Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Banco do Brasil – uma organização que aprende
A utilização da Universidade Corporativa como
vantagem competitiva
Meri Eli P Militão
Profª. Orientadora:
Fabiane Muniz
RIO DE JANEIRO
2016
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Banco do Brasil – uma organização que aprende
A utilização da Universidade Corporativa como
vantagem competitiva
Meri Eli P Militão
Monografia apresentada ao Instituto A Vez
do Mestre como requisito parcial para a
obtenção do título de especialista em
Gestão Estratégica e Qualidade
Orientadora: Profª. Fabiane Muniz
RIO DE JANEIRO
2016
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus
por mais uma batalha vencida e aos
meus familiares e amigos que nunca
me deixaram desanimar.
DEDICATÓRIA
À minha família que é o meu maior e melhor projeto.
EPÍGRAFE
"Educação nunca foi despesa. Sempre foi investimento com retorno garantido”.
(Sir Arthur Lewis)
RESUMO
A presente monografia aborda a utilização da universidade corporativa comoinstrumento de competitividade entre as organizações, onde o grande desafiodo gestor é tornar o conhecimento produtivo. O primeiro capítulo foi dedicado auma breve explanação referente à gestão estratégica listando alguns dosconceitos utilizados para definir estratégia, bem como a criação de vantagemcompetitiva e a relação com o conhecimento que culminou com o surgimentodas Learning Organizations. Já o segundo capítulo foi dedicado a UniversidadeCorporativa abordando seu surgimento e o diferencial competitivo adquiridocom a sua utilização. Para o terceiro e último capítulo buscou-se analisar autilização da Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UNIBB) comovantagem competitiva, identificando suas vantagens para o aprendizadocontínuo na organização. A fundamentação teórica baseou-se em bibliografias,artigos e informações disponíveis em sites da internet que pudessem serestudados os conceitos de gestão estratégica, gestão do conhecimento,vantagem competitiva, Educação Corporativa e Universidade Corporativa.
METODOLOGIA
Dentre as diferentes formas de caracterização de uma pesquisa,
este trabalho utiliza a técnica de classificação de Vergara (2003), que divide a
pesquisa de acordo com os seguintes aspectos: quantos aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins a pesquisa pode ser considerada como descritiva,
pois descreve o caso da Universidade Corporativa do Banco do Brasil com
análises sobre as informações acessadas.
Quanto aos meios, a pesquisa deve ser considerada como bibliográfica
e de estudo de caso.
A pesquisa é considerada bibliográfica, pois na base de sua
realização desta pesquisa foi utilizado um estudo bibliográfico, tanto em meio
físico como virtual, em diversas fontes como livros, sites, teses, dissertações e
monografias com temas referentes a Gestão Estratégica, vantagem
competitiva, as Learning Organizations e por fim a Universidade Corporativa. A
fundamentação teórica teve como base as bibliografias de Marisa Eboli e Peter
Senger.
O estudo de caso é visto na contemporaneidade com o
delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno dentro do
seu contexto, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são
claramente percebidos (YIN, 2001 apud GIL, 2008). Especificamente para este
estudo o contexto são as Learnig Organizations tendo como delimitação a
UNIBB – Universidade Corporativa do Banco do Brasil.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos
CUT Central Única dos Trabalhadores
DESED Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal
EC Educação Corporativa
FIA Fundação Instituto de Administração
GM General Motors
GMI General Motors Institute
GEPES Gerências Regionais de Pessoas
RSA Responsabilidade Socioambiental
RSE Responsabilidade Social Empresarial
TBC Treinamento Baseado em Computador
T&D Treinamento e Desenvolvimento
UNESCO United Nations Educational Scientifc and Cultural Organazation
UC Universidade Corporativa
UNIBB Universidade Corporativa do Banco do Brasil
USP Universidade de São Paulo
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Educação Corporativa: articulando conceitos de competências.........19
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definições de estratégia no âmbito organizacional …....................14
Quadro 2 - Universidades Corporativas no Brasil ….........................................27
SUMÁRIO
Introdução .......................................................................................................12
Capítulo I - A Gestão Estratégica …...............................................................14
1.1 A criação de vantagem competitiva ….........................................................16
1.2 A vantagem competitiva do conhecimento...................................................18
1.3 As Learning Organizations...........................................................................20
Capítulo II - A Universidade Corporativa .............................................….......23
2.1 O surgimento das Universidades Corporativas...........................................25
2.2 A vantagem competitiva das Universidades Corporativas...........................29
Capítulo III - UNIBB - A Universidade Corporativa d o Banco do Brasil ......33
3.1 A criação da UNIBB.....................................................................................35
3.2 O incentivo ao aprendizado.........................................................................38
3.3 O reconhecimento no mercado....................................................................41
Conclusão .........................................................................................................44
Bibliografia .......................................................................................................44
Webgrafia ..........................................................................................................50
Anexo ................................................................................................................53
12
INTRODUÇÃO
A crescente competição global gera uma impulsão nas organizações
para a busca por vantagens que garantam sua perenidade, a manutenção da
sua marca, ou seja, a sua existência. A partir dessa necessidade as
organizações precisam de uma Gestão Estratégica que possibilite criar
vantagens que as destaque em relação a sua concorrência.
Na busca por vantagem competitiva cada organização realiza diversos
investimentos em inovação, em qualidade, em qualificação profissional, em
Responsabilidade Socioambiental (RSA), em Responsabilidade Social
Empresarial (RSE), etc. Nesta crescente busca surgem as Learning
Organizations ou Organizações que Aprendem que são empresas capazes de
produzir e utilizar o conhecimento como uma oportunidade de adquirir uma
vantagem que poderá ser utilizada em determinada área da organização.
Segundo Druker (1999) os resultados oriundos do conhecimento serão
os ativos mais valiosos do século XXI. Desde modo o investimento no
desenvolvimento do capital humano torna-se imprescindível. Dentre os
investimentos em qualificação profissional a criação de Universidade
Corporativa tornou-se um grande diferencial estratégico, competitivo.
O tema desta monografia será a Learning Organization, ou
organização que aprende. Em destaque será analisada a criação e
desempenho da Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UNIBB).
Partindo desse pressuposto, a questão central deste trabalho será a
análise da vantagem competitiva obtida pelo Banco do Brasil com a utilização
da Universidade Corporativa.
Este tema é de suma importância, pois no cenário econômico atual
pode se verificar a grande competitividade entre as organizações. A crescente
busca por ideias inovadoras para manter-se no mercado fez com que as
organizações reconhecessem o conhecimento como um grande diferencial
estratégico. Ciente desse fato, algumas empresas criaram opções para
propiciar a geração do conhecimento como é o caso das Universidades
13
Corporativas.
Este trabalho analisa a Universidade Corporativa do Banco do Brasil
como um diferencial estratégico dentro de um processo de aprendizagem que
visa desenvolver competências distintas, de acordo com a necessidade da
empresa e de seus funcionários, gerando vantagem competitiva para a
organização.
Como objetivo geral esse trabalho visa analisar a utilização da
Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UNIBB) como vantagem
competitiva. Os objetivos específicos são analisar a Gestão Estratégica que
utiliza a universidade corporativa para gerar vantagem competitiva, identificar
as vantagens que a Universidade Corporativa agrega à organização e analisar
as estratégias motivacionais que o Banco do Brasil utiliza para que os
funcionários realizem os cursos propostos pela instituição.
14
CAPÍTULO I
A GESTÃO ESTRATÉGICA
A palavra “estratégia” é de origem grega. O termo grego strategia tem
como significado “o escritório do general”. Partindo desse conceito, a
estratégia está diretamente relacionada com a arte de fazer guerra. Mas, com
o passar dos anos, o uso termo se tornou mais abrangente sendo utilizado
além das áreas militares, como por exemplo, no ramo empresarial.
O estudo da estratégia começou a ser aplicado às organizações a
partir de 1950 tendo como marco inicial a pesquisa financiada pela Fundação
Ford e a Empresa Carnegie, aplicada nas escolas de administração
(GORDON e HOWELL, 1959). De acordo com Mintzberg (1987), o grande
desenvolvimento das estratégias nas empresas ocorre a partir da década de
1980. Atualmente, pensar estrategicamente tornou-se um fator indispensável
na condução e gestão das organizações, com fins lucrativos ou não (MOORE,
2000). A estratégia trata da ligação entre o ambiente interior das empresas e
seu ambiente exterior (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Porém, existem várias definições para a estratégia. No quadro 1 são
demonstradas algumas de suas definições.
Autores Definições de estratégia
Barnard (1938)
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vistaexterno, em que salienta a pertinência dos objetivos face o meio envolvente, ou doponto de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membrosda organização e a vontade de contribuir para a ação e para a realização deobjetivos comuns.
Von Neumann eMorgenstern (1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme umasituação em particular.
Drucker (1954) Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças se necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto acomercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização esinergia organizacional.
Mintzberg (1967) Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os
15
aspectos, tanto comerciais como estruturais, sendo que a estratégia evolui deacordo com o processo de aprendizado do gestor da firma.
