CRM Como estratégia Competitiva

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM ÊNFASE EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ALEXANDRE MARTINS DA SILVA

CRM COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA: ESTUDO

DE CASO EM UMA MICRO-EMPRESA VAREJISTA

FARMACÊUTICA

CARUARU-PE 2008

1




FARMACÊUTICA

Monografia apresentada como exigência

parcial para a obtenção de título de Bacharel

do Curso de Administração em Sistemas de

informação da Faculdade do Vale do Ipojuca

– FAVIP, sob a orientação do professor

Ricardo D´Avila.

CARUARU-PE

2008

2




FARMACÊUTICA

Monografia apresentada ao Curso de Administração da FAVIP,

para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

_______________________________ Prof. Ricardo D´Ávila (Orientador)

_______________________________ Prof. Edmundo Rodrigues da Silva Porto Neto

_______________________________ Prof. Ivancil Tibúrcio Cavalcanti

3

Dedico a minha família

A minha mãe, à minha esposa, irmã, tia e primos pelo apoio.

“Jamais se desespere em meio as mais profundas aflições de sua vida. Pois, das

nuvens mais negras cai a água límpida e fecunda”. (Provérbio chinês)

4

AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar que através de sua bondade e misericórdia me

permitiu superar todos os obstáculos;

Á minha mãe pela formação ética e moral e por ter estado sempre ao meu

lado durante esses quatro anos, a minha irmã pela paciência comigo;

A minha esposa pelo amor e pela compreensão da minha ausência durante

esses anos;

A minha tia e primos por terem me acolhido e apoiado em um momento

difícil;

Ao meu orientador, Prof. Ricardo D´Ávila pela compreensão, incentivo, apoio

e atenção dispensados durante a realização deste trabalho. Tenho orgulho de ter

trabalhado ao lado de profissional competente e dedicado.

Aos meus amigos e colegas de curso (especialmente Clemilton, Romero,

Wagner, Josivaldo, Manoel e Tony), aos professores que conheci nesses quatro

anos de caminhada e que contribuíram para a minha formação como profissional e

cidadão.

Ao Sr. João Correia e ao meu grande amigo José Carlos Vieira da Silva pelo

apoio durante todo o curso sem os quais a realização do mesmo não seria possível;

Eu sei que a minha vitória representa a vitória deles, por isso a todos que me

incentivaram e apoiaram muito obrigado.

5

RESUMO

No ambiente atual onde estão inseridas, as pequenas empresas encontram

grandes dificuldades, frente a um mercado cada vez mais concorrido. Assim, torna-

se essencial que elas desenvolvam diferenciais competitivos para sua sobrevivência.

O presente trabalho buscou avaliar a importância da implementação do conceito de

CRM, através do marketing de relacionamento, como estratégia competitiva para a

fidelização e retenção de clientes. Nesse contexto, propõe uma reorganização da

empresa baseada no CRM. Também busca demonstrar os benefícios trazidos para

a mesma com a implantação dessa estratégia. Para realização da pesquisa, além,

da análise de registros e pesquisas bibliográficas, foi aplicado um questionário

fechado com os clientes visando avaliar a percepção dos mesmos referente a alguns

aspectos relativos ao tema estudado. Como o estudo foi realizado em um ambiente

específico, fez-se uso da estratégia de estudo de caso em uma micro-empresa

varejista do setor farmacêutico e do método qualitativo, por proporcionar uma

análise mais detalhada sobre o objeto estudado. O resultado esperado é a

comprovação de que a implantação de uma estratégia de diferenciação através

aplicação dos conceitos do marketing de relacionamento e do CRM para fidelização

dos clientes traga uma vantagem competitiva para a empresa.

PALAVRAS CHAVE: CRM, Marketing de Relacionamento, Estratégia Competitiva,

Fidelização.

6

ABSTRACT

In today's environment where they are placed, small businesses are major

problems, as opposed to an increasingly competitive market. Therefore it is essential

that they develop competitive differentials for their survival. This study aimed to

evaluate the importance of implementing the concept of CRM, through the marketing

relationship, as competitive strategy for customer loyalty and retention. In that

context, proposing a reorganization of the company based on CRM. It also seeks to

demonstrate the benefits of the same with the implementation of this strategy. To

conduct the research, in addition, the analysis of records and bibliographic searches,

we applied a questionnaire closed with customers to assess the perception of them

referring to some aspects of the subject studied. Since the study was conducted in a

specific environment, it was made use of the strategy of case study on a micro-

enterprise sector of the retail pharmacist and the qualitative method, by providing a

more detailed analysis on the subject studied. The result is expected to certify that

the implementation of a strategy of differentiation through the application of the

concepts of relationship marketing and CRM for the loyalty of customers bring a

competitive advantage for the company.

KEY WORDS: CRM, Relationship Marketing, Competitive Strategy, Loyalty.

7

SUMÁRIO INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------- 12 1.1 Problema da pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14 1.2 Justificativa -------------------------------------------------------------------------------------- 14 1.3 Objetivos ----------------------------------------------------------------------------------------- 15 1.3.1 Geral ----------------------------------------------------------------------------------------- 15 1.3.2 Específico ----------------------------------------------------------------------------------- 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO --------------------------------------------------------------------- 17 2.1 ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO ---------------------------------------------------------- 18 2.2 Estratégias competitivas --------------------------------------------------------------------- 19 2.3 Estratégias genéricas ------------------------------------------------------------------------ 21 2.3.1 Estratégia de liderança em custos --------------------------------------------------- 22 2.3.2 Estratégia de diferenciação ------------------------------------------------------------ 23 2.3.3 Estratégia de enfoque ------------------------------------------------------------------- 24 2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO ------------------------------------------------- 27 2.4.1 Marketing de relacionamento x marketing tradicional --------------------------- 29 2.4.2 A TI e o marketing de relacionamento ----------------------------------------------- 31 2.5 COMPORTAMENTO DE CONSUMO---------------------------------------------------- 32 2.5.1 Valor percebido ----------------------------------------------------------------------------- 32 2..5.2 Satisfação ----------------------------------------------------------------------------------- 34 2.5.3 Fidelização ----------------------------------------------------------------------------------- 35 2.5.3.1 Vantagens obtidas com a fidelização de clientes ----------------------------- 36 2.6 CRM (Customer Relationship management) ------------------------------------------- 36 2.6.1 CRM - como surgiu ---------------------------------------------------------------------- 37 2.6.2 Categorias de CRM ---------------------------------------------------------------------- 38 2.6.3 CRM não é apenas tecnologia -------------------------------------------------------- 40 2.6.4 Cliente: o foco principal ----------------------------------------------------------------- 41 2.6.5 Implementação do CRM ---------------------------------------------------------------- 41 3 METOLOGIA --------------------------------------------------------------------------------------- 44 3.1 Delineamento da pesquisa ------------------------------------------------------------------ 44 3.2 Instrumento de Coleta ------------------------------------------------------------------------ 45 3.3 População e amostra ------------------------------------------------------------------------- 45 4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ----------------------------------------------------- 46 4.1 O setor varejista de farmácias e drogarias no Brasil -------------------------------- 46 4.2 A empresa estudada ------------------------------------------------------------------------------ 46 4.3 Ambiente tecnológico ------------------------------------------------------------------------ 47 4.4 Concorrência ----------------------------------------------------------------------------------- 47

8

5 ANÁLISE DOS DADOS ------------------------------------------------------------------------- 48 5.1 Análise das variáveis demográficas ------------------------------------------------------ 48 5.2 Comportamento de Compra ---------------------------------------------------------------- 50 5.3 Percepção do cliente consumidor --------------------------------------------------------- 52 5.4 Avaliação do relacionamento com a empresa ----------------------------------------- 55 5.5 Satisfação --------------------------------------------------------------------------------------- 56 5.6 Expectativa em relação às tecnologias -------------------------------------------------- 56 CONCLUSÕES --------------------------------------------------------------------------------------- 58 TRABALHOS FUTUROS -------------------------------------------------------------------------- 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ------------------------------------------------------------ 63

APÊNDICES ------------------------------------------------------------------------------------------- 65

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 As cinco forças competitivas 21

Figura 2 As três estratégias genéricas 22

Figura 3 Riscos das estratégias genéricas 25

Figura 4 Diferenças do Marketing Tradicional e o Marketing de relacionamento 30

Figura 5 Etapas da implementação da estratégia de CRM 42

10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Gênero da amostra 49

Gráfico 2 Faixa etária da amostra 49

Gráfico 3 Fator determinante para compra na empresa 50

Gráfico 4 Clientes que costumam comprar em outras farmácias 51

Gráfico 5 Fatores que levam ou levariam a compra na concorrência 52

Gráfico 6 Percepção em relação à informatização da empresa 54

Gráfico 7 Avaliação do relacionamento com a empresa 55

Gráfico 8 Expectativa em relação às novas tecnologias 57

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Gênero da amostra 48

Tabela 2 Faixa etária da amostra 49

Tabela 3 Cidade onde reside 50

Tabela 4 Fatores determinantes para compra na empresa 50

Tabela 5 Clientes que costumam comprar em outras farmácias 51

Tabela 6 Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrência 51

Tabela 7 Avaliação do item atendimento 52

Tabela 8 Avaliação do item preço 52

Tabela 9 Avaliação do item variedade 53

Tabela 10 Avaliação do item forma de pagamento 53

Tabela 11 Avaliação do item pós-venda 53

Tabela 12 Avaliação do item garantia 53

Tabela 13 Percepção em relação à informatização da empresa 54

Tabela 14 Fator percebido pelos clientes em relação à informatização 54

Tabela 15 Avaliação do relacionamento com a empresa 55

Tabela 16: Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa 55

Tabela 17 Clientes que afirmam a indicação da empresa a outras pessoas 56

Tabela 18 Expectativa em relação às novas tecnologias 56

12

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo em uma época onde tanto a indústria quando o comércio

tiveram grandes alterações em sua maneira de fazer negócios, esse fato tem levado

as empresas a buscar desenvolver novas estratégias para sobreviver nesse novo

cenário.

