Controle Da Ação Empresarial CAP. 16 a 18

7/27/2019 Controle Da Ação Empresarial CAP. 16 a 18

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ffi.,16. Teoria Geral da Administraçãoiffi Atividade avaliativa

PIIÃG0RAS Profl: Rosângela Aparecida Dias Rodrigues PassosFACUIDADE

06t06t2012

Orientacões: esta atividade deve ser feita individual, em dupla ou no máximo, em grupo de 3 pessoas.

Para grupos cristalizados de 4 pessoas, deve-se definir 2 duplas.

O assunto das questões propostas poderá ser abordado na avaliação oficial.

Obietivo: trabalho paraestudo do Controle da Ação Empresarial e para composição de nota da2u etapa.

Recurso: Livro "Administração - Teoria, Processo ePrâtica"Idalberto Chavenato, Quarta edição 12007

Parte VI, capítulos 16, l7 e 18 - Controle da ação empresarial

Prazo para entrega, sem condições de adiamento: 1310612012

Valor: 10 pontos

Imnortante: Erros de ortografia serão considerados na correção, bem como a existência de frases

desconexas.

Ouestões:

1. Defina controle como função administrativa e controle estratégico. A quais finalidades básicas o

controle visa atender?

2. Quais são as 3 características que identificam o controle estratégico numa empresa?

3. Para que servem os controles organizacionais?

4. Cite e explique sucintamente as 4 fases do controle organizacional.

5. Cite e explique sucintamente os 8 tipos de controle estratégico.

6. Defina controle tático.

7. Cite e explique sucintamente as 4 fases envolvidas no processo de controle tático.

8. Quais são os tipos de controle tático mais importantes?

9. A que se refere o controle operacional?

10. Cite e explique sucintamente os 8 tipos de controle operacional.



PARTE VI

Gontrole da ação

empÍesarial



cApíru Lo

COTTROTE ESTRATEGIGO

#

s*#

Objetivos deste capítulo

llustrar como as empresas controlam a ação empresarial no nível institucional.

Definir as fases do controle e seu inter-relacionamento.Caracterizar os diversos tipos de controle e sua utilização.

Defínír o controle organizacional, seus requisitos e como o desempenho global da em-presa é avaliado por meio de diversos sistemas de controle.

Caracterizar o controle organizacional e suas implicaçoes humanas.

Controle é a ftnção administrativa que f.az parte doprocesso administrativo, mede e avalia o desempe-

nho'em função dos padrões e critérios esperados e

toma a açáo corretiva quando necessária. Assim, o

controle é um processo essencialmente reguladorque serve para manter as coisas nos devidos lugares.

Na verdade, o controle assegura a adequação do de-

sempenho aos padrões desejados por intermédio de

ações corretivas e de medidas preventivas para evi-

tar futuros desvios.

O controle estratégico - também denominado

controle oïganrzacional - é, tratado no nível institu-cional da empresa e se refere aos aspectos globais que

envolvem a empresa como uma totalidade. Sua di-mensão de tempo é o longo pïazo. Seu conteúdo é

genérico e sintético . Daí as três características básicas

que identificam o controle estratégico da empresa:

1. Níuel de decisão: é decidido no nível institu-cional da empresa.

2. Dimensão de tempo: é orientado para o longoprazo.

3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa

como um todo.

Devido à complexidade e às multifacetadas ativi-dades da empresa, é difícil abordar o controle em

sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de

controles, entre os quais: financeiros, contábeis, de

produção, de qualidade, de inventários, de vendas,

de pessoal. Isso significa que muitas pessoas nas em-

presas se incumbem de tarefas relacionadas com o

acompanhamento e a avaltação das atividades cor-

rentes e passadas, comparando-as com normas e pa-

drões desejados pela empresa. Se os resultados se

afastam ou se desviam das normas prescritas. uma

açáo corretiva deverá se tomadapaÍa mantê-los den-

tro das condições esperadas.

ë As entradas e saídas de um sistema

Todo sistema depende de insumos ou entradas que

procedem do seu meio ambiente para poderem Íun-

cionar. Os insumos ou entradas são processados pe-

los diversos subsistemas e transÍormados em saídas

ou resultados (produtos ou serviços) que retornam ao

meio ambiente. A eÍiciência do sistema consiste em

manter uma relaçáo viávelde entradasrsaídas. O siste.ma perde eÍiciência quando seus insumos ou entradas

tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando pa-



lgg Administraçáo - Teoria, Processo e Prática " Ëí-i:iil."iìEiÌÌi-i-i --Ì911;:ii';:È1115;:1ïiì ELSE\'IER

radas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o

sistema com mais entradas e menos saídas, isto é, o

sistema que acumula insumos por receio de retardar

suas operações por Íalta deles, também perde eÍiciên-cia, pois tem excesso de recursos não utilizados.Logo, escassez ou excesso de insumos ou entradasconstituem extremos ou desvios que devem ser evita-

dos em qualquer sistema produtivo. Do mesmo modo,

o sistema cujas saídas náo atendem às necessidades

do meio ambiente perde eficácia. E quando suas saí-

das são maiores do que a demanda do meio ambiente,

elas tendem a Íicar retidas dentro do sistema, aguar-

dando o momento de serem liberadas. O sistema não

deve Íuncionar ao sabor dos ventos; ele requer contro-

le de suas entradas e de suas saídas. s-E1l

Como sistemas abertos, as empresas procuramcontinuamente controlar suas atividades para se

manterem sempre dentro dos parâmetros ou baliza-mentos esperados. E aí surge a noção de controle.

O controle visa atender a duas finalidades prin-cipais:

1. Correçao de falhas ou erros existentes: o con-trole serve para detectar falhas ou erros - seja

no planejamento ou na execução - para apon-tar as medidas corretivas adequadas para sa-

ná-los.

2, Preuençao de nouas falhas ou errosi ao corrigiras falhas ou erros existentes, o controle apon-ta os meios necessários para evitá-los no futu-ro. É uma finalidade pedagógica no sentido de

ap r endizage m co ntínu a.

= A universalidade do controleO controle é algo universal. As atividades humanas -quaisquer que sejam - sempre Íazem uso do controle,consciente ou inconsci'entemente. Quando se dirigeum automóvel, quando se dança ou se escreve uma

carta, toda pessoa compara continuamente a direção,o ritmo ou o seu significado. Se a operação de dirigir o

automóvel, dançar ou escrever a carta náo está de

acordo com seus planos, ela efetua as devidas corre-

ções. O controle consiste Íundamentalmente em um

processo que guia a atividade exercida para um Íimpreviamente determinado. A essência do controleconsiste em verificar se a atividade controlada está ou

não alcançando os resultados desejados. Quando se

fala em resultados desejados, pressupóe-se que elessejam previsíveis e desejados. lsso signiÍica que o

conceito de controle não pode existir sem o conceitode planejamento. É o planejamento que deÍine crité-rios ou padróes, bem como resultados a alcançar. #

A necessidade de controlar

A administração cria mecanismos para controlar to-dos os aspectos possíveis da organrzaçáo. Os con-

troles organizacionais servem para:

# Padronizar o desempenho: por meio de supervi-

são, inspeÇõçs, verificações, procedimentos escri-

tos, programas de produção etc.

'.'F Padronizar a qualidade de produtos ou seruiços:

oferecidos pela empresa, mediante treinamentode pessoal, inspeções, controle estatístico de qua-

lidade e sistemas de incentivo.# Proteger os bens organizacionais: de abusos, des-

perdícios ou roubos, por meio de exigência de

registros escritos, procedimentos de auditoria e

divisão de responsabilidades.++ Limitar a autoridade exercida: pelas várias posi-

ções ou níveis organizacionais, mediante descri-

ções de cargos, diretrizes e políticas, regras e re-

gulamentos e sistemas de auditoria.# Aualiar o desempenho das pessoas: por meio de

sistemas de avaliação do desempenho do pessoal,

supervisão direta, vigilância e registros, incluin-do informação sobre produção por empregado

ou perdas com refugo por empregado.+c Preuenir erros: por meios preventivos para garan-

tir o alcance dos objetiuos da empresa, pois estes

ajudam a definir o escopo apropriado e a direçaodo comportamento dos indivíduos para o alcan-

ce dos resultados desejados.

Os controles podem estar locahzados no nívelinstitucional, no intermedrârro, ou no operacional,ou ainda espalhados em todos eles, dependendo das

características da empresa. Neste capítulo nos limi-taremos aos controles estratégicos.

+ Bate-bola: Para que serve o controle?Debata com seus colegas o assunto mencionado e

tente chegar a uma conclusão:



339fiTSEVIER

Para que serve o controle?* Para assegurar que as coisas foram Íeitas conÍor-

me planejado?

s Para assegurar o alcance de objetivos e resultados?

'* Para melhorar o desempenho das pessoas?

e Para veriÍicar detalhes?

+ Para olhar o passado pelo retrovisor? #

Fases do controle organizacional

O controle no nível de toda a organização é um pro-cesso cíclico e interativo constituído de quatro fa-

ses, a saber.l

1. Estabelecimento de padroes ou critérios de de-

sempenho organizacional: que serão os objeti-vos a serem alcançados.

2. Aualiação do desempenho organizacional: pa-

ra obter dados a respeito de como os planos

estão sendo executados.

3. Comparação do desempenho ou resultado

com o padrao: para mensurar ou avaliar o de-

sempenho em função dos padrões desejados.

4. Açao corretiua: païa corrigir o desvio entre o

desempenho atual e o desempenho esperado.

Vejamos cada uma das fases do controle.

Estabeíecimento de padroes dedesempenho

Os padrões representam o desempenho desejado ou

os critérios de desempenho.

Normalmente, padrões são metas de desempenho.

Podem ser tangíveis ou intangír'eis. r-aqos ou específr-

cos, mas sempre relacionados com o resultado que se

deseja alcançar. Os padrões são normas pelas quais é

possívelter a exata compreensão do que se deve fazer.

bem como o nível de excelência a alcancar. Se um pa-

drão é apenas medíocre, o nível desejado também será

medíocre. Contudo, se o padrão for inatingír'el dada a

sua elevada exigência, o desempenho desejado jamars

será alcançado. As empresas definem padroes de acor-

do não somente com suas expectativas, mas também

conforme suas possibilidades reais. Conforme o de-sempenho seja melhorado - com aprendrzado, treina-

mento, experiência, melhoria de métodos e proces-

sos, novas tecnologias etc. -, os padrões vão sendo

gradatlamente aumentados. Um padrão é bom quan-

do ele está dentro das possibilidades de ser bem apli-

cado e quando permite a melhoria gradativa para fa-

zer sempre melhor a atividade controlada.

w ÊnÍase na padronizaçáo

A Administraçáo CientíÍica de Taylor deu exageradaênÍase ao desenvolvimento de técnicas e métodos ca-

Figura 16.1. O ciclo do processo de controle.



g{O Administração - Teoria, Processo e Prática . :;Ì,riii::ï:iìï:i l:rt:;*jï:i';iiïiì ELSEVIER

pazes de proporcionar padrões de desempenho para

o nível operacional. Os padrões sempre foram utiliza-dos para indicar as expectativas da empresa para osque nela trabalham. O estudo de tempos e movimen-

tos é uma técnica desenvolvida para determinar o tem-

po padrão, isto é, o tempo médio que um operário leva

para executar uma determinada tarefa. O custo padrão

é um outro exemplo de técnica que Íixa padróes para

analisar e controlar os custos empresariais. O padrão

define o nível de excelência que se deseia obter. O

controle busca manter esse padrão. Hoje, os padróes

estáo sendo estendidos para toda a organizaçáo e não

apenas para o cháo da Íábrica. ',r:

Os padrões precisam ser claros e explícitos, obje-

tivos e simples para facilitar seu uso. Além disso, as

empresas bem-sucedidas costumam fixar padrõeselevados em relação às empresas concorrentes para

alcançar melhor qualidade, produtividade, agilida-

de e redução de custos. Quase sempre, o benchmar-

king envolve comparaçáo de padroes no mercado.

e Bench marking

O benchmarking não é uma Íerramenta de controle. Na

verdade, é uma Íerramenta de comparaçáo entre o que

a empresa está Íazendo - em termos de produtos, ser-

viços, processos - e o que o mercado - as empresasmais conhecidas e adiantadas - está Íazendo. Para

quê? Não apenas para copiar ou imitar, mas para

aprender com elas e tentar ultrapassá-las. O ben-

chmarking é uma Íorma de estudar e analisar o que as

outras empresas estão Íazendo de melhor - o melhordo melhor - para entáo tentar tazer o mesmo ou me-

lhor ainda. No Íundo, trata-se de uma arte de descobrircomo e por que algumas empresas podem desempe-

nhar muito mais tareÍas e bem melhor do que outrasempresas. Benchmarking significa olhar para fôra e

para os concorrentes..:

Avaliação do desempenho ou doresultado org a nizacional

A avaliação do desempenho organrzacional exigeuma definição exata do que se pretende medir oumensurar. Caso contrário, o processo cairá em er-ros e confusões. O sistema de controle depende da

informação imediata a respeito do desempenho, e a

unidade de medida e avaliação deve estar de acordocom o padrao predeterminado. A avaliação do de-

sempenho deve se basear em dados e informaçõesque facilitem a comparação entre o desempenho e o

padrão de desempenho desejado. O importante é:

não se pode medir o que não se pode administraradequadamente.

w Avaliação do desempenho humano

A maioria das empresas adota um sistema de avalia-

çáo do desempenho das pessoas que nelas traba-

lham: é a chamada avaliação do desempenho. Periodi-

camente, líderes e suas equipes se reúnem para trocar

idéias e conceitos a respeito do trabalho, do desempe-

nho e dos resultados alcançados pelas pessoas. Este

assunto será estudado no capítulo destinado ao con-trole oPeracional. 'Ë+

A avaliação do desempenho organizacional pode

ser feita por:

1. Obseruação: é o acompanhamento cotidianodas ações empresariais por parte de seus diri-gentes. Reuniões, contatos pessoais, passeios

pelas unidades da empresa, troca intensiva de

e-mails e utilizaçáo da intranet são meios pe-

los quais se pode observar e perceber o anda-mento das coisas na empresa.

2. lnstrumentação: é a obtenção de dados e in-formações pelos vários sistemas de informa-

ção da empresa e de instrumentos de aferiçáoe controle disponíveis.

3. Relatório escrito: é a obtenção de dados e in-formações por relatórios periódicos expedi-dos pelas várias unidades da empresa, que re-latam desempenho e resultados alcançados no

período. Em geral, tais relatórios são planeja-dos para oferecer o máximo de informaçãocom um mínimo de tamanho.

