O FIM DA VANTAGEM COMPETITIVA

O FIM DA VANTAGEM O FIM DA VANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA

O FIM DA VANTAGEM COMPETITIVA

Voc me arrancou da complacncia no meu empreguinho burocrtico e seguro.

Disse que o diploma de doutorado s teria algum valor se fosse de uma das cinco faculdades mais conceituadas.

Formamos uma famlia, largamos a cidade que ambos amamos, mudamos para longe de nossos amigos e fizemos um financiamento imobilirio.

Foi difcil. Transies nunca so fceis.

Mas seguimos em frente e construmos algo incrvel... juntos.

Para John, na expectativa do que nos aguarda em nosso prximo captulo.

Sobre a autora

Rita Gunther McGrath, professora da Columbia Business School, expert em estratgia em ambientes incertos e volteis. Suas reco-mendaes so altamente conceituadas por leitores e clientes, que incluem a Pearson, a Coca-Cola Enterprises, a General Electric, a Alliance Boots e o Frum Econmico Mundial. Ela uma educa-dora popular e uma palestrante requisitada, alm de prestar consul-toria para equipes de liderana snior. Foi reconhecida como uma das 20 mais proeminentes pensadoras gerenciais pelo prmio de ad-ministrao global Thinkers50 em 2011. Tambm foi considerada uma das 10 melhores professoras de Administrao para se seguir no Twitter. Em 2009, foi nomeada fellow da Strategic Management Society, honra agraciada apenas aos que demonstraram considervel influncia na rea. Em 2013, servir como decana dos fellows.

McGrath escreveu outros trs livros em coautoria: Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity (2009), Estratgias arrasadoras (Elsevier, 2005) e The Entrepreneurial Mindset (2000), todos publicados nos Estados Uni-dos pela Harvard Business Review Press. Estratgias arrasadoras foi traduzido para 10 idiomas e nomeado um dos melhores livros de ne-gcios de 2005 pela strategy+business. Foi apresentado por Bill Ga-tes no Encontro de CEOs da Microsoft de 2005, cujo tema, Novos

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caminhos para o crescimento, foi extrado do principal tema do livro.

McGrath publicou muitos artigos na Harvard Business Review, inclusive o best-seller Discovery-Driven Planning (1995), hoje re-conhecido como uma das primeiras articulaes do movimento das startups enxutas. Tambm uma pesquisadora extremamente res-peitada, cujo trabalho ganhou prmios dos mais prestigiosos peri-dicos de administrao.

McGrath convidada regular em programas de televiso e rdio e citada com frequncia na imprensa, tendo sido tema de artigos do Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, BusinessWeek, Fast Company, e Inc., entre outros.

McGrath juntou-se ao corpo docente da Columbia Business School em 1993. Antes da vida acadmica, foi diretora de tecnologia de informao, trabalhou na arena poltica e fundou duas startups. Recebeu seu PhD da Wharton School, University of Pennsylvania, e tem diplomas da Barnard College e da Faculdade de Relaes Pbli-cas e Internacionais da Columbia. casada e me orgulhosa de dois maravilhosos filhos, j adultos.

Para mais informaes sobre McGrath, visite o site www.ritamc-grath.com ou siga-a no Twitter em @rgmcgrath.

Apresentao

Este livro chegou no momento certo. Qualquer lder que esteja tentando decidir o que fazer para vencer nos implacveis mercados competitivos que a maioria de ns enfrenta hoje se beneficiar de sua leitura. Nos meus 32 anos de carreira no varejo (tendo comeado com um bico na rede de farmcias Boots em Glasgow, na Esccia), testemunhei em primeira mo uma acentuada acelerao da mu-dana e a subverso das premissas que costumvamos aceitar como naturais. O comportamento de compra est mudando radicalmente. Estamos testemunhando o fim das vantagens que fizeram da Boots, de 163 anos, uma marca icnica. Os consumidores esto dando s empresas menos permisso de errar do que nunca e a marca Boots no est imune a essa transformao.

