Conceitos Básicos de Motivação (Teorias Tradicionais e Abordagens Atuais)

7/25/2019 Conceitos Bsicos de Motivao (Teorias Tradicionais e Abordagens Atuais)

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CAPTULO 6

Conceitos bsicosde motivao

Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

';G 1)[;.vCv=1::

1. Entender o processo da motivao.

2. Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow.

3. Com parar a Teoria X com a Teoria Y

4. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higinicos.

5. Listar as caractersticas que os indivduos de alto desem penhopreferem em seu trabalho.

6. Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho.

7. Explicar o modelo de caractersticas do trabalho.

8. Com preende r o impacto da sub-recompensa dos funcionrios.

9. Esclarecer os relacionamento bsicos conforme a teoria daexpectativa.

10. Explicar como as teorias contemporneas sobre motivao secomplementam mutuamente.

O

que motiva Melissa Hurt (na foto), uma

executiva financeira regional da empresa

de software FormScape? Sua primeira

resposta " o dinheiro" corrobora aquilo que a maioria de ns acredita ser a motivao

bsica no trabalho. Mas depois de pensar um pouco

melhor, Melissa percebe claramente que no se trata

apenas de dinheiro. A flexibilidade, por exem plo,

muito importante para ela. Na realidade, esta uma

das razes pelas quais ela escolheu a rea de vendas.

"Trabalhar com vendas me d a oportunidade de jogar

golfe, de ir academia e de sair para almoar com

meus amigos. como gerenciar seu prprio negcio

voc um empreendedor. H metas para atingir e,

quando isto feito, voc pode tirar um tem po de folga

que no vai prejudicar ningum."1

Conceitos bsicos de motivao. In: Robbins, Stephen. Comportamento organizacional. Stephen P. Robbins ; traduo

cnica Reynaldo Marcondes. - 11. ed. - So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.


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132 Comportamento Organ izac iona l

O comentrio de Melissa Hurt ilustra a comp lexidad e ser um emprego muito bem estruturado e previsvel,

da motivao. Ainda que a maioria de ns espere ser ou tarefas desafiadoras , oportunidad e de aprendizado

remunerada pelo trabalho, o dinheiro em si raram ente ou de promoo, reconhecimento , status, um chefe o suficiente para man ter altos nveis de esforo e apoiador, pouca dem anda de trabalho ou ainda colegas

dedicao. No caso de Melissa, a flexibilidade de seus simpticos. O que motiva Melissa Hurt pode no

horrios extremam ente importante. Para outros, pode motivar voc, nem eu.

....mm M/mnoa

A ] motivao um dos assuntos mais pesquisados no estudo do comportamento organizacional.2 Uma das\ J L \ :razes dessa popularidade foi revelada por uma recente pesquisa do Instituto Gallup, que descobriu quel V a maioria dos trabalhadores norte-americanos 55 por cento, para sermos exatos no tem qualquerentusiasmo com seu traba lho.3 Evidentemen te, isto indica a existncia de um p roblem a, pelo m enos nos EstadosUnidos. Mas a boa notcia que toda essa pesquisa nos oferece muitas idias de como m elho rar a motivao dos

trabalhadores. Neste captulo e n o p rximo, vamos exa minar os conceitos bsicos de motivao, discutir diversasteorias a respeito, oferecer um modelo de integrao entre as melhores delas e mostrar como elaborar programaseficazes de motivao.

Definindo motivaoO que motivao? Talvez seja melhor comear falando sobre o que no motivao. Muitas pessoas enten-

dem, inc orretam ente, que a motivao um trao pessoal ou seja, alguns tm e outros no. Na vida prtica, osexecutivos pouco experientes freqentemente rotulam seus funcionrios desmotivados como preguiosos. Estertulo presume que o indivduo sempre preguioso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivao nosdiz que isto no verdade. O que sabemos que a motivao o resultado da interao do indivduo com a situ-ao. Obviamente, as pessoas diferem quanto s suas tendncias motivacionais bsicas. Mas o mesmo aluno que

acha muito difcil ler um livro tcnico por mais de 20 minutos capaz de devorar uma edio de Harry Potterdura nte um a tarde. Para esse estudante, a m udan a na m otivao causada pela situao. Assim, tenh a em mente,enq uan to analisamos a motivao, que seu nvel varia tanto entre os indivduos como em apenas u m nico indiv-duo, de pende ndo da situao.

Vamos definir motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforosde uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.4 Embora a motivao, de maneira geral, se relacioneao esforo para atingir qualquerobjetivo, vamos reduz ir nosso foco no s objetivos organizacionaispara refletir nossointeresse especfico no comportamento relacionado ao trabalho.

Os trs elementos-chave em nossa definio so intensidade, direo e persistncia. Intensidade se refere aquanto esforo a pessoa despende. Este o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivao.Contud o, a intensidad e no capaz de levar a resultados favorveis, a menos qu e seja cond uzida em uma direoque be neficie a organizao.

Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforo que

devemos buscar aquele que vai em direo aos objetivos da organizao e que so coerentes com eles. Final-mente, a motivao tem uma dimenso depersistncia.Esta uma med ida de quanto tempo um a pessoa conseguem ante r seu esforo. Os indivduos motivados se ma ntm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atin-gidos.

Antigas teorias sobre motivaoA dcada de 1950 foi um p erod o frutfero p ara o desenvolvimento de conceitos sobre motivao. Trs teorias

especficas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questionveis em termos de sua validade, essas teoriasprov av elmente ainda so as explicaes mais co nh ec idas so bre a mo tivao dos trab alha do re s. Elas so co nhe ci -das como a hierar quia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria d e dois fatores. Co mo voc ver no d eco rrerdeste captulo, outras explicaes mais vlidas sobre a motivao foram elaboradas desde a que la poca, mas deve-

mos con hec er as teorias antigas por, pelo meno s, duas razes: (1) elas represen tam os fund am entos so bre os quaisas teorias modernas se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologiapara ex pl icar a mo tivao de seus fun cion r ios.


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CAPTULO 6 Conce itos bsicos de mo tiva o 13 3

Teoria da hierarquia das necessidades

Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivao , provavelmente, a hierarquia das necessida-des, de Abraham Maslow.5 Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco cate-gorias de necessidades. So elas:

1.Fisiolgica:inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.2. Segurana: inclui segurana e p roteo contra danos fsicos e emocionais.3. Social,inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de pe rten cer a um grupo.4. Estima-,inclui fatores internos de estima, como re speito prp rio, realizao e autonom ia; e fatores externos de

estima, como status, recon hec ime nto e ateno.5. Auto-realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu

pr prio po tenc ia l e autodesenv olvimento.

Na medida em qu e cada um a destas necess idades aten dida , a pr xim a torna-se a dominan te. Com o mostrao Quadro 6-1, o indivduo move-se para o topo da hierarquia, apresentada em forma de pirmide. Do ponto devista da motivao, esta teoria sugere que, e mb ora jamais uma necessidade possa ser satisfeita completam ente,um a necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivao. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, paramotivar algum preciso saber em que nvel da hiera rquia a pessoa se encon tra no mo me nto e focar a satisfaonaquele nvel ou no patama r imediatamente superior.

Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidadesfisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel mais baixo e aquelas relacionadas auto-rea-lizao so chamadas de necessidades de nvel mais alto. A diferenciao e ntre estes dois nveis parte da premissade qu e as necessidades de nvel mais alto so satisfeitas interna me nte (den tro do indivduo) e nqu anto as de nvelmais baixo so satisfeitas quase sem pre extern am ente (atravs de coisas como rem une rao , acordos sindicais e

per m anncia no em pre go).A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, especialmente por parte de executi-

vos formados na prtica. Isto pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e facilidade que ela oferece paraa compreenso. Infelizmente, contudo, as pesquisas no validam, de maneira geral, a teoria. Maslow no for-nece com provao em prica substancial e vrios outros estudos que buscaram validar a teoria no conseguiram

enco ntrar embasamento para ela.6As antigas teorias, especialmente aquelas intuitivamente lgicas, parecem no morrer facilmente. Embora ahiera rquia das necessidades e sua terminolog ia perm ane am po pulares e ntre os executivos, existe pouco em basa-me nto pa ra afirmar qu e as necessidades so organizadas de ac ordo com as dimenses pro postas po r Maslow, ouque uma necessidade atendida ativa um movimento em direo a um novo nvel de necessidade.7

Teoria X e teor iaYDouglas McGregor props duas vises distintas do ser hum ano: um a basicamente negativa, chamad a de Teoria

X; e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.8 Depois de observar a forma c omo os executivos tratavamseus funcionrios, McGregor concluiu que a viso que os executivos tm d a nature za dos seres hum anos se baseiaem certos agrupamentos de premissas e que eles tendem a moldar seu prprio com portamen to em relao aosfuncionrios conforme este conjunto de premissas.

rQUADRO 6 - 1 Hierarquia das Necessidades, de Maslow

.Auto-';.realizao

Estima \ *

Social !'/ X

Fisiolgica

Fonte:A. H. Maslow, Motivation and personality,3 ed ., R. D. Fragere J. Fadiman (orgs.) 1997. A dap tado com permisso da Pearson Education, Inc., Upper

Salle River, Ne w Jersey.


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1 3 4 Compor tamento Organizacional

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so:

1. Os funcionrios no gostam de trabalhar por sua prpria natureza e tentaro evitar o trabalho sempre quepossvel.

2. C omo eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlado s ou ameaa dos com punies p ara queatinjam as metas.

3. Os funcionrios evitam responsab ilidades e buscam orien tao form al semp re qu e possvel.4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra

pouca am bio.

Em contraste com essas vises negativas, M cGregor lista as quatro premissas positivas, sob a ch ama da T eoria Y:

1. Os funcionrios po dem ach ar o trabalho algo to natural qu anto d escansar ou se divertir.2. As pessoas dem onstrar o auto-o rientao e a utoco ntrole se estiverem com prom etidas com os objetivos.3. A pessoa median a capaz de ap ren de r a aceitar, ou at a buscar, a responsabilidade.4. A capacidade de tom ar decises inovadoras pod e ser enc ontr ada em qua lque r pessoa e no privilgio exclu-

sivo dos que esto em posies hierarq uicam ente supeiores.

Quais so as implicaes motivacionais da anlise de McGregor? A resposta pode ser melhor expressa pelaestrutu ra apr esen tada p or Maslow. A Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nvel mais baixo dom i-nam os indivduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nvel mais alto so as dominantes. McGregor, pessoal-men te, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais vlidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivaodos funcionrios, prop s idias como a d o processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e de m uitaresponsabilidade e a de um bo m relacionam ento de grupo.

