Transformando Informação em Vantagem Competitiva Salvador

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Núcleo de Pós Graduação em Administração – NPGA

Capacitação Profissional Avançada – CPA

Transformando Informação em

Vantagem Competitiva

Salvador – BA

2000

TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM

VANTAGEM COMPETITIVA

Erika Rebello Grisi

Hamilton Batista Lima Sobrinho

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em

Administração, promovido pelo programa de Capacitação

Profissional Avançada (CPA), do Núcleo de Pós-Graduação em

Administração (NPGA) da UFBA, como exigência à obtenção

do grau de Especialista em Administração, sob a orientação da

Profª. Drª. Elizabeth Loiola.

Salvador

2000


3

“Um indivíduo sem informações não pode

assumir responsabilidades. Um indivíduo que

recebeu informações não pode deixar de

assumir responsabilidades”.

Jan Carlzon


4

RESUMO

As atividades das organizações reúnem uma série de indicadores

quantificáveis, variáveis características da dinâmica do negócio. Com as

adversidades impostas pelos mercados cada vez mais competitivos, a

necessidade de tirar proveito deste rico potencial de vantagens competitivas

muitas vezes poderá ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso.

Em meio a esta vasta coleção de dados presentes no mundo dos negócios,

é necessária a transformação do dado bruto em conhecimento organizado e

aplicado. A fim de atingir este objetivo será mostrada neste trabalho a importância

estratégica da utilização de ferramentas de gestão do conhecimento empresarial,

tecnologias capazes de tornar as informações organizadas, perenes, confiáveis,

disponíveis e eficientes no processo de análise e tomada de decisões.


5

ABSTRACT

The activities of the organizations gather many quantifiable indicators,

variables results of the dynamic of the business. With the adversities forced by the

market which is more and more competitive, the need to gain benefits from this

rich source of competitive advantages many times would be the difference

between fail or to survive.

Among this large collection of data available in the world of business, it’s

necessary to transform the raw data into organized and applied knowledge.

Intending this goal, will be showed in this work the strategic importance to use

business knowledge management tools, a technology able to turn information

organized, perpetual, reliable, available and efficient in the process of analysis and

decision taking.


6

APRESENTAÇÃO

A possibilidade de conectar áreas como a administração de empresas e a

tecnologia da informação (TI) despertou grande interesse pela realização deste

trabalho.

No início, talvez a ligação entre as áreas tenha sido um tanto difícil de ser

observada. No decorrer do curso, mais especificamente ao discutirmos

administração estratégica, tivemos o direcionamento que faltava para encontrar a

perspectiva desejada. Foi justamente através da inteligência competitiva que

conseguimos associar o conhecimento do negócio com organização de dados e

constituição deste conhecimento.

Esta ligação demanda o estudo de técnicas especializadas no tratamento

adequado do capital intelectual que as organizações dispõem, mas que sub-

utilizam.


7

SUMÁRIO

RESUMO..............................................................................................................................4

ABSTRACT.........................................................................................................................5

APRESENTAÇÃO..............................................................................................................6

LISTA DE TABELAS .........................................................................................................9

LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................9

SUMÁRIO ............................................................................................................................7

1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................10

2. A nova era da competição .......................................................................................13

2.1. Mudanças no cenário econômico........................................................................13

2.2. Mudanças na natureza da competição ..............................................................15

2.3. A globalização ........................................................................................................16

2.4. Papel da localização na competitividade ...........................................................16

2.5. Aglomerados e Tecnologia...................................................................................17

2.6. Empresas globais...................................................................................................18

2.7. Competindo na Era da Informação .....................................................................20

2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciação ......................................20

2.7.2. Mudança do escopo competitivo ..................................................................22

2.7.3. Disseminando novos negócios .....................................................................23

3. Inteligência Competitiva ...........................................................................................25

3.1. Introdução ...............................................................................................................25

3.2. Conceituação ..........................................................................................................26

3.3. Sistema de Inteligência Competitiva ...................................................................29

3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligência Competitiva .........................................29

3.3.1.1. Planejamento e identificação de necessidades de informação ........29

3.3.1.2. Coleta de informação ...............................................................................30

3.3.1.3. Tratamento da informação ......................................................................30

3.3.1.4. Análise e validação da informação ........................................................31

3.3.1.5. Utilização estratégica da informação, disseminação e avaliação ....32

4. Ferramentas para a Inteligência Competitiva .....................................................36

4.1. Business Intelligence.............................................................................................36

4.2. ERP ..........................................................................................................................43

4.3. CRM.........................................................................................................................47


8

4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo ..........................................54

5. Conclusão ....................................................................................................................60

6. Referências Bibliográficas.......................................................................................63


9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Tipos de Reletório de Inteligência___________________________ 33

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Conexões Estabelecidas pela TI____________________________ 19

Figura 2 - Estrutura de um Sistema de Informação______________________ 26

Figura 3 - O Ciclo da Inteligência ___________________________________ 34

Figura 4 - Estrutura do Data Warehouse______________________________ 40


10

1. INTRODUÇÃO

Com a proximidade do século XXI, observamos alterações tecnológicas

cada vez mais rápidas e complexas. Tal ritmo e tamanha complexidade

transformam a tecnologia num fator básico e essencial para desenvolver

competitividade no mercado global.

De nada adianta dispor de modernos computadores com vasta riqueza de

informações sem ser competitivo. O acesso à informação, dentro e fora da

empresa, está cada dia mais fácil. É possível coletar e armazenar todo tipo de

dado. Mas, quais serão os mais úteis para o negócio da organização?

Através da análise de relatórios, o executivo coleta variáveis que julga serem

relevantes para a gestão da empresa. Esta filtragem visual é a forma utilizada

tradicionalmente por vários empresários. Muitas vezes, é a única forma adotada

pelo gestor para adquirir percepção e entendimento sobre o desempenho do

negócio. O engano é constatado à medida que são criados mais e mais relatórios,

e passa a ser impossível cobrir com precisão os aspectos relevantes. O resultado

deste processo é a produção de um imenso volume de informações, estáticas e

desconectadas, sendo que, para extrair alguma lógica seria necessário gastar boa

parcela de tempo em pesquisas.

O cenário atual de competitividade, no qual quem detém a informação e

sabe utilizá-la de maneira estratégica ganha em eficiência e competitividade, não

permite atrasos na tomada de decisão. A economia ganhou proporções globais e

os concorrentes também. A velocidade das ações é talvez o componente mais

importante. O sucesso é determinado não por quem é o mais forte, mas, pelo

mais ágil. Dentro deste novo quadro, o conhecimento abrangente da empresa, de

seus concorrentes e de todo o ambiente econômico envolvido no negócio torna-

se, muito mais do que nunca, condição essencial à sobrevivência.

Este cenário econômico altamente competitivo requer o uso de técnicas

especializadas em análise de dados. A informação útil, antes de ser valiosa,

passa por um processo de transformação do dado primário e meramente


11

operacional. Por sua vez, a inteligência é um conjunto de informações conectadas

no tempo certo. A busca por inteligência competitiva tem levado ao

desenvolvimento de diversas ferramentas de transformação de dados em

conhecimento e inteligência.

Apesar de serem altamente necessárias para o desenvolvimento das

empresas, as ferramentas de transformação e análise de dados não fazem parte

da rotina da maioria dos empresários. Há uma baixa difusão destas técnicas,

talvez devido ao baixo julgamento de valor do retorno do investimento. Alguém

que desconhece a existência de uma informação estratégica, jamais pode avaliar

se vale a pena pagar por ela, antes de possuí-la. Mas, depois que a informação é

adquirida, não é mais necessário comprá-la. Este é um paradoxo da economia da

informação.

A finalidade deste trabalho é analisar a importância estratégica da tecnologia

da informação associando-a à utilização de ferramentas de análise de dados para

obtenção de vantagem competitiva.

Tanto a sub-utilização como a escolha inadequada de tecnologias podem

ser explicadas pela pouca difusão do conhecimento sobre as ferramentas. Assim,

cabe investigar como conhecer melhor e tirar maior proveito destas ferramentas?

Para o desenvolvimento desta monografia, optou-se pela pesquisa

bibliográfica. Essa escolha deu-se basicamente em função do caráter emergente

do tema e da dificuldade de encontrar casos já amadurecidos para a análise. Esta

dificuldade é típica de áreas em constante transformação como a de tecnologia da

informação. Para que fosse possível realizar estudos de caso aplicado seria

necessário encontrar organizações em estágio avançado de desenvolvimento das

técnicas apresentadas neste trabalho.

A pesquisa bibliográfica caracteriza-se por abranger parte expressiva da

bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações

avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias e teses. Dessa

forma, através do contato direto com as últimas publicações disponíveis sobre o


12

tema, serão apresentados os aspectos mais relevantes relacionados ao objeto de

estudo.

Para a realização desta monografia, as fontes de informação utilizadas

foram principalmente, a imprensa escrita, publicações, e, em menor escala, os

meios audiovisuais.

Este trabalho apresenta inicialmente uma descrição do atual cenário

competitivo, indicando as transformações sofridas no modelo tradicional de fazer

negócios. Em seguida, são mostrados os conceitos de Inteligência Competitiva, e

quais são as etapas do seu ciclo, desde o planejamento até a utilização

estratégica da informação. Por fim, são exemplificadas algumas ferramentas, as

quais possibilitam uma melhor gestão do conhecimento, com vistas na geração de

vantagens competitivas.


13

2. A nova era da competição

2.1. Mudanças no cenário econômico

Neste fim de século, a economia mundial está sofrendo mudanças

estruturais. As necessidades humanas sempre foram supridas através do

comércio de mercadorias e serviços entre os povos. A riqueza era medida pelo

acúmulo de capital proveniente da venda destes bens, caracterizados por

possuírem um corpo físico e serem mensuráveis. A produção destes utilizavam as

técnicas mais rudimentares. Cada civilização possuía maior ou menor

conhecimento em determinada área. Os mercados eram isolados.

Depois, vieram as indústrias, que representaram um enorme avanço na

forma de produzir e por um bom tempo mantiveram um modelo estável, passando

por sucessivas melhorias.

- Economia do intangível

Com a evolução das comunicações entre os povos, surgiram melhores

formas de produção, em função da disseminação do conhecimento, antes restrito

a um grupo isolado. Dessa forma, as melhores técnicas de produção passaram a

ser difundidas, pois podiam proporcionar a geração de melhores bens com maior

economia de recursos e tempo. Iniciou-se, então, a introdução de um novo

elemento na economia – o capital intelectual. A partir deste novo elemento, a

economia de bens intangíveis iniciou a sua evolução. Desde então, o crescimento

foi tão significativo a ponto de chegar a se igualar em importância e volume a

economia de bens tangíveis. (Stewart, 1998)

- Planejamento de Curto Prazo

O ritmo do planejamento também sofreu uma transformação nesta nova

economia. O ciclo de vida do planejamento é dado pela velocidade de mudança

dos mercados. A concorrência exerce forte papel nesta dinâmica. Se há pouca

concorrência, espera-se surpresas e turbulências proporcionais no ambiente. A


14

realidade atual é o oposto, com muitos competidores é necessário acompanhar

rapidamente as mudanças do mercado instável. Portanto, o planejamento deve

considerar prazos menores compatíveis com este ritmo.