Percebe-se também que os consumidores tem adotado uma postura

diferente, não se limitando apenas a aquisição do produto, mas se preocupando

também com outros aspectos que envolvem a negociação, como qualidade, serviços

e pós-venda.

Essas mudanças ocasionaram uma readaptação na estrutura das empresas

no sentido de buscar uma relação mais próxima dos seus clientes, sendo necessário

conhecê-los cada vez mais para conseguir satisfazer suas necessidades e

expectativas e dessa maneira conseguirem se manter competitivas.

A busca pela adaptação ao novo modelo levou a uma transição do Marketing

tradicional, focado no produto, a um marketing orientado para o cliente. Esse tipo de

marketing conhecido como marketing de relacionamento passou a tratar o cliente

como se fosse único dentro da empresa, PEPPERS E ROGERS (1994).

O Marketing de Relacionamento tem como finalidade devolver a proximidade

que existia no passado entre a empresa e seus clientes, e tornou-se um dos bens

mais importantes atualmente no mundo dos negócios. Ele está de fato auxiliando as

empresas a tornarem-se diferentes, mais competitivas e rentáveis. (MADRUGA,

2004).

Através do marketing de relacionamento a empresa conseguirá implantar

uma estratégia de diferenciação levando-a a se destacar dos demais concorrentes.

13

Ele pode ser utilizado como um diferencial competitivo buscando um relacionamento

lucrativo e duradouro.

De acordo com BRETZKE (2000), para que a empresa consiga melhorar e

enriquecer seu relacionamento com os clientes devem ser utilizadas novas

tecnologias que permitam ir alem da simples organização e compartilhamento de

dados.

Surge assim a estratégia de CRM (Customer Relationship Management) que

pode ser entendido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas

compostas por processos e tecnologias, permitindo que a empresa desenvolva um

relacionamento mais produtivo com seus clientes BRETZKE (2000).

A estratégia de CRM possibilita que a empresa seja definitivamente voltada

para o cliente, ele possibilitará que a empresa conheça melhor seus clientes,

facilitando a tomada das decisões e conquistando dessa maneira uma grande

vantagem competitiva .

Em um futuro bem próximo o CRM estará em todos os modelos de negócio,

pois, não será possível para as empresas se manterem em um mercado tão

competitivo como o atual, sem pensar em sistemas de retenção de clientes

RASQUILHA (2008).

14

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

Devido à extrema competitividade existente no mercado local onde a

empresa está situada, torna-se necessário desenvolver uma estratégia de

diferenciação que esteja voltada para o cliente buscando a construção de um

relacionamento lucrativo e de longo prazo, como resposta a esse problema.

Nesse contexto surge o seguinte problema: A utilização do CRM como

diferencial competitivo na busca pela fidelização e retenção dos clientes em uma

micro empresa varejistas do setor farmacêutico na cidade de Bonito-PE.

1.2 - JUSTIFICATIVA

A principal motivação para a escolha do tema foi à necessidade de

conquistar e, principalmente de reter os bons clientes, isso, devido à grande

competitividade do mercado local, acentuada pelo aumento significativo do número

de concorrentes diretos. Tem-se observado que no segmento varejista farmacêutico

essa prática tem deixado muito a desejar uma vez que os proprietários não atentam

para a importância de investimentos nesse sentido.

A escolha da empresa teve por base sua representatividade no mercado

local, uma vez que a Farmácia São João é a líder do segmento na cidade.

Percebe-se a necessidade de reorganizar a estratégia de negócio criando

um diferencial competitivo através de um relacionamento lucrativo e de longo prazo

com os clientes.

Se faz necessário desenvolver uma estratégia de CRM para que a empresa

mantenha sua competitividade, pelo fato dos clientes terem aumentado suas

15

expectativas e já não se satisfazem com facilidade. Assim uma estratégia adequada

de CRM traz um aumento nas vendas, fideliza e evita perda dos clientes. (BRETZKE

2000).

Esta estratégia vai proporcionar o gerenciamento e a criação de novas

formas de relacionamento com aqueles clientes que apresentarem maiores

benefícios ou maior potencial de vendas para a empresa e permitirá oferecer-lhes

um nível de serviço que ultrapasse suas expectativas.

Busca-se nesse trabalho uma somatória para o aprendizado do autor,

proporcionando a aquisição de novos conhecimentos entre a teoria e a prática do

curso de Administração com ênfase em sistemas de informação.

1.3 - OBJETIVOS

1.3.1 GERAL

Avaliar a importância da implantação do CRM como estratégia competitiva

para a fidelização e retenção de clientes em uma micro-empresa varejista do setor

farmacêutico (estudo de caso).

1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

Propor uma reorganização da empresa através do conceito de CRM, para a

criação de um diferencial competitivo.

Demonstrar os benefícios obtidos para a empresa através da implantação de

uma estratégia de CRM;

16

Analisar a percepção dos clientes em relação a alguns aspectos relativos a

TI e relacionamento com a empresa, possibilitando avaliar a implantação do CRM;

Definição de uma estratégia de diferenciação através do CRM;

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

De acordo com BRETZKE (2000), no ambiente atual onde estão inseridas,

as pequenas empresas vêm encontrando muitas dificuldades, isso devido ao

mercado estar cada vez mais concorrido, com produtos e preços semelhantes e

onde o diferencial está nos serviços prestados. Assim, torna-se essencial para as

empresas desenvolver diferenciais competitivos para garantir sua sobrevivência.

Está no fim o tempo em que as empresas conseguiam reter e satisfazer os

seus clientes apenas com base na qualidade do produto ou do serviço (GOUVEIA,

2005)

Segundo afirmam KAPLAN e NORTON (2004) esse novo cenário econômico

trouxe uma maior importância ao relacionamento com os clientes.

Dessa maneira, o marketing deve otimizar seus métodos de comunicação de

maneira a criar um relacionamento duradouro e gratificante com os clientes atuais e

potenciais (BRETZKE, 2000).

Surge assim o CRM como uma ferramenta de auxílio na obtenção dessa

vantagem competitiva.

A fundamentação teórica está embasada nos seguintes conteúdos:

Estratégias competitivas, Marketing de relacionamento, satisfação e fidelização e por

fim o CRM.

18

2.1 ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO

Por volta dos anos 60, quando o pensamento gerencial era focado para

funções individuais, como marketing, produção e finanças, Kenneth Andrews e C.

Roland Christensen identificaram a necessidade de pensar a empresa de uma

maneira holística e dessa maneira articularam o conceito de estratégia como uma

maneira de alcançar esse objetivo. Eles viram a estratégia como uma idéia

unificadora das atividades da empresa. O trabalho dos dois ao lado de outros entre

eles Peter Drucker, colocou a estratégia como linha de frente das práticas

gerenciais, e desde então a teoria da estratégia vem sofrendo vários avanços

(MONTGOMERY e PORTER, 1998).

Para Henderson apud Montgomery e Porter (1998) a competição existe bem

antes da estratégia, ela começou com o aparecimento da própria vida, e ao longo

desses milhões de anos, criou uma complexa rede de interação competitiva, sendo

que esse tipo de competição criada não envolvia estratégia. Ele faz um comparativo

entre o modelo de competição comercial e o modelo de competição biológico, com a

diferença que nos negócios pode ser usada a imaginação e o raciocínio para

acelerar os efeitos dessa competição.

Ainda segundo o autor, estratégia pode ser definida como sendo a busca por

um plano de ação que desenvolva e ajuste a vantagem competitiva de uma

empresa.

Atualmente as empresas estão cada vez mais interessadas em desenvolver

uma estratégia, isso por reconhecerem que seu ambiente externo está cada vez

mais mutável e instável, sendo necessário se adaptar aos novos desafios, ameaças

e oportunidades (ANSOFF, 1990).

19

Para ANSOFF (1990) essa estratégia pode ser vista como uma ferramenta

que reorienta o avanço da empresa.

2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Toda empresa que compete em um mercado possui uma estratégia

competitiva. Essa estratégia pode estar explicitada através de um processo de

planejamento, ou estar implícita através das atividades de vários departamentos da

empresa, (PORTER, 1986).

Ainda segundo ele um processo explicito de formulação da estratégia, traz

benefícios bem mais significativos para a empresa.

Para ANSOFF (1990) explicitar o processo de formulação da estratégia traz

um desempenho superior para a organização.

A escolha da estratégia mais adequada deve se basear em duas questões

centrais: a atratividade da indústria e a posição competitiva da mesma.

