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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gerência Contábil,
Auditoria e Finanças
CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO PARA TOMADA DE
DECISÃO
Elaine Asato Britto
Fernanda Dias Batista
LINS - SP
2008
2
CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO PARA TOMADA DE
DECISÃO
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium como requisito parcial para
obtenção do título de especialista em
Gerência Contábil, Auditoria e Finanças,
sob a orientação do Prof. M.Sc. Irso Tófoli
e orientação técnica da Prof.ª M.Sc.
Heloísa Helena Rovery da Silva.
Elaine Asato Britto
Fernanda Dias Batista
LINS – SP
2008
3
ELAINE ASATO BRITTO
FERNANDA DIAS BATISTA
CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO PARA TOMADA DE
DECISÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialidade em Gerência Contábil, Auditoria e
Finanças.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof.ª Heloisa Helena Rovery da Silva
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG
_______________________________________________________________
Prof. Irso Tófoli
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG _______________________________________________________________
LINS – SP
2008
4
DEDICATÓRIA
Aos nossos pais, amigos, professores e
colegas de trabalho pelo apoio que nos foi
dedicado durante o estudo dando sempre
estímulos e compreendendo os esforços que
tivemos que ter durante o desenvolvimento do
trabalho.
Elaine e Fernanda
5
AGRADECIMENTOS
Primeiro agradecemos à Deus por nos iluminar no desenvolver deste trabalho e
a todos que colaboraram nos dando força, coragem e inteligência nos
orientando.
Elaine e Fernanda
6
LISTA DE ABREVIAÇÕES
ICMS – Impostos sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços PIS – Programa de Integração Social COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social AC – Ativo Circulante PC – Passivo Circulante RLP – Realizável a Longo Prazo ELP – Exigível a Longo Prazo ESTQ – Estoque CMV – Custo da Mercadoria Vendida DRE – Demonstração do Resultado do Exercício ILC – Índice de Liquidez Corrente ILS – Índice de Liquidez Seca IPKT – Índice de Participação de Capital de Terceiros IIPL – Índice de Imobilização do Patrimônio Líquido CCP – Capital Circulante Próprio CCL – Capital Circulante Líquido IIRNC – Índice de Imobilização de Recursos não Correntes ROI – Retorno sobre Ativo Total ML – Margem Líquida MO – Margem Operacional MB – Margem Bruta RPL – Retorno sobre o Patrimônio Líquido IEG – Índice de Endividamento Geral
7
IECP – Índice de Endividamento de Curto Prazo PMRV – Prazo Médio de Recebimento de Clientes PMRE – Prazo Médio de Renovação de Estoques PMPC – Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores
RESUMO
As incertezas quanto o futuro de uma empresa são características predominantes dentro do mundo corporativo. Empresas necessitam evoluir para adequar-se aos novos tempos em que a velocidade dos produtos cresce aceleradamente, exigindo constantes ajustes a um mercado volátil e competitivo. Com isso, surge a necessidade da adoção de técnicas e estudos quanto ao ambiente interno, que são os fatores limitantes da empresa e externo, composto por clientes, outras empresas, bancos, entre outros, e definir claramente os objetivos e a missão organizacional para que todos trabalhem com o mesmo intuito de se manter competitiva no mercado. Diante desses fatos, a cúpula de gestão da empresa traça os objetivos que pretendem atingir, logo após, entra o papel da controladoria que é fazer com que as informações sejam adequadas para ajuda do alcance do objetivo pretendido pelos gestores. A controladoria é conhecida como a geradora de relatórios gerenciais que se baseiam nos fechamentos contábeis do mês. As informações devem ser fornecidas por um sistema que garanta a realidade da empresa aos gestores. Os gestores, apoiados nos relatórios extraídos dos sistemas de informações que são gerenciados pela controladoria, devem identificar os desvios que impedem a empresa de trabalhar conforme o previsto e implementar ações corretivas. O sucesso dos relatórios gerenciais e da controladoria depende da interação, organização e comprometimento de todos os setores dispostos na empresa. Palavras-chave: Gestão. Tomada de Decisão. Controladoria. Relatórios.
12
LISTA DE FLUXOGRAMA
Fluxograma 1 : Processo de Controladoria.......................................................20
Fluxograma 2 : Planejamento e Controle I ......................................................22
Fluxograma 3: Planejamento e Controle II .......................................................23
Fluxograma 4: Seqüência da Análise das Demonstrações Financeiras ...........................................................................................................................27
Fluxograma 5: Atividades da Análise Financeira...............................................30
Fluxograma 6: Análise das Demonstrações Financeiras para Tomada de
Decisão ........................................................................................................... 35
13
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................... 12
CAPÍTULO I – A CONTROLADORIA E AS DEMONSTRAÇÕES
CONTÁBEIS......................................................................................................14
1 A CONTROLADORIA COMO DIFERENCIAL NO PROCESSO TOMADA
DE DECISÃO..................................................................................................... 14
1.1 A missão da controladoria...................................................................... 14
1.2 A controladoria e os relatórios gerenciais...............................................14
1.3 O controller .............................................................................................17
1.3.1 As atribuições do controller .................................................................. 18
1.4 Processo de controladoria ..................................................................... 18
1.4.1 Fluxograma de controladoria...................................................................19
1.5 A controladoria e o planejamento estratégico e tático............................21
1.6 Controle...................................................................................................21
1.7 Fluxograma de planejamento e controle ................................................22
2 A CONTABILIDADE E O PROCESSO DECISÓRIO..............................23
2.1 Conceito e campo de aplicação .............................................................23
2.2 Contabilidade gerencial ........................................................................ .24
2.3 Relatórios contábil-gerenciais ................................................................25
CAPÍTULO II – AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO.................................................................................... 26
1 A IMPORTÂNCIA DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS....................26
2 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES ............................................................27
3 ANÁLISE FINANCEIRA .........................................................................27
3.1 Processos para análise financeira ........................................................ 28
3.1.1 Coleta das informações ..........................................................................28
3.1.2 Conferência ........................................................................................... 28
3.1.3 Preparação ............................................................................................ 28
3.1.4 Processamento .................................................................................... 29
3.1.5 Análise ................................................................................................... 29
3.1.6 Conclusão ............................................................................................. 29
4 ESTRUTURA DO BALANÇO PATRIMONIAL .......................................30
14
4.1 Análise do Balanço Patrimonial .............................................................31
4.2 Análise vertical........................................................................................32
4.3 Análise horizontal....................................................................................32
4.4 Indicadores financeiros...........................................................................33
5 MODELO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISAO.......................34
CAPÍTULO III – APLICAÇÃO DOS ÍNDICES NA EMPRESA FICTÍCIA
XOVXUVA..........................................................................................................36
1 ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL EMPRESA XOVXUVA..............36
2 INDICADORES FINANCEIROS..............................................................38
CONCLUSÃO................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 42
APÊNDICES......................................................................................................43
15
INTRODUÇÃO
O mundo corporativo e as oscilações na economia obrigam as empresas
de qualquer segmento a lutar por sua sobrevivência no mercado. Uma forma
de se destacar é possuir ferramentas que auxiliam na tomadas de decisões,
ferramentas estas úteis para que se consiga prever, avaliar e comparar o rumo
dos seus negócios.