- Ampliação do papel da Tecnologia

Outro fator a se destacar é a tecnologia da informação chegando às

corporações com o propósito de transformar processos já existentes,

automatizando operações e agilizando sua execução. Desta forma, facilitou e

tornou rotineiros os processos em diversas áreas. O aumento de produtividade

proporcionado nas empresas ocorreu em tempo muito curto se comparado aos

ganhos obtidos com a introdução de máquinas no período da Revolução

Industrial. (McGowan, 1997)

O processo de tomada de decisão não foi beneficiado por tal transformação.

A preocupação foi meramente quantitativa. O cenário atual no qual as empresas

atuam, não permite tal sub–utilização de tecnologia, a qual deve–se enfatizar

sofreu avanços inimagináveis desde o seu surgimento. Hoje, a tecnologia tem a

capacidade de definir novos mercados e por isso precisa ser entendida em um

conceito mais amplo, como uma ferramenta de gestão estratégica que precisa ser

corretamente utilizada. (Graeml, 2000)

- Eliminação das Distâncias

A eliminação das distâncias, proporcionada pela evolução das redes de

comunicação, gerou um grande ganho nos relacionamentos. Mais transações

puderam ser realizadas em menor tempo. A Internet assume papel de destaque

neste mercado amplo. A possibilidade de conectar simultaneamente clientes e

fornecedores, independente da localização geográfica ou organização política, faz

da rede mundial um veículo eficaz na conexão desta cadeia virtualmente

integrada. (Betz, 1997; Drucker, 2000)


15

2.2. Mudanças na natureza da competição

Um dos resultados das transformações no cenário econômico é a

modificação nas regras da competição. Segundo Porter (1998) a tecnologia da

informação afeta as regras da competição de três maneiras - mudança na

estrutura setorial, criação de vantagens competitivas e disseminação de novos

negócios. A formulação de estratégias eficazes depende da compreensão destes

três efeitos.

A rentabilidade de um setor é determinada pela união das cinco forças

competitivas de Porter: o poder dos compradores, o poder dos fornecedores, a

ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade

entre os atuais concorrentes. O autor afirma que o poder da tecnologia da

informação é tal, que tem influência em todas as cinco forças competitivas. Se

uma empresa realiza comércio eletrônico com outras do seu segmento, terá

certamente o seu poder de negociação ampliado. Para competir em um novo

mercado, seria necessário investir em software e hardware dispendiosos, criando

dessa forma uma barreira de novos entrantes. Quando um projeto tem o seu

tempo de criação reduzido drasticamente em função do uso de ferramentas

eletrônicas de apoio à criação, o resultado é o favorecimento à criação de novos

produtos substitutos. Através da troca de informações digitais entre si, a relação

entre fornecedores e compradores é melhorada, proporcionando automação e

flexibilidade.

Têm-se então a tecnologia da informação como componente relevante na

busca da competitividade de um setor.

A criação de vantagem competitiva pode surgir tanto através do custo como

da diferenciação. A redução de custos pode ser obtida em toda a cadeia de

valores. Cadeia de valores segundo Porter (op. cit.) é a representação da reunião

das atividades que toda empresa possui, as quais são desempenhadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto, enfim, para

executar o seu negócio. A cadeia de valor de uma empresa é um sistema de


16

atividades interdependentes conectadas por elos, que surgem quando a maneira

como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficácia das outras.

2.3. A globalização

A integração da economia não aconteceu ao acaso - foi beneficiada por

mudanças gradativas. A queda nos custos de transportes e comunicações, a

aberturas nos mercados e o fluxo crescente de capital entre fronteiras

geopolíticas proporcionaram condições ideais para que isto acontecesse. (McRae,

1999)

Os mercados antes regionalizados ficavam restritos a políticas adotadas

pelos governos e grupos de interesse. A abertura das fronteiras foi um golpe

decisivo contra a estrutura do mercado local. A partir da multiplicação dos

concorrentes, as regras do jogo sofreram alterações, uma vez que estes novos e

numerosos participantes além de imunes às regras locais nocivas passaram a

poder competir de igual para igual no novo cenário. (Drucker, 2000)

As empresas de repente depararam-se com uma realidade na qual produtos

com melhor qualidade são oferecidos. Em decorrência disto, o cliente tornou-se

mais exigente. A manutenção da sobrevivência é uma questão de adaptação aos

novos requisitos do mercado. Reformulando as suas estratégias, a organização

adquire condições de permanência, pois passa a oferecer mercadorias a altura

dos novos entrantes.

2.4. Papel da localização na competitividade

O papel da localização geográfica é muito diferente hoje do que há algumas

décadas, mas continua sendo fundamental para a concorrência.

A abertura do comércio global por mais e mais países representa um grande

passo para dinamizar o ambiente econômico.

Nesta configuração de mercado amplo, no qual a presença de vários

competidores virtualmente próximos proporciona uma concorrência nova, a


17

procura por fatores de produção como matéria-prima, mão-de-obra, e outros

torna-se mais fácil. O poder do comprador é ampliado, uma vez que atinge a

tantos fornecedores quanto seja possível contactar ao redor do mundo. Há uma

nova concorrência, maior e muito mais intensa. (Drucker, 2000; Porter, 2000;

McRae, 1999)

Se há uma maior número de competidores, disputando um mercado comum,

haverá um aumento natural da oferta. O poder de escolha do cliente é ampliado.

Com isso, torna-se possível adquirir produtos de qualidade com custos

minimizados.

Trata-se então da inversão da importância dos insumos como fator

determinante da competitividade oferecida por uma localização, uma vez que

antes a competição era basicamente impulsionada pelo custo dos mesmos.

Assim, se uma fonte de recurso natural próxima era sinônimo de diferencial, na

economia atual a vantagem proporcionada é mínima. (Porter, 1999)

2.5. Aglomerados e Tecnologia

A organização de empresas e instituições em determinada localidade

constitui-se um aglomerado. A fronteira do aglomerado é delimitada pelos elos e

interdependência criados entre as organizações participantes do aglomerado.

Concorrência e cooperação estão presentes entre os participantes, otimizando

dessa forma, a produtividade coletiva. (Porter, 1998)

Através do aglomerado, as empresas obtêm uma sinergia muito forte, e

favorável ao aumento de produtividade, criação de inovações de produtos e

formação de novas empresas. O compartilhamento de informações é muito mais

intenso neste arranjo em bloco, pois é freqüente o relacionamento de parceria e

confiança. Em função da proximidade física e de ligações produtivas em comum,

os participantes do aglomerado dependem fortemente da tecnologia para atingir

sucesso nos negócios. (Porter, 1999)


18

O papel da tecnologia é então, assunto de interesse comum no aglomerado.

Intercâmbio na cadeia de valor, aquisição de insumos, comunicação com

fornecedores, medição de desempenho, inovação e melhorias em produtos,

construção de conhecimento comum e compartilhado são algumas das aplicações

nas quais o poder da informação faz a diferença.

2.6. Empresas globais

No novo cenário apresentado no decorrer deste capítulo, no qual o mundo

está interligado pela informação, com abertura dos fluxos financeiros e

concorrência global, espera-se que as empresas se adaptem a esta nova

realidade, transformando-se em empresas globais.

Para a professora de administração de negócios da Harvard Business

Scholl, Rosabeth Moss Kanter (www.intermanagers.com.br) as empresas devem

ter três atrativos para serem verdadeiramente globais: conceitos, competências e

conexões.

Ter conceitos significa desenvolver idéias, inovar e mobilizar a criatividade

de todos na empresa. Para ser competente deve-se fixar altos padrões para todos

dentro da organização. Na opinião da autora citada, o conhecimento tem valor

quando é compartilhado e se utiliza em nome do consumidor. A empresa deve

ainda estabelecer acordos e ligações tanto com seus fornecedores quanto com

seus clientes, são as conexões a serem estabelecidas no novo ambiente.


19

Figura 1: Conexões Estabelecidas pela TI

Fonte: Graeml, Alexandre Reis. Sistemas de Informação, o alianhamento da

estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.

A competição internacional hoje é muito diferente da tradicional. As

empresas necessitam desenvolver estratégias globais e integradas para que todo

seu potencial possa ser explorado a fim de servir o cliente da melhor maneira

possível. Para alcançar tal objetivo, a medida que se globalizam, as empresas

necessitam gerir seus recursos de conhecimento de uma forma mais abrangente

e eficiente que no passado, assim como devem disponibilizá-los

internacionalmente. Além disso, o uso de novas tecnologias maximizam a

capacidade de coletar, categorizar, distribuir e utilizar o conhecimento em toda

empresa. (Nadler, 2000, Tushman, 2000)

Portanto, as empresas de hoje podem esperar uma nova onda de mudanças

à medida que a competição global mudar do ambiente empresarial apoiado em

estruturas tradicionais para um ambiente de negócios baseado em conhecimento.


20

2.7. Competindo na Era da Informação

Inicialmente, faz-se necessário definir o que vem a ser a Era da Informação.

Segundo Stewart (1997), quando a economia deixa de ser baseada em recursos

naturais e trabalhos físicos e passa a ser concentrada no conhecimento e

comunicação, surge a Era da Informação.

A produção de riqueza está diretamente associada à habilidade de gerenciar

tantos recursos tecnológicos quanto estejam ao alcance da organização na busca

da competitividade essencial a sua sobrevivência.

Para Mark Fuller (1999), presidente de uma das maiores empresas de

consultoria do mundo – a Monitor Company – a competição parcial terminou,

estamos na era da concorrência total. Segundo ele, qualquer que seja o setor, a

empresa ou a nacionalidade, há sempre um competidor pronto para a batalha. As

companhias precisam aprender a lutar nesta nova era, adaptando sua estratégia

e suas operações a ela.

Na era a qual Fuller refere-se, as mudanças tecnológicas são inesperadas e

muito rápidas. Em muitos segmentos as barreiras à entrada são mais baixas e a

concorrência vem dos protagonistas mais inesperados. Além disso, surgiu uma

nova onda de fusões e aquisições, em busca de participação em novos mercados

e integração das atividades e recursos complementares de cada empresa.

Competir é sobreviver, e isto envolve o desenvolvimento de respostas

rápidas e eficientes aos estímulos externos. É como uma seleção natural, quem

tem a capacidade de vencer as diversidades impostas pelo ambiente consegue

permanecer na disputa por uma posição privilegiada.

