Conceitos ISO 14000edeDesempenho

7/31/2019 Conceitos ISO 14000edeDesempenho

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acesso em 08 dez 2006; 08:23h

Conceitos ISO 14000

01. O que significa a sigla ISO?

ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization forStandardization ) localizada em Genebra, Sua, fundada em 1947.

A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade.

O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam oconsenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem119 pases membros. A ABNT o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e grupos de trabalho.

02. O que a srie ISO 14000

A srie ISO 14.000 composta pela norma ISO 14.001 ( a nica norma que permite acertificao ) e um conjunto de normas complementares ( ver item 12 ).

A ISO 14001 uma norma de gerenciamento, no uma norma de produto ou de performance. um processo de gerenciamento das atividades da companhia que tm impacto no ambiente.Algumas importantes caractersticas da ISO 14001:

Ela compreensiva: todos os membros da organizao participam na proteo ambiental,envolvendo todos os "stake-holders" (os clientes, os funcionrios, os acionistas, os fornecedores e

a sociedade). So utilizados processos para identificar todos os impactos ambientais. A norma ISO14.001 pode ser utilizada por qualquer tipo de organizao, industrial ou de servio, de qualquerporte, de qualquer ramo de atividade.

Ele pr-ativa: seu foco na ao e no pensamento pr-ativo, em lugar de reao a comandose polticas de controle do passado.

Ela uma norma de sistema: ela refora o melhoramento da proteo ambiental pelo uso de umnico sistema de gerenciamento permeando todas as funes da organizao.

O sistema de gerenciamento ambiental previsto pela norma contm os seguintes elementos:

Uma poltica ambiental suportada pela Alta Administrao;

Identificao dos aspectos ambientais e dos impactos significativos;

Identificao de requisitos legais e outros requisitos;

Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a poltica ambiental;

Um programa de gerenciamento ambiental;
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Definio de papis, responsabilidades e autoridade;

Treinamento e conhecimento dos procedimentos;

Processo de comunicao do sistema de gerenciamento ambiental com todas as partesinteressadas;

Procedimentos de controle operacional;

Procedimentos para emergncias;

Procedimentos para monitorar e medir as operaes que tem um significativo impacto ambiental;

Procedimentos para corrigir no conformidade;

Procedimentos para gerenciamento dos registros;

Programa de auditorias e ao corretiva;

Procedimentos de reviso do sistema pela alta administrao.

um processo que contm os elementos importantes do gerenciamento de uma empresa paraidentificar os aspectos significativos relativos a meio ambiente que a empresa pode influenciar econtrolar.

03. Como surgiram as normas ISO 14.000?

O estabelecimento de um sistema de gerenciamento ambiental no uma atividade simples. Deveser investido tempo no seu planejamento.

Os primeiros passos foram dados na conferncia das naes unidas realizada em Estocolmo

( Sucia ) no ano de 1972. entretanto, o assunto passou a ser tratado com prioridade a partir daConferncia das Naes Unidas realizada no Rio de Janeiro em 1992. Outro passo importante foi apublicao pela Bristish Standard Institution da norma BS-7750, uma norma sobre gerenciamentoambiental que serviu de base para a ISO 14.000.

04. Que tipo de informao encontramos na srie ISO 14000?

A ISO 14.000 ajuda qualquer organizao a tratar o meio ambiente de uma forma sistemtica,melhorando portanto a sua performance. Uma alta prioridade da norma a proteo dosempregados, atravs do cumprimento de toda a legislao e regulamentos. A norma prev oestabelecimento de metas e objetivos que so acompanhados nas auditorias internas e nasavaliaes da alta administrao. A norma d uma ateno especial comunicao com todos os"stake-holders".

05. Como foram desenvolvidas as normas ISO 14000?

Foram desenvolvidas pelo comit tcnico TC-207 da ISO, formado por representantes dos pasesmembros. Os trabalhos foram realizados no perodo de 1993 a 1996, quando foram publicadas asprimeiras normas. Com a experincia adquirida com as normas ISO 9000, os trabalhos foramrealizado num prazo menor que daquela norma. Outras normas encontram-se em estgio deelaborao. As normas passam por diferentes estgios at a sua aprovao.

No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pela ABNT.


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06. Com que freqncia elas so revisadas?

As primeiras normas da srie foram publicadas em 1996. A exemplo do que ocorre com as normasISO 9000, espera-se que elas sejam revisadas a cada cinco anos.

07. Qual o impacto da ISO 14000 nos negcios?

No h dvidas de que a conscientizao do pblico com os aspectos ambientais faz com que asorganizaes que levam ISO em conta tenham uma vantagem competitiva em relao s demais.Os produtos tero uma utilizao mais segura, minimizando os desperdcios e aumentando aproteo ambiental. Se o consumidor pode escolher entre dois produtos com preo e qualidadesimilar, certamente ele dar prioridade a produtos que no afetem o meio ambiente de formadanosa. A sociedade, atravs dos seus legisladores, tem colocado cada vez mais restries doponto de vista ambiental para as empresas. As seguradoras j passam a avaliar os riscos deacidentes ambientais na estipulao de prmios de seguros. rgos de financiamentointernacionais, como BID, tm exigido o preenchimento de relatrios ambientais.

A ISO 14000 permite a empresa demonstrar que tem uma preocupao com o ambiente. Apesarda norma ser voluntria, o mercado passar a exigir a sua utilizao. A sua implantao tambmproporcionar economias para as empresas, atravs da reduo do desperdcio e do uso dos

recursos naturais. A ISO 14000 d nfase ao melhoramento contnuo, o que proporcionareconomias crescentes medida que o sistema est em funcionamento.

08. Por que as empresas esto implantando sistemas de gerenciamento ambiental?

Os principais objetivos so:

Reduo de riscos com multas, indenizaes, etc.

Melhoria da imagem da empresa em relao a performance ambiental.

Melhoria da imagem da empresa quanto ao cumprimento da legislao ambiental.

Preveno da poluio.

Reduo dos custos com a disposio de efluentes atravs do seu tratamento.

Reduo dos custos com seguro.

Melhoria do sistema de gerenciamento da empresa.

09. A minha empresa precisa implantar a ISO 14000?

Para decidir preciso responder s questes:

Vai melhorar a performance ambiental?

Vai promover melhoria na eficincia operacional?

Vai ser requerido ou encorajado pelos rgos governamentais ou de classe?

Vai ser solicitado pelos clientes?


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H expectativa da sociedade?

Qual a anlise de custo/benefcio?

10. O que significa obter a certificao ISO 14000?

Significa que o Sistema de Gerenciamento Ambiental da Empresa foi avaliado por uma entidadeindependente reconhecida por um organismo nacional de acreditao, e considerado de acordocom os requisitos da norma ISO 14001.

11. Qual a validade da certificao?

O certificado tem validade de 3 anos. Aps esse prazo ele precisa ser renovado. Alm disso a cada6 meses o sistema auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da norma. Ocertificado poder no ser revalidado se a empresa deixar de cumprir os requisitos.

12.Qual a diferena entre certificao e acreditao?

Certificao um procedimento pelo qual uma entidade de terceira parte d uma garantia escrita

de que um produto, processo ou servio est conforme os requisitos especificados.

Acreditao um procedimento pelo qual uma autoridade nacional d reconhecimento formal deque uma entidade competente para conceder a certificao. No Brasil o INMETRO o rgoacreditador.

13. Quais so as etapas necessrias para a certificao?

01. Comprometimento da alta administrao.

02. Seleo e designao formal de um coordenador.

03. Treinamento do coordenador.

04. Formao do Comit de coordenao.

05. Treinamento dos diretores, gerentes e supervisores.

06. Elaborao e divulgao da poltica ambiental.

07. Palestra sobre meio ambiente para todos os funcionrios e divulgao constante do assuntoambiente.

08. Levantamento da legislao ambiental. No caso de empresas exportadoras, deve ser feito umestudo da legislao do pas cliente.

09. Levantamento dos aspectos ambientais

10. Definio dos impactos ambientais e sua significncia

11. Estudo de cada um dos requisitos da norma.


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12. Diagnstico da empresa em relao a esses requisitos e elaborao do programa degerenciamento ambiental (opo: a empresa poder realizar a reviso ambiental inicial, quefornecer subsdios para o plano de gerenciamento ambiental).

13. Elaborao de procedimentos e instrues operacionais com a participao dos funcionrios.

14. Elaborao do manual do gerenciamento ambiental.

15. Treinamento dos funcionrios na documentao.

16. Formao dos auditores internos.

17. Realizao das auditorias internas.

18. Implantao das aes corretivas para as no conformidades.

19. Seleo da entidade certificadora.

20. Realizao da pr-auditoria

14. Quais os benefcios da implantao da ISO 14000?

O mais bvio benefcio uma padronizao mundial para as aes relativas a meio ambiente. Doponto de vista comercial, so harmonizadas as leis internacionais, evitando barreiras comerciais,no tarifrias. Ela promover a melhoria ambiental, atravs do atendimento a regulamentos e dademonstrao do comprometimento com o gerenciamento ambiental.

a) para a empresa:

- Assegurar o cumprimento da legislao;

Estabelecer uma poltica ambiental para toda a empresa;

Reduo de riscos referentes a acidentes ambientais;

Obter o reconhecimento do pblico e dos clientes para o esforo de preservao ambiental;

Melhorar os mtodos de gerenciamento

Reduzir o desperdcio do uso de recursos naturais

Reduzir os efluentes (ou reduzir a contaminao dos efluentes?) e o custo com o seu tratamento.

b) para os clientes:

Confiana no produto fornecido pela empresa

Confiana de que a empresa d prioridade aos aspectos ambientais.

Menor risco de acidentes ambientais

Maiores informaes sobre a empresa quanto a aspectos ambientais.


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15. Que orientao posso obter para implantar a ISO 9000?