O feeling que cada gestor possui é muito importante para a empresa,
porém, hoje, diante do crescimento empresarial e da competitividade agressiva
de mercado, antes de se tomar qualquer atitude o gestor deve ter em mãos
dados extraídos da atividade cotidiana da empresa que mostram a real
situação da mesma pois uma decisão tomada na hora e de forma errada
acarretará danos irreversíveis para sua continuidade. Baseadas nisso, as
empresas estão apostando e implantando sistemas que lhes tragam suporte
para tomada de decisões. Sistemas estes que demonstrem a realidade da
empresa em determinado período de forma clara que possa contribuir junto ao
feeling do gestor a uma tomada de decisão que garanta o alcance do objetivo
definido pela cúpula administrativa. Com esse enfoque, a controladoria já
existente dentro da empresa, deixa de ter papel simples para assumir uma
missão relevante e estratégica, pois através dela, os tomadores de decisões
podem se apoiar para garantir a geração dos resultados pretendidos pela
cúpula.
Possuindo como missão o direcionamento dos gestores para otimizar as
ações organizacionais dentro da empresa, a controladoria controla todo o
processo dentro da organização, desde a chegada de uma nota com sua
mercadoria até a saída de um produto. Esse controle é registrado em sistemas
que podem ser transferidos para relatórios tidos como gerenciais que vão
13
auxiliar os controllers ou gestores de forma clara, objetiva e eficiente na tomada
de decisão.
Desta forma, o objetivo deste trabalho foi o de destacar a importância da
controladoria integrada dentro de uma empresa para que se possam extrair
informações sólidas e verídicas a fim de auxiliar os gestores no processo de
tomada de decisões.
Portanto, partiu-se da seguinte pergunta - problema:
Qual a importância da controladoria para obtenção de informações
contábeis que auxiliem os gestores na tomada de decisão dentro de uma
empresa?
Diante desse questionamento surgiu o seguinte pressuposto:
As constantes mudanças no mundo dos negócios geradas pela alta
competitividade obrigam cada vez mais as empresas a obterem ferramentas
que auxiliem no gerenciamento das informações e em seu processo decisório.
O método utilizado para realização deste trabalho foi a pesquisa
bibliográfica.
O trabalho divide-se em três capítulos distintos:
No capítulo I descreve-se os conceitos e importância da controladoria,
relatórios gerenciais e função do controller dentro de uma empresa.
O capítulo II demonstra a importância da análise das demonstrações
contábeis voltada para auxílio à tomada de decisão e sua estrutura.
O capítulo III apresenta a aplicação de alguns índices que auxiliam os
gestores na tomada de decisão.
Para finalizar o trabalho apresentam-se as considerações finais sobre a
pesquisa realizada.
CAPÍTULO I
A CONTROLADORIA E AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
1 A CONTROLADORIA COMO DIFERENCIAL NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO
O tempo é a variável mais importante para gestão dos negócios. O
cenário atual é apresentado por crescentes concorrências e à medida que uma
empresa cresce sua competitividade deve estar preparada para os desafios e
para não perder espaço no mercado. Devido a isso, as empresas devem
buscar ferramentas de controle que auxiliem num gerenciamento de suas
ações de forma certeira. A controladoria passa a ter um papel importante
dentro de uma empresa direcionando e contribuindo, através de relatórios, com
os gestores para que alcancem otimização no resultado da organização.
1.1 A missão da controladoria
A controladoria é um conjunto de princípios e técnicas oriundas,
principalmente da contabilidade, que controla e modela a estrutura de gestão a
fim de dar continuidade a organização e orientá-la para sua eficácia. Possui
como missão a geração de informações relevantes para auxílio à tomada de
decisão e é vista como uma unidade administrativa que coordena e dissemina
a tecnologia de gestão no que tange ao processo de sistemas de informações,
e também como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais
gestores que conduz à otimização do resultado global da organização.
1.2 A controladoria e os relatórios gerenciais
15
Todas as áreas de uma empresa devem trabalhar em conjunto visando
garantir o objetivo definido pela cúpula dando, assim, continuidade à
organização. Nenhuma área é mais relevante do que a outra. Todos os
empregados da empresa devem ter esse pensamento incorporado para que o
negócio flua para o sucesso. Um treinamento de integração deve ser
ministrado sobre todos os colaboradores, independente do setor que irá
trabalhar, mostrando a responsabilidade e importância de cada um para o
alcance do objetivo final.
Uma grande aliada no processo decisório é o setor de controladoria que
possui como objetivo principal a geração de informações relevantes que
contribua com os gestores na tomada de decisão. É considerada como
coração da empresa, pois abrange todos os setores incorporados dentro da
organização. Uma vez bem estruturados, os setores cedem para a
controladoria, através de sistemas integrados, todas as informações
necessárias para análise de resultado que vão desde demonstrativos
contábeis e financeiros, como por exemplo, Balanço Patrimonial,
Demonstração de Resultado de Exercício, Demonstração de Origem e
Aplicação de Recursos, até comerciais. Este sistema de controladoria deve ser
implantado em todas as empresas que visam continuidade e crescimento a fim
de assegurar a integridade e de demonstrar aos gestores informações
verdadeiras e precisas tornando os resultados eficazes.
Abaixo será demonstrada uma das funções do setor de controladoria
abrangendo, neste exemplo, a uma entrada de nota até a saída de uma
mercadoria:
A chegada de um material na empresa deve ser conferida de imediato, se
estiver de acordo com o pedido a pessoa deve imputar os dados da nota no
sistema que a empresa possui. Uma vez a nota digitada, o sistema irá
processar vários dados da empresa desde estoque, comparativo de preços de
compras, fretes de entrega da mercadoria, prazos de pagamentos para
fornecedores, crédito de impostos como ICMS, PIS, COFINS entre outros que
se julgar necessário pela administração da empresa. Esses dados devem ser
analisados diariamente pela pessoa nomeada responsável pois são de suma
importância para a economia da empresa. Uma vez analisados, a pessoa
16
consegue verificar qual é seu melhor fornecedor e comparar os mesmos para
uma futura aquisição. Poderá, também, controlar possíveis desvios de estoque
já que disporá de relatórios diários de aquisição.
Outro exemplo que também demonstra a controladoria é o setor de
vendas. É feito o pedido de determinado produto, esse pedido é confrontado,
através do sistema da empresa, com os dados existentes do cliente para ver
se há crédito, no caso do cliente ter o crédito o pedido é enviado para o
responsável do almoxarifado onde o produto irá ser embarcado pelo
transportador. Para a mercadoria sair da empresa deve ser emitida uma nota
fiscal de venda contendo informações como: dados do destinatário, preços,
fretes, valor do ICMS bem como sua alíquota, alíquota e valor do IPI, entre
outros dados fiscalmente obrigatórios. Esses dados são enviados para o
sistema de informação que a empresa possui e se transformarão em relatórios
gerenciais que vão auxiliar o responsável do setor de vendas no sentido de se
fazer uma análise dos clientes, melhor ponto de venda, comparação entre
regiões versus aceitação do produto, bonificações, descontos concedidos,
impostos a debitar, fretes a pagar, prazos a receber, entre outros.
Os dois exemplos citados demonstram a importância da organização e da
estruturação da empresa, pois nada adiantará a emissão de relatórios que não
condizem com a real situação daquele setor.