Fomos apresentados s ideias de Rita quando o Boots Group rea-lizou uma fuso com a Alliance UniChem em 2006 para formar a Alliance Boots, e o espao de manobra nos permitiu abrir o capital da empresa recm-formada em 2007. Na ocasio decidimos transformar a organizao para possibilitar operaes em um estilo bastante diferen-te: colocando nossos clientes em primeiro lugar. Trabalhando com Rita, uma estrategista original e talentosa, buscamos incorporar muitos dos princpios apresentados neste livro mentalidade da liderana de nossa nova organizao. E continuamos fazendo isso hoje. Procuramos ser

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mais rpidos e mais decididos. Procuramos ser mais francos, de forma que as informaes at as notcias negativas sejam rapidamente transmitidas, permitindo uma reao imediata. Procuramos passar mais tempo do que nunca refletindo sobre o futuro. Procuramos romper si-los de forma que nossa organizao seja apropriadamente estruturada para identificar oportunidades e agir como uma entidade unificada. E, principalmente, procuramos desenvolver lderes corajosos, lderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenrio competitivo e se enga-jam plenamente na criao de uma organizao capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratgias e prticas de negcio que no mais representam oportunidades.

Quando demos incio nossa evoluo, muitos observadores assu-miram uma postura ctica. A Boots era uma marca cansada e subava-liada, diziam, e a estratgia era mal explicada e no to bem executada. Alm disso, nosso novo modelo de negcio, que combinava uma opera-o de atacado business-to-business com um negcio de varejo focado no cliente, raramente se provava um sucesso. No entanto, os resultados mostraram que os crticos estavam enganados. Avaliaes do reconhe-cimento de nossa marca, da satisfao de nossos clientes e do engaja-mento de nossos funcionrios atingiram nveis recorde e a lucratividade da Alliance Boots aumentou pelo menos 10% todos os anos desde a abertura de seu capital. E tudo isso apesar da recesso global.

Nossa evoluo, como a sua, est longe de chegar ao fim. Con-tudo, acreditamos que o conceito de estratgia apresentado neste livro tem um valor inestimvel. A estratgia precisa mudar porque os clientes e os mercados esto mudando mais rapidamente do que nunca. As ideias que voc encontrar nestas pginas proporcionam um guia providencial para sobreviver num mundo de vantagens competitivas transitrias.

Alex GourlayCEO da Diviso de Sade e Beleza da Alliance BootsNottingham, Reino Unido, janeiro de 2013

Prefcio

A estratgia chegou a um beco sem sada. Se voc participar de qual-quer discusso de um conselho de administrao ou reunio de uma equipe executiva, provavelmente ouvir muitos argumentos funda-mentados em um pensamento estratgico baseado em ideias e mo-delos desenvolvidos em uma era diferente e para uma era diferente. Os grandes conceitos, como a anlise das cinco foras de Michael Porter, a matriz de crescimento/participao do BCG para a anlise de portflios corporativos e a competncia essencial da empresa de acordo com Hamel e Prahalad, so todos conceitos extremamente importantes.1 Muitas estratgias continuam se fundamentando ne-les. No entanto, praticamente todos os modelos estratgicos e ferra-mentas utilizados hoje se baseiam numa ideia dominante: o objetivo da estratgia atingir uma vantagem competitiva sustentvel. Essa ideia constitui o conceito mais fundamental da estratgia. o Santo Graal de toda empresa. E deixou de ser relevante para um nmero cada vez maior de empresas.

Neste livro, argumento que os executivos devem parar de emba-sar suas estratgias no conceito da vantagem competitiva sustent-vel. Para substitu-lo, ofereo uma nova perspectiva da estratgia baseada na ideia da vantagem competitiva transitria: para vencer em ambientes volteis e incertos, os executivos devem aprender a

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explorar oportunidades efmeras com rapidez e determinao. Ar-gumento que as estruturas e os sistemas profundamente enraizados dos quais os executivos passaram a depender, a fim de extrair o m-ximo valor de uma vantagem competitiva, representam riscos (obso-letos e at perigosos) num ambiente competitivo de rpida evoluo.

Parece que todo mundo j sabe disso. Mas por que as prticas es-tratgicas bsicas no mudaram? A maioria dos executivos, mesmo quando percebe que as vantagens competitivas sero efmeras, con-tinua utilizando modelos e ferramentas estratgicas concebidas para atingir uma vantagem competitiva sustentvel e no para explorar e abandonar rapidamente as vantagens.