4. Resultado alcançado: é o controle feito peloacompanhamento de resultados alcançados

em comparação com metas e objetivos previa-mente fixados ou negociados com as unidades

da empresa. As metas e os objetivos passam a

constituir padrões de comparação paÍa medire controlar os resultados.



Controle estratégico 341fiLSEVIER

Comparação do desempenho como padrão

Nenhuma atividade é perfeita ou isenta de erros ou

desvios. Toda atividade ocasiona algum tipo de va-

riação, seja por problemas de equipamentos, tecno-logia ou da açáo humana. É i-pottante determinaros limites dentro dos quais avartaçã,o pode ser acei-

ta como normal. Nem toda variação exige corre-

ções, mas apenas as que ultrapassam os limites dos

padrões e são denominadas erros ou desvios. O

controle deve separar o normal e do excepcional

para que a correção se concentre nas exceções. E,sse

aspecto lembra muito o princípio da exceção pro-posto por Taylor. Para se concentrar nas exceções,

o controle deve dispor de técnicas que indiquem ra-pidamente onde se encontra o problema, colocandoaluz vermelha no ponto no qual ele se encontre.

* Princípio da exceção

Para Íacilitar o trabalho do supervisor, Taylor bolou

um sistema que trata apenas dos aspectos excepcio-

nais, isto é, que ocorrem fora dos padróes normais.

Para ele, o administrador náo deve preocupar-se com

o que está ocorrendo de acordo com o planejado, mas

principalmente com o que está fora dos padróes e dasexpectativas. Daí o princípio da exceção: deixar de

lado o normal e que está andando bem, visualizar o ex-

tremamente bom e o extremamente ruim. *$.

A comparação do desempenho organizacional

com o que foi planejado busca localizar os erros ou

desvios, sobretudo para permitir a predição de ou-

tros resultados futuros. Um bom sistema de controle

deve proporcionar rápidas comparações, locahzar

possíveis dificuldades ou mostrar tendências signifi-cativas para o futuro. Não é possível modificar o pas-

sado, mas a sua compreensão propicia auxílio para, a

partir do presente, criar condições para que as opera-

çóes futuras obtenham melhores resultados.

A comparação do desempenho organizacional

pode ser feita por meio de:

1. Reswbados: quando a comparaçao entre o pa-

drão e avariável é feitaapós o fim da operação.

A mensurução realiza-se em termos de algo

pronto e acabado, no fim da linha e apresenta o

inconveniente de mostrar os acertos e falhas de

uma operação já terminada. uma espécie de

atestado de óbito de algo que já aconreceu.

2. Desempenho: quando a comparação entre o pa-

drão e avariável é feita paralelamente à opera-

ção, ou seja, quando a comparacão acompanha

a execução da operação. A mensuração é conco-

mitante com o processamento da operaçáo. É

feita paralelamente ao tempo e corresponde a

uma monitoração do desempenho, sem inrerfe-

rir no seu resultado ou na sua consecução.

Ação corretiva

O controle deve indicar quando o desempenho não

está de acordo com o padrão estabelecido e quaÌ é a

medida corretiva a adotar. O objetivo do controle é

indicar quando, quanto, onde e como se deve exe-

cutar a correção. A ação corretiva é tomada a partirdos dados quantitativos gerados nas três fases ante-

riores do processo de controle. As decisões quanto

às correções a serem feitas representam a culmina-

ção do processo de controle.

Qualquer que seja o nível, a ârea de atividade ou o

problema envolvido, o processo de controle é basica-

mente o mesmo e segue aproximadamente estas qua-

tro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo

é sempre o mesmo. "O objetivo básico do controle é

assegurar que os resultados das operações sejam tão

conformes quanto possível aos objetivos estabeleci-

dos. Um objetivo secundário do controle é propor-cionar informação periódica que possa tornar rápida

a revisão dos objetivos. Estes objetir,os são atingidos

pela fixação de padrões, pela comparação dos resul-

tados reais e previstos em relação a estes padrões e

pela tomada de ação corretiva."lAssim, o controle depende e contribui para as

outras funções administrativas., guardando estreita

vinculaçáo com todas elas. Sem o planejamentopara fixar os objetivos e especificar as atividades, o

controle não teria qualquer propósito. Sem a oïga-nrzação, a orientação sobre quem deve fazer as ava-

liações e quem deve tomar as ações corretivas, ele

não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de

avaliação não teriam nenhuma influência sobre o

desempenho atual da empresa.



u2 Administração - Teoria, Processo e Prática . iiì+:cí.iïâ*ïil *#iê-*ÉËf'iÊï{Ë ELSEVIER

€ AÍinal, o que medir?3

Na maioria das ocasiões, a preocupação das organi-

zaçóes está voltada para a medição, a avaliação e o

controle de três aspectos principais:

1, Resulfados: os resultados concretos e finais que se

pretende alcançar em um certo período de tempo.

2. Desempenho: o comportamento ou meios instru-mentais que se pretende pôr em prática.

3. Fatores críticos de sucesso: os aspectos Íunda-

mentais para que aorganizaçáo seja bem-sucedida

nos seus resultados e no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem várias medidas para

acompanhar resultados financeiros, custos de produ-

ção, quantidade e qualidade dos bens produzidos,

desempenho individualdas pessoas e satisÍação dos

clientes. Os aspectos mais Íocalizados do desempe-

nho organizacional são:

1. Lucratividade: está relacionada ao volume de di-

nheiro gerado após deduzidas as despesas. É a

medida em que as receitas ultrapassam os custos.

As medidas de lucratividade mais usadas: vendas

líquidas (totalde vendas em reais menos custos de

produção dos bens/serviços), ganhos por Íatia de

estoque, retorno do investimento, e outras.

Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma

empresa em relaçáo aos seus concorrentes. As

medidas de competitividade mais usadas são: per-

centagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem

do volume total de vendas de todos os produtores.

Eficiência: signiÍica o alcance de resultados com o

mínimo uso de recursos. É a porcentagem dos re-

cursos realmente utilizados sobre os recursos que

Íoram planeiados para serem utilizados.

Eficiência= Recursos realizados utilizados _ x 100Recursos planejados para serem usados

A eÍiciência analisa o lado da entrada do sistema e

mede o desempenho do gerenciamento do sistema.

Todas as entradas do sistema podem ser submetidas

à avaliaçáo de eficiência: mão-de-obra, pessoal admi-

nistrativo, equipamento (ou utilização), material, inÍor-

mações etc.

As medidas de eÍiciência mais usadas são: recur-

sos aplicados por unidade de saída;tempo de proces-

samento por unidade produzida, número médio de

clientes servidos ou unidades produzidas por empre-

gado; tempo médio de manutençáo das máquinas e

equipamentos.

4. Eficácia: é a porcentagem da saída real sobre a saÊ

da esperada. É relativa aos meios e coisas certaspara atender às necessidades do cliente.

EÍicácia - Saída real " ',ooSaída

A eficácia analisa o lado da saída do sistema e trata

da implementação dos objetivos: fazer o que se plane-

jou. As medidas de eficácia devem refletir se os resul-

tados desejados estáo sendo atingidos.

As medidas de eÍicácia mais usadas sáo: número

de clientes que retornam; satisÍaçáo do cliente; aten-

dimento às necessidades da sociedade.

5. Qualidade: reÍere-se à adequação em relação às

especificações ou requisitos ou superação dosmesmos. As medidas mais usadas são: percenta-

gem de produtos que atendem aos critérios de qua-

lidade; número de reclamações de clientes; núme-

ro de produtos rejeitados; satisÍação do cliente.

6. lnovação: é o grau em que se produz novas idéias

ou se adaptam velhas idéias para criar resultados

lucrativos. As medidas: número de patentes obti-

das para os novos produtos; número de novos pro-

dutos/serviços desenvolvidos, número de suges-

tões de empregados implementadas;volume de di-

nheiro economizado por melhorias contínuas nosprocessos de trabalho.

7. Produtividade: é a relação entre as saídas e as en-

tradas do sistema.produtividad" = S"íd"" ,,10o

Produtividade esperada =

Entradas

Saída esperadax 100

Recursos que deveráo ser consumidos

Produtividade real= saída realRecursos realmente consumidos

As medidas de produtividade podem ser aplicadas

para cada entrada ou combinação de entradas, ven-

das, custos etc. Utilizam razões simples, como tonela-

das por homem-hora (esperadas e reais), produção

por operário-dia.

8. Qualidade de vida no trabalho: tem relação com os

aspectos do ambiente físico e psicológico do traba-

lho que são importantes para os funcionários. As

medidas mais usadas são: satisÍação dos empre-

gados; índice de rotatividade e de absenteísmo dos

funcionários; índice de acidentes no trabalho. ë

2.

3.



= Controle estratégico 343fiLSEVIER

Tipos de controlesestratégicos

O controle estratégico recebe também a denomina-

ção de controle organizacional: é o sistema de cú-

pula que controla o desempenho e os resultados da

empresa como um todo, tendo por base as informa-ções realimentadoras provenientes do ambiente ex-

terno à empresa ou do nível intermediário. Depois

de estabelecidos os objetivos a serem alcançados e

elaborados os planos para alcançá-los, a função do

controle estratégico envolve a aferição das condi-

ções reais, seu confronto com os padróes e o iníciode uma realimentação que possa ser utilizada para

coordenar a ação empresarial como um todo, foca-

hzar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos

pretendidos.O controle estratégico envolve a utilização de

critérios de longo prazo e que são estrategicamente

relevantes para o nível institucional conseguir ava-

liar o desempenho da empresa e de suas unidades

estratégicas de negócios. Envolve quase sempre jul-

gamentos subjetivos e critérios intuitivos de avalia-

ção em face da complexidade e da diversidade dos

fenômenos empresariais. São inúmeros os aspectos

da empresa que precisam ser controlados e avalia-

dos, mas quase sempre sobressai a necessidade deavaliar a estratégia empresarial e seus resultados

mediatos situados no longo prazo. O controle estra-

tégico permite obter um entendimento operacional

das estratégias que são implementadas nas diversas

divisões ou unidades de negócios da empresa. Co-

mo proporciona avaliação em nível corporativo do

conjunto de ações estratégicas das diversas unidades

da empresa, ele deve permitir um claro entendi-

mento das operaçóes e mercados da empresa ou das

suas unidades estratégicas de negócios.a

# A necessidade de controlar

O controle estratégico impóe intensas trocas de inÍor-

maçóes entre os executivos do nívelinstitucionale ge-

rentes de unidades de negócios. Tais trocas podem

envolver reuniões, relatórios, comunicaçóes, encon-

tros Íace a Íace formais e inÍormais.s Quando a diversi-

ficação dos negócios aumenta, o controle estratégico

torna-se extremamente complicado e precisa neces-

sariamente ser filtrado ou condensado para ser eÍi-

ciente e eÍicaz. Muitas empresas tiveram de reduzir o

nível de diversificação para não perderem o controle

estratégico da sua estratégia e de suas operaçóes.

lsso signiÍica que muitas vezes a necessidade de con-

trole inÍluencia o tamanho do negócio e a diversifica-

çáo das operaçóes. =

Assim como existe uma hierarquia nas arir idades

de planejamento, é evidente que há uma hierarquiade tipos de controle. O controle global se relaciona

com os objetivos gerais da empresa, enquanro o

controle tático se refere a cada departamenro ou

unidade organizacional e o controle operacionalcuida de cada atividade ou tarefa no nível das ope-

raçóes. O planejamento estratégico ou plano global

envolve vários mecanismos de controle que setor-nam mais vagos e amplos conforme se sobe nos ní-

veis organizacionais da empresa.

Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:

1. Governança corporativa.

2. Desempenho global da empresa.

3. Balanço contábil e relatórios financeiros.

4. Demonstrativo de lucros e perdas.

5. Análise do retorno do investimento (ROI).

6. Balanço social - ética e responsabilidade

social.7. Controle organízacional do ponto de vista hu-

mano.

8. Variáveis causais, intervenientes e resultantes.

Vejamos cada um deles.

G ove r n a n ça co rpo rativa

O conceito de governança corporativa está relacio-

nado com um conjunto de regras sobre como as em-

presas devem ser administradas e controladas. É o

resultado de normas, tradições e padrões de com-

portamento desenvolvidos pela empresa e não ape-

nas um modelo genérico que possa ser exportadoou imitado. O conceito de governança corporativasurgiu a partir da separação entre a propriedade e a

gestão da empresa. Seu foco reside na definição de

uma estrutura de governo que maximize a relação

entre o retorno dos acionistas e os benefícios aufe-





Controle estratégico 345fiI^SEVTER

ma pelo qual as sociedades são dirigidas e monitora-

das, envolvendo os relacionamentos entre acionis-

tas/cotistas, conselho de administraçáo, diretoria, au-

ditoria independente e conselho fiscal. As boas práti-

cas de governança corporativa têm a Íinalidade de au-

mentar o valor da sociedade, Íacilitar seu acesso ao

capital e contribuir para sua perenidade".l0 .,i

Segundo Andrade e Rossettilt - que nos fornece-

ram os conceitos anteriores tirados de vários auto-

res sobre o assunto -, a governança corporativa reú-

ne direitos e sistemas de relações, sistemas de gover-

no e estruturas de poder, sistemas de valores e pa-

drões de comportamento e sistemas normativosparacom eles compor um quadro com cinco caixas,

conforme a figura a seguir.

Desem penho global da empresa

O nível institucional utiliza sistemas de controlepara medir e avahar o desempenho global da em-

presa. Em alguns casos, são necessários sistemas de

controle para medir o desempenho cle uma ou de

todas as unidades organizacionais - departamentos

ou divisões - da empresa ou ainda de unidades es-

tratégtcas de negócios ou de proletos considerados

prioritários.

:: Como as empresas medem seu desempenhoglobal

A Asea Brown Boveri - ABB - é mais do que uma sim-ples empresa. Na verdade, é um conglomerado de mi-

lhares de pequenos negócios, cada qual tocado por

uma equipe multifuncionalque não ultrapassa 50 pes-

soas. Haja descentralização! Cada negócio - e cada

equipe - tem plena auto-suÍiciência e autonomia. mas

responde por resultados. Mas como medir e avaliar

tantos negócios? A ABB utiliza um complexo sistema

integrado de inÍormação denominado Abacus. Em

tempo real, a ABB consegue visualizar toda a comple-xidade de sua enorme rede de negócios, tomar deci-

sóes a respeito e as medidas adequadas à sua otimi-zação, desempenho e resultados. :=

Existem três razões básicas para a existência de

alguma forma de controle sobre o desempenho glo-bai da empresa:

1. Adequação ao planejamento estratégico: o

planejamento estratégico é aplicável à empre-

G ove rnança Corporativa

1.

