CRO CHIEF RISK OFFICER NOVA FUNÇÃO Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Setembro 2002

CRO CRO CHIEF RISK OFFICERCHIEF RISK OFFICER

NOVA FUNÇÃONOVA FUNÇÃO

Antonio Celso Ribeiro BrasilianoAntonio Celso Ribeiro Brasiliano

Setembro 2002Setembro 2002

NASCE UMA NOVA NASCE UMA NOVA FUNÇÃO: CROFUNÇÃO: CRO

CHIEF RISK OFFICERCHIEF RISK OFFICER

- Função nova no Brasil, que hoje se Função nova no Brasil, que hoje se

concretiza via um comitê; concretiza via um comitê;

- Tendência é a integração – Tendência é a integração –

interfaceamento – comunicação - com as interfaceamento – comunicação - com as

áreas da: áreas da: segurança empresarial; segurança empresarial;

seegurança do trabalho; seguros; auditoria seegurança do trabalho; seguros; auditoria

interna; processos – envolve a empresa interna; processos – envolve a empresa

inteira; jurídico.inteira; jurídico.

TIPOS DE RISCOS TIPOS DE RISCOS EMPRESARIAISEMPRESARIAIS

1. RISCO DE MERCADO;1. RISCO DE MERCADO;

2. RISCO DE CRÉDITO;2. RISCO DE CRÉDITO;

3. RISCO OPERACIONAL;3. RISCO OPERACIONAL;

4. RISCO LEGAL4. RISCO LEGAL


1.1.RISCOS DE MERCADO:São RISCOS DE MERCADO:São

relacionados ao retorno do relacionados ao retorno do

investimento, tendo as variáveis e investimento, tendo as variáveis e

incertezas os fatores como:incertezas os fatores como: taxa taxa

de juros, câmbio, preços de de juros, câmbio, preços de

ações, commodites, liquidez, ações, commodites, liquidez,

derivativos, hedge, derivativos, hedge,

concentração.concentração.


2. RISCOS DE CRÉDITO: São 2. RISCOS DE CRÉDITO: São

relacionados ao recebimento de relacionados ao recebimento de

um valor contratado e um valor contratado e

compromissado, a ser pago pelo compromissado, a ser pago pelo

cliente, através das variáveis: cliente, através das variáveis: inadiplência, degradação de crédito inadiplência, degradação de crédito

e garantia, soberano, financiador, e garantia, soberano, financiador,

concentração.concentração.


3. RISCOS OPERACIONAIS:3. RISCOS OPERACIONAIS: pode ser pode ser

definido como uma medida numérica definido como uma medida numérica

da incerteza dos retornos de uma da incerteza dos retornos de uma

empresa, casoempresa, caso seus sistemas, seus sistemas,

práticas, controles internos que não práticas, controles internos que não

sejam capazes de resistir: sejam capazes de resistir:


- Falhas humanas; - Falhas humanas;

- danos a infraestrutura de suporte;- danos a infraestrutura de suporte;

- utilização indevida de modelos - utilização indevida de modelos matemáticas ou produtos;matemáticas ou produtos;

- alterações no ambiente de negócios;- alterações no ambiente de negócios;

ou a situações adversas de mercado. ou a situações adversas de mercado.

3.RISCOS OPERACIONAIS: 3.RISCOS OPERACIONAIS:

3.13.1 Overload - Sistemas:Overload - Sistemas:

Risco de perdas por sobrecargas nos sistemas de forma Risco de perdas por sobrecargas nos sistemas de forma

geral.geral.

3.2 Obsolescência: 3.2 Obsolescência:

Risco de perdas pela não substituição frequente dos Risco de perdas pela não substituição frequente dos

equipamentos e softwares antigos. equipamentos e softwares antigos.