Esta obra trata desse problema. Nela, recomendo um novo con-junto de prticas fundamentado na noo da vantagem competitiva transitria, e no sustentvel. Voc encontrar um novo manual de estratgia (um playbook com base num novo conjunto de premissas sobre o funcionamento do mundo) e ver como algumas das em-presas de maior sucesso do mundo usam esse novo playbook para competir e vencer com as vantagens competitivas transitrias.

A evoluo da estratgia

Para incio de conversa: Como a ideia da vantagem competitiva susten-tvel pde ficar to arraigada nas organizaes? Vamos analisar como o conceito evoluiu e, ao mesmo tempo, ver como o meu trabalho, tanto acadmico quanto na administrao prtica, acabou resultando neste livro.

A vantagem competitiva sustentvel

Historicamente, a estratgia e a inovao tm sido consideradas dis-ciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prtica. A estra-tgia dizia respeito a encontrar uma posio favorvel em um setor

Prefcio xiii

bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. J a inovao se referia criao de novos negcios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa. Comecei estudando o processo de inovao corporativa, sendo que grande parte das constataes dos meus estudos foi apresentada nos meus livros anteriores, que escrevi em coautoria.2 Na poca, relativa-mente poucos acadmicos srios estudavam o corporate venturing, com algumas poucas excees, como Bob Burgelman, Kathy Eise-nhardt e, claro, meu coautor, mentor e colega Ian C. MacMillan.3 Na verdade, a maioria dos meus colegas PhD estava ocupada estu-dando a dinmica posicional em setores especficos, com o objetivo de descobrir como atingir vantagens competitivas sustentveis.

Meu trabalho acadmico na poca se concentrou principalmente no desenvolvimento do comportamento empreendedor em grandes empresas. Em minhas pesquisas conclu que quando uma empresa tenta entrar em reas nas quais ainda no possui ampla experincia (em outras palavras, reas nas quais a razo entre as premissas feitas e o conhecimento existente alta), um conjunto diferente de disci-plinas precisa ser empregado. Ian MacMillan e eu sugerimos uma abordagem para lidar com esse dilema em um artigo best-seller in-titulado Discovery-Driven Planning (Planejamento orientado para descobertas), publicado na Harvard Business Review e que se tornou um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovao.4 Na poca no percebemos que estvamos constituindo as bases para uma nova abordagem estratgia, na qual a vantagem competitiva sustentvel deixava de ser o foco principal.

A crescente lacuna entre as abordagens tradicionais estratgia e o mundo real

Tive a chance de aplicar muitas dessas ideias no meu trabalho de con-sultoria no qual buscamos ajudar os clientes a desenvolver a proficincia

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em inovao. Nesse ponto, comeou a ficar claro para ns que a maio-ria das empresas estava com dificuldades com sua estratgia bsica para competir em seus negcios essenciais. Clientes atuando em reas diversificadas, como DuPont, 3M, Nokia, Intel e IBM, comeavam a reconhecer que as abordagens tradicionais estratgia e inovao no estavam conseguindo acompanhar a velocidade dos mercados nos quais competiam.

No entanto, mesmo com a proliferao de ferramentas adminis-trativas supostamente criadas para ajud-los a lidar com a veloci-dade da concorrncia, os executivos no as utilizavam. Segundo a consultoria Bain, os executivos afirmavam que a velocidade da nova economia levou pessoas e empresas a acreditar que elas no tm tempo para implementar ferramentas e as empresas, especialmente as americanas, sentiam que eram foradas a operar com carncia de pessoal e, em consequncia, tendiam cada vez mais a se ater a ferramentas com as quais j tinham experincia. Ironicamente, na poca, apesar das inovadoras ferramentas e abordagens de admi-nistrao, as empresas se voltavam cada vez mais para ferramentas estratgicas herdadas do passado.5 Assim, embora falassem de abor-dagens cada vez mais sofisticadas, uma olhada no que as empresas de fato estavam utilizando revelava que continuavam trabalhando com anlises SWOT, anlises setoriais e anlises competitivas bas-tante convencionais.6

No obstante estivessem cientes da necessidade de novas aborda-gens estratgia, os executivos continuavam utilizando abordagens antigas ou, pior ainda, nenhuma abordagem.