2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciação

Na busca de melhores posições no ranking da concorrência, um negócio

deve contar com melhorias, ou vantagens, em relação aos demais. Maximização

de recursos, eliminação de ineficiências, melhoria de produtividade e


21

implementação de modernas formas de administração, são segundo Porter

(1997), objetivos perseguidos por qualquer empresa e a obtenção destes

resultados tão desejados dá-se através da aquisição de vantagens competitivas.

Para o autor, existem somente duas maneiras de obter vantagem

competitiva exclusiva: custos baixos e diferenciação. Os baixos custos dos

produtos permitem o aumento da margem de lucro, assim como a oferta de

produtos diferenciados também o permite, com a possibilidade de prática de

preços superiores.

No intuito de reduzir custos, procuram-se meios de melhorar e inovar os

processos de produção. Para se chegar ao objetivo da diferenciação de produtos,

é necessário investir na inovação dos mesmos. Em ambos os casos, existe uma

grande demanda por informação. Esta informação deve ser apresentada de forma

que possa ser útil às necessidades requeridas. Este é o processo de

transformação do dado em conhecimento, no qual utilizaremos ferramentas de

tecnologia da informação para através do tratamento e analise dos dados

disponíveis atender os requisitantes do processo de inovação.

Para os pesquisadores Hax e Wilde II (2000), a estrutura apresentada por

Porter (op. cit) não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas

competem no ambiente atual.

De acordo com o modelo estratégico elaborado por eles, o Modelo Delta,

existem três opções estratégicas:

1) Estratégia do Melhor Produto – relaciona–se com a abordagem de Porter

(op. cit.), por meio do baixo custo e diferenciação;

2) Estratégia de Soluções para o Cliente – baseia-se em uma oferta mais

ampla de produtos e serviços que satisfaça a maioria das necessidades do

cliente, quando não todas elas. Esta estratégia foca o universo econômico

do cliente e não do produto.


22

Segundo eles, para satisfazer às necessidades do cliente a empresa

procura oferecer produtos e serviços personalizados. Para a obtenção

deste objetivo, é necessária uma base de dados que contenha todas as

informações possíveis a respeito do cliente. A partir desta base, novamente

teremos o auxilio de uma ferramenta de TI que irá traçar o perfil do cliente

e possibilitará o atendimento de suas necessidades, como pode ser visto

no item 4.3.

3) Estratégia de Lock-in do Sistema – esta opção não concentra-se no

produto ou no cliente, mas leva em consideração todos os participantes

importantes do sistema que contribuem para criação do valor econômico.

Nesse posicionamento estratégico, as ligações entre fornecedor e cliente

desempenham seu papel mais fundamental. A empresa preocupa-se

particularmente em estimular, atrair e manter os chamados

“complementares”, além dos participantes normais do setor.

O importante nesse posicionamento é observar a arquitetura geral do

sistema. O que e como a empresa pode obter vantagens ao se

complementar afim de manter os concorrentes afastados e atrair os

clientes? O mais importante é a empresa torna-se proprietária do padrão

vigente no mercado.

A estratégia de Lock-in demanda basicamente ferramentas da TI de

relacionamento com o cliente mas também com a cadeia de valor. Os

conceitos de CRM, ERP, Bussiness Intelligence e Groupware,

apresentados no capítulo 4 , tornarão claras a associação destas

tecnologias com esta estratégia.

2.7.2. Mudança do escopo competitivo

Uma das formas que as empresas possuem de obter vantagem competitiva

por diferenciação é através da modificação do escopo competitivo, ou seja, a

abrangência de suas atividades. O desenvolvimento da tecnologia da informação

proporciona a geração destas vantagens. (Porter, 1998)


23

As aplicações da TI afetam de várias maneiras a expansão do escopo

competitivo das organizações. A fim de coordenar as atividades em locais

geográficos remotos, as tecnologias de comunicação aliadas às de computação

estão permitindo a obtenção de ganhos significativos de vantagens competitivas.

As empresas que buscarem a ampliação de suas atividades no âmbito geográfico

devem recorrer necessariamente a estes recursos eletrônicos. O estreitamento do

relacionamento entre setores tornou-se possível em função da criação de

inúmeras ferramentas e canais digitais de comunicação. A Internet é um bom

exemplo disto.

2.7.3. Disseminando novos negócios

A utilização da TI permite a expansão dos negócios existentes, assim como

possibilita o surgimento de outras atividades antes inimagináveis. Essas novas

oportunidades representam uma fonte potencial de vantagem competitiva, pois

podem ser exploradas de modo a proporcionar diferenciação.

O surgimento de novos negócios pode ser uma consequência natural da

evolução da tecnologia. Obtem-se dessa forma, produtos e serviços com melhor

qualidade e mais avançados, em substituição aos antigos. Os equipamentos para

a gerência eletrônica de documentos, por exemplo, possuem muitas vantagens

sobre os métodos clássicos de armazenamento e manipulação de papel. (Graeml,

2000)

Assim como surgem novos produtos e serviços, novos mercados, antes

inexplorados, podem ser criados. Em contrapartida, a TI também pode anular a

atratividade de negócios tradicionais. Um caso típico é o da substituição da

máquina de escrever pelo computador pessoal. Trata-se de um substituto

revolucionário, capaz de condenar à extinção o seu equivalente, que mesmo

implementando as melhores inovações, não pode competir no mesmo nível.

Quando um novo negócio é criado, pode-se gerar uma demanda para uma

infinidade de tantos outros produtos. Seguindo o exemplo do computador pessoal,


24

o mercado de meios magnéticos para armazenamento de dados, outrora

inexistente, passou a despertar interesse das indústrias.

O desenvolvimento de habilidades tecnológicas dentro de empresas

tradicionais pode propiciar também o nascimento de novas oportunidades

comerciais. Estas companhias podem ser provedoras de serviço para outras, as

quais não dispõem ou necessitam manter internamente uma estrutura

especializada. (McGowan, 1997)

Há ainda a possibilidade de exploração de uma nova atividade por meio da

comercialização de um subproduto da aplicação da tecnologia – a informação

gerada. Para ilustração, pode-se tomar o exemplo da utilização do cadastro de

clientes de uma operadora de cartões de crédito por empresas de marketing para

elaboração de mala direta em campanhas segmentadas por classe de

consumidor.


25

3. Inteligência Competitiva

3.1. Introdução

Diante do novo cenário competitivo descrito no item anterior, marcado pela

queda das barreiras e aumento na velocidade das transformações, torna-se

necessário por parte das organizações uma maior integração de suas atividades,

assim como uma melhoria nos processos produtivos.

A posse da informação e, além disso, o seu domínio para uma utilização

estratégica são fatores determinantes de eficiência e competitividade. Decorre

destes fatos a necessidade de saber administrar a informação adequadamente

para atingir os objetivos.

A evolução das tecnologias microeletrônicas integradas ao desenvolvimento

das telecomunicações possibilitou uma maior e melhor organização e troca de

informações entre as pessoas. Uma consequência óbvia é a explosão do volume

de informação, um processo crescente e cada vez mais acelerado. A informação

está cada vez mais ao alcance de todos em uma verdadeira sociedade da hiper-

informação.

Com a hiper-competição e a hiper-informação, os “players” devem ser

competentes no gerenciamento das suas informações e as sobre os seus

concorrentes, clientes e fornecedores. O menosprezo destas informações

transforma o competidor num alvo fácil para os adversários, já que os mesmos

são completamente desconhecidos e imprevisíveis.

Para conquistar vantagens competitivas e permanência no mercado, as

empresas precisam identificar antecipadamente as oportunidades e ameaças a

que estão sujeitas. Há uma passagem então da tradicional gestão de custos para

a gestão estratégica do mercado e do conhecimento, baseada no gerenciamento

da hiper-informação.


26

3.2. Conceituação

- Dos Dados À Inteligência

O gerenciamento eficiente dos grandes fluxos de informações envolve a

compreensão da informação em seus diferentes níveis de agregação.

Figura 2: Estrutura de um Sistema de Informação

Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegência Competitiva, estratégias para

pequenas empresas. Brasília: Universidade de Brasília, 1999. p. 10.

Inicialmente torna-se necessário fixar os conceitos de cada um destes

níveis: O termo DADO está ligado a fatos sem relação entre si. Já a

INFORMAÇÃO refere-se a dados agrupados e organizados em categorias, outros

esquemas de classificação ou processados por algum tipo de tratamento coerente

ou significativo.

É importante não confundir DADOS com INFORMAÇÃO. Os dados só

transformam-se em informação no momento em que são agrupados ou

processados. Dados soltos não representam informação de valor, como adverte

Dados

Informações

Conhecimento

Inteligência

Geração de Vantagens

Competitivas


27

Borges (apud Wurman, 1991). O dado poderá agregar valor, se esclarecedor,

quando usado em um contexto.

Etimologicamente, a palavra conhecimento significa elucidação ou

compreensão e quando trazida para o contexto dos negócios pode ser associada

ao desvendamento de uma realidade a partir do refinamento sucessivo do dado e

da informação. O conhecimento então é a informação com valor agregado,

tornando-se justificada, aplicada e confiável.

- Inteligência Competitiva

Face à necessidade de vigilância constante do ambiente para identificação

de novos caminhos e oportunidades, as empresas são levadas a conhecer

detalhadamente o contexto onde estão inseridas .

Para aumentar as chances de obter diferencial em relação aos concorrentes,

ou assimetria no mercado, um competidor deve deter informações organizadas

sobre mercado, atividade dos concorrentes, clientes, tendências do ambiente

econômico, social, tecnológico e político.

Não basta apenas possuir e armazenar simplesmente estas informações. O

que realmente importa é a adição de valor a estas, de maneira a proporcionar

uma utilização mais inteligente do que os seus concorrentes.

Tendo em vista que a posse de informação de valor é fundamental para o

sucesso no cenário atual, procura-se obter vantagens competitivas perante a

concorrentes através da utilização da INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.

“O objetivo principal da inteligência competitiva é proporcionar aos

executivos uma sistemática de coleta e análise de informações publicas sobre os

concorrentes (e o mercado em geral) e seu emprego em tomada de decisões.”

(Gazeta Mercantil, 1996)


28

Para www.abipti.org.br (apud Jacobiak, 1996), inteligência competitiva é uma

atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que

os tomadores de decisão se antecipem sobre as tendências dos mercados e a

evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e ações ofensivas e

defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da empresa.

Conforme Morais (1999), inteligência é a aplicação do conhecimento em

processos de solução de problemas, formulação de políticas, definição de

estratégias, comportamento organizacional e tomada de decisões que geram

vantagens competitivas para as organizações.

A disponibilização de informações para análise, objetivando o atendimento

das necessidades dos usuários, caracteriza os sistemas de informação. É

assegurada alta produtividade com significativa redução do tempo de resposta à

solicitação de informação.