3.3 Presteza e Confiabiliadade:3.3 Presteza e Confiabiliadade:

Risco de perdas pelo fato de informações não poderem Risco de perdas pelo fato de informações não poderem

ser recebidas, processadas, armazenadas e transmitidas ser recebidas, processadas, armazenadas e transmitidas

em tempo hábil.em tempo hábil.


3.43.4 Equipamentos:Equipamentos:

Risco de perdas por falhas nos equipamentos.Risco de perdas por falhas nos equipamentos.

3.5 Erro não Intencional: 3.5 Erro não Intencional:

Risco de perdas em decorrência de equívoco, omissão, Risco de perdas em decorrência de equívoco, omissão,

distração ou negligência de colaboradores ou terceiros. distração ou negligência de colaboradores ou terceiros.

3.6 Fraude:3.6 Fraude:

Risco de perdas em decorrência de comportamentos Risco de perdas em decorrência de comportamentos

fraudulentos (adulteração de controles, descumprimento fraudulentos (adulteração de controles, descumprimento

intencional de normas, desvio de valores, divulgação de intencional de normas, desvio de valores, divulgação de

informações erradas, etc).informações erradas, etc).


3.73.7 Qualificação - RH:Qualificação - RH:

Risco de perdas pelo fato de colaboradores e terceiros Risco de perdas pelo fato de colaboradores e terceiros

desempenharem tarefas sem a devida qualificação desempenharem tarefas sem a devida qualificação

profissional.profissional.

3.8 Produtos e Serviços: 3.8 Produtos e Serviços:

Risco de perdas em decorrência da venda de produtos ou Risco de perdas em decorrência da venda de produtos ou

prestação de serviços ocorrer de forma indevida ou sem prestação de serviços ocorrer de forma indevida ou sem

atender às necessidades e demandas de clientes.atender às necessidades e demandas de clientes.


3.93.9 Regulamentação:Regulamentação:

Risco de perdas em decorrência de alterações, Risco de perdas em decorrência de alterações,

impropriedades ou inexistência de normas para controles impropriedades ou inexistência de normas para controles

internos ou externos.internos ou externos.

3.10 Modelagem: 3.10 Modelagem:

Risco de perdas pelo desenvolvimento, utilização ou Risco de perdas pelo desenvolvimento, utilização ou

interpretação incorreta dos resultados fornecidos por interpretação incorreta dos resultados fornecidos por

modelos, incluindo a utilização de dados incorretos.modelos, incluindo a utilização de dados incorretos.


3.113.11 Liquidação Financeira:Liquidação Financeira:

Risco de perdas em decorrência de falhas nos Risco de perdas em decorrência de falhas nos

procedimentos e controles de finalização das transações.procedimentos e controles de finalização das transações.

3.12 Sistêmico: 3.12 Sistêmico:

Risco de perdas devido a alterações no ambiente Risco de perdas devido a alterações no ambiente

operacional. operacional.

3.13 Concentração – Operacional:3.13 Concentração – Operacional:

Risco de perdas por depender de poucos produtos, Risco de perdas por depender de poucos produtos,

clientes, e ou mercados.clientes, e ou mercados.


3.143.14 Imagem: Imagem:

Risco de perdas em decorrência de alterações de Risco de perdas em decorrência de alterações de

reputação junto a clientes, concorrentes, mercado, reputação junto a clientes, concorrentes, mercado,

governo, etc.governo, etc.

3.15 Catástrofe: 3.15 Catástrofe:

Risco de perdas devido a catástrofes naturais ou não. Risco de perdas devido a catástrofes naturais ou não.


4. RISCO LEGAL: São relacionados 4. RISCO LEGAL: São relacionados

aos contratos, caso estes não aos contratos, caso estes não

possam ser legalmente possam ser legalmente

amparados por falta dee amparados por falta dee

representatividade, por representatividade, por

documentação insuficiente, documentação insuficiente,

insolvência ou ilegalidade. insolvência ou ilegalidade.


