alcançar os mais
altos padrões, precisarão ser os modelos dos comportamentos que esperam dos outros”.
O título de gestor ou de líder não impões respeito, o que influenciará os liderados são os
comportamentos e as atitudes. Para modelar o estilo dos liderados, o líder deve externa
quais são os seus valores pessoais e os da organização e, que esses norteiam o seu
33
cotidiano, dando base sólida para os seus exemplos. (Kouzes e Posner, 2013, p.13) “Os
lideres [...] precisarão ser os modelos de comportamentos que esperam nos outros”.
• Segunda prática - Inspire uma visão comum - Ter uma visão do futuro e envolver os
seus liderados em uma visão comum. Ser o responsável por compartilhar os sonhos,
esperança e valores. (Kouzes e Posner, 2013, p.15), “...as visões cultivadas apenas pelos
líderes são insuficientes para promover mudanças significativas nas empresas”.
As realizações de grandes líderes e de grandes corporações começaram com um sonho,
sendo assim, inspirar uma visão comum vai gerar o engajamento, fazendo suscitar as
aspirações dos liderados para atender um bem comum.
• Terceira prática - Questione o processo: Estimular os seguidores a apresentar ideias e
sugestões de melhoria, a fim de inovar e oferecer novos produtos e serviços. Aprender
com os erros. (Kouzes e Posner, 2013, p.15), “Todas as melhores experiências de
liderança envolvem a mudança do status quo. Ninguém alega ter chegado a esse ponto
mantendo tudo igual”.
Questionar o processo significa correr riscos para mergulhar no desconhecido da
inovação e das mudanças. Para isso, é necessário que exista um ambiente de
aprendizagem e resistência à frustração com os possíveis fracassos. O importante é que
deve haver estimulo para inovação e para mudança, assim como, para o aprendizado com
os erros.
• Quarta prática - Capacite os outros para a ação: Estimular a colaboração de todos da
equipe. Construir laços de confiança e valorizar o time. (Kouzes e Posner, 2013, p.15),
“Os melhores sonhos não se convertem em realidade importante apenas em
consequência das ações de alguém sozinho”.
Para agir são necessários fatores que estimule o time, como a confiança, a competência,
a segurança e relacionamentos fortalecidos. O senso de trabalho em equipe deve existir
e cada membro da equipe deve dar o melhor de si, mas para que isso ocorra, o líder deve
compartilhar o poder e autoridade com os liderados, de forma que os torne mais forte e
capazes.
• Quinta prática - Anime o coração: Reconhecer as contribuições de cada integrante da
equipe. Valorizar e reconhecer as entregas individuais. Celebrar as vitórias e fortalecer
os valores, criando um espírito de coletividade. (Kouzes e Posner, 2013, p.19), “As
celebrações e os rituais, quando autênticos e oriundos do coração, constroem um forte
senso de identidade coletiva e de espírito comunitário, capazes de impulsionar o grupo
em tempos extremamente difíceis”.
34
Os desafios costumam exigir energia, algumas vezes os membros da equipe podem ficar
cansados e até desestimulados, nesse momento, o papel do líder de reconhecer e de
motivar é fundamental. Demonstrar que reconhecer as contribuições e criar ritos de
reconhecimentos e de celebrações, ajuda a criar um senso de pertencimento e estimulo
para superar os tempos difíceis.
As práticas de liderança devem ser direcionadas pela organização em consonância com a sua
estratégia e valores, de forma que os gestores possam contribuir efetivamente com os resultados
da empresa. Segundo Kouze e Posner (2013, p.1), “Os líderes impulsionam as pessoas.
Energizam e mobilizam. Levam as pessoas e as organizações a lugares que nunca estiveram
antes. Liderança não é moda, e o desafio da organização sempre está presente, nunca vai
embora”. Diante dos resultados produzidos pela atuação do líder, a organização precisa
direcionar esforços para as práticas mais relevantes ao negócio.
Esta pesquisa utilizará o modelo de práticas de liderança desenvolvido, há mais de 20 anos, por
Kouze e Posner. As práticas de liderança desenvolvidas por esses autores podem ser aplicadas
em qualquer segmento da sociedade e ao longo dos anos foi aprimorada, conforme quadro 7, de
forma a manter o alinhamento com as necessidades das organizações.
Quadro 7- evolução das práticas de liderança
Fonte: Kouze e Posner (2013)
As práticas de liderança contribuem para melhorar o clima organizacional e para gerar um
ambiente de resultados. As práticas de liderança “transformam valores em ação, visões em
realidade, obstáculos em inovações, isolamento em solidariedade e riscos em recompensas”
(KOUZE E POSNER, 2013, p.2).
Diante do exposto, cabe à organização definir quais são as práticas que os seus líderes devem
entender e adotar, a fim de criar um ambiente organizacional de sucesso, atendendo as
necessidades da organização e dos seus seguidores.
2.2 A empresa familiar
35
A gestão da empresa familiar tem se tornado tema de discussão em vários momentos da
sociedade, seja na academia, eventos científicos e nas organizações (FREITAS; BARTH, 2011).
O interesse no tema deve-se ao fato de grupo empresarial interferir diretamente nos resultados
da econômicos de um país. Para Andrade et al. (2013), as pesquisas sobre empresa familiar vêm
crescendo em diversas áreas de estudos, como sociologia, psicologia, economia, agronomia e
nas ciências sociais, em virtude das especificidades que envolve esse modelo organizacional.
O grande interesse da comunidade científica em estudar as organizações familiares está
relacionado às suas características e relevância na economia de um país. De acordo com
Guerrero e Barrios (2013), as organizações familiares possuem características próprias na sua
composição, como origem e evolução, dinâmica interna, tamanho, empenho e produtividade,
estilo de gerência, entre outros fatores. Para Cardona e Balvín (2014), a empresa familiar é
importante por conta do seu impacto positivo na economia, entretanto, sofre um dilema de
sobrevivência no mercado. Por esse motivo, a sociedade e as universidades divulgam pesquisas
para apontar melhorias que podem ser feitas nas organizações estudadas.
Nas pesquisas realizadas, grande destaque é dado ao papel do fundador da empresa, devido às
características do seu modelo de atuação, por possuí grande disposição para o trabalho e
capacidade de fazer sacrifícios pelo progresso da empresa (WERNER, 2004). Cabe salientar
que, independente das definições atribuídas à empresa familiar, a figura do fundador é
importante para gerar o sentido da continuidade do empreendimento. Sendo assim, é “[...]
importante para as famílias empresárias compreender como nascem suas empresas. A partir da
compreensão das suas origens, pode-se entender melhor o significado da empresa para a família
e transmitir às novas gerações a importância do legado que recebem” (GARCIA, 2001, p. 3).
Nesse sentido, Oliveira (2006) afirma que a empresa familiar passa por um momento delicado,
risco de o negócio não ter continuidade, no momento da transição geracional, da terceira para a
quarta geração de herdeiros, pelo fato da quarta geração não ter tido contato direto como o
fundador. Apesar da relevância da figura do fundador da empresa, a comunidade cientifica
também tem estudado outros temas específicos sobre esse tipo de empreendimento, em sua
grande maioria, se detiveram em temas como capital social, mudança organizacional, sucessão,
cultura, gerações e aprendizagem (MARTINS et al., 2008).
As pesquisas realizadas criaram vários conceitos sobre a empresa familiar, não havendo um
senso comum entre os pesquisadores. De acordo com Bernhoeft (1987, p.29), a empresa familiar
é "aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família, ou ainda, aquela que
mantém membros da família na administração dos negócios". Para Donnelly (1987), a empresa
36
familiar é identificada por um grau de parentesco há pelo menos duas gerações e em uma ligação
que resulta na influência na política da empresa e nos interesses da família.
Segundo Davis (2007, p. 4) a empresa familiar é aquela “controlada por uma única família, da
qual dois ou mais de seus membros têm influência preponderante na direção do negócio,
mediante cargos gerenciais/de governança; direitos de propriedade e relações familiares”. Para
Lodi (1993, p.6), "a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria
está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com o
sobrenome de família ou com a figura de um fundador".
Diante de tantas teorias fica difícil ter uma definição clara sobre o tema. Para Casillas, Vázquez
e Díaz (2007), a dificuldade para ter uma definição clara sobre o tema, deve-se ao fato dos
negócios familiares serem baseados em múltiplos fatores. Todavia, a maioria dos conceitos
abordam três características, a saber: a propriedade ou controle sobre a empresa; o poder que a
família exerce sobre a empresa, em função dos trabalhos desempenhados por algum membro da
família; o processo de sucessão e a inclusão da nova geração nos negócios da família.
Existem pesquisadores que associam a empresa familiar a uma gestão por realizada membros
da família, enquanto outros pesquisadores entendem que pode ter participação de profissionais
do mercado. Segundo Grzybovski e Tedesco (2000, p. 64), “o nível de participação de membros
da família na gestão da empresa é fortemente influenciado pelas motivações que levaram o
empreendedor a criar seu próprio negócio”. Entretanto, nem sempre a empresa familiar é gerida
apenas por seus familiares.
De acordo com Bernhoeft (1984), a empresa familiar poderá ter as seguintes características no
modelo de gestão: controle e gestão exclusivamente familiar; controle familiar e gestão não
familiar; e controle familiar e gestão mista.
De acordo Cardona e Balvín (2014), a empresa familiar é governada pela interação de 3 (três)
círculos de influência, sendo: família, propriedade e empresa. A família se refere aos laços de
sangue; a propriedade, se refere aos acionistas; e a empresa, se refere às funções desempenhadas
pelos familiares. Se houve limitações entre esse 3 (três) círculos e cada um desempenhar
corretamente o seu papel, a empresa terá êxito, caso contrário, fadará ao fracasso.
Independente das características do modelo de controle e gestão, toda empresa familiar, como
qualquer outro negócio empresarial, tem seus pontos fortes e fracos. Donnelley (1987) e Lodi
(1993) levantaram os pontos de acordo com a Quadro 8.
Quadro 8 – Pontos fortes e fracos da empresa familiar
37
Fatores Pontos Fortes Pontos fracos
Recursos
financeiros
Os membros da família estão dispostos a
realizarem sacrifícios para disponibilizar os
recursos.
Ausência de planejamento financeiro e
de disciplina para utilização dos lucros.
Recursos
humanos
Mantém funcionários dedicados e leiais em
seu quadro funcional.
Existência de conflitos em função dos
interesses familiares e os da empresa.
Tomada de
decisão
Decisões tomadas de forma rápida sem
envolvimentos de muitos níveis hierárquicos.
Pouca reação para atuar com as
estratégias de marketing.
Ética
Forte compromisso com a continuidade e
integridade da administração, com foco na
empresa.
Utilização dos recursos financeiros de
forma indevida e admissões e
promoções sem utilizar critérios da
meritocracia.
Relacionamento
externo
Forte vínculo com a comunidade local e
participação de ações de responsabilidade
social.
Fonte: adaptado de Dornnelley (1987) e Lodi (1993)
Muitas empresas familiares adotam o modelo de gestão mista, no intuito de descentralizar o
poder, de maneira a prevenir problemas futuros decorrentes do poder centralizado. Segundo
Bernhoeft e Gallo (2003), com a descentralização, a empresa passa a delegar as atividades de
gestão para um corpo gerencial contratado, sem vínculo de parentesco com a família. Esse
modelo fortalecerá a gestão da empresa, uma vez que promoverá mudanças na dinâmica
gerencial, além de profissionalizar a gestão, incluindo ferramentas de planejamento estratégico.
2.2.1 Profissionalização na empresa familiar
De acordo com Oliveira (2006), a empresa familiar pode não ter um ambiente propício para
formalização da gestão, em virtude da valorização exagerada dos laços familiares, e,
principalmente, por não seguir regras e critérios de gestão baseados em planejamento
desempenho, controle de custos, destinação de lucros, conduta, etc. Nesse sentido, Zahra (2005)
afirma que as empresas familiares conseguem incorporar novas práticas de gestão quando as
novas gerações assumem os negócios da família, gerando riqueza devido à renovação
estratégica, iniciando assim o processo de profissionalização.
Nessa perspectiva, a continuidade da empresa familiar depende da transição geracional
(REYNA; ENCALADA, 2016). O interesse da sociedade na empresa familiar se dá por sua
relevância para economia do país, e a necessidade de manter viva a empresa familiar extrapola
os interesses da família, uma vez que “a perenidade de uma empresa familiar constitui um bem
não só para uma família proprietária, que, muitas vezes, tem a maioria de seus ativos amarrados
na empresa, como também para os funcionários e a comunidade do entorno, cujo bem-estar
econômico depende da sobrevivência do negócio” (CAMPOS, 2012, p.15).
38
O processo de profissionalização é necessário e não representa a perda do controle da gestão,
mas principalmente uma estratégia que garante a longevidade da empresa, assim como, que
identifique os recursos humanos necessários para gerenciar os processos específicos, tendo em
vista que nem sempre a empresa familiar possui um número de membros para atuar em todas as
áreas da organização. De acordo com Lodi (1993), a incapacidade de fazer uma gestão
centralizada na família, deve-se ao fato de não haver número suficiente de familiares e/ou pela
falta de conhecimentos em todas as áreas da gestão administrativa.
A preocupação em profissionalizar as empresas é decorrente do fenômeno globalização, sendo
essa a causa para que as empresas familiares revisem o seu modelo de gestão. De acordo com
Gracioso (2004, p.23),"graças à globalização, não se pode mais falar de empresas familiares,
mas sim, de empresas modernas ou obsoletas". Diante dessa visão, a empresa familiar passou a
ter chances de se tornar uma empresa internacional, para isso, é necessário adotar uma modelo
de gestão que incorpore ferramentas que deem suporte aos gestores para tomada de decisão,
bem como invista no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Para Moreira Júnior e Altheman (2004), as empresas familiares que se profissionalizaram não
precisaram, obrigatoriamente, ser dirigidas por profissionais externos, mas devem adotar
medidas que deem sustentabilidade ao novo modelo de gestão, tais como:
a) as decisões devem ser baseadas à luz da razão e suportadas por sistema de informações
gerenciais;
b) o quadro de funcionários deve ser provido por um processo de seleção e os profissionais
devem ser promovidos e remunerados com base na meritocracia, apoiado em um sistema de
avaliação que esteja alinhado com os objetivos e valores da empresa;
c) o sistema de gerenciamento deve ter passado por um processo de formalização, pautado em
regras e prazos para tomada de decisão.
Desse modo, a profissionalização da empresa familiar existirá se houver a adoção de práticas e
modelos de gestão que formalizem o processo de administração da organização. Segundo
Gehlen (2006, p.25), “a profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de ser
apenas um negócio de família para tornar-se uma empresa profissional”, sendo assim, a
incorporação de um modelo de gestão dará base para o crescimento e manutenção dos negócios.
39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta a abordagem metodológica utilizada, os procedimentos adotados para
responder à pergunta de pesquisa e os objetivos específicos. Desse modo, o capítulo foi
estruturado nos seguintes tópicos: delineamento da pesquisa, locus e sujeitos, instrumento de
coleta de dados, tratamento e análise dos dados e limites. O objetivo deste capítulo é demonstrar
qual método que foi utilizado e de que maneira os resultados foram obtidos.
3.1 Delineamento da pesquisa
Pelo problema proposto, a abordagem desta pesquisa é qualitativa. Segundo Gil (2010), esta
abordagem é utilizada para se entender o fenômeno através de uma análise que utiliza a
percepção do sujeito.
Um fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é
parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai
a campo buscando ‘captar’ o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas
nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes (GODOY 1995,
p.21).
Para Malheiros (2011, p. 31), as pesquisas qualitativas “tentam compreender os fenômenos pela
ótica do sujeito. Neste sentido, tem como premissa que nem tudo é quantificável e que a relação
que a pessoa estabelece com o meio é única e, portanto, demanda uma análise profunda e
individualizada”.
A abordagem adotada neste estudo, qualitativa, mostra-se adequada para realização da pesquisa,
porque os dados foram coletados por meio de entrevista, a partir da percepção dos gestores da
empresa, a fim de captar como o fenômeno liderança se apresenta.
No que diz respeito ao tipo da pesquisa, é uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva, de
acordo com Selltiz et al. (1965), busca descrever um fenômeno numa situação em detalhe,
especialmente o que está ocorrendo, permitindo abranger com exatidão, as características de um
indivíduo, uma situação, ou um grupo, bem como desvendar a relação entre eventos, ou seja,
busca prover ao pesquisador mais conhecimento sobre o tema da pesquisa.
Esta pesquisa é descritiva porque detalhou como o fenômeno ocorre a partir dos dados coletados
na entrevista e por meio dos documentos, analisando os fatores relacionados a influência do
estilo e das práticas de liderança na gestão de uma empresa familiar
A pesquisa utilizou o método estudo de caso. Segundo Yin (2001 p.33), "um estudo e caso é
uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto
40
da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos".
O estudo de caso é o método muito escolhido pelos pesquisadores de fenômenos sociais.
O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores
procuram responder às questões "como" e "por quê" certos fenômenos ocorrem,
quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco
de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum
contexto de vida real (GODOY, 1995, p.25).
O método de estudo de caso foi adotado nessa pesquisa porque foi realizada uma investigação
do fenômeno liderança em uma empresa familiar, dentro do contexto da atuação dos gestores
da Gráfica Santa Marta.
3.2 Locus e sujeitos
3.2.1 A Gráfica Santa Marta
A presente pesquisa foi realizada na Gráfica Santa Marta, situada na cidade de João Pessoa.
Figura 3 – Foto panorâmica do Parque Gráfico Hortêncio Ribeiro
Fonte: Site da Gráfica Santa Marta
3.2.2 História de como a empresa nasceu
A Gráfica Santa Marta foi fundada em 1965 pelo Sr. Hortêncio Ribeiro de Luna, nascido em
1909 na cidade de Matinha na Paraíba. Os pais tiveram 5 (cinco) filhos, ele era o único homem.
Em 1935 casou-se, aos 26 anos, com Maria das Neves da Cunha Ribeiro e com ela teve 10
filhos, desses, 2 (duas) crianças faleceram ainda na infância.
O Sr. Hortêncio Ribeiro era um homem visionário e muito empreendedor. Antes de adquirir as
máquinas da indústria gráfica, foi alfaiate e, posteriormente, comprou um cartório na cidade de
Esperança na Paraíba. Buscando o sonho de crescer e de dar a oportunidade de os filhos
estudarem na capital. Vendeu o cartório e foi morar em João Pessoa. Seguindo a sua essência
41
de empreendedor, comprou um “fiteiro” no ponto de “Cem réis” e transformou o fiteiro numa
loja de miudezas chamada Casa Marta, depois abriu a Loja Primavera.
Não satisfeito com os negócios em João Pessoa, em 1959 o Sr. Hortêncio Ribeiro vendeu tudo
e abriu uma sociedade, com um cunhado na cidade de Guarabira, na Paraíba, em um curtume.
Após 4 (quatro) anos, o curtume não prosperou e ele voltou a João Pessoa, completamente
falido. Seu patrimônio era uma casa na Epitácio Pessoa e um carro, uma Vemaguet. Com o seu
perfil destemido e persistente, contou com a ajuda de amigos para iniciar mais uma jornada
empreendedora no ramo de gráfica. Para investir em seu novo sonho, teve que vender o seu
carro. Nunca havia trabalhado com gráfica e também não sabia o que fazer com aqueles
aparelhos que mais pareciam “caranguejos”, como ele chamava.