Morais (1999) enumera as seguintes vantagens que uma empresa poderá

obter através da utilização da I.C.:

§ Antecipar os movimentos competitivos da concorrência;

§ aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam sua

atividade;

§ aprender sobre mudanças políticas, legislativas e regulatórias que podem

afetar seu negócio;

§ identificar as novas oportunidades de mercado, a partir da análise dos

pontos fortes e fracos da concorrência;

§ aumentar a qualidade e as possibilidades de aquisições, fusões e alianças

estratégicas e

§ aprender com o sucesso e com o fracasso.

Entende-se, portanto, que inteligência competitiva atua como um radar para

a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaças

identificadas no ambiente, que poderá instruir suas tomadas de decisão, visando

a conquista de vantagem competitiva.


29

3.3. Sistema de Inteligência Competitiva

O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) é um processo cíclico que visa

a geração de vantagens através da inteligência competitiva. As etapas deste

sistema são: Planejamento e identificação de necessidades de informação; coleta

de informação; tratamento da informação; análise e validação da informação; e

disseminação, utilização estratégica e avaliação.

3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligência Competitiva

3.3.1.1. Planejamento e identificação de necessidades de informação

Esta etapa inicial concentra-se essencialmente em necessidades reais de

informação estratégica com adequação das fontes de informação às

necessidades dos usuários. É importante também considerar a limitação dos

recursos (humanos, técnicos e financeiros) dimensionando o projeto às suas

disponibilidades.

Existem formas apropriadas para o levantamento das necessidades de

informação. Normalmente é feito por entrevistas com empresários, pesquisa de

opinião e métodos de fatores críticos de sucesso para a organização. Esta última

considera as atividades decisivas para a sobrevivência e crescimento da

empresa.

O mais importante nesta etapa é a focalização estratégica das questões

levantadas. Com base no levantamento preliminar amplo e genérico busca-se

identificar as informações que agregam valor estratégico.

Por fim, ainda como parte do planejamento, define-se a equipe envolvida no

Sistema de Inteligência Competitiva. Sendo assim, os responsáveis são

nomeados para garantir a implementação e continuidade do processo.


30

3.3.1.2. Coleta de informação

A fase de coleta de informação é composta das seguintes etapas:

§ Identificação e seleção das fontes de informação – Diante da grande

diversidade das fontes de informação, cada uma precisa ser tratada de

forma especial, afim de ser evitada a perda do conteúdo essencial da cada

informação, aproveitando assim o seu componente estratégico para a

organização.

§ Coleta de dados – Esta é a fase da obtenção das informações a serem

analisadas com o objetivo de produzir inteligência. Faz-se necessário a

elaboração de um plano afim de coletar as informações nas suas mais

variadas fontes, sejam elas publicadas ou não publicadas, internas ou

externas a organização.

§ Triagem dos dados – Uma vez de posse das informações é preciso fazer

uma seleção visando descartar aquelas que não tenham relação com o

tema, que estejam desatualizadas e inadequadas.

3.3.1.3. Tratamento da informação

O tratamento da informação é feito através do processamento e

armazenamento dos dados. O processamento de dados realiza transformações

sobre dados primários, produzindo sínteses, índices, classificações por conteúdo

e registros eletrônicos de documentos.

Cada informação processada deve dispor de atributos que permitam uma

avaliação de credibilidade, utilidade e importância para garantir a eficiência do

processo de análise. Por exemplo, uma decisão que considera uma informação

cuja fonte é desconhecida levantará suspeitas a respeito do seu sucesso.

Finalizado o processamento e a classificação das informações é necessário

cuidar do seu correto armazenamento. Dessa forma criam-se as condições ideais


31

para recuperá-la rapidamente, no contexto adequado e sempre que necessário

como suporte aos processos de tomada de decisão.

Este é o primeiro passo necessário para a utilização de programas

especializados em processamento analítico da informação, abordados no capítulo

seguinte.

3.3.1.4. Análise e validação da informação

Nesta fase, através da participação humana, haverá a análise dos dados já

processados e armazenados em busca da geração de inteligência.

Entende-se como análise o processo de conexão de informação orientado a

um objeto de estudo.

Esta análise também pode ser desenvolvida utilizando-se softwares

apropriados, capazes de auxiliar na interpretação de padrões, construção de

sínteses e estruturas eficientes de apoio a geração de inteligência.

Dentre as diversas metodologias de análise existentes, pode-se considerar

algumas técnicas para uma seleção mais adequada, segundo Morais (op. cit.):

1) Localizar as técnicas compatíveis com o conhecimento, tempo e recursos

disponíveis;

2) definir o foco e a abrangência do cenário competitivo no qual a

organização está envolvida;

3) considerar as resistências de tempo e recurso que podem interferir na

análise.

A análise é de todas a etapa mais relevante do ciclo de inteligência

competitiva, pois pode produzir inteligência compreensível aos tomadores de

decisão, revelar os relacionamentos significativos entre a organização e o

ambiente no qual compete, sintetizar as informações relevantes, e avaliar as

informações coletadas para retroalimentação do processo.


32

3.3.1.5. Utilização estratégica da informação, disseminação e avaliação

A utilização estratégica da informação para cada tipo de usuário se processa

de forma diferenciada. Cada pessoa possui um conhecimento acumulado em

áreas distintas da organização, convém apresentar os resultados da análise de

forma clara considerando a cultura e a orientação de cada usuário.

Afim de utilizar de forma eficiente o produto da análise, deve-se considerar

alguns fatores relevantes nesta etapa final do ciclo. A utilização de linguagem

apropriada, a abrangência do conteúdo, a frequência de sua disponibilidade, a

importância da informação transmitida, a credibilidade da fonte e a adequação às

necessidades do usuário se não considerados podem levar ao fracasso todo o

processo de análise.

Cada informação produzida deve ser organizada de acordo com uma

estrutura a qual deve incluir necessariamente título, objetivo, resultado prático e

síntese das informações através da utilização de mapas e gráficos evitando-se a

utilização de análises a partir de números.

A tabela a seguir apresenta alguns tipos de relatórios de inteligência.


33

Tabela 1 - Tipos de Reletório de Inteligência

Tipo Descrição

Boletins Informações estratégicas e táticas de fontes internas e

externas

Perfis Informações gerais

Planilhas de Impacto Avaliação de impacto das informações e boletins

Resumos Informações estratégicas e táticas acompanhadas por

artigos e entrevistas

Análises de Situação Identificação de questões estratégicas e análises

detalhadas que dão suporte aos sumários

Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegência Competitiva, estratégias para

pequenas empresas. Brasília: Universidade de Brasília, 1999. p.27

No momento em que os produtos de inteligência tornam-se disponíveis é

recomendável a sua divulgação por entre a rede de colaboradores, a fim de obter-

se maior apoio, participação e envolvimento no sistema de inteligência

competitiva. Normalmente, isto é feito através de seminários, conferências,

palestras e curso de formação de multiplicadores. Estes eventos contribuem para

a formação de um relacionamento favorável ao intercâmbio de informações, tal

como é mostrado no item “Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo”, no

próximo capítulo.

Dessa forma, passa-se a construir a Rede de Inteligência - um sistema que

articula provedores de informação, analistas e usuários, independente da posição

que ocupam na hierarquia da empresa.

- Avaliação

Antes de reiniciar o ciclo, avalia-se a utilidade e o valor da inteligência

produzida e aplicada no processo de tomada de decisão da empresa. Faz-se uma

comparação da situação anterior e da atual de modo a poder levantar os

sucessos e fracassos do sistema de inteligência competitiva. A análise à posteriori


34

da experiência vivida cria as condições para o feedback, e dessa forma a

melhoria contínua.

Para permitir a visualização e compreensão dos resultados alcançados

recorre-se a criação de indicadores de quantificação de desempenho. Entre eles

estão: produtividade, lucratividade, redução de custos, investimentos em inovação

e qualidade. É importante transmitir clareza para todos aqueles envolvidos na

rede de inteligência durante o processo de avaliação.

Figura 3 - O Ciclo da Inteligência: após a fase de planejamento, o ciclo pode ser

esquematizado conforme a figura abaixo:

Fonte: www.scip.org/education/online_edu.html, capturado em 28 jul. 2000

De acordo com Morais (op. cit.), o sistema de inteligência competitiva

proporciona os seguintes benefícios:

§ Antecipar mudanças no mercado;

§ antecipar ações dos competidores;

§ descobrir novos ou potenciais competidores;

§ aprender com os sucessos e as falhas dos outros;


35

§ conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros;

§ conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto

no seu negócio;

§ conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que

possam afetar o seu negócio;

§ entrar em novos negócios;

§ rever suas próprias práticas de negócio e

§ auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.


36

4. Ferramentas para a Inteligência Competitiva

No capítulo anterior, mostrou-se que o processo de desenvolvimento de

informações com valor agregado é lento e dispendioso. Por envolver muitas

fontes de dados e conhecimentos interdisciplinares, pode se tornar muito

complexo. Dessa forma, a aplicação de metodologia a fim de organizar o acervo

de dados torna-se essencial na busca de resultados satisfatórios.

A tecnologia da informação pode contribuir significativamente para este

propósito, através da disponibilização de ferramentas auxiliares em todas as

etapas do sistema de informações competitivas.

Algumas destas ferramentas serão abordadas a seguir.

4.1. Business Intelligence

Ao longo de sua existência uma empresa acumula grandes volumes de

dados operacionais como indicadores de desempenho, informações sobre

clientes, produtos, orçamento, entre outras. Estas e outras informações históricas

podem representar uma verdadeira mina de ouro para o desenvolvimento de

estratégias de negócio. A tarefa de minerar dados armazenados a fim de obter

vantagens competitivas representa um desafio para analistas e administradores.

Segundo W. H. Inmon (1997), no início da década de 60 os arquivos de

dados possuíam uma organização que dificultava a sua pesquisa e recuperação.

Esta adversidade devia-se a limitação da tecnologia utilizada naquela época. O

acesso a uma determinada informação consistia em percorrer seqüencialmente

todo o conteúdo do arquivo armazenado até que o alvo fosse encontrado. Apesar

do esforço, o resultado alcançado era o acesso a dados operacionais

desconectados. O trabalho do computador não ia muito além da classificação de

arquivos, categorização de dados e realização de operações matemáticas muito

trabalhosas. Esta situação consistia em uma forte barreira à análise.


37

Como o passar do tempo, apesar da maximização do uso da tecnologia

disponível, percebeu-se que na realidade o valor que esses dados possuíam ou

proporcionavam tornava-se cada vez mais insignificante. Com a crescente

dinamização e busca por eficiência dos negócios, a preocupação passou a ser

com informações que possuíssem maior valor agregado sendo, dessa forma, o

mais orientado possível com o pensamento daqueles envolvidos no processo de

tomada de decisão.

O processo de transformação dos dados de uma empresa em informações e

por sua vez em conhecimento, matéria-prima para o desenvolvimento de análises,

está se tornando cada vez mais rápido e fácil. A utilização de computadores mais

baratos e velozes e principalmente o uso de softwares poderosos e amplas redes

de comunicação estão contribuindo efetivamente para que o gerenciamento

eficiente do conhecimento seja uma ferramenta cada vez mais acessível aos

executivos.