4. RISCO LEGAL: 4. RISCO LEGAL: - legislação: legislação: risco de perdas decorrentes de sanções por risco de perdas decorrentes de sanções por

reguladores e indenizações por danos a terceiros por reguladores e indenizações por danos a terceiros por

violação da legislação vigente;violação da legislação vigente;

- tributário:tributário: risco de perdas devido a criação ou nova risco de perdas devido a criação ou nova

interpretação da incidência de tributos.interpretação da incidência de tributos.

- contrato:contrato: risco de perdas decorrentes de julgamentos risco de perdas decorrentes de julgamentos

desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem

amparo legal.amparo legal.

CRO – GRENCIAR O RISCO

ATRAVÉS DE UM PROJETO, TENDO AS FASES:

• 1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA EMPRESA - FCS ;

• 2. RISCOS EMPRESARIAIS - INTERLIGADOS AOS FCS ;

• 3. ANÁLISE DOS RISCOS ESTRATÉGICOS – ARE;

• 4. MATRIZES DE DECISÃO – ENXERGANDO A PERDA

ESPERADA;

• 5. SOLUÇÕES – MONITORAMENTO;

• 6. MATRIZES DE DECISÃO COM METAS DE REDUÇÃO

• 7. CONTROLE E AVALIAÇÃO

Sabotagem ESTRATÉGIA Sequestros

Atos de terrorismo

Roubo de carga

Perfil do

ambiente

FatoresFatoresCríticos de Críticos de

SucessoSucesso

DECISÃO

Reorientação da Estratégia para a

Segurança

Aplicação do Método dos Fatores Críticos de Sucesso

Crime dedefraudação

Fraudes

RISCOS : EXPOSIÇÃO AO PERIGO

CAUSA / ORIGEM

FATO

EFEITO - DANOS

HUMANOSMATERIAISFINANCEIROS

RISCOS EMPRESARIAIS - FASES BÁSICAS

• 1. Descrição da exposição ao perigo, junto

aos FCS;

• 2. Identificação da origem de cada exposição

- origem do risco;

• 3. Estimativa da probabilidade de ocorrência;

• 4. Classificar cada risco - Priorização, tendo

em vista a probabilidade

AREARE

Avaliação dos riscos

MATEMÁTICA SUBJETIVO

HISTÓRICO

• CHANCE DE CONCRETIZAR

Probabilidade

P = N T

p = probabilidade de um evento ocorrern = igual o número de vezes que ocorre o eventot = número total de eventos

ESTATÍSTICA

• Medida de tendência central (posição)

• Média aritmética___ X = MÉDIA Xi (i=1,2,3,4,.....n)__X = SOMATÓRIO Xi n

ESTATÍSTICA

• Medida de dispersão

• Desvio padrão e o coeficiente de variação

(xi- x )2

nS =

CV= S (DESVIO PADRÃO)

X ( MÉDIA ARITM.

MOSLER

• Analisa a evolução do risco;

• Metodologia científica sequencial;

4 fases

• Definição do risco (bem e o dano)

• Análise do risco (seis critérios)

• Evolução do risco

• Classe do risco

MOSLER - visão geral

FxS

PxE

I+D

AxV

C x Pb

ER

ProbabilidadeMagnitude

Evolução do Risco

MOSLER - classe do risco

• Classe do Risco : consiste, em comparar o valor da Evolução do Risco quantificada, na tabela descrita a seguir e consequentemente, priorizar os esforços e investimentos em segurança.