A Gráfica iniciou suas atividades na rua da Areia, era uma empresa que já existia e foi comprada
com máquinas precárias. Posteriormente, a Santa Marta mudou-se para a rua Cardoso Vieira,
mas alguns anos depois retornou à rua da Areia, para um prédio maior e mais moderno. Nessa
época 3 (três) filhos ajudavam na administração da empresa, Sr. Guilherme Ribeiro, Sra. Marta
Ribeiro e Sr. Hortêncio Filho.
Alguns anos depois, o Sr. Hortêncio Ribeiro foi acometido por um problema de saúde, vindo a
falecer em 17 de novembro de 1972. Durante o período do seu tratamento, foi gasto muito
dinheiro e, após o seu falecimento, a gráfica enfrentou sérios com problemas financeiros,
inclusive com dificuldade para pagar os seus funcionários e fornecedores. Nessa ocasião, os
amigos ajudaram a família do Sr. Hortêncio Ribeiro, a fim de saldar as dívidas emergente que
poderiam levar o negócio à falência. Após esse período turbulento, 3(três) filhos deram
andamento ao legado deixado pelo pai: Sr. Guilherme Hortêncio Ribeiro, Sr. Hortêncio Filho e
Sr. Ricardo Hortêncio Ribeiro.
Depois da morte do Sr. Hortêncio Ribeiro, a gráfica cresceu muito rapidamente, com o empenho
e dedicação dos filhos, que conseguiram adquirir a sede própria no Distrito Industrial de João
Pessoa, 11(onze) anos depois. Passado algum tempo da morte do fundador da empresa, a família
sofreu um novo golpe emocional com a morte do Sr. Guilherme. Em homenagem ao pai e ao
filho, a família depositou as cinzas dos 2 (dois) em um jardim na entrada da empresa, para
manter viva a história de um homem que tinha como marcas a persistência e a coragem. Além
dessa homenagem, a primeira máquina da gráfica está exposta em local de destaque na entrada
da empresa, conforme Figura 4.
Figura 4 – Primeira máquina da Gráfica Santa Marta
42
Fonte: Imagem coletada na pesquisa
Atualmente, a Gráfica Santa Marta é administrada por 3 (três) membros da família do Sr.
Hortêncio Ribeiro: um dos filhos, Sr, Ricardo Hortêncio Ribeiro (Diretor Industrial) e por dois
netos, Sr. Edson Hortêncio Ribeiro (Superintendente) e Sr. Fred Hortêncio Ribeiro (Diretor
Comercial Adjunto).
Hoje, o Parque Gráfico Hortêncio Ribeiro Luna possui uma área com 26 mil m², equipada com
os mais modernos maquinários gráficos, conforme Figura 5 e Figura 6, e atua nos segmentos
editorial, promocional e de formulários. Além dessa unidade, a matriz, a empresa possuí 2 (duas)
filiais na cidade de São Bernardo do Campo em São Paulo. Atuando de maneira sustentável,
ágil e inovadora os sucessores do Sr. Hortêncio Ribeiro deram continuidade ao seu legado com
honestidade, respeito e determinação, sendo fiéis às características do fundador.
Figura 5 – Foto da área de produção - A Figura 6 – Foto da área de produção - B
Fonte: Site da GráficaSanta Marta Fonte: Site da Gráfica Santa Marta
Um dos principais valores da empresa é investir no desenvolvimento dos seus profissionais, com
o objetivo de garantir a qualidade de seus resultados e a satisfação dos seus clientes, a fim de
alcançar a sua visão de “Ser a melhor gráfica do Brasil em resultados, com atuação global”. A
Gráfica Santa Marta é reconhecida pela qualidade no que faz, o que pode ser percebido na galeria
de premiações que fica na entrada da empresa, Figura 7 e Figura 8, onde ficam expostos mais
de 50 (cinqueta) prêmios conquistados.
43
Figura 7 – Galeria de premiações - A Figura 8 – Galeria de premiações – B
Fonte: Imagem coletada na pesquisa Fonte: Imagem coletada na pesquisa
As informações sobre o histórico da empresa foram disponibilizadas pela coordenadora de
Recursos Humanos, juntamente com o material utilizado no treinamento de integração dos
novos funcionários. Também foram coletadas informações constantes no site da empresa.
3.2.3 Os sujeitos da pesquisa
A escolha dos sujeitos da pesquisa foi estabelecida a partir da estrutura organizacional, diante da
necessidade da Direção da empresa em identificar o estilo e as práticas de liderança adotadas
por gestores que não fazem parte da estrutura familiar, por se tratar de profissionais que, em sua
maioria, tiveram as competências de liderança formadas em outras experiências profissionais,
conforme identificados no organograma da empresa (ANEXO A, ANEXO B e ANEXO C). Os
sujeitos da pesquisa estão distribuidos em 2 (duas) Diretorias, conforme demonstado no Quadro
9.
Quadro 9 – Distribuição dos gestores por Diretoria
CARGO DIRETORIA
INDUSTRIAL DIRETORIA ADM/FIN/RH
Gerente 1 -
Coordenador 1 5
Supervisor 12 2
TOTAL 14 7
Fonte: Organograma da Gráfica Santa Marta
O quadro de gestores da empresa pesquisada é ocupado por 21 profissionais. De acordo com a
estutura organizacional, esses profissionais estão abaixo da Diretoria e ocupam as funções
gerencial, coordenação e de supervisão. Esses gestores, são responsáveis pelo acompanhamento
diário das rotinas de trabalho da equipe operacional e lidam diretamente com as demandas e
estratégias desdobradas pela direção da empresa.
Durante a pesquisa, 13 (trezes) profissionais participaram das entrevistas, o que corresponde a
62% ( sessenta e dois por cento) do quadro de gestores da empresa. Não participaram das
44
entrevistas 8 (oito) gestores, desses, 3 (três) estavam em férias, 1 (um) participou do teste de
validação do roteiro de entrevista, 1 (um) estava trabalhando à noite e 3 (três) não participaram
em decorrêcia das atividades de fechamentos de resultados dos seus respectivos setores,
atividade que ocorre ao final de cada mês.
3.2.3.1 Perfil dos sujeitos da pesquisa
• Faixa etária
As faixas etárias utilizadas nesta pesquisa seguiram os critérios aplicados pelo Ministério do
Trabalho e Emprego, nos dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED,
na estratificação do perfil do trabalhador brasileiro. A pesquisadora utilizou esses critérios para
que a empresa pesquisada possa ter uma base comparativa com os dados divulgados pela
Associação Brasileira da Indústria Gráfica - Abigraf, haja vista que essa instituição que é
referência para as indústrias gráficas brasileiras, utiliza os dados do CAGED.
Gráfico 2 – Faixa etária da liderança
Fonte: dados da pesquisa
De acordo com o Gráfico 2, 62% (sessenta e dois por cento) dos gestores entrevistados
concentra-se na faixa etária de 25 a 39 anos (8 pessoas). A faixa de 40 a 64 anos registrou 38%
(trinta e oito por cento) dos participantes da entrevista (5 pessoas). Esses dados demonstram que
a empresa possui um quadro de liderança mais experiente.
• Escolaridade
Na empresa pesquisada, alguns profissionais foram promovidos para cargo de liderança sem o
requisito da escolaridade, isso ocorre em virtude da especificidade técnica da indústria gráfica.
Entre os entrevistados, 30,76% (4 pessoas) possuem nível médio, técnico ou ainda estão
cursando a faculdade.
38%
62%
Faixa etária da liderança
65 anos ou mais
de 40 a 64 anos
de 25 a 39 anos
Até 24 anos
45
Gráfico 3– Escolaridade da liderança
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o Gráfico 3, 46,15% (6 pessoas) possuem graduação e 15,38% (2 pessoas) já fez
pós-graduação, totalizando 61,53% (8 pessoas) com formação acadêmica em uma universidade.
• Cargo ocupado
Entre os sujeitos entrevistados, os cargos estão distribuídos entre gerência, coordenação e
supervisão.
Gráfico 4– Cargo ocupado
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o Gráfico 4, entre os participantes da pesquisa, a maior concentração de gestores
está ocupando o cargo de supervisão com 62% (8 pessoas). Dos participantes, 31% (4 pessoas)
ocupam o cargo de coordenação e 8% (1 pessoa) ocupa o cargo gerencial.
• Tempo na empresa
O dado de tempo que trabalha na empresa ficou bem distribuído nas 3 (três) faixas avaliadas.
Apenas 31% (4 pessoas) que estão na empresa até 2 anos. Essa faixa pode indicar que essas
pessoas ainda estão em processo de internalização da cultura da empresa. Na faixa de 4 a 6
anos, a empresa possui 31% (4 pessoas). 38% (5 pessoas) estão na faixa acima de 6 anos.
62%31%
8%
Cargo ocupado
Supervisão
Coordenação
15,4%
15,4%
46,2%
23%
Escolaridade da liderança
Nível médio/ Técnico
Superior incompleto
Superior completo/TecnológoPós-graduação
46
Gráfico 5 – Tempo que trabalha na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
• Tempo no cargo
O dado de tempo de experiência no cargo como gestor indica que apesar de 69% (9 pessoas)
terem entre 4 a mais de 6 anos na de empresa, 64% (7 pessoas) tem até 2 anos assumindo o
cargo como gestor. 18% (2 pessoas) entre 2 a 4 anos de empresa e 18% (2 pessoas) acima de 6
anos.
Gráfico 6 – Tempo de experiência no cargo
Fonte: Dados da pesquisa
Com esse dado, pode-se inferir que apesar da maioria dos gestores ter um bom tempo da
experiência na empresa, no entanto, em virtude do pouco tempo na função, ainda estão em fase
de desenvolvimento dos atributos de liderança.
64%
18%
18%
Tempo de experiência no cargo
Até 2 anos
2 a 4 anos
4 a 6 anos
Acima de 6 anos
31%
0%31%
38%
Tempo que trabalha na empresa
Até 2 anos2 a 4 anos 4 a 6 anosAcima de 6 anos
47
• Onde iniciou o exercício da liderança
Esse dado tem por objetivo identificar se os gestores que vieram de outros estados e que
trabalharam em empresa de maior porte, possuem um estilo e adotam práticas de liderança
diferenciados, em relação aos que iniciaram a exercer a liderança em empresa do estado da
Paraíba.
A maior parte dos gestores iniciaram o exercido da liderança na Paraíba, 62% (8 pessoas) e,
dentre esses, 38,46% (5 pessoas) iniciaram a carreira como gestor na Gráfica Santa Marta. Dos
profissionais que iniciaram a carreira como gestor em outros estados, 23% (3pessoas) iniciaram
em Pernambuco e 15% (2 pessoas) iniciaram em São Paulo.
Gráfico 7 – Estado onde iniciou o exercício da Liderança
Fonte: Dados da pesquisa
Comparando esse dado com tempo na empresa, no qual 69% (9 pessoas) estão na empresa entre
4 e acima de 6 anos, o estado de origem pode não ser tão relevante, uma vez que a maioria dos
entrevistados já está na empresa há mais de 4 (quatro) anos. Esse dado pode indicar que as
pessoas de origem de outros estados já incorporaram as práticas e cultura da empresa pesquisada.
Entretanto, esse dado será confrontado com o estilo e a prática de liderança para confirmar se
os profissionais que vêm de outro estado possuem um perfil diferenciado.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Os instrumentos escolhidos para coleta de dados desta pesquisa foram a pesquisa documental e
entrevista individual semiestruturada.
Os dados secundários foram coletados por meio da pesquisa documental e os dados primários
foram coletados na entrevista semiestruturada. Esses instrumentos de coleta de dados visam dar
62%23%
15%
Onde iníciou o exercício da liderança
Paraíba
Pernambuco
São Paulo
48
suporte aos objetivos da pesquisa a fim de levantar as informações necessárias para responder à
pergunta de pesquisa.
Os instrumentos que foram adotados nesta pesquisa para coleta de dados, conforme o quadro
10, visam nos cercar de informações que sejam capazes de proporcionar a compreensão de qual
a maneira e em qual momento o fenômeno ocorre e, principalmente, entender se o estilo e as
práticas de liderança influenciam na gestão da Gráfica Santa Marta.
Quadro 10 – Instrumentos de coleta de dados
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INSTUMENTO DE
COLETA DE DADOS QUESTÕES/DOCUMENTOS
O.E 1- Identificar o
estilo de liderança
predominante na
empresa familiar
Roteiro de entrevista
6. Em relação a sua liderança, quais as
características presentes no seu dia a dia?
O.E 2 - Identificar as
práticas de liderança
exercidas na empresa
familiar
Roteiro de entrevista
1. Quais são as suas práticas de liderança (o que
faz no dia a dia)?
2. Quais são os fatores mais estimulantes na sua
prática de liderança?
3. Quais são os fatores que dificultam a sua
prática de liderança?
5. Quais as práticas de liderança que estão mais
presentes em sua rotina como gestor de área?
O.E 3 - Verificar se o
estilo e as práticas de
liderança influenciam
na gestão da empresa
Pesquisa documental
1. Entrevista de desligamento
2. Gráficos da gestão do banco de horas
3. Gráfico com o registro de acidentes do
trabalho
4. Registro palestra sobre liderança
5. Manual da liderança – Segurança no Trabalho
O.E 4 - Identificar
como a empresa
promove o
desenvolvimento da
liderança
Roteiro de entrevista
4. Como ocorreu o processo para sua formação
como líder (capacitação pra exercer o papel
de liderança)?
Fonte: Elaborado pela própria autora
49
3.3.1 Documentos
A pesquisa documental tem por objetivo selecionar, tratar e interpretar o dado bruto, por meio
de uma investigação, de forma que possa buscar informações mais detalhadas, acerca de um
fenômeno, extraindo um significado que possa agregar um valor ao documento. Desse modo,
deve fornecer informações que possam contribuir com a pesquisa (SILVA; GRIGOLO, 2002).
Por meio dos documentos pesquisados, descritos no Quadro 11, foram levantadas informações
que deem sentido ao fenômeno e entender como ele se comporta na empresa e, principalmente,
como a empresa coloca em prática os seus valores e realiza a gestão dos seus resultados.
Ademais, a coleta de dados por meio de documentos foi essencial para identificar a influência
do estilo e das práticas de liderança na gestão da empresa.
Quadro 11 – Documentos pesquisados na coleta de dados
Documentos Objetivo do documento
Entrevista de desligamento Registrar a satisfação dos colaboradores que estão saindo da
empresa com alguns itens da gestão da empresa.
Gráficos da gestão do banco de
horas
Registrar a quantidade de horas extras realizadas, horas positivas,
e as horas não trabalhadas, horas negativas.
Gráfico com o registro de
acidentes do trabalho
Registar o número de acidentes do trabalho que geraram
afastamento do ambiente laboral.
Foto da palestra sobre liderança Evidenciar a palestra que foi realizada com os gestores, como uma
ação de desenvolvimento de competências.
Manual da liderança – segurança
no trabalho
Orientar os gestores sobre as principais regras da segurança do
trabalho, bem como orientar como utilizar as ferramentas de
segurança que auxiliam na prevenção de acidentes.
Fonte: Dados da pesquisa
Na fase de planejamento do levantamento dos dados, foi realizada uma reunião de alinhamento
com a coordenadora de Recursos Humanos no dia 29 de dezembro de 2017. A pauta e os pontos
discutidos ficaram registrados síntese dessa reunião no Anexo D.
Inicialmente, foram mapeados outros documentos para análise durante o levantamento dos
dados, sendo: registro de absenteísmo, registro de turn over e registros da avaliação de
desempenho, entretanto, a coordenação de Recursos Humanos só conseguiu disponibilizar os
documentos descritos no Quadro 11.
Durante a coleta de dados, foi necessário solicitar esclarecimento sobre os gráficos de registro
dos acidentes e os gráficos de registro do banco de horas. No dia 02 de fevereiro de 2018 a
50
pesquisadora coletou informações complementares com a Sra. Tânia Nascimento, analista
responsável pela gestão do banco de horas, e com o Sr. Andrius, Técnico de Segurança do
Trabalho. Essa reunião foi importante para que os dados disponibilizados em forma gráfica,
dados quantitativos, fossem interpretados e transformados em dados qualitativos, de forma que
a pesquisadora pudesse realizar uma análise mais precisa dos documentos.
3.3.2 Entrevistas
Por meio das entrevistas, foram coletados os dados que representam os sentimentos dos
entrevistados. De acordo com Hanashiro et al. (2008, p. 375), “a entrevista consiste em um
excelente caminho quando quer explorar sentimentos e atitudes complexos”. O critério de
seleção das pessoas entrevistadas foi baseado na tipicidade, uma vez que os gestores
participantes da pesquisa não fazem parte da estrutura familiar, e por acessibilidade
(disponibilidade de acordo com a agenda de cada gestor).
Dentre as diversas modalidades de entrevista qualitativa, foi adotada a entrevista
semiestruturada, que tem por característica a utilização de um roteiro que dá ao entrevistador
flexibilidade para ordenar e formular perguntas durante a entrevista (SILVA et al., 2010). As
entrevistas foram realizadas utilizando o roteiro de entrevista, adaptado de 2 (duas) escalas de
avaliação, conforme Apêndice A, de forma que a pesquisa pudesse evidenciar o estilo e as
práticas de liderança e com esses dados e cruzá-los com os achados da pesquisa documental, de
tal forma que a pergunta de pesquisa pudesse ser respondida.
A primeira escala adaptada identifica o estilo gerencial e foi desenvolvida por Melo (2004). Essa
escala foi escolhida por apresentar 3 (três) estilos gerenciais que são coerentes com as teorias
existentes acerca do fenômeno liderança. A escala desenvolvida por Melo (2004) foi estruturada
para identificar se o estilo gerencial é voltado para o relacionamento, ou para tarefa, ou
situacional.
A segunda escala adaptada identifica as práticas de liderança e foi desenvolvida por Kouzes e
Posner (2013). Essa escala foi intitulada de inventário das práticas de liderança (LPI). A escolha
desse instrumento se justifica por compreender características importantes para o exercício da
liderança.
51
3.2.3 Pré-teste
A etapa do pré-teste é essencial para avaliação e ajustes do instrumento de coleta de dados. De
acordo com Marconi e Lakatos (2010), o instrumento de coleta de dados utilizado no estudo,
precisa de um pré-teste, de forma que possa verificar, antes da aplicação definitiva, se tem
condições de garantir que o material coletado esteja isento de erros.
O pré-teste do roteiro da entrevista foi realizado com a Coordenadora de RH, a Sra. Karine
Pellegrino a fim de validar as questões propostas no roteiro, identificar se havia necessidade de
fazer ajustes nas questões propostas, bem como, avaliar o tempo que seria necessário para
realização das entrevistas. Esse último ponto era bem importante para que pudesse ser realizado
o planejamento das entrevistas, de modo que identificamos que as entrevistas durariam, em
média 30 minutos.
Ao final do pré-teste, foram mantidas as 4 (quatro) questões propostas no roteiro de entrevista.
No campo, para verificar o perfil dos respondentes, foi acrescentado uma questão para
identificar o local de estado do país onde o entrevistado iniciou a sua carreira como gestor. Essa
informação poderia indicar se as experiências anteriores influenciaram no estilo e nas práticas
de liderança, sendo uma sugestão da participante do pré-teste. As demais questões foram
consideradas satisfatórias para averiguar os objetivos estabelecidos.
3.2.4 Realização das entrevistas
A coordenadora de RH realizou o agendamento das entrevistas no período de 24 de janeiro de 2018
a 05 de fevereiro de 2018, conforme o Quadro 12.
