Estratégia e Vantagem Competitiva

ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

RESUMO DO LIVRO de:

Michael E. Porter

Trabalho realizado por:Raquel Simões - N.º 20101097

Sandra Machado - N.º 20101098Ano lectivo 2007/2008

Inovação: a localização é importante

A Competitividade Global é hoje definida pela inovação e para que seja bem gerida, as empresas devem aproveitar a influência de localização no campo da criação e da comercialização de novas ideias.

Segundo o Michael Porter, a Localização é importante para a inovação e as empresas devem alargar a sua abordagem à gestão da inovação, como por exemplo desenvolvendo e comercializando a inovação em zonas apelativas.

Três elementos gerais que explicam como a localização é um factor importante na capacidade de a empresa inovar:

A infra-estrutura de inovação comum

O meio de inovação específico dos clusters

A qualidade das relações

A infra-estrutura de inovação comum

É o conjunto de factores entrecruzados que serve de apoio à inovação no sistema económico, abrangendo os recursos gerais, tanto a nível financeiro como humano, no contexto dos avanços tecnológicos, as políticas públicas relacionadas com a actividade inovadora e o grau de avanço tecnológico alcançado pelo sistema económico.

O meio de inovação específico dos clusters

O que Impulsiona a inovação num cluster industrial?

Fonte: Michael Porter, “Estratégia e Vantagem Competitiva”, 2007

A qualidade das relações

A relação entre a infra-estrutura de inovação comum e os clustersindustriais é recíproca: clusters fortes promovem a infra-estrutura comum, beneficiando dela. Tirar partido do meio nacional de inovação está longe de ser uma tarefa automática e diferentes empresas de um mesmo local podem ter níveis de êxito muito diferentes relativamente à inovação. Porém, as diferenças significativas na produção de inovação em localizações diferentes sugerem que a localização exerce, de facto, uma influência marcante.

Mudar a forma de competir internacionalmente

Formas de Concorrência Internacional

Sectores multinacionais: para os quais a concorrência de cada país é essencialmente independente da concorrência noutros países.

Sectores globais: sector em que a posição competitiva de uma empresa num país é fortemente influenciada pela sua posição noutros países.

Causas da globalização

Uma empresa é um conjunto de actividades de negócio discretas que se realizam no contexto da mesma – actividades de valor.

Somente a nível das actividades discretas é que se compreende a vantagem competitiva.

Cada empresa pode possuir dois tipos de vantagens competitiva:custos relativamente mais baixos;diferenciação.


Uma empresa, para competir internacionalmente, tem de decidir qual a forma de distribuição nos diferentes países das actividades da cadeia de valor, distinguindo-se as actividades descendentes e ascendentes.


Coordenação para diferentes categorias de actividades de valor



Opções básicas de estratégia internacional

A estratégia globalmente mais pura consiste em concentrar num único país o maior número de actividades possíveis, atender, a partir dessa base, a todos os mercados mundiais e coordenar estreitamente as actividades que se têm de realizar junto do comprador.


Configuração/coordenação e as formas de concorrência internacional

A configuração/coordenação determina a continuidade das vantagens competitivas de uma estratégia global, que se acrescentarão às vantagens competitivas que a empresa possui através do deu posicionamento no mercado nacional.

A transferência inicial de conhecimento a partir da sede central para as filiais é uma das vantagens de um competidor global, mas não é a mais importante.

Os actuais líderes dos sectores globais são os primeiros que neles entraram – são os primeiros a detectar as possibilidades de uma estratégia global.

A escolha de uma estratégia internacional por parte de uma empresa implica a tentativa de conseguir vantagens competitivas ao longo de toda a cadeia de valor por meio da configuração/coordenação.

Estratégia global e vantagem comparativa

O conceito de Vantagem Comparativa consiste nas diferenças de custo ou qualidade dos factores nos diferentes países que fazem que o fabrico se realiza em países com vantagem competitiva que depois exportam para todas as partes do mundo. Para os que a consideramassim, a vantagem competitiva surge na localização onde a empresa realiza as actividades.