Infelizmente, no existem evidncias de que as premissas de ambas as teorias sejam vlidas, nem de que aaceitao das premissas da Teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com ela resultem emum fu ncionrio mais motivado. Como ficar mais claro adiante, neste cap tulo, ambas as teorias pod em ser apro-

pr iada s em um a dad a situao.

A teoria de dois fatoresA teoria de dois fatores (algumas vezes tambm chamada de teoria da higiene-motivao) foi proposta pelo psi-

clogo Frederick Herzberg.9 Com a crena de que a relao de uma pessoa com seu trabalho bsica, e de queessa atitude po de dete rm inar o seu sucesso ou fracasso, Herzb erg investigou a questo: o que as pessoas desejamdo trab alho?. Ele pediu s pessoas que descrevessem, em d etalhes, situaes em que elas se sentiram ex cepcional-mente bemou mala respeito de seu trabalho. As respostas foram, ento, tabuladas e categorizadas.

MOTWDNPA

"As pessoas so naturalmente preguiosas"

Esta afirmao falsa em dois aspectos. Nem todasas

pessoas so naturalmente preguiosas; e a "preguia"

conseqncia mais da situao do que de uma caracterstica

individual inerente.

Se a inteno desta frase afirmar que todasas pessoas

so naturalmente preguiosas, as evidncias indicam justa-

mente o contrrio.10 Muita gente apresenta o comportamen-

to oposto hoje em dia so pessoas superocupadas, que

trabalham e se expem em demasia. Seja devido a motiva-

es externas ou internas, uma boa parte da fora de traba-

lho pode ser tudo, menospreguiosa.

Os executivos geralmente concluem que as pessoas so

preguiosas ao observar alguns de seus funcionrios, quepodem ter esse comportamento no trabalho. Mas esses

mesmos funcionrios podem ser muito esforados em ou-

tras atividades fora de seu emprego. As estruturas de ne-

cessidades das pessoas so dife rentes.11 Infelizmente para

os empregadores, o trabalho raramente capaz de atender

s necessidades dos indivduos. Assim, o mesmo funcio-

nrio que foge das responsabilidades no trabalho pode se

dedicar obsessivamente restaurao de um carro antigo,

ao cultivo de um jardim, a jogar boliche com maestria ou a

vender produtos da Amway nos finais de semana. Poucas

pessoas so preguiosas o tempo todo. Elas apenas diferem

em relao s atividades que mais gostam. E como o traba-

lho no o mais importante para todos, algumas pessoas

podem parecer preguiosas. !


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CAPTULO 6 Conce itos bsicos de mot iva o 13 5

A partir das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoasse sentiram bem corp o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas sesentiram mal. Com o se v no Qu adro 6-2, algumas caractersticas tendem a se relacion ar de forma co nsistente com a

satisfao no trabalho, e outras, com a insatisfao. Os fatores intrnsecos como o progresso, o re con hec imen to, aresponsabilidade e a realizao parecem estar relacionados satisfao no trabalho. Os respondentes que se sen-tiam bem n o trab alho tendiam a atribuir estes fatores a si mesmos. Por o utro lado, os insatisfeitos tendiam a indicarfatores extrnsecos como a superviso, a rem une rao , as polticas da em presa e as condies de trabalho.

Segundo Herzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, como normalmente seacredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de u m trabalho no o to rna n ecessariamente satisfatrio.Como vemos no Q uadro 6-3, Herzberg pro pe que seus achados indicam a existncia de um continu um duplo: ooposto de Satisfao No-Satisfao e o oposto de Insatisfao No-Insatisfao.

De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes e separados daquelesque levam insatisfao. Po rtanto, os executivos que proc uram eliminar os fatores que geram insatisfao podemconseguir paz, mas no necessariamente a motivao dos funcionrios. Eles vo apaziguar os funcionrios, e nomotiv-los. Assim, as condies em to rno do trabalho, co mo a qualidad e d a superviso, a rem une rao, as polticasda empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego foram

caracterizadas por Herzberg como fatores higinicos. Quando os fatores so adequados, as pessoas no estaroinsatisfeitas, mas tambm no estaro satisfeitas. Se quisermos motivar as pessoas para o trab alho, H erzb erg suge re anfase nos fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de prom oo,oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao. Estas so caractersticasque as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.

A teoria de dois fatores tambm tem quem a conteste.12 As crticas incluem os seguintes pontos:1. O proce dim ento utilizado por H erzberg limitado po r sua metodologia. Q uand o as coisas vo bem, as pessoas

tendem a tomar o crdito pa ra si. Caso contrrio, buscam c ulpar o am biente ex terno pe lo fracasso.

QUADRO 6 2 Comparao entre Satisfeitos e Insatisfeitos

Fatores caractersticos de 1.8 44

eventos no trabalh o que conduziram extrema insatisfao

Fatores caractersticos de 1.753 eventos

no trabalho que conduziram extrema satisfao

t Realizao

t Reconhecimento

.......1 O trabalho em si

...... ...... ResDonsabildade

,1Progresso

i Crescimento

Polticas e administrao da empresa

Superviso ....................... __i

Relacionamento com o supervisor j Todos os fatores Todos os fatores

Condies de trabalho que contribuem que contribuempara a satisfaono trabalhoSalrio 1 no trabalho

Relacionamento com os colegas1

mJ- 69 Higinicos |jl9

Vida pessoal J 31 Motivacionais 81

Relacionamento com subordinados1 1 1 1

Status _ J 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

Seguranai i i i i

1 Razo e porcentagemi i i i i

50% 40 30 20 10 ) 10 20 30 40 50%

Freqncia de porcentagem

Fonte:Reproduzido com permisso da Harvard Business Review."C omparison of Satisfiers and dissatisfears". Uma ilustrao de One more time: how do you

motivate employees?, de Frederick Herzberg , jan. 2003 . Cop yrigh t by Ha rvar d Business School Publishing Company . Todos os direitos reservados.


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I.................... ................... ................... ' " ................. ~i

QUADRO 6-3 Comparao entre as Vises de Satisfao e Insatisfao

Viso tradicional

Satisfao Insatisfao

Viso de Herzberg

Fatores motivacionais |

Sattsfa No-satisfao

Fatores higinicos j

No-insatisfao Insatisfao

2. A confiabilidade da m etodolo gia de He rzberg questionvel. Os pesquisadores p recisam fazer interpreta ese, dessa forma, podem contaminar os resultados interpretando uma resposta de certa maneira, enquantooutra resposta semelhante interpretad a de m aneira diferente.

3. No foi usada um a med ida geral para a satisfao. Uma pessoa pod e n o gostar de alguns aspectos de seu tra-ba lho, mas continuar ac hand o-o aceitvel.

4. A teoria inconsistente com pesquisas anteriores. A teo ria de dois fatores ignora as variveis situacionais.5. Herzberg pressupe uma relao entre satisfao e produtividade, mas a metodologia de pesquisa utilizada

enfoca apenas a satisfao, no a produtividade. Para tornar esta pesquisa relevante, preciso considerar umforte relacionamento entre satisfao e produtividade.

Apesar de todas as crticas, a teoria de Herz berg foi amp lamen te divulgada e poucos so os executivos que noconhecem suas recomendaes. Nos ltimos 40 anos, a popularidade da verticalizao das funes para permitirque os funcionrios tenham mais responsabilidade no planejamento e controle do prprio trabalho talvez possaser atribuda aos achados e s recomendaes de Herzberg.

Teorias contemporneas sobre a motivaoAs teorias apresentadas anteriormente, apesar de muito conhecidas, no resistiram a uma anlise mais deta-

lhada. Mas nem tudo est perdido. Existe uma srie de teorias contemporneas que possuem uma coisa emcomum: cada um a tem um razovel grau de fund am enta o vlida. Evidentemente, isso no significa que as teo-rias de qu e vamos falar agora sejam inquestionav elmente corretas. Ns as chamamos de teorias con tem por neas no p orque necessariamente tenh am sido desenvolvidas recentemen te, mas porque representam o que de maisavanado existe atualm ente p ara explicar a motivao dos trabalhadores.

A teoria ERGClayton Alderfer, da U niversidade de Yale, traba lhou em cima da h ierarq uia das necessidades, de Maslow, para

alinh-la melh or com a pesquisa emprica. Esta hierarq uia revisada foi chama da de teoria ERG.13Alder fer diz que h trs grupos de nec essidades essenciais existncia, relacionam ento e cres cimento , da

a siglaERG, em ingls.* O grupo da existncia se refere aos nossos requisitos materiais bsicos. Ele inclui aquelesitens que Maslow cham ou d e necessidades fisiolgicas e de seguran a. O segun do g rupo se refere s nossas neces-sidades de relacionamento o d esejo de m ante r im po rtan tes relaes int erpe ssoa is. Este desejo de sta tus e sociabi-lidade precisa da interao com outras pessoas para ser atend ido e p ode ser comp arado s necessidades sociais deMaslow e aos com pone ntes externos de sua classificao de estima. Finalm ente, Alde rfer identifica as necessida-des de crescimento um desejo in tr nseco de de senv olvimento pessoal. Isto inclui os co m ponen te s in trnseco s dacategoria estima de Maslow, bem como as caractersticas da necessidade de auto-realizao.

* ERG = Existenc e, Relatedness and Growth (N. T.).


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CAPTULO 6 Conc eitos bsicos de moti va o 13 7

De acordo com a teoriaERG, um grupo denecessidades essenciaisest nas necessidadesde relacionamento. Nacomunidade de aposentadosWestbury United Methodist,os funcionrios mantmrelacionamentos interpessoaisparticipando habitualmentede sesses informais demsica com instrumentosde percusso e teclados.Muito populares, estas"jam sessions" motivaramos funcionrios a construirequipes de trabalho ereduziram a rotatividade em

18 por cento.

Alm de troca r cinco necessidades po r apenas trs, em qu e mais a teoria desenvolvida po r Alderfer diferedaqu ela de Maslow? Se compa rarmo s as duas, veremos qu e a teoria ERG dem ons tra que (1) mais de uma neces-sidade pode estar ativa ao mesmo tempo, e, (2) se uma necessidade de nvel superior for reprimida, o desejo desadsfazer outra de nvel inferior.aumentar.