Quadro 12 – agenda das entrevistas
Data da entrevista Quant. Entrevistas
24/01/2018 6
02/02/2018 6
05/02/2018 1
Fonte: dados da pesquisa
As entrevistas ocorreram em uma sala de reunião da Gráfica Santa Marta, durante o horário do
expediente dos entrevistados. Antes de iniciar cada entrevista, a pesquisadora se apresentou e
esclareceu o objetivo da pesquisa, sobre a metodologia que estava sendo utilizada, assim como,
informou sobre a confidencialidades das contribuições feitas durante a entrevista e que essas seriam
gravadas, para posterior análise detalhada por parte da pesquisadora. Todos concordaram em
participar e demonstraram bastante tranquilidade, assinando em seguida o termo de consentimento
52
livre e esclarecido (APÊNDICE B). Ao final dos 3 (três) encontros destinados para as entrevistas,
foram registradas 3(três) horas e meia de gravação, sendo em média 35 minutos por entrevistado.
Com objetivo de manter a confidencialidade dos participantes, a pesquisadoras organizou as
transcrições em ordem diferente das agendas realizadas no período da coleta dos dados. Além
dessa medida, foram adotados códigos para cada participante, de forma que os sujeitos não
sejam identificados. Os códigos foram com postos pela letra “E”, de entrevistado, e o número
sequencial, de 1 a 13. Desse modo, os sujeitos foram identificados por “E1”, “E2”, “E3”, de
forma sucessiva até chegar ao “E13”.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Neste estudo, todos os dados foram tratados e analisados utilizando a técnica de análise de
conteúdo. De acordo com Bardin (1977, p. 31), a análise de conteúdo "é um conjunto de técnicas
de análise das comunicações”. Essa técnica tem por objetivo descrever o conteúdo das
mensagens, de forma a permitir a inferência de conhecimentos relativos ao fenômeno
pesquisado (BARDIN, 1977).
A análise por categoria é de citar em primeiro lugar: cronologicamente é a mais antiga;
na prática é a mais utilizada. Funciona por operações de desmembramento do texto em
unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos. Entre as diferentes
possibilidades de categorização, a investigação dos temas, ou análise temática, é rápida
e eficaz na condição de se aplicar a discursos diretos (significações manifestas) e
simples (BARDIN 1977, p.153).
A análise e tratamento dos dados coletados seguiu o fluxo definido por Bardin (1977), que prevê
três fases fundamentais, a saber: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados.
Na pré-análise, os documentos foram lidos, a fim de identificar a relevância dos dados para
pesquisa e, posteriormente, foram identificados e organizados. Na fase de exploração dos dados,
foi realizada uma leitura mais detalhada dos documentos e as informações levantadas foram
registradas em categorias. As categorias foram criadas a partir das questões dispostas nas escalas
adaptadas, utilizadas durante as entrevistas. Por fim, na fase de tratamentos dos resultados foi
realizada uma análise interpretativa das informações levantadas para que fossem identificadas
as respostas dos motivos e maneiras que o fenômeno ocorreu.
De acordo com o fluxo de análise e tratamento dos dados, o texto foi desmembrado em
categorias de forma sistemática e progressiva. Nessa perspectiva, primeiro foi criada uma
categoria com os temas coletados. No segundo momento, foi analisado se os temas se
relacionavam, quando existia relação entre eles, esses foram agrupados em uma subcategoria.
Por fim, na análise final, foi avaliado se as subcategorias se relacionavam com os dados
coletados, criando assim a unidade de análise, a partir dos discursos dos entrevistados.
53
Os dados coletados por meio da análise documental e das entrevistas e foram catalogados e
codificados para que fosse possível aplicar a técnica da análise de conteúdo de acordo com o
Quadro 13.
Quadro 13– Categorias e Subcategorias
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESPECÍFICOS
CATEGORIA SUBCATEGORIA
O.E 1- Identificar o estilo de
liderança predominante na
empresa familiar
Estilo de Liderança
Relacionamento
Tarefas
Situacional
O.E 2 - Identificar as práticas
de liderança exercidas na
empresa familiar
Práticas de Liderança
Modele o estilo
Inspire uma visão comum
Questione o processo
Capacite os outros para a ação
Anime o coração
O.E 3 - Verificar se o estilo e
as práticas de liderança
influenciam na gestão da
empresa
Objetivo organizacional
Objetivos alcançados
Objetivos não alcançados
Objetivos alcançados parcialmente
O.E 4 - Identificar como a
empresa promove o
desenvolvimento da
liderança
Desenvolvimento das
competências de
liderança
Programas formais
Experiências vividas
Fonte: Elaborado pela própria autora
Nesta fase, a pesquisadora definiu 4 (quatro) categorias. A primeira categoria foi definida a
partir da escala adaptada de Melo (2004), evidenciando os 3 (três) estilos de liderança. A
segunda categoria, foi definida a partir da escala adaptada de Kouze e Posner (2013),
evidenciando as 5 (cinco) práticas liderança. A terceira categoria foi definida a partir dos
achados nos documentos analisados e, a influência dos itens analisados na gestão da empresa.
54
Por fim, a quarta categoria foi definida de acordo com as formas que os entrevistados disseram
que as suas competências de liderança foram desenvolvidas.
5 Limites e limitações
3.5.1 Limites
A pesquisa se limitou a entender a influência do estilo e das práticas da liderança da Gráfica
Santa Marta, da matriz localizada em João Pessoa, na percepção dos gestores e nos documentos
da empresa. As percepções dos gestores foram colhidas por meio de entrevista e os dados sobre
os documentos foram coletados dos materiais disponibilizados pela área de Recursos Humanos.
3.5.2 Limitações
As dificuldades encontradas foram mínimas e não comprometeram a qualidade da pesquisa,
porém, é importante registrar.
A primeira dificuldade foi conciliar a agenda da pesquisadora, que trabalha em Recife-PE, com
a disponibilidade dos entrevistados que trabalham e João Pessoa-PB no final de 2017, uma vez
que nesse período as demandas dos profissionais da gráfica Santa Marta estão voltadas para o
atendimento de demandas relacionadas com a voltas às aulas. Para superar essa dificuldade, a
pesquisadora conseguiu tirar férias do trabalho no mês de janeiros e a gráfica autorizou o início
da coleta de dado a partir do dia 24 de Janeiro de 2018.
A segunda dificuldade foi a indisponibilidade de 7 (sete) sujeitos, em virtude de férias, jornada
de trabalho à noite e fechamento mensal de resultados da empresa. Essa dificuldade não gerou
prejuízo à pesquisa, uma vez que já havia sido previsto que a escolha dos sujeitos seria por
acessibilidade.
A terceira dificuldade foi a quantidade restrita de documentos para analisar, haja vista que a área
de Recursos Humanos não conseguiu disponibilizar os documentos que tratam de absenteísmo,
turn over e resultado do ciclo da avaliação de desempenho, para compensar a ausência dos
documentos citados, foi disponibilizada o manual da liderança – Segurança do Trabalho, que
não havia sido mapeado inicialmente, esse documento está vinculado aos gráficos com os
registros de acidente do trabalho, deixando a análise mais consistente.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
55
Figura 9 – Categoria do Estilo de Liderança
Este capítulo apresenta a análise do conteúdo das entrevistas realizadas com os gestores da
Gráfica Santa Marta e dos dados levantados nos documentos disponibilizados pela área de
Recursos Humanos. Buscou-se refletir sobre as categorias que foram definidas a partir do estilo
de liderança, das práticas de liderança, da análise documental e do processo de desenvolvimento
da liderança. Desse modo, neste capítulo serão analisados e discutidos os dados na perspectiva
de 4 (quatro) itens: 4.1 – Estilo de liderança, 4.2 – Práticas de liderança, 4.3 – A influência do
estilo e das práticas de liderança na gestão da empresa e 4.4 – Desenvolvimento das
competências de liderança.
4.1 Estilo de liderança
Neste item, pretende-se, responder ao primeiro objetivo específico que busca identificar qual o
estilo de liderança predominante na empresa familiar, por meio da escala adaptada do estilo de
liderança que possui 9 (nove) afirmativas relacionadas ao estilo com ênfase no Relacionamento,
6 (seis) afirmativas com ênfase na Tarefa e 4 (quatro) afirmativas com ênfase no estilo
Situacional.
O resultado obtido, a partir da percepção dos gestores mostrou que, 53% (cinquenta e três por
cento) dos entrevistados se identificaram mais com os itens vinculados com o estilo de liderança
com ênfase no relacionamento, conforme Quadro 14.
Quadro 14 – Estilo de liderança na percepção dos gestores
Estilo de Liderança %
Relacionamento 53%
Tarefa 27%
Situacional 20%
Fonte: Dados da pesquisa
A partir dos estilos de descritos no Quadro 14, foi definida a categoria Estilo de Liderança e as
suas subcategorias de forma que possa evidenciar as ações adotadas pelos gestores vinculadas a
cada estilo, conforme Figura 9.
Fonte: Elaborado pela própria autora, com base em Melo (2004)
Subcategoria
CATEGORIA 1 Liderança
Relacionamento Tarefa Situacional
56
As subcategorias foram criadas de acordo com os estilos propostos por Melo (2004), sendo:
Relacionamento, Tarefa e Situacional. Os entrevistados marcaram, na escala, os itens com os
quais eles se identificaram mais como práticas do seu dia a dia e que também evidenciaram essas
práticas em seu discurso durante as entrevistas.
A forma como a pesquisadora definiu a Categoria 1 e as suas Subcategorias, permitiu investigar
as atitudes dos líderes e buscar o entendimento de como eles agem no ambiente corporativo,
analisando assim o comportamento do líder, conforme definido por (YUKL, 2006). Outro ponto
importante da Categoria 1 e das suas Subcategorias, permite identificar os comportamentos dos
gestores, uma vez que esses são importantes para definir o estilo do líder (BRYMAN, 2004).
Identificar o estilo da liderança que predomina em uma organização é essencial para que a
empresa entenda como os seus gestores contribuirão com os objetivos estratégicos, haja vista
que o comportamento do líder e as suas práticas do cotidiano irão influenciar a produtividade, a
motivação e o desempenho dos seus liderados (MENDES, 2012).
Diante do exposto, foi constatado que, na Gráfica Santa Marta, predomina o estilo de liderança
com ênfase no Relacionamento. Isso significa, que o estilo de liderança, predominante, é
baseado nas relações de confiança e na amizade entre líder e liderado, dando ênfase à satisfação
dos liderados (MELO, 2004). Apesar de não ser predominante, os outros dois estilos de
liderança, com ênfase na tarefa e situacional também fazem parte dos estilos presentes entre os
gestores da Gráfica Santa Marta. Sendo assim, também serão analisados.
Pode-se concluir que a Categoria 1 e as suas subcategorias definidas, conforme Figura 9,
mostraram-se suficientes para identificar, interpretar e analisar as características de liderança
que foram encontradas, sendo adequada para responder ao primeiro objetivo específico,
conforme descrito nos itens 4.1.1, 4.1.2 e 4.1.3.
4.1.1 Subcategoria Relacionamento
Dos 13 (treze) gestores entrevistados, 53% (cinquenta e três por cento), se identificaram mais
com os itens vinculados com estilo voltado para o Relacionamento e no instrumento de coleta
de dados havia 9 (nove) afirmativas que estão vinculadas a esse estilo, conforme Quadro 15.
Dentre os itens analisados na Subcategoria Relacionamento, as afirmativas de número 1(um), 6
(seis) e 10 (dez), em negrito no Quadro – 15, geraram nos gestores uma maior identificação com
as práticas realizadas em sua gestão. Esses itens tiveram uma maior aderência: é atencioso no
57
relacionamento com os subordinados (77%); demonstra respeito pelas ideias dos subordinados
(92%) e; estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho (69%).
Quadro 15- Itens do Estilo de Liderança com ênfase no Relacionamento
Nº Itens do Estilo com ênfase no Relacionamento
1 É atencioso no relacionamento com os subordinados
2 É compreensivo (a) com as falhas e erros dos membros da sua equipe.
5 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados.
6 Demonstra respeito pelas ideias dos subordinados.
10 Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho.
11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho
13 Demonstra confiança nos subordinados.
16 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo
17 Mostra-se acessível aos subordinados.
Fonte: Adaptado de Melo (2004)
No Quadro 16, é possível confirmar a coerência entre as afirmativas que geraram maior
identificação na percepção dos gestores e o que eles falaram durante as entrevistas, reforçando
que os gestores, em sua maioria, adotam práticas que valorizam o relacionamento e a
preocupação com o bem-estar de todos.
Quadro 16 – Unidade de análise da Subcategoria Relacionamento
Cat
egori
a 1
- E
stil
o d
e li
der
ança
Su
bca
teg
ori
a -
Rel
acio
nam
ento
Unidade de Análise
E1 – [...] eu como líder não consigo fazer nada sozinho [...] o tempo todo a gente tem
que cobrar das pessoas, mas o respeito não pode ser deixado de lado[...]
E1 – [...] mesmo que eu, como líder, esteja extremamente estressado, por algum
motivo, não posso deixar isso transparecer para minha equipe.
E3 – Como gestor, estou sempre preocupado em ver como está a minha equipe [...]
o meu foco é está dando condições para que as pessoas possam trabalhar da melhor
forma possível
E3 - [...] é importante a gente saber como está o nosso funcionário na vida pessoal e
nos estudos [...]
E3 – [...] às vezes as pessoas acham que o papel do líder é só mandar [...] o papel do
líder também é de cuidar, o papel do líder é também fazer com que as pessoas saibam
qual o seu papel dentro da empresa, saiba qual é o seu papel como cidadão [...]
E4 – Eu não quero utilizar do poder que a liderança trás para trazer alguém para o
meu time, acho que não é o melhor modelo. É pelo exemplo, liderança pelo exemplo e
pelo próprio diálogo.
Fonte: Dados da pesquisa
Quadro 16 – Unidade de análise da Subcategoria Relacionamento (continuação)
58
Cat
egori
a 1
- E
stil
o d
e li
der
ança
Su
bca
teg
ori
a -
Rel
acio
nam
ento
Unidade de Análise
E4 – Eu me preocupo muito com as pessoas para que de fato elas estejam
bem e a gente, como empresa, possa ter o melhor desse recurso [...].
E6 – [...} sempre falo alguma coisa, alguma besteira. A pessoa pode até não
entender, mas aquela conversa é para sentir como ele está naquele dia.
E6 – [...] o nosso trabalho tem risco, aquela conversa que eu tenho é para
entender como ele está naquele dia.
E8 – gosto muito de conversar [...] a pessoa percebe quando a outra pessoa já
chega [...] tem algum problema. Chamo pra conversar. Então, tento reanimar,
procuro saber o que está acontecendo.
E10 – [...] o líder precisa ser mais ativo, não ser só um cara de mesa, de
escritório, mas um cara de campo. Uma pessoa ativa, uma pessoa que está por
dentro dos problemas das pessoas [...]
E10 – [...] tentando tirar deles a pressão, porque a pressão que eu sofro, eu
não repasso [...]fica comigo. Deles pra baixo, eu tenho que passar
tranquilidade e condições de trabalhar, para que eles exercerem o trabalho da
menor maneira possível.
Fonte: Dados da pesquisa
O comportamento voltado para o relacionamento está presente em todos os gestores
entrevistados, mesmo aqueles que se identificaram mais com itens do estilo de liderança
vinculados à Tarefa ou à Situacional. Apresentaram em seus discursos, o interesse com o bem-
estar dos colaboradores, conforme o depoimento do entrevistado E9.
E9 – [...] pra gente ter esse diálogo, pra tirar qualquer tipo de aresta que
exista, pra rotina e também a pessoa não seja afetada com determinadas
situações.
E9 – [...] a gente está percebendo a dispersão, de uma pessoa ou de outra, aí eu
chamo pra gente ter uma conversa, e procuro saber o que está acontecendo,
se é no ambiente de trabalho ou se tá com algum problema família.
Os achados na Subcategoria Relacionamento estão em consonância com Berganime (1984) e
Robbins (2010) ao afirmarem que o líder orientado para pessoas prioriza os sentimentos dos
liderados, colocando-se sempre disponível para ajudar, dando apoio para que o liderado se sinta
bem no ambiente profissional. Dá ênfase ao relacionamento tratando todos de forma amigável,
com igualdade e respeito.
E4 – Eu me preocupo muito com as pessoas para que de fato elas estejam
bem e a gente, como empresa, possa ter o melhor desse recurso [...].
E3 – [...] às vezes, as pessoas acham que o papel do líder é só mandar [...] o
papel do líder também é de cuidar, o papel do líder é também fazer com que
as pessoas saibam qual o seu papel dentro da empresa, saiba qual é o seu
papel como cidadão [...]
Corroborando com Bergamine (1984) e Robbins (2010), Melo (2004) afirma que, na liderança
baseada no relacionamento, a ênfase é dada para satisfação dos liderados. O gestor adota um
59
modelo de gerenciamento voltado para os relacionamentos, o líder exerce o seu papel baseado
nas relações de confiança e amizade com os seus liderados.
E3 – Como gestor, estou sempre preocupado em ver como está a minha
equipe [...] o meu foco é estar dando condições para que as pessoas possam
trabalhar da melhor forma possível
E4 – Eu me preocupo muito com as pessoas para que de fato elas estejam
bem e a gente, como empresa, possa ter o melhor desse recurso [...].
Das entrevistas transcritas no Quadro 16, foi possível perceber que existe um interesse genuíno
dos gestores com os membros da equipe. Apesar dos entrevistados serem de áreas diferentes,
durante as entrevistas, a pesquisadora percebeu um alinhamento muito grande no entendimento
que a equipe precisa de atenção e de que o gestor precisa estar disponível para atendê-los. Esse
sentimento pode ser percebido nos depoimentos transcritos na unidade de análise da
Subcategoria Relacionamento.
Os depoimentos deixam claro que os gestores priorizam o relacionamento com os colaboradores
da sua equipe, se preocupando com o bem-estar de todos no ambiente profissional, bem como
em tratar de forma respeitosa e saudável. Pode-se inferir que esse comportamento é proveniente
de um dos valores deixados pelo fundador, que é o respeito.
No intuito de identificar os Estilos de Liderança existentes na Gráfica Santa Marta, no item 4.1.2
trata do estilo com ênfase na Tarefa.
4.1.2 Subcategoria Tarefa
Dos 13 (treze) gestores entrevistados, 27% (vinte e sete por cento), se identificaram mais com
os itens vinculados com estilo voltado para tarefa. No instrumento de coletada de dados havia 6
(seis) afirmativas vinculadas ao estilo com ênfase na tarefa, conforme Quadro 16.
Dentre os itens analisados na subcategoria tarefa, as afirmativas de número 7(sete), 8 (oito) e 14
(quatorze), em negrito no Quadro – 17, geraram nos gestores uma maior identificação com as
práticas realizadas em sua gestão. Esses itens tiveram uma maior aderência: é rígido(a) no
cumprimento dos prazos estabelecidos (69%); pede que os membros do grupo sigam normas e
regras estabelecidas (69%) e; valoriza a disciplina e a subordinação(hierarquia) (62%).
Quadro 17- Itens do Estilo de Liderança com ênfase na Tarefa
Nº Itens do Estilo com ênfase na Tarefa
60
4 Põe o trabalho em primeiro lugar.
7 É rígido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos.
8 Valoriza a disciplina e a subordinação(hierarquia).
12 Indica aos membros do grupo a tarefas especifica de cada um.
14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras
estabelecidas.
18 Valoriza o respeito à autoridade.
Fonte: Adaptado de Melo (2004)
No Quadro 18, é possível identificar pelo relato dos gestores quais são os comportamentos
adotados que direcionam o estilo do líder para priorização das tarefas. O item que mais se
destacou, nos depoimentos, foi o item 7(sete) que destaca a rigidez no cumprimento dos prazos
estabelecidos, com 69% (sessenta e nove por cento).