A ISO publicou uma srie de normas que complementam as normas bsicas, orientando a suaimplementao. Segue relao de todas as normas ISO sobre o assunto:

Assunto Normas ISO

Sistema de gerenciamento ambiental 14000, 14001, 14004

Auditoria ambiental 14010,14011, 14012, 14013, 14014, 14015

Rotulagem ambiental 14020, 14021, 14022, 14023, 14024

Avaliao de performance ambiental 14031, 14032

Avaliao de ciclo de vida 14040, 14041, 14042, 14043

Glossrio 14050

Aspectos ambientais nas normas de produtos 15060

Para acelerar a implantao da ISO 14000 podem ser consultados livros (consulte a Ed.Qualitymark - fone 0800-26-3311, fax 021-04-0687) ou consulte a QUALITAS: Fone: 071-979-8919 http://users.provider.com.br/qualitas [email protected]

16. Como escolher uma entidade certificadora?

A Certificao o processo pelo qual a empresa procura demonstrar para seus clientes que temum sistema de qualidade implantado.

Para escolher a entidade certificadora, procure ouvir seus clientes para ver se eles tem alguma

preferncia.

Se a sua empresa exporta produtos, procure escolher uma empresa que seja bem conhecida nospases que compram seus produtos.

17. Quais os organismos de certificao existentes no Brasil?

No Brasil o INMETRO o responsvel pela fiscalizao ( acreditao ) dos organismoscertificadores.

Os seguintes organismos de certificao atuam no Brasil:

ABS 021-253-8884

BVQI 021-263-6008

CONSULTE O INMETRO PARA OBTER UMA RELAO ATUALIZADA.

18. Qual a relao entre a ISO 14000 e o programa atuao responsvel (responsible care) ?

A ISO 14.000, assim como a ISO 9000, d muita nfase documentao e ao seu controle, o queno reforado pelo programa atuao responsvel.


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A ISO 14.001 cobre cerca de 20 % dos 152 elementos e cdigos do programa de atuaoresponsvel. A ISO 14000 no trata dos seguintes aspectos:

- Segurana e sade do trabalhador;

- Envolvimento com a comunidade;

- Product stewardship;

- Avaliao de Segunda parte;

- Desenvolvimento de novos produtos;

- Transporte;

- Pr-ao no desenvolvimento de polticas pblicas.

Entretanto o programa atuao responsvel no especfico o suficiente para atender aosrequisitos de uma certificao. Abrange apenas 25 % dos elementos da ISO 14.001.

A ISO 14.001 mais prescritiva que o atuao responsvel nos seguintes itens:

Elementos de uma poltica ambiental

Treinamento ambiental

Inventrio de aspectos ambientais das operaes

Procedimento para controle de documentos

Responsabilidades e papis ambientais

Necessidade de estabelecimento de metas e objetivos ambientais

Auditorias

Na nossa opinio a ISO 9000 est para a qualidade total assim como a ISO 14.000 est para oprograma de atuao responsvel.

C ( Check - verificar ) Monitoramento e medies

No conformidades e aes corretivas e preventivas

Registros

Auditorias

20. Como as normas ISO 14000 se relacionam com as ISO 9000?

Assim como a ISO 9000, a ISO 14000 uma norma de gerenciamento, no uma norma deespecificao. So normas voluntrias que esto tendo um grande impacto no mercado pela suaaceitao pelas empresas.


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A ISO 14000 utilizou muito a estrutura da normas ISO 9000. Assim como a norma ISO 9000 nogarante a qualidade do produto, a norma ISO 14.000 no garante nveis de performanceambiental.

H um trabalho com objetivo de harmonizar as duas normas nas prximas revises, com oobjetivo de facilitar as empresas que implantem os dois sistemas de gerenciamento. De fato hvrios aspectos similares nas duas normas relativos a:

estabelecimento de uma poltica;

comprometimento da alta administrao

controle de documentos

treinamento

auditoria

ao corretiva

reviso pela alta administrao

A forma de estruturao e redao da ISO 14000 mais avanada que a da norma ISO 9000 poisela considera a melhoria contnua atravs do uso do ciclo P.D.C.A. A ISO 14.0000 tambm leva emconta aspectos legais, no abordados na ISO 9000. A ISO 14000 tambm requer oestabelecimento de metas e objetivos mensurveis para todas as operaes que afetam o meioambiente.

A ISO 14.000 tem algumas diferenas pois ela estabelece requisitos especficos da poltica, exige aidentificao de aspectos ambientais, requer o estabelecimento de objetivos e metas quantificveisalm do cumprimento da legislao.

Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira


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Indicadores de Desempenho

1. OBJETIVOS

1.1 Por que medir?

- Voc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea?

- O que voc deseja modificar?

- Quanto voc quer melhorar?

- Onde voc quer chegar?

- Qual a situao atual em relao a essa meta?

- Est muito longe, falta muito ou pouco?

- Quanto?

- Como voc vai saber se melhorou ou no?

1.2 Medio

- "Obtemos aquilo que inspecionamos ( medimos ), no aquilo que esperamos".

- A medio necessria para confirmar que os esforos dispendidos na melhoria tiveram efeito.Medio est associado a melhoramento.

- O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias.

- O sistema de medio de uma empresa como o painel de instrumentos de um avio. Cadainstrumento indica uma varivel. O piloto utiliza uma srie de medies para conduzir bem oavio, ele no utiliza apenas uma medio.

- A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de deciso, identificao deproblemas, soluo de problemas, avaliao de melhoramentos ( monitoramento da implantaoda estratgia, "feedback" contnuo, parte do processo gerencial ).

- No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e conceitualmente.

- A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos removendo sistematicamenteas causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e processos, a uma velocidaderazovel.

- A medio pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria daperformance.


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- A medio pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a priorizar os alvos denossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos quando nos tornamos melhores e parte natural e inerente ao processo gerencial.

- No se pode medir e definir aquilo que no se compreende.

- A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso.

- Os indicadores so usados na funo CHECK do PDCA.

- A melhor pessoa para medir o trabalho quem o executa.

1.3 Relao com clientes ( internos e externos ):

- Se voc souber como o cliente avalia seu trabalho, tente transformar essa avaliao em umindicador. uma forma de mensurar o grau de satisfao do seu cliente.

2. CONCEITOS

2.1 Conceito de problema

Ponto de vista tradicional:

- Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portante, umresultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto com o real.

Ponto de vista da competitividade:

- Qualquer diferena entre voc e seu concorrente.

2.2 Conceito de indicador

- o parmetro que medir a diferena entre a situao desejada e a situao atual, ou seja, eleindicar um problema. O indicador permite quantificar um processo.

- So parmetros representativos dos processos que permitem quantific-los.

2.3 Caractersticas de um indicador

- Ser representativo;

- Fcil de entender;

A facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamentalpara a sua utilidade.

- Testado no campo.

Um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona.

- Econmico;


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Indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam.

- Disponvel a tempo;

Dados atrasados no representam mais a situao atual. Devem estar disponveis antes que asituao mude.

- Compatvel:

Ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis.

2.4 Indicadores de qualidade:

- Esto mais ligado s sadas do processo

- Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes.Medem a satisfao do cliente.

- Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.

Frmula = Quantidade de no atendimentos ( problemas,erros,desvios )

Quantidade Total ( quantidade, tempo, $$$ )

2.5 Indicadores de produtividade:

- Esto mais relacionados aos fatores internos

- Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo.

- Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios

- O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos.

Frmula = Total de saidas .

Recursos consumidos ( ou disponveis )

2.6 ndices

Representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindouniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, usar valoresrelativos

Indicadores ndices

- Satisfao de clientes - n. de devoluo/n. de clientes

- Produtividade - toneladas/hora

- Custo - dlar/tonelada


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2.7 Critrios de performance:

- Eficcia:

Significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. Aeficcia est na sada do processo. A sua medida igual a : output obtido

output esperado

Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

- Eficincia:

A eficincia medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.

Quantos recursos consumimos em relao ao que propusemos a consumir?

- Qualidade

Fizemos as coisas que nos propusemos, to bem quanto deveramos?

- Produtividade

- Qualidade de vida no trabalho

- Inovao

- Lucratividade ( para centros de lucro ), oramento ( para centros de custo )

2.8 Tipos de indicadores

Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois nveis:

- Processos interfuncionais: so decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos no estoligados a uma determinada rea funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria decomunicao, desenvolvimento de novos produtos, padronizao, reconhecimento e participaode empregados, etc.

- Processos funcionais: correspondem s atividades principais de um rgo. A estruturao deuma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento dirio. Exemplos: compras,vendas, manuteno, operao, etc.

3. IMPLANTAO

3.1 Passos para implantao:

a) Definir o pblico alvo.

b) O que ele necessita? H indicadores para avaliar a empresa como um todo e h indicadores queapenas avaliam o desempenho de determinado rgo.

c) Defina os indicadores. Ateno:


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- Pontos relevantes no atendimento ao cliente

- Pontos onde o produto/servio muda de mos

d) Defina a frequncia de elaborao e o formato dos relatrios.

e) Estabelea para cada um deles uma situao aceitvel, desejada, ideal ("benchmarking"). Ocliente quem deve definir.

f) Compare com a situao real, encontrada, atual.

g) Divulgue os indicadores

h) Descubra as causas da diferena

i) Identifique as solues que eliminem estas causas

j) Forme uma equipe que far a melhoria, estabelea um cronograma e um mtodo de ao.

l) Melhore seu processo

m) Confirme que o problema foi solucionado

n) Revise os procedimentos documentados

o) Treine todo o pessoal no novo mtodo.

p) Estabelea os controles necessrios

3.2 Responsabilidades dos funcionrios

- Fazer o trabalho em tempo, dentro da especificao de qualidade, com a quantidade certa derecursos.

- Melhorar continuamente a performance do indivduo, do grupo, da organizao e dos sistemas.