Todos os relatórios são extraídos do sistema de informação que cada
empresa possui. Esse sistema de informação é alimentado pelo usuário que
deve imputar dados condizentes com as notas. Esses dados são processados
e adaptados visando auxiliar os controllers, gestores ou administradores a
traçarem objetivos para seu setor. Estes relatórios que fornecem essas
informações são chamados de relatórios gerenciais que podem ser adaptados
para as mais variadas situações auxiliando os gestores e proporcionando-lhes
mais eficácia na tomada de decisão. Essas informações têm por objetivo
mostrar a situação financeira e patrimonial de uma entidade numa determinada
data.
A controladoria possui a visão de que todo setor dentro da organização é
imprescindível para um resultado eficaz. Apesar de cada um ter um enfoque,
17
nenhum é mais importante que o outro, pois todos visam à obtenção do melhor
resultado.
Depois de analisado cada setor separadamente, a controladoria une
todos os resultados permitindo os controllers analisar a situação da empresa
como um todo e posicionar os tomadores de decisões para que estes tracem
novas estratégias tendo foco o seu negócio, sem perder a visão do cenário que
a empresa está inserida.
A gestão da informação consiste em proporcionar à organização métodos
eficazes de análises da situação atual da empresa e promover ao máximo a
otimização de todos os recursos existentes nela, como por exemplo: pessoas,
materiais, equipamentos, tecnologias e capital.
No resumo, o objetivo da controladoria é promover a eficácia da
organização através da integração das áreas de responsabilidade otimizando
processos e resultados da empresa a fim de garantir a sua continuidade no
mercado.
1.3 O controller
A pessoa responsável pela análise das informações é denominada
controller, deve ser dotada de feeling e estar apoiada em informações claras e
verídicas para que possa manter o executivo principal da companhia informado
sobre a posição da empresa em um determinado período.
Segundo Kanitz (apud FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 29):
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivíduos das áreas de contabilidade e finanças das empresas, por possuírem, em função do cargo em que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor soluções gerais.
O principal papel do controller é controlar a empresa como um todo
assegurando a precisão das informações obtidas através do setor de
18
controladoria. O controller é visto como braço direito do gestor e deverá
conhecer todo o processo da empresa desde o planejamento estratégico e
tático, missão e valores, setor em que ela está inserida, atividade econômica e
social, forças políticas até a compreensão dos problemas básicos do setor
produtivo, das finanças, de pessoal, entre outros.
1.3.1 As atribuições do controller
O Controller desempenha sua função de controle de maneira especial, organizando e reportando dados relevantes, exercendo uma força ou infuência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. (NAKAGAWA, 1995, p. 18).
A habilidade em analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos são
essenciais ao perfil do controller, e espera-se que ele consiga prever e
solucionar possíveis problemas futuros. Essa habilidade deve ser expressa de
maneira eficiente com idéias claras para serem transmitidas aos gestores de
forma que possa ser aplicada na empresa.
A sua ética e imparcialidade são garantias para que forneça informações
à cúpula administrativa sobre avaliação do resultado econômico das áreas
possuindo a capacidade em liderar a ponto de ser persuasivo convencendo os
gestores da utilização de suas informações.
Em resumo, o controller é o gestor encarregado do departamento de
controladoria e deve possuir a competência de traduzir dados de forma
sintética que compare o resultado realizado versus planejado e analisar o
desenvolvimento da empresa e seus resultados passados com vista à
implantação de ações que melhorem o desempenho futuro.
Sendo assim, é de fundamental importância que as informações por ele
analisadas sejam claras, objetivas e verídicas.
1.4 Processo de controladoria
O processo de controladoria consiste em fazer com que todas as
informações geradas nos seus diversos setores cheguem, através dos
19
relatórios gerenciais, de forma verídica para o controller a fim de auxiliá-lo na
otimização do resultado para garantir a continuidade da empresa.
1.4.1 Fluxograma de controladoria
Descreve-se abaixo, como exemplo, a rotina do processo de recebimento
de mercadorias na empresa a fim de demonstrar detalhadamente o
funcionamento desse processo.
O responsável pelo almoxarifado detecta a falta de um determinado
produto e entra com o pedido para o setor de suprimentos, ou compras, e este
faz uma cotação com determinado número de empresas que irão participar da
concorrência e verifica de qual destas deverá comprar. A partir do momento em
que a mercadoria é comprada e chega à empresa ela é conferida pelo setor do
almoxarifado junto com a nota para verificar se os produtos estão de acordo
com o pedido. Em caso positivo a nota será enviada para o setor de digitação
onde irá imputar os dados no sistema. A partir desse momento já é possível
gerar relatórios gerenciais que irão conter diversas informações sobre aquela
compra como por exemplo: valor unitário da mercadoria, tributação que será
creditada referente a compra, frete que por ventura possa ser cobrado pela
entrega, posição do estoque referente à mercadoria comprada, enfim, diversas
informações que possam demonstrar ao controller a posição exata deste
material na empresa bem como dar suporte aos compradores demonstrando a
rotatividade e permanência do produto em estoque, preço médio de compra,
prazo para pagamento, entre outros. O controller irá analisar cada informação
demonstrada nos relatórios e verificar se está de acordo com o que foi
planejado para a empresa. Após análise será feito um relatório sintético destas
informações para o gestor, pessoa responsável pela tomada de decisão,
demonstrando a real situação da empresa. Este, por sua vez, irá tomar as
devidas providências cabíveis apoiando-se nestas informações para alinhar a
empresa no que foi planejado.
Tudo isso é controlado pelo setor de controladoria que tem como missão
garantir que estes processos serão desenvolvidos com a máxima eficiência,
pois um desvio de qualquer setor pode acarretar em informações gerenciais
20
erradas fazendo com que o controller tenha uma visão distorcida da empresa
transmitindo falsas informações ao gestor que acarretará em tomadas de
decisões indevidas ocasionando problemas futuros referente esse processo.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Fluxograma 1: Processo de Controladoria
PEDIDOS SUPRIMENTOS
COTAÇÃO MERCADORIA
ALMOXARIFADO / ESTOQUES
COMPRA
DIGITADOR NF
RELATÓRIOS GERÊNCIAS
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RELATÓRIOS
INFORMAÇÕES CONTROLLER
GERAR ESTOQUES
CONTROLADORIA
TOMADA DE DECISÕES
GESTORES
21
1.5 A controladoria e o planejamento estratégico e tático
Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 43).
O planejamento consiste em elaborar estratégias para que a empresa
consiga alcançar seus objetivos. Dessa forma, a empresa deverá estipular
metas e prazos para que ela possa ter um controle gerencial dessas práticas.
Feito isso o controller deverá efetuar uma análise criteriosa da situação atual
econômica e financeira da empresa para que ele possa traçar uma linha do
ponto em que a empresa está inserida até o ponto onde ela terá que chegar.
Certamente esse processo é de extrema importância, pois caso o gestor tenha
expectativas demasiadamente otimistas ou, no contrário, pessimistas, poderá
levar a empresa a adotar medidas erradas fazendo com que os resultados
alcançados sejam desastrosos. Nesse momento, o controller deverá fazer uma
avaliação de todos os recursos existentes e um estudo de como poderá
potencializar a utilização dos mesmos para que a empresa tenha um melhor
resultado ou também poderá chegar à conclusão de que precisa de novas
máquinas, equipamentos, ou outros investimentos. Após isso, devem ser
determinadas quais estratégias que serão utilizadas e então desenvolver um
plano de ação junto às equipes para alcançar metas de curto e longo prazo.