Quadro 18 – Unidade de análise da Subcategoria Tarefa
Cat
egori
a 1
- E
stil
o d
e li
der
ança
Subca
tegori
a -
Tar
efa
E4 – Nos momentos de reuniões a gente busca identificar e fazer follow-up dos
assuntos que estão acontecendo [...] tanto pra garantir as entregas, como também
pra poder ir acompanhando o desenvolvimento de cada um.
E4 - [...] então comecei a compartilhar com eles resultados de como vai a empresa,
comecei a explicar a importância não só de ter indicadores, mas o porque ter
indicadores e o que os indicadores dizem [...]
E7 – [...] diariamente eu faço o acompanhamento das atividades do dia e do dia
anterior da equipe, através de relatórios que a gente tem de acompanhamento [...]
E10 - [...] quando eu vou passar uma tarefa tento dividir pelo nível de cada um,
aptidão e tudo mais [...]
E8 - [...] tenho o cronograma do que eu vou fazer durante o dia... vou avaliar o
pessoal voltando na máquina, nesse momento eu estou avaliando a minha equipe,
como estão trabalhando [...]
E11 - [...] acompanhar a produção delas, a produtividade delas, acompanho as
horas de trabalho [...] vou identificando os pontos fortes e fracos de cada pessoa,
pra que eu possa, dentro da minha área, encarreirar essas pessoas e alavancar a
produtividade.
Fonte: Dados da pesquisa
Entre os depoimentos, apenas 5 (cinco) entrevistados citaram situações e comportamentos que
estão associados ao Estilo de Liderança com ênfase na Tarefa. Os achados nessa Subcategoria
confirmam o que os pesquisadores indicam sobre a atuação do gestor exercendo o papel de
delegar tarefas para o alcance dos objetivos e metas da organização, mediante a padrões de
desempenho, controles e fiscalização (MELO, 2004).
61
E4 - [...] então comecei a compartilhar com eles resultados de como vai a
empresa, comecei a explicar a importância não só de ter indicadores, mas
o porquê ter indicadores e o que os indicadores dizem [...].
E4 – Nos momentos de reuniões a gente busca identificar e fazer follow-up
dos assuntos que estão acontecendo [...] tanto pra garantir as entregas,
como também pra poder ir acompanhando o desenvolvimento de cada um.
E7 – [...] diariamente eu faço o acompanhamento das atividades do dia e
do dia anterior da equipe, através de relatórios que a gente tem de
acompanhamento [...].
E8 - [...] tenho o cronograma do que eu vou fazer durante o dia... vou
avaliar o pessoal voltando na máquina, nesse momento eu estou avaliando a
minha equipe, como estão trabalhando [...].
Nos discursos acima percebe-se a preocupação de alguns gestores com o acompanhamento de
indicadores, realização de reuniões e acompanhamento das atividades. De acordo com
Bergamine (1984) e Robbins (2010), esses comportamentos estão alinhados com o estilo de
liderança que dá ênfase à tarefa, orienta como os procedimentos devem ser seguidos, sabe
delegar as tarefas e deixa claro os objetivos.
As narrativas dos entrevistados, corroboram com a afirmativa de Melo (2004), quando diz que
no estilo de liderança com ênfase na tarefa são definidos os padrões de desempenho esperados
de forma que o líder possa controlar e supervisionar os comportamentos da sua equipe, de modo
que possa alcançar os objetivos estabelecidos pela organização (MELO, 2004).
E11 - [...] acompanhar a produção delas, a produtividade delas, acompanho
as horas de trabalho [...] vou identificando os pontos fortes e fracos de cada
pessoa, pra que eu possa, dentro da minha área, encarreirar essas pessoas e
alavancar a produtividade.
Apesar dos itens 8 (oito), e 14 (quatorze), em negrito no Quadro – 17, terem gerado uma maior
identificação entre os gestores, durante a entrevista existiram poucos relatos que demonstrem
que os gestores valorizam a disciplina e a subordinação entre os seus colaboradores, bem como
o cumprimento de normas e regras estabelecidas.
Observa-se, pelos relatos, que alguns gestores realizam rotinas que visam monitorar as entregas
e os resultados. Todavia, essas práticas não são corporativas, os gestores utilizam métodos
diferentes para monitorar a rotina e os resultados, conforme demonstrado no Quadro 19.
Quadro 19 – Métodos utilizados para monitorar a tarefa
62
Pratica de controle da tarefa Entrevistados
Reunião para acompanhar as entregas E 4 e E11
Uso de indicadores de desempenho E4 e E11
Análise de relatório E7 e E11
Uso de cronograma E8
Fonte: Dados da pesquisa
A partir dos relatos, pode-se inferir que os controles não são suficientes, uma vez que os métodos
foram definidos nas percepções individuais de cada gestor, podendo assim, existir controles
pouco eficazes. Outro ponto importante, na empresa: existem parâmetros, indicando a qualidade
esperada pelos clientes. Porém, não foram observados depoimentos que expressem a existência
da prática de tratar os resultados não satisfatórios, ou seja, como os gestores corrigem os desvios
que deixaram itens fora dos parâmetros definidos.
Alguns gestores relataram que realizam o monitoramento de indicadores e metas, porém
nenhum gestor relatou como os resultados são apurados e tratados. Sendo assim, não foi possível
identificar se existe uma metodologia definida pela empresa para tratar os resultados não
satisfatórios. Além disso, foi percebido apenas um relato, muito especifico e objetivo, que
demonstra a preocupação com a indicação das tarefas específicas de cada um, levando-se em
conta o perfil e as habilidades dos liderados.
E10 - [...] quando eu vou passar uma tarefa tento dividir pelo nível de cada
um, aptidão e tudo mais [...]
Constata-se que existe coerência entre as narrativas dos gestores e o resultado existente no
Quadro 14, que demonstra que apenas 27% dos gestores se identificaram com comportamentos
que dão ênfase à tarefa e para o atendimento de metas e objetivos. Esse deve ser um ponto a ser
priorizado pela organização, no desenvolvimento de atributos de liderança dos gestores, de
modo que esses possam contribuir mais efetivamente com os objetivos organizacionais.
Corroborando com essa análise, Ulrich (2001, p.44) afirma que “os atributos que não induzem
ou não se conectam com os resultados não são relevantes”, reforçando assim que se tenha o
entendimento que o estilo de liderança deve ser um alavancador dos resultados da empresa.
Parar concluir a análise dos Estilos de Liderança existentes na Gráfica Santa Marta, no item
4.1.3 vamos analisar o estilo Situacional.
4.1.3 Subcategoria Situacional
63
Dos 13 (treze) gestores entrevistados, 20% (vinte por cento) se identificaram mais com os itens
vinculados com estilo situacional. No instrumento de coletada de dados havia 4 (quatro)
afirmativas vinculadas ao estilo situacional, conforme Quadro 20.
Quadro 20 - Itens do estilo de liderança com ênfase na situação
Nº Itens do estilo situacional
3 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado dependendo da
sua disposição para realizar a tarefa.
9 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram motivados
para executar a tarefa.
15 Dá maior ou menor liberdade ao subordinado, dependendo da sua
competência para realizar a tarefa.
19 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante
da tarefa a ser executada.
Fonte: Adaptado de Melo (2004)
Dentre os itens analisados na subcategoria situacional, a afirmativa de número 9(nove), em
negrito no Quadro 20, gerou nos gestores uma maior identificação com as práticas realizadas no
cotidiano. Esse item teve a maior aderência: dá liberdade de trabalho aos subordinados que se
mostram motivados para executar a tarefa (85%). Os demais itens dessa subcategoria ficaram
abaixo de 46% (quarenta e seis por cento). Em virtude dessa baixa aderência a pesquisadora
achou que esses dados não seriam relevantes para pesquisa, haja vista que a subcategoria
situacional registrou baixa identificação entre os entrevistados de acordo com os dados do
Quadro 14.
As quantidades de narrativas registradas nesta subcategoria são insuficientes para q afirmar que
o estilo de Liderança Situacional exerce influência na gestão da Gráfica Santa Marta. Essa
análise corrobora com as informações apresentadas no Quadro 14 que evidencia que apenas
20% (vinte por cento) dos entrevistados se identificaram com as afirmativas relacionadas com
esse Estilo de Liderança.
No entanto, a pesquisadora conseguiu extrair das entrevistas as narrativas correlacionadas ao
Estilo de Liderança Situacional, conforme estão demonstradas no Quadro 21, sendo possível
identificar alguns comportamentos inerentes ao estilo abordado nessa subcategoria.
Quadro 21 – Unidade de análise da subcategoria Situacional
64
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Sit
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E2 – Cada um tem suas responsabilidades. É uma equipe responsável [...] vejo se
há algum problema e vejo como posso ajudar. Eles são meio independentes.
E5 - [...] vou sempre observando cada um e recebendo deles, em conjunto a gente
decide o que vai ser feito.
E7 – Todos têm muito tempo de casa. É uma equipe praticamente auto gerenciável
[...] todo mundo já sabe a sua função [...] é um trabalho muito mais de suporte e
acompanhamento.
E9 – A minha equipe é consolidada [...] onde eu posso delegar com tranquilidade
todas as tarefas, semanais ou até a rotina do próprio mês inteiro. O pessoal sabe
muito bem o que precisa ser feito [...], isso traz um certo conforto para eu fazer
uma liderança compartilhada.
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando as entrevistas, é possível relacionar os discursos com as afirmativas da escala
adaptada, conforme comportamentos descritos no Quadro 20. A essência do estilo de liderança
voltado para situação, o líder exercerá a sua atuação a partir das necessidades do ambiente
externo e do perfil dos seus subordinados, demonstrando habilidade e maturidade para lidar com
as mudanças organizacionais e com as mudanças de comportamento dos seus liderados (MELO,
2004).
Nas entrevistas, não foi possível identificar relatos de situações que exigissem do líder a
habilidade para modificar o seu modo de atuação em virtude da necessidade da empresa ou da
mudança de comportamento dos membros da sua equipe. Sendo assim, o que prevaleceu foi a
atitude do líder de dar liberdade para o colaborador mediante a competência para realizar a
tarefa.
E2 – Cada um tem suas responsabilidades. É uma equipe responsável [...]
vejo se há algum problema e vejo como posso ajudar. Eles são meio
independentes
E5 - [...] vou sempre observando cada um e recebendo deles em
conjunto a gente decide o que vai ser feito.
Essas falas demonstram que os liderados possuem liberdade para realizar as suas atividades.
Nesse sentido, é importante ressaltar que o comportamento dos entrevistados pode estar
associado com o estilo de liderança laissez-faire. Nesse estilo de liderança, o líder abre mão das
suas responsabilidades, dando total liberdade ao grupo. O líder tem por prioridade cumprir as
suas obrigações como gestor, quando solicitado, ajuda os seus liderados (BERGAMINI, 1984;
ROBBINS, 2010). Nesse caso, existe um risco muito grande para organização quando os
liderados não possuem experiência e maturidade.
E7 – Todos têm muito tempo de casa. É uma equipe praticamente auto
gerenciável [...] todo mundo já sabe a sua função [...] é um trabalho muito
mais de suporte e acompanhamento.
65
E9 – A minha equipe é consolidada [...] onde eu posso delegar com
tranquilidade todas as tarefas, semanais ou até a rotina do próprio mês
inteiro. O pessoal sabe muito bem o que precisa ser feito [...], isso traz um
certo conforto para eu fazer uma liderança compartilhada.
Na narrativa dos entrevistados E7 e E9, percebe-se que existe um contexto alinhado com a
afirmação de Wagner e Hollenbeck (2009), quando reconhece a habilidade do líder para
influenciar o grupo para o alcance dos objetivos e metas, sendo capaz de reconhecer ou de
aplicar penalidade aos seguidores, quando a situação assim o exigir. Na narrativa dos
entrevistados, ambos asseguram a capacidade da equipe para realização das atividades para o
alcance dos objetivos.
Outro ponto importante acerca das narrativas dos entrevistados E7 e E9, deve-se ao fato de que
o líder demonstra conhecer bem a equipe e sabe o potencial de cada um, corroborando que o
líder controla as variáveis que surgem de forma a atender as necessidades da organização e do
grupo (MELO, 2004).
A Categoria 1 e as Subcategorias permitiram que a pesquisadora fizesse uma análise entre as
percepções dos gestores, quando escolheram as afirmativas da escala adaptada, e as suas
narrativas, realizadas durante a entrevista. Diante dos achados, percebe-se um forte alinhamento
entre as percepções e as narrativas quando, em ambas, o estilo de liderança predominante foi
com ênfase no Relacionamento.
Na categoria 3 é possível analisar melhor se o Estilo de Liderança predominante na Gráfica
Santa Marta influencia a gestão da empresarial.
4.2 Práticas de liderança
Neste item, pretende-se, responder ao segundo objetivo específico que busca identificar quais
práticas de liderança são predominantes na empresa familiar, por meio da escala adaptada de
Kouze e Posner (2013).
A partir da escala adaptada, foi identificada a Categoria 2 que foi denominada como Práticas de
Liderança, conforme Figura 4. As subcategorias foram definidas a partir das práticas liderança
propostas pelos autores Kouze e Posner (2013), sendo: modele o estilo; questione o processo e;
capacite os outros pra ação. Os entrevistados marcaram na escala os itens com os quais eles mais
se identificaram como práticas do seu dia a dia.
66
As práticas, inspire uma visão comum e anime os corações, não foram priorizadas em virtude
de uma baixa identificação por parte dos entrevistados, conforme o Quadro 22, com as
afirmativas vinculadas a essas práticas. Sendo assim, os dados coletados não foram suficientes
para realizar uma análise consistente.
As duas práticas que não serão analisadas são tão importantes quantos as outras que
permanecerão na Categoria 2, conforme Figura 10. Desse modo, ao final deste trabalho, a
empresa pesquisada poderá consultar o Anexo E que contém todos os comportamentos da escala
adaptada.
Figura 10 – Categoria das Práticas de Liderança
Fonte: Baseado em Kouze e Posner (2013)
Optou-se adotar essa categoria e subcategorias para que os achados pudessem ser melhor
relacionados com a escala adaptada utilizada na coleta de dados. Com as categorias e
subcategorias definidas, foi possível identificar as unidades de análise, conforme descrito nos
itens 4.2.1, 4.2.2 e 4.2.3.
Com os dados coletado por meio de entrevista, os gestores relataram algumas destas práticas em
suas narrativas. Sendo assim, é possível afirmar que esta categoria e subcategorias mostraram-
se suficiente para identificar, analisar e interpretar as características que foram encontradas,
sendo possível responder ao segundo objetivo específico.
Quadro 22 – Práticas de liderança na percepção dos gestores
Práticas de liderança %
Capacitar os outros para ação 25%
Questionar o processo 24%
Modelar o estilo 20%
Encorajar o coração 18%
Inspirar uma visão comum 13%
Fonte: Dados da pesquisa
CATEGORIA 2
Práticas de Liderança
Modele o estilo
Questione o processo
Capacitar os outros pra
ação
67
Na percepção dos entrevistados, os itens ligados às práticas capacitar os outros para ação,
questionar o processo e modelar o caminho estão mais presentes em seus comportamentos de
liderança. Entretanto, nenhuma prática se destacou como a mais presente no cotidiano dos
gestores. De acordo com o Quadro 22, pode-se observar que o percentual que difere um atributo
de outro é muito pequeno, reforçando que não existe uma prática que predomine na Gráfica
Santa Marta.
Algumas das práticas da Categoria 2, Práticas de Liderança, têm forte relação com os achados
da Categoria 1, Estilos de Liderança, principalmente com as subcategorias Relacionamento e
Situacional. Nessa perspectiva, algumas práticas de liderança contribuem para consolidar os
estilos de liderança presentes na organização. Todavia, os achados da Categoria 1 não dão ênfase
ao cerne de cada atributo das práticas de liderança propostas por Kouze e Posner (2013).
De acordo com Kouze e Posner (2013), as práticas de liderança devem ser exercidas
independente do estilo de liderança que cada gestor apresente. Essas devem estar alinhadas com
os valores e objetivos estratégicos da organização, de forma a contribuir com o fortalecimento
da gestão da empresa.
Na Categoria 4, que trata do Desenvolvimento das Competências de Liderança, poderemos
investigar melhor a relação das ações de desenvolvimento de liderança, adotados pela empresa,
e se essas influenciaram o resultado da Categoria 2, uma vez que a liderança pode ser aprendida
(DRUCKER, 1996). Desse modo, poderemos entender se a percepção dos gestores acerca das
práticas de liderança é fruto do processo de desenvolvimento dos atributos de liderança, gerando
assim uma aderência tão uniforme entre as práticas.
Cabe ressaltar que o desenvolvimento das práticas de liderança pode ser aprendido pelos
gestores, criando assim, líderes que apresentam comportamentos considerados exemplares, e
que conseguem influenciar de forma positiva, o desenvolvimento das pessoas e o engajamento
no ambiente corporativo (KOUZES E POSNER, 2013).
4.2.1 Subcategoria capacitar os outros para ação
Nessa subcategoria, observamos que essa prática foi a que gerou maior identificação entre os
participantes, ficando com 25% (vinte e cinco por cento) de aderência. A escala adaptada,
utilizada para identificar as práticas de liderança capacitar os outros para ação, possui 6 (seis)
itens vinculados conforme com o Quadro 23.
Quadro 23 – Itens da prática capacitar os outros para ação
68
Nº Práticas de liderança
4 Desenvolve relações cooperativas entre as pessoas com as quais
trabalha.
9 Ouve ativamente os diversos pontos de vista.
14 Trata os outros com dignidade e respeito.
19 Apoia as decisões que os outros tomam por iniciativa própria.
24 Dá bastante liberdade e opções para as pessoas decidirem como
executar o trabalho.
29 Faz com que os outros aprendam novas habilidades e se
desenvolvam para progredir no seu trabalho.
Fonte: Kouze e Posner (2013)
De acordo com o Quadro 23, 3 (três) comportamentos tiveram destaque na subcategoria
capacitar os outros para ação, sendo: ouve ativamente os diversos pontos de vista (85%); trata
os outros com dignidade e respeito (85%) e; faz com que os outros aprendam novas habilidades
e se desenvolvam para progredir no seu trabalho (77%). Os demais comportamentos ficaram
abaixo de 50% (cinquenta por cento) e não foram percebidos como práticas do dia a dia pelos
entrevistados.
No quadro 24 foi possível identificar as narrativas vinculadas à prática de liderança capacitar os
outros para ação.
Quadro 24 – Unidade de análise da subcategoria capacitar os outros para ação
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E5 - [...] vou sempre observando cada um e recebendo deles. Em conjunto, a gente decide o
que vai ser feito.
E8- [...] ajudar o pessoal que está necessitando de um treinamento melhor... que vai pra
uma função, estou ajudando do lado sempre pra dar uma força.
E3 – [...] às vezes as pessoas acham que o papel do líder é só mandar [...] o papel do líder
também é de cuidar, o papel do líder é também fazer com que as pessoas saibam qual o seu
papel dentro da empresa, saiba qual é o seu papel como cidadão [...]
E4 – Eu me preocupo muito com as pessoas para que de fato elas estejam bem e a gente,
como empresa, possa ter o melhor desse recurso [...].
E3 - [...] tem pessoas que botam obstáculos para um determinado serviço que você precisa
fazer a entrega. Da mesma forma que tem pessoas para ajudar, tem pessoas [...] que atrapalham
[...] dentro da equipe, no geral entre os supervisores, nas áreas que eu atendo e áreas que
me atendem.