3.3 Indicadores e melhorias

Para que o sistema de medio sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido eaceito pelos usurios do sistema. Uma maneira de aumentar a compreenso e aceitao envolver os usurios no seu desenvolvimento. A medio serve como "feed-back" para permitirque as pessoas saibam como esto-se desempenhando. Desta forma, a medio umcomponente importante do processo de motivao.

3.4 Seleo de indicadores:

Incluir:

a) Clientes

b) Desempenho de produtos e servios


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c) Operaes e desempenhos internos, abrangendo processos do negcio, servios de apoio

d) Desempenho de fornecedores

e) Aspectos financeiros e de custo

Normalmente a seleo iniciada pelos indicadores de custo. Depois temos qualidade,produtividade/tempo e inovao.

3.5 Estabelecimento de padres:

- necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores. Na fase de implantao pode haverdificuldade em obter esses padres. Sugerimos uma sequncia que deve ser perseguida at atingiro ltimo tpico.

- Comparar seus ndices com:

a) Dados histricos ( dos ltimos trs anos );

b) Dados de empresas do mesmo ramo

c) Dados dos concorrentes

d) Dados dos melhores especialistas no assunto ( "benchmarking" )

3.6 Uso de indicadores:

Os indicadores existem para serem avaliados. Aes corretivas devem ser tomadas para atingir asmetas. Recomendaes devem ser feitas para atingir novos padres. O uso dos indicadores podetambm ser otimizado:

- Anlise crtica e atualizao;

- Reduo do ciclo de tempo desde a coleta de dados at a anlise crtica e implementao dasaes corretivas/recomendaes;

- Acesso dos indicadores a todos que dele necessitam;

- Integrao dos dados com o planos de melhoria.

- Os indicadores, em geral, esto relacionados aos registros da qualidade.

3.7 Indicadores funcionais X indicadores interfuncionais

Antes de estabelecer os indicadores funcionais deve ser feita uma anlise crtica do processo, paraconfirmar sua validade, para confirmar que agrega valor organizao. Esses indicadores devemestar relacionados expectativa de seus clientes, internos ou externos. recomendvel fazerprimeiro o fluxograma das atividades do rgo.

A seleo de indicadores corporativos ou interfuncionais implica primeiramente em uma visoglobal dos assuntos estratgicos da empresa. Dizem respeito a todos os envolvidos: clientes,funcionrios, fornecedores, acionistas e sociedade como um todo. Esses indicadores ficam melhordefinidos quando a empresa adota a metodologia de planejamento estratgico.


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4. BARREIRAS IMPLANTAO

4.1 A medio ameaadora: as pessoas em geral no temem a medio, elas at gostam do"feedback". O que elas temem o mau uso dos dados gerados. Medio no s controle. aconstatao da implantao de melhorias.

4.2 Exatido da medio: nem sempre a preciso essencial. melhor ter alguma medio,mesmo no to precisa, do que no ter nenhuma.

4.3 Enfoque em um nico indicador: o piloto no dirige o avio olhando para apenas uminstrumento.

4.4 nfase excessiva na produtividade da mo de obra.

4.5 Medidas subjetivas no so confiveis: medio no objetiva no significa medio noconfivel.

4.6 Os padres funcionam como teto para a performance.

5. Bibliografia

Milet, Evandro et allii, Indicadores de Qualidade e Produtividade para a rea de Informtica: Ed.LTC/MCG, Rio de Janeiro, 1993

Sink, Scott, Planejamento e medio para a performance: Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993

Fundao Prmio Nacional da Qualidade, Critrios de Excelncia - o estado da arte da Gesto daQualidade Total: Ed. FPNQ, So Paulo, 1993

Mendona, Mauro, Curso Indicadores de Qualidade e Produtividade: DAMICOS, Salvador, 1994

8. ANEXO

Exemplo de indicadores:

SEGURANA

( ) ACIDENTE C/ AFASTAMENTO. u

( ) S/ AFASTAMENTO u

( ) TAXA DE FREQUNCIA

( ) TAXA DE GRAVIDADE

( ) (EMPREITEIRAS). ACID C/ AFASTAMENTO u

( ) S/ AFASTAMENTO u

ADMINISTRAO

( ) HORAS EXTRAS u

( ) ABSENTESMO %


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( ) AES TRABALHISTAS u

( ) FREQUNCIA AO SERVIO MDICO u

PRODUO

( ) PRODUO ton

( ) PADRAO A %

( ) OFF-SPEC %

( ) FATOR OPERACIONAL %

COMERCIAL

( ) VENDAS TOT. MERC INTERNO. ton

( ) MERC EXT ton

( ) RECLAM. CLIENTE PROCEDENTES. ton

( ) IMPROCEDENTES. ton

( ) ESTOQUES ton

( ) PREO MERC. INT. US$/ton

FINANCEIRO

( ) RESULTADO US$ mil

( ) DVIDA LONGO PRAZO US$ mil

( ) ORAMENTO % prev/realizado

( ) PAGAMENTOS EM ATRASO % do faturamento

MEIO AMBIENTE

( ) DQO

( ) DBO

( ) INFRAES

SUPRIMENTOS

( ) % DE COMPRAS EM EMERGNCIA

( ) % DE MATERIAIS RECEBIDOS FORA DE ESPECIFICAO %



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Conceitos BS 8800

01. O que significa a sigla BS?

BS significa BRITISH STANDARDS, o rgo britnico encarregado de elaborar as normas tcnicasaplicadas naquele pas.

02. O que a norma BS8800?

uma norma sobre sistema de gesto da Segurana e da Sade no trabalho.

03. Que tipo de informao encontramos na norma BS8800?

Como implantar um sistema de gerenciamento relativo a segurana do trabalho.

04. Como foram desenvolvidas as normas BS8800?

Foram desenvolvidas durante 15 meses e publicadas em maio de 1996.

06. Qual o impacto da BS8800 nos negcios?

A legislao est a cada dia mais exigente no que diz respeito segurana do trabalho.Implantando a BS 8800, alm de atender legislao, voc est introduzindo um sistema voltadopara a melhoria contnua do sistema, que trar uma srie de ganhos para a sua organizao.

07. O que significa obter a certificao da BS8800?

Quando a norma foi concebida, no estava prevista a sua certificao. Mas empresas interessadasem demonstrar ao mercado a sua preocupao com a questo da segurana do trabalho estobuscando a certificao do sistema implantado junto s entidades certificadoras da rea daqualidade, de forma similar certificao pela ISO 9000.

08. Quais so os requisitos da norma BS8800?

Dentro do parntese est a relao com a norma ISO 9001

4.0.2 Anlise crtica inicial ( - )

4.1 Poltica ( 4.1 )

4.2 Planejamento ( 4.2, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.14, 4.15, 4.19 )

4.3 Implementao e operao:

4.3.1 Estrutura e responsabilidade ( 4.1 )

4.3.2 Treinamento, conscientizao e competncia ( 4.18 )


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4.3.3 Comunicaes ( - )

4.3.4 Documentao ( 4.2 )

4.3.5 Controle de documentos ( 4.5 )

4.3.6 Controle operacional ( 4.9 )

4.3.7 Prontido e resposta para emergncias ( - )

4.4 Verificao e ao corretiva

4.4.1 Monitoramento e mensurao ( - )

4.4.2 Ao corretiva ( 4.14 )

4.4.3 Registro ( 4.16 )

4.4.4 Auditorias ( 4.17 )

4.5 Anlise crtica pela administrao ( 4.1 )

09. Quais so as etapas necessrias para a certificao?

01. Comprometimento da alta administrao. fundamental o comprometimento da direoda empresa. Alm dos benefcios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldadesda implantao e do investimento necessrio ( tempo das pessoas, recursos financeiros paraconsultoria, treinamento e certificao )

02. Seleo e designao formal de um coordenador. O coordenador tem um papelimportante no processo. Alm de conhecimentos especficos de qualidade, deve ter caractersticas

que facilitaro o trabalho como: facilidade de comunicao, acesso fcil aos membros daorganizao, conhecimento da instituio, etc.

03. Formao do Comit de coordenao. O Comit normalmente formado pela Diretoria,pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador. Tem como responsabilidade a realizao da anlisecrtica peridica do sistema de qualidade implantado.

04. Treinamento. Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuaodas pessoas. Isso s conseguido atravs de um plano de treinamento adequado.

05. Elaborao e divulgao da poltica de segurana. A Poltica da Segurana expressa ocomprometimento da organizao com o processo de segurana do trabalho. A Poltica elaboradapelos membros do Comit.

06. Palestra sobre qualidade para todos os funcionrios. necessrio obter a adeso detodos os funcionrios. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que est emandamento e receber os conceitos bsicos de segurana.

07. Divulgao constante do assunto segurana. preciso introduzir o assunto Segurana nacultura da organizao. Por isso a necessidade de uma divulgao constante do assunto.


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08. Estudo de cada um dos requisitos da norma e realizao do diagnstico da empresa emrelao ao requisito. necessrio estud-los, interpret-los e adapt-los s necessidades daempresa.

09. Plano de trabalho para implantao de cada requisito Para atender aos requisitos danorma BS8800 necessrio uma srie de aes. Essas aes envolvem recursos e tempo. Por isso necessrio um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantao.

10. Formao de grupos de trabalho com a participao dos funcionrios para elaborar asinstrues de trabalho. A participao dos funcionrios fundamental para que o processoimplantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. necessrio obter o seucomprometimento para que a documentao gerada seja de fato utilizada.

11. Elaborao do manual de segurana. O Manual um documento que descreve o sistemaimplantado. muito utilizado nas auditorias e uma exigncia da Norma.

12. Treinamento dos funcionrios na documentao. Uma vez elaborados os procedimentos einstrues de trabalho, necessrio que todos os funcionrios sejam treinados a fim de que todasas operaes sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade.

13. Formao dos auditores internos de segurana. Para a manuteno do sistemaimplantado necessrio um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os auditoresinternos.