É devido à crescente capacidade de coordenação e configuraçãoglobal, que é possível dentro de uma mesma empresa, a especialização internacional das actividades.

Plataformas globais

Um país será uma plataforma global desejável para um sector quando oferece um ambiente que dá às empresas aí residentes uma vantagem para competir globalmente nesse sector.

Na concorrência global, um país tem de ser considerado uma plataforma global para um sector e não o local onde se realizam todas as actividades da empresa.

São dois os determinantes de uma boa plataforma global para um sector: a vantagem comparativa ou o factor dotação que faz do país um sítio favorável para realizar as actividades particulares do sector; e as características da procura desse país.

Implicações de globalizar a estratégia

A presença global da empresa é uma vantagem que se deve aproveitar para seu benefício local. Os bons competidores globais muitas vezes realizam grandes esforços para conceber formas de escapar às diferenças de cada país ou se adaptarem a elas conservando, ao mesmo tempo, as vantagens de semelhança.

O futuro da concorrência internacional

O imperativo da estratégia global está a mudar de uma forma que exige a procura de um novo equilíbrio na configuração e coordenação.

Rumo futuro da concorrência internacional

Também está a aumentar a necessidade de coordenação para fazer face à maior dispersão e para responder às necessidades do comprador.


Barreiras à deslocalização e planificação

As principais fontes das barreiras ao desinvestimento para a formação da estrtégia corporativa e para a planificação da organização são:

- Fontes das barreiras estruturais ao desinvestimento (deve-se às características dos activos utilizados na empresa e que são inerentes ànatureza do negócio).

- Fontes de barreiras de estratégia corporativa ao desinvestimento, sendo a principal a relação que pode existir entre essa empresa e outras empresas da companhia.

- Fontes das barreiras directivas ao desinvestimento (geram decisões que não são as melhores para o interesse da companhia. Dividem-se em duas grandes categorias: barreiras relacionadas com a informação e objectivos contraditórios.

Análise empírica das falhas de desinvestimento na prática

Análise empírica das falhas de desinvestimento na prática


Barreiras ao desinvestimento e planificação estratégica e organizativa

As barreiras ao desinvestimento devem ser reconhecidas explicitamente no processo de planificação estratégica.

As implicações específicas que as barreiras ao desinvestimento têm para a formulação estratégica são:- minimizar a especialização dos activos ao nível coerente com o objectivo de manter uma posição competitiva saneada;

- é possível que não compense continuar a investir para manter a capacidade vendável de uma empresa que apresenta elevadas barreiras estruturais ao desinvestimento;

- evitar partilhar por partilhar

Tecnologia e Vantagem Competitiva

A mudança tecnológica não é importante por si mesma, mas se incidir consideravelmente sobre a vantagem competitiva da empresa ou da estrutura do sector. Nem todas as mudanças tecnológicas são estrategicamente vantajosas. A alta tecnologia não garante rendibilidade.

A tecnologia afecta a vantagem competitiva se tiver uma função importante na determinação da posição relativa de custos de diferenciação. Uma empresa que pode descobrir uma tecnologia para levar a cabo uma actividade melhor do que os seus concorrentes obtém, deste modo, vantagem competitiva.

Tecnologia e Vantagem Competitiva

Muitas vezes, o que subjaz à vantagem competitiva são modificações triviais na forma como uma empresa leva a cabo as actividades ou combina estratégias disponíveis.

Testes para detectar uma mudança tecnológica desejável

A Mudança Tecnológica dará lugar a uma vantagem competitiva sustentável se:- a mudança tecnológica em si mesma reduz os custos ou aumenta a diferenciação e a vantagem tecnológica é sustentável;

- ser pioneiro da mudança tecnológica traduz-se na obtenção de vantagens do pioneiro, além das vantagens inerentes à própria tecnologia;

- a mudança tecnológica melhora a estrutura do conjunto do sector.

A Mudança Tecnológica que não passar nestes testes não servirápara melhorar a posição competitiva de uma empresa, embora possa representar um êxito tecnológico importante

Estratégia Tecnológica

A Estratégia Tecnológica é apenas um dos elementos da estratégia competitiva geral e deve ser coerente com as decisões adoptadas noutras actividades de valor e ser reforçado por elas.