A primeira questão consiste em uma analise da indústria em termos de

atratividade e rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que

determinam essa atratividade. A outra questão está relacionada aos determinantes

da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. Tanto uma

questão quanto outra podem ser modeladas pela empresa tornando um desafio a

escolha da estratégia competitiva correta (PORTER, 1986).

A estratégia competitiva vai especificar o enfoque que a empresa dará para

conseguir ter sucesso em sua estratégia de negócio (ANSOFF, 1990).

PORTER (1986) descreve a estratégia competitiva como sendo um conjunto

de ações ofensivas ou defensivas utilizadas pela empresa para criar uma posição

20

defensável. Em sua análise, ele apresenta a estratégia competitiva como sendo a

combinação dos fins (missão, objetivos e metas) que a empresa busca e os meios

(políticas ou estratégias) utilizados pela empresa para sua concretização. Ainda

segundo o autor ter estratégia é saber exatamente:

1- O que queremos ser;

2- Quais necessidades conseguirmos atender;

3- Quais os diferenciais consistentes que adotaremos nos próximos anos;

4- Onde faremos os ajustes necessários para atingir nossos objetivos.

Para criar uma estratégia competitiva a empresa deve compreender que

existem regras que determinam a atratividade de uma indústria, e sendo assim a

empresa deve modificar essas regras em seu favor. Essas regras que Porter chama

de “regras da concorrência” estão em qualquer indústria e estão englobadas em

cinco forças competitivas, que são:

A entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder

de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a

rivalidade entre as empresas existentes (PORTER,1989). Essas cinco forças

ilustradas na figura1 influenciam os preços, os custos e o investimento necessário

das empresas dentro de uma indústria e por isso são determinantes da rentabilidade

de uma indústria (PORTER, 1989).

21

Figura 01: As cinco forças competitivas Fonte: PORTER, 1989 p4.

2.3 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

De acordo com BETHLEM (2004), a estratégia genérica está baseada no

fato que o centro de qualquer estratégia é a vantagem competitiva, e que essa

vantagem para ser alcançada a empresa terá que fazer uma escolha.

PORTER (1989) descreve dois tipos básicos de vantagem competitiva, que

são: liderança em custo e diferenciação. Essas duas estratégias somadas à faixa de

atuação escolhida pela empresa levam a três tipos de estratégias genéricas, que

podem ser adotadas pelas empresas para superar seus concorrentes, são elas:

estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de

enfoque. A estratégia de enfoque possui duas variações que são: enfoque no custo

e enfoque na diferenciação.

22

Figura 02: As três estratégias genéricas Fonte: PORTER, 1989 p10.

Todas as estratégias envolvem um caminho diferente para alcançar a

vantagem competitiva, sendo que este caminho consiste em uma combinação de

escolhas entre o tipo de vantagem competitiva desejada e o escopo do alvo

estratégico onde ela deve ser alcançada. Selecionar e implantar uma das estratégias

genéricas, não é um processo simples, porém são caminhos lógicos que devem ser

investigados em qualquer indústria para que ela alcance a vantagem competitiva

(PORTER,1986).

2.3.1 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS

Essa estratégia visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e

serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. É a

mais clara das três estratégias genéricas, nela a empresa pode atender a vários

segmentos, até mesmo em segmentos correlatos.

23

A liderança no custo além de uma intensa atenção administrativa exige

também uma busca árdua pela minimização dos custos e despesas. Ter um custo

baixo em relação à concorrência é o ponto central de toda estratégia. Isso não quer

dizer que áreas como qualidade, assistência e outras devam ser ignoradas,

(PORTER, 1986). Ele ainda afirma que as bases da diferenciação não devem ser

ignoradas, pois os produtos devem ser considerados aceitáveis pelos compradores,

caso contrário a empresa será forçada a reduzir os preços bem abaixo dos de seus

concorrentes. Para que a essa estratégia seja colocada em prática, podem ser

necessários investimentos pesados de capital em equipamentos e materiais

atualizados, deve haver uma fixação agressiva de preços e inicialmente pode haver

prejuízos para que seja consolidada a parcela de mercado (PORTER, 1986).

2.3.2 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

Neste tipo de estratégia há uma busca por alcançar vantagens pela

introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que

justifiquem preços mais elevados.

Essa estratégia consiste em diferenciar o produto ou serviço que a empresa

oferece, de maneira que ele se torne único no mercado. Deve-se, entretanto

destacar o fato de que essa estratégia não permite ignorar os custos, apesar de que

eles não são o alvo principal (PORTER, 1986).

Os meios pelos quais as empresas conseguem a diferenciação são

particulares a sua atividade. Ela pode ser baseada no produto oferecido,como

durabilidade, imagem, etc. No sistema de entrega desse produto, no método de

marketing e em diversos outros fatores (PORTER, 1989).

24

Ainda de acordo com o autor essa estratégia proporciona a lealdade dos

consumidores em relação à marca e conseqüentemente uma menor sensibilidade ao

preço, isolando a empresa em relação à rivalidade competitiva. Ela também traz um

aumento das margens de lucro excluindo uma posição de baixo custo, possibilitando

lidar melhor com os fornecedores e amenizando o poder dos compradores.

A lógica desse tipo de estratégia está na escolha da empresa de atributos

que a diferenciem dos seus concorrentes, tornando-se única verdadeiramente em

alguma coisa (PORTER, 1989).

2.3.3 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE

O terceiro tipo de estratégia descrita por PORTER (1986) tem por finalidade

obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores

custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais

localizado ou restrito. A empresa que opta por esse tipo de ação está procurando

obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto,

não tem uma vantagem competitiva geral.

Esse tipo de estratégia possui duas variações, que é o enfoque no custo ou

enfoque na diferenciação, ambas possuem as mesmas características descritas

anteriormente, porém, ela focaliza ambientes específicos. Geralmente em uma

mesma indústria, podem existir diversas empresas voltadas para a estratégia de

enfoque, basta que elas escolham segmentos-alvo diferentes, (PORTER, 1989).

As diferentes estratégias genéricas possuem um método variado que

permite criação e sustentação de uma vantagem competitiva, pois combina o tipo de

vantagem competitiva buscada e o escopo do alvo estratégico da empresa.

25

Sendo assim, uma empresa deverá escolher entre uma delas, de maneira

que não fique no que o autor chama de “meio-termo”, que é quando uma empresa

adota todas as estratégias genéricas, porém, sem alcançar nenhuma delas

(PORTER,1989).

Ainda segundo PORTER (1989) uma estratégia genérica só leva a um

desempenho acima do da concorrência, se ele for sustentável. O fator

sustentabilidade exige da empresa a mudanças de comportamento tanto da

concorrência, quanto da própria indústria. Sendo assim faz-se necessário que a

empresa a empresa possua barreiras que dificultem que a estratégia seja imitada, o

que não é uma tarefa simples.

Existem também alguns riscos apresentados pelas estratégias genéricas

tanto para a empresa, quanto para os concorrentes como mostra a figura 3.

Figura 03: Riscos das estratégias genéricas Fonte: PORTER, 1989 p18

26

O conceito de estratégias genéricas de Michael Porter se baseia na

premissa de que a vantagem competitiva pode ser alcançada através de diversas

maneiras dependendo da estrutura da indústria.

Para ANSOFF (1990) o conceito da teoria microeconômica de que o

sucesso em um mercado está diretamente ligado ao preço do produto ou serviço era

válida na primeira metade do século XX. As mudanças no ambiente competitivo

ocorridas na segunda metade do século XX tornaram a diferenciação uma estratégia

competitiva extremante importante, uma vez que os clientes passaram a exigir

produtos que tivessem características que atendessem aos seus gostos pessoais.

Os clientes passaram a exigir além da qualidade e preço baixo, produtos

personalizados e atenção pessoal, e, poucas são as empresas que conseguem

oferecer isso (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

Esse novo desafio levou as empresas a um aperfeiçoamento na maneira de

entender e atender seus clientes, sendo necessária uma reorganização de sua

estrutura para um modelo que permita conhecer e desenvolver um melhor

relacionamento com os mesmos (BRETZKE, 2000).

BRETZE (2000) afirma que a empresa conseguirá obter uma vantagem

competitiva a partir das informações que ela tem dos seus clientes, e na maneira

como ela vai aproveitá-las para tomar suas decisões e criar um relacionamento

efetivo com eles. Nesse contexto o Marketing de Relacionamento pode ser um

grande aliado para estruturação de uma estratégia de diferenciação como meio para

que a empresa sustente uma vantagem competitiva.

27

2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO

A globalização, mudanças políticas, alianças estratégicas e avanços

tecnológicos afetaram o mundo e alteraram o perfil do consumidor tornando-o mais

bem informado e exigente em relação ao atendimento, produtos e atenção pessoal,

(FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

Essas mudanças no ambiente competitivo e no comportamento do

consumidor impuseram ao marketing a necessidade de se criar um novo tipo de

relacionamento mais estável e duradouro com os clientes, fazendo com que o

marketing deixe de ser uma função e a passe a ser uma filosofia empresarial, dando

início ao surgimento do conceito de Marketing de relacionamento, (BRETZKE,

2000).