2.3.

4.

Sistema de Valores

Transparência nas inÍormações e conformidade no cumprimentode normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais,regimentos internos e normas legais.Eqüidade no tratamento dos acionlstas.Prestação responsável de contas através das melhores práticascontábeis e de auditoria.Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade daorganização (visão de longo prazo e sustentabilìdade).

entre Gruposde lnteresses

Práticasde Gestão

Figura 16.3. Elementos básicos do processo de governança corporativa.l2



3tl6 Administração - Teoria, Processo e Prática -- Ìiir:iii:.F-iìi.:,ì ;.:ìÌÊF:iìËËìi.ì+iii ELSEVIER

sa como uma totalidade no sentido de alcan-

çar objetivos empresariais globais. Para acom-

panhá-lo e medi-lo, são requeridos controlesigualmente globais e amplos, para permitirações corretivas por parte da direção da em-

presa.2. Autonomia requer controle global: tendo em

vista que ocorre descentralização da autorida-

de - especialmente nos departamentos porproduto ou por locahzaçáo geográfica - as

unidades passam a ser semi-autônomas em

suas operações e em suas decisões locais, exi-

gindo controles globais capazes de medir seus

resultados e avaliar seu desempenho. A des-

centralização das operações quase sempre é

acompanhada de uma centralização dos con-

troles.

3. Controles globais: permitem medir o esforço

total da empresa como um todo ou de uma

área integrada em vez de medir simplesmente

partes dela. O import ante é medir o sistema e

não cada um de seus subsistemas.

=+EÍiciência organizacional

A eficiência organizacional reÍere-se à maneira pela

qualosrecursos e competências de uma empresa sãoarranjados e aplicados de modo integrado. A eficiên-

cia organizacionalexige que os recursos e competên-

cias sejam arranjados de talÍorma a trazerem o máxi-

mo de retorno e lucratividade. Para operacionalizar o

conceito de eÍiciência, é preciso definir os objetivos

organizacionais, medir o grau de alcance desses obje-

tivos em função do valor dos recursos e competências

organizacionais utilizados e conhecer todos os arran-

jos alternativos possíveis desses recursos e compe-

tências. A eficiência comumente é medida por meio da

razáode saídas

(retornos,benefícios,

produtosou re-sultados) sobre as entradas (custos, esforços, insu-

mos). O ideal seria incluir todas as entradas e todas as

saídas do sistema para se medir a eÍiciência dentro

deste conceito. #

Quase sempre - e isto representa um reducionis-mo ou uma distorção - os controles globais na em-

presa são predominantemente de carâter financei-ro. \{uito embora a existência dos negócios seja jus-

tificada em termos de geração de lucro e o dinheiroseja cada vez mais um recurso escasso e caro, a ava-

liação da eficiência de uma empresa, quando medi-

da apenas pelo dinheiro, nem sempre é completa e

adequada. Há outros aspectos igualmente impor-

tantes na avahação do desempenho global da em-presa, como, por exemplo: o atendimento às neces-

sidades de clientes, imagem no mercado, competên-

cias e talentos, étrca e responsabilidade social, po-

tencial de desenvolvimento e inovação, que não são

adequadamente medidos por meio de índices finan-

ceiros.

Apesar disso, os controles financeiros constituem

os mais importantes controles do desempenho glo-

bal das empresas. As medidas financeiras permitem

um denominador comum - o dinheiro - capaz de

indicar os gastos totais incorridos no alcance dos

objetivos da empresa. Sua ênfase, todavia, recai ex-

clusivamente sobre recursos financeiros e trata os

demais recursos da empresa - humanos, materiais,

mercadológicos, tecnológicos etc. - sob uma abor-

dagem estritamente financeira. A, razão disso está

no atendimento privilegiado aos interesses dos pro-prietários ou acionistas do negócio - os sharehol-

ders.

Balanço contábil e relatóriosfinanceiros

O controle do desempenho global da empresa ge-

ralmente toma a forma de relatórios contábeis que

constituem uma conclusão de todos os principais

fatos da empresa, entre os quais volume de vendas,

volume de produção, volume de despesas em geral,

custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o

investimento, dentro de um inter-relacionamentovariável de empresa para empresa. Com isso, a ad-

ministração no nível institucional pode saber se a

empresa como um todo está sendo bem ou mal-

sucedida em relação aos seus objetivos. Muitas ve-

zes, são incluídas as previsões de vendas e sua trans-

lação em termos de despesas a serem incorridas,

para dar uma idéia dos custos, possibilitando uma

espécie de balanço projetado ou uma espécie de

projeção de lucros e perdas para que a administra-

ção possa ponderar o efeito das atividades dep arta-



Controle estratégico 347fiIJEVTER

mentais sobre a empresa como um todo ou tomar as

ações corretivas com antecedência.

A contabilidade é um sistema de linguagem espe-

cíahzada utrhzada para medir as conseqüências das

ações empresariais e transmitir essa informação aos

executivos e outros interessados. A informação que

entra inicialmente no processo contábil sofre uma sé-

rie de registros e lançamentos, de acordo com a codi-

ficação estabelecida no plano de contas da empresa.

Mudanças e alterações no ativo, no passivo e nâ ren-

da líquida - como resultados dos negócios da empre-

sa - são registradas nas contas de débitos e créditos.

Cada entrada envolve tantos débitos e créditos em

quantidades iguais, de modo que os dois lados de

uma conta ou um plano de contas devem estar sem-

pre balanceados. As informações são apresentadas à

administraçáo e a outros interessados na forma debalanços financeiros e outros relatórios, utilizando o

plano de contas que estabelece como tabular as in-

formações decorrentes dos lançamentos relaciona-

dos às operações, permitindo demonstrar os custos e

lucros. Assim, o problema básico do planejamento -dentro da contabilidade - é obter um equilíbrio favo-

rável entre receitas e custos envolvidos.

No entanto, a contabilidade aborda apenas os ati-

vos tangíveis da empresa, ou seja, prédios, máquinas,

dinheiro etc. Ativos intangíveis como conhecimento,talentos, capital humano e capital intelectual ainda

são ignorados. Em plena era do capital intelectual,

em que o recurso mais importante é o conhecimento,

ainda não se inventou um sistema adequado para

contabilizá-lo. Os balanços e relatórios financeiros -como mensagens em qualquer outra linguagem - re-

tratam um quadro abstrato e incompleto da realida-

de das operaçóes financeiras. O significado da infor-mação contábil só pode ser determinado se o relacio-

narmos com fatores conjunturais e organizacionais

que afetam a dinâmica empresarial. Os relatórios

contábeis devem ser acompanhados de algum mate-

rial explicativo a fim de permitir um retrato comple-

to dos planos da empresa.

Conforme ocorre a descentraltzação da autorida-de tende a aumentar a centralízação do controle no

nível institucional da empresa. E o controle global

permite fornecer os meios pelos quais os objetivos

da empresa podem ser claramente e especificamen-

te definidos e como os planos departamentais po-

dem contribuir para tais objerir-os. Os relatórios

contábeis indicam se a empresa como um todo está

atingindo seus objetivos. que desr ios estão ocorren-do e quais são as medidas correrir as a adorar.

Demonstrativo de lucros e perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L x Pt oferece

uma visão resumida da posição de lucro ou de perda

da empresa em um determinado período de tempo.

Ao comparar os demonstratir,os dos períodos anre-

riores, pode-se veriÍicar as variacoes e detecrar as

âreas (como despesas de vendas, ou lucro bruto so-

bre vendas, entre outras) que necessitam de maioratenção por parte da administração. Como a sobre-

vivência do negócio depende basicamente da lucra-tividade, o lucro passa a ser um importante padrão

pafa a medida do sucesso, seja da empresa como um

todo, seja de suas unidades, como departamentos

ou divisões. O controle sobre lucros e perdas, qllan-

do aplicável a departamentos ou divisoes da empre-

sa, se baseia na premissa de que o objetivo do negó-

cio como um todo é gerar lucros e cada parte da em-

presa deve contribuir para esse objetivo. A capaci-

dade de cada parte em atingir um determinado lu-

cro esperadopassa a ser um padrão para

medirseu

desempenho.

A análise de lucros e perdas pode ser feita recor-

rendo-se a métodos diferentes. Um deles é compa-

rar a demonstração de lucros e perdas orçada (da

empresa como um todo ou uma unidade em parti-cular) para um determinado período e com os da-

dos reais do mesmo período anterior. As diferenças

entre o que foi orçado e a realidade são determina-

das, identificadas e explicadas. E, se necessário, cor-

rige-se o desvio ocorrido. Outro método paraanali-

sar os lucros e perdas é a análise percentual que uti-hza percentagens ou índices contábeis ou financei-

ros, parâ comparar o planejado (orçado) e o real.

Análise do retorno do investimento(ROI)AE uma técnica de controle global utthzada para me-

dir o sucesso absoluto ou relativo da empresa ou de



Admrnistraçáo - Teoria, Processo s pvsliç4 . : ::: ELSEVIER

uma unidade departamental em razão dos ganhos

em relação ao investimento de capital. Esta aborda-

gem foi desenvolvida pela Du Pont Company comouma importante parte de seu sistema de controleglobal.13 O sistema da Du Pont se assenta na idéia

de que a melhor medida do esforço e do desempe-nho de uma empresa com grande investimento de

capital é ataxa de retorno sobre o investimento efe-

tuado (return on inuestment - ROI). O sistema utili-zado pela Du Pont envolve a consideração de mui-

tos fatores. O retorno é computado na base do capi-

tal de giro multiplicado pelos lucros em percenta-

gem de vendas. Como este cálculo reconhece) um

departamento com elevado giro de capital e baixa

percentagen de lucro sobre vendas pode ser mais

lucrativo em termos de retorno sobre o investimen-to do que um outro departamento com elevada per-

centagem de lucro sobre vendas, mas com baixo

giro de capital. O giro é computado na base do totalde vendas dividido pelo investimento total (que in-

clui não somente o investimento permanente, mas

também o ativo circulante da unidade).

O controle por meio do ROI uttlíza o tradicionalgráfico da Du Pont, conforme a Figura 16.4.

Com a análise do ROI a empresa avalia suas dife-rentes linhas de produtos e verifica onde o capitalestá sendo empregado com maior eficiência, além

de poder fazer uma aplicação balanceada do capitalpüaalcançar um lucro global maior. Isso lhe permi-

te identificar os produtos mais rentáveis, bem como

melhorar outros que estão pesando negativamente

na balança dos lucros.

Balanço socrÉr I - ética erespon sabilidade socÍal

Uma forte tendência que surgiu na Europa está chegan-

do entre nós. É o balanço social focado na responsabili-dade social da empresa. O balanço social privilegia os

interesses dos chamados stakeholders - os grupos de in-

teresses que contribuem direta ou indiretamente para o

sucesso da empresa - bem como as ações da empresa

em relação à sua comunidade local e ao seu ambiente

nafural - a ecologia está no meio disso tudo.

Custo deFabricação das

Vendas

Figura 16.4. Fatores que afetam o retorno sobre o investimento (ROl).14



Controle estratégico 3{9fiIÁH/IER

* Modelo de balanço social

O modelo de balanço social proposto pelo lnstituto

Ethos cobre os seguintes aspectos:15

1. Apresentação.

a. Missão e visão.

b. Mensagem do presidente.c. Perfil do empreendimento.

2. A Empresa.

a. Histórico.

b. Princípios e valores.

c. Estrutura e Íuncionamento.

d. Governança corporativa.

3. A atividade empresarial.

a. Diálogo com partes interessadas.

b. lndicadores de desempenho.

i. lndicadores de desempenho econômico.

ii. lndicadores de desempenho social.1. Público interno.

a. Diálogo e participação.

b. Respeito ao indivíduo.

2. Meio ambiente.

a. Responsabilidade diante das geraçóes

futuras.

b. Gerenciamento do impacto ambiental.

3. Fornecedores.

a. Critérios de seleção e avaliação de

Íornecedores.

b. Apoio ao desenvolvimento defornecedores.

4. Consumidores e clientes.

a. Dimensão social do consumo.

5. Comunidade.

a. Relaçóes com a comunidade local.

b. Ação social.

6. Governo e sociedade.

a. Transparência política.

b. Liderança e inÍluência social. &

Controle organizacional doponto de visüa humano

Por controle social entendem-se todos os meios e

métodos utilizados para induzir pessoas ou grupos a

corresponderem às expectativas de uma organrza-

ção social ou da própria sociedade. Vimos que as

organizações sociais - e as empresas - exercem po-

der ou controle sobre as pessoas. O poder é uma

condição de exercer uma vontade sobre outra pes-

soa ou grupo de pessoas. podendo a:sim controlar o

seu comportamento. O poder é Ìegirimado quando

os indivíduos que o exercem são inr-esrrdos de auro-

ridade. A autoridade para exercer o poder é insrrr-cionalizada por meio de documenros escnioi

como, por exemplo, estatutos, manuais de organ:-zação, descrições de cargos, circulares. carres - Je -

vidamente publicados para conhecimenro geraÌ das

pessoas envolvidas.

O controle social pode ser feito também median-

te normas, regras e regulamentos) os quais podemser prescritivos ou restritivos. Prescritivos, quando

especificam o que as pessoas devem fazer. Restriti-vos, quando especificam algo que as pessoas não de-

vem fazer.