Valor "ER" - Quantificação Classe de Risco

de 2 a 250 Muito baixode 251 a 500 Pequenode 501 a 750 Normalde 751 a 1.000 Grandede 1.001 a 1.250 Elevado

VARIAÇÃO EM % – Mosler

21% - 40%

61% - 80%

0% - 20%MUITO BAIXO

41% - 60%NORMAL

81% - 100%ELEVADO

GRANDE

PEQUENO

WILLIAN T. FINE

Grau de Criticidade (GC)• Consequência (C) - impactos mais

prováveis tanto financeiros como danos pessoais, de ocorrer, na concretização

• Exposição (E) - frequência do evento• Probabilidade (P) - real chance do evento

vir a ocorrer dentro de uma escala de tempo• GC = C X E X P

WILLIAN T. FINE

Fator Classificação Valor

Quebra da atividade fim da Empresa, dano superior a US$ 1 milhão 100

Dano entre US$ 500 mil e US$ 1 milhão 50

Consequência Dano entre US$ 100 mil e US$ 500 mil 25

C Dano entre US$ 1 mil e US$ 100 mil 15

Dano abaixo de US$ 1 mil 5

Pequenos danos 1

Várias vezes ao dia 10

Uma vez ao dia, frequentemente 5

Exposição Uma vez por semana ou ao mês, ocasionalmente 3

E Uma vez ao mês ou ao ano, irregularmente 2

Raramente, sabe-se que ocorre, mas não com qual frequência 1

Remotamente possível, não se sabe se já ocorreu 0,5

Espera-se que aconteça 10

Completamente possível, 50% de chances 6

Probabilidade Coincidência se ocorrer 3

P Coincidência remota, sabe-se que já ocorreu 1

Extremamente remota, porém possível 0,5

Praticamente impossível de ocorrer, uma chance em 0,1

WILLIAN T. FINE

Grau de Criticidade - GC Prioridades - Ações a tomarGC maior ou igual a 200 Correção imediata - Risco tem que ser reduzidoGC abaixo de 200 e maior ou igual a 85 Correção Urgente - Requer atençãoGC menor que 85 Risco deve ser eliminado

VARIAÇÃO EM %– T FineVARIAÇÃO EM %– T Fine

0% - 33%ELIMINAR

34% - 66%URGENTE

67% - 100%IMEDIATO

VULNERABILIDADES :RISCOS

PROBABILIDADEIMPACTO

FINANCEIRO

NÍVEL SUBJETIVO - NÍVEL SUBJETIVO - MORAL IMAGEM EMOCIONAL

Matriz de VulnerabilidadeMatriz de Vulnerabilidade

Catastrófico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum0% 25 % 50 % 75 % 100 %

Probabilidade

Imp

acto

neg

ativ

o n

o n

egó

cio

Análise dos quatro quadrantesAnálise dos quatro quadrantes

IIII I

IV III

Análise dos quatros quadrantesAnálise dos quatros quadrantes

As ameaças que resultaram no quadrante I são aquelas que têm alta probabilidade de ocorrência e poderão resultar em impacto severoimpacto severo, se ocorrerem. São ameaças que exigem atenção imediata.

No quadrante II, localizam-se ameaças que poderão ser muito danosas à empresa, entretanto, têm menos probabilidade de ocorrer. Essas ameaças devem ser controladas rotineiramente.controladas rotineiramente.

No quadrante III, tem-se ameaças com alta probabilidade de ocorrência mas que causam pouco dano à empresa. Deve-se prevenir no plano uma contingênciaplano uma contingência para defesa dessa ameaça.

No IV quadrante, a baixa probabilidade e o pequeno impactoa baixa probabilidade e o pequeno impacto representam pequenos problemas e prejuízos que ocorrem de tempos em tempos.

MATRIZ FOFA – SWOTMATRIZ FOFA – SWOTBRASILIANO & ASSOCIADOSBRASILIANO & ASSOCIADOS

DUAS VARIÁVEIS:Magnitude, utilizando-se 3 (alto); 2 (médio); 1 (baixo), para cada elemento positivo (força ou oportunidade) e –1 (baixo); -2 (médio); -3 ( alto) para cada variável negativa ( fraqueza e ameaça); Importância, utilizando-se também três níveis: 3 (muito importante); 2 (média importância); 1 (pouca importância). Para ranquear os itens em cada célula, podemos multiplicar a avaliação da magnitude e da importância. Os elementos com ranqueamentos numéricos mais altos, positivos e negativos, devem receber maior atenção, pois é esta a fotografia sobre o gerenciamento de risco.