Uma das ferramentas atuais que mais contribuem para o gerenciamento do

conhecimento nos negócios é o Business Intelligence (BI) ou inteligência nos

negócios, que é a utilização de uma série de ferramentas para extrair, coletar e

analisar informações, que serão utilizadas no auxilio ao processo de gestão e

tomadas de decisões. Esta ferramenta faz a intermediação entre o usuário final da

área executiva e os bancos de dados de uma empresa.

Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existentes, o Data

Warehouse (DW), Sistemas de Gestão Integrados (ERP), ferramentas OLAP e de

mineração de dados, conhecidos como Data Mining.

Como visto anteriormente, inteligência competitiva é o resultado de um

processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e

transformados em informação, que depois de analisada e contextualizada se

transforma em conhecimento. Este, por sua vez, quando aplicado a processos de

decisão permitem a geração de vantagem competitiva para a organização.


38

Os conceitos de Business Intelligence são empregados em ferramentas

informatizadas desde a década de 70. Neste período, a tecnologia utilizada não

era tão produtiva quanto às de hoje, e para a elaboração de um produto nesta

área demandava a utilização de programação intensiva. Consequentemente, os

altos custos de propriedade deste tipo de software tornava-o pouco acessível aos

administradores.

A evolução tecnológica permitiu que melhores bancos de dados relacionais,

microcomputadores mais acessíveis e interfaces gráficas intuitivas contribuíssem

para o surgimento de produtos realmente direcionados para os analistas de

negócios. Este resultado foi motivado basicamente pelo aumento da

complexidade dos negócios, fruto do novo cenário competitivo.

Os sistemas de BI têm como características:

§ Extrair e integrar dados de múltiplas fontes

§ Fazer uso da experiência

§ Analisar dados contextualizados

§ Trabalhar com hipóteses

§ Procurar relações de causa e efeito

§ Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento

empresarial

Para implantar um programa de Business Intelligence, primeiro é preciso

identificar quais são os dados importantes e organizá-los em um Data Mart, ou

seja, em um banco de dados departamental. Posteriormente, o software poderá

fazer todo o cruzamento de informações possível. Os dados processados pelo

programa transformam-se em pesquisas e relatórios, de acordo com os

comandos dos usuários específicos de uma área da organização. Pode-se, por

exemplo, avaliar o desempenho das vendas, num determinado período, da

empresa toda, de cada setor, por vendedor ou por produto. Um programa

exportador coleta e transfere alguns dados operacionais julgados relevantes para

o Data Mart específico do BI, ao qual apenas softwares de análise tem acesso.

Trata-se de um ambiente mais adequado às exigências das consultas, que


39

requerem alta disponibilidade e performance do banco de dados. Esta estrutura

de organização dos dados permite que as pesquisas realizadas pelos executivos,

que anteriormente demandavam muito tempo, possam ser feitas on-line,

permitindo a tomada de decisões estratégicas fundamentadas em dados

facilmente acessíveis e concretos. A margem para interpretações duvidosas e

opiniões insubstanciadas, tão comuns nos momentos de decisão é quase zero,

pois a interpretação é feita à luz de indicadores operacionais reais e irrefutáveis.

Algumas das aplicações onde podem ser empregados os conceitos de

Business Intelligence:

§ Avaliação de investimentos;

§ Avaliação de custos e benefícios;

§ Análise de risco e gerenciamento (management);

§ Avaliação de desempenho de vendas;

§ Avaliação de ferramenta e produto;

§ Gerenciamento e planejamento de projetos;

§ Simulação de projeto (cenários);

§ Arquitetura e design.

- O Data Warehouse

A termo Data Warehouse (DW) significa um grande armazém de dados, ou

melhor, um banco de dados grande o suficiente para comportar o armazenamento

de informações correntes e históricas, de múltiplas fontes na empresa. Estas

fontes geralmente são os sistemas comuns, que processam transações

operacionais do cotidiano, como folha de pagamento, financeiro, produção e

vendas. As informações são extraídas através do uso de programas específicos,

chamados programas de extração, os quais possuem o caminho de busca de

cada informação previamente classificada como útil em cada sistema operacional

específico. Em seguida é feita a carga no Data Warehouse.

A concentração dos dados em uma única estrutura de armazenamento

favorece o processo de análise, já que o DW é uma fonte de dados independente,


40

simples, consistente e sobretudo de rápido acesso. Esta rapidez é condição

básica para que muitas inferências possam ser realizadas em um curto espaço de

tempo.

Em um Data Warehouse os dados podem se organizados sob várias formas.

Se armazenados sem nenhum processamento, então é um dado primário. Se

possuir uma dimensão de tempo, trata-se de uma série histórica. Se for

processado e totalizado é transformado em um sumário. Informações com

aproximadamente dois a cinco anos são rotuladas como antigas e apenas

carregadas quando solicitadas. Este pré-processamento agiliza e facilita o

trabalho de análise. Uma vez tendo o DW sido carregado e disponibilizado, as

ferramentas de processamento analítico on-line (OLAP) fazem uso das

informações ali armazenadas.

Figura 4: Estrutura do Data Warehouse

Fonte: www.microsoft.com/brasil/colaboracao, capturado em 07 ago. 2000


41

- OLAP

O OLAP – Online Analitical Processing (Processamento Analítico On-line) é

uma ferramenta do BI, utilizada pelos usuários finais para a análise dos dados

consultados no Data Warehouse. O processo de consulta é interativo, daí o termo

on-line, possibilitando ao usuário final a formulação de novas consultas derivadas

de resultados já obtidos. Não há uma regra rígida ou um modelo de relatório a ser

seguido. Através da interação com os dados os resultados são fornecidos,

atendendo prontamente ao raciocínio do analista. A análise pode ser feita de

forma personalizada para cada tipo de negócio, podendo ser sintetizada

temporalmente (quinzenal, mensal, anual), por região, por produto ou por

qualquer perspectiva necessária.

O resultado de uma consulta pode ainda ser transformado em relatórios

elaborados, inclusive com agregação de outras consultas. A fim de controlar o uso

da informação, uma consulta pode ser limitada a um grupo de usuários enquanto

outro grupo tem acesso completo.

O processo de análise de informações em diferentes níveis de detalhe

chama-se drill down. Esta função do OLAP é utilizada quando deseja-se uma

visão mais aproximada do detalhe, como um zoom em uma fotografia. Um

exemplo típico é a análise das estatísticas de vendas de um produto em um

determinado ano. Esta consulta pode ser ampliada para vendas no mês ou no dia.

O processo de roll up é o oposto, pois permite uma visão mais generalizada

dos dados. Toma-se como ponto de partida um foco pequeno e com a redução do

foco têm-se acesso a um cenário anteriormente invisível.

O slice and dice é uma função do OLAP que significa a redução do escopo

dos dados. Seguindo o exemplo anterior, a estatística de vendas poderia ser feita

apenas de um produto em apenas uma região específica.

- Data Mining


42

O termo Data Mining é empregado para representar o processo de

garimpagem de dados para a formulação de teorias. O seu papel é analisar uma

grande quantidade de dados a partir do Data Warehouse. Este processo analisa

os dados de forma a fornecer modelos e correlações que não poderiam ser

obtidos de outra maneira. Para isso, baseiam-se principalmente em três itens:

1) A estatística – usada para estudar dados e os relacionamentos entre eles;

2) A inteligência artificial – Usada para reproduzir a forma como a mente

humana resolve problemas;

3) A machine learning - Usada como uma mistura das duas anteriores,

aprendendo com os dados analisados.

Através do uso destes recursos, o processamento dos dados podem revelar

relacionamento até então insuspeitáveis. Um exemplo típico é o padrão de

produtos que um cliente prefere. O objetivo maior é obter visões de estratégia

competitiva para melhorar a lucratividade e a participação no mercado. Sem o uso

do Data Mining, os seres humanos jamais teriam a capacidade de inferir relações

sobre gigantescos depósitos de dados.

- O Business Intelligence E A Estratégia

Conforme visto anteriormente, as ferramentas de BI colocam à disposição do

gerente informações privilegiadas, as quais podem revelar diagnósticos

anteriormente encobertos ou inacessíveis. Ao gestor cabe portanto, o papel de,

com a posse das valiosas informações, agir de forma a obter vantagens

competitivas no mercado. As vantagens que podem ser exploradas através do Bi

dizem respeito ao conhecimento da realidade através dos dados. A realidade da

corporação, de produtos, clientes, de outros competidores, da produção, de

informações econômicas, notícias do governo, enfim de qualquer área de

interesse, de forma restrita ou ampla, sem fronteiras. Um exemplo de utilização

estratégica da tecnologia do Business Intelligence é a fidelização do cliente

através do melhor conhecimento de suas preferenciais gerando vantagem

evidente de redução de custos, pois como citado, manter um cliente antigo custa

aproximadamente cinco vezes menos que conquistar um novo. A otimização de


43

alocação de recursos a fim de dirigir as ações de marketing da empresa gera da

mesma forma vantagem de custo. O aumento das vendas em novos mercados

também constitui-se em vantagem possível de ser conquistada com os recursos

do Business Intelligence. Em se tratando de estratégia de diferenciação, o BI

pode favorecer a melhoria dos produtos e serviços, a partir do pressuposto de que

a realidade da exigência do mercado é transparente aos administradores,

podendo adaptar seus processos produtivos.

4.2. ERP

Os sistemas de informação utilizados hoje pela maioria das empresas estão

passando por uma considerável reavaliação. A busca por competitividade exige

adequação ao mercado e alinhamento com os demais concorrentes,

especialmente do ponto de vista da redução de custos. Esses requisitos têm

levado os gestores a considerar a possibilidade de substituir seus sistemas de

informações tradicionais por pacotes integrados de gestão.

Os sistemas tradicionais cumprem o papel de processar transações

operacionais, essenciais na automação e agilidade dos processos produtivos,

mas isoladamente, sem considerar os recursos da companhia como um todo que

interage dinamicamente.

O ERP (da sigla em inglês Enterprise Resource Planning) é um pacote

integrado de gestão, multi modular, que vem a facilitar o fluxo de informação entre

todas as atividades da empresa - fabricação, logística, finanças, recursos

humanos, marketing, compra e venda. É uma arquitetura de software capaz de,

consolidar todas as operações do negócio, em um banco de dados único e

comum, simplificando significativamente a estrutura computacional envolvida.

Antes do ERP, quando o gerente geral queria conhecer o quadro de

situação da sua empresa, era obrigado a solicitar a informação com os chefes de

cada divisão, e depois integrar esses dados. Agora, como o software ERP realiza

a tarefa de integração, os managers podem destinar muito menos tempo para

descobrir como está o negócio, e concentrar-se em como melhorá-lo.