O Marketing de Relacionamento tem como finalidade devolver a proximidade

que existia no passado entre a empresa e seus clientes, e embora esteja apenas no

início, tornou-se um dos bens mais importantes atualmente no mundo dos negócios,

que está de fato auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes, mais competitivas

e rentáveis. (MADRUGA, 2004).

Para Evans e Laskin apud Ferreira e Sganzerlla (2000), o marketing de

relacionamento, enquanto processo, é formado por entradas e saídas, isso torna

necessário às empresas buscar um feedback dos seus clientes para avaliar se suas

necessidades e desejos estão ou não sendo atendidos. As entradas nesse processo

são:

• Entender as vontades dos clientes;

• Construir parcerias com eles;

• Aumentar o poder dos funcionários;

28

• Gestão da qualidade total

Saídas do processo:

• Satisfação dos clientes;

• Lealdade dos clientes;

• Alta qualidade dos produtos/serviços;

• Lucros maiores.

Outros autores como Cravens e Piercy apud Ferreira e Sganzerlla (2000),

propõem que o Marketing de relacionamento dê ênfase a alguns processos nas

empresas de maneira que auxiliem no processo de retenção dos clientes, pois o

esforço empregado na retenção de clientes é antes de tudo um investimento que

proporciona ganhos nas vendas e redução nas despesas (HERRERA, 2007)

Para que esse objetivo seja alcançado eles determinam algumas atividades

tidas como essenciais, que são:

• Criar uma busca incessante pela qualidade interna e externa dos

relacionamentos;

• Dar uma resposta rápida e cortês às necessidades e pedidos dos clientes;

• Construir competência e profissionalismo no serviço pessoal direto ou indireto

aos clientes;

• Antecipar as expectativas dos consumidores através do desenvolvimento de

produtos/serviços;

• Melhorar a relação de valor em relação ao preço pago através de redução do

custo de fazer negócio;

• Criar sistemas de informação de linha de frente;

29

• Envolver ativamente os consumidores no processo de planejamento e

melhoria dos produtos e serviços;

• Desenvolver uma cultura para retenção dos clientes através de sistemas de

recompensa e reconhecimento da retenção e lealdade;

Entretanto, para que uma estratégia de marketing de relacionamento seja

bem sucedida, deve ser parte da cultura da empresa, começando internamente

(FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

2.4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO X MARKETING TRADICIONAL

Para PEPPERS E ROGERS (1994), o marketing de relacionamento está

orientado para o cliente ao invés do produto, como acontece no marketing

tradicional. O marketing de relacionamento passou a tratar o cliente como se fosse

único dentro da empresa. Surge assim um novo sistema individualizado em

substituição ao sistema de produção em massa, mídia de massa e marketing de

massa que se tornou obsoleto.

Uma grande vantagem do marketing de relacionamento em relação ao

tradicional, é que enquanto o marketing tradicional tem por objetivo atingir muitas

pessoas, ele tende a ser complexo e despender muito dinheiro. Já o marketing de

relacionamento necessita de pouco dinheiro, por estar focado no consumidor que se

deseja atingir (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

O marketing tradicional está centrado na conquista e não se importa com a

permanência dos clientes na empresa, por outro lado o marketing de relacionamento

30

está focado em estabelecer um relacionamento duradouro com os clientes

(FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

Ainda de acordo com FERREIRA e SGANZERLLA (2000), a principal causa

dessa transição do marketing tradicional para o marketing de relacionamento tem

sido a maneira encontrada pelas empresas para obter maior competitividade por

meio da fidelização e manutenção dos seus clientes. Eles ainda descrevem outros

fatores que tiveram influência nessa mudança de paradigma:

• Demanda x grande variedade de produtos e serviços;

• Choque da competitividade global;

• Os grandes avanços da TI;

• Inovações constantes do mercado.

Figura 04: Diferenças do Marketing Tradicional e o Marketing de Relacionamento Fonte: FERREIRA E SGANZERLLA, 2000 p53

31

O marketing de relacionamento vai além da relação vendedor e cliente, para

uma mudança na cultura da organização criando um posicionamento direcionado ao

cliente baseando-se no conhecimento adquirido durante essa relação.

Nesse processo de mudança foram introduzidos no marketing tradicional

além de novos conceitos, novas ferramentas baseadas na informação, ou

ferramentas de TI, devido necessidade de se aperfeiçoar e melhorar o

relacionamento entre empresa e cliente, (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

2.4.2 A TI E O MARKETING DE RELACIONAMENTO

Em decorrência do ambiente atual de extrema competitividade, a TI deve

deixar de ser apenas uma maneira de automatizar o atendimento e a comunicação

com os clientes e passar a ser uma ferramenta para enriquecer o relacionamento

com os mesmos (BRETZKE, 2000).

Ainda segundo BRETZKE (2000), a TI influencia a maneira das empresas

pensarem e de fazerem negócios, pois possibilita a implantação de uma estratégia

para gerenciar a relação com os clientes aplicando os conceitos do marketing de

relacionamento.

È necessário ao Marketing de Relacionamento utilizar-se de ferramentas que

facilitem a comunicação entre empresa e consumidor, criando dessa forma um

relacionamento lucrativo e duradouro com os mesmos. A TI é um instrumento

indispensável ao marketing de relacionamento uma vez que possibilita mudanças

nas condutas, estratégias, estrutura, e na maneira como as empresas interagem

com os clientes e com o ambiente, (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

32

Existe hoje uma quantidade imensa de sistemas que vem ganhando cada

vez mais espaço e que permitem gerenciar de maneira fácil o relacionamento com

os clientes, possibilitando que as empresas melhorem seus processos operacionais,

reduzam custos com clientes, e consigam assim melhores condições de

competitividade. (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

Percebe-se então que as empresas necessitam de uma estrutura que

ofereça suporte tecnológico para lidar com o fluxo crescente de informações e criar

uma estrutura que favoreça a compreensão dos clientes, de seu comportamento e

suas expectativas.

2.5 COMPORTAMENTO DE CONSUMO

Ao mesmo tempo em que essas novas tecnologias proporcionaram as

empresas mudarem seu perfil competitivo e se reposicionar estrategicamente

criando novas formas para atender os clientes e driblar a competitividade, criou

também como afirmam (KOTLER e KELLER, 2006) consumidores cada vez mais

informados que esperam mais das empresas do que simplesmente atendê-los e

satisfazê-los. Uma vez que esses consumidores possuem ferramentas para avaliar

as ofertas das empresas e buscar a melhor opção, formam uma expectativa de valor

e baseiam-se nela para agir, assim a satisfação e repetição da compra vai depender

se essa expectativa foi ou não atendida.

2.5.1 valor percebido

Para que a empresa consiga uma posição competitiva sustentável a longo

prazo, o conceito de entrega de valor é um ponto essencial, (BRETZKE, 2000).

33

Segundo KOTLER e KELLER (2006), o valor percebido pode ser entendido

como a diferença entre o que os clientes obtêm e o que ele dá, ou seja, a avaliação

custo-benefício referente a um produto ou serviço e as alternativas percebidas.

BRETKKE (2000) define valor percebido como sendo o resultado da

comparação que o cliente faz termos de benefícios do produto ou serviço, suas

características, o atendimento recebido e reconhecimento da marca, e o total dos

custos esperados para adquirir e usar esse produto ou serviço.

Cria-se o valor quando as expectativas e necessidades individuais dos

clientes são atendidas. Ou seja, valor é uma percepção individual construída pelos

clientes levando em consideração o preço percebido e a qualidade percebida

(FARIA, 2004).

Se o processo decisório de compra for analisado, será percebido que ao

final dele, o cliente opta pelo produto ou serviço que ele reconhece como tendo o

maior valor. (BRETZKE, 2000).

Não importa o que a empresa acredita estar entregando ao cliente em

termos de preço ou qualidade, o cliente é que tomará a decisão final, levando em

consideração o que ele percebeu (FARIA, 2004).

Generalizando pode-se afirmar que a percepção do consumidor em relação

a um determinado produto ou serviço se divide entre itens tangíveis e intangíveis. Os

aspectos tangíveis são os que podem ser facilmente medidos ou comparados, como

preço, já os aspectos intangíveis, como atendimento, presteza de informações,

eficácia na resolução de problemas etc. é que proporcionam o grande diferencial,

uma vez que cabe a esses fatores a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é

única e também trata seus clientes de maneira única (MUNHOZ, 2003).

34

2.5.2 satisfação

A satisfação pode ser entendida como a sensação resultante da comparação

que o consumidor faz entre o resultado percebido de um produto e suas

expectativas, essa sensação pode ser tanto de prazer quanto desapontamento

(KOTLER E KELLER, 2006)

VAVRA (1993) define satisfação como sendo o resultado das expectativas

dos clientes sobre um produto ou serviço e os benefícios recebidos.

Se as empresas tomarem por alicerce a satisfação dos clientes, conseguirão

ser mais competitivas (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

Vê-se a importância de se conhecer o nível de satisfação dos clientes, pois

como mostra (ANGELO e GIANGRANDE, 1999), para que a empresa alcance suas

metas e se mantenha competitiva, é necessário que ela descubra a satisfação dos

seus clientes.

De acordo com PEPPERS E ROGERS (1994) para que a satisfação total

dos clientes seja alcançada é necessário que haja um controle individual dos

relacionamentos, uma vez que cada cliente experimenta a qualidade e a satisfação

do produto de maneira individual.