Cannon (1968) Estratégias são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que sãorequeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Newman e Logan(1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem açõesque levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais oportunidades, esão integradas na missão da organização.
Uyterhoeven, Ackermane Rosenblun (1973)
Estratégia é prover direção e coesão na empresa, e é composta por diversospassos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica,auditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias,testar a consistência das estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia aseguir.
Ackoff (1974) Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para conquistá-los,e que afetam toda a organização.
Mintzberg (1979) Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente:estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o ambientevivenciado.
Henderson (1991) Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar avantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organização e seuscompetidores são a base da sua vantagem competitiva.
Porter (1996) Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivaisou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Mintzberg, Ahlstrand eLampel (1998)
Estratégia é força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente,centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação daestratégia não se limita aos processos intencionais, mas pode ocorrer como umpadrão de ações formalizadas ou não.
Quadro 1 – Definições de estratégia no âmbito organizacional
Baseado nas definições apresentadas no quadro 1, além das
centenas de outras definições, pode-se concluir que a definição de estratégia
depende da perspectiva do observador.
Em resumo, definir estratégia depende do ponto de vista de quem avê, pode mudar com o tempo e pode ter muitos significados, desdeos mais abrangentes aos mais detalhados. Esta multiplicidade dedefinições torna a estratégia um conceito complexo e carregado desubjetividade. (MAINARDES; FERREIRA; RAPOSO, 2011)
De acordo com Bhalla et al. (2009), a gestão estratégica nasceu como
uma disciplina híbrida, inspirado na Sociologia e na Economia. Segundo Porth
16
(2002), a gestão estratégica surge como parte do planejamento estratégico.
Mas, atualmente, o planejamento estratégico é um dos seus principais
instrumentos.
A gestão estratégica ou administração estratégica diz respeito ao
modelo de gestão que tem como objetivo proporcionar o sucesso da empresa
e a manutenção desse sucesso no futuro, garantindo mais do que a sua
sobrevivência no mercado de atuação.
Para Oliveira (1999), a gestão estratégica abrange o Planejamento
Estratégico, a Organização Estratégica, a Direção Estratégica, o Controle
Estratégico e o Desenvolvimento Estratégico.
Barney e Hesterly (2007) defendem que a administração estratégica é
um processo que começa na escolha da Missão da empresa até a aquisição
da vantagem competitiva.
1.1 - A criação de vantagem competitiva
A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa é capaz de
criar para seus consumidores excedendo o custo para a criação desse valor,
de acordo com Porter (1985).
Para Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias
características como, por exemplo:
• A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes;
• Não pode haver outras vantagens competitivas substitutas disponíveis
prontamente aos concorrentes,
• A vantagem competitiva precisa ser sustentável.
Ao desenvolver essas características, uma empresa pode se diferir
das demais por entregar mais valor, na ótica de seus clientes, e, como
consequência, obter vantagem competitiva no mercado em que se está
inserida.
17
Na batalha pela participação no mercado, a competição ocorre não
somente em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relações da
empresa. A partir deste entendimento surge o conceito das Cinco Forças que
regem a competição em um setor. Essas forças são:
• Clientes - estes podem alterar o equilíbrio na relação com o setor
devido ao poder de barganha;
• Fornecedores - podem exercer poder de barganha sobre os
participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a
qualidade das mercadorias e serviços;
• Novos Entrantes em potencial - trazem novas capacidades e o desejo
de ganhar participação de mercado;
• Produtos Substitutos - limitam o lucro e reduzem o sucesso que um
setor pode alcançar,
• Rivalidade entre os Concorrentes - ligada ao uso de táticas como
competição de preços, lançamento de produtos e propaganda.
Desta maneira, a potência coletiva destas forças determina o lucro
máximo de um setor e com a análise das forças que afetam a competição, e
suas causas básicas, uma empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e
as fraquezas de um ponto de vista estratégico. Assim reavaliará seu plano de
ação posicionando a empresa de maneira que as suas capacitações forneçam
a melhor defesa contra a força competitiva ou que possam influenciar no
equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas ou até mesmo antecipar as
mudanças nos fatores básicos das forças.
Segundo Faria (2007), vantagem competitiva é “...um conjunto de
características que permite a uma empresa ser diferente por integrar mais
valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por
isso, obtendo vantagens no mercado.” Dondoni (2004) acredita que “...uma
vantagem competitiva é gerada a partir da capacidade das pessoas ou das
organizações inovar e melhorar continuamente”. Sendo assim, para esse
autor, a vantagem competitiva tende a ser o objeto central de preocupação da
empresa, apresentando-se como diferencial em suas práticas gerenciais e
18
operacionais.
De acordo com Dondoni (2004), “A vantagem competitiva pode ser
criada em função dos recursos humanos que devem ser motivados, dinâmicos,
cooperativos e confiantes, além de eliminar etapas redundantes e processos
que não agregam valor de sucesso.”
1.2 - A vantagem competitiva do conhecimento
Angeloni e Fernandes (2000) admite que para perdurar a Era do
Conhecimento, as organizações necessitam transformar-se por meio de uma
remodelagem de seus processos e estruturas, passando a apresentar novas
características para aumentar sua capacidade de criar, transmitir, armazenar e
utilizar efetivamente o conhecimento, sendo estes considerados fatores
importantes para manter o desempenho organizacional.
A informação pode ser considerada fator estratégico no ambiente
organizacional, desde que seja desenvolvida a gestão da informação voltada
para buscar vantagem competitiva. Valentim reforça esta afirmação quando diz
que
A informação e o conhecimento têm papel fundamental nosambientes corporativos, porque todas as atividades desenvolvidas,desde o planejamento até a execução das ações planejadas, assimcomo o processo decisório, são apoiadas por dados, informação econhecimento (VALENTIM, 2006, p. 9).
Para conquistar o sucesso na convergência entre o desenvolvimento
de talentos e as estratégias do negócio, o projeto de Educação Corporativa
deve identificar, formar e mobilizar as competências críticas (ver figura 1), no
sentido de agregar valor ao negócio e assim aumentar a competitividade
(EBOLI, 2004).
19
Figura 1- Educação Corporativa: articulando conceitos de competências. Fonte: Adaptado de Eboli (2004).
Com o passar dos anos ocorreram várias mudanças nas concepções
de treinamento, até mesmo a passagem da nomenclatura de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) para Educação Corporativa. Segundo Milloni (apud
RICARDO, 2007, p.6) o T&D é focado em treinar uma ação sistematizada de
educação para capacitação, aperfeiçoamento e desenvolvimento. Este modelo
vem sendo substituído pela Educação Corporativa (EC), cujo principal objetivo
é promover vantagem competitiva para a empresa pela educação do
trabalhador proporcionando-lhes mais conhecimento.
A partir do exposto pode-se dizer que o aprendizado é a maior
vantagem competitividade uma organização. Os novos administradores
buscam valorizar a capacitação de seus colaboradores, até mesmo com o
aprendizado que ocorre no dia a dia da organização.
Com a valorização dos colaboradores as lideranças começaram a
aparecer. Os colaboradores devem ter espaço para pensar e participar do
plano estratégico da organização. Segundo Peter Senge: “quando os membros
de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se
sentem responsáveis pelos resultados”(1999, p. 17).
20
1.3 - As Learning Organizations
Senge (1990) define as learning organizations como organizações
onde:
“(...) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criaros resultados que realmente desejam, onde surgem novos eelevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberadae onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.”(Senge, 1990, p. 11).
Ainda de acordo com Senge (1990), para transformar qualquer
organização em uma organização que aprende torna-se necessário colocar
em prática as cinco disciplinas:
I - Domínio pessoal :
• Aprender a expandir as capacidades pessoais para criar os resultados
desejados.
• Criar um ambiente empresarial que estimule a todos os participantes
alcançando assim as metas escolhidas.
• Estimular os trabalhadores a buscarem e alcançarem seus objetivos.
II - Modelos mentais:
• Consiste em refletir, esclarecer continuamente.
• Melhorar a imagem que cada um tem do mundo.
• Verificar como moldar atos e decisões.
• Rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade.
III - Visão compartilhada:
• Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro.
• Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro.
IV - Aprendizado em equipe:
• Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a
soma dos talentos individuais.
21
V - Pensamento sistêmico:
• Analisar e compreender a organização como um sistema integrado.
• Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e
compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento
dos sistemas.
Para Senge (1990), o aprendizado individual não garante o
aprendizado da organização, mas sem o aprendizado individual não ocorre o
aprendizado organizacional.
Outros autores discordam dos conceitos apresentados por Senge, a
exemplo de Alliprandini apud Morais (1998) que faz a seguinte consideração:
“Organização de aprendizagem é por si só um conceito, muito mais
próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como
uma abordagem para melhorar as empresas. É um conceito que vem
sendo desenvolvido há mais de 50 anos e requer a conscientização
de que não existe fim, pois a ação e a reação advindas das
mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no
indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem”.
Aparentemente, a discussão conceitual de uma learning organization
é meramente filosófica e longe das reais necessidades das
empresas (ALLIPRANDINI APUD MORAS 1998).