14. Realizao das auditorias internas. As auditorias indicaro pontos do sistema que noesto sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados.

15. Implantao das aes corretivas para as no conformidades. So as aes corretivasque vo introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantao vai melhorar os indicadoresda empresa. o tpico que assegura o retorno do investimento feito atravs da reduo doretrabalho.

16. Seleo da entidade certificadora. Para escolher a entidade certificadora necessrioidentificar a expectativa dos clientes.

17. Realizao da pr-auditoria Trata-se de uma avaliao simulada. Tem sido utilizada pelamaioria das empresas, com resultados positivos.

18. Realizao da auditoria de certificao Nesta auditoria as prticas so comparadas comos padres estabelecidos na documentao.

10. Quais os benefcios da implantao da BS8800?

Minimizar os riscos para os trabalhadores e outros.

Melhorar o desempenho dos negcios.

Estabelecer uma imagem responsvel da organizao perante o mercado.

11. Como escolher uma entidade certificadora?

Recomendamos consultar uma entidade credenciada pelo INMETRO.

12. Quais os organismos de certificao no Brasil?


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No Brasil o INMETRO o responsvel pela fiscalizao (acreditao) dos organismos certificadores.


Conceitos SA 8800

SA 8800 - A Norma tipo ISO 9000 das condies de trabalho

O modelo de certificar empresas atravs da realizao de auditorias por renomadas entidadesindependentes est sendo reconhecido pelo mercado como eficaz. Mais de 130.000 empresastiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, provando para seus clientes queessas empresas do prioridade ao aspecto da qualidade. Milhares de empresas esto em busca dacertificao de acordo com a norma ISO 14.000, para demonstrar a sua preocupao com o meioambiente.

Baseado nesse modelo de sucesso, algumas empresas de classe mundial como AVON, KPMG, SGS,TOYS R US,, organizaes no governamentais ( ONG ), sindicatos, entidades de classe,resolveram elaborar uma norma relativa s condies de trabalho. Uma entidade norte-americana,a CEPAA coordenou as atividades. O Brasil foi representado pela ABRINQ, entidade ligada aosfabricantes de brinquedos, que tem desenvolvido uma ao contra o trabalho infantil. Hoje h umasrie de regulamentaes dispersas, que foram reunidas em uma nica norma. Assim foi lanada anorma SA 8000, que ainda uma norma de uma entidade, mas que no futuro tender a se tornaruma norma internacional, como as demais normas ISO.

A S.A. 8000 foi feita baseando-se nas normas da Organizao Internacional do Trabalho ( O.I.T ),na Declarao Universal dos Direitos Humanos e na Declarao Universal dos Direitos da Crianada ONU. A sua elaborao foi iniciada por ocasio do 50. aniversrio da Declarao dos DireitosHumanos da ONU.

A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantao porempresas que j conhecem esse sistema, normalmente as maiores e melhores empresas domundo.

Esta norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que preocupam-se com a forma como os produtos so produzidos, e no apenas com a sua qualidade. A vantagemde ter uma norma de padro internacional que h uma padronizao dos termos, umaconsistncia nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contnua atravs daparticipao dos rgos e entidades, alm de um envolvimento de todas as partes interessadas.Para aumentar a credibilidade do programa a norma exige que os funcionrios da empresa elejamum representante que vai acompanhar a sua implantao, o que no acontece hoje com asnormas ISO 9000 e 14000.

As organizaes interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma sosubmetidas a auditorias por tcnicos especializados de renomadas entidades independentes. Ocertificado s concedido quelas organizaes que cumprem totalmente os requisitos da norma.

Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos:


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trabalho infantil trabalho forado segurana e sade no trabalho liberdade de associao edireitos coletivos discriminao (sexual, raa, poltica, nacionalidade, etc.) prticas disciplinares carga horria de trabalho

A exemplo das normas ISO 9000 e 14000, necessrio o envolvimento da alta administrao, aindicao de um representante da administrao para coordenar o programa, a anlise crticaperidica, o planejamento e implementao, o controle de fornecedores de materiais e servios, oprocesso de ao corretiva, a comunicao com as partes interessadas e a existncia de registros.

Espera-se que as empresas comprometidas com o bem estar da humanidade adotem esta norma.


Glossrio da Qualidade

Autor: Juan Basualdo e-mail:[email protected]

Organizacin: SLC - Sociedad Latinoamericana Calidad

Pas: Argentina

Atividade de Valor Acrescentado - Atividade que acrescenta valor ao produto ou servio quandorecebido por um cliente ou clientes.

Auditoria da Qualidade - Exame sistemtico e independente para verificar os planos de qualidade

da empresa e a sua implementao.

Benchmarking - Comparao das prticas, processos e produtos da empresa com os dos lderes,inclusive de sectores diferentes.

Brainstorming - Tcnica para reunir rapidamente idias provenientes de membros de uma equipasobre um tpico particular. Uma das caractersticas principais de um brainstorming eficaz dizrespeito ao fato de toda a gente ser encorajada a falar, sem qualquer tipo de anlise, discusso oucrtica para que as idias venham superfcie.

CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing) - O desenho e a fabricaoassistidos por computador.

Calibrao - Conjunto de operaes que estabelecem a relao entre os valores indicados por uminstrumento de medio. Ajusta a exatido do aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o avalores aceitveis.

Certificao - Garantia de que a empresa, o processo e o produto tm um nvel aceitvel dequalidade.

Ciclo PDCA - Plan-do-check-act (planeie-faa-verifique-aja). O PDCA a descrio da forma comoas mudanas devem ser efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passosdo planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm a verificao se as alteraes
mailto:[email protected]:[email protected]


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produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo por forma a ajustar, corrigir ou efetuar umamelhoria adicional com base no passo de verificao.

Crculos de Qualidade - Grupos de pessoas da mesma rea de trabalho, que se renem voluntriae periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa rea.

CIM (computer integrated manufacturing) - Fbricas coordenadas e controladas por um sistemainformtico integrado.

Controle Estatstico do Processo - Analisa os desvios ocorridos no processo durante a fabricaoatravs de tcnicas estatsticas, como as distribuies de freqncia, amostragem, anlise deregresso, etc.

Custos da No Qualidade - So os custos no visveis e dificilmente quantificveis como perdascom a paragem de mquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, horas extra e outrasineficincias.

Empowerment - Procura dar maior autonomia e responsabilidade ao empregado visando reduzir osnveis hierrquicos. Vai mais longe do que as meras teorias da gesto participativa.

Enfoque no Cliente - Princpio segundo o qual as decises devem ser feitas com base no efeito queessas decises tm nos clientes de uma organizao.

Equipe de melhoria da Qualidade - Grupo de pessoas que se rene para lidar com um problemaespecfico. A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes, desenvolve solues, fazrecomendaes para a sua implementao e controla, na maioria das vezes, a mudana, revendoos resultados que da emergem. Estas equipes so por vezes referidas por outros nomes tais como"equipa de ao de processo" ou "equipa de melhoria de processo".

Ferramentas clssicas da Qualidade - Inclui tcnicas usadas para diagnosticar a atividade daempresa, como os fluxogramas, diagramas de Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas decontrole e registros e anlises de dados.

Just-in-time - Procura que se produza apenas o necessrio quando necessrio, eliminado osstocks. Exige simplificao de processos, grande flexibilidade e uma relao duradoura com osfornecedores.

Kaisen - Denominao japonesa para o processo de contnuo melhoramento dos nveis dequalidade atravs do isolamento das causas. O objetivo atingir os zero defeitos.

Manual da Qualidade - Documento que registra a poltica de qualidade, sistemas e prticas de umaorganizao.

Melhoria Contnua - Princpio que reza que a melhoria num produto, servio ou processo contnua e que deve ser sistematicamente procurada. A melhoria contnua no somente limitadas mudanas incrementais, mas inclui igualmente alteraes radicais e inovadoras.

Mtodo Taguchi - Tcnicas estatsticas desenvolvidas pelo japons Genichi Taguchi paraotimizao do design e da produo.

Nvel Aceitvel de Qualidade - Nmero mnimo de partes que devem respeitar o padro dequalidade, normalmente expresso em percentagem.

Poka-Yoke - Tornar o local de trabalho prova de erros. Uma mquina equipada com barrasorientadoras, garantindo que uma pea seja trabalhada num s sentido.


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Programa Zero Defeitos - Visa prevenir ineficincias como os defeitos e atrasos. Crosby definiu 14fases progressivas at ser atingida uma atitude global de preveno.

Qualidade - So numerosas as definies, todas elas geralmente baseadas na idia que obinmio cliente/utilizador que determina a qualidade e no a dupla produtor/fornecedor.

Reengenharia - Mudana ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como aorganizao gere o seu negcio, incluindo a pertinncia ou no de algumas das suas atividades. Agesto da qualidade diz respeito tanto a mudanas radicais (reengenharia) como a pequenasalteraes incrementais.

Satisfao do Cliente - 1) Princpio segundo o qual as decises devem ser feitas por forma aaumentar a satisfao dos clientes; e 2) Objetivo-chave de uma organizao que pratica a gestoda qualidade.

Total Quality Management - TQM (gesto da qualidade total) - Um dos mais populares nomesaplicados aos princpios e prticas da gesto da qualidade. Diz respeito satisfao do cliente aomais baixo custo, privilegiando uma nfase especial nas pessoas, na sua formao e no seuenvolvimento total com os objetivos da empresa.