* Controles burocráticosNo Capítulo 1 reÍerimo-nos a algumas teorias que co-

locam acentuada ênÍase na estrutura organizacional

da empresa como maneira de planejar, organizar, diri-gir e controlar as atividades das pessoas dentro de

certos padróes rigidamente preestabelecidos. Uma

dessas teorias que privilegiam a estrutura organiza-

cional como meio de garantir que tudo ocorra de acor-

do com o previamente estabelecido é a estrutura buro-

crática. Acima de tudo, a estrutura burocrática signifi-

ca controle

-em todos os sentidos. A burocracia re-

pousa em regras e regulamentos para assegurar a dis-

ciplina. Para tanto, a burocracia acentua a Íormaliza-

ção: tudo deve ser feito por escrito, para que possa

ser devidamente documentado. Além do mais, a buro-

cracia repousa em uma hierarquia de autoridade, para

que o comando seja mais bem conduzido e o controle

seja mais seguro, pois a especialização decorrente da

divisão do trabalho exige coordenação. Essa especia-

lização faz com que a burocracia selecione seus parti-

cipantes de acordo com suas qualiÍicações e compe-

tência proÍissional, promovendo-os conÍorme suas

habilidades vão se desenvolvendo. A intensa divisão

do trabalho e especializaçáo conduz à impessoalida-

de no exercício da autoridade, o qualestá intimamente

ligado ao sistema de regras e regulamentos capazes

de garanti-lo em todos os níveis da hierarquia. Quando

essas características burocráticas - o exagero nas re-

gras e nos regulamentos, a Íormalização, a rígida hie-

rarquia de autoridade, a divisão de trabalho e decor-

rente especializaçáo, a seleção e promoçáo do pes-

soal com base na competência técnica e proÍissional,



ls{t Administração - Teoria, Processo e Prática . 5Ë-ìé1{-*Fi+Ti--} c*:HlËi"r*íl;èï{Ì ELSEVIER

a impessoalidade no tratamento das pessoas - se tor-

nam muito acentuadas, a burocratizaçáo tende a asfi-xiar as pessoas e a bitolar seu comportamento dentro

de esquemas muito rígidos. Disso decorre a desper-

sonalização do relacionamento, a internalizaçáo das

regras e dos regulamentos na forma de pensar e a alie-naçáo gradativa em relação ao trabalho. A apatia, o de-

sinteresse e o alheamento passam a ser as caracterís-

ticas do comportamento das pessoas nas empresas

com exagerada burocratização. #

No mundo moderno, as organrzações estão aban-

donando o modelo burocrático e migrando rapida-mente para modelos orgânicos e adhocráticos para

incentivar a iniciativa e a inovação das pessoas.

As pessoas influenciam os resultados finais da

empresa. Para avaliar o desempenho humano em

termos globais, Likert aponta três tipos de variáveis,

a saber.16

1. Variáueis causais; são as variáveis administra-tivas determinadas por meio de decisões da

empresa, como a estrutura organizacional, a

filosofia e políticas administrativas, estilo de

liderança, planos e controles, enfim, todos os

fatores que a administração amolda e altera

segundo seus pontos de vista.2. Variáueis interuenientes: são as variáveis pro-vocadas pelos participantes da empresa, ou

seja, pelas próprias pessoas com suas atitudes,

percepções, motivações, habilidades e capaci-

dades, interação social, comunicação, lealda-

de, decisões pessoais, entre outras.

3. Variáueis resultantes: são as variáveis finais,

ou seja, as conseqüências ou os efeitos das va-riáveis causais e dos desdobramentos provo-

cados pelas variáveis intervenientes. É o c"ro,por exemplo, da produção, da produtividade,

dos custos, lucros.

As variáveis intervenientes são de difícil aborda-

gem para muitos administradores, que preferem

avaltar a eficiência da empresa em períodos de curtoprazo e somente em termos de variáveis resultantes.

Quando muito, a preocupaçáo se volta para as va-riáveis causais, como se apenas elas pudessem afetar

os resultados finais. Por outro lado, os administra-dores que trabalham orientados para resultados

imediatos de produção costumam ser valorizados e

rapidamente promovidos para cargos mais elevados

em conseqüência do frágil êxito demonstrado, dei-

xando a seus sucessores um grande volume de frag-

mentos intervenientes, cuja ordenação e correção

exigem longo período de trabalho árduo.

Likert assegura que as variáveis resultantes sãomedidas tradicionais do desempenho organízacio-nal, mas são precárias pelo fato de fornecerem fatos

VariáveisCausais

. Estrutura organizacional.

. Missão organizacional.

. Visão de Íuturo.

. Valores e práticas.

. Estilo de gestão.

. Controles internos.

Variáveislntervenientes

VariáveisResultantes

. Produtividade.

. Qualidade.

. ParticipaÇão no mercado.

. Custos.

. Lucros.

. Percepções

. Atitudes.

. Motivações.

. Competências.

. Comunicação.

. lnteração social.

Figura 16.5. O modelo de organização humana.17



Controle estrategico 351

passados e consumados. As aferições de produção,custos, lucros, gastos orçamentários etc. são dados

financeiros valiosos e importantes. Seu poder predi-tor, porém, é bastante limitado. Freqüentemente, as

aferições de resultado são insuficientes e só servem

para trancar a porta depois do roubo efetuado. As

variáveis resultantes focalizam dados quantitativospassados, mas não conseguem mostrar o potencial e

as possibilidades reais de uma empresa. As variáveis

intervenientes assumem a condição de proporcio-nar uma visão mais consistente das potencialidades

e fraquezas da organrzação humana da empresa,

suas forças e fragilidades, seus pontos fortes e vul-neráveis e, como resultado, onde aproveitar as van-

tagens e onde corrigir as desvantagens, sempre mi-rando o futuro.

.È

# Resumos* .. .--- --=-,"

O controle no nível institucional da empresa - de-

nominado controle estratégico ou controle organi-zacíonaI - é macroorientado, envolvendo a totali-dade da empresa, direcionado a longo prazo e é ge-

nérico e sintético quanto ao seu conteúdo. Nos ní-

veis institucional, intermediâno e operacional, o

processo de controle apresenta quatro fases distin-

tas: o estabelecimento de padroes que deverão nor-tear o processo, a mensuração do desempenho a ser

controlado, a comparação do desempenho atual

com o desempenho esperado e a tomada de ação

corretiva para ajustar o desempenho atual ao de-

sempenho desejado. Essas quatro fases são interde-pendentes e interativas. O controle organizacional

ajusta-se a certos requisitos - baseia-se em planos e

requer uma estrutura organizacional - para avaliar

e monitorar o desempenho global da empresa por

meio de controles globais, entre os quais resumos e

relatórios contábeis e orçamentários, controles dos

lucros e perdas, controles por meio da análise do re-

torno sobre o investimento. Do ponto de vista hu-

mano, o control e organizacional está voltado para o

comportamento humano dentro da empresa para

obter a necessána eftcâcia e eficiência. Na organiza-

ção humana que provoca o comportamento organi-zacional existem variáveis causais, intervenientes e

resultantes. Em todo processo de controle deve-se

levar em conta os fatores humanos em face das im-plicaçoes racionais e simbolicas sobre o comporta-mento das pessoas.

$ Qqe-s-!-Q"-q- para revrsao

1. Comente o estabelecrmenro de padróes como

a fase inicial do processo de controle. rendo

em vista a variedade de crirérios e padroes.

2. Demonstre o processo de conrrole com um sis-

tema aberto composto de r-ários subsistemas.

3. Explique o controle do desempenho global da

empresa.

4. Explique os relatórios contábeis como conrro-le organizacional.

5. Explique o controle de lucros e perdas.

6. Explique o controle pelo retorno sobre o in-vestimento.

7. Explique a governança corporativa.8. Explique o balanço social.

9. Explique o controle organrzacional e os seus

requisitos principais.

10. Explique o controle organizacional sob o

ponto de vista humano.

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nistração, op. cit.

13.

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15.

16.

17.



CAPITU LO

GOIITROIE TATIGO


Ìì. Definir e caracterizar o controle tático.

Ë Explicar como são estabelecidos os padróes que servem de base para os controles tá-

ticos.is Explicar como os resultados são acompanhados pelo processo de controle.

+ Explicar a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos.+.-s" Apresentar e caraclerizar os diversos tipos de controles táticos.

O controle exercido no nível intermediário das em-

presas é o controle tático, também denominadocontrole departamental ou controle gerencial. De

um modo usual, o controle tático se refere a cada

unidade organizacional ou cada departamento ou

conjunto de recursos tomado isoladamente. Seu

conteúdo está limitado a aspectos departamentais.

É direcionado parao médio prazo ou para o exercí-

cio contábil, em geral de 12 meses de duração.

+ Controle como Íunçáo administrativa

O controle é a Íunção administrativa que consiste em

medir e corrigir o desempenho para assegurar a reali-

zaçâo dos objetivos empresariais e dos planos esta-

belecidos. É, pois, a Íunção segundo a quattodo admi-

nistrador - desde o presidente da empresa até o su-

pervisor de primeira linha - certiÍica-se ter feito exata-

mente o que pretendia. A essência do controle é a

açáo que ajusta as operações aos padróes predeter-

minados e sua base é a inÍormação recebida e utiliza-da pelos diretores (nível institucional), gerentes (nível

intermediário) e supervisores (nível operacional). #

A teoria do controle baseia-se em dois conceitos

importantes:

1. Retroinformação: é a retroação ou realimen-tação, o mecanismo que fornece informaçóesrelativas ao desempenho passado ou presente,

capazes de influenciar as atividades futuras ou

os objetivos futuros do sistema. A retroinfor-mação é um ingrediente essencial a qualquerprocesso controlador e propicia as informa-

ções necessárias às decisões para promover o

ajustamento do sistema. Quando os planos en-tram em execução, o sistema passa a ser acom-panhado paraverificar o caminho que ele está

percorrendo, se seu desempenho está aponta-

do para o alvo e se os objetivos propostos es-

tão sendo atingidos. A retroinformação pode

referir-se aos fins a serem alcançados, comoaos meios que estão sendo utilizados.

2. Homeostase: é a tendência que todos os orga-

nismos e organizações têm para auto-regu-

lar-se, isto é, para retornarem a um estado de



3ãf Administração - Teoria, Processo e Prática " :i;:;ìi-*Fl*rifi i-l1i$;ii":çi+;èÌ"Ì ELSEVIER

equilíbrio estável quando forem submetidos a

perturbações por força de algum estímulo ex-terno. Desde que o estímulo não seja forte de-

mais, os organismos tendem a voltar ao seu es-

tado normal quando dele se desviam. É^

ur-to-regulação que gaÍante um equilíbrio dinâ-

mico em todo processo vivo. Embora nãohajauma analogia exata com os organismos vivos,

as empresas seguem padrões de comporta-mento relativamente programáveis - como os

procedimentos - que lhes permitem estabili-

dade no decorrer do tempo, sem intervenção

dos níveis organizacionais mais elevados.

O executivo precisa assegurar que o desempenho

da execução corresponda aos planos. Nesse senti-

do, o executivo - no nível intermediário - precisadesenvolver um processo de controle que envolve

as quatro fases seguintes:

1. Estabelecimento de padrões.

2. Avaliação dos resultados.

3. Comp aração dos resultados com os padrões.

4. Ação corretiva quando ocorrem desvios ouvariâncias.

Estabelecimento de padrõestáticos

Os padróes táticos de controle dependem direta-mente dos objetivos, especificações e resultadosprevistos resultantes do processo de planejamento

tático. Um padrão significa um nível de realizaçóesou de desempenho que se pretende tomar como re-

ferência. Um padrão pode servir como um resulta-

do esperado em função do planejamento. Os pa-

drões fornecem os parâmetros que deverâobaltzaro funcionamento do sistema. As decisões sobre os

padrões são tomadas no decorrer do processo de

planejamento, mas poderão ser reajustadas à medi-da que o processo de controle comece a produzir a

informação de realimentação capaz de definir se os

padróes estão adequadamente prefixados ou se de-vem ser alterados paramais ou para menos, a fim de

se ajustar à realidade dos fatos.

A finalidade do controle tático é assegurar que os

resultados departamentais se ajustem aos planos táti-cos estabelecidos. O controle precisa detectar e locali-

zar as falhas e os desvios em relação aos planos para

que a ação corretiva possa ser aplicada. Assim, o ele-

mento fundamental do controle é um objetivo prede-

Comparação{- dos Resultados

com os Padrões

Objetivos deÍinidos noNível lnstitucional

Avaliação doDesempenho

Figura 17.1. O processo de controle no nível intermediário.



355EISEVIER

terminado: um padrão. O padrão fornece os critérios

para medir o desempenho e avaliar os resultados.

No nível intermedrárto, os padrões de controletático costumam ser estabelecidos a partir de certos

objetivos departamentais tomados como critériospara avaliar os resultados e o desempenho de cada

departamento. Ao fixar seus objetivos principais,

cada departamento define os padrões pelos quais

poderá verificar se está ou não atingindo o leque de

objetivos a que se propôs alcançar.

Tipos de padrões táticos

Existem vários tipos de padrões táticos utilizadosparu avaliar e controlar os diferentes recursos da

empresa, a saber:

1. Padroes de quantidade: número de emprega-

dos, volume de produção, volume de vendas,

percentagem de rotação do estoque, índice de

acidentes, quantidade de clientes etc. Servem

para verificar variações de quantidade.

2. Padrões de qualidade: padroes de qualidade

para a produção, funcionamento das máqui-

nas e equipamentos, qualidade dos produtos e

serviços da empresa, atendimento ao cliente,

padroes de assistência técnica etc. Servem pa-

ra verificar variações de qualidade.

Padroes de tentpo.' permanência média do em-

pregado na empresa. tempos-padrão de produ-

ção, tempo de processamento dos pedidos dos

clientes, tempo de espera dos clienres. ciclo ope-

racional, ciclo financeiro. rempo de inor-ação,

tempo de parada para manurencáo de máquinas

etc. Servem para verificar r-ariacões de tempo.

Padrões de custo: custo de esrocagem das ma-

térias-primas, custo do processamenro de umpedido, custo de uma requisição de material,custo de uma ordem de serviço, relaçáo cus-

to-benefício de um novo equipamenro, cusros

diretos e indiretos da produção, custo da qua-

lidade, custo de financiamentos etc. Serr-em

para verificar variaçóes de custo.

Bate-bola: Para que serve a Administração?

Debata com seus colegas o assunto mencionado e

tente chegar a uma conclusáo:

Para que serve a Administraçáo?

Avaliação dos resultados

O controle tático se baseia nas informaçóes obtidas

com o acompanhamento da execução dos planos de

3.

4.

{

{

{

{

. Volume de produção

. Níveis de estoque

. Número de horas trabalhadas

. Total de vendas

. Controle de qualidade da matéria-prima

. Controle de qualidade do produto

. EspeciÍicações do produto

. Atendimento ao consumidor

. Tempo-padrão de produção

. Tempo médio de estocagem

. Ciclo operacional

. Tempo de atendimento ao clìente

. Custo de produção

'Custo de estocagem. Custo padrão. Custo de Íinanciamento

Figura 17.2. Os tlpos de padrões fáticos.



gtffi Administração - Teoria, Processo e Prática . ** ã".*li+E* i:Ê+iÊiJff'J*"ïi:i ELSEVIER

ação de cada departamento ou unidade organiza-

cional. Seu objetivo é avahar o desempenho ou ga-

rantir que os resultados estejam dentro dos limitesprevistos pelos padrões, a fim de assegurar o alcan-

ce dos objetivos traçados para cada departamento.