44

O ERP emprega o conceito de computação descentralizada ou tecnologia

Cliente/servidor. É dividido em módulos funcionais para cada unidade de negócio

(Financeiro, Recursos Humanos, contabilidade,etc.). O usuário do sistema, ou

cliente, utiliza um módulo do ERP em seu microcomputador acessando o banco

de dados comum localizado em um servidor centralizado. Dessa forma, elimina-se

a redundância e a redigitação dos dados, assegurando a integridade da

informação obtida e simultaneamente uma visibilidade para todas as atividades

inerentes ao processo da organização.

Esta nova configuração do ambiente de negócio da empresa permite uma

abordagem inédita para os processos organizacionais, sob uma ótica muito

produtiva, implicando em operações mais eficientes.

Segundo os resultados de um estudo de Benchmarking Partners realizado a

pedido da Delpite Consulting em 1998 (www.intermanagers.com.br), os principais

benefícios obtidos por 62 grandes companhias que usavam uma das cinco

soluções ERP predominantes - em ordem alfabética: Baan, J.D.Edwards, Oracle,

PeopleSoft e SAP-, corresponderam a: reduções de inventário e de pessoal;

melhorias na produtividade e na gestão das ordens de compra; redução dos

custos de tecnologia da informação, da operação de compras, de transporte, de

logística e de manutenção; e melhorias na entrega da mercadoria a tempo.

Durante sua exposição na mostra SAP Universe 1999, Hammer

(www.intermanagers.com.br) se referiu a um desses rótulos: o processo de uma

ordem de compra. "Em uma companhia média, desde o momento em que se

recebe a ordem até que o produto chegue aos clientes vários departamentos

interferem e, em geral, entre 10 e 20 pessoas. Portanto, além de ser um processo

lento, é possível que em seu trajeto cometam-se muitos erros. Como se fosse

pouco, basta aplicar a fórmula tempo valioso por tempo percorrido, ou seja, o

período de trabalho produtivo dividido pelo tempo que marca o relógio desde o

instante em que uma pessoa começa uma tarefa até que termina, deve-se levar

em conta que no processo de uma ordem de compra, 95% do tempo se ocupa em

atividades que não agregam valor. E quem sofre é o cliente, porque esse trabalho


45

improdutivo se verá refletido no preço final. Por outro lado, o ERP garante um

processo integrado, rápido, preciso, simples e barato.”

Uma questão básica a ser ponderada na adoção de um ERP é a análise da

relação custo e benefício. O aparente baixo custo de propriedade dos sistemas

tradicionais, na verdade é apenas relativo. Para equalizar de fato a relação, faz-se

necessário a compreensão do conceito de qualidade da informação. De acordo

com Lozinsky (1996) esta definição pode ser desdobrada em vários itens

fundamentais, como mostrado abaixo:

- Os sistemas atuais são ferramentas de trabalho inseridas nos negócios da

empresa, intrinsecamente ligados às atividades operacionais e gerenciais, ou

funcionam mais como um registro do ocorrido para posterior (às vezes muito

posterior) análise?

- A confiabilidade dos números gerados pelo sistemas atuais é

inquestionável, ou depende de conciliações, revisões ou mesmo "ajustes"

manuais de fechamento do mês para que esses números sejam aceitáveis?

- A avaliação dos negócios é baseada diretamente nos resultados obtidos

dos sistemas atuais ou em planilhas montadas a partir dos relatórios gerados por

esses sistemas (normalmente produzidas à custa de muito esforço adicional)?

- Os diversos processos de negócios da empresa estão naturalmente

integrados (financeiro e contabilidade, compras e contas a pagar, planejamento

de vendas e produção, recebimento, livros fiscais, estoque e custos, etc.) através

dos sistemas atuais ou funcionam de maneira estanque, transferindo para

algumas pessoas a responsabilidade de garantir a consistência desse fluxo de

informações?

- A quantidade de pessoas envolvidas em atividades de apoio é razoável,

quando comparada a empresas com volumes de negócio similares?


46

- O tempo de resposta a questionamentos de clientes é satisfatório? As

informações necessárias estão disponíveis?

- O histórico do relacionamento com fornecedores mantido pelos sistemas

atuais agregam valor nos momentos de negociação?

O ERP E A ESTRATÉGIA

Quando uma empresa decide investir em ERP, um sistema quase sempre

muito caro e de implantação exaustiva, deve estar certa dos ganhos reais que a

tecnologia pode gerar. Lozinsky (1996) reforça a importância de fatores críticos

para o sucesso do ERP. Segundo ele, a história da companhia, a sua estrutura

atual, a qualidades dos seus recursos humanos e dos seus sistemas atuais

podem comprometer os resultados. O autor aponta alguns objetivos perseguidos

pelo mercado ao implementar um ERP:

§ Diminuir drasticamente o tamanho e o custo da área de informática da

empresa;

§ Descentralizar o processamento das informações, tornando o dado

disponível em tempo real onde ele e necessário, sem que o usuário dependa

de “rodadas noturnas” ou solicitações ao CPD;

§ Prover as ferramentas de tecnologia que permitirão simplificar

substancialmente os processos das funções contábeis, financeiras, fiscais,

administrativas de forma geral, e de geração de relatórios gerenciais, de

modo a diminuir os custos da estrutura necessária para manter os processos

de controle e de gestão do negócio;

§ Criar uma base para que o faturamento da empresa possa crescer com um

correspondente aumento de custos internos proporcionalmente inferior à

relação atual;

§ Atingir um maior equilíbrio entre descentralização e controle, para, ao

mesmo tempo em que abastece as pontas (vendas, compras, assistência

técnica) de melhores recursos para o exercício de suas funções, evitar

duplicidades, assegurar sinergias, e administrar os indicadores que

permitem avaliar o real desempenho do negócio no mercado;


47

§ Atender exigências de seus principais clientes para diminuir custos de

produtos e serviços e estar permanentemente conectado para troca de

informações e pedidos;

§ Ser pioneiro na utilização de novas tecnologias ou aplicar tecnologia similar

à aquela que seus principais concorrentes já estão utilizando.

Considerando estes resultados sob o ponto de vista da geração de

vantagem competitiva, o ERP está mais ligado à administração dos recursos

internos da empresa. Dessa forma, o controle de custos é o alvo mais diretamente

visado. Ganhos com redução de tempo de execução de processos, flexibilidade

em operações com facilidade de mudanças e expansões são traduzidos em

economia através do ERP. Mas, com a otimização de processos e corte de

estruturas desnecessárias e que esta ferramenta contribui mais fortemente para a

maximização dos lucros.

Embora os benefícios da tecnologia do ERP estejam mais diretamente

associados à obtenção de vantagens competitivas de custo, a diferenciação

também pode ser proporcionada com o auxílio desta tecnologia. Considerando a

sua capacidade de melhor administrar o relacionamento com o cliente e o

atendimento de suas necessidades. A utilização em processos envolvendo

produtos também pode fazer com que o ERP gere vantagem por diferenciação

sobretudo na aplicação de novas tecnologias ligadas ao desenvolvimento de

novos itens com métodos aperfeiçoados, reduzindo o tempo de resposta ao

mercado.

4.3. CRM

A idéia de estreitamento das relações com o cliente existe há décadas,

porém a tecnologia e o aumento da concorrência na economia global

transformaram uma idéia apenas interessante em uma necessidade, algumas

vezes vital, para muitas organizações. Hoje, os produtos possuem praticamente o

mesmo nível de qualidade e tecnologia, transformando assim a informação que

uma empresa tem sobre o seu cliente uma importante fonte de vantagem

competitiva. Deve-se conhecer o cliente como se ele fosse uma pessoa muito


48

próxima da família, conhecer suas preferências e principalmente as coisas que

não gostam.

Segundo a Microsoft (1999), o CRM (Customer Relationship Management) é

uma estratégia empresarial com objetivo de maximizar o faturamento e

principalmente o lucro das empresas, fornecendo ao cliente um atendimento

personalizado.

Para www.crm.inf.br (apud Diniz 2000) um dos principais motivadores para a

implantação do CRM é a possibilidade de crescimento das receitas, motivada pela

redução dos custos de vendas e serviços e pela otimização no processo de

atendimento ao cliente. O CRM possibilita ainda a geração de novos e

interessantes negócios, a captação de feedback sobre os produtos e serviços

oferecidos e permite a avaliação de tendências no auxilio para a tomada de

decisões estratégicas.

Fazendo um paralelo com o ERP, estudado no item anterior, para Mathias

Mangels (2000) (Revista Gestão Empresarial), da Symnetcs, os pacotes

integrados de gestão empresarial (ERP´s) servem essencialmente para apoiar

processos internos da organização e o CRM está voltado para o aspecto externo

da empresa. O que pode-se concluir a partir disto é o foco na administração dos

relacionamentos entre a empresa e os seus clientes. Manter o cliente é

indispensável, procurar por novos clientes no mercado significa um custo cinco

vezes maior, de acordo com o Boston Consulting Group (Revista Gestão

Empresarial). Segundo o Gartner Group (www.microsoft.com/brasil/crm), esse

custo pode chegar a dez vezes mais que a manutenção de clientes.

Para implementar a estratégia do CRM, de acordo com a Microsoft (1999),

as organizações são obrigadas a rever todos os comportamentos, processos e

tecnologias que apóiam a interação entre a organização prestadora e o cliente ao

longo de todos os canais de interface. Segundo Silvia Giurlani (apud Martha

Rogers 1999), o CRM representa uma grande mudança em qualquer empresa: se

antes ela apenas preenchia os pedidos de produtos e serviços do cliente, agora

ela se torna uma agente dele. Ela acrescenta que, ao invés de pensar nos


49

produtos e encontrar clientes para os mesmos, a empresa começa a pensar nos

seus clientes, buscando produtos que satisfaçam as necessidades deles. Isto

significa que as empresas precisam desenvolver relações interativas com seus

clientes, o que vai muito além da coleta simples de todos os dados possíveis

sobre as pessoas que compram os seus produtos.

Com base na idéia de gerenciamento do relacionamento com o cliente,

Cezar Taurion (1999) define CRM como um processo contínuo que compreende a

aquisição e disponibilização de conhecimento sobre clientes, e que tem o

potencial de permitir a uma empresa vender seus serviços e produtos de forma

mais eficiente. Patrícia Seybold (1999) (www.microsoft.com/brasil/crm), concorda

com Taurion ao dizer que CRM é Gestão do Conhecimento. Segundo ela as

empresas que disponibilizam informações centralizadas sobre seus clientes para

todos os seus empregados, são aquelas que mais possuem índices de excelência

em seu setor.