E11 - [...] ter setores não empenhados no mesmo nível de comprometimento. Tem coisas no
meu setor que eu dependo de outro e fico muitas vezes travado. A gente demora, na minha
percepção, uma eternidade pra resolver, coisas que poderiam ser resolvidas em muito menos
tempo.
Fonte: Dados da pesquisa
69
Durante as entrevistas, também foram relatadas dificuldades existentes no cotidiano da empresa,
causadas pela falta de cooperação entre as áreas. Esse fato está relacionado com o
comportamento do item 4 (quatro) da escala adaptada, desenvolve relações cooperativas entre
as pessoas com as quais trabalha, que registro uma aderência de 46% (quarenta e seis por cento).
Diante da importância deste comportamento para que os processos, que são interligados, possam
contribuir com o sucesso da organização, a pesquisadora incluiu este item na análise da
subcategoria capacitar os outros para ação, conforme as narrativas dos entrevistados E3 e E11,
registradas no Quadro 24.
Assim como no estilo de liderança com ênfase no Relacionamento, nesta subcategoria os
gestores demonstraram que se preocupam com os integrantes da sua equipe conforme relatam
os entrevistados E3 e E4:
E3 – [...] às vezes as pessoas acham que o papel do líder é só mandar [...] o
papel do líder também é de cuidar, o papel do líder é também fazer com que
as pessoas saibam qual o seu papel dentro da empresa, saiba qual é o seu
papel como cidadão [...]
E4 – Eu me preocupo muito com as pessoas para que de fato elas estejam
bem e a gente, como empresa, possa ter o melhor desse recurso [...].
De acordo com Kouse e Posner (2013), esse comportamento do líder parte da compreensão de
que, para agir, é necessário fortalecer os relacionamentos, criando um ambiente favorável para
ação.
Outro ponto importante: os gestores também demonstram que se preocupam com o
desenvolvimento da sua equipe, destinando tempo para orientá-los e desenvolvê-los para poder
agir, conforme relatos abaixo:
E8- [...] ajudar o pessoal que está necessitando de um treinamento
melhor... que vai pra uma função, estou ajudando do lado sempre pra dar
uma força.
Por fim, alguns gestores demonstraram que escutam o ponto de vista da equipe para que as
decisões sejam compartilhadas e os seus colaboradores possam desenvolver o senso de
responsabilidade, conforme os relatos abaixo:
E5 - [...] vou sempre observando cada um e recebendo deles. Em conjunto,
a gente decide o que vai ser feito.
Com a prática que incentiva os líderes a capacitar os seus liderados para estarem prontos a agir,
haverá na organização o senso de trabalho em equipe, estimulando que cada membro dê o
70
melhor de si. Para que isso ocorra, o líder deve compartilhar o poder e autoridade com os
liderados, de forma que os torne mais fortes e capazes (KOUZE; POSNER, 2013).
No entanto, para que seja possível capacitar os outros a agir, os líderes precisam promover as
relações de cooperação entre as equipes. A ausência desse comportamento ou da percepção que
ele não existe, pode justificar o motivo pelo qual o item 4, ficou com uma aderência de 46%
(quarenta e seis por cento).
E3 - [...] tem pessoas que botam obstáculos para um determinado
serviço que você precisa fazer a entrega. Da mesma forma que tem pessoas
para ajudar, tem pessoas [...] que atrapalham [...] dentro da equipe, no
geral entre os supervisores, nas áreas que eu atendo e nas áreas que me
atendem.
E11 - [...] ter setores não empenhados no mesmo nível de
comprometimento. Tem coisas no meu setor que eu dependo de outro e
fico muitas vezes travado. A gente demora, na minha percepção, uma
eternidade pra resolver, coisas que poderiam ser resolvidas em muito
menos tempo.
A partir dessas narrativas, pode-se inferir que existe um trabalho de parceria e cooperação, bem
como falta o entendimento da cadeia cliente fornecedor, em alguns setores da empresa. Isso
pode ser reflexo da falta de uma visão compartilhada que termina gerando uma visão limitada
do departamento, em detrimento dos objetivos da organização.
4.2.2 Subcategoria questionar o processo
Nessa subcategoria, identificamos a segunda prática que mais gerou identificação entre os
participantes, ficando com 24% (vinte e quatro por cento) de aderência. A escala adaptada,
utilizada para identificar as práticas de liderança capacitar os outros para ação, possui 6 (seis)
itens vinculados, conforme com o Quadro 25.
De acordo com o Quadro 25, 3 (três) comportamentos tiveram destaque na subcategoria
questione o processo, sendo: busca oportunidade(s) desafiadoras que testam as suas habilidades
e conhecimentos (92%), pergunta “O que pode-se aprender?” quando as coisas não saem
conforme esperado (77%) e experimenta e assume riscos, mesmo quando há possibilidade de
fracasso (77%).
71
Quadro 25 – Itens da prática questione o processo
Nº Práticas de liderança
3 Busca oportunidade(s) desafiadoras que testam as suas habilidades e
conhecimentos.
8 Desafia as pessoas a usar meios novos e inovadores ao realizar seu trabalho.
13 Busca, fora dos limites formais da organização, meios inovadores de melhorar
o que fazemos.
18 Pergunta “O que pode-se aprender?” quando as coisas não saem
conforme esperado.
23
Toma as medidas necessárias para garantir que estabelecemos objetivos
possíveis, façamos planos concretos e definamos metas mensuráveis para os
projetos e programas em que trabalhamos.
28 Experimenta e assume riscos, mesmo quando há possibilidade de fracasso.
Fonte: Kouze e Posner (2013)
No Quadro 26, foram registradas as narrativas que estão vinculadas com a prática de questionar
o processo, suscitando a prática de comunicação, da resiliência e a capacidade de fazer
acontecer. Porém, só foi possível perceber a necessidade de mudança do status quo na fala de
um entrevistado.
Quadro 26 – Unidade de análise da subcategoria questione o processo
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E4 – [...] quando a comunicação não chega completa, ela chega truncada, ela chega partida.
Ela não chega de forma clara [...] esse é um aspecto que me desestimula.
E4 – [...] aqui, nós estamos muito próximos um do outro, facilita de chegar, conversar e
interagir, aproximar os times [...].
E4 – [...] eu também sempre me coloco à disposição. Interajo muito com outros gestores,
interajo muito com a minha equipe [...].
E6 - [...] tenho que fazer das tripas coração pra fazer sair o resultado. Quando sai o
resultado, é muito bacana.
E6 - [...] às vezes você concorda com ele, mas você tentou e não conseguiu[...]. senão eu
vou sentar ao lado dele e chorar[...], mas você precisa engolir aquele sentimento e
motivar o cara e ver outra forma de providenciar recursos.
E10 – [...] eu tento dar o suporte, mas ao mesmo tempo sem estar tomando o serviço da mão
da pessoa. Aqui atuou dessa maneira [...] tentando capacitar as pessoas.
Fonte: Dados da pesquisa
A visão do líder com a qualidade e com a necessidade de comunicação com a sua equipe e com
as demais áreas fortalece a prática de questionar o processo, pois as melhorias e inovações
surgem em um ambiente onde a comunicação é fluída.
Na narrativa do entrevistado E4 é possível perceber que existe dificuldade para se comunicar,
mas também existe a prática de estimular a comunicação de forma que todos possam colocar o
seu ponto de vista e ideias. Nesse sentido, Kouzes e Posner (2013 afirmam que, os líderes devem
72
estimular os seguidores a apresentar ideias e sugestões de melhoria, a fim de inovar e oferecer
novos produtos e serviços
Os entrevistados E6 e E10 falaram de dois outros pontos bem importantes na prática de
questionar o processo, que são a resistência à frustação e à aprendizagem. Para isso, é necessário
que exista um ambiente de aprendizagem e resistência à frustração com os possíveis fracassos.
O importante é que deve haver estimulo para inovação e para mudança, assim como, para o
aprendizado com os erros (KOUZES; POSNER, 2013).
A subcategoria questione o processo está bastante alinhada com a base da Inovação, sendo essas
umas das importantes competências requeridas no setor gráfico. Nas entrevistas, não
conseguimos identificar nos discursos dos gestores a prática de estimular as ideias, de assumir
riscos e de aprender com os erros. Desse modo, pode-se inferir que a prática de questionar o
processo não é bem sedimentada na empresa.
4.2.3 Subcategoria modelar o estilo
Na percepção dos gestores, essa foi a terceira que gerou identificação entre os itens da escala
adaptada, ficando com 20% (vinte por cento) de aderência. A escala adaptada, utilizada para
identificar as práticas de liderança modelar o estilo, possui 6 (seis) itens vinculados conforme
com o Quadro 27.
De acordo com o Quadro 27, 2 (dois) comportamentos tiveram destaque na subcategoria
modelar o estilo, sendo: deixa claro a sua filosofia de liderança (69%) e cumpre as promessas e
compromissos (62%). Os demais itens ficaram abaixo de 45% (quarenta e cinco por cento), em
virtude da baixa aderência a pesquisadora não os utilizou na análise.
Quadro 27 – Itens da prática modelar o estilo
Nº Práticas de liderança
1 Dá um exemplo pessoal do que espera dos outros.
6 Dedica tempo e energia a garantir que as pessoas com as quais trabalha seguem os
princípios e padrões adotados.
11 Cumpre as promessas e compromissos.
16 Pede feedback sobre o modo como as suas ações afetam o desempenho dos outros.
21 Constrói consenso em torno de um conjunto comum de valores para a administração da
nossa organização.
26 Deixa claro a sua filosofia de liderança.
Fonte: Kouze e Posner (2013)
73
No quadro 28, foi possível identificar os discursos vinculados à prática de liderança modelar o
estilo. Nessa prática os comportamentos dos líderes estão voltados para definição de valores,
prioridade e ações, em ser exemplo para os liderados e de dar sentido ao trabalho dos
colaboradores. O líder que consegue demonstrar esses comportamentos estará transmitindo aos
seus liderados o modelo necessário para contribuir com os objetivos da organização.
Quadro 28 – Unidade de análise da subcategoria modelar o estilo
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E4- [...] no dia a dia a gente termina cometendo alguma coisa sem saber. Todo mundo tem um período que
entra no automático. [...] estejam abertos para me sinalizar [...] se alguém não me sinaliza, pode ser que
por si só eu não consiga perceber [...].
E4- [...] uma pessoa que possa estar alinhada com o que a empresa espera [...] estar capacitada e entender
porque ela faz aquilo. [...] qual a importância daquilo se deixar de ser feito, qual o impacto se aquilo
não for feito.
E4- [...] quando as pessoas começam a entender um pouco do seu papel na organização, elas começam
a enxergar [...], eu faço a diferença, eu impacto na cadeia da empresa.
E10 – [...] às vezes tem um cara um pouco mais lento, às vezes tem um cara um pouco mais esquecido [...],
mas quando a pessoa não tem caráter, aí é difícil demais de trabalhar comigo [...].
E10 – O bom profissional é aquele que se você está aqui ou se você não está aqui, ele trabalha da mesma
maneira.
E10 – [...] quando você tem um cara com desvio de conduta e caráter, é mais difícil de você chegar no
resultado.
E12 – Você precisa dar o exemplo para os demais daquilo que precisa ser feito. Não adianta falar aquilo
que precisa ser feito e não ser exemplo. Muitas vezes eu vou para o campo fazer e as pessoas me seguem.
Fonte: Dados da pesquisa
Nas narrativas dos entrevistados E4 e E10, foi possível perceber comportamentos alinhados com
a prática de modelar o estilo. No tocante ao comportamento de ser exemplo, as narrativas
reforçam esse comportamento e está alinhado com o conceito definido por Kouzes e Posner
(2013, p.13) “Os líderes exemplares sabem que, se quiserem promover o engajamento e alcançar
os mais altos padrões, precisarão ser os modelos dos comportamentos que esperam dos outros”.
Outro comportamento bem importante nessa prática é o líder dar sentido ao trabalho dos seus
liderados, fortalecendo assim o engajamento com os desafios da organização.
Por fim, um comportamento importante nessa prática de liderança é a disseminação dos valores
do líder e da organização. As narrativas do entrevistado E10 demonstram esse comportamento,
porque entende que o título de gestor ou de líder não impõe respeito, o que influenciará os
liderados são os comportamentos e as atitudes. Para modelar o estilo dos liderados, o líder deve
externar quais são os seus valores pessoais e os da organização e que esses norteiam o seu
cotidiano, dando base sólida para os seus exemplos (KOUZES; POSNER, 2013).
Nesta subcategoria, vale destacar que tem dois comportamentos que foram considerados na
análise, de acordo com as narrativas dos entrevistados, apesar de não ter gerado tanta
identificação entre os gestores, de acordo com o Quadro 27, porém elas são basilares para
modelar o estilo. Os itens são o 1 (um), dá um exemplo pessoal do que espera dos outros, e o 21
74
(vinte e um), constrói consenso em torno de um conjunto comum de valores para a administração
da nossa organização.
Diferente do que aconteceu com a Categoria 1- Estilo de Liderança, que apresentou uma maior
identificação com o Estilo com ênfase no Relacionamento, na Categoria 2 – Práticas de
Liderança nota-se que, na percepção dos gestores, não existe prática de maior destaque, ou seja,
nenhuma prática é predominante entre os gestores. No entanto, foi possível identificar a
existência de comportamentos comuns, conforme demonstrado no Quadro 29.
Quadro 29 – Comportamentos predominantes na percepção dos gestores
PRÁTICA COMPORTAMENTO
capacitar os
outros para
ação
9 - Ouve ativamente os diversos pontos de vista (85%)
14 - Trata os outros com dignidade e respeito (85%)
29 -Faz com que os outros aprendam novas habilidades e se desenvolvam para progredir no seu trabalho
(77%)
Questionar
o processo
3 - Busca oportunidade(s) desafiadoras que testam as suas habilidades e conhecimentos (92%)
18 - Pergunta “O que pode-se aprender?” quando as coisas não saem conforme esperado (77%)
28 - Experimenta e assume riscos, mesmo quando há possibilidade de fracasso (77%)
Modelar o
estilo
11- Cumpre as promessas e compromissos (62%)
26 - Deixa claro a sua filosofia de liderança (69%)
Fonte: Kouzes e Posner, 2013
Diante do exposto, a Categoria 2 não conseguiu identificar quais as práticas de liderança são
predominantes na empresa familiar, utilizando por base a escala adaptada de Kouze e Posner
(2013), no entanto, dentre os comportamentos que compõem as práticas de liderança, existem
atitudes que suportam os modelos de gestão adotados por cada líder.
4.3 A influências do estilo e das práticas de liderança na gestão da Gráfica Santa Marta
Neste item, pretende-se, responder ao terceiro objetivo específico que busca verificar se o estilo
e as práticas de liderança influenciam na gestão da empresa, por meio dos documentos que foram
disponibilizados.
Na análise documental, foram identificados que os documentos possuem relação com objetivos
prioritários da área de Recursos Humanos. Na análise inicial dos documentos a pesquisadora
constatou o que havia em comum entre os documentos, tendo identificado que as informações
se enquadravam em divisões claras de objetivos não alcançados, objetivos alcançados
parcialmente e objetivos alcançados, de acordo como Quadro 30.
Quadro 30– Análise documental
75
Documentos Objetivos organizacionais relacionado aos
documentos
Objetivos
alcançados?
Entrevista de desligamento
Clima organizacional
Condições básicas de trabalho
Satisfação com a liderança
Objetivo alcançado
parcialmente
Gráficos da gestão do banco
de horas
Redução do pagamento de horas extras
Qualidade de vida no trabalho
Objetivo não
alcançado
Gráfico com o registro de
acidentes do trabalho
Redução do registro de acidentes do trabalho Objetivo alcançado
Manual da liderança –
segurança no trabalho
Redução do registro de acidentes do trabalho
Desenvolvimento das competências de
liderança
Objetivo alcançado
Fonte: dados da pesquisa
Partindo dessa análise, foi definida a Categoria 3 (três) , chamada de objetivos organizacionais
e as suas subcategorias, intituladas objetivos não alcançados, objetivos alcançados parcialmente
e objetivos alcançados, conforme Figura 11.
Figura 11 – Categoria Objetivos Organizacionais
Fonte: Dados da pesquisa
A Categoria 3 (três) e as suas subcategorias são analisadas nos itens 4.3.1, 4.3.2 e 4.3.3, a partir
de documentos gráficos, formulários de entrevista de desligamento e o Manual da Liderança -
Segurança no Trabalho. Em cada subcategoria foi realizada uma relação com a Categoria 1 e
com a Categoria 2, dispostas nos itens 4.1 e 4.2 respectivamente.
4.3.1 Subcategoria objetivos alcançados
Essa subcategoria tem com fonte de dados 2 (dois) documentos, sendo: a) gráfico com o registro
de acidentes do trabalho e o b) manual da liderança – segurança no trabalho. A partir desses
documentos, se buscou fazer uma relação com a categoria 1, que analisa os estilos de liderança,
e com a categoria 2, que analisa as práticas de liderança.
CATEGORIA 3 Objetivos Organizacionais
Objetivos alcançados
Objetivos não alcançados
Objetivos alcançados
parcialmente
76
Os documentos dessa subcategoria fazem parte do mesmo objetivo organizacional que tem
como propósito reduzir os registros de acidentes do trabalho. Por meio do gráfico com o registro
de acidentes do trabalho, foi observado que, no período de 2010 e 2017 a empresa registrou uma
redução de mais de 60% (sessenta) por cento do número de acidentes do trabalho em um período
de 8 (oito) anos, conforme o Gráfico 7.
Gráfico 7 – número de acidentes com afastamento
Fonte: Gráfica Santa Marta
Na análise do gráfico, observa-se que, no período de 2010 a 2012, o número de acidente cresceu
ano contra ano. Porém, a partir de 2013 o número de acidentes registrou uma redução de modo
constante, demonstrando que a causa da redução não foi algo pontual, mas uma redução
realizada de forma a garantir a sustentabilidade dos resultados. Na análise documental foram
identificadas ações adotadas pela empresa para implantação de uma cultura para prevenção de
acidentes, conforme Quadro 31.
Quadro 31 – Medidas adotadas para reduzir acidentes
MEDIDAS
ADOTADAS PARA
REDUÇÃO DO
NÚMERO DE
ACIDENTES
Realização de treinamento de segurança com todos os colaboradores.
A equipe de segurança do trabalho passou a ter mais contato com os
gestores.
Realização, por parte dos gestores, de diálogos diários de segurança
com todos os colaboradores.
Elaboração de normativos de segurança do trabalho.
Participação da área de segurança do trabalho na elaboração dos
normativos de segurança das áreas finalísticas.
Elaboração do manual do líder com medidas de segurança para situações
mais recorrentes.
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o Quadro 31, percebe-se que a empresa adotou várias medidas norteadoras como
base para redução do número de acidentes. Dentre as 6 (seis) ações adotadas, 5 (cinco) delas
14 15
20
13 1210 9
4
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nº de acidentes com afastamento
Nº de acidentes com afastamento
77
envolvem diretamente o gestor da área. O gestor passou a ter responsabilidade direta nas ações
de conscientização e de prevenção de acidentes. Por meio das entrevistas, foi possível identificar
que alguns gestores citaram rotinas que eles executam para prevenir acidentes, conforme Quadro
32.