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acesso em 08 dez 2006; 08:26h

DICIONRIO QUALIDADE

A. H. MASLOWPsiclogo norte-americano que desenvolveu um esquema para explicar aintensidade das necessidades humanas, estabelecendo uma hierarquiaentre elas. Maslow defende a possibilidade real de melhorar a naturezahumana e, por extenso, melhorar a sociedade. Ele estabeleceu as trspremissas que influenciam fortemente a poltica de recursos humanos das

empresas japonesas:a) O Potencial Mental das pessoas distribudo de modo aleatrio entreelas;b) A instatisfao um estado natural do ser humano;c) Existem cinco Necessidades Bsicas Humanas (ver) que devem sersatisfeitas simultaneamente: Necessidades Fisiolgica, de Segurana,Sociais, de Estima e de Auto-Realizao. de sua autoria a frase...quando falamos sobre as necessidades dosseres humanos, estamos falando sobre a essncia de suas vidas. Maslowescreveu, dentre outros, os seguintes livros: Motivation and Personality,Toward a Psycology of Being. A introduo do modelo americano da

qualidade no Japo sofreu grande influncia da obra de Maslow ,juntamente com McGregor e Herzberg. vem ser satisfeitassimultaneamente: Necessidades Fisiolgica, de Segurana, Sociais, deEstima e de Auto-Realizao. de sua autoria a frase...quando falamossobre as necessidades dos

ABNT - CSM - 16Associao Brasileira de Normas Tcnicas - Comit Setorial Mercosul deGesto Ambiental.

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Entidade privada sem fins lucrativos, fundada em 1940, atua como FrumNacional de Normalizao e credenciada pelo CONMETRO - ConselhoNacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. A ABNTrepresenta no Brasil as entidades de normalizao internacional ISO -International Organization for Standardization e IEC - InternationalEletrotechnical Comission. Compete ABNT, atravs do Certificado deRegistro de Empresa, a Certificao do Sistema de Garantia da Qualidade
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de uma empresa em relao aos requisitos de uma das normas ABNT dasrie NBR ISO 9000 (ver).

ABNT - CB/25Associao Brasileira de Normas Tcnicas - Comit Brasileiro da

Qualidade.AO CORRETIVAProcedimento adotado caso a meta padro no tenha sido atingida.Envolve os seguintes procedimentos: relato de anomalia, remoo dositoma, anlise da anomalia e reviso diria. Mudana que se introduz emum processo objetivando restabelecer ou alcanar um estado deconformidade com a padronizao existente ou com o plano de metas quese pretende atingir. Etapa A do cliclo PDCA onde, aps detectar desvios,se atuar no sentido de fazer a correo para que o problema nunca voltea ocorrer (ver ciclo PDCA).

AO PREVENTIVA DE BLOQUEIOAo tomada para que o mesmo problema no ocorra outra vez devido mesma causa.

ACTIVITY BASED COSTINGO mtodo ABC (Activity Based Costing) uma tcnica de contabilidadeanaltica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custosindiretos a imputar a um produto ou servio consoante o tipo de atividadea que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analticarepartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critrios como o

nmero de horas de trabalho manual, o nmero de horas por mquina oua rea ocupada por cada centro de custo. Segundo o mtodo ABC oscritrios de repartio destes custos diferem conforme o tipo de atividade.

ADEQUAO AO USOUm aspecto da definio da Qualidade, significando tambm ausncia dedefeitos.

AFERIOProcedimento metrolgico em que se verifica e registra a relao entre ovalor observado e o correspondente valor fornecido por um padro

apropriado de mesma natureza, rastreado a padres reconhecidos porrgo oficial.

AJUSTEVer CATCH BALL.

ALIANAS ESTRATGICAS uma associao entre vrias empresas que juntam recursos,


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ANLISE COMPETITIVAAnlise de caractersticas de produtos e processos e de desempenho emrelao a outros produtos e processos concorrentes.

ANLISE COMPETITIVA

atravs da anlise competitiva que a organizao define a base de suavantagem competitiva, de forma a garantir um posicionamentoestratgico nico e sustentvel. A essncia da anlise competitiva lidarcom a competio. Entretanto, a competio no se manifesta apenasatravs dos demais concorrentes. Os fornecedores e compradores, novosentrantes e produtos substitutos so todos competidores que podem sermais ou menos ativos, dependendo do mercado.

ANLISE CRTICAAvaliao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ouinformao com relao a requisitos, objetivando a identificao de

problemas e a proposio de solues.

ANLISE CRTICA DE CONTRATOAtividades sistemticas executadas pelo fornecedor, antes da assinaturado contrato, para garantir que os requisitos para a qualidade estoadequadamente definidos, sem ambigidade e documentados, e que osmesmos possam ser atendidos pelo fornecedor. [NBR ISO 8402]

ANLISE CRTICA DE REQUISITOSProcesso ou reunio durante o qual os requisitos para um sistema, itemde hardware ou item de software so apresentados aos desenvolvedores,

gerentes, usurios, clientes, ou outros interessados para comentrios eaprovao. Aqui tambm esto includos anlise crtica de sistema eanlise crtica de software.

ANLISE CRTICA DO PROJETOExame formal, documentado, abrangente e sistemtico de um projetopara avaliar seus requisitos e sua capacidade de atingi-los, identificarproblemas, propor solues e acompanhamento de sua evoluo.

ANLISE CRTICA DO SISTEMA DA QUALIDADEAvaliao formal, pela alta administrao, da situao e adequao do

sistema da qualidade em relao poltica da qualidade e aos novosobjetivos da organizao, decorrentes da alterao das circunstncias.

ANLISE CRTICA PELA ADMINISTRAOAvaliao formal, pela Alta Administrao, do estado e da adequao doSistema de Qualidade, em relao poltica da Qualidade e seusobjetivos. Notas: 1- A anlise crtica pela administrao pode incluir umaanlise crtica da Poltica de Qualidade. 2- Os resultados da auditoria da


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Qualidade constituem um dos possveis elementos para a anlise crticapela Administrao. 3- O termo "Alta Administrao" refere-se direoda organizao cujo sistema da Qualidade est sendo analisadocriticamente.

ANLISE DA RVORE DE FALHASVer FTA.

ANLISE DE ANOMALIABusca sumria e rpida da causa imediata de uma anomalia. Deve serfeita na rea de trabalho usando o Diagrama de Causa e Efeito (ver), coma participao de supervisores, lderes e operadores.

ANLISE DE PARETOMtodo que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes:os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas:

identificao do problema, estratificao, levantamento de dados,elaborao do Grfico de Pareto (ver) e priorizao. Na anlise de Paretoso utilizadas trs das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade:Estratificao, Folha de Verificao e Grfico de Pareto. (ver Pareto)

ANLISE DE PONTOS POR FUNOTcnica de avaliao de um sistema, conhecida como FPA Function PointAnalysis, baseada na medio do valor das funes executadas pelosprogramas, ao invs de utilizar como base o volume ou a complexidadedo cdigo dos programas. A tcnica est baseada na viso externa dousurio, sendo portanto, independente da linguagem utilizada, permitindo

calcular o esforo de programao e auxiliando o usurio final a melhoraro exame e avaliao de projetos.

ANLISE DE PROCESSOMtodo para identificar o relacionamento entre as principais causas eseus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa fundamental deum problema, para se determinar padres de valores timos para ascausas de modo a se obter os melhores efeitos, para reduzir a disperso,etc. Consiste em partir de um resultado e procurar a causa fundamentalentre vrias que compem o processo.

ANLISE DE REGRESSOFerramenta estatstica que processa as informaes contidas nos dadosde forma a gerar um modelo que represente o relacionamento existenteentre as diversas variveis de um processo, permitindo a determinaoquantitativa das causas mais influentes no problema ou para o alcance deuma meta.


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ANLISE DE REQUISITOSConjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuriode modo a obter uma definio clara das caractersticas (requisitos) deum sistema. Essas caractersticas descrevem o sistema em termos defuncionalidades, desempenho esperado, restries de projeto, nveis de

qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema.Processo de estudar as necessidades do usurio para se chegar a umadefinio dos requisitos de sistema, hardware ou software.

ANLISE DE VALOR uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americanoLawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou servio nas suasfunes principais e, em seguida, delinear as solues organizacionaismais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma anlisedetalhada do valor criado pela empresa por meio da distribuio doscustos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas:

concepo, fabrico, venda, distribuio e servio aos clientes. Esteconceito deu origem s noes de cadeia de valor, de valor acrescentadodo produto ou servio e de shareholder value (valor para o acionista) cujaautoria pertence a Alfred Rappaport.

ANLISE DE VARINCIATcnica estatstica que permite, no gerenciamento de processos,comparar vrios grupos de interesse, mantendo um controle dos errosque podem ser cometidos no estabelecimento das concluses.

ANLISE DE VENDABILIDADE

Avaliao da vendabilidade de produtos com base em um estudo docomportamento, da percepo e das opinies do cliente, considerandoainda as diferenas entre produtos concorrentes.

ANLISE DO FENMENORealizada sobre os fins, consiste em investigar as caractersticasespecficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos devista. Ela permite a localizao do foco do problema. feita aps oestabelecimento da meta e da identificao do problema, na fase P doPDCA PARA MANTER, para reconhecer as caractersticas do problema (omesmo que Anlise do Problema).

ANLISE DO MODO DE FALHA E SEUS EFEITOSVer FMEA.

ANLISE DO PROBLEMAO mesmo que Anlise do Fenmeno.


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ANLISE DO VALOREsforo organizado dirigido anlise das funes de sistemas, produtos,especificaes, padres, prticas e procedimentos com a finalidade desatisfazer s funes requeridas a um custo total menor. O mesmo queEngenharia do Valor e Gerenciamento do Valor.

ANLISE ESTRUTURAL DE INDSTRIASMichael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado naidentificao de cinco foras. Eis uma breve descrio das questes a quedever responder em cada uma delas: (a) Ameaa de novas entradas -Existem barreiras entrada de novos competidores? (b) Rivalidade entreos concorrentes - H guerras de preos, de publicidade ou de produtos?(c) Existncia de produtos substitutos - H uma ameaa de substituiopor produtos ou servios que satisfaam as mesmas necessidades? (d)Poder de negociao dos clientes - Qual o seu poder para influenciar asvariaes de preo dos produtos ou servios? (e) Poder de negociao dos

fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preos ou reduziro nvel de qualidade oferecido?