1.6 Controle
Após o planejamento a empresa deve ter um controle eficaz a fim de
assegurar que o resultado das atividades não desvie do que foi planejado.
O controle irá garantir que as ações contidas no plano de ação estão
sendo desenvolvidas conforme o previsto e verificar se o feedback dessas
ações está sendo favorável ao alcance do objetivo. Caso apurado, através do
controle, que a empresa não está tendo os resultados conforme planejado, o
controller irá desenvolver ações corretivas para enquadrar a empresa no que
foi definido pela cúpula gestora. Este controle é feito através da análise dos
22
relatórios gerenciais extraídos dos diversos setores dispostos na controladoria
da empresa.
1.7 Fluxograma de planejamento e controle
Os relatórios gerenciais apresentam dados onde são extraídas
informações que demonstram a situação da empresa naquele determinado
momento. O controller deve analisar estas informações e verificar se está de
acordo com o que foi planejado pelos gestores. Feita essa análise, o controller
irá passar para o gestor a ação que deve ser tomada e este por sua vez vai
autorizar ou não a prática daquela ação.
Uma vez que o gestor concordar com a decisão do controller, são
colocadas em práticas ações para enquadrar a empresa no que foi planejado.
Após ação aplicada deve-se obter o feedback a fim de assegurar que a ação
tomada é válida. Isso se torna um ciclo dentro da empresa, ou seja, a todo o
momento informações são processadas, decisões são tomadas, ações
praticadas e feedbacks obtidos, como pode ser observado:
Fonte: FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 47.
Fluxograma 2: Planejamento e Controle I
O controle acaba se transformando em um ciclo dentro da empresa
onde sua etapa depende sempre da etapa anterior. Inicia-se com o
planejamento e finaliza com as ações corretivas que visam preservar a
continuidade da organização.
Informação Decisão Ação
Feedback
23
Fonte: ATKINSON et al., 2000, p. 582.
Fluxograma 3: Planejamento e Controle II 2 A CONTABILIDADE E O PROCESSO DECISÓRIO
2.1 Conceito e campo de aplicação
A contabilidade é uma ciência que permite, através de suas técnicas,
manter um controle permanente do patrimônio da empresa. Seu campo de
aplicação abrange todos os tipos de empresas desde as públicas às privadas.
Até pouco tempo atrás, o papel do contador era visto apenas como
sendo o responsável em acompanhar a regularidade das empresas perante o
governo, recolhimento de impostos e atender possíveis fiscalizações. Com as
novas exigências do mercado, o contador hoje, deve ir além dessas atribuições
citadas e partir para análise de resultado transformando dados em informações
Execução
Monitoramento
Planejamento
Avaliação
Correção
24
capazes de auxiliar os tomadores de decisões. As empresas buscam a todo o
momento, profissionais que tenham esse tipo de capacitação em auxiliar os
gestores no processo decisório explorando cem por cento do que a
contabilidade pode oferecer.
O contador, por ser a pessoa que tem contato diário com os relatórios
extraídos da contabilidade poderá, através da análise dessas informações,
verificar se a empresa está ou não atingindo os objetivos.
2.2 Contabilidade gerencial
Com o atual cenário tecnologicamente avançado em que as empresas
se encontram, o desenvolvimento da contabilidade voltada para apresentação
de dados gerenciais passou a ser de suma importância. A contabilidade
gerencial oferece aos administradores, contadores, controllers e gestores
dados quantitativos e qualitativos da real situação da empresa em determinado
momento, dando-lhes a possibilidade de gerenciar estas informações e aplicar
diversas técnicas de análise para mensurar e avaliar as condições da empresa.
Este é mais um setor disposto dentro da controladoria que deve ser organizado
para se obter informações verídicas a fim de auxiliar na tomada de decisão.
Em resumo, a contabilidade gerencial está voltada para administração
da empresa, onde procura suprir informações que serão utilizadas pelos
gestores de maneira válida e efetiva no processo decisório.
“Muitas possuem contabilidade, mas a desenvolvem meramente para
finalidades fiscais, sem explorar o potencial e excelência dela como ferramenta
gerencial e fonte de informações.” (BERNARD, 1998, p. 45).
A contabilidade gerencial reúne diversas técnicas em extrair informações
da controladoria de grande valor no processo de tomada de decisão para que a
empresa consiga atingir os seus objetivos, pois, trata-se de refinar e apresentar
de maneira clara, resumida e operacional, dados contidos na contabilidade
financeira, de custos, entre outros bem como, juntar tais informações com
outros conhecimentos para suprir a administração em seu processo decisório.
Consiste em, através de fórmulas, gráficos, comparativos e relatórios
gerenciais, proporcionar ao controller e ao administrador mais consistência nas
25
informações obtidas dando suporte na avaliação da empresa naquele
momento.
2.3 Relatórios contábil-gerenciais
É de extrema importância as empresas possuírem uma contabilidade
que demonstre a realidade, pois é através dela que se extraem os relatórios
gerenciais que possui como função principal orientar de forma clara os
controllers sobre a real situação da empresa e permitir que os gestores tenham
segurança nas tomadas de decisões.
A partir do momento em que a empresa possui as informações
contidas nesses relatórios, passa a ter um histórico em que se baseia para
comparar dados atuais com dados passados. Esta comparação proporciona à
empresa uma visão clara do seu passado juntamente com a possibilidade de
projetar o futuro direcionando os gestores ao melhor caminho a ser seguido.
Os relatórios contábil-gerenciais são fontes que devem ter precisão e
qualidade para auxilio aos controllers nas análises fazendo os negócios
obterem lucros e alcançarem seus objetivos.
Não existe relatório padrão, cada controller poderá criar seus relatórios
com informações que acha necessárias para análise da empresa em que atua.
No capítulo III será apresentada uma empresa fictícia e alguns índices
aplicados no balanço patrimonial e na demonstração do resultado do exercício
que demonstrará a situação dessa empresa nos anos 2005 e 2006.
CAPÍTULO II
AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E O PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÃO
1 IMPORTÂNCIA DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
As demonstrações contábeis são ferramentas que auxiliam os gestores
a diagnosticar a saúde da empresa. Para tanto, é preciso exercer este trabalho
com conhecimentos técnicos específicos de contabilidade e administração
como também algumas áreas que estão relacionadas a estas, como por
exemplo, economia, direito, estatística, financeiras entre outras. Enquanto o
corpo humano às vezes requer cuidados e acompanhamentos específicos para
manter uma pessoa saudável, a empresa também requer um
acompanhamento para que a sua saúde financeira não seja afetada
ocasionando danos e prejuízos. Entretanto, este acompanhamento deve ser
feito constantemente desde o planejamento da empresa na ocasião de sua
abertura, bem como durante toda a sua existência.