A hierarqu ia das necessidades de Maslow segue um a rgida progresso em etapas consecutivas. A teoria ERGno pressupe a existncia de uma hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel baixo tenha de ser satis-feita substancialmente antes se poder seguir adiante. Uma pessoa pode, por exemplo, trabalhar em seu cresci-men to pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamen to no tenham sido ainda atendidas; ou

as trs categorias podem operar simultaneamente.A teoria ERG possui tambm um a dimen so d e frustrao-regresso. Voc deve lem brar q ue Maslow dizia queum ind ivduo ficaria em um d eterm inado nvel de necessidade at qu e esta fosse atendida. Segun do a teoria ERG,quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo.A incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganharmais dinheiro ou de ter melhore s condies de trabalho. Assim, a frustrao po de levar regresso e a uma neces-sidade de nvel baixo.

Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nvel baixo levam a umdesejo de satisfazer as necessidades de nvel superior; mas mltiplas necessidades podem operar em conjuntocomo motivadoras e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto pode resultar na regresso aum a necessidade de nvel inferior.

A teoria ERG mais coerente com nosso conhecimento das diferenas entre os indivduos. Variveis comoeducao, antecedentes familiares e am biente cultural podem alterar a importncia que cada grupo de necessi-

dades tem para uma pessoa. E as evidncias que demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam asnecessidades de m aneiras diversas p or exemplo, os espanhis e os japo nes es colocam as necessidades sociaisantes de seus requisitos materiais14 so coerentes com a essa teoria.

Diversos estudos do em basam ento teoria ERG,15 mas tamb m existem evidncias de que ela no fun cionaem d eterm inadas organizaes.16 De ma neira geral, con tudo, a teoria ERG rep rese nta um a verso mais vlida dahierarquia das necessidades.

Teoria das necessidades, de McClellandVoc tem um dard o p ara jog ar e cinco alvos diante d e si. Cada um deles fica progressivamente mais distante

e, conse qe ntem ente, mais difcil de acertar. O alvo A faclimo; fica praticam ente ao alcance d a mo. Se vocacert-lo, ganhar 2 dlares. O alvo B est um po uco mais distante, mas 80 por ce nto da queles que tentam conse-guem acert-lo. Ele paga 4 dlares. O alvo C paga 8 dlares e 50 po r cen to das pessoas consegu em atingi-lo. Pou -cos conseguem acertar o alvo D, que pag a 16 dlares. Finalmente, o alvo E paga 32 dlares, mas praticam enteimpossvel de ser a tingido. Qual deles voc vai tentar? Se voc escolheu o C, provavelmente algum que costumaalcanar o q ue quer. Por qu? L eia a seguir.


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gNf@yii NA MffiBnA

O que os trabalhadores querem?

Como mencionamos no incio deste captulo, o dinheiro

raramente o principal motivador. Isso foi confirmado por

uma pesquisa recente com 1.500 trabalhadores. Aqui esto

as cinco coisas que eles consideram mais importantes no

trabalho:

1. Uma atividade em que se possa aprender alguma coi-sa e escolher suas atribuies.Os trabalhadores valorizamoportunidades de aprendizagem em que possam desen-

volver habilidades que aumentam o seu valor no mercado.

Eles tambm querem a chance de, sempre que possvel,

escolher suas atribuies.

2.Horrio de trabalho flexvel e mais tempo livre.Os tra-balhadores valorizam seu tempo e suas horas livres. A flexi-

bilidade de horrios permite que eles equilibrem melhor as

obrigaes pessoais e as responsabilidades profissionais.

3. Elogios.As pessoas gostam de se sentir necessrias ede saber que seu trabalho apreciado. Mas os funcionrios

reclamam que seus chefes muito raramente fazem isso.

4. Mais autonomia e autoridade em seu trabalho. Maisautonomia e maior autoridade significam que a organizao

confia no funcionrio para agir com independncia e sem a

aprovao de outras pessoas.

5.Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedi-ca seu tempo aos seus subordinados, est fazendo duas

coisas. Primeiro, por seu tempo ser valioso, ele demonstra

reconhecimento e validao para o funcionrio. Segundo,

ele oferece apoio ao escutar as reclamaes, responder as

perguntas e fornecer aconselhamento.

Os respondentes listaram o dinheiro como um fator im-

portante, mas apenas depois destes itens.

Fonte: B , N e ls o n , " W h a t d o e m p l o y e e s w a n t ? ' ' A B A B a n k M a r k e t in g , m a r o d e 2 0 0 3 , p. 9 -1 0 . A m e r ic a n B a n k e r s A s s o c i a t io n . R e p r o d u z i d o d e A B A B a n k

M a r k e t i n g c o m a u t o r iz a o . T o d o s o s d i r e i to s r e s e r v a d o s .

A teoria das necessidades, de McClelland, foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe.17 Ela enfocatrs necessidades: realizao, poder e associao. Elas so definidas da seguinte maneira:

Necessidade de realizao: busca da exce ln cia , de se realizar em re lao a det erm inad os padres , de lu ta rpe lo sucesso

Necessid ade de poder: necessidade de fazer com que os outros se compo rtem de um modo que no fariamnaturalmente

Necessidad e de associao: desejo de relacion ame ntos interpessoais prximos e amigveis

Algumas pessoas parecem ter um a inclinao na tural p ara o sucesso. Elas buscam a realizao pessoal mais doque a rec om pens a pelo sucesso em si. Elas tm desejo de fazer algo m elho r ou de m odo mais eficiente do qu e jfoi feito no passado. Essa compulso a necessidad e de realizao ( nAch).*Em sua pesquisa sobre a necessidadede realizao, McClelland descob riu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejode fazer m elho r as coisas.18 Eles buscam situaes em que possam assum ir a responsabilidade de e nc on trar solu-es para os problemas, recebe r rpido feedback para saber se esto melhora ndo e estabelecer metas moderad a-men te desafiadoras. Os grandes realizadores no so jogadores; n o gostam de ganh ar po r sorte. Eles preferemo desafio de trabalh ar em um pro blem a e aceitar a responsab ilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de

deixar o resultado po r conta da sorte ou da ao de outras pessoas. Um aspecto imp ortante q ue eles evitamtarefas que vem como muito fceis ou difceis demais. Isso significa que gostam de desafios com dificuldadeintermediria.

Os grandes realizadores tm melhor desempenho quando percebem uma probabilidade de 50 por cento desucesso. Eles no gostam d e situaes muito fo ra de controle, pois no se sentem satisfeitos com u ma realizaocujo sucesso se deu po r acaso. Da mesma forma, situaes sob muito controle (com alta probabilidade de sucesso)tambm no so de seu agrado, pois no so desafiadoras. Eles preferem estabelecer metas que os forcem um

po uco. A nece ss idad e de poder (nPow) o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as outras pes-soas. Os indivduos que tm esta necessidade e m alta gostam de estar no com and o, buscam influncia sobre osoutros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e ainfluncia do que prop riamente com o desem penho eficaz.

* nAch = need for Achievement (N. T.).

** nPow = need for Power (N. T.).


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CAPTULO 6 Conc eitos bsicos de mo tiva o 13 9

Takeshi Uchiyahada tem uma grande necessidade de realizao.Como engenheiro-chefe da Toyota, Uchiyahada lidera a equipe dedesenvolvimento do Prius, um carro hbrido movido a eletricidade e

gasolina. Com um primeiro modelo em 1997, a Toyota provou que osveculos hbridos so viveis. O modelo reprojetado em 2004 alcanouum design atraente para os consumidores. A empresa planeja tornar osprximos modelos mais poderosos e eficientes em termos mecnicos etambm pretende levar esta tecnologia para outros carros de sua marca.

A terceira necessidade identificada por McClelland a de associao(nAff).* Ela tem recebido pouca ateno por parte dos pesquisadores.Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade,pr eferem situaes de coop era o em vez de compe tio e deseja m rela-cionamentos que envolvam um alto grau de compreenso m tua.

Com base em uma grande quantidade de pesquisas, possvel

fazer previses razoavelmente bem fundamentadas sobre o relaciona-me nto entre a necessidade de realizao e o desemp enho n o trabalho.Embo ra menos estudos tenham se dedicado s necessidades de pod ere de associao, existem alguns achad os consistentes aqui tam bm.

Primeiro, com o mostra o Q uadro 6-4, os indivduos com alta neces-sidade de realizao preferem trabalhos com bastante responsabili-dade, feedback e um grau mdio de riscos. Quando estas caractersticas prevalecem, os grandes realizadores sesentem fortem ente motivados. As evidncias mostram, com mu ita consistncia, qu e esses indivduos so bem-suce-didos em atividades empreendedoras, como gerenciar o prprio negcio ou uma unidade de negcios de umagrand e orga nizao.19

Segundo, uma grande necessidade de realizao no conduz, necessariamente, a um grande desempenhocomo executivo, especialm ente nas g randes organizaes. Essas pessoas esto mais interessadas em se sair m elho rsob o ponto de vista pessoal, e no em convencer outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau

de nAch no so necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas nocostumam ter um a alta necessidade de realizao.20Terceiro, as necessidades de po de r e de associao costumam estar intimam ente relacionadas ao sucesso geren-

cial. Os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao.21 De fato, umagran de motivao pelo po de r pode ser considerad a um requisito p ara a eficcia administrativa.22 Evidentem ente,o que causa e o que efeito neste caso discutvel. J foi sugerido que um a alta motivao pelo p od er n ada mais do que um a funo do nvel ocupado p or um indivduo em um a organizao hierrquica.23 Este argum entosustenta que, qu anto mais alto o nvel alcanado p or um a pessoa na organizao, maior sua motivao pelo poder.Conseqentem ente, posies de p od er seriam um estmulo m otivao pelo poder.

Finalmen te, os trabalhado res tm sido treinados, com sucesso, para estim ular a sua necessidade de realizao.Os instrutores de treinamento tm sido muito eficazes ao ensinar as pessoas a pensar em termos de conquistas,vitrias e sucessos, ajudando-as a apr en de r a agirde maneira realizadora, preferindo situaes nas quais existamresponsabilidade pessoal, feedback e riscos moderados. Assim, se a funo demanda um grande realizador, a

empresa pode selecionar um cand idato com alto grau de nAch ou desenvolver seu prprio candidato po r meiode treinamento para a realizao.24

QUADRO 6-4 Adequao entre os Realizadores e seu Trabalho

Responsabilidade pessoal |

Grandes realizadores ....................... ^

preferem trabalhos f------- ! Feedback |que ofeream .... , ,,,, ,,

Riscos moderados jj

* nAff = need f or Affiliation (N.T.).