O processo de conhecimento do cliente está intimamente ligado a área de

Tecnologia da Informação. Na verdade, o CRM pode ser visto como uma

combinação entre processos de negócios e tecnologia que visam entender os

clientes com respeito a quem são, o que eles fazem, e do que eles gostam. Na

visão do consultor de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (2000) (Revista

Gestão Empresarial), o CRM engloba um conjunto de capacidades ou iniciativas,

que devem ser implementadas, tanto do ponto de vista do marketing, vendas e

serviços, como de Tecnologia da Informação. Miriam Bretzke (1999) também

defende esta ligação quando define que o CRM é a integração entre o marketing

e a TI para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,

reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar estes dados em

informações que disseminadas pela organização permitam que o cliente seja

“conhecido” e cuidado por todos.

Do ponto de vista filosófico, o Garther Group (2000) (Revista Gestão

Empresarial) define o CRM como uma estratégia de negócio voltada ao

entendimento e antecipação das necessidades dos atuais clientes e daqueles

potenciais de uma empresa. Tecnologicamente o CRM envolve a busca das


50

informações do cliente, a consolidação destes dados em banco de dados central,

a análise destes dados e a distribuição dos resultados avaliados aos vários

departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as

informações para interagir com o cliente.

Enfim, o que se espera na realidade de uma arquitetura de CRM é o

tratamento das informações sobre o cliente para que, a partir delas, possam ser

geradas ações direcionadas à sua satisfação e lealdade. Com isso, as

organizações estão procurando também diferenciar-se de maneira positiva dos

concorrentes. (Zappa, 2000)

O processo de implantação de um sistema de CRM requer primeiramente a

definição de uma estratégia da empresa. O foco das ações deve seguir a

estratégia traçada. Implantar o CRM não significa apenas a satisfação total do

cliente e a eficácia no relacionamento não significa tratar todos eles igualmente. É

muito importante distinguir os clientes rentáveis dos não-rentáveis, para que

diferentes ações possam traçadas para cada um deles.

Segundo o analista de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (op. cit.), a

implantação de um sistema de CRM, deve ser dividida em três fases:

1) Diagnosticar as iniciativas de negócio;

2) Rever os investimentos atuais;

3) Priorizar os investimentos que dão mais retorno

Para Rust (op. cit.) o CRM vai além dos processos de vendas, marketing e

serviços. Ele reforça a idéia de CRM enquanto filosofia de trabalho orientado ao

cliente.

O sistema de CRM opera de forma integrada com diversas ferramentas que

dão o suporte necessário para consecução da fidelização do cliente. São elas:

- Call center

- Automação da força de vendas


51

- Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)

- Relacionamento por internet

Todas estas ferramentas apóiam-se de forma muito intensa em sistemas de

informação, por isto, devem ser integradas entre si, e com os demais sistemas da

empresa. Segundo Valsoir Tronchin (2000), da Peppers & Rogers Group, sem a

integração das informações, dispersas em vários sistemas, é impossível ter uma

visão única do cliente.

A Microsoft categoriza em três tipos as ferramentas para o CRM,

agrupando-as de acordo com os seus componentes tecnológicos. São eles:

§ Interação com cliente que inclui canais novos como a Internet, “call centers”

e também os canais tradicionais: pontos de varejo de venda e força de

vendas;

§ Software de Front Office, ou seja, software de interação com o usuário

final, com vendas, marketing, pós-vendas e automatização de funções de

apoio;

§ Software de Back Office, controle de banco de dados, de armazenamento,

consistindo principalmente de bancos de dados, apoio de decisão, data

marts de marketing, data mining e soluções de colaboração e fluxo de

dados.

Segundo a classificação de Tronchin (op. cit.) existem dois tipos de CRM, o

analítico e o operacional. O primeiro, determina clientes distintos, diferentes e

procura conhecer seus hábitos e suas necessidades. Esta caracterização se

confunde com a metodologia do marketing de ralacionamento, também conhecido

como marketing um-para-um, criado em 1994 pelos norte americanos Don

Peppers e Martha Rogers.

É no segundo tipo, o operacional, que a maioria das empresas está focada.

Nele são utilizados sistemas de automação de vendas, centros de atendimento a

clientes (call-centers), serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), sites de

comércio eletrônico, entre outros. É importante ressaltar que estas aplicações


52

devem estar integradas aos sistemas de ERP e com os sistemas de back office,

citados anteriormente.

Faz-se necessária a abordagem de alguns tópicos que podem ser

considerados problemáticos durante o processo de implantação do CRM. A

criação de um modelo de negócio focado no cliente não deve ser encarada

levianamente, já que envolverá uma grande revolução e resistência interna;

mudanças a nível cultural são sempre mais ameaçadoras. Por exemplo, os riscos

de integrar informações de vendas com o call center cria uma natural resistência

do pessoal de vendas quanto a seus clientes. Eles teriam de dar uma grande

prova de confiança ao acreditar que a integração de outras funções com o cliente

vai melhorar as relações que eles se esforçaram tanto para cultivar.

Segundo Andrew B. Whinston, diretor do Center for Research in Electronic

Commerce da Universidade do Texas (Revista Computerworld), algumas

empresas estão montando divisões centradas no cliente, separadas, livres da

cultura corporativa e de disputas existentes.

Miram Bretzke (1999), defende que a tecnologia de CRM sem o redesenho

dos processos de um modelo de relacionamento que faça uma entrega

sustentada de valor para o cliente, será apenas um projeto de informatização de

call center ou vendas, não conduzindo efetivamente ao estágio de resposta em

tempo real. Para evitar que a empresa trate o CRM apenas como tecnologia,

Bretzke recomenda que a empresa assuma a estratégia em quatro etapas:

§ Definição e planejamento do modelo de relacionamento;

§ Redesenho dos processos de atendimento ao cliente;

§ Seleção da solução;

§ E por fim, a implantação da tecnologia de CRM.

Ainda segundo Bretzke, esta definição de estratégia influenciará de forma

crucial para que o CRM realmente funcione e a empresa tenha o retorno

almejado.


53

O CRM E A ESTRATÉGIA

A utilização do CRM como ferramenta para a obtenção de vantagem

competitiva lentamente ganha espaço no meio empresarial. A sua utilização no

mercado brasileiro ainda é modesta como mostra Ralphe Manzone Jr. (1999).

Para Mirian Bretzke (1999), as empresas cada vez mais reconhecem a

importância da estratégia de CRM para conquistar um diferencial competitivo a

longo prazo. Para a autora, o marketing deve ser em tempo real e as ações e

decisões referentes ao cliente atual e potencial precisam estar fortemente

fundamentadas em informações que agilizem e otimizem todo o processo de

vendas e atendimento.

Através da compreensão dos hábitos de consumo das pessoas podem ser

desenvolvidas estratégias de diferenciação para lançamento de novos produtos e

serviços. O CRM além de reduzir as margens de erro na concepção do produto

ideal para o consumidor, torna-os fieis com marketing de relacionamento na pós

venda, pois o atendimento é personalizado.

O CRM também é uma tecnologia com capacidade de atender a requisitos

de estratégias de custos. Edson Carli, gerente da consultoria KPMG (Revista

Computerworld), alerta que as companhias estão acostumadas a medir

rentabilidade do produto, mas não do consumidor.

Quando há uma fidelização de um cliente, como já mostrado anteriormente,

a instituição ganha com a redução de custo, já que, para garimpar um novo

consumidor teria que desembolsar cinco vezes mais. O cliente satisfeito, de

acordo com Manzoni Jr. (op. cit.), pode trazer bons negócios para a companhia e

em tempos de crise, mantê-lo fiel e ofertando os produtos que ele quer adquirir,

pode ser a diferença entre sucumbir à recessão ou sobreviver à adversidade.

O atendimento automatizado oferecido pelas várias ferramentas já citadas

do CRM ao cliente conferem qualidade e padronização, e além disto, uma ótima

relação de custo versus benefício. As campanhas de marketing podem orientar-se

do banco de dados de clientes, dirigindo seus anúncios adequadamente,


54

ponderando as nuances dos clientes rentáveis e dos não rentáveis. Fernando

Nimer, gerente da consultoria PricewaterhouseCoopers (Revista Computerworld),

declara que o banco de dados de marketing permite o conhecimento da carteira

de clientes e que as estratégias de massa não funcionam com todos eles. Há uma

incrível diferença entre eles e isto é refletido no custo de cada campanha. Com

ações mais precisas de marketing, naturalmente há uma economia de recursos.

As empresas passam a conhecer quando um cliente deu ou poderá dar prejuízo.

Dessa forma, o conjunto de esforços que leva a uma redução de custos é

visto refletido no resultado final da empresa, com a maximização do lucro nas

vendas de produtos e serviços.

O Gartner Group (Revista Computerworld) considera que se o banco de

dados do cliente for bem assimilado pode trazer uma série de vantagens

competitivas para as companhias que o utilizam.

4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo

O trabalho em grupo sempre foi praticado pelo homem ao longo de toda a

sua história. Com o advento dos computadores e meios de comunicação, o

contato físico entre os integrantes do grupo deixou de ser essencial para o

desenvolvimento de atividades em grupo.

Para uma melhor compreensão do poder dos grupos, tornam-se necessários

alguns esclarecimentos sobre o conceito de grupo.

Morandini (1998) (apud Mitchel 1996) apresenta as necessidades satisfeitas

pelos grupos:

- Um grupo capacita as pessoas a sobreviverem;

- Um grupo satisfaz necessidades psicológicas dos indivíduos;

- Um grupo pode preencher as necessidades das pessoas para informação e

- Um grupo satisfaz necessidades interpessoais dos indivíduos.


55

Ainda, obtem-se as seguintes vantagens através da organização em grupo:

- Aumento da produtividade;

- Melhoria da Comunicação;

- Realização de tarefas que um indivíduo sozinho não consegue realizar;

- Melhor uso dos recursos e

- Maior criatividade e eficiência na solução de problemas.

Para Morandini (op. cit.), o trabalho colaborativo é aquele que envolve duas

ou mais pessoas de forma colaborativa, ou seja, compartilhando informações,

sem barreiras e com sinergia. O trabalho colaborativo pressupõe a existência de

indivíduos habilitados para trabalho em grupo, com espírito de coletividade, boa

comunicação e bom relacionamento, a fim de permitir uma boa integração e

dessa forma o desenvolvimento eficiente de atividades.

A realização de tarefas na complexa sociedade atual exige, cada vez mais, a

otimização de recursos e eficiência. Em se tratando do ambiente empresarial, a

interação entre pessoas e entre grupos é um dos aspectos chave na melhoria do

desempenho.

O suporte do computador ao trabalho colaborativo tem melhorado

significativamente a produtividade dos grupos. As pessoas utilizam as máquinas

ligadas em rede para a realização de um trabalho específico e com a ajuda de

softwares especializados em trabalho compartilhado.

A palavra Groupware pode ser traduzida como um conjunto de ferramentas

organizadas de forma a apoiar o trabalho colaborativo apoiado pelo computador.

Lévy (1993) explica com o groupware pode ajudar o trabalho em equipe:

- Ajuda ao raciocínio;

- Argumentação;

- Discurssão;

- Criação;


56

- Organização e

- Planejamento.