Para Junior e Vasconcelos (2005) para uma empresa se tornar uma
organização que aprende, os funcionários devem ser respeitados em sua
individualidade e autonomia para desenvolver um trabalho de excelência. Isso
irá motivá-los para obter mais conhecimentos e aprender continuamente, já
que terão liberdade de resolver problemas.
Segundo Schein (1997), uma dificuldade na obtenção de uma
organização que aprende é que muitas pessoas apresentam uma resistência
normal à mudança.
Para se desenvolver uma organização que aprende é necessário o
desenvolvimento de uma cultura na qual as pessoas troquem informações e
22
experiências que antes constituíam sua principal fonte de poder. Também é
preciso fazer com que as pessoas aceitem a responsabilidade por questões
das quais têm um controle limitado (Bartlett & Ghoshal, 1998).
23
CAPÍTULO II
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA
A Universidade Corporativa é considerada a nova denominação dos
Centros de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de Recursos Humanos de
grandes empresas. A criação deste termo é atribuída a Jeanne Meister,
presidente da Corporate University Xchage, empresa americana de consultoria
em Educação Corporativa. Para Meister (1999), a Universidade Corporativa
pode ser definida como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as
estratégias empresariais da organização.
De acordo com Meister (1999), o conhecimento e as qualificações das
pessoas “são adequadas durante um período, que pode variar de 12 a 18
meses, depois do qual precisamos reabastecê-las para competir na economia
global do conhecimento” (p.8). Sendo assim, o conhecimento precisa ser
atualizado sempre, a educação deve ser um processo continuado.
As forças que impulsionam o avanço das Universidades Corporativas,
para Meister (1999), são cinco:
a) A emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível;
b) O advento e a consolidação da economia do conhecimento;
c) A redução do prazo da validade do conhecimento;
d) O novo na capacidade de empregabilidade ocupacional para a vida toda
em lugar do emprego para toda a vida,
e) Uma mudança fundamental no mercado da educação global.
Para Eboli (1999) a Universidade Corporativa tem como missão formar
e desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, tendo como
objetivo o desenvolvimento e a inserção das competências profissionais,
técnicas e gerenciais necessárias ao sucesso da organização.
Segundo Alperstedt (2003), na expressão “Universidade Corporativa”,
24
o uso do termo “corporativo” significa que a universidade está vinculada a uma
corporação e seus serviços educacionais não constituem seu principal
objetivo. Para o termo “universidade”, este não deve ser entendido dentro do
contexto do sistema de ensino superior, pois a “universidade corporativa”
oferece instrução específica, sempre relacionada à área de negócio da própria
organização.
De acordo com Eboli (2004), o conceito de Universidade Corporativa
corresponde à implementação dos seguintes objetivos:
• Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em
vez de habilidades individuais.
• Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional
fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não
apenas o conhecimento individual.
• Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o
escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades
individuais.
• Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas
educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da
identificação das competências críticas empresariais.
• Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo
competências críticas nos públicos internos e externos (familiares,
clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e
comunidade), e não somente nos funcionários.
• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não
necessariamente um local físico.
• Resultado: aumentar a competitividade empresarial e não apenas as
habilidades individuais.
Para teóricos como Meister (1999), Stuart (1998) e Senge (1996), a
Universidade Acadêmica não é capaz de proporcionar a formação exigida pelo
mercado de trabalho e a Universidade Corporativa é a grande opção para as
25
deficiências educacionais da atualidade.
2.1 - O surgimento das Universidades Corporativas
Para Deluiz (2001), na atual fase do capitalismo flexível, pode se
observar uma progressiva transferência do conceito de qualificação
profissional para a noção de competências profissionais. O conceito tradicional
de qualificação estava relacionado aos componentes organizados e definidos
da qualificação do trabalhador: educação escolar, formação técnica e
experiência profissional. Relacionava-se à escolarização e aos seus diplomas
correspondentes.
Com a acrescente concorrência as empresas passam a exigir, cada
vez mais de seus funcionários, uma postura voltada para o
autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. Porém a educação formal
fornece apenas o conhecimento técnico e instrumental ficando a cargo da
empresa desenvolver demais habilidades em seus profissionais. A partir dessa
necessidade, em desenvolver atitudes, posturas e outras habilidades, surge a
Universidade Corporativa (UC) com a função de alinhar os talentos humanos
às estratégias empresariais.
As Universidades Corporativas surgiram nos Estados Unidos
destinadas a desenvolverem uma educação continuada, promovida pelas
organizações, como complemento estratégico do gerenciamento do
aprendizado e um serviço educacional voltado aos seus funcionários.
Emergidas dos departamentos de treinamento e desenvolvimento,
desenvolveram-se com a ascensão do modelo econômico baseado na
informação e no conhecimento surgido na metade do século XX, exigindo dos
funcionários o aprendizado rápido e com regularidade, de modo a acompanhar
os avanços tecnológicos e a competição globalizada (Alperstedt, 2003;
Meister, 1999).
A primeira Universidade Corporativa que se tem conhecimento foi
fundada em 1955 pela General Eletric, Porém, de acordo com Ricardo (2007),
26
a origem da Universidade Corporativa é ainda mais antiga, [...] remota a 1920
quando a General Motors (GM) incorporou uma escola noturna para a indústria
automobilística. O General Motors Institute (GMI) durante 56 anos ajudou a
transformar a GM na maior montadora do planeta. Em 1982 o GMI se
transformou em uma escola independente e, em 1997, passou a ser conhecida
como Kettering University.
No Brasil, o conceito de Universidade Corporativa aparece na década
de 1990, devido à necessidade no investimento em qualificação profissional
para o desenvolvimento do diferencial competitivo. Uma das primeiras
Universidades Corporativas foi fundada em 1992, para o Grupo Accor, pelo
consultor Hugo Nisebaum, proprietário da empresa HN Educação e
Performance.
Segundo Freitas (2003), as primeiras UCs brasileiras buscavam
modelos virtuais que as tornassem capazes de levar o conhecimento a toda a
sua clientela espalhada pelo país.
Os principais problemas e desafios das UCs no Brasil, conforme Eboli
(2006) são:
• Criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do
Conhecimento;
• Estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva
e comunidade);
• Mensurar adequadamente os resultados obtidos;
• Promover o envolvimento da média / alta gerência;
• Promover o envolvimento dos stakeholders.
No Brasil, a EC está presente em várias de organizações, nacionais e
multinacionais, públicas e privadas e em diversos setores industriais e de
serviços. Abaixo segue um quadro com algumas Universidades Corporativas
presentes no país:
28
ensino superior, entre outros.
De acordo com Costa (2001) educar corporativamente é fazer as
pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, autogerenciarem e
emocionarem-se [...] Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa,
a sociedade, o meio ambiente. Acrescenta, ainda, que a Educação Corporativa
não é apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que os seres humanos
criam vínculos e, através desses, constroem valores e a partir daí,
estabelecem uma cultura.
Allen (2002) sugere que, quanto ao seu escopo, são quatro os níveis
de uma UC:
• Somente treinamento: deste aspecto há as universidades que são
simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para
oferecer treinamento para os seus empregados.
• Treinamento mais desenvolvimento gerencial: prevê cursos de
desenvolvimento para gerentes e executivos. Enquanto treinamento
foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica,
desenvolvimento refere-se à educação que visa modificar aspectos no
comportamento dos executivos.
• Oferta de cursos com crédito acadêmico: as universidades corporativas
oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadêmicas,
solicitar equivalência em disciplinas universitárias formais. Apenas as
universidades formais podem conceder créditos.
• Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico: as
universidades corporativas oferecem programas que levam ao nível de
Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nível a Universidade
Corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos
competentes (no Brasil, a CAPES do Ministério da Educação). Na
verdade, poucas são as universidades corporativas que se encontram
neste último nível, no mundo (ALLEN, 2002).
A Universidade Corporativa configura-se como um espaço
educacional, virtual ou não, gerenciado pela empresa, com o propósito de
29
institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, que vise proporcionar
a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais,
com o objetivo de proporcionar vantagens competitivas permanentes às
empresas.
2.2– A vantagem competitiva das Universidades Corp orativas
Segundo Eboli (2007), o principal motivo para o desenvolvimento de
uma UC é a intenção da empresa direcionar a área de seus profissionais para
as estratégias de negócios. Não se trata, porém, de substituir o papel das
universidades tradicionais. Não é papel das escolas de Administração
capacitar seus alunos para determinada atividade ou negócio da empresa. A
formação acadêmica recebida de uma universidade tradicional esta pautada
no domínio das bases científicas, filosóficas, humanísticas, éticas, do
desenvolvimento da pesquisa, etc. nem sempre realizado pelas organizações.
O desenvolvimento de competências e habilidades cognitivas não são
oferecidas nas instituições de ensino convencional, mas são necessárias para
a empregabilidade do trabalhador.
Para manter a sua empregabilidade o trabalhador precisa atualizar-se
constantemente não somente com a leitura de livros e jornais, mas também
com a realização de vários cursos de capacitação, idiomas, reciclagem, etc.
Esta é uma exigência do mercado. A fase atual do Capitalismo sugere que o
desemprego nem sempre está associado à falta de oportunidade, pode
também estar relacionado à falta de qualificação necessária ao cargo.