Constitui o instrumento adequado para influir nasdecisões a fim de corrigir a atividade planejada -caso sofra desvios ou variâncias - e possibilitar seu

ajustamento em relação aos objetivos.

A descen tr ahzação administrativa influenciâ pro-fundamente o controle. À propotção que aumenta a

descentrahzaçáo deve haver maior ênfase nos con-

troles globais da empresa. Quando as decisões são

centrahzadas, a administração pode estabelecer pa-

drões detalhados para cada fase do trabalho. Mas à

medida que delega autoridade para planejar e deci-dir, a administração desvia sua atenção dos detalhes

operacionais para poder acompanhar os resultados

globais atingidos.E é isso o que acontece normalmente com os de-

partamentos. A empresa precisa saber como está seu

desempenho e como estão seus resultados.

A freqüência das avaliações também muda coma descentralização. Na centïahzação, a adminis-tração se preocupa com detalhes e com o curto

prazo. A partir do momento em que descentrali-za) a administraçáo deixa de lado os detalhes e re-latórios diários para dirigir sua atenção para re-sultados globais e para amplitudes de tempo mais

longas.

Comparação dos resultadoscom os padrões

A comparação de resultados com padrões preesta-

belecidos é a terceira fase do processo de controletático. A comparação quase sempre é uma atividadeespecializada de assessoria (stafÍ) por envolver espe-

cíalizaçáo. Aliás, boa parte das atividades de plane-

jamento e de controle é encargo da assessoria (staffle não da linha. Muitos dos componentes da compa-

ração envolvem um pouco de especialízaçao técnica

e seus resultados são transmitidos aos gerentes de li-nha por meio de relatórios, mapas, circulares, entre

outros. A partir desse material, que constitui o siste-

ma de informação gerencial (SIG), os gerentes de li-nha avaliam o desempenho de seus departamentos

ou unidades e tomam as decisões necessárias paÍasua adequada condução.

Graus de

Centralização

Descentralizaçáo

Natureza do ControleTipo de Padrão Freqüência de Avaliação

Padrões detalhados sobrecomo o trabalho deverá ser

realizado e sobre o resultadoa ser apresentado por

pessoa ou posição.

Avaliação diária edetalhada com

horários definidos eresultados alcançados.

Resultados Íinais globaise indicadores de possíveis

desvios ou variações.

Avaliação mensalegenérica para

resultados principais;avaliação semestral

ou anualpararesultados globais.

Figura 17.3. Efeito da descentralização sobre o controle.



357fiTSEVTER

A comparação proporciona a informação (re-

troação) a respeito da quantidade, qualidade, tem-po e custo das atividades de cada departamento,capaz de permitir sua avaliação em relação aos pa-

drões preestabelecidos. O processo de compara-

ção repousa na mensuração, na variância e noprincípio da exceção, que são os três elementosessenciais.

1. Mensuração: refere-se à informação sobre o

desempenho de um departamento, de modo a

avaliá-lo de acordo com algum critério quan-

titativo ou qualitativo. A técnica de mensura-

ção mais adequada, as espécies de registros e

anotações que devem ser feitos, o tipo de uni-

dade de medida a utihzar em determinada si-tuação e os instrumentos de mensuraçâo mais

adequados a um determinado propósito são

aspectos a se decidir no processo de planeja-

mento. Isso revela, mais rrma vez, a estreita

vinculação entre planejamento e controle: o

fato de que o controle também precisa ser pla-

nejado.

2. Variância: é o grau de desvio ou afastamento

do desempenho atual em relação ao padrão

preestabelecido. A comparação procura des-cobrir e localizar discrepância ou desvio entre

o que está sendo feito e o que deveria ser feito,ou seja, a comparação procura detectar e loca-

hzar vanâncias, para ser possível decidir qual

a ação corretiva a ser adotada e restabelecer o

desempenho dentro do padrão.

3. Princípio da exceção: proposto por Taylor e

muito badalado pela escola da AdministraçáoCientífica, o princípio da exceção - como o

próprio nome indica - deixa de lado as ocor-rências normais que não requerem açáo corre-tiva, para apontar somente o excepcional. Fo-

cahza as ocorrências fora da normalidade dos

acontecimentos para o gerente concentrar-se

nas exceções, isto é, nas variâncias que reque-

rem medidas corretivas.

O primeiro desses três elementos essenciais do

f :ocesso de comparaçáo - a mensuração - merece

:- rin s esclarecimentos adicionais.

Técnicas de mensuração

Como já vimos no capítulo anterior. a mensuração

pode ser feita por intermédio da obserr-ação e de re-

latórios periódicos.

Obseruação

A observação do nível da atividade deparramenral -por meio de indagações feitas aos empregados. co-

mentários obtidos dos clientes, notícias dos consu-midores, e outros - é um importante meio de se sa-

ber como vão as coisas. A observaçáo pessoal é umatécnica de mensuração que consome horas de dire-tores, gerentes e supervisores, seja visitando fábri-cas, passeando pelos escritórios, conversando com

o pessoal, com clientes, fornecedores etc. A obser-

vação pessoal permite uma avaliação jamais possí-

vel por meio de relatórios orais ou escritos. Real-

mente, não há substitutivo adequado da observação

direta para a avaliação do desempenho. Muito em-

bora seja forte consumidora do tempo dos adminis-tradores, a observação pessoal é uma parte essencial

da administração. Ela permite ao supervisor uma

vantagem que o gerente e o diretor geralmente não

têm: quanto mais o diretor e o gerente se distan-ciam das atividades táticas e do contato íntimo com

quem as executa, mais dependentes eles se tornamem relação a fontes de informação, como é o caso

dos relatórios. São muito comuns nas pequenas em-

presas as conversas informais dos dirigentes com su-

periores e empregados a respeito de seu trabalho e

de suas famílias. O nível de atividade, o comporta-mento dos empregados, suas reações e sugestões,

por exemplo, são diretamente observados e utiliza-dos para formar uma figura mental de como vão as

coisas dentro da empresa.

Relatórios

O controle só é possível e eftcaz quando o progresso

ern relação aos objetivos propostos é prontamente

medido pelo administrador encarregado de alcan-

çá-los. Parte datarefa de mensurar o desempenho é

dedicada ao planejamento e ao desenho de um siste-

ma de relatórios capaz de proporcionar informação

acurada em tempo hábil.



iì5g Administração - Teoria, Processo e Prática . Ëí]ãil.FrrF€f"* Ë,.=ëÈïiË:i:ìãiil ELSEVIER

O conceito de controle gerencial inclui um siste-

ma de relatórios capaz de suprir informações a res-

peito do que ocorre em todas as áreas e dos proble-mas e suas causas. Por meio dos relatórios, os dados

chegam ao administrador de uma forma que lhe

permite fazer comparações e tomar as medidas maisindicadas. Assim, relatórios sobre vendas nas diver-

sas praças mostram o comportamento dos produtos

nos diversos territórios; relatórios sobre pesquisas

salariais; sobre produção, manutenção etc. Em ge-

ral, os relatórios constituem um tipo de comunica-

ção ascendente ou lateral que permite ao adminis-

trador saber dos acontecimentos. Relatórios de

controle permitem revelar não apenas o que está

acontecendo em um determinado período de tem-

po, mas também o significado do acontecimento.Existem vários tipos de relatórios de controle:orais, escritos ou uma combinação de ambos. Os re-

latórios orais são apresentados face aface, pelo tele-

fone, ou por meio de reuniões de grupos com ge-

rentes de departamento ou de unidades. Os relató-rios escritos não requerem a presença da pessoa que

os emitiu, mas muitas questões e respostas, discus-

sões e esclarecimentos adicionais precisam ser feitos

oralmente.

As principais formas de relatórios são:

1. Relatórios narratiuos: podem ser verbais ou

escritos, mas sempre descritivos.

2. Relatórios estatísticos: baseiam-se amplamen-

te em números e símbolos, comparaçóes quan-

titativas etc.

3. Relatórios periódicos: são emitidos dentro de

uma base regular e programada de tempo,como dtâria, semanal, semestral ou anual.

4. Relatórios de progresso: informam sobre o an-damento de um projeto ou assunto desde o

seu início até o seu complemento ou conclu-são. Sáo também chamados relatórios de fol-low-up ou de seguimento.

5. Relatórios especiais: sáo elaborados esporadi-

camente em resposta a determinados assuntos

específicos e não-rotineiros. Na maioria das

vezes se referem a problemas específicos, a

produtos ou serviços prioritários, clientes im-

portantes, entre outros.

O relatório de controle geralmente é.uma combi-nação desses tipos enumerados. No fundo, constituiuma forma de atribuição de responsabilidade pela

qual o administrador sumaria as atividades sob sua

responsabilidade e relata ao seu superior, prestando

conta dos resultados que conseguiu atingir. Na Admi-nistração por Objetivos (APO), os relatórios de con-

trole assumem uma importância vital.

Ação corretiva

No nível intermedrâno das empresas, os administra-

dores concentram em suas mãos o controle sobre

uma infinidade de asúntos e somente autoÍtzam o

prosseguimento das atividades após se certificarem

de que os diversos padrões estão sendo observados.Antes de conceder o crédito a determinado cliente, o

tesoureiro ou o gerente de vendas solicita o relatório

ou a ficha dos créditos anteriormente aprovados e os

pagamentos que foram devidamente efetuados. As

alterações de preços, em algumas empresas, são con-

dicionadas à provação do executivo principal, do

responsável pela ârea de vendas, pela ârea financeira

e provavelmente por alguns outros executivos. Cada

um deles procura verificar as possíveis alteraçoes da

decisão sobre os planos de suas áreas. Em algumascircunstâncias, a verificação e o controle de certos as-

suntos são delegados a terceiror. É o que ocorre

quando a empresa atribui tarefas de controles para o

auditor contábil a respeito de despesas operacionais;

para o inspetor de qualidade aprovar ou rejeitar pro-

dutos ou serviços; para o fiscal de obras ajustar ou

dar andamento a tarefas de construção etc.

Tipos de controles táticos

Existem vários tipos de controles táticos, isto é, de

controles efetuados no nível intermediário das em-

presas. Os tipos de controles táticos mais importan-tes são: o controle orçamentário, o orçamento-pro-grama e a contabilidade de custos.

Controle orçamentário

O planejamento e controle orçamentário constitui

um sistema que busca definir antecipadamente as



. Controle tático 359fiISEVIER

despesas de custos fixos e variáveis a serem incorri-dos no exercício contábil da empresa por departa-

mento ou unidade organizacíonaL Trata-se de esta-

belecer antecipadamente os possíveis gastos para

então passar a controlá-los no decorrer do ano fis-

cal. O planejamento orçamentâno constitui o pla-

no, o critério, o padrão a ser seguido, enquanto o

controle orçamentâno representa a maneira de

acompanhar e avaliar como o plano está sendo se-

guido e realizado.

Em termos simplistas, o orçamento perfaz um

plano apresentado em linguagem de dinheiro: a ati-vidade da empresa é traduzida em resultados mone-

tários esperados, tendo o dinheiro como denomina-

dor comum. O planejamenro do orçamento ajuda a

dirigir e controlar desempenhos. O planejamenro

do orçamento tem uma fase esrrirJmcnre controla-dora: o controle orçamentário. Em geral. os orça-

mentos envolvem ações adminisrrarivas que produ-zem resultados obsen'ár'eis denrro de um dado pe-

ríodo contábil, como um mês ou um ano.

O controle orçamentário envolve planeiamenro

e controle, tal qual o processo adminrsrrarivo. Em

muitas empresas, o orçamento acaba :e rransfor-mando no principal instrumento de trabalho geren-

cial e tudo passa a ser expresso em Ìermos de i'alo-res monetários, como, por exemplo: as previsoes de

vendas, o orçamento de salários e encargos sociais.

1. Salários indiretos 960

Real = 850

2. Horas extras 200

100000000eal =

3. 13e salário 7555

7222eal :

4. GratiÍicações 755 75

Real = 722 72

5. Encargos sociais 455 492

Real = 450 450 450 450 450 450 450

6. Subtotal salários 1.515 1 .515 1 .515 1 .515 1.637 1.637 1.637 1.637

Real = 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454

7. Aluguéis 420 420 420 420

Real = 450 450 450 450

8. Energia elétrica

Real = 100 100 100 100 100 100 100 100

9. Material de escritório 300

Real = 400 950

10. Subtotal despesas 800 1.000 1.300 800 1.000 1.300 1.400 1.400

Real = 1 .150 1.350 1 .150 1.350 1.500 1.500

11. Total geral 2.315 2.515 2.815 2.315 2.637 2.937 3.037

Figura 17.4. Controle orçamentário com despesas planejadas e realizadas.

2.804 2.954 2.954eal = 2.404 2.604 2.8Q4 2.404 2.604



3S0 Administração - Teoria, Processo e Prática ' IDALBERï* tHiAìiËHAT* ELSEVIER

o orçamento de propaganda. A vantâgem do pro-

cesso orçamentário é explicitar os planos futuros e

atribuir-lhes valores financeiros. O fato de se solici-

taÍ atodos os membros da empresa, em todos os ní-

veis, que elaborem suas subpartes do orçamento

permite uma forma de participação e envolvimentonos negócios da empresa. Os orçamentos gerados a

partir dessa participação são mais fáceis de contro-

lar do que os orçamentos impostos por determina-

ção superior.

Quando integradas as diversas partes do orça-

mento dentro de um plano financeiro global, este

passa a constituir um padrão, em relação ao qual o

desempenho do período poderá ser comparado e

medido. O orçamento náo constitui um instrumen-

to rígido de contenção de despesas, podendo serbastante flexível a ponto de permitir uma variedade

de ajustes, quando necessários.

As principais vantagens do controle orçamentá-

rio são:

1. Aprimoramento clo planejamento, tornando-o

mais objetivo e realista.

2. Auxílio à coordenação por meio de troca de

informações e o equilíbrio entre as diferentes

atividades ao detectar possíveis desequilíbriosexistentes.

3. Controle global ao estabelecer padrões paÍatodas as atividades e divulgação de relatóriosde resultados reais capazes de indicar desvios

e possibilitar medidas corretivas.

Os orçamentos são utilizados para comunicar os

planos às várias partes da empresa. Muitas empre-

sas desenvolvem um sistema de orçamento abran-

gente, no qual os vários orçamentos são relaciona-dos quantitativa e logicamente para tornar um siste-

ma integrado. Outras empresas utilizam sistemas de

orçamentos parciais orientados paÍa determinados

aspectos do planejamento, como orçamentos de

vendas, de produção e de despesas gerais.