Segundo ele, os Groupwares de auxílio à concepção e à discussão coletiva

ajudam cada interlocutor a situar-se dentro da estrutura lógica da discussão em

andamento, pois fornecem-lhe uma representação gráfica da rede de argumentos.

Permitem também a ligação efetiva de cada argumento com os diversos

documentos aos quais ele se refere, que talvez até o tenham originado, e que

formam o contexto da discussão. Este contexto, ao contrário do que ocorre

durante uma discussão oral, encontra-se agora totalmente explicitado e

organizado.

A Lotus (www.lotus.com), indica áreas na empresa onde, segundo ela,

encontram-se os maiores desafios do groupware:

a) Processos - O desafio da automação do fluxo do conhecimento pode

gerar excelência operacional;

b) Experiência dos Funcionários, clientes e parceiros - O desafio da gerência

do conhecimento pode gerar conhecimento aplicado, essencial na tomada

de decisões estratégicas;

c) Pessoas - Comunicação - O desafio da comunicação pode gerar equipes

eficientes.

Os benefícios proporcionados pela excelência operacional são refletidos em

melhores processos, redução de custos com automação, interação com

funcionários em trânsito.

O Conhecimento aplicado caracteriza-se pelo fácil compartilhamento de

informações, o acesso de qualquer lugar ao conhecimento atualizado e a troca de

informações e discussão entre equipes.


57

As equipes eficientes permitem a maximização dos investimentos existentes,

através da integração entre sistemas existentes, a redução de custos, a agilidade

nos processos e a interação efetiva, em tempo real, com compartilhamento de

seus dados e aplicações.

São recursos do Groupware:

- Gerência eletrônica de documentos;

- Conferência on-line;

- Aplicações internet, intranet e extranet;

- Correio eletrônico e Fax;

- Comércio eletrônico;

- Suporte e acesso remoto ;

- Agendamento corporativo;

- Automação e gerenciamento de processos e

- Treinamento à distância.

A Lotus explica o Groupware, tomando como base três características do

trabalho em grupo:

§ Comunicação - A troca de informações, solicitações, e instruções;

§ Colaboração - Entre pessoas em projetos comuns;

§ Coordenação - De sequência de tarefas de um processo.

De acordo com a Lotus, Groupware é uma categoria de ferramentas que

possibilita que um grupo de pessoas trabalhe em cooperação, sendo o seu

principal objetivo o aumento da produtividade de grupos de trabalho.

A comunicação está presente na rotina das pessoas na empresa e suas

formas comuns são: Fax, e-mail, trabalho com parceiros, agendamento em grupo,

treinamento a distância;

A colaboração na produtividade individual pode ser através de e-mail,

gerenciamento da informação e publicação de informação. A colaboração entre


58

grupos pode ser através de acompanhamento de tarefas, grupos de discussão e

notícias, automação do fluxo de trabalho entre departamentos e incorporação de

regras de negócios aos processos.

A coordenação é a participação de indivíduos de um grupo de trabalho em

processos estruturados. O Workflow é uma ferramenta que permite a automação

e coordenação destes processos de negócios da empresa. Alguns exemplos de

coordenação são: Processamento de pedidos, automação da força de vendas e

rotinas de Recursos Humanos.

O Workflow é qualquer tarefa executada em série ou em paralelo por dois

membros ou mais de um grupo de trabalho, para alcançar um objetivo. São

exemplos de Workflow: apontamento de horas, aprovação de férias, aprovação de

empréstimos e pedido de compra de material.

Através da utilização do Workflow pode-se conhecer informações sobre o

recebimento e leitura da mensagem enviada, hora do término de uma tarefa,

sequência de passos após uma tarefa, tomar decisões sobre mensagens

enviadas e não abertas e mapear o fluxo de documentos e tarefas dentro da

empresa com maior habilidade.

Com o surgimento da internet, foram incorporados novos recursos ao

Groupware:

- Compartilhamento de informações na rede mundial de computadores;

- Comércio eletrônico e

- Canal de comunicação mundial.

O GROWPWARE E A ESTRATÉGIA

O Groupware, como uma ferramenta essencialmente de gestão do

conhecimento corporativo, resultado da interação entre pessoas, processos,

clientes e parceiros favorece à criação de vantagens competitivas importantes. A

melhoria nos processos de comunicação das pessoas cria maior eficiência para


59

as organizações. Com processos documentados e automatizados, obtêm-se

excelência operacional. O estreitamento da comunicação com clientes e parceiros

gera relacionamentos mais bem sucedidos. Estes são fatores que contribuem

tanto para estratégias de custo como de diferenciação, aumentando a vantagem

competitiva da corporação e maximizando o valor ao acionista.

A colaboração em grupo combina a experiência e a informação das pessoas

para tornar as empresas mais produtivas e competitivas. O fluxo de informação

torna-se mais rápido e eficiente contribuindo para a criação de uma estrutura de

suporte a tomada de decisão inteligente.

David Evans, diretor da Business Week Executive Programs, acredita que

hoje as empresas bem sucedidas são aquelas que encontram uma maneira de

gerenciar a informação de forma a obter vantagem competitiva. Segundo ele, é

necessário saber identificar as tendências e aplicá-las ao negócio rapidamente

para oferecer melhores serviços aos clientes e construir uma rede entre estes,

parceiros e fornecedores. Só assim a empresa saberá responder a situações

competitivas. Este gerenciamento da informação, identificação de tendências e

aplicação no negócio e construção de uma rede de comunicação estão ligados à

atividade do groupware.

William Wetreich, analista de negócios da Standard and Poor’s revela que

um fator chave na avaliação de uma empresa é a maneira como ela usa a

tecnologia para reduzir fatores de risco e aumentar a sua competitividade. Esta

tecnologia de gestão do conhecimento pode reduzir os fatores de risco na medida

em que permite competir globalmente com suas ferramentas de comunicação e

aumenta a produtividade da organização. O aumento da competitividade é uma

conseqüência tangível com a melhoria da eficiência, da excelência operacional e

de relacionamentos mais bem sucedidos.


60

5. Conclusão

O Capital, como principal fonte de criação de riqueza, está sendo substituído

cada vez mais pelo conhecimento e a informação. A gerência competente destes

bens intangíveis é a forma adequada de se perceber vantagens a partir de

incontáveis fontes de dados. Para este fim, tornou-se crescente a necessidade de

utilização de ferramentas apropriadas para coletar, tratar, obter e absorver

informações com rapidez e eficiência.

O objetivo da utilização de ferramentas de TI, como foi verificado neste

trabalho, é a construção de um ambiente otimizado e favorável à obtenção de

vantagens competitivas. A organização que estará atuando no ainda mais

disputado mercado dos próximos anos deverá ser aquela que conseguir tirar o

melhor proveito destes novos ativos. Dessa forma, a tecnologia pode interferir na

companhia e torná-la mais apta a competir no mercado em constante

transformação.

Dentre as ferramentas analisadas, pode-se destacar o ERP e as ferramentas

para trabalho colaborativo em grupo como sendo as mais diretamente ligadas ao

ambiente interno da organização. Estas duas, estão voltadas para a busca de

vantagens restritas basicamente a processos produtivos internos, embora

ultimamente os produtores estejam incorporando recursos como a integração com

a cadeia de valor neste tipo de software, tendendo então a extrapolar a fronteria

da empresa. Mas, em suma, as variáveis monitoradas por estas duas ferramentas

são mais facilmente dominadas pela empresa para coleta, tratamento e

planejamento, e, em razão deste fato, pode-se chegar a grandes transformações

na estrutura produtiva na qual a companhia apóia-se para realizar os seus

negócios.

Já o Bussiness Intelligence e o CRM, também ferramentas de grande

importância, estão direcionadas para o mercado em que a empresa atua de um

modo amplo. Neste contexto, no qual a organização está incluída, as informações

dos competidores e dos clientes são mais escassas e por isto mais valiosas. Não

é tão simples e rápido coletar dados que não estão nos computadores da


61

companhia, mas, através do uso da internet esta tarefa tem sido facilitada. Uma

vez de posse dos dados sobre os clientes ou concorrentes, estas ferramentas

podem então desenpenhar o papel para o qual foram projetadas, trazendo para a

luz os fatos e tendências até então dispersos no infinito desconectado.

O sucesso da aplicação destas ferramentas é atingido basicamente em

função da eficiente gestão do conhecimento de todos aqueles envolvidos no

negócio, proporcionando alta produtividade da administração e maximização dos

lucros. Além disto, a análise consistente sobre informações pode revelar

horizontes novos para a corporação, agregando não apenas economia de

recursos, mas sobretudo oportunidades.

Existem várias tecnologias que podem favorecer a geração de vantagens

competitivas, associadas à redução de custos, com ganhos direto de receita e

melhoria da participação no mercado, com diferenciais para o cliente. Entretanto,

nem sempre as empresas conseguem se beneficiar dos resultados oferecidos por

ferramentas da TI. Normalmente precisam estar atentas a problemas capazes de

afastá-las em muito de seus propósitos iniciais.

Muitas experiências de investimentos em TI não contam com o

indispensável apoio incondicional da alta gerência. Como as mudanças

normalmente são amplas e envolvem choque culturais, sem este aval, as chances

de sucesso são reduzidas significativamente. A compreensão do poder de

transformação da TI nos negócios poderá ser tão maior quanto seja o

conhecimento dos gerentes, não só do negócio em si, mas também da dinâmica

da tecnologia. Sendo assim, é cada vez mais emergente a necessidade do

executivo adquirir maior conhecimento tecnológico.

Esta especialização certamente gerará compreensão suficiente para a

necessidade urgente da utilização da TI nos negócios. As ferramentas poderão

ser muito mais valorizadas e difundidas, já que o seu efeito-demonstração

romperá a barreira da sub-utilização e aumentará a percepção do valor agregado

destes recursos. Talvez, devido a dificuldade de quantificação de um benefício,

em primeira análise intangível, mas uma vantagem cristalina quando


62

quantificados os negócios perdidos, os custos elevados de processos que

puderam ser cortados, e a perda de competitividade.

Enquanto a informação e o conhecimento vão pouco a pouco ocupando

mais espaço nas salas de reunião, as empresas vão aproveitando melhor as

oportunidades que surgem. Tão rápidas como flashes, as chances aparecem e

podem ir embora invisíveis, se não aproveitadas estrategicamente. Todos aqueles

que puderem capturar rapidamente as mensagens do mercado, poderá ter as

suas vantagens competitivas implementadas seguramente bem antes dos

concorrentes. A estes, quando reagirem, caberá apenas a obrigação do

nivelamento. Neste ponto, com todos os competidores oferecendo a mesma

vantagem, esta perderá o poder de vantagem competitiva, anulando-se, e

passará a ser apenas mais um requisito para ingressar no mercado.


63

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