O termo competência é muito utilizado no mundo empresarial.
Segundo Mundim (apud Ricardo 2007), competência se refere ao “conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível
superior de desempenho”. A partir desse conceito, pode-se entender as
competências que são bases da capacidade de empregabilidade do individuo.
Segundo Meister (1999) são elas:
1. Aprender a aprender
30
2. Comunicação e colaboração
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas
4. Conhecimento tecnológico
5. Conhecimento de negócios globais
6. Desenvolvimento de liderança
7. Autogerenciamento da carreira
A necessidade em desenvolver essas competências é uma justificativa
para a criação de programas educacionais que atinjam toda a organização,
desde o chão da fábrica até o mais alto nível hierárquico. As Universidades
Corporativas permitem realizar a combinação dessas ações de
desenvolvimento aumentando a possibilidade da empresa em atender as
demandas do mercado. Tobim (apud EBOLI, 2004) enumera algumas razões
para uma empresa criar uma UC, são elas:
1. Valores: conhecimento, habilidades e competências formam a base da
vantagem competitiva que estimula o investimento na abertura de UC’s
como meio de intensificar o desenvolvimento dos empregados nessas
áreas.
2. Imagem externa: abertura de uma UC também cria a valorização da
marca, pois demonstra a preocupação da empresa em desenvolver
seus talentos como forma de melhorar as relações com seus
stakeholders.
3. Imagem interna: a criação de uma UC provém de treinamentos
existentes na organização e reforça a valorização dos funcionários
envolvidos na Educação Corporativa.
Segundo Eboli (2004) a UC tem como missão formar e desenvolver
talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio de um
processo de aprendizagem ativa e continua com o objetivo no
desenvolvimento e na instalação das competências empresariais e humanas
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios.
31
Para Meister (1999) a UC deve ser vista como um verdadeiro
laboratório de aprendizagem, onde deverá haver investimento maciço nas
várias metodologias de aprendizagem, como aulas presenciais e
semipresenciais, com o aproveitamento dos meios tecnológicos, como
aplicação de cursos à distância (sejam por TV Educativa, teleconferências,
sala de aula virtual e outras tecnologias). A Universidade Corporativa deverá
possuir múltiplas escolhas em cursos e em programas para funcionários e
colaboradores, como por exemplo: workshops, programas de imersão,
palestras, cursos em várias modalidades, projetos sociais, etc.
Os conhecimentos e as qualificações adquiridas com a capacidade de
colocá-las em prática, é que garantirão a empregabilidade. Sendo assim,
segundo Meister (1999), há um “contrato psicológico” entre empregado e
empregador, no qual o empregador oferece oportunidades de desenvolvimento
e de qualificação em troca de maior produtividade e comprometimento com o a
missão da empresa, e quanto mais produtivo, mais o empregado garantirá sua
empregabilidade.
O filósofo Cortella (2007, p. 38), percebe que “a questão da Educação
Corporativa tem um papel importante na retenção de bons profissionais”.
Eu fico no local onde percebo que estão investindo em mim. Isso é
uma forma de reconhecimento. Alguém que faz comigo, empregado,
uma parceria, dizendo que paga metade do meu curso de idioma
estrangeiro ou que facilita o meu horário de trabalho, de modo que
eu vá fazer uma pós-graduação ou até uma graduação que ainda
não fiz ou não completei, está investindo em mim (CORTELLA, 2007,
p. 38).
Inclui, ainda, que
[...] a educação é um valor intrínseco na sociedade e no mundo do
trabalho, é um valor inclusive de empregabilidade. Se eu percebo
que a empresa investe em mim, aumenta o meu nível de
gratificação, de um lado, e de gratidão, do outro. Não significa que eu
tenha lealdade absoluta, porque não se sente isso nas organizações
em geral. Mas, pelo menos, eu tenho um nível de fidelidade maior. E
a educação significa que ela quer me preparar, se não
exclusivamente para ela, ao menos me preparar como profissional, e
32
isso me dá um grau de tranquilidade maior, portanto, de adesão
(CORTELLA, 2007, p. 39).
Porém, essa repentina valorização do capital humano e do
desenvolvimento de suas competências, através da educação continuada, traz
consigo um interesse da sociedade capitalista atual em conformar sujeitos que
aprenderão a valorizar o mérito individual, a mudança da flexibilidade, a
insatisfação ‘saudável’ com nível de aperfeiçoamento conseguido, a
participação, a busca constante do novo, a competição. Fornecedores do
aumento da produtividade das empresas e, provavelmente, da intensificação
do trabalho e sua exploração. (LOMBARDI; SAVIANI e SANFELICE, 2002,
p.112)
Mas, atender somente às exigências do mercado não deve ser o
principal objetivo da educação. De acordo com as proposições da Central
Única dos Trabalhadores (CUT) na década de 1990, é necessário que
[...] a educação não se ajuste simplesmente aos interesses
empresariais; vincule o desenvolvimento da cidadania a um tipo de
educação de natureza crítica; advoga que a integração entre
educação geral e específica tenha como objetivo a formação não
apenas do trabalhador competente, mas também do sujeito político,
tendo em vista a transformação social. (LOMBARDI; SAVIANI e
SANFELICE, 2002, p.108)
33
CAPÍTULO III
UNIBB - A UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BANCO
DO BRASIL
O sistema de Educação Corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 com o desenvolvimento de treinamentos internos, presenciais e a
distância. Para isso foi criado o DESED (Departamento de Seleção e
Desenvolvimento do Pessoal). Para a época, o DESED surge com propostas
ousadas como parcerias com importantes instituições de ensino, escolas de
inglês e oferta de bolsas de estudo no exterior.
Conforme informações disponíveis no site da UNIBB, o Banco do
Brasil, ao longo desse tempo, vem oferecendo oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionários. Seus
programas e ações de aprendizagem fundamentam-se em princípios
filosóficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes propósitos:
• Desenvolver a excelência humana e profissional dos funcionários,
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para
processos de ascensão profissional;
• Dar suporte ao desempenho profissional;
• Aperfeiçoar a performance organizacional, tornando a empresa
competitiva,
• Formar sucessores para quadros técnicos e gerenciais do Banco do
Brasil.
A produção e o acesso ao conhecimento são ancorados na estratégia
da empresa e nas várias possibilidades de carreira. Os meios usados são:
• Treinamentos presenciais;
• Aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais,
presenciais e a distância, a exemplo de mídia impressa, vídeo, TV
Corporativa, TBC (Treinamento Baseado em Computador), web;
34
• Programas em parceria com as melhores instituições de ensino do País;
• Consultas às bibliotecas do Banco, com acesso a livros, periódicos
especializados, banco de vídeos, bancos de teses, dissertações e
monografias;
• Portal virtual que permite acessar publicações digitalizadas, biblioteca
virtual, trilhas de desenvolvimento profissional, treinamentos online.
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propõe-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
século XXI, segundo a UNESCO:
• Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente,
com a necessidade de aprofundamento em uma área específica de
atuação, construindo as bases para se aprender ao longo de toda a
vida;
• Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situações
inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores; assumir
iniciativa e responsabilidade em face das situações profissionais;
• Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependência dos seres
humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e
aceitando a diversidade humana. A realização de projetos comuns, a
gestão inteligente e pacífica dos conflitos envolvem a análise
compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do
futuro;
• Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar,
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento
pessoal, profissional e social.
35
3.1– A criação da UNIBB
Segundo Franco (1973) o Banco do Brasil, primeiro banco oficial
brasileiro, foi fundado em 12 de outubro de 1808, pelo Príncipe Regente Dom
João, com o objetivo de suprir a escassez de moeda corrente e proporcionar
fundos para manutenção da corte portuguesa no Brasil.
Historicamente as competências pedagógicas dos funcionários do
Banco do Brasil têm sido convertidas em práticas educativas para a produção
de saberes institucional.
A Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UNIBB) foi crida em
11 de julho de 2002, dando continuidade à evolução da Educação Corporativa
no Banco do Brasil. Com o papel de desenvolver competências profissionais,
por meio da sistematização de ações educacionais, que contribuem para a
melhoria do desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem do
Banco, a UNIBB, além de utilizar o ambiente virtual, possui também 30
Gerências Regionais de Pessoas (GEPES) e 4 plataformas, distribuídas no
País. Essas unidades oferecem ambientes para aprendizagem e contam com
profissionais experientes para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional
dos funcionários da Empresa, além de conduzir, de acordo com sua atuação,
os processos operacionais da Vice-Presidência de Gestão de Pessoas e
Desenvolvimento Sustentável.
A visão de futuro da UNIBB é ser uma universidade corporativa
reconhecida internacionalmente por utilizar estratégias educacionais e
tecnologias inovadoras no desenvolvimento da excelência pessoal, profissional
e organizacional. Seu slogan é “Criando Significado e Valor pela Educação”.
A UNIBB alinha-se à Estratégia Corporativa e contribui para
concretizar a visão de futuro do Banco, atingir seus objetivos e desenvolver
suas crenças e valores, consolidando o compromisso com os acionistas, os
clientes, os funcionários e a sociedade.