ANLISE MULTIVARIADAFerramenta estatstica que processa as informaes de modo a simplificara estrutura dos dados e a sintetizar as informaes quando o nmero devariveis envolvidas muito grande, facilitando o entendimento dorelacionamento existente entre as variveis do processo. utilizada naPesquisa de Mercado (ver).

ANLISE SWOT

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores daHarvard Business School, e posteriormente aplicada por numerososacadmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de umaorganizao segundo quatro variveis: strengths (foras), weaknesses(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Por meiodesta metodologia poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezasda empresa; das oportunidades e ameaas do meio envolvente; e do graude adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizaoesto de acordo com os fatores crticos de sucesso para satisfazer asoportunidades de mercado a empresa ser, por certo, competitiva nolongo prazo.

ANOMALIAQualquer desvio das condies normais de operao. tudo que fordiferente do usual ou anormal, exigindo ao (ou atuao) corretiva (ver).

ANTRPICOResultado das atividades humanas no meio ambiente.


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ASQ - AMERICAN SOCIETY FOR QUALITYEntidade norte-americana que congrega profissionais interessados naengenharia da qualidade e na gesto da qualidade. Oferece diversascertificaes profissionais, entre as quais a de engenheiro da qualidade(Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified

Reliability Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor- CQA), administrador da qualidade (Certified Quality Manager - CQM) eengenheiro da qualidade em software (Certified Software Quality Engineer- CSQE). No Brasil, os exames para certificao so aplicados pelaAssociao Brasileira de Controle da Qualidade - ABCQ.

ASSEGURAR A QUALIDADEAdoo de uma estratgia de trabalho que permite estar seguro de que oproduto ou servio apresenta o nvel de qualidade pretendido pelaorganizao.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICASVer ABNT.

ATENDIMENTOVer Entrega.

ATIVIDADEMenor diviso do trabalho, isto , a ao exercida pelo executor pararealizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa.

ATIVIDADE CRTICA

Atividade que tem que ser obrigatoriamente feita e que requer ateno ecuidados especiais para que a tarefa d bom resultado. Sempre quepossvel, as atividades crticas devem ser indicadas de forma pictrica, oque facilitar o entendimento e o treinamento do operador.

ATIVIDADE DE VALOR ACRESCENTADOAtividade que acrescenta valor ao produto ou servio quando recebido porum cliente ou clientes.

ATRIBUTOSDados qualitativos que podem ser contados para registro e para anlise.

Um exemplo importante de dados de atributos so aqueles coletados soba forma de unidades no-conformes ou de no-conformidades.

ATUAO CORRETIVAVer Ao Corretiva.


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AUDITOR DA QUALIDADEPessoa que tem qualificao especfica para executar auditorias daqualidade.

AUDITORIA

Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades daqualidade e seus resultados esto de acordo com as disposiesplanejadas, se estas foram implementadas com eficcia e se soadequadas consecuo dos objetivos.

AUDITORIA DA QUALIDADEExame sistemtico e independente para verificar se as atividades eresultados obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se esteplanejamento est eficazmente implantado e adequado para atenderaos objetivos da organizao.

AUDITORIA DA QUALIDADE feita pelo PRESIDENTEAuditoria conduzida pelo Presidente ou por uma equipe sob a liderana doPresidente da organizao.

AUDITORIA DO PRODUTO conduzida para verificar se os produtos que sofreram inspeo estocompletamente em conformidade com as exigncias e necessidades daqualidade.

AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADEAuditoria conduzida para verificar se a poltica da qualidade (ver) e o

sistema da qualidade (ver) esto perfeitamente assimilados naorganizao. a auditoria conduzida pela alta administrao, pelosgerentes seniores e pelo Escritrio do TQC.

AUDITORIA EXTERNAForma de auditoria em que o consultor permanece na organizaodurante alguns dias e produz um relatrio com recomendaes esugestes.

AUTOCONTROLEEstgio do controle da qualidade no qual um operador possui os meios de

saber qual o desempenho real e qual o desempenho visado, bemcomo os meios de alterar o desempenho, de acordo com os padresexistentes, no caso do desempenho real no estar em conformidade como desempenho visado.

AUTODESENVOLVIMENTOEducao e treinamento conduzidos em nvel individual atravs doesforo do prprio empregado.


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se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo de melhor. Tiposde Benchmarking: Interno, quando se compara atividades semelhantesdentro da mesma organizao; Competitivo, quando se comparaatividades semelhantes com os concorrentes; Funcional, quando secompara atividades semelhantes conduzidas dentro de empresas de

ramos diferentes.BENEFCIOS ESTRATGICOS PARA O PRODUTOA sua definio consiste na deciso dos benefcios-chave que o produtofornecer aos clientes, tendo em vista as informaes coletadas junto aeles, visando ao atendimento de suas necessidades. Esta abordagemobjetiva estabelecer uma posio estratgica para o produto no mercado-alvo com relao aos produtos concorrentes, que seja percebida ediferenciada claramente pelos clientes.

BLACK BELTS

So profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) pormeio do emprego de tcnicas estatsticas, como ferramentas analticas.Os Black Belts so formados a partir de um programa de treinamento,durante o qual desenvolvem trs projetos prticos que resultaro emgrandes ganhos financeiros para a empresa.

BLOQUEIOEliminao definitiva da(s) causa(s) fundamental(is) de um problema. Obloqueio somente ser efetivo aps a etapa de verificao (C) epadronizao(A). (ver Ciclo PDCA)

BOXPLOT um grfico que apresenta simultaneamente vrias caractersticas de umconjunto de dados: locao, disperso, simetria ou assimetria e presenade observaes discrepantes (outliers). muito til para a comparao dedois ou mais conjuntos de dados.

BRAINSTORMING (Tempestade de idias)Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idiasno menor tempo possvel. O brainstorming pode ser utilizado dasseguintes formas: Brainstorming no Estruturado, BrainstormingEstruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No Brainstorming

no Estruturado, os participantes do grupo do suas idias medida emque elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem decriar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Poroutro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dosparticipantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas aspessoas devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que cheguea prxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certapresso sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os


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trabalhos. No Brainstorming Estruturado e Programado marca-se areunio com conhecimento prvio dos temas a serem analisados esolicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestes.

BRAND MANAGEMENT

O conceito de brand management (gesto de marcas) significa odesenvolvimento sistemtico do valor de uma marca. Longe vo ostempos em que era apenas uma funo de ligao entre o departamentode produo e as agncias de publicidade. A partir dos anos 80, asempresas comearam a considerar a imagem de marca como um ativoestratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suasdemonstraes financeiras). O objetivo da gesto de marcas criar umaidentidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. Aatribuio de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

BREAK-EVEN

um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de umaempresa ou de uma operao financeira. Permite igualmente fazersimulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo desta anlise adeterminao do break-even point (ponto morto das vendas), no qual ovalor das receitas da empresa (lucro de vendas) igual aos seus custostotais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este ser o ponto deequilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima dobreak-even point a empresa ter lucros, e abaixo dele ter prejuzos.Outro conceito relevante o da margem de contribuio (ponto em queas receitas igualam os custos variveis).

CADEIA DE VALORDesigna a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresapara satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com osfornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio parao consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligada aoseguinte. Esta uma metodologia usada pela consultora McKinsey,sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decomporas atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeiade valor. Segundo Porter, existem dois tipos possveis de vantagem

competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa dacadeia de valor.

CALIBRAOConjunto de operaes que estabelecem a relao entre os valoresindicados por um instrumento de medio. Ajusta a exactido doaparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a valores aceitveis.


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CAPACIDADEConjunto de habilidades de uma pessoa ou organizao para executardeterminadas atividades e obter resultados que atendam aos requisitosespecificados. As habilidades so adquiridas com a aplicao dosconhecimentos, os quais tem origem nas diversas fontes de informaes

como livros, cursos, palestras, e tambm no treinamento no trabalho.CAPACIDADE DO PROCESSOCapacidade que um processo tem de atender a um determinado requisito.A avaliao da capacidade de um processo feita segundo mtodosestatsticos e no de forma emprica.

CAPACITAO DE PESSOALProcedimento de educao e treinamento que visa conferir um conjuntode conhecimentos e habilidades a um indivduo, de modo que o mesmopossa exercer uma determinada funo.

CARACTERSTICAQualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de umproduto ou de um servio que possa ser diferenciada quantitativamenteou qualitativamente.

CARACTERSTICA DO PRODUTOPropriedade que um produto ou servio possui cujo objetivo o deatender a certas necessidades dos clientes.

CARACTERSTICAS DA QUALIDADE

Itens que devem ser medidos no produto para verificar se a qualidadeexigida (ver) est sendo cumprida.

CARACTERIZAO ESTATSTICA DE PROCESSOSConsiste em coletar, processar e dispor as informaes referentes a umprocesso que est sendo conduzido para manter um determinado nvel dequalidade (meta padro), com a preciso e a confiana desejadas. Trata-se de uma Avaliao de Processos (ver) mais completa, extraindo toda ainformao disponvel nos dados por meio de ferramentas estatsticas denvel intermedirio de complexidade.

CARTA DE CONTROLEVer Grfico de Controle.

CASE - COMPUTER AIDED SOFTWARE ENGINEERINGFerramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais,apia a execuo de atividades do desenvolvimento do software de formaautomatizada. Em alguns casos, implementa um ambiente relativamenterefinado no qual vrias atividades de especificao ou codificao so


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apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividadesuportada podem ser classificados em Lower CASE, provendo suporte codificao, teste, depurao e manuteno do cdigo ou Upper CASE,suportando diversas tarefas de anlise e projeto de sistemas.Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes

de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando parte dasatividades previstas em um processo de desenvolvimento de software.