Nesse sentido, as demonstrações contábeis de uma empresa servem de
diagnóstico para os controllers. Essas demonstrações, bem estruturadas e bem
adequadas à realidade da empresa, irão evidenciar a situação da mesma
demonstrando através de relatórios gerenciais extraídos dos setores dispostos
na controladoria se a empresa consegue arcar com seus compromissos
externos e internos bem como se está se desenvolvendo dentro do seu
contexto de mercado, se suas diretrizes estão focadas na obtenção do objetivo
esperado pelos sócios, apontando possíveis falhas que podem ser corrigidas a
tempo para não correr o risco de tomar uma decisão errada que trará
conseqüências futuras, pois poderá ser fatal nos dias atuais.
27
Processo Técnicas de
Contábil Análise de
Balanços
Fonte: MATARAZZO, 2003, p. 16.
Fluxograma 4: Seqüência da Análise das Demonstrações Financeiras
2 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Os gestores precisam de informações que demonstrem de forma eficiente
os pontos críticos da empresa para que possam buscar soluções imediatas
para seus problemas. Essas informações apresentadas pelos relatórios
gerenciais devem ser simples e claras para que qualquer pessoa consiga
entender a situação econômica e financeira da entidade naquele momento. As
variáveis que influenciam as empresas podem ter origem interna ou externa.
As informações de origem externa são obtidas através de leis, da economia,
das decisões políticas, questões sociais e informações de mercado.
A partir das informações externas é que se estrutura o sistema de
informações internas, considerando como base do processo decisório, pois
fornece informações que auxiliam no direcionamento das diversas áreas da
empresa.
A empresa deve constantemente comparar sua situação em relação às
outras empresas do mesmo ramo, para que ela esteja sempre focada ao
crescimento do seu tipo de segmento. As demonstrações contábeis permitem
que ela tenha esta visão e ajuda a se posicionar perante o mercado podendo
assim tomar ações preventivas para que não ocorra falência ou concordata.
3 ANÁLISE FINANCEIRA
Segundo Tófoli:
Ressalte-se que as análises das demonstrações financeiras sempre estarão associadas a um processo decisório. Uma análise feita por
Fatos ou eventos econômico-financeiros
Demonstrações financeiras
dados
Informações financeiras para
tomada de decisões
28
dois analistas, poderá ser divergente, entretanto, se forem bons profissionais, as conclusões deverão ser semelhantes, pois cada empresa constitui um organismo vivo e as suas forças e fraquezas poderão invalidar diagnósticos tecnicamente bem elaborados, fator que se leva a considerar a Administração Financeira como uma arte, que reúne conhecimentos teóricos, experiência prática e, sobretudo, sensibilidade, argúcia, empenho e bom-senso. (TOFOLI, 2007, p.1)
A análise financeira da empresa é estruturada através de certos
processos que são essenciais para o bom andamento e acompanhamento
dessas atividades.
Conforme Silva (2005, p. 26) descreve:
“A análise financeira de uma empresa consiste num exame minucioso
dos dados financeiros disponíveis sobre a empresa, bem como das condições
endógenas e exógenas que afetam financeiramente a empresa.”
3.1 Processos para Análise Financeira
Abaixo processo descritivo para fazer a análise financeira em uma
empresa.
3.1.1 Coleta das informações
Consiste na obtenção de dados econômicos e financeiros, das
demonstrações contábeis, referências de outras empresas do setor em que
está inserida, informações de seus produtos, grau de participação no mercado,
informações sobre administradores, acionistas ou grupo em que a empresa
pertence.
3.1.2 Conferência
Consiste em uma pré-análise que tem como objetivo identificar se as
informações obtidas são verdadeiras, compreensíveis e confiáveis.
3.1.3 Preparação
29
Esta etapa consiste em reclassificar as demonstrações contábeis a fim
de adequá-las a certos padrões. Dessa maneira, o trabalho será conduzido de
forma mais organizada e eficiente.
3.1.4 Processamento
Consiste em obter dados do próprio sistema de informações da
empresa, como por exemplo: Balanço Patrimonial, Demonstrações do
Resultado do Exercício, Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido,
Demonstração do Fluxo de Caixa, quadro de Evolução do IOG – Investimento
Operacional em Giro comparativamente ao CPL – Capital Permanente Líquido,
entre outros. Nesse momento, também são obtidas informações resultantes
das análises já contidas em relatórios gerenciais desse sistema, como por
exemplo: indicadores de lucratividade, estrutura e liquidez.
3.1.5 Análise
Nessa fase, são exigidos muitos conhecimentos e técnicas do
administrador ou controller, pois a partir desse momento ele já terá em mãos
todos os relatórios e informações necessárias para apurar indicadores e
desvios, calcular índices que irão evidenciar se a empresa está em um bom ou
mau momento e a partir daí é que se poderá concluir o processo para então
tomar decisões na empresa.
3.1.6 Conclusão
Momento em que será elaborado um parecer sobre a situação da
empresa, onde conterá conclusões objetivas sobre sua real situação, de forma
mais clara possível. Consiste em identificar e destacar com critério os pontos
principais e recomendações sobre a empresa.
30
Fonte: SILVA, 2005, p. 26.
Fluxograma 5: Atividades da Análise Financeira
4 ESTRUTURA DO BALANÇO PATRIMONIAL
“A análise de balanços permite uma visão da estratégia e dos planos da
empresa analisada; permite estimar o seu futuro, suas limitações e suas
potencialidades.” (MATARAZZO, 2003, p.28).
O balanço patrimonial é um dos relatórios mais importantes e possui a
função de indicador da situação financeira e econômica da entidade
demonstrando a capacidade de pagamento e possíveis variações do
patrimônio líquido.
A estrutura do Balanço Patrimonial está dividida em: Ativo, Passivo e
Patrimônio Líquido. O Ativo corresponde aos bens e direitos, o Passivo
corresponde às obrigações com terceiros a curto e longo prazo e o Patrimônio
Líquido corresponde ao capital dos sócios investidos na empresa tornando-se
assim uma obrigação não exigível. Cada um desses grupos também são
divididos conforme demonstrado abaixo.
O ativo é dividido em:
a) ativo circulante: composto por bens e direitos realizáveis a curto
prazo. Exemplo: caixa, bancos, estoques, duplicatas a receber;
b) ativo realizável a longo prazo: composto por bens e direitos
realizáveis a longo prazo. Exemplo: duplicatas a receber a longo
prazo;
c) ativo permanente: é composto por bens e direitos não destinados a
comercialização. É constituído pelos seguintes subgrupos:
- investimentos: participações em outras sociedades desde
que não se destinem a manutenção das atividades-fins da
entidade. Exemplo: ações, coligadas, controladas;
Coletar Conferir Preparar Processar Analisar Concluir
31
- imobilizado: são bens e direitos tangíveis e intangíveis
utilizados na consecução das atividades-fins das entidades.
Exemplo: móveis, utensílios, terrenos;
- diferido: são aplicações de recursos em despesas que
contribuirão para formação do resultado de mais de um
exercício social. Exemplo: construção de uma nova fábrica.
O passivo é dividido em:
a) passivo circulante: é composto por obrigações e encargos cujo prazo
para vencimento situa-se dentro do exercício subseqüente à data do
balanço patrimonial. Exemplo: duplicatas a pagar, salários a pagar,
impostos a recolher;
b) passivo exigível a longo prazo: composto por obrigações cujo prazo
para vencimento seja após o término do exercício subseqüente à
data do balanço patrimonial. Exemplo: duplicatas a pagar a longo
prazo, financiamento a longo prazo.