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Teoria da avaliao cognitiva estranh o, diz Mareia. Comecei a trab alhar na H um ane Society como vo luntria. Eu trabalhava 15 horas

por seman a ajudan do as pessoas a adota r um bicho de estim ao. E ad orav a traba lhar. Ento , h trs meses , eles

me co ntrataram em pe rodo integra l, pagand o 11 dlares por hora. Fao a mesma coisa que fazia antes. Mas noestou achan do mais to divertido.

Existe uma explicao para a reao de Mareia. E a chamada teoria da avaliao cognitiva, que prope quea introduo de recompensas externas, como pagam ento, para trabalhos que eram a nteriorme nte gratificantesapenas pelo seu conte do, tend e a redu zir a motivao.25 A teoria da avaliao cognitiva foi muito pe squisada ediversos estudos lhe dera m emb asam ento.26 Como veremos, as principais implicaes desta teoria se relacionam forma cm o as pessoas so remun erad as nas organizaes.

Historicamente, os tericos da motivao tm partido da premissa de que, no geral as motivaes intrnsecas co mo realizao, resp on sabi lid ad e e competncia so in dependente s dos motivad ores ex trnsecos comoalta remun erao , prom oes, boas relaes com a superviso e condies agradveis de trabalho. Ou seja, o est-mulo d e um no afetaria o outro. Mas a teoria da avaliao cognitiva sugere o utra coisa. Ela sustenta que, q uan doa organizao usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, queresultam de o indivduo fazer o que gosta, so reduzidas. Em outras palavras, quando a recompensa externa

dad a a um indivduo pe lo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa um a qued a no interesse queele tem p ela tarefa em si.

Por que isso acontece? A explicao popu lar que a pessoa experim enta um a perd a de co ntrole sobre o prp riocom portamen to, o q ue diminui a motivao intrnseca qu e existia. Alm disto, a eliminao da recomp ensa ex terna

pode m udar de um a explicao ex te rn a p ara um a inte rn a a m an eira como o ind ivduo v o m otivo p ara reali -zar um a determ inada tarefa. Se voc l um roman ce po r semana porq ue seu professor de literatura mand ou, atribuio fato de estar lendo a uma causa externa. Co ntudo, se voc, depois de en cerrad o o curso, continu ar a ler a cadasemana u m livro, estar inclinado a dizer: devo gostar de rom ances j que continuo a ler um livro por semana!.

Se a teoria da avaliao cognitiva for vlida, ela deve ter grandes implicaes para as prticas gerenciais. Umaverdade evidente h anos entre os especialistas em rem unera o que, para que o pagam ento e outras recompensasexternas funcionem como motivadores eficazes, eles precisam ser contingentes ao desempenho do indivduo. Mas,segun do os tericos da avaliao cognitiva, isto apen as reduziria a satisfao intern a do indivduo ao realizar seu traba-lho. Substitumos um estmulo interno po r um externo. Na verdade, se a teoria da avaliao cognitiva estiver correta,faria sentido tom ar a rem unerao no co ntingente ao de semp enho para evitar a reduo da motivao intrnseca.

Mencionam os que a teoria da avaliao cognitiva rece beu supo rte de diversos estudos. Mas tamb m tem rece-bido alg um as crt icas, espe cialmen te no qu e diz re sp ei to metodologia ut ilizada nesses es tudo s 27 e in te rp re ta -o de seus resultados.28 Como esta teoria est nos dias de hoje? Pod eramos afirmar que, qua ndo as organizaesutilizam motivadores externos como remu nerao e promoes p ara estimular o desempe nho d e seus funcion-rios, isto feito em detrimento do interesse e da motivao intrnsecos ao trabalho que realizado? A respostano simplesmente um sim ou um no.

Embora seja necessria mais pesquisa para esclarecer algumas das ambigidades existentes, as evidncias apon-tam para a concluso de que a interdependncia entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas um fenmenoreal.29 Contudo, seu impacto sobre a motivao no trabalho, em comparao com a motivao em geral, pode serconsideravelmente menor do que se pensava. Primeiro, muitos dos estudos sobre o tema foram realizados comestudantes, e n o com profissionais rem unera dos de em presas. Os pesquisadores observaram o que acontecia com o

com portam ento do estudante qu and o um a recompen sa externa era eliminada. Isso pode ser muito interessante, masno represe nta a situao do trabalho na organizao. Nessa situao, quand o a reco mpen sa extern a eliminada,significa geralmente que o indivduo j no faz parte da empresa. Segundo, as evidncias indicam que nveis muitoaltos de motivao intrnseca so extremamente resistentes ao impacto redutor das recompensas externas.30 Mesmoque um trabalho seja interessante, existem fortes normas pa ra a rem unera o externa.31 No o utro e xtremo, no casodas tarefas desagradveis, o pagamento externo parece aumentar a motivao intrnseca.32 Portanto, a teoria temum a aplicabilidade limitada nas organizaes porqu e a maioria dos cargos de nvel mais baixo no suficientementegratificante para despertar um alto interesse intrnseco e muitas das posies executivas e especializadas oferecemrecompensas intrnsecas. A teoria da avaliao cognitiva pode ter relevncia para as funes que se encontram nahierarqu ia intermediria das organizaes nem desagradveis demais nem extrema men te interessantes.

Teoria da fixao de objetivosGene Broadwater, tcnico do time de cross-country da Escola Secu ndria de Ham ilton, disse a seus liderados,

antes do incio da cor rida final do ca mp eonato, as seguintes palavras: Cada um de vocs est apto fisicamente.Agora, saiam e dem o me lhor de si. Ningum po de p edir mais do qu e isto a vocs.


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QUADRO 6 - 5

Fonte: Wa ll Street Journal,8 fev. 1 995. Reproduzido com autoriza o de Cartoon Features Syndicate.

Voc mesmo deve ter ouvido esta frase muitas vezes: Apenas d o melhor de si, tudo o que podemos lhepedir . Mas o que signif ica ex atam en te o m elhor de si? C on segu imos sabe r quan do atingimos um objetivo tovago? Os competidores de cross-country fariam tempos melhores se seu tcnico estabelecesse uma meta espec-fica? Voc teria melh or ap roveitame nto e m suas aulas de ingls no colgio se seus pais dissessem tente sempretirar nota acima de 8,5 em vez de dizer simplesmente faa o melhor possvel? A pesquisa sobre a teoria dafixao de objetivos estuda esses assuntos, e seus resultados, como veremos, so impression antes e m term os dosefeitos que a especificao do objetivo, o desafio e o feedback tm sobre o desem penh o.

No fin al da d cad a de 1960, Edwin Locke pro ps que a in ten o de lu ta r por um objetivo a maior fo nte demotivao no trabalho.33 Ou seja, um objetivo diz ao funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo terde ser despendido em seu alcance.34 As evidncias confirmam positivamente a importncia dos objetivos. Maisainda, podemos afirmar que objetivos especficos melhoram o desempenho; que objetivos difceis, quando acei-tos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceis; e que o feedback tambm conduz a melhoresdesempenhos.35

Objetivos especficos difceis produzem melhores resultados do que a meta genrica de faa o melhor quepuder. A especificidade do objetivo em si funcio na co mo um es tm ulo in te rn o. Por ex em plo, quando um cami-nhoneiro se compromete a fazer 12 viagens por semana entre Toronto, no Canad, e Buffalo, no Estado de NovaYork, esta deciso lhe d uma meta especfica para tentar atingir. Podemos dizer que, com todas as outras con-dies estveis, o caminhoneiro com objetivo especfico ter um desempenho superior ao de seus colegas quetrabalham sem metas determinadas, ou apenas tentando fazer o melhor possvel.

Se fatores como a capacitao e a aceitao do objetivo forem m antidos constantes, tam bm p odem os afirmarque, qu anto mais difcil o objetivo, mais alto 0 nvel do d esem pen ho. E ntretanto , lgico pressup or que objetivosmais fceis tm maior probabilidade de serem atingidos. Mas, uma vez que um funcionrio se compromete comum objetivo difcil, ele despe nde um alto nvel de esforos at que este seja atingido, perd ido o u aba ndo nado .

As pessoas trabalham m elhor q uan do tm feedback em relao ao seu progresso, pois isso as ajuda a perceb eras discrepncias entre o que elas tm feito e o que precisa ser realizado para o alcance do objetivo. Ou seja, ofeedback funciona como um guia para o com portamento. Mas nem todos os feedback tm a mesma potncia. O

feedback autogerenciado quand o o funcionrio capaz de m onitorar o prp rio progresso tem se mostradoum motivador mais poderoso do que o feedback externo.36


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A fixao de metas funciona bem para Pat Cavanaugh, presidentee principal vendedor de sua empresa de produtos promocionais.

Ele estabelece metas especficas para si mesmo e para seu timede vendedores a cada ano, e tambm tem como objetivo de medio prazo chegar a um faturamento de 100 milhes de dlares em 2010. A empresa, que nunca deixou de alcanar uma meta estabelecida, cresceu 4.000 por cento em seus primeiros sete anos.Para Cavanaugh, tarefas bem-aprendidas so o segredo para seatingir as metas. Ele treina seu pessoal para que se preparem paraas reunies com os clientes, para que aprendam a ouvi-los e para que possam entender melhor as pessoas.

Se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar dafixao de seus prprios objetivos, eles se esforariam mais ardua-

mente? As evidncias so controversas qu and o se trata da co mpa-rao entre a superioridade do estabelecimento de objetivos pelasuperviso ou pelo mtodo participativo.37 Em alguns casos, afixa-o participativa de objetivos proporciona um desempenho supe-

rior, enquanto em outros os funcionrios desempenham melhor suas tarefas quando as metas so estabelecidaspor seus chefes. Mas a p rinc ipal vantagem da pa rt ic ipa o parec e se r a cr esce nte aceitao do objet ivo co mo um am eta desejvel para se atingir.38 Como j men cionamo s, a resistncia m aior q uan do o objetivo difcil. Q uand oas pessoas participam de sua fixao, elas tm mais prob abilidad e de aceitar at um objetivo difcil, ma ior do q ueaceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. O motivo que as pessoas se comprometemmais com as escolhas de que participam. Portanto, embora a fixao participativa no tenha uma superioridadesobre a fixao designada, quando a aceitao do objetivo tida como certa, a participao realmente aumenta a

pr ob ab il id ad e de aceitao e co m pro m etim en to para metas difceis.Existem contingncias n a teoria da fixao de objetivos ou podem os tom ar como re alidade universal que metas

especficas e difceissempreconduzem a desem penhos superiores? Alm do feedback, quatro fatores influenciama relao objetivo-desempenho. Estes so o com prom etim ento com o objetivo, a auto-eficcia adequada, as carac-tersticas da tarefa e a cu ltura nacional.