A Estratégia Tecnológica deve abordar três questões abrangentes:- Que tecnologia é preciso desenvolver?- Será necessário tentar conseguir a liderança tecnológica nessas funções?- Que função terá a concessão de licenças de tecnologia?

As decisões em cada uma destas áreas devem basear-se na melhor forma da Estratégia Tecnológica melhorar a vantagem competitiva sustentável da empresa.

A escolha das Tecnologias que é preciso desenvolver

No centro de uma estratégia tecnológica encontra-se o tipo de vantagem competitiva que uma empresa está a tentar alcançar.

As Tecnologias a desenvolver são aquelas que contribuirão para aestratégia geral de uma empresa, tendo sempre em conta as probabilidades de êxito no desenvolvimento das referidas tecnologias.

A estratégia tecnológica é uma arma potencialmente eficaz, com o qual uma empresa pode aspirar a cada uma das estratégias gerais.

A selecção das Tecnologias concretas na cadeia de valor em que se deve concentrar o esforço de desenvolvimento rege-se pela relação entre a mudança tecnológica e a vantagem competitiva.

Liderança tecnológica

A decisão de se tornar líder tecnológico ou seguidor pode ser uma forma de conseguir custos reduzidos ou diferenciação.

Estratégia tecnológica e vantagem competitiva.


Evolução tecnológica

Dado que a mudança tecnológica tem uma função tão importante na concorrência, a previsão da trajectória que a primeira vai seguir é extremamente importante para que a empresa se possa antecipar às mudanças tecnológicas o que leva a melhorar a sua posição.

O modelo da Evolução Tecnológica é o resultado de muitas características de um sector e deve entender-se no contexto da evolução estrutural do sector em geral.

Previsão da evolução tecnológica

Uma empresa pode utilizar este esquema para prever o curso provável da evolução tecnológica no seu sector.

A incerteza sobre a futura evolução tecnológica é uma razão de peso para que a empresa possa querer utilizar cenários sectoriais na altura de considerar a escolha das suas estratégias.

Formular uma estratégia tecnológica

Formular uma estratégia tecnológica com o objectivo de transformar a tecnologia numa arma competitiva e não numa curiosidade científica:

1. Identificar todas as tecnologias e subtecnologias diferentes da cadeia de valor.

2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes noutros sectores ou tecnologias que se encontrem em desenvolvimento científico.

3. Determinar o curso provável da mudança nas tecnologias essenciais.4. Determinar que tecnologias e potenciais mudanças tecnológicas são

mais importantes para a vantagem competitiva e para a estrutura do sector.

5. Avaliar as capacidades relativas de uma empresa quanto às tecnologias importantes e ao custo de realizar melhorias.

6. Escolher uma estratégia tecnológica que abarque todas as tecnologias importantes que reforçam a estratégia competitiva geral de empresa.

7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades de negócio no âmbito organizativo.

Ecologia Industrial e competitividade

A Ecologia Industrial revela ser um importante instrumento de descoberta no campo da empresa, no sentido de aumentar a produtividade dos recursos e a dar às empresas a certeza de que vão operar com maior eficácia e rendibilidade.

A Ecologia Industrial deve ser interpretada como uma ferramenta útil para aumentar a produtividade dos recursos, mas por si só tem valor limitado no sentido de fazer de guia da competitividade e da estratégia de uma empresa.

Implicações estratégicas para a empresa

Evolução ou revolução?Assunção de desafios

Não há negócio que não exerça influência na sociedade.

A RSE (Responsabilidade Social das Empresas) e a filantropia podem e devem, ser tratadas em conjunto, visto que estão inseridos numa visão mais ampla das relações entre os negócios e a sociedade.

Actualmente, as empresas para serem eficazes e encarregar-se das suas responsabilidades sociais, devem avançar para campos situados além dos conceitos gerais relativamente ao comportamento esperado dos bons cidadãos.

BIBLIOGRAFIAPORTER, Michael, “Estratégia e Vantagem Competitiva”, 2007

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