Quadro 32 – Unidade de análise da Subcategoria objetivos alcançados
Cat
egori
a 3
– O
bje
tiv
os
org
aniz
acio
nai
s
Su
bca
teg
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a- O
bje
tivos
alca
nça
do
s
E1 – a gente tem uma reunião diária, que digamos que seja uma reunião
obrigatória, que a gente chama de DDS, Diálogo Diário de Segurança, que é
falando um pouco de segurança [...].
E6 – [...] naquela conversa que eu tento com ele, é pra procurar entender como
ele está naquele dia, porque são trabalhos que a gente faz, um pouco
arriscado [...] trabalhos delicados, se o cara não estiver, bem para realizar
aquele tipo de atividade, tem que se tomar outra providência.
E10 – [...] a gente usa muito o DDS, Diálogo Diário de Segurança e, nesse
diálogo, diariamente, a gente [...] tenta entender como cada um se comporta
com essas informações que a gente vai passando [...]
Fonte: Dados da pesquisa
Além do gráfico de acidentes e das ações implantadas para redução das ocorrências de acidente
do trabalho, também foi analisado o Manual da Liderança – Segurança do Trabalho. O Manual
da Liderança – Segurança do Trabalho foi elaborado como um instrumento de estratégia para
conscientização e educação dos gestores para criar uma cultura de prevenção de acidentes.
O Manual da Liderança – Segurança do Trabalho possui 17 (dezessete) páginas e aborda os
principais temas que um gestor precisa conhecer. Esses temas trazem pontos específicos da
legislação de segurança do trabalho, bem como rotinas de segurança específicas da empresa.
Um ponto bem importante, o Manual da Liderança – Segurança do Trabalho possui em sua
estrutura 9 (nove) temas que abordam os problemas que eram mais recorrentes nas dificuldades
encontradas nas áreas, a saber:
• DSS– Diálogo Semanal de Segurança
• Advertências
• Acidentes de Trabalho
• Atendimento às pessoas que “passam mal”
• Equipamentos de emergência
• Uso da sinalização de segurança nas máquinas
• Isolamento de áreas
• Interdições de máquinas e equipamentos
• EPI– equipamento de proteção individual
78
Em cada tema são apresentadas as orientações de como o gestor deve conduzir as rotinas de
segurança e atuar em caso de situações de emergência. Em alguns temas foram descritos os
benefícios para os envolvidos nas rotinas de segurança. Sendo:
• Benefícios para o trabalhador
• Benefícios para empresa
• Benefícios para o líder
A estrutura do documento é muito esclarecedora, de uma linguagem simples e com mensagens
que buscam promover a sensibilização dos gestores, quando dão exemplo de situações que
podem ocorrer se houver a falha de acompanhamento e prevenção por parte do gestor.
O documento aborda os temas de uma forma muito técnica, à luz da legislação de Segurança do
Trabalho, mas também faz uma abordagem humanística, de forma que os gestores valorizem a
vida dos colaboradores que estão sob a sua responsabilidade, conforme trechos destacados
abaixo que tratam da orientação sobre a necessidade de realizar o treinamento quando o
trabalhador é novo na empresa:
• “Porque o colaborador “novo” não conhece os riscos do setor/tarefa/função;
• Porque estamos tratando de um ser humano e este merece acolhimento;
• Porque somos responsáveis diretos pela segurança de nossos liderados;
• Porque a legislação exige (nesse tópico a legislação é citada);
• Porque primeiro se aprende as regras de trânsito para depois poder conduzir um veículo;
• Porque você colocaria seu filho dentro da jaula de um tigre, se não conhecesse os
riscos;
• Porque sua casa não teria portas, se você não conhecesse os riscos;
• Porque você não teria medo de um enxame de abelhas, se não conhecesse os riscos;
• Porque você pularia de um prédio, se não conhecesse os riscos;
• Enfim, porque só nos prevenimos daquilo que conhecemos. Ou seja, não fazer
treinamento de segurança no primeiro dia de trabalho, é aceitar o acidente de braços
cruzados;
• Trate o colaborador novo como uma “criança”, que não conhece nenhum destes
riscos. O ambiente de trabalho é cheio de riscos e o líder do setor conhece cada um deles”
(SANTA MARTA, p. 11)
Os trechos grifados destacam pontos que foram utilizados para gerar uma empatia e
sensibilização por parte dos gestores.
79
Na análise dos dados, identificou-se que um dos objetivos estratégicos da empresa, reduzir o
número de acidentes do trabalho, foi tratado envolvendo os gestores e promovendo ações de
desenvolvimento das suas competências de liderança, conseguindo, por meio das medidas
implantadas, alcançar os resultados esperados.
A atuação da liderança foi fundamental para o alcance dos objetivos da organização.
Corroborando com essa ideia, Tomei e Richie (2016, p. 121), afirmam que “a liderança é
fundamental no desempenho das organizações, e a compreensão das características de um líder
e seu estilo é de grande valor para a determinação dos próximos passos do negócio”.
Ademais, os gestores têm um estilo de liderança predominantemente voltado para o
relacionamento, isso confere aos mesmos, desde que entendam o seu papel e responsabilidade,
uma priorização dos temas relacionados ao bem-estar dos seus colaboradores. De acordo com
Melo (2004), no estilo de liderança voltado para o relacionamento, o líder dá ênfase à satisfação
dos membros da equipe e ao bem-estar de todos.
O estilo de liderança pode ser fator de sucesso ou de fracasso para uma empresa, dependendo
da habilidade do gestor. Cada empresa terá uma realidade que demandará esforços específicos
em metas, comportamentos e estratégias, bem como o estilo de gerenciamento adequado às suas
necessidades (GOSENDO; TORRES, 2010).
De acordo com a análise dos dados, pode-se inferir que o êxito do objetivo organizacional,
reduzir os acidentes do trabalho, se deve ao fato de que a empresa investiu tempo para realizar
um processo de sensibilização e educação envolvendo todos os colaboradores, mas com ações
mais fortes voltadas para os gestores. Essa estratégia alinhada com o Estilo de Liderança com
ênfase no relacionamento pode ter sido a base para o alcance dos resultados desejados.
4.3.2 Subcategoria objetivos não alcançados
Nesta subcategoria a análise foi realizada em documentos gráficos que tratam da gestão do
banco de horas.
A Gráfica Santa Marta possui um Acordo Coletivo Trabalhista negociado com o Sindicato dos
Trabalhadores da Indústria Gráfica. Um dos itens da negociação é o controle da jornada de
trabalho, estabelecendo que as horas extras realizadas não precisam ser pagas ao trabalhado ao
final de cada mês, durante o período de 6 (seis) meses, sendo possível a empresa programar,
uma data posterior, o dia de folga do trabalhador para compensar as horas trabalhadas. O banco
80
de horas também é aplicável nas situações que a empresa precisa liberar os seus colaborados
antes do horário previsto. Essas horas não trabalhadas são computadas como horas negativas.
Realizar a gestão do banco de horas, significa controlar as horas positivas para que todas sejam
folgadas e controlar as horas negativas para garantir que todas sejam trabalhadas. Encerar o
período de 6(meses) sem o banco de horas chegar a 0 (zero), significa que a empresa teve um
custo a mais, pois todas as horas positivas serão pagas e as horas negativas serão abonadas.
Semestralmente, a Gráfica Santa Marta realiza o fechamento do banco de horas gerando
pagamento das horas positivas, pagamento direto, e contabilizando as horas negativas que não
foram trabalhadas, pagamento indireto. A pesquisadora atribuiu a denominação pagamento
direto e pagamento indireto para conseguir delimitar a forma como os custos são gerados.
O pagamento direto é gerado ao final da vigência do acordo do banco de horas como horas
extras, enquanto o banco de horas negativo foi pago ao longo dos 6 (seis) meses, quando os
trabalhadores folgaram e mesmo assim receberam o salário integral ao final de cada mês. A
partir da análise dos gráficos, de acordo com o Quadro 33, foi possível identificar que algumas
áreas são reincidentes na geração das horas positivas e na geração de horas negativas, conforme
demonstrado no Quadro 33 e no Quadro 34.
No Quadro 33 constam as 9 (nove) áreas que não conseguiram zerar o banco de horas positivas
e negativas nos 2 (dois) semestres de 2017.
Quadro 33– Áreas com banco de horas positivo e negativo em 2017
Áreas
JUNHO DEZEMBRO
Positivo Negativo Positivo Negativo
Acabamento Não Sim Sim Sim
Logística Não Sim Sim Sim
Manutenção Não Sim Sim Sim
PCP Não Sim Sim Sim
PI Não Sim Sim Sim
Plana Não Sim Sim Sim
Qualidade Não Sim Sim Sim
Rotativa Não Sim Sim Sim
Almoxarifado Não Não Sim Sim
Fonte: Dados da pesquisa
No Quadro 34 constam áreas que não conseguiram zerar o banco de horas negativas nos 2 (dois)
fechamentos de 2017.
Quadro 34 – Áreas com banco de horas negativas em 2017
81
Áreas
JUNHO DEZEMBRO
Positivo Negativo Positivo Negativo
Comercial Não Sim Não Sim
Secretaria Não Sim Não Sim
Fonte: Dados da pesquisa
Na análise realizada pela área de Recursos Humanos, algumas causas para não alcançar o
indicador do banco de horas estão descritos no Quadro 35. A priori, as causas parecem estar
vinculadas diretamente com problemas que ocorreram na produção. Entretanto, a empresa
precisa realizar uma análise de causa mais profunda para estabelecer as ações que possam
bloquear o efeito indesejado. Essa subcategoria não irá analisar as causas fundamentais para
compreender melhor como esse fenômeno se manifesta e quais as ações bloqueadoras.
Quadro 35 – Causas para não atendimento do banco de horas
Fonte: Dados da pesquisa
Por meio da análise dos dados, não foi possível identificar quais medidas foram adotadas pelos
gestores para realizar o controle do banco de horas. Pelos dados consolidados nos Quadros 23 e
24, pode-se inferir que o Estilo de Liderança voltado para Tarefas, que gerou identificação por
parte de 27% (vinte e sete por cento) dos entrevistados, não contribuiu para que os gestores
realizassem uma gestão priorizando os resultados para o alcance do objetivo de zerar o banco
de horas, uma vez que não foi percebido a existência de controle rígido, fiscalização e padrões
de desempenho, presentes no estilo de liderança com ênfase na tarefa (MELO, 2004).
Cabe ressaltar que, o líder tem forte influência no crescimento da organização, sendo assim, a
sua liderança deve ser orientada para resultados. Para que isso ocorra na empresa familiar,
devem ser adotadas as medidas que deem sustentabilidade a um novo modelo de gestão, como
BANCO DE HORAS POSITIVO
• Problema com quebra de maquinário;
• Atendimento antecipado de pedido de cliente;
• Atraso da produção. A equipe de acabamento absorve o impacto das intercorrências ocorridas nas etapas anteriores;
•Trabalho acumulado em virtude de parada gerada por intercorrências ocorridas na produção.
BANCO DE HORAS NEGATIVO
• Faltas ao trabalho eram computadas como banco de horas negativo;
• Alteração na programação da produção.
82
por exemplo, incorporando um sistema de gerenciamento, pautado em regras e prazos para
tomada de decisão (MOREIRA JÚNIOR; ALTHEMAN, 2004).
Os achados desta subcategoria corroboram com a teoria de que os atributos da liderança
precisam ser conectores e alavancadores dos resultados da empresa. Segundo Ulrich (2001,
p.44), sobre os atributos da liderança, “os atributos que não induzem ou não se conectam com
os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados
não estão verdadeiramente liderando”. Diante dos dados analisados, pode-se inferir que os
objetivos organizacionais analisados nessa subcategoria não têm forte atuação por parte dos
gestores.
4.3.2 Objetivos alcançados parcialmente
Nesta subcategoria são analisados os documentos que tratam da entrevista de desligamento e do
registro da palestra ofertada para os gestores, abordando o tema liderança e a formação de times.
Para análise das entrevistas de desligamento a pesquisadora compilou os dados e os
disponibilizou no Anexo F. A empresa disponibilizou 6 (seis) formulários de entrevistas de
desligamento, sendo 3 (três) do ano de 2016 e 3 (três) do ano de 2017.
A entrevista de desligamento é uma ferramenta utilizada pela área de Recursos Humanos com
o objetivo de realizar um diagnóstico do ambiente organizacional, no momento do desligamento
de um colaborador. Essa ferramenta precisa ser aplicada por um profissional experiente, a fim
de conseguir captar as informações importantes, bem como saber identificar se as declarações
não estão mascaradas pelos sentimentos que, normalmente, afloram quando uma pessoa está
sendo desligada da empresa.
As entrevistas de desligamento disponibilizadas pela área de Recursos Humanos, registram a
satisfação e insatisfação dos colaboradores desligados da empresa. Para organizar os dados, a
pesquisadora estratificou as informações, dividindo-as em 3 grupos, a saber:
• Muito satisfeito, questões com satisfação acima de 80%;
• Razoavelmente satisfeito, questões com satisfação entre 60% a 79,9%;
• Insatisfeitos, questões com satisfação abaixo de 60%.
As questões da entrevista de desligamento classificadas pela pesquisadora como muito
satisfeitos, foram disponibilizadas no Quadro 36.
Quadro 36 – Questões da entrevista de desligamento- muito satisfeito
83
QUESTÕES % DE
SATISFAÇÃO
Você indicaria a GSM como uma boa empresa para se trabalhar? 100%
Como você avalia o ambiente de trabalho/clima? 100%
Como você avalia o atendimento nas áreas da empresa? 100%
Como você avalia as condições de trabalho na GSM? 83%
Você voltaria a trabalhar, futuramente, na GSM? 83%
Fonte: Dados da pesquisa
As questões do Quadro 36 ratificam os dados da Categoria 1, que o Estilo de Liderança é voltado
para o Relacionamento. Esse Estilo de Liderança contribui para gerar um ambiente de trabalho
harmonioso e para que as pessoas sejam tratadas com respeito. Cabe salientar, as respostas
partem da percepção de uma pessoa que pode estar saindo da empresa com algum tipo de mágoa,
mas que mesmo assim afirma que o clima de trabalho é bom (100%), que indicaria a empresa
como um bom lugar pra se trabalhar (100%) e que o atendimento realizado pelas áreas é bom
(100%).
Nos formulários da entrevista de desligamento não haviam comentários que subsidiassem mais
informações sobre as questões classificadas como muito satisfeito.
As questões classificadas como razoavelmente satisfeito estão no Quadro 37. Nas questões
tratadas nesse item alguns entrevistados realizaram comentários acerca das suas insatisfações.
Quadro 37 - Questões da entrevista de desligamento- razoavelmente satisfeito
QUESTÕES % DE SATISFAÇÃO
Como você avalia o refeitório? 67%
Como você avalia a sua liderança? 67%
Como você avalia a comunicação entre colaboradores e/ou diretoria
na GSM? 67%
Fonte: Dados da pesquisa
Não foi relatada nenhuma insatisfação sobre o refeitório. Porém constam comentários sobre a
liderança e sobre a comunicação realizada na empresa.
Sobre a liderança, indicava que a liderança era boa, porém explosiva. Das 6 (seis) pessoas
entrevistadas, 2(duas) classificaram a liderança como regular. Diante de poucos dados, não foi
84
possível chegar a uma conclusão. Entretanto, reforçar a necessidade de que precisa avaliar a
liderança sob a percepção dos liderados.
Acerca da comunicação, 2 (duas) pessoas colocaram comentários sobre o que causou a
insatisfação, conforme descrito abaixo:
Entrevista 1 - Às vezes as informações não chegavam de forma correta;
Entrevista 2 - Mudança de horário, nem o supervisor sabia.
Esses comentários corroboram com o achado da subcategoria questione o processo na
narrativa do E4.
E4 – [...] quando a comunicação não chega completa, ela chega truncada, ela
chega partida. Ela não chega de forma clara [...] esse é um aspecto que me
desestimula.
Diante dos achados, pode-se inferir que existe falha na comunicação dos gestores com as equipes
e demais áreas. O fortalecimento da comunicação contribuirá em grande medida com a prática
questione o processo, uma vez que os líderes devem estimular os seguidores a apresentar ideias
e sugestões de melhoria, a fim de inovar e oferecer novos produtos e serviços (KOUZES;
POSNER, 2013).
No Quadro 38 constam as 3 (três) questões que registraram o menor percentual de satisfação.
Essas questões estão relacionadas com os processos da Gestão de Pessoas de Remuneração,
Carreira e Treinamento e Desenvolvimento Profissional.
Quadro 38 - Questões da entrevista de desligamento- insatisfeito
QUESTÕES % DE
SATISFAÇÃO
Como você avalia salário que recebia? 50%
Como você vê as possibilidades de crescimento na GSM? 50%
Como você vê as possibilidades de treinamento na GSM? 50%
Fonte: Dados da pesquisa
Nos formulários de entrevista constava apenas um comentário sobre o Treinamento e
Desenvolvimento Profissional, registrando o motivo da insatisfação: “Tive poucos treinamentos.
Aprendi sozinha”. Nas entrevistas com os gestores foi registrada apenas uma narrativa,
entrevistado E4, relatando a preocupação em fornecer o treinamento para os colaboradores da
sua área, a fim de desenvolvê-los para carreira futura.
85
E8- [...] ajudar o pessoal que está necessitando de um treinamento
melhor... que vai pra uma função, estou ajudando do lado sempre pra dá uma
força.
Na visão da pessoa que participou da entrevista de desligamento, os treinamentos não foram
suficientes para o seu desempenho profissional. Apesar de só uma pessoa ter emitido a sua
opinião sobre a o tema treinamento, a insatisfação com esse processo pode ser percebida no
consolidado do Quadro 37, que registra o nível de satisfação em 50% (cinquenta por cento).
Na narrativa do entrevistado E8, o gestor deve contribuir com o desenvolvimento dos
colaboradores da sua área para que esses possam crescer na carreira. A visão do entrevistado E8
indica o líder que contribui com o desenvolvimento do colaborador, também apoiará o seu
crescimento profissional. Essa percepção é muito importante para que o líder entenda o seu
papel e responsabilidade para apoiar a carreira dos seus liderados. Cabe destacar, a questão que
trata sobre a possibilidade de carreira na empresa ficou com o nível de satisfação em 50%
(cinquenta por cento).
Diante dos dados, pode-se inferir que os gestores não possuem a prática de dedicar tempo no
desenvolvimento das competências profissional dos seus colaboradores. Nesse sentido, Melo et
al. (2012) afirmam que o líder do futuro tem como prioridade estimular o desenvolvimento de
competências dos seus liderados, estabelecendo relações de respeito e de compromisso para
tornar o ambiente mais humanizado.
4.4 Desenvolvimento das competências de liderança
Neste item, pretende-se responder ao quarto objetivo específico que busca identificar como a
empresa promove o desenvolvimento da liderança, por meio do registro de uma palestra sobre
liderança e das entrevistas realizadas com os gestores.
Na analise documental e das transcrições das entrevistas, foi observado que as competências de
liderança se deram de maneiras bem parecidas entre os entrevistados. A partir das similaridades,
a pesquisadora definiu a Categoria 4, conforme Figura 12, Desenvolvimento das competências
de liderança. Esta categoria possui 2 (duas) subcategorias, desenvolvimento formal e
desenvolvimento informal, conforme descrito nos itens 4.4.1 e 4.4.2.
86
Figura 12 – Categoria 4 -Desenvolvimento das Competências de Liderança
Fonte: Dados da Pesquisa
As narrativas dos entrevistados evidenciaram que os gestores reconhecem que o processo de
desenvolvimento das competências de liderança abrange várias técnicas e tipos de ações
diferentes. De acordo com o Quadro 39, 62% (sessenta e dois por cento) afirmam que
participaram de algum tipo de programa formal que possibilitou o desenvolvimento das
competências de liderança.