A teoria da fixao de objetivos pressupe que o indivduo est comprometido com o objetivo, ou seja, queele est determinado a no rebaix-lo nem abandon-lo. Isto acontece mais freqentemente quando os objetivosse tornam pblicos, quando o indivduo tem um centro de controle interno e quando as metas so estabelecidaspela pr pri a pessoa, em vez de im po stas .39

A auto-eficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar um a deter m inad a tarefa.40 Qua ntomaior sua auto-eficcia, maior a sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-seque as pessoas com baixa auto-eficcia tm maior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais dif-ceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficcia tentam vencer o desafio com maior ardor.41 Alm disso, pessoascom elevada auto-eficcia parecem resp ond er ao feedback negativo com mais determin ao e motivao, enq uan toas que tm baixa auto-eficcia tendem a perd er seu em penho quando recebem u m feedback negativo.42

As pesquisas sugerem que a fixao individual de objetivos no fu ncion a igualm ente bem em todas as tarefas.As evidncias indicam que o processo funciona melhor quando a tarefa simples (e no complexa), familiar (eno nova) e independente (e no interdependente).43 Nas tarefas interdependentes, a fixao de objetivos emgrupo mais aconselhvel.

Finalmente, a teoria da fixao de objetivos tem limitaes culturais. Ela bem adequada a pases como osEstados Unidos e o Canad porque seus componentes bsicos se alinham muito bem com a cultura norte-ameri-cana. Ela parte do princpio de que os trabalhadores so razoavelmente independentes (no existe uma grandeconcentrao de poder), que executivos e funcionrios buscam metas desafiadoras (no evitam as incertezas)e que o desempenho considerado importante por todos (busca de conquistas e realizaes). No devemosesperar, portanto, que esta teoria d os mesmos resultados em pases como Portugal e Chile, por exemplo, ondeencontramos condies culturais opostas s que mencionamos.

Nossa conc luso geral qu e as in ten e s quando ar ticu lada s em te rm os de objetivos especf icos e difceis so um a fora motivaciona l pod eros a. Sob as con di es ad eq ua da s, elas p odem co nd uzi r m el hor ia do desem-pen ho. Entret an to , no existe ev idncia de qu e esses objetivos estejam associados ao au m en to da sat isfao como trabalho.44


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Teoria do reforoUma contrapartida teoria da fixao de objetivos a teoria do reforo. A primeira um a abordagem cog-

nitiva, sugerindo que os propsitos de uma pessoa orientam suas aes. J a teoria do reforo uma abordagemcomportamentalista, que argu men ta que o reforo condiciona o com portamento. Ambas esto em evidente desa-cordo sob o ponto de vista filosfico. Os tericos do reforo vem o ambiente como causa do comportamento.

No no s devemos preocu par , dizem eles, co m os eventos cognit ivos in tern os; o que co ntrol a o co m portamentoso os reforos qualque r conseqncia que, seguindo imediatamente u ma resposta, aumente a probabilidadede que aquele com portamen to se repita.

A teoria do reforo ignora as condies internas do indivduo e se concentra apenas no que lhe acontecequando realiza uma ao qualquer. Como no leva em co nta aquilo que d origem ao co mportame nto, ela no ,estritamente falando, um a teoria sobre motivao. Mas forne ce pod erosos meios par a analisar aquilo que con trolao com porta me nto e, po r isso, sempre conside rada nas discusses sobre motivao.45

Discutimos em detalhes o processo do reforo no Captulo 2. Mostramos como a utilizao do reforo paracondicionar o comportam ento pode p ropo rcionar um a boa compreenso sobre como as pessoas aprendem . Nodevemos ignorar, tambm, que o reforo tem m uitos desdobramentos enq uanto recurso motivacional. Em suaform a mais pura , con tudo, a teoria do reforo ign ora sentimen tos, atitudes, expectativas e outras variveis cogni-tivas que, sabe-se, tm impacto sobre o comportamento. Na verdade, alguns pesquisadores buscam, nos mesmosexperim entos utilizados pelos tericos do reforo , as bases de sustentao de sua posio e interp reta nd o os resul-tados dentro de uma estrutura cognitiva.46

O reforo , sem dvida, uma influncia importante no comportamento, mas poucos especialistas esto pre-pa rado s para su sten tar qu e seja a nica influnc ia. Os comportamento s que voc assume no traba lh o e a quan -tidade de esforo que despende em cada tarefa so afetados pelas conseqncias do seu comportamento. Porexemplo, se voc for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas, provavelmente vai reduzirsua produtividade. Mas a sua baixa produtividade tambm poderia ser explicada em termos de metas, injustiasou expectativas.

Teoria do planejamento do trabalhoOs estudos de Maslow, McGregor e Herzberg abordaram a importncia de se entender o prprio trabalho

como uma possvel fonte de motivao. Pesquisas recentes em planejamento do trabalho oferecem evidnciasainda mais fortes de que a mane ira como os elementos do trabalho so organizados pode aum entar ou reduzir amotivao. Essas pesquisas tamb m trazem observaes de talhadas so bre o que so esses elementos.

0 Modelo de Caractersticas do Trabalho O modelo de caractersticas do trabalho pro pe que to do tipo detrabalho ou funo p od e ser descrito em termo s de cinco dimen ses essenciais:47

1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho req uer um a variedade de atividades diferentes, permi-tindo q ue o func ionrio utilize diversas habilidades e talentos. Um exem plo de variedade alta o do prop riet-rio e operador de uma oficina mecnica, que faz reparos eltricos, conserta motores, faz funilaria e atende osclientes. Um exemplo de variedade baixa o de um operrio de linha de montagem de carrocerias de carros,que pinta peas durante oito horas po r dia.

2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requ er a realizao completa de um a pea inteira e identific-vel. Um exemplo de identidade alta o de um marce neiro que projeta um arm rio, escolhe a madeira, cons-

tri a pea e faz todo o acabam ento sozinho. Um exemplo de iden tidade baixa o de um operrio de indstriamoveleira que op era um torno que faz apenas pernas para mesas.

3. Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobrea vida o uo trabalho deoutras pessoas. Uma tarefa de significncia alta a de cuida r de doe ntes em u ma u nida de d e terap ia intensiva(UTI) d e um hospital. Um a tarefa de significncia baixa a de varrer o cho d o hospital.

4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, indep end ncia e arb trio ao indivduo, noplane jamento do trab alho e na de te rm inao dos pro ce dim en to s a se rem uti lizados. Um ex em plo de au to no-mia alta o de um represen tante de vendas que estipula sua prpria age nda de trabalho a cada dia e decide,sem superviso, qual a mais eficaz aborda gem de vendas a ser adotada p ara cad a cliente. Um e xemp lo de au to-nom ia baixa o de um ve ndedo r que um conjunto de diretrizes a cada dia e que deve seguir um p rocedime nto

padro nizad o para cada clien te.5. Feedback: o grau em que a realizao das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno direta e

clara de informaes sobre a eficcia do d esem penho do funcionrio. Um exemplo de feedback alto o de umoperrio de indstria eletrnica que m onta co mputadores e os testa para saber se esto funcionan do direito.Um exem plo de feedback baixo o do operrio da mesma indstria eletrnica que m onta um com putador e


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o passa para o inspetor de controle de qualidade, que o testa para saber se est funcionando direito e faz osajustes necessrios.

O Quadro 6-6 apresenta o modelo de caractersticas do trabalho. Repare como as trs primeiras dimenses

va ried ad e de habi lid ad es , id en tidade da tare fa e significncia da tare fa se co mbinam par a cr iar um trab a-lho mais rico em sentido. Q uer dizer, se um trabalho inclui essas trs caractersticas, podem os dizer que a pessoaque o executa percebe seu servio como importante, valioso e gratificante. Repare, tambm, que um trabalhoque d autonomia oferece a sensao de responsabilidade pessoal pelos resultados pessoa que o realiza, e queo trabalho que oferece feedback permite que o funcionrio saiba qual a eficcia de seu desempen ho. Do p ontode vista motivacional, o modelo diz que o indivduo obtm re com pens a intern a qua ndo sabe (conh ecime nto dosresultados) que, pessoalmente (responsabilidade experimentada), teve bom desempenho em uma tarefa que percebida como importante (experincia de ser significativo).48 Quanto maior a presena desses trs estados

psicolgicos, m aior se ro a motivao, o dese mpenho e a satisfao do fu nc ion rio, e m enor o seu ab sentesm oe a probabilidade de ele deixar a organizao. Como mostra o Quadro 6-6, as relaes entre as dimenses dotrabalho e os resultados so moderad as ou ajustadas pela fora da necessidade individual de crescimen to, ou seja,

pel a dese jo de au to-estim a e de au to-rea lizao do fu nc ion rio. Isso sig nifica qu e, co mpa rado s s pessoas comba ixa necess idade de crescimen to, os indivdu os com alt a nece ss idad e de crescimen to tm m aior pro ba bilida dede experimentar os trs estados psicolgicos que mencionamos quando seu trabalho enriquecido. Mais ainda,os que tm alta necessidade de crescimento respo nde m de m odo mais positivo a esses estados do qu e os demais.

As dimenses essenciais podem ser combinadas em um nico ndice de previso, chamado de pontuao dopotencial motivador, que calculado da seguinte forma:

Pontu ao do Significncia Iden tidade Variedade depoten cial mot ivad or = da tare fa + da tare fa + hab ilidad es x Autonom ia x Feedb ack

S

Os trabalhos que tm alto potencial motivador precisam de um a pontuao alta em pelo menos um dos trsfatores que levam experincia de ver o trabalho como significativo e de uma alta pontuao tanto em autono-mia como em feedback. Se os trabalhos tiverem alta pontuao em potencial motivacional, o modelo prev que

a motivao, o desempenho e a satisfao sero positivamente afetados enquanto se reduz a probabilidade deabsentesmo e de rotatividade.

Fonte:J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work Design 1980, p. 78-80. Adaptado com permisso da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.