O patrimônio líquido é dividido em:
a) capital: são os valores aportados pelos proprietários e os decorrentes
de incorporação de reservas de lucros. Exemplo: integralização de
capital social pelos sócios;
b) reservas: são os valores decorrentes de retenções de lucros, de
reavaliação de ativos e de outras circunstancias. Exemplo: reserva
de lucro, reservas de contingências, reservas de reavaliação;
c) lucros ou prejuízos acumulados: são os lucros retirados ou ainda não
destinados e os prejuízos ainda não compensados, estes
apresentados como parcela redutora do patrimônio liquido.
4.1 Análise do balanço patrimonial
Através da análise do balanço patrimonial o controller poderá, por
exemplo, saber se a empresa está concentrando muito dinheiro no seu ativo
permanente deixando o capital de giro líquido negativo, ou seja, a soma das
suas disponibilidades não é suficiente para arcar com o seu passivo circulante.
Por meio da análise mencionada acima e conforme Matarazzo (2003, p.
18), através da análise de balanço pode-se obter as seguintes informações:
32
a) Situação financeira da empresa;
b) Situação econômica;
c) Desempenho;
d) Eficiência na utilização de recursos;
e) Pontos fortes e fracos;
f) Tendências e perspectivas;
g) Quadro evolutivo;
h) Adequação das fontes às aplicações de recursos;
i) Causas das situações nas demonstrações financeiras;
j) Causas das alterações na rentabilidade;
k) Evidência de erros da administração;
l) Providências que deveriam ser tomadas e não foram;
m) Avaliação de alternativas econômico-financeiras futuras;
4.2 Análise vertical
A análise vertical é uma ferramenta muito utilizada pelos
administradores para analisar as demonstrações contábeis e financeiras da
empresa. Possui finalidade de comparar quais contas que mais oscilaram
dentro de um grupo. Por exemplo, no caso das demonstrações de resultado,
quais contas oscilaram mais que a receita líquida.
Conforme Tófoli, 2007, p.1, descreve:
A Análise Vertical dos demonstrativos financeiros corresponde ao estudo das alterações das composições dos principais conjuntos de contas, ao longo do tempo. No Balanço, a análise vertical fornece indicadores que facilitam a avaliação da estrutura do Ativo e de suas fontes de financiamento. Esses indicadores correspondem às participações percentuais dos saldos das contas e dos grupos patrimoniais sobre o total do ativo (ou do passivo + patrimônio líquido).
4.3 Análise horizontal
33
Por intermédio da análise horizontal o administrador possui
informações sobre quais contas tiveram oscilações durante períodos
confrontados.
Avalia-se a evolução de cada elemento patrimonial e de resultado ao longo de diversos períodos sucessivos. Permite avaliar a performance da conta analisada num determinado espaço de tempo. A base de cálculo é o ano escolhido como padrão, ou como modelo. E é considerado como o ano base. (TOFOLI, 2007, p.2)
4.4 Indicadores financeiros
Para avaliar os resultados de uma empresa o administrador deve efetuar
combinações de desempenhos e fórmulas matemáticas que, analisadas
criteriosamente, apontam a performance da empresa. Estas combinações se
dão através de indicadores. Segundo Tófoli, 2007, p.8, os principais são:
1) Liquidez:
1.1) Índice de Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizável de Longo
Prazo) / (Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo)
Indica quanto a empresa possui de AC+RLP para cada R$ l,00 da dívida total.
1.2) Índice de Liquidez Corrente = (Ativo Circulante / Passivo Circulante.)
Indica quanto a empresa possui de AC para cada $1,00 de PC.
Mede a capacidade da empresa em saldar seus compromissos de curto prazo,
com os seus recursos, também a curto prazo. Quanto maior o índice, maior a
possibilidade de se pagar as contas.
1.3) Índice de Liquidez Seca = (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo
Circulante.
Indica quanto a empresa possui de Ativo Líquido (AC-Estq) para cada $1,00 de
PC. Exerce a mesma função do índice de liquidez corrente, excluídos porém,
os estoques.
1.4) Índice de Liquidez Imediata = Disponível / Passivo Circulante.
Indica quanto a empresa possui em Caixa, disponível naquele momento, para
cada $1,00 de PC.
34
Mede a capacidade da empresa saldar seus compromissos de curto prazo,
imediatamente, isto é, com os valores disponíveis.
1.5) Capital de Giro Líquido = Ativo Circulante - Passivo Circulante
Indica o saldo líquido a girar na empresa.
2) Rentabilidade
2.1) Giro do Ativo = Vendas Líquidas / Ativo
Denota o número de vezes que o ativo é utilizado no período.
2.2) Margem Líquida = (Lucro Líquido/ Vendas líquidas)
Indica quanto a empresa obtém de lucro para cada $1,00 vendido.
2.3) Rentabilidade do Ativo = Lucro líquido / Ativo
Indica quanto a empresa obtém de lucro para cada $1,00 de investimento total
médio.
2.4) Rentabilidade do Patrimônio Líquido = Lucro líquido / Patrimônio
Líquido.
Indica quanto a empresa obtém de lucro para cada $1,00 de capital próprio
investido. Também conhecido como retorno do capital dos acionistas.
Todos os índices de liquidez e rentabilidade são da interpretação de que
quanto maior, melhor.
5 MODELO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O modelo do processo decisório se baseia em uma série de eventos que
devem acontecer no setor de controladoria da empresa a fim de auxiliar o
controller na tomada de decisão.
O primeiro passo é a coleta de dados registrados no sistema de
informação para uma pré-conferência. Nessa conferência, o controller irá
analisar se as informações condizem com a realidade da empresa. Caso as
informações sejam verídicas, o controller passará utilizá-las para o
desenvolvimento da análise. A análise se dá em cima de dados que estão
dispostos em relatórios tidos como gerenciais que poderão ser apresentados
de acordo com a necessidade do controller. Nesse momento surge a análise
35
dos índices descritos acima. Essa análise deve ser feita de forma criteriosa,
pois é através dela que os controllers formulam ações preventivas ou corretivas
caso a empresa esteja desviando do seu objetivo principal. Aplicadas as ações,
o controller fornecerá o feedback para o gestor, que irá concluir seu trabalho
com a tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Fluxograma 6: Análise das Demonstrações Financeiras para Tomada de
Decisão
Coleta de informações
Feedback
Conclusão
Ações preventivas
ou corretivas
Análise das demonstra-ções e dos relatórios gerenciais
Conferência
Processa- mento de relatórios gerenciais
Preparação
CONTROLADORIA
1
CAPÍTULO III
APLICAÇÃO DOS ÍNDICES NA EMPRESA FICTÍCIA XOVXUVA
Neste capítulo são realizadas várias análises no Balanço Patrimonial e
na Demonstração do Resultado do Exercício da empresa fictícia XOVXUVA
nos anos 2005 e 2006.