Orçamento-programa

A filosofia do planejamento e controle pelo orça-

mento-programa nasceu no Departamento de Defe-

sa dos Estados Unidos (com a sigla PPBS: Plan-

ning-Programming Budgeting System\, sendo esten-

dido a todos os departamentos do governo federal

para permitir uma feição de planejamento no pro-

cesso orçamentârto americano. O sistema de plane-

jamento pelo orçamento-programa veío substituiros pedidos orçamentários, com bases anuais, que os

vários departamentos encaminhavam ao Congres-

so, para satisfazer suas necessidades de verbas. O

Congresso as examinava e fazia as dotações à medi-

da que chegavam. Com a complexidade dos progra-

mas militares e sociais, tornou-se necessário rever

totalmente o processo de dotações orçamentárias.1

O orçamento-pro grama requer a identificação

das missões e despesas com elas relacionadas, desde

a justificativa de sua necessidade, o projeto e a pro-dução, até sua entrega e utilização. Com isso, dá-se

ênfase à natureza planific adora do processo orça-

mentário e se facilita a dotação das verbas em bases

uniformes, permitindo uma base cumulativa para

qualquer ponto do ciclo de vida do programa.

Todavia, o orçamento-programa tem suas limita-

ções. Ele exige a implementação de uma sistemática

administraçao programâtica em todos os níveis da

empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se

fundamentam em análise quantitativa e muitas de-las envolvem julgamentos pessoais que não são pre-

vistos no orçâmento-programa.

Contabilidade de custos

A contabilidade de custos é considerada um ramo

especializado da contabilidade. Trata de informa-

ções sobre acumulaçã,o e análise de custos, alocando

os custos em algum tipo de unidade-base, como

produtos, serviços, subconjuntos, componentes,projetos ou departamentos. A contabilidade de cus-

tos utiliza as seguintes classificaçoes de custos:

1. Custos fixos: são os custos permanentes e

constantes que independem do volume de

produção ou do nível de atividade da empre-

sa. Qualquer que seja a quantidade de produ-

tos produzidos, os custos fixos permanecem

inalterados. Mesmo que a empresa nada pro-

duza, eles se mantêm constantes. Envolvem



ffiI.SEVIER361

Custos emR$ 1.000

700

600

500

400

300

100 200 300 400 500 600 700 800

Volume de Produção Mensalem R$ 1.000

Figura 17.5. Exemplo de um orçamento variável.

aluguéis, seguros, manutenção, depreciação,

salários dos gerentes, do pessoal de assessoria,

secretárias, pessoal de escritório etc.

2. Custos variáveis: são os custos que estão dire-tamente relacionados com o volume de pro-dução ou com o nível de atividade da empre-

sa. São uma variável dependente da produção

reahzada e englobam custos de materiais dire-

tos (materiais ou matérias-primas que são trans-

formados em produto que participam direta-mente na elaboração do produto) e custos de

mão-de-obra direta (salários e encargos so-

ciais do pessoal que executa as tarefas de pro-dução do produto).

A partir dos custos fixos e variáveis calcula-se o

ponto de equilíbno (break-euen point ou ponto de

paridade). Constitui o ponto em que não há lucronem prejuízo- isto é, as contas se tornam zero e se

equilibram.O gráfico de ponto de equilíbrio mostraarcIação

entre a renda total de vendas e os custos de produ-

ção, indo do zero até a plena capacidade de pro-dução da fábrica. A linha de vendas indica a renda

total esperada em diferentes níveis de produção e a

linha de custos totais indica as despesas globais (cus-

tos fixos mais custos variáveis) para os mesmos ní-

veis de produção. O ponto de intersecção das linhas

de vendas e de custos é o chamado ponto de equilí-brio, isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lu-cro; em outros termos, o ponto no qual o lucro é

zero (e o prejuízo também).

O gráfico de ponto de equilíbrio é uma técnica de

planejamento e de controle fâcrl e simples, pois

mostra como os diferentes níveis de vendas afetam

os lucros da empresa: o ponto no qual os custos e as

vendas se equiparâm, separando os níveis em que as

operações da empresa (ou de um departamento)

tornam-se deficitários ou lucrativos.

A análise do ponto de equilíbrio permite mostrarque:

1. Alguns custos são fixos e independem do vo-

lume de produção ou vendas.

2. Outros custos sáo variáveis e aumentam li-nearmente com o aumento do volume de pro-dução ou vendas.

3. Se o preço de vendas é constante, o aumento

do volume de vendas também apresenta umcrescimento linear.

L*er*qnqO controle no nível intermedrâno - denominadocontrole tático - não é genérico nem abrangente



3S2 Administração - ïeoria, Processo e Prática . iil:sei"iiË*ïii i=ìi*iíi'*qF.Ë*ÊïiÈ ELSEVIER

Zona deLucro

700

600

Custosem 500

R$l.000400

CustosVariáveis

Custos Fixos

)"*300 400 500 600 700 800

Volume de VendasEm g'1.000

Figura 17.6. Exemplo de um gráfico de ponto de equilíbrio.

como o controle no nível institucional. Sua dimen-são de tempo é o médio prazo e aborda cada unida-de da empresa - como um departamento ou divisão

- ou cada conjunto de recursos tomado isoladamen-

te dos demais. O controle no nível intermediário, o

estabelecimento de padrões, o acompanhamento

dos resultados

-mediante sistemas de informação

gerencial -, a comp araçã,o dos resultados com os pa-

drões estabelecidos para locahzar as variâncias e os

desvios proporcionam indicaçóes para as medidascorretivas. Para tanto, técnicas de mensuração -como observação pessoal e relatórios - e instrumen-tos de mensuração - como estatísticas, esquemas de

processamento de dados - precisam ser planejados

e oïgantzados, o que demonstra mais uma vez a ínti-ma conexão entre as funções administrativas com-ponentes do processo administrativo. Existem vá-rios tipos de controles táticos, tais quais o controleorçamentârro, orçamentos específicos, orçamento-programa, contabilidade de custos.

* O g e_ç_! gg s_ p ? rq-_revig ã_o

1 . Caracterize em situação de descentrahzaçã,o o

acompanhamento dos resultados por meio de

um sistema de informação gerencial.

2. Exponha o papel da linha e do staff no estabe-

lecimento dos padrões e na comparação dos

resultados com os padrões preestabelecidos.3. Comente as principais técnicas de mensura-

ção no controle tâtíco.4. Discuta o controle orçamentârío como um

dos tipos de controle tático.5. Explique a contabilidade de custos como con-

trole tático.6. Explique o gráfico de ponto de equilíbrio.

$isÍçrsnsi-q*hiF-lie-gff Írs*ee-*-1. 'lfilliam H. Newman. Ação Adminìstratiua: as técni-cas de organìzação e gerência. Sáo Paulo: Atlas, p.

394-396.



cAp íru Lo

GOÌ{TROIE O PERAG I OIIAI


# DeÍinir as características do controle operacional.

ffi ldentificar o controle como um processo cibernético.

# Caracterizar os padrões operacionais.

# Definir a ação corretiva do controle operacional da empresa.

# Apresentar os diversos tipos de controles operacionais.

O controle utilizado no nível operacional, ou sim-

plesmente controle operacional, é o subsistema de

controle reahzado no nível de execução das opera-ções. Trata-se de uma forma de controle realizada

sobre a execuçáo das tarefas e operações desempe-

nhadas pelo pessoal náo-administrativo da empre-

sa. Nesse sentido, o controle operacional se refere

aos aspectos mais específicos, como as tarefas e ope-

rações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo,

pois seu objetivo é imediatista e focado no cotidia-

no da empresa: avaliar e controlar o desempenho

das tarefas e operações a cadamomento. É também

o subsistema de controle mais voltado para a reali-dade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em ter-

mos de tarefas realizadas. Em resumo, o controleoperacio nal é o subsistema de controle efetuado no

nível mais baixo da organizaçáo empresarial; seu

conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou

operação e é direcionado para o curto prazo e para

a açã,o corretiva imediata.

Enquanto o nível institucional estabelece os obje-

tivos e o nível intermediário elabora os planos e os

meios de controle em termos departamentais, o ní-

vel operacional traça os planos e os meios de con-

trole em termos específicos com relação a cada tare-

fa ou operação, tomadas isoladamente.

Controle como um processocibernético

No nível operacional, o processo de controle se asse-

melha mais a um processo cibernético. Muito embo-

ra nos níveis institucional e intermediârio da empre-

sa o controle também possa ser comparado a um pro-

cesso cibernético, é no nível operacional que essa se-

melhança se torna mais facilmente perceptível.

e GibernéticaAo criar acibernética,Wiener a concebeu como a ciên-

cia da comunicaçáo e do controle no animal e na má-

quina.l Para ele, a comunicação - que é a transferên-

cia de informações ou de energia - e o controle exis-

tem em qualquer sistema vivo ou mecânico. O contro-

Ie administrativo é basicamente um processo ciberné-

tico; aliás, o mesmo processo encontrado em siste-

mas Íísicos, biológicos e sociais. Todos os sistemas



361 Administração - Teoria, Processo e Prática . Ê*ÃL*Hffii* üH$ÃiãËl+*T* ELSEVIER

Retroação

Figura 18.1. Processo de controle.

cibernétícos (dotados de fiomeostasÍa e de auto-re-

gulaçãol controlam a si mesmos por meio de uma re-

entrada de iníormaçóes que revela erros ou desvios

no alcance dos objetivos e eÍetua correções. Os siste-

mas utilizam uma parte de sua energia para controlar

informaçóes que são conÍrontadas com algum padrão

de desempenho. {h

O controle tem recebido enorme atençáo por par-

te de especialistas de diferentes campos de atividade,pois ele é vital para uma enorme quantidade de coi-

sas. Os fisiologistas estudam como os organismos vi-

vos controlam a temperatura e a pressão sangüínea

dentro de certas margens consideradas normais. Os

ecologistas estudam como as populações animais

permanecem mais ou menos do mesmo tamanho. Os

economistas estudam como a economia do país deve

controlar a inflação e manter o equilíbrio da balança

comercial. O engenheiro estuda como controlar os

gastos de combustíveis do automóvel e mantê-lo pos-sante e veloz. O administrador financeiro estuda

como manter os custos baixos e os lucros elevados

dentro de uma situação de recursos escassos e de for-te concorrência. Ainda que os mecanismos de con-

trole sejam diferentes em cada um dos exemplos an-

teriores, o processo de controle é basicamente o mes-

mo. Por essa razão, a cibernétrca passou a estudar o

controle como um processo universal.

Contudo, os componentes do processo de con-

trole podem estar distribuídos de outra maneira.

Em uma situação na qual o trabalhador recebe do

chefe uma ordem para executar uma tarefa dentrode um determinado padrão de qualidade, o chefe

apenas define o padrão. O resto da operação de

controle fica por conta do trabalhador: este fará o

acompanhamento dos resultados, contando as pe-

ças produzidas e medindo-as (comparando os re-

sultados com os padrões) para verificar sua quali-dade e tomando ações corretivas para ajustar a

máquina ou melhorar alguns aspectos das peças.Neste exemplo, o ciclo de controle pode ser assim

ilustrado:

e Bate-bola: Para que serve o controleoperacional?

Debata com seus colegas o assunto mencionado e

tente chegar a uma conclusão:

Para que serve o controle operacional?+ Apenas para os aspectos técnicos?

o Apenas para os aspectos de produção?r Apenas para os aspectos humanos?

* Apenas para os aspectos de qualidade?

+ Apenas para os aspectos de produtividade?

O controle está relacionado diretamente com a

verificação de meios e fins: se os meios estão sendo

seguidos e se os fins estão sendo alcançados. Em

função disso, os mecanismos de controle sáo classi-

ficados em três categorias, dependendo de sua posi-

ção no processo administrativo.



Controle operacional 365fiLSEVIER

Figura 18.2. O ciclo de controle.

Area doSupervisor

Area doSubordinado

Figura 18.3. Variação no ciclo de controle.

As três categorias de controle estão exemplifica-das na Figura I8.4.

Toda atividade ocasiona algum tipo de varia-

ção. Portanto, torna-se importante determinar os

limites dentro dos quais essa variação pode ser acei-

ta como normal. Assim, as variaçóes que ocorremdentro desses limites não exigem correções. Ap.-

nas as variações que ultrapassam os limites dos pa-

drões são denominadas erros, desvios, afastamen-

tos ou anormalidades. O controle procura separaro normal do excepcional, para que a correção se

concentre nas exceçóes. Esse aspecto lembra muitoo princípio da exceção proposto por Taylor: o ad-ministrador deve preocupar-se com o excepcional,ou seja, com o que se afasta dos padrões. Para pos-

sibilitar alocalização das exceções, o controle deve



366 Administração - Teoria, Processo e Prática ELSEVIER

Antes da Durante aOperação Operação

ltI

I ouletivos I l-.;.*lI ou Padroes | | o"r"rpenno

I

I

I

++

Depois daOperação

I

ft** II nesurtaoos

I

Ilnsumos de Trabalho Processos de Trabalho Resultados do Trabalho

Seqüência da Operação ou Processo

Assegurar a direção certae os recursos e insumos

necessários

Assegurar a execuçãocorreta das operaçóes

do fluxo de trabalho

Assegurar os resultadosfinais dêntro dos obietivos

e padrões desejados

Figura 18.4. Ás três categorias de controle.2

dispor de técnicas que indiquem rapidamente on-de se encontra o problema.

Fases do controle operacional

O controle operacional - da mesma forma que

ocorre com o controle estratégico e com o controletático - é um processo composto de quatro etapas:

1. Estabelecimento de padrões: primeira etapa

do processo de controle e estabelece previa-mente os padrões ou critérios de avaliação

ou de comparação. Padrões são metas de de-

sempenho. Os padrões representam a base

fundamental do controle operacional. Umpadrão é uma norma ou um critério que ser-

ve de base para a avaliação ou comparaçãode algo. Metro, litro, grama, watt, bell são

padrões de medida universalmente aceitos.Um dos maiores cuidados é o de estabelecerpreviamente padrões para controlar as coi-sas. O padrão é o ponto de referência para o

que será feito. A definição de padrões geral-mente começa com a análise das operaçõespassadas para se planejar como as operações

futuras deverão ser avaliadas. Mas isso seria

apenas manter o status Çluo, o que não é de-

sejável. Os padrões devem sempre conter

melhorias futuras. Então, por exemplo, os

custos-padrão se baseiam nos custos passa-

dos, mas com projeções de melhorias decor-rentes de métodos e processos mais eficien-tes de trabalho, inovações na tecnologia e

no maquinário, maior competência pessoal

dos funcionários etc. Logo, os padrões cons-

tituem um nível aceitável de eficiência de

produção. AIém disso, devem ser utilizados

para motivar as pessoas a executar com efi-ciência as operações.