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CAPITULO 6 Conce itos bsicos de mo tiva o 14 5

O modelo de caractersticas do trabalho foi muito pesquisado. A maioria das evidncias corrobora o emba-samento geral da teoria ou seja, existe um conjunto mltiplo de caractersticas do trabalho e elas tm umimpacto sobre o c om porta me nto.49 Mas ainda h u m d ebate considervel em relao ao modelo d e caractersticas

do trabalho, especialmente no tocante validade da fora da necessidade de crescimento como varivel modera-dora.50 Outras variveis, como a pre sen a ou ausncia de indicaes sociais, a eqidade perce bida e ntre gruposcomparveis e a propenso para a assimilao de experincia de trabalho, podem ser mais vlidas como modera-doras n a relao entre as caractersticas do trabalho e seus resultados.51 Dado o atual estgio das pesquisas sobreas variveis moderadoras, preciso tomar cuidado com a aceitao da fora da necessidade de crescimento damaneira como foi includa originalmente n o m odelo.

Modelo de Processamento da Informao Social O modelo de caractersticas do trabalho trata de mensu-raes objetivas do trabalho. De acordo com nossa discusso sobre percepo, no Captulo 5, sabemos que as

pessoas podem avalia r u m mesmo trab alho de man eiras to ta lm ente di fe rentes . O fa to de que as pessoas re ag emao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente, a tese central domodelo de processamento de informao social.52

Este modelo argumenta que os funcionrios adotam atitudes e comportamentos em resposta s indicaes

sociais fornecidas pelas pessoas com as quais eles tm contato. Essas pessoas podem ser colegas, chefes, amigos,membros da famlia ou clientes. Por exemplo, Gary Ling arrumo u um emprego de vero em um a serraria emBritish Columbia. Como havia poucos empregos disponveis e esse pagava particularmente bem, Gary chegoupara seu prim ei ro dia de trab alho muito motivado . Duas semanas mais tard e, contudo, su a m otivao havia dimi-nudo bastante. Seus colegas no paravam de falar mal do emprego. Diziam que era enfadonho, que ter de mar-car ponto na entrada e na sada provava que os chefes no confiavam neles, e tambm que os superiores nuncaouviam suas opinies. As caractersticas objetivas do emp rego de Gary no mu daram em du as semanas; mas elereconstruiu a realidade com base nas mensagens recebidas dos outros.

Diversos estudos confirmam a validade do mod elo de processa mento da informa o social.53 Por exe mplo, foidem onstrad o que a motivao e a satisfao de um funcion rio po dem ser manipuladas p or aes sutis, como umcom entrio feito por um colega ou pelo chefe sobre a existncia ou ausncia de caractersticas como dificuldade,desafio ou autonom ia. Assim, os executivos deveriam d ar aten o s percep es dos fun cionrios sobre suas atri-

bu i es, tanto quan to (o u mais) re al idad e do trab alho . Po de riam ded icar mais tempo para dizer aos fu ncion -

rios o quanto o trabalho deles interessante e importante. E tambm no deveriam se surpreender com o fato denovos funcionrios o u pessoas transferidas ou promovidas a novas posies serem mais receptivas s informaessociais do q ue aquelas com mais temp o em seus cargos.

Teoria da eqidadeJane Pearson formou-se contadora pela Universidade do Estado no ano passado. Depois de diversas entre-

vistas com recrutadores ainda no cmpus da universidade, ela aceitou um cargo em uma das cinco maioresempres as de aud itoria do m un do e foi designada pa ra o escritrio de Boston. Jan e estava mu ito feliz com a ofertaque recebera: trabalho desafiador em uma em presa de prestgio, uma excelente opo rtunidad e para ob ter expe-rincias valiosas e o maior salrio ofere cido aos form and os d e sua turma: 4.550 dlares mensais. Mas Jan e e ra amelhor aluna de sua turma; ela era ambiciosa, articulada e esperava-se mesmo que recebesse uma oferta salarial

bem alta.Passaram-se 12 meses desde que Jane entrou para a empresa. O trabalho provou ser to desafiador e gratifi-

cante quanto ela esperava. Seu empregador est extremamente satisfeito com o desempenho dela. Na realidade,ela at ga nhou um aum ento de 200 dlares por ms. En tretanto, o nvel motivacional de Jan e caiu dramatica-me nte nas ltimas semanas. Por qu? A empresa acaba de contratar um recm-formado, da p rpria U niversidadedo Estado, sem a expe rincia de um ano a cum ulada po r Jan e, com u m salrio de 4.800 dlares 50 a mais doque ela ganha hoje! Dizer que Jane est enfurecida pouco para descrever seu estado de nimo. Ela at fala em

pro cura r outro em preg o.A situao de Jane serve para ilustrar o papel que a eqidade tem na motivao. Os funcionrios fazem com-

parae s entre seus traba lhos as en trad as (ou seja, esforo , ex per inc ia, ed uc ao , co mpe tncia) e os resu l-tados (isto , remunerao, aumentos, reconhecimento) e os dos outros. Percebemos o que recebemos dotrabalho (resultados) em relao ao que damos a ele (entradas) e comparamos nossa relao entre resultados-entradas com a relao entre resultados-entradas de outros funcionrios relevantes. Isto mostrado no Quadro6-7. Quan do essa compara o traz a perce po de que estas relaes so iguais, dizemos que existe um estado deeqidad e. Nesse caso, percebemo s nossa situao com o justa e acham os que a Justia prevalece. Quan do p er-cebemos que as relaes so desiguais, experimentamos uma tenso de eqidade. Quando vemos a ns mesmoscomo injustiados, a tenso cria o sentim ento d e raiva; qua ndo nos vemos com excesso de recompe nsas, a tenso


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QUADRO 6-7 Teoria da Eqidade

Comparao* Percepo

r/ ia < r/ ib Injustia por ser sub-recompensado

R/Ia = R/lg Eqidade

r/ ia > r/ ib Injustia por ser super-recompensado

(*) Onde R/Ia significa relao entre resultado e investimento do fun cionrio, e R /IB, relao entre resultado e investimentos de outros funcionrios relevantes. J

cria o sentimento de culpa. J. Stacy Adams sugere q ue esse estado de tenso negativa oferece m otivao para um aao co rretora.54

O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aum enta a complexidade da teoria da eqidade.55 Existemquatro pontos de referncia que o funcionrio pode usar na comparao:

1. Prprio-interno:as experincias do funcionrio em o utra posio den tro da m esma empresa.2. Prprio-externo:as experincias do funcionrio em uma situao ou posio fora de sua atual empresa.

3. Outro-intemo: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora d a empresa.

Os funcionrios podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou comantigos empregos que j tiveram. O po nto de referncia escolhido depe nde das informaes que o funcionrio

possui so bre os refe renc iais, bem co mo da at rao qu e eles podem exercer. Isso leva ao en fo que de quatro vari-veis modera doras sexo, tem po de em prego, nvel na o rganizao e baga gem educ acional o u profissional.56 Aspesquisas indicam que hom ens e m ulhere s pre fe re m se co m par ar co m algu m do mesmo sexo. A p esqu isa tam-bm mos tra qu e as m ulh eres co stum am re ceber men os que os hom en s para trab alho s iguais e tm expectativasmais baixas quanto remu nerao. Assim, quando uma m ulher escolhe outra m ulher como p onto de referncia,isto leva a um p adr o de comp arao mais baixo. Conclumos que funcionrios em servios com meno s discrimi-nao sexual fazem mais comparaes mistas do qu e aqueles em situaes de claro do mn io de u m dos sexos. Issotambm sugere que , se as mulhe res so tolerantes com a baixa remu nera o, talvez este fato se deva aos padr es

de com parao que elas utilizam.Os funcionrios com pouco tempo de casa no possuemmuitas informa es sobre as outras pessoas da orga-nizao e tendem a contar mais com suas prprias experincias. Por outro lado, os mais antigos usamprincipa l-mente os colegas como fonte de comparao. Os funcionrios em escales mais altos e especializados e aquelescom nvel educacional m ais elevado costumam ser mais cosmopolitas e mais bem-informado s sobre as pessoas emoutras empresas, po r isso usam mais as referncias do tipo ou tro-externo em suas comparaes.

De acordo com a teoria da eqidade, quand o o trabalhado r percebe uma injustia, espera-se que ele faa umadestas seis escolhas:57

1. M odificar suas contribuies (por exem plo, fazer men os esfo ro).2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionrios que recebem po r pea produz ida podem aum entar seus

rendimen tos produzindo mais peas com menos qualidade).3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo, eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora per-

cebo que trabalho muito mais do que os outros).4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo, o trabalho de Mike no to interessante quanto eu pen-sava).

5. Buscar outro ponto de referncia (por exemplo, posso no estar ganhand o to bem quanto m eu cunha do,mas certamen te ganho mais do que meu pai ganhava quand o tinha m inha idade).

6. Aban donar o terreno (por exemplo, deixar o emprego).

A teoria estabelece as seguintes propostas com relao remu ner ao injusta:

A. Quando o pagamento forfeito por tempo, os funcionrios super-remunerados vo produzir mais do que os funcionrios pagoscom eqidade. Os funcionrios que receb em por hora e os assalariados vo gerar maior qualidade ou quanti-dade de prod uo p ara aum entar a entrada na relao e restabelecer a eqidade.

B. Quando o pagamento for feito por volume de produo, os funcionrios super-remunerados vo produzir menos do que osfuncionrios pagos com eqidade, mas faro unidades de qualidade melhor. Os indivduos pagos por pe a produzida

vo aum entar seu empenh o para conseguir a eqidade, o que pod er resultar em melho r qualidade ou m aiorvolume. Contudo, o aum ento do volume s far aume ntar a injustia, j que resultar em maior pagamento. Oesforo dirigido mais para a m elhoria da qualidade do que p ara o au men to do volume.


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C. Quando o pagamento fo rfeito por tempo, os funcionrios sub-remunerados vo produzir menos ou com menor qualidade.Oemp enho diminuir, o que resultar em men or produtividade ou em prod uo de qualidade inferior quandocomparados com funcionrios pagos com eqidade.

D. Quando o pagamento fo r feito por volume de produo, os funcionrios sub-remunerados produziro um grande nmero deunidades de baixa qualidade, em comparao com os funcionrios pagos com eqidade.Os indivduos pagos por peapro du zida conseg uiro assim a eq i da de , pois a troc a da qu al id ad e pe la qua ntida de vai re su ltar em au m en tona recompensa, com pouco ou nen hum aum ento nas contribuies.