Além do desenvolvimento formal, 77% (setenta e sete por cento) reconheceram as ações
informais que contribuíram com o seu desenvolvimento como líder. Dos entrevistados, apenas
o E2 afirma que não participou de ações para desenvolvimento dos atributos de liderança.
Cabe ressaltar, dos participantes da pesquisa, 46% (quarenta e seis por cento) participaram das
duas modalidades de desenvolvimento, formal e informal. Essa percepção dos gestores é
importante, porque eles entendem que o desenvolvimento das competências de liderança
extrapola a sala de aula.
Quadro 39 – Tipos de desenvolvimento de liderança
TIPO DE
DESENVOLVIMENTO AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ENTREVISTADOS
DESENVOLVIMENTO
FORMAL
Cursos de curta duração (por conta própria)
Cursos e palestras ofertados pela empresa (eventuais)
Sessão de coach
E1; E3; E4; E5; E6;
E9; E11; E12.
CATEGORIA 4 Desenvolvimento das competências de liderança
Desenvolvimento Formal
Desenvolvimento Informal
87
DESENVOLVIMENTO
INFORMAL
Leitura de livros
Exemplo do superior
Troca de experiência com os pares
Aconselhamento com o superior
Com os erros dos outros ou com os próprios erros
No dia-a-dia
E1; E3; E5; E6; E7;
E8; E9; E10; E12;
E13.
Fonte: Dados da pesquisa
Na análise das subcategorias, é possível identificar melhor como ocorre o desenvolvimento dos
líderes da Gráfica Santa Marta.
4.4.1 Subcategoria desenvolvimento formal
Nesta subcategoria, identificou-se que a Gráfica Santa Marta realiza anualmente alguns eventos
de capacitação para os seus gestores, com o objetivo de realizar o desenvolvimento das
competências de liderança. Na coleta de dados, foi disponibilizada uma foto, Figura 13, que
registou a realização de uma palestra em 2017. A coordenadora de RH, Sra. Karine Pelegrino,
informou que não existe um programa formal, anual e contínuo, que vise desenvolver as
competências de liderança dos seus gestores. Entretanto, anualmente a empresa promove
algumas palestras com temas relevantes para formação do líder.
Figura 13 – Foto da palestra realizada em 2017
Fonte: Gráfica Santa Marta
Pela foto pode-se observar que 15 gestores da empresa participaram da palestra, isso representa
71% (setenta e um por cento) do quadro total da liderança da empresa. O evento realizado teve
o escopo de uma de palestra, apresentação de curta duração, abordando o tema Liderança e
Formação de Times.
88
No Quadro 40, será possível identificar as narrativas dos gestores sobre como se deu o
desenvolvimento formal das suas competências de liderança.
Quadro 40 – Unidade de análise da Subcategoria Desenvolvimento Formal
Cat
egori
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S
ub
cate
gori
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orm
al
E1- Eu aceito o desafio, mas preciso de suporte[...] a empresa sempre me deu oportunidade e
sempre me deu o suporte.
E1- Eu tinha curso na área de liderança[...] fiz no SENAI e no SENAC. Nas horas de fora da
empresa eu fazia curso. Me preparei para isso.
E1- Dentro da empresa, [...] em alguns momentos, ela disponibiliza curso e palestras, coisas
curtas. Nada de um curso prolongado. Eu participei, algumas vezes. Gostaria de ter
participado, mas eu não fui incluso.
E6 – tive coach estruturado com gerente da área.
E9 – [...] a gente fez um treinamento que envolve liderança de equipe[...] trouxemos o pessoal
para realizar o treinamento aqui. Tem pouco menos de um ano [...] e o que marcou mais, são as
técnicas mais modernas de liderança.
E11- A Gráfica proporciona temporariamente [...], duas ou três vezes ao ano, momentos em
que a liderança é unida para ter um treinamento.
E-11 – Eu tinha o hábito de tratar todos igualmente [...]. Quando a gente teve um treinamento
de liderança, aqui na Gráfica, a gente pontuou e caracterizou a personalidade do líder. Eu comecei
a entender que há pessoas diferentes, há pessoas com temperamentos diferentes, e comecei a
observar as pessoas de uma forma diferente. Isso me ajudou a liderar pessoas.
Fonte: Dados da pesquisa
As narrativas dos gestores deixam bem claro que a Gráfica Santa Marta promove,
periodicamente, ações para desenvolvimento das competências de liderança.
Na fala do E1 tem um ponto importante para análise, é sobre a extensão do convite para
participar das capacitações oferecidas para os gestores, quando ele afirma que não foi incluso
em um evento. Na figura 15, pode-se observar que 29% (vinte e nove por cento) dos gestores
não participaram da palestra promovida em julho de 2017.
No planejamento dos encontros e cursos de liderança, é importante que todos os gestores sejam
incluídos, exceto os que estão afastados legalmente, licença médica e férias. Além disso, a
empresa tem um incremento nas demandas de produção no segundo semestre, isso pode ser
evidenciado na análise da gestão do banco de horas. Sendo assim, cabe à área de Recursos
Humanos realizar um planejamento de modo que garanta a participação de um maior número
possível de gestores. Essa medida é importante para evitar um planejamento superficial de um
programa de desenvolvimento de líderes, evitando os questionamentos se “os programas de fato
ensinam o que os gerentes precisam saber” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p. 8).
A Área de Recursos Humanos precisa planejar as ações de desenvolvimento de liderança a partir
das necessidades identificadas em pesquisa de clima, entrevista de desligamento, e,
principalmente, da visão da direção da empresa. As capacitações devem ser programadas para
fechar lacunas de competências da liderança. Na narrativa do gestor E11 pode-se observar o
efeito positivo quando a capacitação vem suprir uma necessidade de desenvolvimento.
89
E-11 – Eu tinha o hábito de tratar todos igualmente [...]. Quando a gente
teve um treinamento de liderança, aqui na Gráfica, a gente pontuou e
caracterizou a personalidade do líder. Eu comecei a entender que há pessoas
diferentes, há pessoas com temperamentos diferentes, e comecei a observar
as pessoas de uma forma diferente. Isso me ajudou a liderar pessoas.
A percepção do gestor E11 corrobora com a proposta de Fleury e Fleury (2001), para que o
processo de aprendizagem seja efetivo, devem ser estabelecidos os componentes para
desenvolvimento das competências profissionais: saber agir, saber mobilizar recursos, saber
comunicar, saber aprender, saber engajar-se e comprometer-se, saber assumir responsabilidades
e ter visão estratégica. Percebe-se pela narrativa do E11 que, a partir de uma atividade de
capacitação promovido pela empresa, o gestor afirma isso o ajudou a liderar pessoas.
O processo de desenvolvimento das competências de liderança deve ser priorizado pela
empresa, porque a sobrevivência das organizações em uma economia de mercado,
principalmente em momento de crise, é através da competência. Desse modo, sucesso ou
fracasso da empresa dependerá da habilidade, de gerir e de liderar dos seus gestores
(MEDEIROS; LEONE,2017).
O desenvolvimento das competências de liderança também ocorre em ações informais. Isso é
detalhado com mais profundidade no item 4.4.2.
4.4.2 Subcategoria desenvolvimento informal
Nesta subcategoria foram analisadas as ações, relatadas pelos gestores, que contribuíram ou
contribuem com o seu desenvolvimento para atuar como líder. No Quadro 39 são apresentadas
as ações de desenvolvimento informal. Alguns gestores têm a percepção que os atributos de
liderança se tornam mais robustos por meio de outras ações que não somente os cursos e
palestras, sendo:
• Leitura de livros
• Exemplo do superior
• Troca de experiências com os pares
• Aconselhamento com o superior
• Com os erros dos outros ou com os próprios erros
• No dia-a-dia
No Quadro 41, pode-se verificar as narrativas sobre o desenvolvimento informal na ótica dos
gestores.
Quadro 41 – Unidade de análise da subcategoria desenvolvimento informal
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E1- Aqui na empresa você tem a oportunidade de aprender o tempo todo.
E1- [...] tinha um coordenador [...] ele me ensinou muito a trabalhar como líder.
E1- A gente não só aprende com os acertos, a gente aprende com os erros também.
E3 – [..] a formação, também, dos diretores da empresa [...] você acaba pegando
aquilo que é bom.
E13 – [...] eu tenho observado as técnicas que o meu líder tem usado. Por enquanto,
eu posso dizer que tenho analisado com bons olhos, porque ele está indo no caminho
certo, no caminho que eu acredito.
Fonte: Dados da pesquisa
A percepção dos gestores sobre o desenvolvimento informal está alinhada com o entendimento
de que o processo de aprendizagem e desenvolvimento ocorre concomitantemente com a
trajetória profissional e depende do contexto social” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p.
17). Isso pode ser visto nas narrativas dos entrevistados E1, E3 e E13.
Na análise documental, não foi possível identificar o planejamento da empresa para tratar do
desenvolvimento das competências de liderança. De acordo com os depoimentos e com o
registro da palestra, Figura 15, a empresa desenvolve apenas ações para o desenvolvimento
formal, não existindo uma estratégia para o desenvolvimento informal. Diante do exposto, é
importante que a empresa entenda que o processo de desenvolvimento de liderança é contínuo
e extrapola o ambiente da sala de aula. Assim, “nesse entendimento, fica claro que o
desenvolvimento da liderança tem caráter dinâmico e vai além do treinamento formal, uma vez
que ocorre no contexto organizacional, social, formal e informal do ambiente profissional do
líder (ANTONELLO, 2004).
O entendimento de que o caráter do desenvolvimento é dinâmico, é importante para que as ações
de aprendizagem possam ocorrer de forma contínua e em qualquer local onde exista a
convivência social, assim como nas situações práticas decorrentes das atividades laborais (REIS,
2007). Desse modo, o aprendizado é gerado durante ou após uma ação gerencial, e tem
relevância para o processo de desenvolvimento das competências requeridas a liderança.
Durante as entrevistas, surgiu uma narrativa que deixa claro a necessidade da empresa de manter
programas formais e informais para desenvolvimento dos seus líderes, pois o gestor, muitas
vezes, é promovido por possuir um bom conhecimento técnico na área de atuação, porém, nem
sempre ele sabe como realizar a gestão de pessoas e a gestão da área.
E11 - Esse processo de você sair de uma função de analista ou de auxiliar
pra ser um líder, é doloroso. Porque todo crescimento é duro, não é fácil. [..]
você tem que abrir a mente, você tem que começar a enxergar as coisas com
um horizonte completamente diferente.
91
E11 - Antes você pensava em um quadradinho pequenininho, que era aquilo
que você conseguia enxergar pra si mesmo. Agora você tem que enxergar
pra você, pra sua equipe e pra empresa. É um mundo muito maior.
De acordo com os achados na Categoria 4, Desenvolvimento das Competências de Liderança,
pode-se inferir que a empresa realiza ações para desenvolver seus líderes, mas essas ações não
estão vinculadas à estratégia da empresa. Nesse sentido, há uma fragilidade na efetividade dos
aprendizados e na incorporação deste na prática profissional. Isso pode ser percebido na
Categoria 3, Objetivos Organizacionais, que demonstra a falta de habilidade do gestor, quando
não orientado devidamente, para priorizar alguns objetivos estratégicos da gestão.
É fundamental que a empresa defina qual estilo de liderança deve prevalecer em sua gestão e
quais práticas de liderança devem ser incorporadas no cotidiano. Desse modo, o programa de
desenvolvimento de liderança poderá contribuir com a formação de líderes que passarão a ser o
grande elemento capaz de diferenciar a empresa no mundo tão competitivo, fazendo uma gestão
eficaz na organização. Nesse sentido, Porto et al. (2014) afirmam, a escolha assertiva do líder e
o desenvolvimento das suas habilidades, para gerir pessoas, será um diferencial para o
posicionamento da empresa no mercado.
92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Este trabalho teve como objetivo analisar a influência do estilo e das práticas de liderança na
gestão de uma empresa familiar. Para isto, foram estabelecidos objetivos específicos e abordado
o referencial teórico de forma a suportar a análise dos construtos.
Neste capítulo, serão apresentadas as considerações finais, sugestões para empresa e para
trabalhos futuros.
5.1 Considerações finais
Inicialmente, foi analisado o primeiro objetivo específico que buscou identificar o estilo de
liderança predominante na empresa familiar. Para atender a esse objetivo foi utilizada uma
escala adaptada de Melo (2004). Os gestores escolheram os itens da escala que mais se
adequavam ao seu modelo de gestão. A partir dessa percepção, o Estilo de Liderança que
predominou foi com ênfase no Relacionamento. As narrativas dos entrevistados, coletadas por
meio de entrevista semiestruturada, ratificou os achados da escala adaptada.
A partir das narrativas, foi possível perceber que existe um interesse genuíno dos gestores com
os membros da equipe. Apesar dos entrevistados serem de áreas diferentes, durante as
entrevistas, a pesquisadora percebeu um alinhamento muito grande no entendimento de que a
equipe precisa de atenção e de que o gestor precisa estar disponível para atendê-los.
Os depoimentos deixam claro que os gestores priorizam o relacionamento com os colaboradores
da sua equipe, se preocupando com o bem-estar de todos no ambiente profissional, bem como
em tratar de forma respeitosa e saudável. Pode-se inferir que esse comportamento é proveniente
de um dos valores deixados pelo fundador da Gráfica Santa Marta, que é o respeito.
O segundo objetivo específico buscou identificar as práticas de liderança exercidas na empresa
familiar. O estudo foi realizado a partir de uma escala adaptada com base nas práticas liderança
propostas pelos autores Kouze e Posner (2013). Das cinco práticas propostas, os gestores
marcaram, na escala adaptada, os itens com os quais eles se identificaram mais como práticas
do seu dia a dia.
Na consolidação da escala adaptada, de acordo com as escolhas dos respondentes, nenhuma
prática se destacou como predominante, porém 3 (três) práticas de liderança geraram maior
identificação, foram: modele o estilo; questione o processo e; capacite os outros pra ação.
93
As práticas, inspire uma visão comum e anime os corações, não foram priorizadas em virtude
de uma baixa identificação por parte dos gestores. Sendo assim, os dados coletados não foram
suficientes para realizar uma análise consistente das práticas de liderança não priorizadas pela
pesquisadora.
O terceiro objetivo específico que buscou verificar de que maneira o estilo e as práticas de
liderança influenciam na gestão da empresa e para atende-lo foi realizada análise de documentos
relacionados à gestão da área de Recursos Humanos. Foram analisados os seguintes
documentos: registro da gestão do banco de horas; registro dos acidentes de trabalho ocorrido
no período de 8 (oito) anos; Manual da Liderança – Segurança do Trabalho; e registro de
entrevistas de desligamento de 2016 e 2017.
De acordo com a análise dos dados, observou-se que os documentos da área de Segurança do
Trabalho demonstraram que houve redução no número de acidentes e melhoria na gestão da
segurança e do bem-estar dos colaboradores da empresa. O êxito obtido se deve ao fato de que
a empresa investiu tempo para realizar um processo de sensibilização e educação envolvendo
todos os colaboradores, mas com ações mais fortes voltadas para os gestores. Essa estratégia,
alinhada com o Estilo de Liderança predominante na empresa, com ênfase no Relacionamento,
pode ter sido a base para o alcance dos objetivos desejados, uma vez que os líderes, que
priorizam o relacionamento, entendem o seu papel e responsabilidade com os temas
relacionados ao bem-estar dos seus liderados.
Os demais objetivos da área de Recursos Humanos, gestão do banco de horas, satisfação com a
liderança, satisfação com os treinamentos, satisfação com as condições básicas de trabalho, entre
outros, não foram completamente alcançados, de acordo com a análise documental. Nesse
sentido, não foi possível identificar as ações adotadas para o alcance desses objetivos
organizacionais, bem como a adoção de ações para que os gestores pudessem contribuir
efetivamente.
Por fim, o quarto objetivo que buscou identificar como a empresa promove o desenvolvimento
da liderança, utilizou a análise documental e a análise das narrativas dos gestores. Foi observado
que a empresa realiza ações para promover o desenvolvimento das competências de liderança
dos seus gestores. Entretanto, há fragilidade na efetividade dos aprendizados e na incorporação
deste na prática profissional. Isso pode ser percebido na análise pra atender ao terceiro objetivo
específico, que demonstra a falta de habilidade do gestor, quando não orientado devidamente,
para priorizar os objetivos estratégicos da empresa.
94
No âmbito da Gráfica Santa Marta, não existe um programa formal para desenvolvimento das
competências de liderança. As ações para o desenvolvimento não surgem de lacunas mapeadas
através dos registros de pesquisa de clima, da entrevista de desligamento, ou de qualquer outra
ferramenta utilizada para realizar a gestão de pessoas.
O crescimento e a manutenção dos resultados da organização dependem do quanto os seus
gestores são capazes de liderar e mobilizar os seus liderados. A consolidação dos princípios
deixados por seu fundador, Sr. Hortêncio Ribeiro, depende do quanto os seus líderes estão
alinhados com a visão, missão e valores da empresa. Tudo isso só será possível, se a empresa
priorizar a formação dos seus líderes.
Se faz necessário que empresa entendas que os gestores, muitas vezes, são promovidos em
virtude das suas habilidades técnicas. Porém, nem todos possuem a habilidade para liderar, por
isso é fundamental que se conheça o perfil de cada gestor e as suas lacunas de liderança. Nesse
sentido, cabe a empresa indicar quais os comportamentos e habilidades de liderança são
necessários para uma boa gestão do negócio, bem como destinar recursos para o
desenvolvimento dessas competências.
Além dos achados para atender aos objetivos específicos, foi possível perceber o nível de
comprometimento dos gestores com a empresa, e a demonstração do desejo de acertar. Alguns,
inclusive, trazem em suas narrativas a preocupação de incorporar práticas de gestão, que
melhorem a qualidade das entregas realizadas pela equipe. Algumas práticas surgem de forma
empírica e outras são implantadas com base na intuição. Entretanto, a disponibilidade para fazer
o melhor, deve vir suportada por uma metodologia de gestão corporativa e alinhada com a
estratégia da empresarial.
Apesar do tema sucessão na empresa familiar não ter sido objeto da pesquisa, caber destacar
que este assunto deve fazer parte dos objetivos estratégicos da gestão da Gráfica Santa Marta,
uma vez que em torno de 85% das empresas familiares não conseguem chegar na terceira
geração. A empresa pesquisada tem sua gestão sob o comando da segunda e da terceira geração,
mas precisa definir a estratégia para desenvolver os futuros gestores que darão continuidade ao
negócio.
Diante do exposto e com base nos dados analisados, foi possível perceber que o Estilo de
Liderança, com ênfase no Relacionamento, influenciou na gestão dos objetivos da área de
Segurança do Trabalho. Nesse sentido, a empresa conseguiu realizar um trabalho consistente e
que melhorou significativamente a gestão da prevenção de acidentes do trabalho. O modelo
95
adotado com a implantação das rotinas de segurança e do Manual do Líder - Segurança do
Trabalho, evidencia como a empresa pode incorporar práticas que tornem o seu modelo de
gestão robusto e sustentável. As lições aprendidas nesse processo podem ser replicadas para
outros desafios internos.
Considerando os achados nesta pesquisa, fica evidente que a empresa precisa canalizar a energia
para o que realmente é relevante e estratégico para o sucesso da organização. Nessa perspectiva,
esse trabalho fará sugestões que poderão contribuir com o modelo de gestão.
5.2 Sugestões para empresa
Neste item faremos sugestões de melhorias que foram identificadas a partir da análise
documental e das narrativas dos entrevistados.