As ações da Universidade são orientadas pela Proposta Político-
Pedagógica para Atuação em Gestão de Pessoas. Essas ações são
36
direcionadas à profissionalização, ao desenvolvimento da cidadania, da
qualidade de vida e da cultura e podem ser desenvolvidas internamente ou
contratadas no mercado.
Com relação à natureza da ação de desenvolvimento, as ações de
Educação Corporativa da UNIBB classificam-se em:
• Qualificação - voltadas para o desenvolvimento de habilidades
necessárias para o exercício de um cargo ou função.
• Aperfeiçoamento - voltadas para a melhoria de habilidades
profissionais.
• Atualização - voltadas para a atualização de repertórios técnicos ou
gerenciais.
O público-alvo da UNIBB é composto por todos os funcionários do BB.
Mas a comunidade de aprendizagem do BB é ampliada pela incorporação de
clientes, fornecedores, parceiros, familiares dos funcionários, funcionários das
controladas, coligadas e entidades associativas vinculadas ao Banco. Os
públicos atendidos são selecionados ponderando-se o interesse estratégico do
Banco, o compartilhamento de custos e a reciprocidade negocial.
O Corpo Docente é constituído por funcionários do Banco (educadores
internos), professores contratados e professores de entidades educacionais
parceiras.
Acessado pela Internet no endereço www.unibb.com.br ou pelo
aplicativo UNIBB Mobile, o Portal da Universidade Corporativa, denominado
Portal UNIBB BOMPRATODOS, é um ambiente virtual no qual são oferecidos
programas, cursos, materiais, informações e conteúdos de natureza
pedagógica que compõem as ações de desenvolvimento pessoal e profissional
disponíveis aos usuários e onde são realizados treinamentos na modalidade a
distância.
Para atender os funcionários contratados nos 25 países em que o BB
atua, as versões em inglês e em espanhol do Portal UNIBB contam com
estratégias educacionais centradas na oferta de soluções de capacitação e
interação no âmbito de Educação Corporativa.
37
Esse ambiente de aprendizagem proporciona aos funcionários da
Rede Interna a oportunidade de desenvolver e aprimorar conhecimentos ao
permitir a realização de cursos e videoaulas nos idiomas inglês e espanhol.
Conforme informações disponíveis no Relatório 2015 Gestão de
Pessoas Educação a UNIBB oferece mais de 590 soluções de capacitação,
em diferentes modalidades - presencial, a distância, misto ou em serviço - e
em diversas mídias, como animações em flash, videoaulas, infográficos,games
educacionais, e-books e mídia impressa. As soluções educacionais estão
organizadas em Trilhas de Aprendizagem voltadas para o desenvolvimento de
competências específicas.
A UNIBB dispõe de um acervo com 300 mil livros para empréstimos e
uma biblioteca virtual com mais de 2,5 mil títulos, na íntegra, em 40 áreas de
conhecimento. O acervo pode ser acessado por computadores ou tablets.
O Banco do Brasil disponibiliza, ainda, aos familiares de seus
funcionários o Portal UNIBB Família com mais de 4 mil conteúdos oferecidos
sob a forma de cursos, vídeos, podcasts, textos e jogos educativos,
proporcionando a aprendizagem contínua sobre temas escolares, vestibular,
carreira, educação dos filhos, saúde, jardinagem, culinária, artesanato,
viagem, entre outros.
Os conteúdos são divididos em canais conforme abaixo:
• Canal Infantil: voltado para crianças de 2 a 5 anos, em processo de
alfabetização. Neste canal elas podem aprender de forma divertida e
interativa sobre formação de palavras, números, arte e natureza.
• Canais Fundamental 1 e Fundamental 2: destinado a crianças e
adolescentes de 6 a 14 anos. Aqui eles têm a chance de aprender sobre
todas as matérias escolares por meio de estudos interativos, vídeos e
experimentos científicos.
• Canais Ensino Médio e Vestibular e Enem: voltado para os
adolescentes a partir de 15 anos, o canal oferece apoio para
complementar os estudos, tirar dúvidas, fazer simulados e adquirir mais
informações a respeito das profissões.
38
• Canal Carreira: oferece uma série de palestras, cursos e artigos sobre
liderança, inovação, lucratividade, gestão de pessoas e do
conhecimento, e outros temas estratégicos, para impulsionar carreiras.
• Canal Pais & Mães: o canal trata dos desafios do cotidiano, tais como
orçamentos, gastos, alimentação, saúde e educação dos filhos, poderão
ser tratado de maneira mais fácil e criativa.
• Canal Terceira Idade: apresenta novas formas de viver com bem-estar,
saúde e qualidade de vida. O canal traz informações importantes sobre
artesanato, jardinagem, turismo, culinária, saúde e beleza.
A UNIBB também possui um portal de conteúdo e cursos on-line
voltado para gestores municipais do setor público é o Portal UNIBB Setor
Público. Mais de 900 prefeituras terão acesso a 41 cursos de formação
profissional e temas específicos à gestão municipal. Os programas do Portal
UNIBB Setor Público foram produzidos em parceria com instituições como o
Tribunal de Contas da União, o Ministério do Meio Ambiente e o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão.
Voltado para o público externo a Universidade Corporativa Banco do
Brasil disponibiliza algumas opções de aprendizagem socializando desta forma
o conhecimento produzido pela Empresa.
Atualmente, os cursos abertos à comunidade estão são:
• Educação Corporativa: Panorama e Melhores Práticas – com o objetivo
de Identificar como a Educação Corporativa contribui para a estratégia
das organizações e para o dia a dia dos funcionários.
• Gestão Empreendedora e Inovação - Identifica a importância de
questões relativas ao empreendedorismo, ao perfil do consumidor, à
relevância da estratégia e do plano de negócios para uma gestão
empreendedora eficaz.
• Psicologia da Meta - Identifica o valor das metas pessoais, da empresa
e da equipe na formação profissional, na qualidade do desempenho e
na eficácia da gestão
39
• Ação Voluntária - Identifica os conceitos e as características, temas de
planejamento organizacional, gestão de recursos humanos e
comunicação e marketing relacionados às organizações de Terceiro
Setor.
• Texto.Com.Texto - Identifica os componentes internos de harmonia,
objetividade, coerência, coesão e clareza na desconstrução de textos.
A UNIBB é estratégica para o eficaz posicionamento do Banco do
Brasil no mercado financeiro e para o fortalecimento de sua imagem
institucional, por meio de ações direcionadas à expansão de oportunidades
educacionais ligadas à profissionalização, ao desenvolvimento da cidadania,
da qualidade de vida e da cultura.
Encontra-se disponível, em anexo, o quadro cronológico do sistema
de EC do Banco do Brasil com os principais acontecimentos desde seu
surgimento até o ano de 2015.
3.2– O incentivo ao aprendizado
O Banco do Brasil é uma instituição financeira de economia mista
onde o Governo Federal possui 68,7% de suas ações. A forma de ingresso no
quadro funcional ocorre através da realização de concurso público com regime
do contrato de trabalho celetista. O principal cargo inicial de carreira
administrativa é o de escriturário.
Após o ingresso, para a ascensão profissional, o Banco considera
ações de desenvolvimento que permitam ao funcionário adquirir ou aprimorar
competências necessárias para melhorar seu desempenho profissional e que
possibilitem a ocupação de novos cargos. Essas ações consideram cursos
tradicionais de formação superior, pós-graduação, mestrado, doutorado,
certificações legais e etc, como os cursos oferecidos na UNIBB.
Os cursos realizados pelo funcionário recebe uma pontuação que
pode variar para mais ou para menos de acordo com as competências
40
exigidas em cada cargo da organização. Essa pontuação compara as
competências e experiências do candidato com as necessidades da empresa.
Sendo assim, quanto mais cursos o funcionário possuir maior serão as suas
chances de ascender no Banco.
O Banco ainda estabelece a meta anual de um mínimo de 34 horas de
capacitação por funcionário. Em 2014, 98,1% dos funcionários realizaram no
mínimo 34 horas e a média foi de 83,7 horas de treinamento por funcionário,
totalizando 9.374.400 horas dedicadas a atividades de capacitação. No
mesmo ano, 54.424 funcionários realizaram cursos presenciais na UNIBB. Ao
todo, foram 1.359 funcionários educadores que ministraram cursos presenciais
nas 30 unidades regionais da UNIBB, distribuídas em todo Brasil.
A UNIBB recebe uma média de 20.000 acessos diários. Em 2014,
cada funcionário realizou, em média, 17 cursos no Portal UNIBB ou no UNIBB
Mobile. Em 2015, os recursos alocados em Educação Corporativa
possibilitaram, no primeiro semestre, a realização de 4.565.839 horas de
capacitação, proporcionando uma média de 40 horas de treinamento por
funcionário.
O investimento do BB em capacitação profissional no ano de 2014
chegou a cerca de R$ 137 milhões. Esse investimento contempla várias ações
e programas educacionais na área de negócios e apoio a negócios, voltados
para melhoria do desempenho profissional e para a educação continuada.