Estas propo sies t m sido ger alm ente justificadas, co m peq uen as qualificaes.58 Prim eiro, as injustias cria-das pelo superpagamento no parecem ter um impacto significativo sobre o comportamento na maioria das situa-es. Ap arentem ente, as pessoas so bem mais tolerantes em relao a isso do que em relao ao subpagam ento,ou so capazes de racionalizar melhor essa situao. Segundo, nem todas as pessoas so sensveis eqidade.59Por exemplo, existe uma pequena parcela da fora de trabalho que at prefere que sua relao entradas-resul-tados seja menor do que aquela de seu ponto de referncia. As previses da teoria da eqidade no funcionammuito bem com esses tipos benevolentes.

E impo rtante observar que, em bora a maioria das pesquisas tenha se concentrado na rem unerao, os fun-cionrios parecem buscar a eqidade na distribuio de outras recompensas organizacionais. Por exemplo, foi

demonstrado que, para alguns funcionrios, cargos de status e escritrios luxuosos funcionam como resultadosna equao da eqidade.60

Por fim, a pesquisa mais recente se dirige expanso do significado de eqidad e ou justia.61 Historicamente,a teoria da eqid ade enfo cou a justia de distribuio, ou a justia que se percebe n a quantidade ena alocaodasrecompensas e ntre os indivduos. Mas a eqidade tam bm po de co nsiderar a justia de processo ajus tia per-cebida no processoutilizado para determinar a distribuio das recompensas. As evidncias mostram que ajustiade distribuio tem uma influncia m aior sobre a satisfao do funcion rio do que ajustia de processo, enqu antoesta ltima tende a afetar o comprometimento do funcionrio com a organizao, a confiana dele em seu chefee a sua inteno de se demitir.62 Conseqentemente, os executivos deviam pensar em compartilhar abertamenteas informaes sobre como as decises de recom pensas so tomadas, busca r proced imen tos coeren tes e sem vie-ses e se engajar nessas prticas para aum enta r a percepo d a justia de processo. Tendo au m entad a a percepode justia de processo, os funcionrios passam a ver seus chefes e a organizao de ma neira positiva, mesm o queestejam insatisfeitos com sua remu nera o, o portun idade s de prom oo e outras conquistas pessoais. Mais ainda,

como falamos no Captulo 3, o comportamento de cidadania organizacional significativamente influenciadopela p erce p o de justia. As evidnc ias indicam, especificamen te , qu e, em bo ra as q uestes de ju st ia d e distribu i-o (tais como rem unera o) sejam impo rtantes, a percepo d a justia de processo particularm ente relevante

para a cida da ni a orga nizacion al .63 Po rtan to , outr a vantagem na per ce p o de ju st i a pe los fu nc ion rios a detorn-los mais satisfeitos e dispostos a dese m penh ar atividades voluntrias ex traordinrias, aju dand o os demais eengajando-se em outros comportamentos igualmente positivos.

Concluindo, a teoria da eqidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao influen-ciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas recompensas absolutas. Mas algumas ques-

CAPTULO 6 Conce itos bsicos de mot iva o 147

W.L. Gore, fabricante do tecidosinttico Gore-Tex e das cordaspara guitarra Elixir, tem um sistemade recompensa e remuneraobaseado na justia de processo.Na Gore, a motivao vemda aprovao dos colegas. Aremunerao determinada pelosfuncionrios, que classificam osmembros de suas equipes todoano. A empresa abre todas asinformaes sobre como as decisessobre remunerao so tomadascom base em procedimentosconsistentes. A justia deprocessos ajuda a criar um forte comprometimento organizacional

entre os funcionrios.


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1 4 8 Comportamento Organ izac iona l

tes essenciais continu am no esclarecidas.64 Por ex emplo, como os trabalhado res lidam com sinais conflitantesde eqidade, como na situao em que o sindicato apon ta para outros grupos de trabalhadores qu e so substan-cialmente mais bem-remunerados enquanto a direo da empresa argumenta que as coisas melhoraram? Como os

funcionrios definem as entradas e os resultados? Como combinam e ponderam estes elementos para chegar scomparaes? Quando e como os fatores envolvidos se modificam no decorrer do tempo?

Teoria da expectativaAtualmente, u ma das explicaes mais amp lame nte aceitas sobre motivao a teoria da expectativa, de Victor

Vroom.65 Apesar de haver alguns crticos, boa par te das pesquisas d emb asam ento a esta teoria.66A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira d epende da fora

da expectativa de que esta ao trar c erto resultado, e da atrao q ue este resultado exe rce sobre o indivduo. Emtermos mais prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a des pen der um alto grau de esforoquan do acredita que isto vai resultar em um a boa avaliao de d esemp enho; que a boa avaliao vai resultar emrecompensas organizacionais como u ma bonificao, um aum ento de salrio ou um a prom oo ; e que estasrecom pensas vo satisfazer suas metas pessoais. A teoria, po rtan to, en foca trs relaes (ver o Qu ad ro 6-8).

1. Relao esforo-desempenho.A probabilidade, pe rcebida pelo indivduo, de que um a certa quantidade de esforolevar ao desempenh o.2. Relao desempenho-recompensa.O grau em que o indivduo acredita que um determ inado nvel de desempen ho

levar ao resultado desejado.3. Relao recompensa-metas pessoais.O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais

ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensa s potenciais exercem sobre ele.67

A teoria da expectativa ajuda a explicar por qu e tantos traba lhadore s no se sentem motivados em seu trabalhoe fazem o mnimo necessrio para continuarem empregados. Isso fica evidente quando examinamos as trs rela-es da teoria em mais detalhes. Vamos apresent-las sob a form a de pergun tas, s quais os funcionrios devemresp on der afirmativamente pa ra que sua motivao seja maximizada.

Primeiro, se eu me esforar ao o mximo, isso ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? Para mu itos traba-lhadores, a resposta : no. Por qu? Sua capacitao pode deixar a desejar, o que significa que, por mais quese esforcem, eles nunca tero um desempenho melhor. O desenho do sistema de avaliao de desempenho daempresa pode considerar outros fatores como lealdade, iniciativa ou coragem , o que significa que maisesforo no ter necessariam ente como resu ltado uma m elho r avaliao. Ou tra possibilidade que o funcionrioacredite, com ou sem razo, que seu chefe no gosta dele. Conseqentemente, sua expectativa de receber umaavaliao ruim, no imp orta o q uan to se esforce. Estes exemplos suge rem que u m a das possveis causas da baixamotivao de um fun cionrio a sua convico de que, no im porta o qua nto ele se esforce, nu nc a receb er umabo a avaliao de desem pen ho.

Segundo, se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em alguma recompensa organizacional?Muitostrabalhadores acreditam que a relao desempenho-recompensa em seu trabalho fraca. O motivo, como vere-mos melh or no prx imo captulo, que as organizaes recomp ensam muitas outras coisas alm do desem penh o.Por exemplo, quando a remunerao est, de alguma forma, ligada a fatores como antiguidade na empresa,capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem acreditar que a relao desempenho-recom pensa fraca e desmotivadora.

Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha duro na esperanade conseg uir um a promo o, mas recebe ap enas um a um ento d e salrio. Ou ele espera conseg uir um servio maisdesafiador e interessante, por m s consegue algumas palavras de elogios. Ou ainda, esp era conseg uir uma trans-ferncia pa ra a filial de Paris, mas acaba transfe rido p ara C ingapura. Estes exemplos ilustram a necessidade d e as

[QUADRO 6 - 8 Teoria da Expectativa

EsforoI .

Desempenho ( ? ) t ( ^ ) t1 ^ Recompensas | W ^ Metas individual individual [: organizacionais! pessoais |

(T ) Relao esforo-desempenho

(?) Relao desempenho-recompensa(T) Relao recompensa-metas pessoais


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CAPTULO 6 Conceitos bsicos de motivao 1 49

Earl Berg ( direita), gerente deuma das divises da AmericanStandard, fabricante de materialhidrulico, aplica a teoria daexpectativa sobre motivao como lder de equipe Perry Gilbert.Gilbert contou a Berg sobre seudesejo de ser promovido. Berg,como aparece aqui, explica aGilbert quais so as expectativasquanto ao seu desempenhoque podem lev-lo a estarecompensa.

recompensas serem adequadas snecessidades de cada funcionrio.Infelizmente, muitos executivostm limitaes quanto s recom-

pensas qu e podem oferecer, o quedificulta a possibilidade de individualiz-las. Alm disso, muitos executivos pressup em, erron eam ente , que todosos funcionrios quer em as mesmas coisas, sem perce ber os efeitos motivacionais da diferenciao das recom pen -sas. Em todos esses casos, a motivao do fun cion rio fica abaixo de seu pon to mximo.

Em resum o, a essncia da teoria da expectativa a com preens o dos objetivos de ca da indivduo e as ligaesentre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas

pessoa is. Com o u m m od elo de incertezas , a te oria d a e xpecta tiva re co nhec e que n o existe um princpio universalque explique a motivao de todas as pessoas. Alm disso, o fato de co m preen derm os q ue necessidades um a pes-soa que r satisfazer no assegura que ela pe rceba o alto dese mp enho como o meio necessrio para satisfaz-las.

A teoria da expectativa funciona? As tentativas de validar esta teoria tm sido complicadas po r problem as demetodologia, de critrios e de medidas. Por isso, muitos dos estudos que se propuseram a validar ou contestara teoria devem ser encarados com cautela. E importante lembrar que muitos deles sequer conseguiram repli-car a metodologia proposta no estudo original. Por exemplo, a teoria se prope a explicar diferentes nveis deesforo de uma mesma pessoa sob circunstncias diferentes, mas quase todos os estudos de rplica trabalharamcom pessoas diferentes. A correo dessas falhas con tribuiu bastante para a validao da teoria da expectativa.68Alguns crticos sugerem que ela tem u ma aplicao limitada sob o argumen to de que p ode ser um indicador paraprevises ou mais vlido nas situaes em qu e as relaes es fo ro-de sempe nh o e des em pen ho- re co m pe nsa sejampe rc eb id as clar am en te pelo in divdu o.69 C om o po ucas pessoas per ceb em um a clara re lao entr e des em pen hoe recom pensa em seu trabalho, a teoria um tanto idealista. Se as organizaes recomp ensassem as pessoas peloseu desempenho em vez de usar critrios como antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou dificuldade detarefa , a validade da teo ria da expectativa seria consideravelmente maior. Co ntudo, estas crticas servem parasustentar a teoria da expectativa, em vez de invalid-la, j que ela explica por que um segmento significativo da

fora de trabalh o de spend e to pou co esforo na realizao de suas tarefas.