Paralelamente a essa crescente lacuna na prtica, alguns aca-dmicos comearam a questionar a ideia da vantagem competitiva sustentvel. Ian MacMillan foi um dos primeiros a investigar as im-plicaes especficas dessa mudana para a estratgia. Argumentou que seria mais interessante pensar na vantagem competitiva em ter-mos de ondas, de forma que o trabalho do estrategista passasse a ser o de tomar a iniciativa estratgica lanando ondas sempre novas.7

Prefcio xv

Ele e Rich DAveni cunharam o termo hipercompetio para ca-racterizar mercados nos quais a vantagem competitiva de uma em-presa seria rapidamente diluda pela atuao da concorrncia.8

Tanto nas empresas quanto no mundo acadmico o sentimento era que os modelos existentes no ajudavam os lderes a enfrentar a maior velocidade da concorrncia. Ento, com o advento da internet e da economia baseada no conhecimento, com as redues de regu-lamentaes comerciais protecionistas e com os avanos tecnolgi-cos, a velocidade pareceu aumentar ainda mais e, por alguma razo, as empresas no conseguiram lidar com a acelerao. Max Boisot, um querido e finado amigo, analisou as implicaes das vantagens inconstantes em indstrias intensivas em conhecimento, concluin-do, basicamente, que o ponto mais lucrativo da evoluo de uma vantagem tambm era seu ponto mais frgil.9 No fim dos anos 1990, a relao entre inovao e estratgia foi popularizada com a publica-o do livro O dilema da inovao, de Clay Christensen (M.Books),10 que mencionou o planejamento orientado por descobertas como uma ferramenta til para ajudar os estrategistas a inovar.11

Vantagem competitiva transitria

Os campos dspares da estratgia competitiva, da inovao e da mudana organizacional comeavam a convergir. Isso, por sua vez, implicava a necessidade de acrescentar alguns modelos novos e fer-ramentas estratgicas aos modelos e ferramentas tradicionais, como a anlise das cinco foras e a matriz crescimento/participao. Nos meus livros anteriores, artigos publicados na Harvard Business Re-view e em outros peridicos, palestras e trabalhos de consultoria, tentei, ao longo dos anos, delinear essa nova maneira de praticar a estratgia. A lgica das opes (options reasoning), por exemplo, uma maneira de investir no futuro sem precisar arcar com o risco de incorrer em grandes perdas.12 Fracassos inteligentes podem ajudar

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no aprendizado.13 O reconhecimento de oportunidades uma ha-bilidade que pode ser sistematicamente reforada e desenvolvida.14 O processo de alocao de recursos talvez seja a maneira mais ex-pressiva de influenciar o que feito na organizao e quem o faz.15 preciso pensar em termos de tarefas do cliente a serem realiza-das em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda.16 A inovao do modelo de negcio to importante quanto o P&D ou a inovao de produtos.17 Alm disso, a liderana deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com nveis diferentes de maturidade.18

As implicaes de todas essas ideias convergem no que chamo neste livro de um novo manual de estratgia, ou playbook. Esse novo playbook se fundamenta em um novo conjunto de premissas sobre o funcionamento do mundo, um conjunto de premissas diferentes das que resultaram nos modelos e ferramentas que temos utilizado nas ltimas dcadas. Nos dias de hoje, o manual de estratgia deve passar a se basear na ideia da vantagem competitiva transitria, em outras palavras, na noo de que fatores como onde vocs compe-tem, como competem e como vencem so muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentvel.

A tarefa de fundamentar suas estratgias em um novo conjun-to de premissas pode parecer intimidante, mesmo sabendo que o certo a fazer. Ainda mais desafiador transferir o objetivo final de sua estratgia de uma vantagem competitiva sustentvel para uma vantagem competitiva transitria. Afinal, no d mais para plane-jar extrair o mximo de qualquer vantagem competitiva existente a menos que voc j esteja bem avanado na explorao de uma nova vantagem competitiva. No entanto, como ver nas histrias apresen-tadas neste livro, sobre empresas e lderes em todo o mundo que es-to competindo com base em vantagens transitrias, uma vez que se comece a trabalhar com o novo manual estratgico, as mudanas na configurao de suas vantagens no sero mais intimidadoras. Alguns executivos que entrevistei pareciam at estar se divertindo:

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em vez de ficarem na defensiva ou debilitados, usaram a busca das vantagens competitivas transitrias como chamada para uma ao convidativa e envolvente para seu pessoal assim como uma maneira de instigar a inovao.