PEPPERS E ROGERS (1994) afirmam que a empresa tem que ir além da

qualidade dos seus produtos ou serviços, ela deve conseguir satisfazer as

expectativas dos clientes totalmente, dessa maneira irá conseguir a fidelização dos

mesmos.

ANGELO e GIANGRANDE (1999) afirmam que antes da compra o cliente

tem suas expectativas em relação à empresa e ao produto, ao realizar a compra ele

faz um comparativo entre suas expectativas e o benefício recebidos após a compra,

35

se ele ficou satisfeito está criada uma situação que poderá levar a cativação e a

fidelização do mesmo. Percebe-se então que só com a obtenção da satisfação dos

clientes é que se conseguirá a fidelização dos mesmos.

BRETZKE (2000) afirma que a fidelidade está diretamente relacionada com

a satisfação dos clientes, uma vez que ela pode ser o resultado tanto das

características intrínsecas e extrínsecas dos produtos quanto da percepção do valor

agregado oferecido pela empresa, sendo que essa satisfação pode ser real ou

apenas uma percepção.

2.5.3 fidelização

Assim a fidelização assume um papel fundamental na manutenção do

market share da empresa, o que tem se tornado um grande desafio que só poderá

ser superado por aquelas empresas que conseguirem agregar valor ao

relacionamento, oferecendo um benefício superior ao da concorrência (BRETZKE,

2000).

A importância do processo de fidelização está no fato de as empresas

reconhecem que conquistar um novo consumidor custa muito mais caro do que

manter os clientes atuais (KAPLAN e NORTON, 2004).

Para os autores os clientes fiéis quase sempre estão dispostos a pagar um

pouco mais caro pelo valor oferecido, isso porque valorizam a qualidade dos

produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Para FERREIRA E SGANZERLLA (2000), uma empresa não consegue

fidelizar todos os seus clientes. Sendo assim, a empresa direcionará sua estratégia

36

para aqueles clientes que forem mais lucrativos, criando meios de aproximá-los e

fidelizá-los.

2.5.3.1 vantagens obtidas com a fidelização de clientes:

• Reduz os custos de marketing devido à conscientização e à fidelidade em relação

à marca.

• Menor sensibilidade dos clientes em relação ao preço devido à maior qualidade

percebida na marca;

• Maior vida útil da carteira de clientes;

• Custo menor de recuperação de clientes;

• Criação de barreiras de confiança, o que dificulta a migração para um concorrente.

No processo de fidelização, o CRM é uma ferramenta de marketing

extremamente necessária, uma vez que ela quebra a idéia de criar um

relacionamento com clientes em número maior de diferentes atividades, e utiliza

diversas técnicas para que o cliente perceba que está ocorrendo um relacionamento

agradável e duradouro (BRETZKE, 2000).

2.6 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

As empresas têm adotado cada vez mais estratégias de CRM como forma

de conseguir um diferencial competitivo. Essa estratégia que tem suas origens no

marketing de relacionamento traz grandes impactos da gestão da empresa,

(BRETZKE, 2000).

37

O CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de

Relacionamento com o Cliente), pode ser entendido como um conjunto de conceitos,

construções e ferramentas compostas por estratégia, processo, software e

hardware, criando meios para que a empresa atenda os clientes em tempo real,

(BRETZKE, 2000).

A estratégia de CRM possibilita que a empresa seja definitivamente voltada

para o cliente, permitindo conhecê-los melhor, facilitando o uso da TI para a tomada

das decisões e conquistando assim uma verdadeira vantagem competitiva,

(BRETZKE, 2000)

O CRM busca desenvolver laços mais fortes com os clientes, oferecendo

aos mesmos um atendimento que supere suas expectativas, isso é possível graças

ao uso eficaz das informações que a empresa obtém de seus clientes. Isso permite

que as empresas customizem seus produtos, seus serviços, seus programas e sua

mídia. (KOTLER e KELLER, 2005).

Desenvolver uma estratégia de CRM torna-se necessário para manter a

competitividade, pelo fato dos clientes terem aumentado suas expectativas e sendo

assim, já não se contentam com facilidade (BRETZKE, 2000).

2.6.1 CRM - COMO SURGIU

A indústria de softwares, desde a década de 70, já fabrica sistemas de

gerenciamento do relacionamento com os clientes. Motivadas pela demanda

crescente de empresas que necessitavam de tecnologias que as auxiliassem na

integração e automação dos esforços de vendas e marketing, foi lançado por volta

38

dos anos 90 o CRM, cujo objetivo era auxiliar as empresas no gerenciamento das

relações com os clientes. (MADRUGA, 2004).

Ainda segundo o autor as funcionalidades do CRM foram inspiradas no

Marketing de relacionamento, sendo ambos complementares e sinérgicos.

O conceito de CRM, de acordo com MADRUGA (2004) tem duas origens:

A primeira está relacionada à evolução das ferramentas tecnológicas que

tem por objetivo auxiliar o departamento de marketing na interação com o

consumidor através da integração das diversas atividades dentro da organização.

A segunda advém do desenvolvimento da tecnologia da gestão empresarial,

que promoveu a integração das diversas áreas internas da empresa com objetivos

diferentes: controlar estoques, custos e rentabilidade.

Ou seja, a partir identificação da necessidade das empresas em se adaptar

a nova realidade de um mercado cada vez mais competitivo,os desenvolvedores de

tecnologia direcionaram seus esforços, para a criação de pacotes de CRM. Ele vai

viabilizar a implementação dos princípios do Marketing de relacionamento,

promovendo para a empresa um diferencial competitivo. (BRETZKE, 2000).

2.6.2 CATEGORIAS DE CRM

Para GREENBERG (2001) há basicamente três categorias de CRM:

Operacional, analítico e colaborativo.

CRM OPERACIONAL: Trata da automação dos processos de relacionamento. É

onde hoje a maioria das empresas está focada. Envolve funções de serviços a

clientes, atividades como o gerenciamento de pedidos, produção, gerência de

39

cadeia de fornecimento, faturamento e cobrança, automação de vendas, de

marketing e de atendimento.

CRM ANALÍTICO: Incorpora as funções de análise do desempenho e da

inteligência dos negócios. É através dele que é possível fazer análises de correlação

e tendências, visualizando informações sobre o comportamento dos clientes,

permitindo classificar e segmentar os mesmos de acordo com uso, freqüência, perfil,

entre outros indicadores. Nesse tipo de CRM estão envolvidos todos os processos

desde a captação e armazenagem, passando pelo processamento e interpretação

até a apresentação dos dados sobre o cliente ao usuário do sistema.

CRM COLABORATIVO: Envolve todos os pontos de contato do cliente com a

empresa. Como por exemplo, contato por voz, conferências e conferências via web,

e-mail, gerenciamento de respostas, fax, cartas e interação direta (lojas físicas,

quiosques, distribuidores, lojas virtuais).

PEPPERS E ROGERS apud (KOTLER E KELLER,2006) descrevem um

modelo para o Marketing de Relacionamento, composto por quatro etapas que pode

ser adaptado ao Marketing CRM:

1- IDENTIFICAR OS CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS: A empresa deve

construir e manter um banco de dados com informações provenientes de

todos os pontos de contato com seus clientes;

2- DIFERENCIAR OS CLIENTES: Essa classificação deve ser de acordo com

seu valor para a empresa;

40

3- INTERAGIR INDIVIDUALMENTE COM OS CLIENTES: Dessa maneira serão

construídos os relacionamentos, pois a empresa conhecerá as necessidades

individuais de seus clientes;

4- CUSTOMIZAR: Significa customizar produtos, serviços e mensagens. Para

facilitar a interação com os clientes, a empresa deve usar pontos de contato

com os mesmos.

2.6.3 CRM NÃO É APENAS TECNOLOGIA

Para que seja implementada uma estratégia de CRM é preciso empregar

tecnologias, e por isso, algumas vezes o CRM, é confundido como se fosse uma

tecnologia. Para RASQUILHA (2008) ele é mais do que uma solução tecnológica, é

uma nova filosofia de trabalho.

O CRM é um processo contínuo que vai além da tecnologia, ele é uma

estratégia de negócios e uma mudança na cultura da empresa.

As empresas de hoje têm que ir além do simples uso da TI como forma de

automatizar a comunicação com os clientes, ou como meio para organizar e

compartilhar os dados em sua estrutura. A TI deve ser usada para enriquecer o

relacionamento com os clientes, coletando e analisando todas as formas de contato

deles com a empresa, para que esses dados sejam transformados em informação, e

dessa maneira ela poderá prover meios para atender e cuidar dos clientes,

(BRETZKE, 2000).

Dessa maneira o CRM deve ser visto como sendo a integração entre

tecnologia da informação com a filosofia do marketing de relacionamento

(BRETZKE, 2000).

41

2.6.4 CLIENTE: O FOCO PRINCIPAL

Através do CRM a empresa muda seu foco do produto para o cliente, isso

não significa abrir mão dos meios de comunicação de massa, o fato é que apenas

isso não é suficiente, e, muitas organizações já atentaram a isso. Segundo

(MADRUGA, 2004), o atual modelo de comunicação com clientes está sendo

substituído por relacionamentos mais próximos, interativos, duradouros e mais

lucrativos.