No devemos esquecer a capacidade e a oportunidade

Robin e Chris formaram-se na universidade h alguns anos, ambos em Educao Elementar. Foram trabalharcomo professores do ensino fundamental, mas em diferentes escolas de bairro. Robin imediatamente teve deenfrentar diversos obstculos no trabalho: uma classe excessivamente grande (42 alunos), uma sala pequena edesconfortvel e materiais didticos inadequados. A situao de Chris foi muito diferente. Ele encontrou umaclasse de apenas 15 alunos, um auxiliar de ensino disposio por 15 horas semanais, uma sala moderna e bemiluminada, um depsito cheio de material didtico, um com putador iMac para cada estudante, alm de um dire-tor extremamente apoiador. No surpreendente que, ao final do primeiro ano letivo, Chris tenha sido um pro-fessor bem mais eficaz que R obin.

Esse episdio ilustra um fato bvio, mas freqen tem ente subestimado. O sucesso em um trabalho facilitado

ou obstrudo pela existncia ou ausncia de recursos de apoio.Um a maneira popular de pensar o desem penho, mas um tanto simplista, que ele uma funo (/) d a intera-o entre capacidade ( Q e motivao ( M ) , ou seja, desempe nho =f(CXM). S e um d e s s e s f a t o r e s for inadequado,


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1 5 0 Comportamento Organ izac iona l

o desem penh o ser afetado negativamente. Isso nos ajuda a entender, po r exemplo, como um atleta ou estudan tede capacidade modesta, mas esforado, consegu e sup erar os resultados de seus colegas mais capacitados, porm

preguiosos. Assim, como vimos no Cap tulo 2, a lm da motivao, a intelig n cia e as h abilidades de um a pessoa

(resumidas aqui sob o rtulo de capacidade) precisam ser consideradas para que possamos realmente en tende re prever o desempenho de um trabalhador. Mas uma pea desse quebra-cabea ainda est faltando. Precisamosincluir a oportunidade p ara o desempen ho (O) em nossa equao: desempen ho - f ( C X M X O).70 Mesm o q ue umindivduo seja capaz e esteja motivado, pode haver obstculos que limitem o seu d esem penh o. Isso mostrado noQuadro 6-9.

Quand o quiser descobrir por que um funcionrio no est apresentando um desemp enho compatvel com acapacidade qu e voc acha qu e ele tem, observe o ambien te de trabalho p ara ver se ele fornece con dies suficien-tes de apoio. O funcionrio tem ferramentas, equipamentos e materiais adequados? Ele pode contar com condi-es favorveis de trabalho, colegas cooperativos, regras e procedimentos facilitadores, informaes suficientes

par a to m ar d ecises im ediat am en te re lacion ad as a suas tare fas , tem po su fic iente para ex ec utar u m bo m trab alhoe coisas assim? Caso contrrio, seu d esem pen ho ser prejudicado.

Integrao das teorias contemporneas sobre motivaoExaminamos diversas teorias sobre motivao neste captulo. O fato de vrias delas terem emb asamen to cien-

tfico apenas complica um pouco mais a questo. Teria sido muito mais simples se, depois de todas as teoriasapresentadas, ape nas um a tivesse sido validada. Mas elas no travam um a com petio e ntre si! O fato de um a serconsiderada vlida no invalida as demais automaticamente. Na verdade, muitas delas so complementares. Odesafio agora junt-las para ten tar en ten de r seu inter-relacionam ento.71

O Quadro 6-10 apresenta um modelo que integra boa parte do que sabemos sobre motivao. Seu funda-me nto bsico o modelo de expectativa mo strado no Qu adro 6-8. Vamos exam inar o Qu adro 6-10.

Comeamos adm itindo explicitamente que as opo rtunida des pod em ajud ar ou atrapalha r o esforo individual.A clula do esforo individual tem um a ou tra seta apon tand o p ara ela. A seta vem das metas pessoais. Co erente-me nte com a teoria da fixao de objetivos, esse fluxo das metas para o esforo tem a finalidade de nos lem brarque os objetivos orientam o comportamento.

A teoria da expectativa sustenta que um funcionrio vai despender um alto nvel de esforo se perceber queexiste uma forte relao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e satisfao demetas pessoais. Cad a um a dessas relaes, p or sua vez, influenc iada p or certos fatores. Para q ue o esforo resulteem bom desem penh o, o indivduo precisa ter a capacidade necessria e perce ber o sistema de avaliao de desem-

penho como justo e objetivo. A re lao des em penho-recom pensa se r fo rtalec ida se o funcionr io per ce ber qu eo desempenho recompensado (e no outros critrios, como antiguidade, preferncias pessoais). Se a teoria daavaliao cognitiva fosse totalmente vlida no ambiente real de trabalho, poderamos prever que a recompensacom base no desempenho reduziria a motivao intrnseca do trabalhador. O ltimo elo na teoria da expectativa a relao recompen sa-metas pessoais. A teoria ERG entra em cena neste pon to. A motivao ser alta na m edida

Fonte:Adap tado de M. Blumberg e C. D. Pringle, "The missing opportunity in organizat ional research: some implications for a theory of wo rk performanc e",

Ac adem y o f Man age me nt Rev iew, out. 1982, p. 565.


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CAPITULO 6 Concei tos bsicos de mot iva o 15 1

QUADRO 6 - 1 0 Integ rao das Teorias Contemporneas sobre Motivao

em que as recompensas recebidas pela pessoa, por seu bom desempenho, satisfizerem suas necessidades domi-nantes coerentes com suas metas individuais.

Um exame mais detalhado do Quadro 6-10 mostra que esto sendo consideradas a necessidade de realiza-o, e as teorias do planejamento do trabalho, do reforo e da eqidade. Como os grandes realizadores noso motivados pela avaliao de seu desempenho nem pelas recompensas organizacionais, eles pulam direto doesforo para as metas pessoais. Lembre-se que esses indivduos so motivados internamente, desde que o traba-lho lhes proporcione responsabilidade pessoal, feedback e riscos moderados. Eles no esto interessados nasrelaes esforo-desempenho, desempenho-recompensa e recompensa-metas individuais. Da mesma forma,

para os qu e tm gra nd e necess idad e de trab al ho significativo e grat ificante, as o cu pa es com alta po ntu a o nascinco dimenses do mo delo de caractersticas do trabalho pod em aum enta r a motivao interna. Mais im portanteainda, d ada a in fluncia das informaes sociais, estas ocupaes nem precisam obter realmenteesta pontu ao. Bastaque os funcionrios aspercebamcomo tal.

A teoria do reforo aparece em nosso modelo por meio do reconhecimento de que as recompensas organi-zacionais reforam o desempenho individual. Se a empresa tiver um sistema de recompensas percebido pelosfuncionrios como algo pelo qual vale a pe na ter um bo m de sem penh o, essas recom pensas vo reforar e enco-rajar a continuao do bom desempenh o. As recompensas tm um papel fundam ental na teoria da eqidade. Aspessoas co mpa ram a re lao entr e as reco mpe ns as (resul tados) que rece be m e o esforo de sp end id o (entradas)com a mesm a relao no caso de ou tros indivdu os cons iderad os relevantes (R /IA : R /I B) . As possveis injustiaspodem in flue nc ia r o esforo a se r de sp en dido.

Cuidados necessrios: as teorias sobre motivao possuemlimitaes culturais

Em nossa discusso sobre a fixao de objetivos, dissemos que preciso tomar cuidado com a aplicao dessa

teoria porque ela assume certas caractersticas culturais que no so universais. Isso igualmente verdadeiropar a vrias ou tras teor ias ap re sent ad as ne ste captu lo . A m aior ia das teor ias sobre motiva o foi desenvolv ida nos


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152 Compor tamento Organizacional

Estados Unidos, por norte-am ericanos, sobre norte-ame ricanos.72 Po r exemplo, tanto a teo ria da fixao de obje-tivos como a da expectativa enfatizam a conquista de objetivos, bem como o pen sam ento racional e individualista

caracte rs ticas cons istentes co m a cultu ra no rte-am erican a. Vamos ana lisar algu mas das teoria s sob re motivao

e conside rar a possibilidade de sua transposio pa ra outras culturas.A hierarquia das necessidades, de Maslow, sustenta que as pessoas comeam no nvel fisiolgico e se movempro gres sivam en te para o to po da hie ra rq uia , na seguin te ord em de ne ce ss idad es : fis iolgicas, de se gu ran a,sociais, de estima e de auto-realizao. Essa hierarquia, se tiver alguma aplicabilidade, diz respeito cultura norte-americana. E m pases como Jap o, Grcia e Mxico, ond e a carac terstica de fuga das incertezas forte, as neces-sidades de segurana estariam no topo da hierarqu ia. Pases que prezam princip alm ente caractersticas relativas qualidade de vida como Dinamarca, Sucia, Noruega, Holanda e Finlndia colocariam no topo as necessida-des sociais.73 Podemos prever, por exemplo, que o trabalho de grupo ser mais motivador para trabalhadores de

pa ses que enfatizam o cr it rio qu al idad e.Um outro conceito motivacional que traz um vis claramente norte-americano a necessidade de realizao.

A viso de qu e um a alta necessidade de realizao age como um motivador inte rno pressup e duas caractersticasculturais: a disposio para e nfre ntar um grau m ode rado de riscos (o que exclui as culturas que fogem da incer-teza) e a preocupao com o desempenho (o que se aplica quase que exclusivamente s culturas que enfatizam

as conquistas ma teriais). Esta combinao en con trada em pases com forte influncia anglo-sax, como EstadosUnidos, Canad e Gr-Bretanha.74 Por outro lado, essas caractersticas so relativamente escassas em pases comoPortugal e Chile.

A teoria da eqidade obteve uma adeso relativamente grande nos Estados Unidos. Isto no surpreende, umavez que os sistemas de recompensa norte-americanos se baseiam na premissa de que os trabalhadores so muitosensveis justia na alocao das recompe nsas. Nos Estados Unidos, a rem une ra o e a eq idade tm um fortevnculo. Entretanto, evidncias recentes sugerem que em culturas coletivistas, especialmente nas dos pases per-tencentes ao antigo bloco socialista da Europa Central e do Leste, os funcionrios esperam que as recompensaslevem em conta suas necessidades pessoais, bem como seu desempenho.75 Alm disso, coerente com a heranade um a econom ia comunista centralizada e planejada, os trabalhadores tambm exibem um a atitude de reivin-dicao ou seja, esperam que os resultados sejam maioresdo q ue suas entra das.76 Esses achados sugerem queas prticas norte-americanas de remunerao podem pre

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Conceitos Básicos de Motivação (Teorias Tradicionais e Abordagens Atuais)