CATCH BALLProcedimentos assim denominados pelos japoneses pelas suas repetidasidas e vindas. Negociaes verticais e horizontais conduzidas para que asmetas e as medidas sejam viabilizadas. O mesmo que ajuste.

CAUSA FUNDAMENTALAgente principal que afeta as caractersticas da qualidade ou osresultados de um processo (efeito). Pode existir mais de uma causa tida

como fundamental, dependendo do efeito considerado.

CAUSAS COMUNS (ou aleatrias)So as inerentes a um processo e provocam uma variao natural, ouusual, nos seus resultados. (ver Causas Especiais)

CAUSAS ESPECIAIS (ou assinalveis)So as que aparecem esporadicamente fazendo com que os resultados deum processo apresentem uma variao diferente da usual. (ver CausasComuns)

CCQVer Crculo de Controle da Qualidade.

CEPVer Controle Estatstico do Processo.

CEQVer Controle Estatstico da Qualidade.

CERTIFICAOExpresso numrica ou qualitativa, que mede resultados de avaliaes.

Em geral fornecida sob a forma de laudos ou relatrios, expedidos porinstituies especializadas.

CERTIFICAO DE SOFTWAREEmisso de um certificado de conformidade de um software a um certoconjunto de normas ou especificaes, comprovada por testes deconformidade e por testes de campo.


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CERTIFICAO DE TERCEIRA PARTECertificao realizada por organizao qualificada credenciada por umorganismo de credenciamento nacional para realizar auditorias ao QS9000 e para certificar as instalaes auditadas para um dado escopo (ex.:produto, processo, etc).

CICLO DE DEMINGVer Ciclo PDCA.

CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADEPromove a garantia do ciclo completo da qualidade e inclui: qualidade noplanejamento, qualidade no projeto do produto e do processo, qualidadena produo e qualidade no uso.

CICLO DE SHEWHARTO mesmo que Ciclo PDCA. O nome Ciclo de Shewhart foi dado por

Deming em homenagem ao pioneiro do controle estatstico, W.A.Shewhart (ver). Os japoneses, entretanto, o denominam de Ciclo deDeming, pois foi ele quem o introduziu naquele pas em 1950.

CICLO DE VIDA DO PRODUTOO ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatrofases: (1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimentodas vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, umamelhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novoscompetidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dsinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a

entrar em guerras de preo e publicidade; (4) Declnio - A procura entraem derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao pontozero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado.

CICLO PDCAMtodo de controle de processos (caminho para atingir as metasestabelecidas), composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento,D (Do) Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao Corretiva. Em suaforma mais simples e reduzida temos as fases: P - definio das metas edeterminao dos mtodos para alcanar as metas; D- educao,treinamento e execuo do trabalho; C - verificao dos efeitos

(resultados) do trabalho executado; A - atuao no processo em funodos resultados. Na utilizao do mtodo PDCA poder ser precisoempregar vrias Tcnicas Estatsticas (ver). Conforme o tipo de metastemos: CICLO SDCA PARA MANTER (ver) ou CICLO PDCA PARA MELHORAR(ver). Tambm chamado Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming.

CICLO PDCA PARA MELHORAR utilizado para atingir "metas para melhorar" ou seja, produtos melhores,


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a um custo menor e entrega/atendimento mais eficiente. Isto se conseguemodificando a maneira de trabalhar, ou seja, modificando osProcedimentos Operacionais Padro (POP). As fases so: P - identificaodo problema a partir da meta de melhoria; reconhecimento dascaractersticas do problema; descoberta das causas principais do

problema e estabelecimento de um Plano de Ao com contramedidaspara bloquear estas causas; D - execuo do Plano de Ao, isto ,treinamento e execuo das tarefas do plano e coleta de dados a seremusados na fase C; C - verificao da efetividade da ao de bloqueioadotada; A - eliminao definitiva das causas principais do problema,atravs de padronizao que adote como padro as aes que deramcerto; reviso das atividades realizadas e planejamento para o trabalhofuturo. O Ciclo PDCA conduzido pelas funes gerenciais. (ver CICLOPDCA e CICLO SDCA PARA MANTER e PDCA - Mtodo de Soluo deProblemas).

CICLO SDCA PARA MANTERDesignao do Ciclo PDCA quando utilizado para atingir metas padro(ver) ou para manter os resultados num certo nvel desejado. As fasesso: S (de "standard" ou padro) - estabelecimento de Metas Padro e deProcedimentos Operacionais Padro (POP) (ver); D - treinamento esuperviso do trabalho, avaliao para saber se todos os POP esto sendocumpridos na execuo das tarefas; C - verificao da efetividade dosPOP, avaliando se a meta foi ou no alcanada; A - caso a meta no tenhasido atingida adotar ao corretiva removendo os sintomas, agindo nascausas. Dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas: - Sistemade Padronizao (S); - Sistema de Treinamento no Trabalho (D); - Sistema

de Superviso e Auditoria (D); - Sistema de Monitoramento de Todas asMetas Padro (C); - Sistema de Tratamento de Anomalias (A). O CicloSDCA conduzido pelas funes operacionais da organizao. (ver CICLOPDCA e CICLO PDCA PARA MELHORAR)

CIM - COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURINGFbricas coordenadas e controladas por um sistema informticointegrado.

CINCO DIMENSES DA QUALIDADE TOTALVer Qualidade Total.

CINCO SVer Programa 5S.

CINCO W UM HVer Mtodo 5W1H.


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CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE-CCQGrupo voluntrio e permanente de pessoas de um mesmo setor de umaorganizao que recebem treinamento objetivando a prtica do controlede qualidade dentro deste setor, como parte das atividades do TQC(GQT). Segundo Ishikawa, K.: " As idias bsicas por trs das atividades

de um CCQ so: - criao de um ambiente de trabalho feliz, no qual hajarespeito natureza do ser humano e possibilite sua satisfao; -desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mentalhumana e viabilizao de sua aplicao; - contribuio para omelhoramento e desenvolvimento da organizao" e "No existe TQC semCCQ. No existe CCQ sem TQC."

CLIENTEToda pessoa ou organizao que afetada pelo processo, ou seja, queadquire ou utiliza um produto ou servio. Um dos mtodos bsicos para aidentificao de clientes consiste em seguir o produto para verificar quem

afetado por ele. Qualquer pessoa ou organizao pode ser um cliente.

CLIENTE EXTERNOCliente que no pertence organizao que fabrica o produto ou presta oservio. Pessoa ou organizao que recebe ou compra e utiliza umproduto ou servio e que no faz parte da equipe daquela organizao.(ver Consumidor)

CLIENTE INTERNOPessoa ou unidade de trabalho, (Setor, Departamento etc.) que recebe oproduto ou servio do fornecedor, dentro da prpria organizao. (ver

Fornecedor)

CMM - CAPABILITY MATURITY MODELModelo para avaliao da maturidade dos processos de software de umaorganizao e para identificao das prticas chave que so requeridaspara aumentar a maturidade desses processos. O CMM prev cinco nveisde maturidade: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizando. Omodelo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas dePhilip B. Crosby, e vem sendo aperfeioado pelo Software EngineeringInstitute - SEI da Carnegie Mellon University.

COLETA DE DADOSFase de uma investigao na qual so levantados os dados necessrios anlise posterior. Devido sua importncia no processo, deve-se darespecial ateno e cuidado a esta fase. (ver Dados)

COMIT DE IMPLANTAO DO TQCGrupo de pessoas composto pelo Presidente, pelos principais executivosda empresa e pelo Coordenador do TQC, com funo, dentre outras, de


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avaliar e aprovar a proposio do Plano de Implantao elaborado peloEscritrio do TQC, bem como acompanhar o seu cumprimento.

COMIT NACIONAL DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADErgo ligado Secretaria Geral da Presidncia da Repblica com

atribuio de gerir o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade(ver).

COMPANY WIDE QUALITY CONTROLVer CNQC.

COMPETNCIAMobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes(querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundopadres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza dotrabalho.

COMPETITIVIDADECapacidade da organizao apresentar-se competitiva. A competitividadegarante a sobrevivncia da organizao. Ser competitivo ter maiorprodutividade que os concorrentes.

CONCEITO 3-MUOrigina-se de trs palavras de origem japonesa, a saber: Muda(desperdcio); Muri (insuficincia) e Mura (inconsistncia). Desperdcio(Muda) qualquer coisa que no lhe ajuda a atingir seu objetivo, que atender s necessidades do cliente. Alguns exemplos: fazer um relatrio

que ningum l; dar um treinamento sobre algo que no se vai utilizar,etc. Insuficincia (Muri) o oposto do desperdcio, ou seja, procuraratingir uma meta com recursos inadequados. Por exemplo: levantar 100toneladas com um guindaste de 5 toneladas, fabricar produtos deprimeira com matria prima defeituosa, etc. Inconsistncia (Mura)significa falta de capacidade, de uniformidade e estabilidade. Refere-se auma situao que esconde o desperdcio e a insuficincia. As variaesmostram o Mura. Do ponto de vista gerencial fundamental medir eeliminar todo tipo de desperdcio, inconsistncia e insuficincia.

CONCEITO DO PRODUTO

a descrio detalhada do produto na linguagem dos clientes, tendocomo base os benefcios estratgicos defini dos. Deve se basear eminformaes coletadas junto aos clientes. dos. Deve se basear eminformaes coletadas junto aos clientes.

CONCEITO DO TQCO conceito do TQC regido pelos princpios bsicos seguintes:1 - Orientao pelo cliente ou Controle da Qualidade ofensiva (ver).


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2 - Qualidade em primeiro lugar: garantir a sobrevivncia da organizaopela maior produtividade conseguida como domnio da qualidade.3 - Ao Orientada para os "poucos problemas vitais" (ver Anlise dePareto).4 - Falar, raciocinar e agir orientando-se por fatos e dados concretos .