5.2.1 Sugestões para gestão empresarial
• Criar um canal de alinhamento e de comunicação da empresa com os gestores – A
empresa está crescendo, isso termina absorvendo mais tempo dos Diretores, o que reduz
o contato direto com as equipes. A prática da reunião de comunicação com os gestores
proporcionará um alinhamento constante e direto, identificando quais objetivos são
prioritários e quais caminhos os gestores devem seguir.
• Promover a integração entre as áreas que possuem maior dificuldade para gerir a
cadeia cliente fornecedor – Estabelecer um canal de comunicação entre as áreas que
possuem gargalos e dificuldades de entender o seu papel na cadeia cliente fornecedor.
Estabelecer um clima de cooperação mútua, a fim de criar uma maior sinergia e melhorar
a comunicação.
• Definir uma pauta mínima para realização das reuniões gerenciais – Os gestores se
mostraram muito adeptos à realização de reuniões com a equipe. A empresa precisa
direcionar os encontros para pontos focais, de forma que as reuniões sejam produtivas e
contribuam com os objetivos organizacionais.
• Implantar um programa contínuo para desenvolvimento das competências de
liderança - É importante que a empresa estimule os seus gestores a adotarem um modelo
de gestão que atenda aos valores da organização e à estratégia organizacional. Os
gestores precisam exercer a liderança com ações voltadas para as pessoas, mas precisam
também dedicar atenção para o alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse sentido, deve-se elaborar um planejamento consistente, baseado nas lacunas
mapeadas ou da visão da direção da empresa, para o alcance dos objetivos estratégicos.
Um programa contínuo para desenvolvimento da liderança possibilitará que a empresa,
anualmente, reavalie se os seus gestores estão desempenhando bem o papel de líder em
suas áreas de atuação. O programa deve, obrigatoriamente, envolver todos os gestores e,
estrategicamente, deve ser realizado no período de menor demanda da produção.
O programa de desenvolvimento da liderança pode conter cursos presenciais, cursos
EAD, coach pessoal, estudo dirigido e treinamentos vivenciais. Ao final de cada ciclo
96
do programa, a empresa deve avaliar os resultados, por meio de indicadores, e definir a
agenda do próximo ciclo e pesquisa anual de satisfação com a liderança
A empresa possui em seu quadro gestores com bastante maturidade e experiência. Esses
gestores têm potencial, desde que orientados, para atuar em um programa de
compartilhamento de práticas, assumindo o papel de espelho para colegas que ainda
estão em fase de desenvolvimento das competências de liderança.
• Definir quais competências de liderança são importantes para organização- É
fundamental que a empresa deixe explicito quais são as suas expectativas de como um
líder deve atuar, de acordo com filosofia de gestão. Para isso, pode ser elaborado um
manual do líder (similar ao Manual da Segurança), definindo quais valores, estilo e
práticas de liderança são prioritários, do ponto de vista da direção.
• Elaborar um plano para sucessão familiar na empresa – Elaborar um planejamento,
de médio e longo prazo, para mapear e desenvolver os membros das familiar que poderão
dar continuidade a empresa fundada pelo Sr. Hortêncio Ribeiro.
5.2.2 Sugestão para gestão da área de Recursos Humanos
• Utilizar as entrevistas de desligamento como ferramenta de gestão – A entrevista de
desligamento é uma importante ferramenta de diagnóstico e termômetro da satisfação
com os processos vinculados ao Recursos Humanos (RH). Essa ferramenta dá força aos
projetos do RH e também ajuda a rever as estratégias traçadas.
• Avaliar a viabilidade de converter as horas negativas em horas de treinamento –
Fazer a gestão do banco de horas é um tema muito sensível nas empresas. De um lado
fica o RH monitorando e cobrando uma boa gestão por parte dos líderes, do outro lado
os gestores estão empenhados em fazer as entregas da produção e a melhoria dos
indicadores de custos, produção e produtividade. Fazer a gestão do Banco de Horas não
é excludente de fazer a gestão dos demais indicadores da área. Precisa haver uma
sensibilização e orientação para os gestores sobre qual a sua reponsabilidade neste
indicador, e quais são os impactos financeiro, trabalhista e na qualidade de vida no
trabalho.
Além disso, pode ser proposta uma estratégia para utilizar o banco de horas negativo, a
fim de realizar um programa de treinamentos internos. O programa pode ser desenhado
para desenvolver novas habilidades dos colaboradores que possuem horas negativas, de
forma que esses possam assumir os postos daqueles que possuem horas positivas. Desse
modo, poderia ser criado o Programa de Formação de Operador Gráfico. Os resultados
desse programa poderão ser vislumbrados a médio prazo, uma vez que a formação na
indústria gráfica é muito específica e varia de acordo com o setor e os com os
maquinários.
• Realizar gestão dos principais indicadores da Gestão de Pessoas – Realizar o
monitoramento dos indicadores é muito importante, mas é essencial que as estratégias
sejam propostas a partir dos resultados não satisfatório. É importante que a direção da
empresa visualize os custos decorrentes do banco de horas que não é zerado, do
absenteísmo e do turn over. Os indicadores precisam ser convertidos em custos. Isso não
é suficiente para melhorar a gestão, é primordial que a equipe do RH tenha a visão de
como fazer a gestão dos indicadores de desempenho e como utilizar o Método de Análise
97
e Solução de Problema (MASP). A partir desse conhecimento, será possível realizar uma
análise das causas para ocorrência dos resultados indesejados.
5.2.3 Sugestões para trabalhos futuros
Este estudo, qualitativo descritivo, foi realizado a partir da percepção dos gestores e de alguns
documentos da gestão de pessoas. Para que seja possível ampliar a visão sobre o tema do estudo,
a pesquisadora registrou sugestões para trabalhos futuros, sendo:
• Realizar pesquisa para avaliar o estilo e as práticas de liderança na percepção dos
colaboradores;
• Realizar pesquisa para avaliar o impacto do estilo de liderança nos resultados da empresa;
• Realizar estudo, a fim de avaliar as lacunas, para implantar o modelo de Gestão Estratégica
de Pessoas e os benefícios que pode gerar na gestão da empresa.
98
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101
APÊNDICE A – Roteiro da entrevista semiestruturada
Faculdade Boa Viagem – DeVry
Pesquisa Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Roteiro de entrevista para identificar Estilo e as Práticas de Liderança
Perfil do entrevistado (a):
Nome ______________________________________________________ Idade ____________
Escolaridade______________________________________ Sexo________________________
Cargo _____________________________________ Tempo que trabalha na empresa _______
Tempo de experiência no cargo? __________________________________________________
Questões para entrevista:
4. Quais são as suas práticas de liderança (o que faz no dia a dia)?
5. Quais são os fatores mais estimulantes na sua prática de liderança?
6. Quais são os fatores que dificultam a sua prática de liderança?
7. Como ocorreu o processo para sua formação como líder (capacitação pra exercer o papel de
liderança)?
8. Quais as práticas de liderança que estão mais presentes em sua rotina como gestor de área
(considere as 15 práticas que são mais frequentes).
Nº Prática de Liderança Marque um
“X”
1 Dá um exemplo pessoal do que espera dos outros.
2 Fala sobre futuras tendências que influenciarão o modo de execução do
nosso trabalho.
3 Busca oportunidade(s) desafiadoras que testam as suas habilidades e
conhecimentos.
4 Desenvolve relações cooperativas entre as pessoas com as quais trabalha.
5 Elogia quando as pessoas fazem um trabalho bem feito.
6 Dedica tempo e energia a garantir que as pessoas com as quais trabalha
seguem os princípios e padrões adotados.
7 Descreve uma imagem estimulante de como o futuro poderá ser.
8 Desafia as pessoas a usar meios novos e inovadores ao realizar seu
trabalho.
9 Ouve ativamente os diversos pontos de vista.
10 Faz questão que os outros saibam que confia nos conhecimentos deles.
11 Cumpre as promessas e compromissos.
12 Pede que os outros compartilhem um sonho empolgante para o futuro.
13 Busca, fora dos limites formais da organização, meios inovadores de
melhorar o que fazemos.
14 Trata os outros com dignidade e respeito.
15 Garante que os outros sejam recompensados de modo criativo pelas suas
contribuições para o sucesso de um projeto.
16 Pede feedback sobre o modo como as suas ações afetam o desempenho
dos outros.
17 Envolve as pessoas numa visão comum para mostrar como os seus
interesses de longo prazo podem ser realizados.
18 Pergunta “O que pode-se aprender?” quando as coisas não saem conforme
esperado.
102
19 Apoia as decisões que os outros tomam por iniciativa própria.
20 Reconhece publicamente aqueles que dão exemplos de compromisso com
os valores compartilhados.
21 Constrói consenso em torno de um conjunto comum de valores para a
administração da nossa organização.
22 Descreve uma visão geral daquilo que almejamos conquistar.
23 Toma as medidas necessárias para garantir que estabelecemos objetivos
possíveis, façamos planos concretos e definamos metas mensuráveis para
os projetos e programas em que trabalhamos.
24 Dá bastante liberdade e opções para as pessoas decidirem como executar
o trabalho.
25 Encontra formas de comemorar as conquistas.
26 Deixa claro a sua filosofia de liderança.
27 Fala com convicção sincera sobre o significado e os objetivos maiores do
trabalho.
28 Experimenta e assume riscos, mesmo quando há possibilidade de
fracasso.
29 Faz com que os outros aprendam novas habilidades e se desenvolvam
para progredir no seu trabalho.
30 Demonstra reconhecimento e apoio aos membros da equipe pelas suas
contribuições.
9. Em relação a sua liderança, quais as características presentes no seu dia a dia? Marque 10 itens do
quadro abaixo que mais se aproxima do seu estilo:
Nº Itens Marque um “X”
1 É atencioso no relacionamento com os subordinados
2 É compreensivo (a) com as falhas e erros dos membros da sua equipe.
3 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado dependendo
da sua disposição para realizar a tarefa.
4 Põe o trabalho em primeiro lugar.
5 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados.
6 Demonstra respeito pelas ideias dos subordinados.
7 É rígido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos.
8 Valoriza a disciplina e a subordinação(hierarquia).
9 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram motivados
para executar a tarefa.
10 Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho.
11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho
12 Indica aos membros do grupo a tarefas especifica de cada um.
13 Demonstra confiança nos subordinados.
14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas.
15 Dá maior ou menor liberdade ao subordinado, dependendo da sua
competência para realizar a tarefa.
16 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo
17 Mostra-se acessível aos subordinados.
18 Valoriza o respeito à autoridade.
19 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros
diante da tarefa a ser executada.
103
APÊNDICE B – Termo de livre consentimento
Faculdade Boa Viagem – DeVry Pesquisa do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Eu_______________________________________________________
portador do RG. Nº __________________, CPF: ______________ aceito participar da
pesquisa acadêmica intitulada “LIDERANÇA EM UMA EMPRESA FAMILIAR: a
influência do estilo e das práticas de liderança na gestão da Gráfica Santa Marta”,
desenvolvida pela pesquisadora Marinete Cândido de Gouveia, e permito que obtenha
a gravação de minha pessoa para fins de pesquisa científica. Tenho conhecimento
sobre a pesquisa e seus procedimentos metodológicos.
Autorizo que o material e informações obtidas possam ser publicados em aulas,
seminários, congressos, palestras ou periódicos científicos. Porém, não deve ser identificado
por nome em qualquer uma das vias de publicação ou uso.
As gravações de voz ficarão sob a propriedade da pesquisadora, que providenciará
uma cópia da transcrição da entrevista para meu conhecimento.
Local da pesquisa, .......de ................................... de 2018
__________________________________________
Nome do entrevistado(a)
__________________________________________
Marinete Cândido de Gouveia
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ANEXO A – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta
105
ANEXO B – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta
106
ANEXO C – Organograma da liderança da Gráfica Santa Marta
107
ANEXO D – Registro da reunião na Gráfica Santa Marta
Atividade: Reunião de alinhamento com a Coordenadora de RH da Gráfica Santa Marta
Data: 29 de dezembro de 2017 Horário: 09:15h às 10:45h
Local: Sala de reunião da Gráfica Santa Marta
Participantes: Marinete Cândido de Gouveia (Pesquisadora)
Karine Pellegrino Jorge Alencar (Coordenadora de Recursos Humanos)
Pauta da reunião: Apresentação da pesquisa do Metrado Profissional que será realizada na GSM;
Apresentação da metodologia da pesquisa;
Planejamento para realizar a coleta de dados.
Registro da Atividade
A Sra. Marinete Cândido de Gouveia iniciou a reunião, às 9h15 do dia 29 de dezembro de 2017,
apresentando o objetivo da pesquisa à Sra Karine Pellegrino. A pesquisa havia sido validada pela Sra.
Ana Arrais, Diretora Administrativo Financeiro.
A Sra. Karine Pellegrino informou que a pesquisa só poderá ser iniciada após o dia 22 de janeiro de
2018, em virtude das demandas de produção que normalmente são intensificadas no final do ano e início
do ano seguinte.
Ficou acertado que a Sra. Karine irá informa o dia e o horário para realização das entrevistas, bem como
a disponibilização de uma sala para realizar a atividade.
A pesquisadora informou quais são os documentos necessários para realização da pesquisa documental.
Foram elencados documentos que fazem parte da gestão do Recursos Humanos, a saber:
• Estrutura organizacional -Organograma da Empresa com a identificação da liderança;
• Histórico da Empresa – Origem da empresa, sucessão familiar, portfólio (produtos e serviços),
resultados da empresa, símbolos que marcam a empresa (representam a cultura organizacional,
e outros documentos que você julgar importantes);
• Resultado da Avaliação de Desempenho dos Gestores (Supervisores, Coordenadores e
Gerentes);
• Formulários da entrevista de Desligamento de 2017;
• Registros do Turn Over e do Absenteísmo – Geral da empresa (se possível, identificar as
áreas);
• Registros da Gestão do Banco de Horas – Estratificado por área;
• Registros dos treinamentos para Desenvolvimento da Liderança – Palestras e cursos (lista de
presença, objetivo dos temas, conteúdo programático e fotos);
• Levantamento do cenário da Indústria Gráfica no Brasil.
A lista de documentos solicitados será enviada para o e-mail da Sra. Karine Pellegrino, para que a
solicitação seja formalizada.
Ao final da reunião, a Sra. Karine solicitou que a pesquisadora entregasse aos participantes um termo
de confidencialidade, de forma a garantir que esses não serão identificados na pesquisa.
Após todos os pontos da pauta terem sido discutidos e alinhados, a reunião foi encerrada às 10h45.
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ANEXO E – Comportamentos das Práticas de Liderança
Nº Comportamento do líder Prática de Liderança
1 Dá um exemplo pessoal do que espera dos outros. Modelar o caminho
2 Fala sobre futuras tendências que influenciarão o modo de
execução do nosso trabalho.
Inspirar uma visão
partilhada
3 Busca oportunidade(s) desafiadoras que testam as suas
habilidades e conhecimentos. Desafiar o processo
4 Desenvolve relações cooperativas entre as pessoas com as
quais trabalha. Habilitar os outros a
agir
5 Elogia quando as pessoas fazem um trabalho bem feito. Encorajar o coração
6 Dedica tempo e energia a garantir que as pessoas com as
quais trabalha seguem os princípios e padrões adotados. Modelar o caminho
7 Descreve uma imagem estimulante de como o futuro poderá
ser.
Inspirar uma visão
partilhada
8 Desafia as pessoas a usar meios novos e inovadores ao
realizar seu trabalho. Desafiar o processo
9 Ouve ativamente os diversos pontos de vista. Habilitar os outros a
agir
10 Faz questão que os outros saibam que confia nos
conhecimentos deles. Encorajar o coração
11 Cumpre as promessas e compromissos. Modelar o caminho
12 Pede que os outros compartilhem um sonho empolgante para
o futuro.
Inspirar uma visão
partilhada
13 Busca, fora dos limites formais da organização, meios
inovadores de melhorar o que fazemos. Desafiar o processo
14 Trata os outros com dignidade e respeito. Habilitar os outros a
agir
15
Garante que os outros sejam recompensados de modo
criativo pelas suas contribuições para o sucesso de um
projeto. Encorajar o coração
16 Pede feedback sobre o modo como as suas ações afetam o
desempenho dos outros. Modelar o caminho
17 Envolve as pessoas numa visão comum para mostrar como
os seus interesses de longo prazo podem ser realizados.
Inspirar uma visão
partilhada
18 Pergunta “O que pode-se aprender?” quando as coisas não
saem conforme esperado. Desafiar o processo
19 Apoia as decisões que os outros tomam por iniciativa
própria. Habilitar os outros a
agir
20 Reconhece publicamente aqueles que dão exemplos de
compromisso com os valores compartilhados. Encorajar o coração
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21 Constrói consenso em torno de um conjunto comum de
valores para a administração da nossa organização. Modelar o caminho
22 Descreve uma visão geral daquilo que almejamos
conquistar.
Inspirar uma visão
partilhada
23
Toma as medidas necessárias para garantir que
estabelecemos objetivos possíveis, façamos planos concretos
e definamos metas mensuráveis para os projetos e
programas em que trabalhamos.
Desafiar o processo
24 Dá bastante liberdade e opções para as pessoas decidirem
como executar o trabalho. Habilitar os outros a
agir
25 Encontra formas de comemorar as conquistas. Encorajar o coração
26 Deixa claro a sua filosofia de liderança. Modelar o caminho
27 Fala com convicção sincera sobre o significado e os
objetivos maiores do trabalho.
Inspirar uma visão
partilhada
28 Experimenta e assume riscos, mesmo quando há
possibilidade de fracasso. Desafiar o processo
29 Faz com que os outros aprendam novas habilidades e se
desenvolvam para progredir no seu trabalho. Habilitar os outros a
agir
30 Demonstra reconhecimento e apoio aos membros da equipe
pelas suas contribuições. Encorajar o coração
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ANEXO F – Consolidação das entrevistas de desligamento
FATORES
AVALIADOS Entrevista 1 Entrevista 2
Entrevista
3 Entrevista 4 Entrevista 5 Entrevista 6
Satisfação
Como você
avalia a sua
liderança? REGULAR EXCELENTE REGULAR BOM BOM EXCELENTE
67%
Como você
avalia o salário
que recebia? BOM REGULAR REGULAR BOM REGULAR EXCELENTE
50%
Como você
avalia o
refeitório? EXCELENTE BOM REGULAR BOM EXCELENTE REGULAR
67%
Como você
avalia o
ambiente de
trabalho/clima? EXCELENTE BOM BOM EXCELENTE BOM EXCELENTE
100%
Como você
avalia o
atendimento
nas áreas da
empresa? EXCELENTE BOM BOM BOM BOM EXCELENTE
100%
Como você vê
as
possibilidades
de crescimento
na GSM? BOM BOM RUIM BOM RUIM REGULAR
50%
Como você vê
as
possibilidades
de treinamento
na GSM? BOM REGULAR RUIM
NÃO
AVALIOU RUIM EXCELENTE
50%
Como você
avalia a
comunicação
entre
colaboradores
e/ou diretoria
na GSM? BOM BOM REGULAR BOM RUIM EXCELENTE
67%
Como você
avalia as
condições de
trabalho na
GSM? BOM BOM REGULAR BOM BOM EXCELENTE
83%
Você indicaria
a GSM como
uma boa
empresa para
se trabalhar? SIM SIM SIM SIM SIM SIM
100%
Você voltaria a
trabalhar,
futuramente,
na GSM? SIM SIM SIM SIM NÃO SIM
83%