O CRM busca uma estrutura voltada para o cliente através de uma

colaboração que seja benéfica para as duas partes, tanto empresa quanto cliente.

Adotar uma estratégia de CRM significa identificar quem são os clientes e

quais deles interessam mais para a empresa, por gerarem mais valor, e quais não

interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor para a

empresa.

Quando se analisa a mudança que o CRM proporciona, percebe-se que a

empresa passa a aprender sobre seu cliente a cada relacionamento (BRETZKE,

2000).

2.6.5 IMPLEMENTAÇÃO DO CRM

O processo de implementação do CRM envolve uma série de mudanças na

empresa. Uma delas está relacionada à integração de áreas que tradicionalmente

costumam trabalhar independentes, como os setores de atendimento, vendas e

marketing. Como a estratégia de CRM objetiva criar uma visão única do cliente,

torna-se necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja

uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa (PARRA, 2004).

42

Implantar o CRM sem a realizar mudanças dos processos internos da empresa e

sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, não trará os

resultados esperados pela empresa (PARRA, 2004).

Para BRETZKE (2000) a implementação do CRM está baseada em dois

pilares:

• Processos de trabalho totalmente orientado para o cliente, nos quais se

obtêm os dados dos clientes e que esses sejam compartilhados por toda a

empresa;

• Os departamentos de vendas, marketing e serviços, deverão utilizar as

informações dos clientes para obter um melhor relacionamento.

Para que isso aconteça BRETZKE (2000) sugere a condução da

implantação em quatro etapas: definição e planejamento do modelo de

relacionamento redesenho dos processos de atendimento do cliente, seleção da

solução e implantação da estratégia de CRM.

Figura 05: Etapas da implementação da estratégia de CRM Fonte: BRETZKE, 2000 p 140

43

Para evitar decepções durante a implementação, é importante que as

empresas comecem fazendo uma análise do seu modelo de negócios, do perfil de

clientes, das metas desejadas e o que deve ser modificado internamente para atingi-

las.

Desde que a estratégia de CRM, seja bem implementada e acompanhada

será a resposta às preocupações atuais e futuras das empresas no que diz respeito

à estabilidade da mesma e a consistência da sua carteira de clientes (RASQUILHA,

2008).

44

3 METOLOGIA

Para que este estudo pudesse ser realizado, inicialmente buscou-se

construir um referencial teórico com o objetivo de fundamentar o estudo.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Inicialmente, buscou-se fundamentar o estudo através de uma pesquisa

bibliográfica que para CERVO (2002) busca explicar um problema partindo de

referenciais teóricos já publicados em outros documentos, tendo como objetivo o

conhecimento e análise de contribuições já existentes sobre um determinado

assunto ou problema.

Além de fontes bibliográficas que para CRUZ e RIBEIRO (2003) são

indispensáveis a todos os tipos de pesquisa independente de sua classificação.

Como o estudo foi realizado em um ambiente específico, utilizou-se o

método de estudo de caso, que para MARCONE e LAKATOS (2007), tem a

vantagem analisar mais profundamente determinado caso ou grupo humano.

Quanto à abordagem utilizou-se nesse estudo o método qualitativo, que

segundo MARCONE e LAKATOS (2007), está voltado para a análise, interpretação

e descrição do comportamento humano, tendo como vantagem a obtenção de uma

análise mais detalhada sobre o objeto investigado.

Esse tipo de método difere do quantitativo também na forma de coleta e

análise dos dados, enquanto que no método quantitativo utiliza-se um número amplo

de amostras e números, no qualitativo há um número reduzido de amostras e os

45

dados são interpretados de acordo com a realidade social MARCONE e LAKATOS

(2007).

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA

Para implementação do estudo de caso foi aplicado com os clientes um

questionário estruturado composto de 10 perguntas fechadas. Para CERVO (2002)

este método proporciona uma maior exatidão dos resultados esperados, e teve

como objetivo avaliar a percepção dos mesmos referente a alguns aspectos relativos

ao tema estudado.

O questionário utilizou a escala de Likert de 3 pontos, como metodologia de

medição, de acordo com FONSECA (2007) esta técnica parte do princípio que as

atitudes podem ser medidas por meio das respostas verbais dos indivíduos, ou seja,

através das opiniões e avaliações que estes indivíduos expressam em relação à

uma determinada situação.

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população utilizada para a realização do estudo é formada por clientes em

atividade comercial com a farmácia.

Por conveniência a amostra foi constituída por clientes que freqüentaram a

empresa e concordaram em responder o questionário.

Total da amostra: 40 clientes

(16) sexo masculino

(24) sexo feminino

46

Não houve um critério na escolha dos clientes para a aplicação do

questionário, exceto o fato de todos manterem um relacionamento contínuo há pelo

menos três anos com a empresa de maneira que pudessem expressar sua

percepção em relação à informatização ocorrida a partir de 2005.

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA

4.1 O SETOR VAREJISTA DE FARMÁCIAS E DROGARIAS NO BRASIL

Obter uma vantagem competitiva de longo prazo é uma tarefa bastante

difícil, particularmente no varejo, uma vez que em geral os varejistas compram e

vendem os mesmos produtos. (LEVI e WEITZ, 2000). Isso é o que acontece com o

setor de farmácias e drogarias no Brasil, setor este que se constitui no principal

canal de distribuição de medicamentos à população brasileira, podendo daí,

constatar-se a importância desse segmento para o país.

Algumas farmácias independentes têm buscado aprimorar as suas

estratégias de mercado, visando, reduzir custos e disputar o mercado, de forma

mais competitiva.

4.2 A EMPRESA ESTUDADA

Neste capítulo serão apresentadas algumas características da empresa

onde se realizou o estudo de caso.

47

A empresa onde se realizou o estudo pertence ao setor varejista

farmacêutico e está estabelecida há 14 anos na cidade de Bonito-PE, conta com um

número total de sete funcionários, estando os mesmos distribuídos nas seguintes

funções: um caixa, quatro balconistas, um gerente e uma farmacêutica. A empresa

possui aproximadamente 1000 clientes cadastrados e cerca de 4500 produtos, entre

os quais além dos medicamentos estão incluídos cosméticos e perfumaria.

4.3 AMBIENTE TECNOLÓGICO

A partir de 2005 a empresa fez investimentos em tecnologias para mudar

seu modelo de negócio e implementar um modelo mais moderno de gestão. Esta

renovação resultou na aquisição do sistema de gestão SCC (Sistema de Controle

Comercial), quatro computadores e três impressoras.

Seu sistema de informação foi projetado de acordo com suas necessidades

para auxiliá-la nos seus processos e operações.

4.4 CONCORRÊNCIA

LEVY e WEITZ (2000), afirmam que a concorrência entre tipos, ou seja,

aquela em que os varejistas vendem mercadorias similares, usando diferentes

formatos, tornou mais difícil aos mesmos identificarem e monitorarem seus

concorrentes. Entretanto eles afirmam que os concorrentes básicos de um varejista

são os que possuem o mesmo formato, que no caso estudado são em um número

total de oito farmácias, sendo todas elas do mesmo porte da empresa estudada.

48

Além da competição entre as farmácias locais, e as de grandes redes

localizadas nas cidades circunvizinhas, especificamente as da cidade de Caruaru,

que também afetam significativamente a empresa, há a disputa do varejo

farmacêutico com os supermercados, que são os principais concorrentes no

mercado de cosméticos e perfumaria, e onde as farmácias concorrem em

desvantagem, devido a limitação no tamanho de suas lojas, o que restringe, o

número de itens a serem comercializados.

5 ANÁLISE DOS DADOS

Para o desenvolvimento e implementação de uma estratégia eficiente, é

necessário que os varejistas conheçam informações sobre os clientes (LEVY e

WEITZ, 2000).

5.1 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS

Os dados apresentados a seguir têm por finalidade fornecer uma descrição

do perfil da amostra dos clientes quanto ao gênero, idade e local de residência.

Dentre os entrevistados predominou o sexo feminino conforme a tabela 1

Tabela 1: gênero da amostra

Sexo TOTAL Masculino 16 Feminino 24

49

0

10

20

30

40

1

SEXO

HOMENS

MULHERES

Gráfico 1: gênero da amostra

Em relação à faixa etária dos entrevistados predominou a faixa de pessoas

entre 20 e 35 anos, conforme a tabela 2 e o gráfico 2

Tabela 2: faixa etária da amostra Faixa etária TOTAL

20 a 35 20 35 a 45 10

Acima de 45 10

20

10 10

0

5

10

15

20

1

FAIXA ETÁRIA

20 a 35

35 a 45

acima de 45

Gráfico 2: Faixa etária da amostra

Em relação à cidade onde reside apenas um cliente participante da amostra

não reside na cidade de Bonito, onde está situada a empresa estudada (tabela 3).

Este cliente reside na cidade de Barra de Guabiraba, localizada a 15 Km, de Bonito,

cidade esta onde se encontram cerca de 1% dos clientes atuais cadastrados da

empresa estudada.

50

Tabela 3: cidade onde reside Residência TOTAL

Bonito 39 Barra de Guabiraba 1

5.2 COMPORTAMENTO DE COMPRA

Esta etapa tem por objetivo analisar os fatores determinantes na decisão dos

clientes em manterem um relacionamento com a empresa. Foi percebido que a

grande maioria tem o atendimento como fator determinante, como mostra a tabela 4.

e o gráfico 3.