Fique atento para: "Dados corretos so difceis de serem obtidos. Sealgum lhe mostra seus dados considere-os suspeitos. Se algum lhemostra seus instrumentos de medida considere-os supeitos". Ishikawa, K.5 - Gerenciar a organizao ao longo do processo e no por resultados.6 - Reduzir a disperso (ver) atuando sobre suas causas.7 - O processo seguinte seu cliente (interno ou externo): no passarpara frente produtos defeituosos.8 - Procurar prevenir a ocorrncia de problemas atuando cada vez mais amontante.9 - Prevenir com ao preventiva de bloqueio, para que o mesmoproblema no se repita.

10 - Respeitar os empregados como seres humanos independentes.11 - Definir e garantir a execuo da Viso e da Estratgia da Alta Direoda Organizao.

CONFIABILIDADECapacidade de um produto ou servio desempenhar, sem falhas, umafuno requerida sob determinadas condies por um dado perodo detempo. Termo tambm utilizado como caracterstica de confiabilidadesignificando uma probabilidade ou taxa de sucesso. A probabilidade deque o produto ir executar ou cumprir, sem falhas, sua funo planejadasob condies especificadas e por um perodo de tempo tambm

especificado. Para aumentar a confiabilidade so de grande utilidade osmtodos: FMEA - Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (ver) e FTA -Anlise da rvore de Falhas (ver).

CONFIGURAORelao entre verses de um objeto composto, ou seja, configurao uma instncia do sistema composta da unio de uma verso especfica decada objeto componente. Arranjo de um sistema computacional ou deseus componentes como definidos pelo seu nmero, natureza einterconexo de suas partes constituintes.

CONFORMIDADEUm estado de concordncia entre a qualidade real produzida e aqualidade alvo (desejada ou planejada).

CONHECIMENTO GERENCIALConhecimento relativo aos mtodos e tcnicas de gerenciamento.


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CONHECIMENTO INOVADOR aquele usado para questionar as aes repetitivas em uma empresa,para criar novas solues, novos produtos e novos processos. No podeser guardado no sistema de padronizao.

CONHECIMENTO OPERACIONAL aquele contido nas operaes repetitivas de uma empresa. Pode serguardado no sistema de padronizao.

CONHECIMENTO PROFUNDODeming (ver) no livro "The New Economics" (MIT - 1993) apresenta oconceito de "Profound Knowledge" como um sistema composto de quatropartes: - Viso do que um Sistema; - Elementos da Teoria daVariabilidade; - Elementos de Teoria do Conhecimento, e Elementos dePsicologia. O Conhecimento Profundo a base para a formao de lderesvoltados para o futuro, na busca da melhoria contnua. Este tema foi

apresentado com o ttulo "Saber Profundo" no livro "Qualidade: ARevoluo da Administrao", traduo de "Out of the Crisis", livro deautoria de Deming.

CONHECIMENTO TCNICOConhecimento pertinente aos diversos ramos da atividade humana:medicina, engenharia, pedagogia, direito, etc.

CONSUMIDORIndivduo ou organizao que adquire um produto ou servio para usoprprio.

CONTRAMEDIDAAo preventiva tomada em curtssimo prazo (hora, dia, semana) paraeliminar definitivamente uma anomalia (ver).

CONTROLEAcompanhamento e ou atuao no processo (conjunto de causas) demaneira que os seus efeitos estejam em conformidade com padresestabelecidos. O controle exercido para manter os resultados (manterpadres) ou para melhor-los (melhorar padres). Controle equivale aadministrao, gerncia. Controlar monitorar os resultados e buscar as

causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim),estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizarem caso de sucesso. O mtodo para a prtica do controle o PDCA.

CONTROLE A MONTANTE a idia de se resolver os problemas nas suas origens, ou seja, atuandonos processos anteriores e no nos efeitos.


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CONTROLE DA QUALIDADEConjunto de mtodos e atividades operacionais adotadas com trsobjetivos principais: planejar a qualidade, manter a qualidade e melhorara qualidade (Trilogia de Juran). Praticar o controle da qualidade gerenciar os processos de forma a mant-los sob controle, atuando-se na

eliminao e bloqueio da causa fundamental dos problemas.CONTROLE DA QUALIDADE DEFENSIVOA empresa (organizao) procura to somente fazer com que seusprodutos ou servios atendam s especificaes. Isto significa apenasobedecer normas, sem considerar as necessidades dos clientes. aatitude product-out, conforme Ishikawa. (ver Garantia da Qualidade)

CONTROLE DA QUALIDADE OFENSIVOBusca conhecer e antecipar as necessidades do cliente, incorporando-ass especificaes. a atitude market-in, conforme Ishikawa. (ver

Garantia da Qualidade)

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - CQTO mesmo que Gesto pela Qualidade Total - GQT. Ver TQC-Total QualityControl.

CONTROLE DE PROCESSOConsiste em trs aes fundamentais: Estabelecimento da Diretriz deControle (ver); - Manuteno do nvel de controle e - Melhoria do nvel decontrole. Controlar um Processo significa manter estvel (Rotina) emelhorar (Melhorias) um conjunto de causas que afetam os itens de

controle da rea a ser gerenciada. tambm a avaliao sistemtica dodesempenho de um processo e a tomada das medidas corretivasnecessrias.

CONTROLE DE VERSOProcedimento de gesto do ciclo de vida de um produto. Consiste naidentificao formal de modificaes solicitadas ou efetuadas e no seuagrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, todas elas, em umadeterminada configurao do produto, num certo momento. Essaconfigurao recebe o nome de verso.

CONTROLE ESTATSCO DA QUALIDADEExpresso muito usada durante as dcadas de 50 e 60 para descrever oconceito de utilizao das ferramentas estatsticas para auxiliar o controleda qualidade de processos.

CONTROLE ESTATSTICOCondio do Processo que permite remover as causas especiais (ver) apsevidenciadas pelos Grficos de Controle (ver), a no-ocorrncia de pontos


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fora de limites de controle e a no-ocorrncia de conjunto de observaescom estrutura especfica (por exemplo: tendncia) dentro destes limites.

CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSOExpresso utilizada para significar o uso de tcnicas estatsticas para

auxiliar no controle da qualidade de processos.CONTROLE TOTALControle (gerenciamento) exercido por todas as pessoas da organizao,de forma harmnica (sistmica) e metdica, via Ciclo PDCA (ver).

COORDENADOR DO TQCPessoa designada formalmente pela alta gerncia da organizao parachefiar o Escritrio do TQC.

CORE COMPETENCE

O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigointitulado The Core Competence of the Corporation, da autoria de GaryHamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na London Business Schoole o segundo lecciona na Universidade de Michigan. Core competencedesigna as competncias estratgicas, nicas e distintivas de umaorganizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou umatecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para osclientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia daSony em tcnicas de minotarizao, ou da Honda na criao de motores.Para os autores, poucas companhias podero ser lderes mundiais, emmais de cinco ou seis competncias estratgicas.

CQT - CONTROLE DA QUALIDADE TOTALVer TQC.

CQTE-CONTROLE DA QUALIDADE POR TODA A EMPRESAVer TQC.

CRENASSo convices ntimas adotadas com f por uma organizao.

CRESCIMENTO DO SER HUMANO

No TQC (estilo japons) o crescimento do ser humano est intimamenteassociado s idias de Maslow (ver), McGregor (ver) e Herzberg (ver), utilizao cada vez maior da mente do indivduo, de sua capacidadeinteligente e no apenas de sua fora braal. O crescimento do serhumano apoia-se no conceito de que as pessoas devem fazer sempreservios de valor agregado cada vez mais alto: ao invs de mover, copiar,obedecer, etc, passa a falar, ordenar, mostrar, escrever, instruir, etc.


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CROSBY, P.B.Criou o conceito de zero defeitos. o autor de "Qualidade Investimento"e "Qualidade sem lgrimas", entre outras obras.

CULTURA

Conjunto de atitudes e modos de agir, de costumes, de instituies evalores espirituais e materiais de um grupo social, de uma sociedade, deum povo.

CULTURA ORGANIZACIONALAs empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso,crucial que as empresas divulguem de forma explcita quais so osvalores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras, autores dolivro Built to Last, a razo por que algumas empresas tm sucesso a longoprazo, enquanto outras acabam por desaparecer est na cultura

organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, exceo dos valores. Esses tm de ser imutveis.

CURRCULOContedo de conhecimento que deve ser transmitido. Equivale ao projetodo produto e deve conter exatamente o conhecimento necessrio, naextenso e profundidade certas. Se o currculo estiver errado ouincompleto, nada mais poder ser feito.

CUSTORepresenta o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade

(materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para estamesma sociedade. Uma das cinco dimenses da Qualidade Total.

CUSTO DA M QUALIDADECusto decorrente dos defeitos e deficincias de um produto ou servio.

CUSTO FINAL PARA O COMPRADORInclui o preo do produto e das despesas decorrentes do seu desempenhoe das irregularidades de seu funcionamento.

CUSTOS DA NO QUALIDADE

So os custos no visveis e dificilmente quantificveis como perdas coma paragem de mquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, horas extrae outras ineficincias.

CUSTOS DA QUALIDADEParte dos aspectos econmicos da qualidade, considerando-se os gastosincorridos para assegurar e garantir a qualidade, bem como as perdasincorridas quando a qualidade satisfatria no obtida.


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CUSTOS RELATIVOS QUALIDADECustos incorridos e garantir e assegurar a qualidade bem como aquelesdecorrentes das perdas, quando esta qualidade no obtida.

CWQC - COMPANY WIDE QUALITY CONTROL

Controle de Qualidade por Toda a Empresa. (ver TQC)

D. McGREGORUm dos fundadores do Departamento de Relaes Industriais do MIT -Massachusetts Institute of Technology. Afirmou que as pessoas exerceroauto-direo e auto-controle na busca de objetivos organizacionais, namedida em que elas estejam compromissadas com aquel

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Conceitos ISO 14000edeDesempenho