Variáveis M x I = R




OportunidadeOportunidadess

AmeaçaAmeaçass

ForçasForças

FraquezasFraquezas

MATRIZ FOFA – MATRIZ FOFA – BRASILIANO & ASSOCIADOSBRASILIANO & ASSOCIADOS

Matriz Matriz SuportabilidadeSuportabilidade

• Esta matriz mede o nível de suportabilidade das empresas, com seus riscos estratégicos;

• Esta Matriz visa diminuir a subjetividade da decisão estratégica de priorizar seus investimentos;

• Por esta razão ela é bidimensional, com os seguintes eixos:

• vertical: impacto financeiro no negócio e o nível que a empresa pode suportar e gerenciar

Matriz Matriz SuportabilidadeSuportabilidade

• horizontal: refere-se a probabilidade do risco vir a acontecer ou concretizar.

A análise cruzada representa um gráfico bidimensional, podendo mostrar algumas conclusões. Por esta razão é que ela possui os seguintes códigos:

• 1 – crítico - investir;

• 2 – administrar – selecionar o investimento

• 3 – monitorar

2

3

3 3

2

1

2

1

1

1) Baixa 2) Média 3) Alta

Controlável

3) Crítico

2)

Assimilável

1)

PROBABILIDADE

IMP

AC

TO

NO

NE

GÓ

CIO

MATRIZ SUPORTABILIDADE

SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS - SE

• As soluções estratégicas são os

recursos necessários para mitigar os

riscos, trabalhando de forma preventiva.

• Nesta fase elabora metas e objetivos de

reduzir a exposição ou a perda esperada

( Pb x I = R$).

DEPOIS VOLTA PARA AS MATRIZESS E

FOTOGRFA COM AS METAS E OBJETIVOS

• O impacto só será reduzido se a

empresa investir em um bom plano de

contingência!

Elabora um processo de controle e

avaliação, visando medir a eficácia dos

programas.

CRO: CHIEF RISK OFFICER CRO: CHIEF RISK OFFICER

PESQUISA REALIZADA PELA PESQUISA REALIZADA PELA KPMG, COM A FINALIDADE DE KPMG, COM A FINALIDADE DE OBTER INFORMAÇÕES MAIS OBTER INFORMAÇÕES MAIS DETALHADAS SOBRE DETALHADAS SOBRE TENDÊNCIAS NO BRASIL.TENDÊNCIAS NO BRASIL.


A PESQUISA FOI ENDEREÇADA A A PESQUISA FOI ENDEREÇADA A MAIS DE 3.000 EMPRESAS NO MAIS DE 3.000 EMPRESAS NO BRASIL, COM ATUAÇÃO NOS BRASIL, COM ATUAÇÃO NOS RAMOS INDUSTRIAL, COMERCIAL RAMOS INDUSTRIAL, COMERCIAL E SERVIÇOS.E SERVIÇOS.

"Cargo dos participantes (%)"

12%

12%

10%

35%

31%

Responsável pelaauditoria interna oupela área de GRController

Presidente /gerente geral

Diretor

Gerente

"Ramo de atuação da empresa (%)"

3%

3%

7%

9%

10%

10%

11%

11%

15%

5%

8%

8%

Saúde

Software/ internet/e-comerce

Comércio

Energia e recursos naturais

Telecomunicações, entreterimento e publicidade

Automotivo

Construção Civil

Quimica e farmacêutica

Prestação de serviços

Outras atividades industriais

Bens de consumo

outros

30%15%

17%

9%

11%

8%

6%

4%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Abaixo de R$ 50 mi lhões

Entre R$ 50 e R$ 100 mi lhões



Entre R$ 500 e R$ 1 bi lhão

Entre R$ 1 e R$ 3 bi lhões

Entre R$ 3 e R$ 5 bi lhões

Acima de R$ 5 bi lhões

"Faixa de faturamento anual da empresa (%)"

"A origem do controle da empresa"2% 4%

16%

46%

16%

16%

Inglesa

Asiática

Alemã

Outros - Europa

Norte -AmericanaNacional

"Existe atualmente o cargo de CRO em sua empresa?"