Tabela 4: Fatores determinantes para compra na empresa

Fator determinante para compra na empresa TOTAL Preço/desconto 4

Atendimento 27 Variedade 6

Forma de pagamento 2 Comodidade 1

4

27

6

2 1

0

5

10

15

20

25

30

1

Fator determinante para compra na empresa

Preço/desconto

Atendimento

Variedade

Forma de Pagamento

Comodidade

Gráfico 3: Fator determinante para compra na empresa

A grande maioria dos clientes (82,5%) afirma não comprar em outras

farmácias (tabela 5 e gráfico 4).

51

Tabela 5: clientes que costumam comprar em outras farmácias

Clientes que costumam compram em outras farmácias TOTAL

Sim 7

Não 33

7

33

0

10

20

30

40

1

Clientes que costumam comprar em outras farmácias

SIM

NÃO

Gráfico 4: Clientes que costumam compram em outras farmácias

Apesar de ter um preço bastante competitivo no mercado, podemos

perceber o preço como sendo o principal fator que leva ou levaria os clientes a

comprar na concorrência como mostra tabela 6 e o gráfico 5.

Tabela 6: Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrência

Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrência Total

Preço/desconto 18 Atendimento 5 Variedade 1

Forma de pagamento 5 Comodidade 2

Falta do produto 7 Não responderam 2

52

18

5

1

5

2

7

2

024

68

101214

1618

1

Fatores que levam à compra na concorrência

Preço/desconto

Atendimento

Variedade

Forma depagamentoComodidade

Falta do produto

Não responderam

Gráfico 5: Fatores que levam ou levariam à compra na concorrência

A explicação para esse fato está na extrema competitividade local, que tem

levado a uma guerra de preços entre as farmácias. Em alguns casos ocorre uma

concorrência desleal,

5.3 PERCEPÇÃO DO CLIENTE CONSUMIDOR

O objetivo desta etapa foi analisar a percepção dos clientes em relação aos

itens: Atendimento, preço, forma de pagamento, variedade, pós-venda, garantia e

por último em relação à informatização da empresa, ocorrida no ano de 2005.

Tabela 7: Avaliação do item atendimento

Atendimento Total

Bom 39

Regular 1

Ruim 0 O atendimento mostrou-se o item que obteve a melhor avaliação em relação aos itens avaliados, como mostra a tabela 7.

Tabela 8: Avaliação do item preço

Preço Total

Bom 32

Regular 8

Ruim 0

53

Apesar de ter sido avaliado por 80% dos entrevistados como bom (tabela 8) esse item mostrou-se o principal fator responsável pela perca de vendas para a concorrência

Tabela 9: Avaliação do item variedade

Variedade Total

Bom 35

Regular 5

Ruim 0

A variedade também obteve um alto índice de satisfação (87,5%) como mostra a tabela 9.

Tabela 10: Avaliação do item forma de pagamento

Forma de pagamento Total

Bom 37

Regular 3

Ruim 0 Em relação a esse fator o alto índice de satisfação mostrado na tabela 10 se dá pelo fato de que todos os clientes pesquisados têm facilidade para pagamento de suas contas, uma vez que possuem um cadastro no BD da empresa e a opção de compra no crediário parcelado.

Tabela 11: Avaliação do item pós-venda

Pós-Venda Total

Bom 26

Regular 14

Ruim 0 Percebe-se que o item pós-venda precisa ser melhor trabalhado (tabela 11), a fim de obter uma maior satisfação dos clientes.

Tabela 12: Avaliação do item garantia

Garantia Total

Bom 35

Regular 5

Ruim 0

54

A tabela 12 mostra uma boa avaliação em relação a garantia, uma vez que a

política da empresa é voltada para qualidade dos produtos e a satisfação do cliente

ressarcindo-o ou substituindo imediatamente qualquer tipo de dano ou defeito em

relação aos produtos comercializados.

Em relação à percepção da informatização da empresa ocorrida há 3 anos,

uma expressiva maioria afirma ter percebido algum tipo de melhoria (tabela 13 e

gráfico 6), tendo sido citado o fator rapidez no atendimento como item de maior

percepção pelos clientes como mostra a tabela 14.

Tabela 13: Percepção em relação à informatização da empresa

Percepção em relação à informatização da empresa

Total

Não perceberam, 4

Perceberam 36

4

36

0

20

40

1

Percepção em relação à informatização da empresa

Não perceberam,

Perceberam

Gráfico 6: Percepção em relação à informatização da empresa

Tabela14: Fator percebido pelos clientes em relação à informatização

Fator percebido pelos clientes em relação a informatização Total

Rapidez no atendimento 30

Rapidez de informações 4

Mais segurança nas transações 2

55

5.4 AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM A EMPRESA

Observou-se que quase que a totalidade dos clientes (95%) considera ter

um bom relacionamento com a empresa (tabela 15 e gráfico 7) e 100% acredita ter

um relacionamento duradouro com a mesma. (tabela 16).

Avaliação do relacionamento com a empresa Total

Bom 38

Regular 2

Ruim 0 Tabela 15: Avaliação do relacionamento com a empresa

38

2 0

0

10

20

30

40

1

RELACIONAMENTO COM A EMPRESA

BOM

REGULAR

RUIM

Gráfico 7: Avaliação do relacionamento com a empresa

Tabela 16: Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa

Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa Total

Sim 40

Não 0

56

5.5 SATISFAÇÃO

Como quase todos os clientes (95%) declararam estar satisfeitos no seu

relacionamento com a empresa, acredita-se que esse fato provém da qualidade do

atendimento dispensado aos clientes pela empresa. Essa conclusão tem por base a

análise conjunta da tabela 15 e a tabela 4, que revela o atendimento como o

principal fator determinante de compra na empresa. Esse fato vem a confirmar a

importância de se oferecer um atendimento personalizado aos mesmos através do

Marketing de Relacionamento e do CRM, de maneira a se conseguir a fidelização

dos mesmos.

A partir da análise das respostas da questão 10 percebe-se uma grande satisfação

dos clientes para com a empresa, uma vez que 100% dos pesquisados afirmaram

que indicariam a empresa a outras pessoas (tabela 17).

Clientes que afirmam a indicação da empresa a outras pessoas TOTAL

Sim 40

Não 0 Tabela17: Clientes que afirmam a indicação da empresa a outras pessoas

5.6 EXPECTATIVA EM RELAÇÃO ÀS TECNOLOGIAS

EXPECTATIVA DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A IMPLANTAÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS Total

Trará melhorias 30

Não trará melhorias 6

Talvez traga alguma melhoria 4 Tabela18: Expectativa em relação às novas tecnologias

57

30

6 4

0

10

20

30

1

Expectativa em relação às novas tecnologias

Trará melhorias

Não trarámelhorias

Talvez tragaalguma melhoria

Gráfico 8: Expectativa em relação às novas tecnologias

A partir da análise da tabela 18 e do gráfico 8, percebe-se que um

percentual significativo de clientes (75%) acredita que a tecnologia pode ser uma

aliada no seu relacionamento com a empresa. Esse fato reforça a possibilidade da

tecnologia de CRM ser utilizada para aprofundar o relacionamento já existente entre

cliente-empresa, uma vez que os clientes se mostram receptivos.

58

CONCLUSÕES

Percebeu-se nesse estudo, baseando-se em uma revisão bibliográfica, que

as empresas estão cada vez mais interessadas em desenvolver estratégias que as

permitam manter uma vantagem competitiva, isso por reconhecerem que seu

ambiente externo está cada vez mais instável, (ANSOFF, 1990).

Nesse contexto a estratégia de CRM vem de encontro à necessidade das

empresas de se adaptarem as mudanças do mercado para manterem-se

competitivas como afirma autores como BRETZKE (2000) e MADRUGA (2004).

Essa necessidade aliada aos avanços tecnológicos foi o que impulsionou

essa transição de um marketing que antes era focado no produto para um modelo

novo totalmente centrado no cliente (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

Apesar de toda empresa ter uma estratégia competitiva, independente de

estar ou não explícita, como afirma PORTER (1989), ele sugere que a criação de um

processo explícito de estratégia trará um benefício maior para a empresa.

Analisando o conceito do autor em relação a como conseguir a vantagem

competitiva, percebe-se que no caso estudado torna-se viável a adoção de uma

estratégia de diferenciação. Esse tipo de estratégia consiste em diferenciar o

produto ou serviço que a empresa oferece, de maneira que ele se torne único no

mercado (PORTER, 1989).

Como um dos fatores percebidos durante o estudo foi que o preço é um fator

determinante para perca de vendas para a concorrência, obtendo quase que metade

das respostas, fato que pode ser explicado pela extrema competitividade do

mercado local, que tem levado a uma guerra de preços entre as farmácias, a

implantação dessa estratégia seria extremamente viável. Uma estratégia de

59

diferenciação proporciona a lealdade dos consumidores em relação à marca e

conseqüentemente uma menor sensibilidade ao preço, isolando a empresa em

relação à rivalidade competitiva (PORTER, 1989). A fidelização nesse caso

amenizaria a força dessa variável, pois como dizem autores KAPLAN e NORTON

(2004) os clientes fiéis quase sempre estão dispostos a pagar um pouco mais caro

pelo valor oferecido, isso porque valorizam a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos pela empresa. Como a lógica desse tipo de estratégia está na escolha

por parte da empresa de atributos que a diferenciem dos seus concorrentes,

tornando-se única em alguma coisa (PORTER, 1989), propõe-se a diferenciação no

atendimento, através da aplicação dos conceitos do marketing de relacionamento.