1 ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL EMPRESA XOVXUVA
Tendo como base as análises horizontal e vertical, pode-se constatar
que o Custo da Mercadoria Vendida - CMV é a conta de maior
representatividade perante as receitas líquidas, representando 71% o que
significa que 71% de toda a receita líquida está retida no custo com a
mercadoria vendida. De um ano para o outro, essa conta também apresentou
um aumento de 28%. Já nessa primeira análise, o controller poderá sugerir um
levantamento da matéria-prima que utiliza para ver se seu valor no mercado
oscilou muito e em caso positivo, com a ajuda dos relatórios gerenciais, já
citados, poder selecionar os fornecedores que apresentem um preço mais
acessível e um prazo melhor para pagamento. Também poderá analisar os
percentuais que a sua matéria-prima aumentou com relação ao seu preço de
venda das mercadorias.
Seguido do CMV, as Despesas não Operacionais são a segunda conta
que mais retém recursos do faturamento líquido representando 16% das
receitas líquidas. Essa conta aumentou 100% de um ano para o outro,
demonstrando que a empresa está com muitas despesas que não fazem parte
da atividade principal, como por exemplo, despesas com juros pagos a
37
fornecedores, juros de financiamentos, entre outros. Percebido isso, o
Controller sugerirá uma aprofundada análise do administrador ou responsável
desta empresa para buscar amenizar os impactos que estas contas causaram
no resultado final, principalmente nas contas que não fazem parte do objetivo
final do negócio. Ainda nas demonstrações do resultado do exercício, percebe-
se claramente que apesar de a empresa ter aumentado suas vendas, seu
resultado passou de lucro para prejuízo nos valores de $ 27.000 em 2005 para
($ 8.000) em 2006, respectivamente. Esse prejuízo se deve ao significativo
aumento das contas: Despesas com Comissões de Vendas, CMV e Despesas
não Operacionais, no caso financeiras.
Feita a análise na demonstração do resultado, parte-se agora para
análise do balanço patrimonial e logo nota-se que no grupo dos ativos a maior
parte dos recursos está localizada nos estoques da empresa que cresceram
142% de um ano para o outro. Neste caso, o administrador ou o controller deve
fazer uma análise sobre o tipo de material que sua empresa vende no mercado
acompanhando em conjunto com o índice que mostra o giro dos estoques para
que não deixe dinheiro parado.
O aumento nesta conta, aliado ao aumento no CMV sugere que a
empresa está comprando maiores quantidades do que nos anos anteriores.
Deve-se levar em consideração que as vendas aumentaram apenas 29% e os
estoques 142% aumento esse extremamente preocupante.
Outra conta a ser analisada é a conta Duplicatas a Receber que
aumentou em 81%. Entende-se com isso, que alguns clientes que a empresa já
possuía ou novos clientes conquistados pagam agora com prazos maiores e
não mais a vista e/ou estão inadimplindo. Outro ponto a ser analisado é que a
empresa, apesar de ter aumentado suas vendas, vendeu parte de seus
veículos passando de $ 45.000,00 para $ 25.000,00. Esse dinheiro pode ter
sido utilizado para compra de matéria-prima e estar parado no estoque ou foi
utilizado para pagar parte da divida, já que no caixa, que representa as
disponibilidades da empresa, não está.
Analisando o grupo do passivo, a conta Empréstimo de curto prazo é a
maior parcela de capital de terceiros na empresa representando 27,58% no ano
2005 e 35,9% no ano de 2006. Essa conta teve um aumento de 71,4% de um
38
ano para o outro o que mostra que para a empresa vender mais ela acabou por
contrair mais dívidas. As contas Salários a Pagar, Impostos a Recolher e
Contas a Pagar aumentaram mais de 100% cada uma em apenas um ano o
que mostra que a empresa se endividou muito. O controller deve, neste caso,
propor aos responsáveis pelos setores envolvidos, realizar análises para
verificar se esse aumento nas vendas compensou, já que houve um aumento
nas obrigações e, consequentemente, se no prazo de vencimento das suas
obrigações a empresa disporá de disponível suficiente. Percebe-se também
que 90% do Passivo Exigível a Longo Prazo deixou de ser de longo prazo
passando para curto prazo, transformando-se em obrigação vencível em até
uma ano.
Em resumo, através da análise vertical e horizontal dessa empresa
fictícia, pode se constatar que apesar de a empresa ter aumentado suas
vendas, experimentou prejuízo, prejuízo esse atribuído ao aumento de
despesas que deven ser analisadas para as tomadas de providências
imediatas para que o resultado venha a se reverter no ano de 2007. O Ativo da
empresa apresentou uma elevação provocada, principalmente, pelo aumento
das contas Duplicatas a Receber e Estoques. Já o passivo, que são as
obrigações, registrou um aumento significativo das contas que vencem em
curto prazo demonstrando a necessidade de a empresa se organizar
rapidamente.
2 INDICADORES FINANCEIROS
“Ao se proceder a análise de uma empresa, o resultado isolado de um
indicador não representa uma informação significativa. Os índices, para
representarem uma análise criteriosa, devem ser analisados conjuntamente.”
(TÓFOLI, 2007, p.3).
Na análise baseada nos índices, percebe-se que o índice Índice de
participação de capitais de terceiros - IPCT representa 178%, significando que
a participação dos capitais de terceiro em relação à do capital próprio é
altamente preocupante. A margem de insegurança se amplia quando
analisando os indicadores do Capital de Giro Líquido - CCL percebe-se que a
39
empresa não consegue arcar com suas obrigações a curto prazo utilizando-se
apenas dos direitos e bens também de curto prazo. Toda vez que se refere a
capital de terceiros deve-se analisar cuidadosamente, pois envolve juros,
multas e outras penalidades que pode piorar ainda mais a situação da
empresa.
No caso da empresa XOVXUVA, essas obrigações estão provocando
encargos financeiros elevados, conforme percebido nas análises horizontal e
vertical da conta Despesas não Operacionais.
Por sua vez, o índice indicador de imobilização do patrimônio líquido -
IIPL mostra que a empresa aplicou 137,7% do patrimônio líquido em ativo
permanente ou seja, aplicou todo o capital mais uma parcela de capital
exógeno, o que leva ao entendimento que esta empresa está deixando de
aplicar seu capital próprio no seu Ativo Circulante gerando necessidade de
captação de recursos de terceiros para se manter no mercado. O ROI negativo
em 2,4% mostra que essa empresa não está tendo retorno nos seus ativos
através dos resultados que estão sendo gerados. No ano de 2006, o resultado
gerado por esta empresa foi o de prejuízo, o que justifica um retorno negativo.
Através da análise dos prazos percebe-se que essa empresa recebe
em menos dias dos seus clientes do que paga seus fornecedores pois ela
recebe em média com sete dias e paga com onze dias, porém demora muito
para renovar seus estoques, o que denota uma anomalidade.
Analisando os indicadores de lucratividade, detecta-se que as Margens
Bruta e Operacional mantiveram-se estáveis enquanto que a Margem Líquida
registrou uma queda mostrando o prejuízo sofrido (passa de 3,9% para –
0,9%), mais uma vez evidenciando a participação com influência negativa das
despesas financeiras, ali registradas sob a rubrica de Despesas não
Operacionais.
Pelas análises descritas, o Controller deverá oferecer aos gestores das
áreas envolvidas os resultados percebidos que provocaram interferência no
desempenho da empresa, isto é, que contribuíram para o prejuízo aferido, ou
seja, subsidiar os administradores das áreas de Vendas, Compras, Contas a
Receber e a Pagar e Finanças, sobre o desempenho de suas áreas notado na
decomposição dos elementos contábeis.