Estratgias em rpida evoluo tambm tm suas implicaes para as carreiras dos gestores. Um amigo meu que trabalha em uma empresa brasileira sugeriu uma ideia inusitada: No Brasil, ele dis-se, j passamos por tudo que possa imaginar: inflao, corrupo, regulamentaes governamentais imprevisveis... E, quer saber? as pessoas acabam se acostumando e ficando boas nisso. E observou que os gestores que s tm experincia em ambientes competitivos mais dceis ficariam desconcertados diante de alguns dos desafios que sua gerao de lderes brasileiros teve de enfrentar no dia a dia.

Embora a desolao sofrida por empresas cujos lderes no esta-vam preparados para serem dinamicamente competitivos seja fcil de ver, acredito ser importante reconhecer os benefcios da nova realidade. Setores engessados e ineficientes so forados a melhorar diante de ameaas competitivas autnticas. Por exemplo, ser que algum gostaria de voltar poca em que uma companhia telefnica pblica ditava os preos e as opes? Buscando encontrar a prxima oportunidade, as empresas esto melhorando na identificao das verdadeiras necessidades das pessoas (pelas quais esto dispostas a pagar), em criar experincias melhores e em extrair novas eficin-cias de ativos existentes. Em muitos casos, o valor que uma pessoa recebe pelo mesmo dlar, real ou euro muito maior do que o valor recebido apenas uma ou duas dcadas atrs. E hoje em dia h mais oportunidades do que nunca para novas ideias e jovens empresas prosperarem.

Antes de concluir este prefcio, gostaria de agradecer a algumas pessoas que foram fundamentais para transformar este livro em rea-lidade. Jill S. Dailey, da Accenture, se mostrou uma questionadora intelectual de valor inestimvel, uma grande fonte de novas ideias e uma enorme ajuda para descobrir como essas ideias poderiam

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funcionar na prtica. O conceito de arenas e setores competindo com setores uma ideia com a qual trabalhamos juntas com bastan-te intensidade. Ian MacMillan atuou como uma fonte inesgotvel de opinies e sugestes, um crtico incisivo das ideias que achava que no faziam sentido. Sou extremamente grata s sugestes e comen-trios das vrias pessoas que entrevistei para escrever este livro. A assistncia de pesquisa proporcionada por Alison Norman, Xi Zhang e Sooreen Lee foi de enorme valor. Melinda Merino e a equipe da Harvard Business Review Press ajudaram enormemente a elaborar e definir as ideias apresentadas aqui.

Espero que voc se beneficie de conhecer, por meio das histrias apresentadas neste livro, as pessoas e empresas que, acredito, repre-sentam o melhor do novo comportamento e pensamento estratgico para vencer mesmo diante de vantagens competitivas efmeras. Elas nem sempre acertam em tudo; na verdade, se as minhas ideias sobre a vantagem transitria e o aprendizado com o fracasso forem corre-tas, quase impossvel que uma empresa acerte sempre. O que im-porta, contudo, quando pego de surpresa ou algo negativo ocorre, o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como melhorar na pr-xima vez e seguem em frente. um pouco como surfar numa onda: voc pode cair feio, mas os melhores surfistas continuam tentan-do. O mesmo pode ser dito das melhores empresas. Elas passam de uma onda de vantagens competitivas para outra, tentando no ficar tempo demais numa s, porque sabem que inevitavelmente ficaro exauridas, sempre em busca da prxima onda. Foi um enorme prazer conhec-las.

Rita Gunther McGrathPrinceton JunctionNew Jersey

Sumrio

Sobre a autora vii

Apresentao ix

Prefcio xi

Notas 199

ndice 209

1 O fim da vantagem competitiva 1

2 A reconfigurao contnua: atingindo o equilbrio entre a estabilidade e a agilidade 29

3 Um desligamento saudvel 57

4 A utilizao da alocao de recursos para promover a destreza 81

5 O desenvolvimento da proficincia em inovao 109

6 A mentalidade das empresas e da liderana diante das vantagens transitrias 145

7 As implicaes das vantagens transitrias em sua vida pessoal 171