Essa decisão toma por base a resposta dada a questão 1, que aponta 67,5%

dos clientes pesquisados tendo citado o atendimento como principal fator

determinante para compra na empresa. Os aspectos intangíveis como atendimento,

presteza de informações, etc. é que proporcionam o verdadeiro diferencial, uma vez

que cabe a esses fatores a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única e

também os trata de maneira única (MUNHOZ, 2003).

Os resultados obtidos atestam a importância de se implantar a estratégia de

diferenciação através do CRM e do marketing de relacionamento, indo além da

relação vendedor e cliente, para uma mudança na cultura da organização criando

um posicionamento direcionado ao cliente baseando-se no conhecimento adquirido

sobre ele durante essa relação (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000)..

Analisando as respostas relativas à percepção dos clientes quanto à

informatização, vê-se que os mesmos percebem que a tecnologia traz resultados

positivos ao relacionamento o que é confirmado quando se analisa as respostas a

questão 8, onde 75% dos clientes respondem positivamente que a utilização de

60

novas tecnologias trará benefícios para o seu relacionamento com a empresa.

Porém, como a tecnologia por si só não traz os resultados necessários para a

fidelização dos clientes, a empresa deve implementar uma estratégia de

relacionamento em conjunto com novas formas de se comunicar com os clientes,

para dessa maneira criar um relacionamento construtivo (BRETZKE, 2000).

Foi identificado também um alto percentual de satisfação (95%), em relação

ao relacionamento cliente-empresa, sendo que 100% dos clientes pesquisados

considera ter um relacionamento duradouro com a empresa. Acredita-se, através da

análise das tabelas 4 e 15 e 16 que isso resulta da qualidade dispensada no

atendimento aos clientes. Essa análise reforça a importância de se oferecer um

atendimento que supere as expectativas dos mesmos, pois como afirma KOTLER e

KELLER (2006), os consumidores agem de acordo com suas expectativas de valor e

sua satisfação e repetição da compra vai depender se essa expectativa foi ou não

atendida.

Como a percepção de valor é constituída individualmente por cada cliente

levando em consideração o preço percebido e a qualidade percebida FARIA (2004),

para que seja alcançada e satisfeita é necessário que haja um controle individual

dos relacionamentos, uma vez que cada cliente experimenta a qualidade e a

satisfação do produto de maneira individual (PAPPERS e ROGERS, 1994).

Através da análise da questão 7, 9 e 10 conclui-se que,

à conquista de um relacionamento agradável e duradouro proporciona o que

segundo FARIA (2004), é a melhor, mais barata e eficiente propaganda, o boca a

boca.

Identificou-se também através da análise das respostas à questão 5 em

relação ao item pós-venda, que é um aspecto que pode ser melhor trabalhado pela

61

empresa. A maioria da empresas tem se preocupado apenas com o momento da

venda esquecendo o fator pós-venda. Acredita-se que o CRM venha suprir essa

deficiência proporcionando uma maior interação com cliente, não apenas durante a

venda, mas através de um acompanhamento após a mesma.

Todos os resultados apontam para um possível sucesso da implantação de

uma estratégia de CRM, entretanto, como a implementação do CRM não é um

processo simples visto que envolve não apenas a tecnologia, mais toda a cultura da

organização. FERREIRA e SGANZERLLA (2000), confirmam que para se ter

sucesso em uma estratégia de marketing de relacionamento, deve-se fazer com que

ela seja parte da cultura da empresa, começando internamente. Ela requer um

estudo mais aprofundado sobre a própria empresa e sua cultura a fim de se modelar

uma estratégia de diferenciação.

TRABALHOS FUTUROS

O estudo de caso modificou a perspectiva da empresa e do seu

posicionamento em relação aos clientes e ao mercado, vislumbrando o sucesso

dessa estratégia.

Propõe-se, futuramente, um estudo sobre a percepção dos funcionários e da

própria gerência em relação aos conceitos aqui demonstrados. Também poderá ser

estudada a implementação de softwares específicos de CRM nesta empresa.

Sugere-se o desenvolvimento de outros estudos sobre o tema em empresas

do mesmo porte a fim de compará-los com os resultados obtidos.

62

Espera-se que o estudo tenha trazido uma contribuição para a propagação

desse conceito relativamente novo que é o CRM e pouco explorado em empresas

de pequeno porte.

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANGELO, Claudio Felisoni e GIANGRANDE, Vera, Marketing de Relacionamento no Varejo, São Paulo: Atlas,1999. ANSOFF, H.Igor, A nova estratégia empresarial, São Paulo: Atlas, 1990 BETHLEM, Agrícola de Souza, Estratégia Empresarial: Conceitos, processos e administração estratégica, São Paulo: Atlas, 2004. BRETZKE, Miriam, Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com CRM (Customer Relationship Management), São Paulo: Atlas, 2000. BRETZKE, Miriam, CRM como diferencial competitivo. Disponível em : <http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos03.htm> Acesso:21/11/2008 CERVO, Amado Luiz, Metodologia Científica, 5ª Ed.São Paulo: Prentice Hall, 2002. FARIA, Carlos Alberto, Pensando em Marketing. Disponível em: <http://www.pensandomarketing.com/home/id100.html>. Acesso em: 21 nov.2008 FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana, Conquistando o Consumidor: O Marketing de Relacionamento como vantagem competitiva das empresas, São Paulo: Editora Gente, 2000. FONSECA, ANA; Era da Medição de atitudes (1920-1930). Disponível em : http://www.hoops.pt/psicologia/psico2.htm. Acesso em 28 nov.2008. GREENBERG, Paul, CRM na velocidade da luz. Disponível em: <http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo_pos/1_mkt_CRM_na_velocidade_da_Luz.pdf>. Acesso em 09 ago.2008. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P, Balanced Scorecard: Convertendo ativos intangíveis em resultados, 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane, Administração de Marketing, 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LEVY, Michael; WEITZ, A. Barton, Administração de Varejo, 1ª Edição, São Paulo: Atlas, 2000. MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM, São Paulo: Atlas ,2004. MUNHOZ, Carlos Eduardo Machado, O Marketing de Relacionamento para Pequenas Empresas.10 jul.2003. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20Relacionamento%20para%20pequenas%20empresas.htm>. Acesso 15 fev.2008.

64

PARRA, Maria Celeste, Pensando em marketing maio 2004. Disponível em : http://www.pensandomarketing.com/home/id92.html. Acesso em 21 nov.2008 PEPPERS Don e ROGERS, Martha, Marketing um a um: Marketing individualizado na era do cliente, Rio de Janeiro: Campus, 1994. PORTER, Michael E, Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior, 25ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. PORTER, Michael E, Estratégia Competitiva: Técnicas para a análise de indústrias e da concorrência, 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. RASQUILHA, Luiz, Gestão de Clientes e CRM (Online free edition). Disponível em: <http://www.etic.pt/downloads/Gestao_Clientes_CRM_Web_FreeEdition.pdf> Acesso: 14 nov.2008 VAVRA, Terre G, Marketing de Relacionamento: After Marketing, São Paulo: Atlas, 1993. .

65

APÊNDICÊS

QUESTIONÁRIO APLICADO

Dados demográficos

Nome:______________________________________________________________

Idade: ____________________ Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Residente nesta cidade: ( ) sim ( ) não

Se não, onde reside?: ________________________________________________

1 - Qual o principal motivo que o levou a ser cliente da Farmácia São João ?

Preço/desconto ( ) Atendimento ( ) Variedade ( )

Forma de pagamento ( ) Comodidade ( ) Outro ( ) Qual? _________________

2 – Quanto tempo você é cliente da Farmácia São João?

6 meses ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) 3 ( ) anos mais de 3 anos ( )

3 - Você costuma comprar em outras farmácias?

Sim ( ) Não ( )

4 - Quais os fatores que levariam você a comprar na concorrência?

Preço/desconto ( ) Atendimento ( ) Variedade ( )

Forma de pagamento ( ) Comodidade ( ) Outro ( ) Qual? _________________ _____________________________________________________________________

5 - Qual a sua avaliação em relação ao itens:

5.1. Preço - Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

5.2. Atendimento - Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

5.3. Variedade - Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

5.4. Forma de Pagto. Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

5.4. Pós-Venda - Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

5.5. Garantia - Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

6 - Após a informatização da empresa ocorrida há alguns anos você percebeu algum tipo de melhoria em relação ao atendimento?

NÃO ( ) SIM ( ) Se sim, qual:__________________________

7 - Como você avaliaria o relacionamento da empresa com você?:

Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

66

8 - Você acredita que a implantação de novas tecnologias trará algum tipo de melhoria no seu relacionamento com a empresa?

SIM ( ) NÃO ( )

9 - Você tem um relacionamento duradouro (longo prazo) entre cliente e fornecedor?

SIM ( ) NÃO ( )

10 - Você indicaria esta empresa a um amigo seu?

SIM ( ) NÃO ( )

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CRM Como estratégia Competitiva