Dentre eles se destacam: cursos em diferentes modalidades; bolsas de estudo
de idiomas estrangeiros; certificações de conhecimentos, bolsas para cursos
de graduação, especialização, mestrado e doutorado.
No ano de 2015, foram investidos R$ 133,7 milhões em EC, o que
equivale a R$ 1,2 mil por funcionário, por intermédio da UNIBB, conforme
informação disponível no Relatório Anual 2015 do Banco do Brasil.
De acordo com o Relatório 2015 Gestão de Pessoas Educação
Corporativa foram oferecidas 1.200 bolsas no programa de graduação, 1.695
bolsas para pós-graduação Lato Sensu, 89 bolsas para pós-graduação Stricto
Sensu, 560 bolsas para MBA e 1.119 bolsas para idiomas estrangeiros.
41
O incentivo educacional oferecido pelo Banco do Brasil representa um
fator favorável ao endomarketing da empresa, pois promove valores, motiva os
funcionários e auxilia no alinhamento das estratégias corporativas. Porém as
atividades da UNIBB, apesar de estarem alinhadas as estratégias da empresa,
não estão incluídas nas atividades do endomarketing.
No Banco do Brasil as demandas do endomarketing estão voltadas
para realização de concursos culturais, eventos em datas comemorativas,
distribuição de ingressos para eventos culturais e esportivos, torneio de vôlei
para os funcionários e ações de qualidade de vida.
3.3 – O reconhecimento no mercado
O desempenho e as características dos cursos desenvolvidos pela
UNIBB possibilitou ao Banco do Brasil o reconhecimento nacional e
internacional do aprendizado oferecido na organização.
Conforme informação disponível no Relatório da Administração do
Banco do Brasil relativo ao ano de 2013, entre várias premiações recebidas no
ano em questão, o BB aparece no ranking “As Melhores Empresas Para Você
Trabalhar” publicado pelo Guia Você S/A. Essa é uma conquista inédita e
significa que o Banco foi reconhecido entre aquelas organizações que adotam
as melhores práticas no relacionamento com seus funcionários, assim
percebidas a partir da pesquisa realizada com os profissionais que atuam no
BB e da avaliação técnica feita pelos organizadores.
O prêmio resulta de uma pesquisa conduzida pela Fundação Instituto
de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP), com inúmeras
empresas do País, dos mais variados setores e segmentos de mercado. Em
cada edição do prêmio, são analisadas cerca de 500 empresas e ouvidos 150
mil funcionários. O resultado obtido está em linha com a nota máxima
recentemente recebida pelo Banco do Brasil no fator “Desenvolvimento do
Capital Humano” dentro do índice Dow Jones Sustainability.
42
Em cada empresa concorrente ao prêmio são apuradas as iniciativas
em gestão de pessoas, comunicação, liderança, cidadania empresarial e
políticas e práticas (remuneração, carreira, saúde e desenvolvimento). Todo
esse volume de informações se junta ao levantamento feito por pesquisa
quantitativa com os funcionários de cada empresa. Capta-se, então, como os
empregados percebem e avaliam a organização em que trabalham em suas
práticas de gestão de pessoas.
No Relatório Anual do Banco do Brasil 2014 a premiação relavante
para a Universidade Corporativa Banco do Brasil foi o prêmio EduCorp na
categoria “melhor programa de Educação Corporativa do Brasil”.
O EduCorp 2014 avaliou a importância dos programas de Educação
Corporativa de diversas empresas para o desenvolvimento profissional de
seus funcionários e o seu alinhamento à Estratégia Corporativa. Por dois anos
consecutivos a UNIBB recebe este prêmio consolidando-se como referência
em Educação Corporativa no mercado, superando grandes empresas, como
Vale, Serpro e Grupo RBS, que também concorriam ao prêmio.
Em seu Relatório 2015 Gestão de Pessoas Educação Corporativa são
apresentadas outras premiações da Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UNIBB) como o prêmio Learning & Performance Brasil recebido em agosto de
2015, pelo segundo ano consecutivo, em reconhecimento pelo seu Programa
de Desenvolvimento Gerencial.
Este prêmio, que é promovido pela Associação Brasileira de Recursos
Humanos (ABRH), MicroPower e Fundação Nacional da Qualidade, reconhece
os principais projetos nacionais de gestão de performance e desenvolvimento
profissional. Ao parabenizar as empresas reconhecidas, Jorge Gerdau
Johannpeter, patrono da premiação e Presidente do Conselho do Grupo
Gerdau, comentou sobre "a importância do efeito multiplicador das boas
práticas de gestão", destacando que "hoje uma empresa de sucesso se define
pela sua capacidade de se desenvolver continuamente e gerenciar seus
talentos”.
Outro prêmio informado no relatório foi o reconhecimento do BB como
43
Top of Mind de RH na categoria “Empresas com Práticas Reconhecidas de
Educação Corporativa e E-Learning”, no dia 14/10/2015, em cerimônia
realizada em São Paulo.
A premiação, organizada há 18 anos pelo Grupo Editorial Fênix e o
Estadão, tem como propósito identificar e reconhecer as empresas mais
lembradas pela comunidade de recursos humanos.
Está é a primeira vez que o BB recebe esse reconhecimento. O BB foi
a única empresa do setor público a ter suas práticas reconhecidas este ano,
tendo concorrido com grandes empresas do setor privado, como PepsiCo,
McDonalds e Procter & Gamble.
No mesmo relatório ainda é destacado o reconhecimento internacional
da UNIBB. Este reconhecimento ocorreu em 06 de maio de 2015, em Paris,
onde a Universidade Corporativa do Banco do Brasil recebeu o prêmio
internacional Global CCU Awards 2015 de melhor universidade corporativa do
mundo. A premiação foi promovida pelo instituto europeu Global Council of
Corporate Universities, que reconhece as melhores práticas e programas de
Educação Corporativa nos cinco continentes.
44
CONCLUSÃO
Para manter-se no mercado as organizações buscam alternativas para
diblar a crescente concorrência. Gerar vantagem competitiva é extremamente
crucial para garantir a sobrevivência de uma empresa.
A necessidade em gerar vantagem competitiva fez o aprimoramento
do conhecimento tornar-se, neste século, a maior vantagem que uma empresa
pode possuir. Com isso, o capital humano passa a ser um bem valioso para a
organização. A sua qualificação, a melhoria de suas competências, a sua
formação para a liderança são cada vez mais valorizados. Assim surgem as
organizações que aprendem. Inicialmente voltadas para o treinamento e
desenvolvimento em um segundo momento voltadas para a formação ampla
de seus funcionário culminando na criação de Universidades Corporativas.
O investimento no processo educacional das UCs e as suas ações
devem estar alinhadas ao planejamento estratégico da organização. Sendo
assim a Universidade Corporativa deve contribuir para a ampliação dos
negócios e geração de lucro.
O Banco do Brasil deu um grande passo neste sentido com a criação
de seu do sistema de Educação Corporativa que posteriormente originou a
UNIBB.
A Universidade Corporativa Banco do Brasil (UNIBB), atualmente, é
referência mundial no assunto. Reconhecida pela inovação, pela atratividade
e pela eficácia em soluções educacionais, disponibilizando treinamentos nas
modalidades presencial, em serviço e a distância.
Com a UNIBB o Banco do Brasil incentiva a busca do conhecimento
em seu quadro funcional, voltado às áreas de interesse da organização,
formando o capital intelectual com o objetivo de garantir o sucesso da
empresa.
45
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
ACKOFF, R. Redesigning the future. New York: Willey, 1974.
FRANCO, Afonso Arinos de Melo. História do Banco do Brasil. Rio de Janeiro:
Artenova, 1973.
ALPERSTEDT, C. Aprendizagem corporativa: educação corporativa:
estratégias de promoção da gestão do conhecimento. SP: Pioneira, 2003.
ANGELONI, M. Tereza; FERNANDES, C. Brito. A Aprendizagem
organizacional nas organizações de conhecimento: uma análise do perfil dos
gestores do SENAI/SC – Anais da ANPAD, Rio de Janeiro, 2000.
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Características que fazem a diferença. HSM
Management, julho – agosto, 1998.
BARNARD, C. The function of the executive. Boston: Harvard University Press,
1938.
BARNEY, J.B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem
Competitiva: casos brasileiros. São Paulo: Pearson, 2007.
BHALLA, A.; LAMPEL, J.; HENDERSON, S.; WATKINS, D. Exploring
alternative strategic management paradigms in high-growth ethnic and non-
ethnic family firms, Small Business Economics, v. 32, iss. 1, jan., p. 77-94,
2009.
BRASIL. Decreto nº 2.494, 10 de fevereiro de 1998. Regulamenta o Artigo 80
da LDB (Lei nº 9.394/96). Diário Oficial da república Federativa do Brasil, 11 de
fevereiro de 1998.
BRITO, R. P. de.; BRITO, L. A. L. Vantagem Competitiva, Criação de valor e
seus efeitos sobre o Desempenho. RAE-Revista de Administração de
Empresas, v. 52, n. 1, jan-fev, 2012.