Existem vários tipos de padróes operacio-nais, como: padrões de quantidade, qualida-de, tempo e custo, eue veremos adiante.

2. Aualìaçao do desempenbo: segunda etapa doprocesso de controle e consiste em avaliar o

desempenho por meio do acompanhamentoe da monitoração do que está sendo executa-

do. A avaliação do desempenho busca colher

dados e informações do que está sendo reali-zado.

3. Comparação do desempenho com o padrão:

terceira etapa do processo de controle e con-

siste em comparar o desempenho com o que

foi previamente estabelecido como padrão,

para verifrcar se há desvio ou variação, isto é,

se há falha ou erro em relação ao desempenho

desejado. Trata-se de alinhar o desempenho

com o padrão planejado e esperado e verificar

possíveis distorçoes ou falhas.



Controle operacional 367fiTSEVIER

Antes da Operação Durante a Operação

. Relatórios mensais- Relatórios anuais

. Auditorias periódicas* Pesquisas

" Revisão dodesempenho

. Avaliação de resultadosdo treinamento

Depois da Operação

* Plano Estratégico* Planos ïáticos e

Operacionais* Planos de Ação* Orçamentos. Descrições de cargos

" Objetivos dedesempenho

* Planos de treinamento

Pré-Controle

'Observaçáo- Acompanhamento

- lnspeção e correção- Revisão do progresso. Reuniões de staff- SisÌemas de dados e

informações internas. Programas de

treinamento

Controle Simultâneo

Figura 18.5. As frês categorias de controle.s

A comparação do resultado ou do desempe-

nho em relação ao padrão pode resultar em

três possibilidades:

* Conformidade ov aceìtãçaoi o resultado ou

desempenho está de acordo com o padrao

e; portanto, aceito.

# Aceitação: o resultado ou desempenho apre-

senta leve desvio quanto ao padrão, mas den-tro da tolerância permitida, e; portanto, acei-

to, embora a conformidade não seja a ideal.

Rejeição

ìi:i Rejeiçao: o resultado ou desempenho apre-

senta desvio, afastamento ou discrepânciapara mais ou para menos em relação ao pa-

drão, além da tolerância permitida e; por-tanto, rejeitado e sujeito à ação corretiva.

A comparação dos resultados obtidos com

os resultados planejados utiliza vários meios

de apresentação, como, por exemplo, gráfi-cos, relatórios, índices, percentagens. medi-

das e estatística. Esses meios de apresentação

RejeÍção

Desvio ou discrepância para mais

Tolerância a mais

Dentro do padrão

Tolerância a menos

Desvio ou discrepância para menos

Zona deAceitação

Figura 18.6. Ás possibilidades de comparação com o padrao.



16g Administração - Teoria, Processo e Prática =- i**L*fl,.qE= i:#ÊÃ=È*ieE* ELSEVIER

Comparação doDesempenho

com os Padrões

Figura 18.7. Fases do controle operacional.

supõem técnicas à disposição do controle paraeste obter maior informação sobre o que deve

ser controlado.4. Açao corretiua: quarta e última etapa do pro-

cesso de controle e consiste em apontar medi-

das corretivas caso surjam falhas, distorções,

erros, variações ou desvios no desempenhoavaliado. Trata-se de corrigir o desempenho pa-

ra adequâ-lo ao padráo estabelecido. Se o de-

sempenho foi de acordo com o padráo, nãohâação corretiva a aplicar. O objetivo do controleé indicar quando, onde e quanto corrigir para

manter o processo de acordo com o que foipreviamente estabelecido.

Ação corretiva

Ação corretiva é a função básica do controle pela

qual as providências são tomadas para eliminar as

variâncias significativas entre o desempenho atual e

o desempenho planejado. O propósito da ação re-

mediadora é corrigir os desvios observados em rela-ção ao padrão e reduzi-los ou eliminá-los a fim de

que o trabalho possa continuar.A ação corretiva pode incidir sobre a própria ta-

refa ou operação ou pode ser feita indiretamentepor meio de intervenção como reavaliação e revisão

do planejamento, organzação, direção e do própriocontrole, como na figura a seguir.

Ì

Ì

Desvios

localizados

e corrigidos

pelo Controle

Figura 18.8. A localização de desvios ou discrepâncias por meio do controle.



Controle operacional 369

AçãoCorretiva

Figura 18.9. A ação corretiva como f unção básica do controle.

A ação corretiva busca colocar as colsas em or-

dem. Ou, em outros termos, fazer as coisas cami-

nharem de acordo com o que foi previamente pla-

nejado. Muitas vezes o problem a nã,o reside na exe-

cução das tarefas ou operações, mas no seu planeja-

mento inadequado. Assim, a açã,o corretiva do con-

trole deve permitir uma reavaliação e uma revisãodo planejamento, adequando-o à realidade e às pos-

sibilidades concretas de sua execução. Outras vezes,

o problema reside na maneira de organizar e estru-

turar as coisas e o controle deve permitir uma ação

corretiva sobre a organrzaçâo das tarefas e opera-

ções. Outras vezes, ainda, o problema reside na di-

reção: mesmo que as coisas tenham sido bem plane-

jadas e organizadas, a direção pode falhar em algum

aspecto e a açáo corretiva do controle deve permitir

a correção ou atenuação das falhas de direção. En-tretanto, o problema pode também residir no pró-

prio controle: a açâo corretiva do controle deve

permitir o próprio aperfeiçoamento, detectand o fa-

lhas e impropriedades nele contidas.

Na verdade, o controle operacional é um proces-

so cíclico e repetitiuo. É cíclico por envolver um ci-

clo composto de quatro fases que acabamos de

enumerar. E, é repetitivo porque se repete indefini-damente. E tendo em vista que se repete, o controle

tende a fazer as coisas controladas se aperfeiçoareme reduzirem seus desvios em relação aos padrões es-

tabelecidos. Isto é, quanto mais se repete, maior a

tendência de corrigir gradativamente os erros ou

desvios graças a um processo de aprendizagem. A

organização que aprende com os próprios erros de-

tém maior capacidade de melhoria contínua e aper-

feiçoamento rumo à excelência.

Ação disciplinar

No nível operacional, uma boa parte das açóes cor-

retivas ê reahzada sobre pessoas ou sobre o desem-

penho de pessoas: é a chamada ação disciplinar.

Nos desvios exagerados em relação aos padroes exi-

gidos, a causa pode residir em falhas humanas, seja

pela precária definição das tarefas. pelo desempe-

nho inadequado, por negligência ou desobediência

a instruções., regras ou procedimentos. Nesses ca-sos, torna-se necessária a ação disciplinar pafa

orientar e/ou corrigir o comportamento de pessoas.

A ação disciplinar é a ação corretiva realizada so-

bre o comportamento de pessoas. Seu propósito é

reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os

resultados esperados. Existem vários tipos de ação

corretiva à disposiçâo do administrador e de acordo

com a situaçáo e as pessoas envolvidas. A ação disci-

plinar pode ser positiva ou negativa. A ação positiva

toma a forma de encorajamento, recompensas, re-conhecimento, elogios, treinamento adicional ou





37ífiLSEVIER

Tipos de controles operacionais

Existe uma ampla variedade de tipos de controlesoperacionais. Alguns deles ganham maior impor-tância dependendo das caracteústicas das opera-

ções e tarefas da empresa, unidade organizacionalou departamento. Alguns desses controles opera-cionais envolvem mecanismos impessoais de con-

trole, como a produção em linha de montagem,

quadros de produtividade e a automaçáo do proces-

so de operações e execução de tarefas.

Custo-p adrão

Em geral, as empresas utilizam o custo-padrão para

elaborar'seus orçamentos de produção ou fabrica-ção no nível operacional. O custo-padrão envolve

material direto, mão-de-obra (MO) direta e custos

indiretos. Os padrões para material direto, MO di-reta e custos indiretos de fabricaçâo são desdobra-

dos em dois componentes quase sempre:

1. Preço-padrão.

2. Quantidade-padrao.

É.o-n* ambos os componentes serem separa-

dos porque a maneira de controlá-los é diferente.Em geral, o preço dos materiais diretos é controla-

do pelo departamento de compras, enquanto a

quantidade de material direto é controlada pelo de-

partamento de produção. A multiplicação desses

dois componentes proporciona o custo-padrão porunidade para uma determinada categoria de custo,

como no Quadro L8.L.

Os custos de produção orçados para volumes pla-

nejados deverão ser incluídos no orçamento geralpara o período de tempo considerado. As quantida-

des-padrão orçadas para a compra de materiais, mão-

de-obra direta e custos indiretos de fabricação são cal-

culadas multiplicando os cusros-padrão por unidadepelo volume planejado de produção. \o eremplo an-

terior, se a empresa pretende fabricar 1.000 unidades

de produtos, os custos de material direto. mão-de-obradireta e custos indiretos de fabricação serão respecdr-a-

mente R$20.000,00, R$12.000,00 e RS11.000.00.

totalizando um custo-padrão total de RS-13.000.00

para esse lote de produtos.

Após planejado o custo-padrão, segue-se o relató-

rio de desempenho orçamentário que envolve os cus-

tos reais, as quantidades-padrão do volume arual de

produção e as diferenças entre essas duas quantidades.

as quais são denominadas variações de custo. A r-aria-

ção de custo pode ser favorável - quando o custo real

é menor que o custo-padrão - ou desfavorável - quan-

do o custo real é maior que o custo-padrão.

Com base no relatório do desempenho orçamen-

târio, o administrador pode locahzar as principais di-ferenças e tomar as medidas corretivas necessárias.

O controle das possíveis variações dos compo-nentes dos custos-padrão pode conduzir às situa-

ções retratadas na Figura 18.10.s

O nível intermediário deve \ocahzar as causas das

variações desfavoráveis e tomar ações corretivas. O

que ocorre usualmente é os gerentes de produçãoterem tendência a operar a fâbrrca acima de sua ca-

pacidade normal para evitar variações de volume.

Quando a produçáo é, totalmente vendida essa me-

dida pode ser favorâvel, mas quando o excedente

não puder ser vendido e tiver de ser estocado, essas

variações de volume favorâveis poderão tornar-se

um risco. As economias geradas pelas variações de

volume favorâvets serão excedidas pelos custos adi-cionais de manutenção de estoques.

OUADRO 18.Í . Relatório de custo-padrão.

Materiais diretos R$20,00 por metro R$20,00

Mão-de-obra direta R$12,00 por hora t hora R$12,00

Custo-padrão por unidade produzida: t horaR$ 43,00

Custos indiretos R$11,00 por hora R$11,00



372 Administraçáo - Teoria, Processo e Prática EI,SEVIER

Variação de preçode materialdireto

Variaçãode custo de

materialdireto Variação de quantidadede materialdireto

Variação da taxa deMO direta

Variação do tempo deMO direta

Variação controlável decustos variáveis de Íabricação

Variaçãode custos de

fabricação Variação de volume decustos Íixos de Íabricação

Figura 18.10. Composição das variaçoes totais do cusfo de produção.6

+ Custo-padrão como reÍerência

Hospitais e companhias de seguro de saúde estáo sem-

pre desenvolvendocusto-padrão

para vários tipos de

procedimentos médico-hospitalares. Variaçóes ao redor

do custo-padrão podem ser acumuladas por procedi-

mento, paciente, médico ou hospital. As variaçóes reÍe-

rentes aos médicos acontecem quando um médico con-

tinuamente prescreve um tratamento que Íoge ao pa-

drão. Médicos cujas variações são constantemente des-

favoráveis podem ser notiÍicados a rever suas decisóes

de tratamento ou internamento. #

Controle de estoguesTDá-se o nome de inventârio ao volume de materiais

ou produtos em estoque. As empresas procurâm

manter estoques de materiais, de materiais em pro-

cessamento ou de produtos acabados em níveis ade-

quados às suas necessidades. O inventário permite

certa flexibilidade em seus processos de produ-

ção/oper ação para ultrapassar períodos de excesso

ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de de-

manda irregular e para obter economias em com-

pras de larga escala. Como o inventário representaum dos maiores investimentos de capital, ele precisa

ser cuidadosamente administrado. O propósito do

controle do inventário é assegurar que o estoque

corresponde ao tamanho certo para as tarefas a se-rem executadas.

As empresas procuram reduzir todas as formas

de custos, levando a reconhecer que a administra-

ção de compras e de inventários é uma importanteferramenta de produtividade. O controle de custos

das organizações está verificando o que se paga para

todas as compras. Entre as novas abordagens admi-nistrativas está a alavancagem do poder de compra,que faz as empresas centralizarem suas compras

para aumentar o volume, ao mesmo tempo que secomprometem cada vez mais com um menor núme-

ro de fornecedores com os quais negociam contra-tos especiais, qualidade assegurada e preferêncianas compras. Parcerias são negociadas entre forne-cedores e compradores para operar de modo a re-

duzir os custos dos parceiros envolvidos.

O lote econômico de compra (LEC) é um méto-

do de controle de inventârro que envolve a aquisi-

ção de um certo número de itens sempre quando o

nível de estoque cai a um determinado ponto críti-co. Quando se alcança esse ponto, uma decisão é



Controle operacional 373fiISH/IER

automaticamente tomada para colocar um pedido

padronizado. O melhor exemplo está nos super-

mercados onde centenas de pedidos diários são fei-

tos rotineiramente via computadores. Esses pedidos

padronizados são matematicamente calculados

para minimizar os custos totais de estocagem. OLEC determina pedidos de compras que minimizamdois custos de estoques. Primeiro, os custos de emis-

são de pedidos, incluindo os custos de comunica-

ção, expedição e recebimento. Segundo, os custos

de estocageh, que incluem os custos de estoque e de

seguros, bem como os custos de capital empatado.

A fórmula do LEC é igual à ruiz quadrada de duas

vezes a atual demanda para estoque, multiplicadopelo custo de emissão e tudo isso dividido pelos cus-

tos de estocagem. Seja D a demanda atual parautili-zaçã,o de estoques, O o custo de emissão de pedidos

e E o custo de estocagem. Em símbolos matemáti-cos, o LEC é igual a:

O LEC oferece uma reposição de materiais no

momento em que o estoque anterior foi esgotado,

minimizando os custos de estoque.