CONCLUSÃO
O mundo globalizado, cada vez mais competitivo e instável tem feito
com que as empresas procurem se adequar às novas exigências do mercado
fazendo com que alcancem os seus objetivos principais de manter o
crescimento, o sucesso e continuidade.
Isto tem ocasionado uma grande evolução no que diz respeito à
utilização das diversas ferramentas dispostas no setor de controladoria que
visam auxiliar na tomada de decisão de forma acertada. A controladoria, por
sua vez, funciona como um órgão vital para desenvolvimento de uma empresa,
pois, controla e fiscaliza os setores nela dispostos para que todos eles
aperfeiçoem seus trabalhos de forma a colaborar na tomada de decisão.
Num primeiro momento são coletadas as informações que serão
conferidas e processadas por meio dos relatórios gerenciais que serão
analisados para que se consiga verificar os possíveis problemas que a
empresa está enfrentando. Esta análise é feita pelo controller que irá se apoiar
na conclusão do processo anterior, analisar qual melhor caminho a seguir e
propor ao executivo principal da companhia ações preventivas ou corretivas e
que serão analisadas e podem ser aprovadas ou não. Uma vez aprovada, o
controller irá oferecer um feedback que irá responder se o caminho tomado
pela empresa está correto.
As demonstrações contábeis exerciam um papel apenas de prestar
informações legais para o governo. Atualmente, essas informações são
utilizadas como respaldo para que os controllers e gestores tenham segurança
na análise da real situação da empresa naquele determinado momento e
formular as tomadas de decisões.
Sendo assim, considera-se a pergunta-problema respondida, os
objetivos plenamente atingidos, e a constatação de que as empresas devem se
utilizar da controladoria como fonte fundamental de informações precisas,
exatas e atualizadas, mormente das demonstrações contábeis e de seus
relatórios gerenciais, que indubitavelmente proporcionará aos gestores
41
principais a facilitação nas tomadas de decisões, contribuindo eficazmente para
o alto desempenho da organização e seu conseqüente sucesso.
Obviamente este trabalho não exaure o assunto, podendo esta
monografia se tornar fonte de informação para novas pesquisas e para outros
acadêmicos também interessados no assunto.
REFERÊNCIAS
ATKINSON, A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BERNARDI, L. A. Política e formação de preços: uma abordagem
competitiva, sistêmica e integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade
empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
______________ Contabilidade empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
______________ A profissão contábil no Brasil. Dissertação de Mestrado,
FEA/USP. Disponível em: <http://wwww.classecontabil.com.br> 2006. Acesso
em 23 de Mar. 2007.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2003.
NAKAGAWA, M. Controladoria. São Paulo: FEA-USP, 1995.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
TÓFOLI, I. Administração do capital de giro, 2007, 43 p. Apostila da disciplina
de Administração Financeira e Orçamentária. UNISALESIANO, Lins.
APÊNDICES
APÊNDICE A
BALANÇO PATRIMONIAL DA EMPRESA XOXXUVA
Empresa: XovXuva
Prof. Adm. Irso Tófoli dados aleatórios
Ativo Passivo
contas 2005 AV 2006 AV AH contas 2005 AV 2006 AV AH
Caixa e Bancos 4.000 1,58% 2.000 0,60% -50% Empréstimos 70.000 27,58% 120.000 35,9% 71,4%
Dupls. A Receber 10.000 3,94% 18.100 5,42% 81% Fornecedores 12.000 4,73% 20.000 6,0% 66,7%
(Dupl Descont) (1.000) -0,39% (1.100) -0,33% 10% Salários a Pagar 3.800 1,50% 12.000 3,6% 215,8%
(Prov. Dev Duv) (200) -0,08% (250) -0,07% 25% Impostos a recolher 10.000 3,94% 25.000 7,5% 150,0%
Estoques 60.000 23,64% 145.000 43,41% 142% Contas a Pagar 18.000 7,09% 36.000 10,8% 100,0%
Desp Ex Seg - 0,00% 5.000 1,50%
total do AC 72.800 28,68% 168.750 50,52% 132% total do PC 113.800 44,84% 213.000 63,77% 87,2%
Depos Judic 1.000 0,39% 1.000 0,30% 0% Empréstimos 400d 10.000 3,94% 1.000 0,30% -90,0%
Empr. a Coligadas 2.000 0,79% 2.000 0,60% 0%
total do RLP 3.000 1,18% 3.000 0,90% 0% total do ELP 10.000 3,94% 1.000 0,30% -90,0%
Móveis e Utens 5.000 1,97% 5.000 1,50% 0% Capital 100.000 39,40% 100.000 29,9% 0,0%
Imóveis 120.000 47,28% 130.000 38,92% 8% Lucros Acumulados 24.000 9,46% 16.000 4,8% -33,3%
Veículos 45.000 17,73% 25.000 7,49% -44% Reservas 6.000 2,36% 4.000 1,20% -33,3%
Depreciação (5.000) -1,97% (10.000) -2,99% 100%
Apl em Coligadas 13.000 5,12% 12.250 3,67% -6%
total do AP 178.000 70,13% 162.250 48,58% -9% total do PL 130.000 51,22% 120.000 35,9% -7,7%
Ativo Total 253.800 100,00% 334.000 100,00% 32% Passivo Total 253.800 100,00% 334.000 100% 31,6%
APÊNDICE B
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
Vendas Brutas 720.000 1.000.000 Indicadores
deduções 20.000 AV 100.000 AV AH ILC 64,0% 79,2% capacidade de pagar as dívidas
Vendas Líquidas 700.000 100% 900.000 100% 29% ILS 11,2% 11,2% Prazos e giros
CMV 500.000 71,43% 640.000 71,11% 28% IPKT 95,2% 178,3% Giro DR 70,0 49,7
Lucro Bruto 200.000 28,57% 260.000 28,89% 30% IIPL 139,2% 137,7% Giro Est 8,3 4,4
com vendas 40.000 5,71% 60.000 6,67% 50% CCP (51.000) (45.250) Giro Forn 41,7 32,0
propaganda 4.000 0,57% 4.000 0,44% 0% CCL (41.000) (44.250)
sal pess vend 10.000 1,43% 12.000 1,33% 20% IIRNC 129,3% 136,6% PMRV 5,1 7,2
Aluguel 20.000 2,86% 22.000 2,44% 10% ROI 10,6% -2,4% PMRE 43,2 81,6
sal pess adm 20.000 2,86% 24.000 2,67% 20% Giro Ativo 2,8
2,7 PMPC 8,6 11,3
outras desp fix - M L 3,9% -0,9%
Lucro Operacional 106.000 15,14% 138.000 15,33% 30% M O 15,1% 15,3% lucratividade
M B 28,6% 28,9%
Receita Não Op 2.000 0,29% 2.000 0,22% R P L 20,8% -6,7%
rentabilidade do capital próprio
DNOp (financ) 74.000 10,57% 148.000 16,44% 100% Cic.Oper 48 89
Lucro antes do IR 34.000 4,86%
(8.000) -0,89% -124% Cic Caixa 40 78
Prev Imp Renda 7.000 1,00% - 0,00% -100% IEG 48,8% 64,1% Endividamento
LLDIR 27.000 3,86%
(8.000) -0,89% -130% IECP 44,8% 63,8%