46
CANNON, J. T. Business strategy and policy. New York: Harcourt, Brace e
World, 1968.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre
gestão, liderança e ética. 14. ed. Petrópolis: Vozes, 2007
COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação corporativa: um avanço na gestão
integrada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
DELORS, J. Educação: um tesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da
Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI. 6. ed. São Paulo:
Cortez; Brasília, DF: MEC: UNESCO, 2001.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira1999
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:
Ed. Gente, 2004.
FERRONATTO, Sibeli Paulon. A Universidade corporativa e a universidade de
educação superior. 213f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Santa Maria - UFSM. Programa de Pós-Graduação em Administração, Santa
Maria, 2005.
FREIRE, Paulo. Política e Educação. (Coleção Questões da Nossa Época).
São Paulo: Ed. Cortez, 2003. 7ª Edição.
GORDON, R.A.; HOWELL, J.E. Higher education for business. New York:
Columbia University Press, 1959.
GRISCI; Carmem Ligia Iochins; DENGO; Normélio. Universidades
corporativas: modismo ou inovação? In: GUARTIERO, Elisa Maria;
BIANCHETTI, Lucídio. Educação corporativa: mundo do trabalho e do
conhecimento: aproximações. Santa Cruz do Sul: EDUNISC; São Paulo:
Cortez, 2005.
LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma
47
Monografia Passo a Passo. Wak Editora, 2005.
LOMBARDI, José Claudinei. SAVIANI, Demerval. SANFELICE, José Luís
(orgs.). Capitalismo, trabalho e educação. Campinas, SP: Autores Associados,
HISTERDBR, 2002. – Coleção educação contemporânea.
MAINARDES E. W; FERREIRA, J.; RAPOSO, M. Conceitos de Estratégia e
Gestão Estratégica: Qual é o nível de conhecimento adquirido pelos
estudantes de gestão? FACEF PESQUISA, Franca, v.14, n.3, p. 278-298,
set./out./nov./dez. 2011.
MEISTER, Jeanne. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual
através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MINTZBERG, H. The science of strategymaking, Industrial Management
Review, v. 8, iss. 2, primavera, p. 71-81, 1967.
____. The structuring of organizations. Englewood Cliffs/New Jersey: Prentice-
Hall, 1979.
____. The strategy concept I: five P’s for strategy”, California Management
Review: Fall, p. 11-24, 1987.
____; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through the
wilds of strategic management. New York: Free Press, 1998.
____; QUINN, J. B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 2. ed.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.
MOORE, M.H. Managing for value: organizational strategy in for-profit,
nonprofit, and governamental organizations. Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, v.29, n.1, p.183-204, 2000.
NEWMAN, W. H.; LOGAN, J. P. Strategy, policy and central management.
Cincinatti: South-Western Publishing, 1971.
OLIVERIA, Djalma Pinho Rebouças. Excelência na administração estratégica.
48
São Paulo: Atlas, 1999.
PORTER, Michael E.. Competitive advantage. New York: Free Press.
(Disponível na biblioteca da FEA/USP), 1985
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 18ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 1986.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RAMOS, Marise Nogueira de. A pedagogia das competências: autonomia ou
adaptação? São Paulo: Cortez, 2001.
RICARDO, Eleonora Jorge (org.). Gestão da educação corporativa. 1.ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
ROTHSCHILD, William E. Como Ganhar (e Manter) a Vantagem Competitiva
nos Negócios. São Paulo: Makron Books, 1992, 305p.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina - A Arte e A Prática da Organização Que
Aprende - 29ª Ed Best Seller,2013
SHEIN, E. H. (1997) – Organizational Learning: What is New? Invited address
to The Third Biennial International Conference on Advances in Management,
Sheraton Tara Hotel, Framingham, MA.
SILVA; Tomaz Tadeu da. Documentos de identidade: uma introdução às teorias
do currículo. 2.ed. Belo Horizonte: Autentica, 2003.
TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas x educação corporativa: o
desenvolvimento do aprendizado contínuo. Qualitymark, 2001.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São
Paulo: Negócio Editora, 2001.
VALENTIM, M. L. P. Processo de inteligência competitiva organizacional. In:
______ (Org.). Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2.ed.
Marília: FUNDEPE Editora, 2006. 282 p. 9-24.
49
VASCONCELOS, F. C. de.; CYRINO, Á. B. Vantagem Competitiva: os Modelos
Teóricos Atuais e a Convergência Entre Estratégia e Teoria Organizacional.
RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, out-dez, 2000.
WILSON, D.; JARZABKOWSKI, C. Pensando e agindo estrategicamente:
novos desafios para a análise estratégica. Revista de Administração de
Empresas, v.44, n.4, p.21-31, 2004.
50
WEBGRAFIA
ARCOVERDE, L. Banco do Brasil lança portal com cursos para gestores
municipais. Valor Econômico . São Paulo. 14/12/2015. Disponível em:
<http://www.valor.com.br/carreira/4356876/banco-do-brasil-lanca-portal-com-
cursos-para-gestores-municipais>. Acessado em 27/02/2016.
BANCO DO BRASIL, Relatório da Administração do Banco do Brasil 2013.
Disponível em
<http://www.bb.com.br/docs/pub/siteEsp/ri/pt/dce/dwn/4T13ReladSP.pdf>.
Acessado em 22/02/2016.
DELUIZ, Neise. O modelo das Competências profissionais no mundo do
trabalho e na educação: implicações para o currículo. In boletim técnico do
SENAI, 2001. Disponível em:
<www.senac.br/INFORMATIVO/BTS/273/boltec273.htm>. Acesso em:
21/11/2015.
DONDONI, Paulo Cezar. Uma Modelagem para Avaliação do Grau de
Conhecimento com Vistas a Contribuir para a Sustentabilidade da Estratégia
nas Organizações. Florianópolis: Universidade Federal de Santa
Catarina,2004. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/11249.pdf>.
Acesso em 09/12/2015.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa como vantagem competitiva.
<www.unicainfomatica.com.br>. Acesso em 21/11/2015.
EBOLI, Marisa. Universidades setoriais unem empresas. Disponível em:
<http://www.fia.com.br/admpauta/152b/univ_setoriais.htm>. Acesso em:
25/11/2015.
51
FARIA, Carlos Alberto de. Vantagem Competitiva: O que e Como. Disponível
em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/120.htm>. Acesso em
09/12/2015.
JUNIOR, J. F.; VASCONCELOS, M. C. R. L. (2005) – Empreendedorismo e
Learning Organization: Estudo de Caso numa Instituição de Ensino Superior.
Disponível em: <http://www.kmol.online.pt/artigos/200505/jun03_1.html>.
Acesso em 10/11/2015.
JUNQUEIRA, L. A. Universidade corporativa: uma experiência de implantação.
Disponível em: <www.institutomvc.com.br>. Acesso em 20/11/2015.
MATEUS, E. G. Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica,
2010. Disponível em: <www.artigos.com>. Acesso em 26/11/2015.
MONTEIRO, C. Universidades corporativas e universidades tradicionais: a
migração de créditos. Disponível em: <www.institutomvc.com.br>. Acesso em
22/11/2015.
MORAIS, R. T. R. (1998) – Learning Organization: o paradigma emergente da
aprendizagem transformadora. Disponível em:
<http://coloquio.faccat.br/coloquio1/completa-learning.htm>. Acesso em
12/12/2015.
PORTAL UNIBB. <URL: https://www.UNIBB.com.br>. Acesso em 03/11/2015.
PORTAL UNIBB FAMÍLIA. <URL: https://www.UNIBBfamilia.com.br/>. Acesso
em 03/11/2015.
RODRIGUEZ, M. V. Organizações do conhecimento: a implantação das
universidades corporativas. Disponível em: <www.rh.com.br>. Acesso em
20/11/2015.
RODRIGUEZ, M. V. Existe diferença entre universidade corporativa e centro
de treinamento? Disponível em: <www.rh.com.br>. Acesso em 20/11/2015.
52
STUR, D. O resultado contínuo – surgem as universidades corporativas.
Disponível em: <www.elearningbrasil.com.br>. Acesso em 17/11/2015.
53
ANEXO
Anexo 1 - Cronologia do sistema de Educação Corpora tiva do Banco do Brasil.
1965 O Banco do Brasil passa a desenvolver treinamentos internos, presenciais e a distância.
1975 Ampliação do quadro de instrutores, com a primeira seleção nacional.
1977
São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula -disposição de carteiras em forma de "U", mesas modulares, jogos e dinâmicas degrupo, entre outros - que valorizam a figura do treinando como sujeito daaprendizagem.
O curso Caiex lança movimento de formação massificada para os CaixasExecutivos.
1988 É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo materialdidático para os cursos presenciais do Banco e um serviço de empréstimo de fitaspara os usuários.
1989
Surge o Programa de Informatização no Treinamento, com a participação do BB nocurso Como Planejar o Treinamento em Informática, que abordava, entre outrosassuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador).
1993
É lançado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado àformação de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direção Geral e ÓrgãosRegionais, Gerentes de Agências no Exterior e de Agências Estratégicas no País. OPrograma disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituições de ensino,cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como finanças, marketing,controladoria, agronegócios e gestão de pessoas.