Programação de produção just-in-time8

O sistema de jwst-irr-time (]lT) significa uma feroz

tentativa de reduzir custos e melhorar o t-lu,ro de

trabalho através da programacáo de materiais que

devem chegar a uma estação de trabalho no mo-mento certo de seu uso. Essa abordagem para o con-

trole de inventâno envolve uma minimização de

custos de manter estoques e de comprar ou produ-zir estoques dentro do estritamente necessário. Per-

mite cortar custos de manter estoque, marimizaÍ o

uso do espaço e contribuir para melhorar a qualida-

de dos resultados. O JIT utrhza o kanban,, um cartão

de papel que acompanha cadalote de itens. Quandoo primeiro operário recebe o lote, ele anota o forne-

cimento no kanban para servir como um novo pedi-do de lote. A simplicidade é a essência do sistema.

Os principais fatores de sucesso no JIT são:e

1. Alta qualidade de fornecimento: os usuários

devem receber apenas bons materiais dos for-necedores. As relações devem ser construídas

e mantidas com fornecedores confiáveis.

PedidosPadronizadosBaseadosno LEC

Nível Crítico---de Estoque

2DOc

Figura 18.11. O controle de esfoques pelo lote econômico de compra.



E7q Administração - Teoria, Processo e Prática . Ë*ftlËËftT# *lËËÃb'Ël€*ï* ELSEVIER

2. Cadeia de fornecedores: um número mínimode fornecedores facilita a negociação e a en-

trega de qualidade. Muitas companhias ja-

ponesas de automóveis utilizam menos que

250 fornecedores de componentes. A Gene-

ral Motors utiliza um número várias vezes

maior.3. Concentração geográfica. tempos de trânsi-

to e de transporte pequenos das fábricas do

fornecedor para a do cliente - menores que

um dia - são necessários. No Japâo, os for-necedores da Toyota estão localizados em

um raio menor do que 60 milhas de suas fá-

bricas.

4. Transporte e manuseio de materiais eficientes:

o transporte enffe os fornecedores e usuários

deve ser altamente confiável. As partes devem

ser expedidas tão próximas quanto possível

do ponto de uso.

5. Forte compromisso da administração: a cúpu-la da empresa deve assumir suas ações e fazer

os arranjos necessários para assegurar que o

sistema realmente funcione.

Produção em linha de montagem

Ér.r.n mecanismo impessoal de controle cuja funçãoé exercer, mais do que a hierarquia administrativa,uma contínua limitaçáo ao desempenho dos subor-

dinados.l0 A linha de montagem reduz as responsa-

bilidades do chefe na supervisão de seus subordina-dos e aumenta sua responsabilidade de ajudá-los e

treiná-los.11 Na hierarquia administrativa o fluxode exigências flui de cima parabaixo, pois as ordens

são recebidas de um nível acima e transmitidas paraum nível abaixo. Jâ na linha de montagem ocorre o

contrário: o padrão típico de interaçáo é o subordi-nado pedir ajuda ao supervisor - seja para obterconselhos ou suprimento - mais do que o supervi-

sor faz exigências ao funcionário. O subordinado é

que toma a iniciativa da maior parte das interações,

invertendo o fluxo de exigências típico da supervi-

são rigorosa na organização formal. Por outro lado,

a linha de montagem especifica previamente as tare-

fas, os métodos de sua execução, o tempo envolvi-do, esvaziando quase que totalmente a necessidade

de dar ou receber ordens. Com isso, remove algu-

mas das fontes de conflito entre o supervisor e o su-

bordinado, melhorando substancialmente as rela-

ções entre eles.12

Quadros de produtividadeSão quadros estatísticos que abordam aspectos quan-

titativos e qualitativos do desempenho dos subordi-

nados e que são colocados em lugares públicos para

todos tomarem conhecimento. Os quadros de pro-

dutividade fornecem aos supervisores e às pessoas in-

formações a respeito do desempenho destes, mas ao

mesmo tempo agem como mecanismo impessoal de

controle, exercendo influência direta sobre o bom

desempenho das tarefas. Uma conseqüência dos qua-

dros estatísticos é que eles liberam o supervisor de

uma assistência mais rigorosa aos subordinados e dis-

pensam regras operacionais rígidas, aumentando a

independência dos subordinados em relação aos seus

supervisores e, como resultado, melhorando a sua

satisfação no trabalho. Os quadros estatísticos envol-

vem a avaliação do desempenho dos subordinados

com base nos resultados concretos, o que lhes conce-

de um carâter de objetividade.

w Housekeeping - O programa dos cinco "S"

A prática do housekeeping (arrumar a casa) tem por

objetivo proporcionar melhor aproveitamento do es-

paÇo, eliminar as causas dos acidentes, desenvol-

ver o espírito de equipe e assegurar boa aparência

da organizaçáo. A implantação do programa dos cin-

co "S" nas empresas japonesas requer que todos osfuncionários sejam pessoalmente responsáveis pe-

las seguintes atividades dentro da organização:

Seiri: separar o necessário do desnecessário, o es-

sencial do acidental.

Seffon: organizar, colocar as coisas nos devidos lugares.

SeÍso: limpar, manter o ambiente limpo e agradável.

SeÍketsu: padronizar, simpliÍicar as coisas.

ShÍÍsuke: disciplinar, manter a ordem e os compro-

missos.

O programa dos cinco "S" muda completamente o

comportamento das pessoas dentro das organiza-



Controle operacional 375fiISEVIER

çóes. Em vez de simples trabalhadores, as pessoas

tornam-se responsáveis pelos cinco "S" em sua área

de trabalho. Não se trata apenas de realizar a tareÍa em

si, mas de realizá-la de acordo com os critérios ante-

riores. Mais do que isso, administrar a tareÍa e o am-

biente onde é realizada. #

Automação

Enquanto a mecanizaçã.o substituiu o músculo hu-mano ou do animal pela máquina a partir da Primei-ra Revolução Industrial, a automação passou a subs-

tituir o cérebro humano pela máquina a parrir da

Segunda Revolução Industrial - a revolução da ci-bernética. Com a automaçáo, a máquina passou a

simular o pensamento e não simplesmente a forçamuscular. Esquemas automáticos - como o compu-tador, o robô industrial etc. - e outros avanços tec-

nológicos eliminaram muitos cargos, modificaramtotalmente alguns e criaram novos cargos. O termomecantzação geralmente é utilizado em um sentidomais limitado do que o termo automação. Automa-

ção é o sistema e método de tornar um processo au-

tomático. O termo automático significa que, duran-te as operações, não há assistência de seres humanose as máquinas e sistemas apresentam vários graus de

complexidade e de auto-ajustamento. O termo au-

tomação é utilizado para definir operações desem-

penhadas por máquinas ou sistemas autom atrca-

mente controlados. As mesmas funções criadas pela

linha de montagem - como a eficiência de coorde-nação e a manutenção do ritmo de produção sem

necessidade de uma supervisão rigorosa - são espe-

radas da automação; porém, sem as disfunções típi-cas da linha de montageffi, como afaltade indepen-

dência de ação e pouca satisfação no trabalho devi-

do à superesp ecialtzaçã,o. Mas o interessante parunós é que a automação constitui um poderoso me-

canismo impessoal de controle sobre o comporta-mento dos subordinados.

Controle de qualidade

O controle de qualidade consiste em assegurar que

a qualidade do produto ou serviço atenda aos pa-

drões prescritos. Qualidade significa a adequação a

padrões previamente definidos. Esses padrões são

denominados especificaçoes quando se rrara de pro-

Jetar um produto ou um serviço e ser realizado.

Quando essas especificaçoes não são bem definidas.a qualidade torna-se ambígua e a aceiração ou rejei-

ção do produto ou sen'iço passa a ser discurír'el.

Diz-se que um produto é de alta qualidade quandoele atende exatamente aos padroes e às especifica-

ções com o qual foi criado e projetado. Para locali-zar desvios ou defeitos, detectar erros ou falhas noprocesso produtivo, o controle de quaiidade (CQlcompara o desempenho com o padrão estabeiecido.Essa comparação pode ser feita de três maneiras:

1. CQ 1000/o: corresponde à inspeção total da

qualidade. Isso significa que a totalidade dos

itens deve ser comp arada com o padrão paraverificar se há desvio ou variação. Nesse senri-

do, toda matéria-prima recebida deve ser ins-

pecionada, todo trabalho de cada seção dei'eser verificado, e assim por diante. A inspeção

total ou controle 100o/o é imprescindível em

determinados tipos de produtos de alto valorunitário, nos quais a garantra de qualidade é

necessária, ou em empresas que adotam o sis-

tema de produção sob encomenda. Todavra) a

inspeção total exige muito pessoal especializa-do, muitas paradas no processo produtivopara a inspeção e, conseqüentemente, acarre-

ta um custo final elevado.

2. CQ por amostragem: como o controle totalcusta caro, a alternativa é o CQ poÍ aÌnostra-geffi, isto é, o CQ por lotes de amostras que são

recolhidos aleatoriamente, ao acaso, ou perio-dicamente, paraserem inspecionados. Esse con-

trole amostral substitui com algumas vantagens

o controle total, pois não interfere no processo

produtivo e não requer paradas na produção.

Se a amostra é aprovada, então todo o lote, porextensão, será também aprovado. Se a amostra

for rejeitada, então o lote todo deverá ser ins-

pecionado. A amostra deve ser uma parte re-

presentativa do universo a ser inspecionado.

3. CQ aleatório: controle probabilístico ou ins-

peção probabilística, que consiste em inspe-

cionar apenas uma certa percentagem de pro-

dutos ou serviços tomada aleatoriamente.



376 Administraçáo - Teoria, Processo e Prática ELSEVIER

Além de produção em linha de montagem, dos

quadros de produtividade, da automação e do con-

trole de qualidade, o controle operacional utilizaos mesmos tipos de planos organizacionais estuda-

dos no Capítulo 8, tais quais: os procedimentos(planos relacionados com métodos), os orçamen-

tos (planos relacionados com dinheiro), os progra-

mas ou programações (planos relacionados com o

tempo) e as regras e regulamentos (planos relacio-

nados com comportamentos). Todos esses planos,

à medida que são exectttados, propiciam a infor-mação necessári a ao controle operacional. É co-

mum que estes planos tambérn sirvam como meios

de controle.

+ Qualidade, qualidade, qualidadel3

Nunca se falou tanto em qualidade como nesta última

década. Em reunióes de dirigentes, em seminários de

treinamento, em pesquisas de mercado. nos meios

acadêmicos, o tema qualidade tem sido extensa e in-

tensamente explorado. Fala-se muito em qualidade.

Mas, aÍinal, o que é qualidade?

A palavra qualidade tem vários significados, de-

pendendo de como é utilizada. Para um engenheiro,qualidade signiÍica aderência perÍeita e conformida-

de às especiÍicaçóes e aos padróes de reÍerência doprojeto do produto. Zero deÍeito é o nome atribuídoquando essas especificações e padrões sáo plena-

mente atendidos. Para um estatístico, qualidade sig-niÍica o menor desvio-padrão possível em relação à

média aritmética, mediana ou qualquer medida esta-

tística de posição. Variância zero é o nome atribuídoquando isso acontece. Mas, para uma dona de casa,

a qualidade tem um outro significado completamen-te diÍerente. Como cliente ou consumidora, a dona

de casa não está preocupada com os conceitos doengenheiro ou do estatístico: ela quer um produto

ou serviço que satisÍaça as suas necessidades pes-

soais. Algo que resolva seus problemas. O engenhe-iro e o estatístico formulam conceitos de qualidade

que podem ser utilizados internamente dentro das

organizações para a produçáo dos produtos ou ser-viços. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o

cliente ou consumidor não está satisÍeito com o pro-

duto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois ti-pos de conceitos de qualidade: a qualidade internaque constitui a maneira pela qual uma organizaçãoadministra a qualidade dos seus processos, produ-

tos e serviços e a qualidade externa que constitui a

percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem

a respeito do produto ou serviço que compra e utili-za. Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna

não se pode construir e manter a imagem da qualida-

de externa. +

Medidas náo financeÍrasde dese mpenho

Quase sempre medidas de desempenho relaciona-

das com variações do padráo desejado precisam ser

acompanhadas ou suplementadas por outras medi-

das não financeiras de desempenho. Não há dúvida

de que, juntas, a medição financeira e não financei-

ra proporcionam uma abrangência maior ao envol-

ver vários - e às vezes conflitantes - objetivos de de-sempenho.

= Abrangência de medidas

Quando a medição é feita por uma única variável, o re-

sultado geral pode Íicar comprometido. Uma empresa

avaliava sua operaçáo de usinagem pelo padrão de

tempo da MO direta. Os empregados passaram a exe-

cutar seu trabalho mais rapidamente a Íim de criar va-

riaçóes Íavoráveis no tempo de MO direta. Essa rapi-

dez aÍetou negativamente a qualidade, gue criou diÍi-

culdades na operação de montagem. A empresa pas-sou a utilizar um padrão de tempo de MO iuntamentecom um padráo de qualidade para encorajar os empre-

gados a Íocar tanto o ritmo quanto a qualidade do pró-prio trabalho. Em outra empresa, os Íuncionários de

atendimento aos clientes por teleÍone eram avaliadosem Íunçáo de padróes de tempo de MO que exigiam

um certo número mínimo de ligaçóes teleÍônicas por

hora. Os Íuncionários Íicaram mais atentos ao número

de chamadas a atender do que ao atendimento docliente. A empresa implementou uma medida de de-

sempenho chamada satisÍaçáo do cliente. A eÍiciênciae a qualidade das respostas passaram a ser então

consideradas no controle da operação de atendimen-

to ao cliente por teleÍone. {È

Medidas não financeiras podem dar origem a outras

perspectivas, como qualidade do trabalho para a aya-

liação do desempenho. Existem vários tipos de medi-

das não financeiras para o nível operacional, a saber:





3Zg Administração - Teoria, Processo e Prática = :i-:=i.i:ii:::'* :-:rÌt-iì'il;+ì. ELSEVIER

10. Peter M. Blau e \X/. Richard Scott. Organizações For- 12. Charles R.'Síalker e Robert H. Guest, op. cit., p.63,mais: Uma Abordagem Comparatiua. São Paulo: 120-121,135.Atlas, 197 0 , p . 203 -2I0 . 1 3. Idalberto Chiavenat o. Administraçao nos Nouos Tem-

11. Charles R. \il/alker e Robert H. Guest. The Man on the pos. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005, p. 535.Assembly Line. Cambridge, Mass: Harvard UniversityPress, 1,952, p. 12-33.

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Controle Da Ação Empresarial CAP. 16 a 18