1996
É lançado o Profi (Programa Profissionalização), que procura estimular a discussãode conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira eautodesenvolvimento profissional.
Surge o primeiro TBC (Treinamento Baseado em Computador), o cursoFundamentos da Atividade Bancária.
Criação e oferta do Programa Novos Gestores, destinado à seleção e formação dosfuturos gerentes da organização.
É aprovado o Pfans (Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior)que contempla a oferta de oportunidades para cinco modalidades de cursos:Graduação, Pós-graduação latu sensu, Mestrado, Doutorado e TreinamentoInternacional.
1998 É criada a TVBB (TV Corporativa Banco do Brasil), inaugurando a experiência do BB em teletreinamento.
2000 Concebido o catálogo de cursos a distância. Na capa do mostruário o título“Educação a distância perto de você” indica o investimento da área de educação na
54
modalidade a distância pelo seu poder de democratizar as oportunidades decapacitação.
2001
Com base nos Referenciais de Gestão, em pesquisa de documentos de Gestão dePessoas e entrevistas com os principais executivos, é estruturada a Sistematizaçãodo Treinamento Gerencial, oferecendo trilha referencial para todos os extratosgerenciais da organização. Nessa sistematização são revistos alguns cursos edesenvolvidas novas opções - Gestão de Equipes para Resultados, DesenvolvendoEquipes, Farol Gerencial, Em Sintonia, Excelência Executiva (E²).
Novembro - Terceiro Fórum de Gestão de Pessoas, com o objetivo de compartilhara construção de soluções inovadoras. Deste evento participam 110 funcionários.Ainda, é aprovado o projeto de criação da UniBB.
Julho - Criado o Portal do Desenvolvimento Profissional do Banco, semente para aimplantação da comunidade virtual de aprendizagem no Banco do Brasil,possibilitando o acesso a toda a informação sobre educação corporativa emambiente web (intra e internet).
2002 Em 11 de julho, é inaugurada a UniBB - Universidade Corporativa Banco do Brasil,que dá continuidade à evolução da educação corporativa no Banco do Brasil.
2003
É criado o Programa de Co-gestão do Orçamento de Treinamento com osfuncionários. O Programa Extraordinário de Desenvolvimento Profissional reserva1/3 do orçamento de treinamento para ser utilizado por escriturários, caixas ecomissionados do grupamento técnico-operacional. A gestão dos recursos é feitapor Comitês eleitos pelos funcionários e que contam com a participação derepresentantes sindicais.
Realização do Quarto Fórum de Gestão de Pessoas, com a participação defuncionários em etapas locais, estaduais, regionais e nacional. O resultado levou àconstrução de soluções para democratizar o acesso a oportunidades dequalificação internas e externas, gerando projetos, dentre eles a UniversidadeAberta do Brasil, a ampliação da oferta de educação a distância, e orientação paraa carreira funcional.
Reavaliação técnica dos cursos do BB MBA, o que permite o estabelecimento daeducação a distância.
2004
Em abril, foram lançadas as bases do Programa de Gestão de Desempenho porCompetências no BB. O Projeto, experimental no ano de 2004, visou mapear ascompetências profissionais em toda a empresa e orientar o sistema de avaliação edesenvolvimento de competências no BB.
Realizado em maio na Sede e por iniciativa da UNIBB o Primeiro Encontro deBancos Públicos para o desenvolvimento de competências profissionais. O eventomarcou nova forma de atuação da UNIBB, no sentido de formar parcerias fortesdentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional.
No mês de junho, foi assinado convênio entre o BB/Universidade Corporativa e oMinistério da Educação - INEP para desenvolvimento do Projeto de Certificação deCompetências Ocupacionais no BB. Tratou-se de um projeto inovador, quepretendia estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e
55
habilidades dentro do setor bancário.
2005 Aprovado Programa de Certificação Interna de Conhecimentos.Ampliação da Rede Gepes, de 12 para 20 Unidades Regionais.
2006
O Programa de Ascensão Profissional vem favorecer a profissionalização e oencarreiramento dos funcionários por meio das trajetórias possíveis paraatendimento dos interesses profissionais dos funcionários.
2007
Inclusão das Certificações em Conhecimento como requisito para o Programa Ascensão Profissional e Remuneração por Fator.
Lançamento do Livro: “Itinerários da Educação no Banco do Brasil”.
2008
Julho - Aprovação da Proposta Político Pedagógica para atuação em Gestão dePessoas.
Agosto - A UniBB lança o primeiro treinamento em ambiente Wiki, inaugurando oSinapse: Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços, que em2010, ficou acrescido do termo "processos". Esta foi a primeira iniciativa do BB emconstrução colaborativa do conhecimento, cujo primeiro conteúdo foi o SINAPSEConsórcio de Imóveis, que registrou mais de 2,6 mil eventos até 4 de maio de 2010.Até aquela data, o Sistema, como um todo, registrou mais de 80 mil eventos decapacitação.
2009
Lançado o programa CEO Lessons, iniciativa de oferta de conteúdos específicospara o segmento executivo do BB, que atinge perto de seiscentos profissionais. Éum marco na educação eletrônica mediada, que oferta em 2010 a modalidademobile.
2010 A Rede Gepes passa a contar com 30 unidades regionais.
2011 Lançamento do Programa de Formação de Líderes.
2012
Maio - Learning & Performance: Referência Nacional.
A UniBB recebeu o prêmio de Referência Nacional Learning & Performance Brasil2012. O prêmio reconhece projetos inovadores que visam incentivar asorganizações a implantarem a prática de gestão de performance e dedesenvolvimento de talentos e a UniBB concorreu com o Sinapse - SistemaIntegrado de Aprendizagem de Produtos, Processos e Serviços.
UniBB comemora 10 anos.
Sinapse atinge a marca de 1.000.000 de ações de capacitação.
2013
Julho - EduCorp: Melhor Programa de Educação Corporativa do Brasil
O Prêmio EduCorp 2013 avaliou a importância do Portal UniBB para o envolvimentoe engajamento dos funcionários, desenvolvimento dos negócios, alinhamento àEstratégia Corporativa, contribuição para os resultados e consolidação da culturaorganizacional.
Março - Cubic Awards América Latina: Melhor Programa de Educação Corporativa
O evento promovido pela International Quality & Productivity Center - IQPCreconhece as melhoras práticas e programas de educação corporativa. A UniBB foia única reconhecida nas três categorias de premiação: Melhor Programa deEducação Corporativa, Melhor E-learning e Melhor Universidade Corporativa, nasquais foi reconhecida, respectivamente, em primeiro e segundos lugares.
Lançamento do Novo Portal UniBB.
56
2014
Agosto - EduCorp: Melhor Programa de Educação Corporativa do Brasil
Pelo segundo ano consecutivo, a UniBB recebeu este prêmio e consolidou-se comoreferência em educação corporativa no mercado.
Agosto - Learning & Performance: Melhor Universidade Corporativa Ampliada
A premiação, promovida pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH)e a MicroPower, reconhece as melhores práticas e programas de educaçãocorporativa existentes no mercado. O case da UniBB foi considerado o melhor nacategoria "Universidade Corporativa Ampliada", por uma banca de avaliadorescomposta por renomados profissionais e professores da área de gestão depessoas.
Maio - Lançamento do Portal UniBB para deficientes visuais.
Fevereiro - Lançamento do Portal UniBB em espanhol.
Fevereiro - UniBB lança o Aplicativo UniBB Mobile. O App marca a inovação naEducação Corporativa do BB.
Janeiro - Lançamento do Portal UniBB em inglês.
2015
Outubro - Top of Mind de RH: Empresas com Práticas Reconhecidas de EducaçãoCorporativa e E-Learning
Pela primeira vez, o BB foi reconhecido como Top of Mind de RH, tendo sido aempresa mais lembrada pela excelência de suas práticas de educação corporativa.Foi a única empresa do setor público a ser reconhecida em 2015. O colégio eleitoralfoi composto por mais de 3.000 dirigentes de RH de todo o Brasil.
Agosto - Learning & Performance: Melhor Programa de Desenvolvimento Gerencialdo Brasil
Pelo segundo ano consecutivo, a UniBB recebeu o prêmio Learning & PerformanceBrasil, em reconhecimento pelo seu Programa de Desenvolvimento Gerencial. Oprêmio, promovido pela MicroPower em parceria com a ABRH, reconhece osprincipais projetos nacionais de gestão de performance e desenvolvimentoprofissional.
Maio - Global CCU: Best Overall
Em Paris (França), a UniBB recebeu o prêmio internacional Global CCU Awards2015 de melhor universidade corporativa do mundo. A premiação, promovida peloinstituto europeu Global Council of Corporate Universities, reconhece as melhorespráticas e programas de educação corporativa existentes nos cinco continentes.
Maio - Comemoração de 50 anos da Educação Corporativa no BB no evento"Desenvolvendo Potencial Humano", com a presença de personalidades da históriada educação no BB, convidados da área acadêmica e palestrantes de diversossetores, falando sobre o tema Educação.
Disponível no portal unibb.com.br