11%

17%

68%

4%

Sim

Não sei

Não. A empresa nãopretende criar estecargo

Não, mas existe apossibilidade de criaresta função

7%

10%

18%

31%

34%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Não, mas existe a possibilidade de

criação deste departamento.

Sim, por meio de terceirização total

desta atividade.

Sim, com terceirização parcial desta

atividade.

Não. A empresa não pretende criar este

departamento.

Sim, apenas com funcionários da

própria empresa.

"A sua empresa possui Auditoria Interna?"

48% 54% 52%

40%

0%6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sim Não Não sei

"A atuação da auditoria interna com enfoque baseado em riscos"

2000

2001

47%54%

18%

28%

5%9%

30%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Otimizaçãodo risco

Aversãoao risco

Tolerânciaao risco

Não sei

"A estratégia de gerenciamento de riscos"

2000

2001

76%

64%

18%

29%

2% 2% 4% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aumentou Manter-seinalterada

Diminuiu Não sei

"A importância do gerenciamento de riscos dentro dos negócios"

2000

2001

82%71%

13%23%

1%2% 4% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Aumentar Manter-seinalterada

Diminuir Não sei

"A importância do GR dentro dos negócios nos próximos 2 anos"

2000

2001

60%71%

20% 16% 20%13%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Abaixo de R$500 mil

Entre R$ 500mil e R$ 1

milhão

Acima de R$ 1milhão

"Volume de investimentos em 2001, em gerenciamento de riscos"

2000

2001

1%

4%

4%

4%

5%

5%

5%

5%

7%

8%

8%

8%

9%

11%

12%4%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Forças externas

Manutenção das atividades

Gerenciamento da imagem/ marca

Fraude

Segurança e privacidade

Capital humano

Atuação da concorrência

Cadeia de suprimentos

Gerenciamento de clientes

Finanças

Meio ambiente

Legal e jurídica

Operacional

Seguro e hedge

Tecnologia da informação

outros

"Áreas/atividades em que a empresa pretende investir em um plano de GR"

63%

46%

36%

53%

1% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Aumentem Sejam mantidos Diminuam

"Expectativa de invetimento em GR para 2002 em relação a 2001"

2000

2001


54% DOS PESQUISADOS 54% DOS PESQUISADOS CONFIRMARAM QUE A SUA CONFIRMARAM QUE A SUA EMPRESA PROCURA OTIMIZAR OS EMPRESA PROCURA OTIMIZAR OS SEUS RISCOS, OU SEJAM SEUS RISCOS, OU SEJAM ENCARAM OS RISCOS INERENTES ENCARAM OS RISCOS INERENTES AO NEGÓCIO, IMPLEMENTANDO AO NEGÓCIO, IMPLEMENTANDO CONTROLES OU MONITORANDO CONTROLES OU MONITORANDO ESSES RISCOS, DE MODO A ESSES RISCOS, DE MODO A MITIGÁ-LOS.MITIGÁ-LOS.


A MAIOR PARTE DAS A MAIOR PARTE DAS ORGANIZAÇÕES JÁ CRIOU OU ORGANIZAÇÕES JÁ CRIOU OU ESTÁ DESENVOLVENDO UMA ESTÁ DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA INTERNA PARA O ESTRUTURA INTERNA PARA O GERENCIAMENTO DE RISCO.GERENCIAMENTO DE RISCO.


29% DOS PESQUISADOS 29% DOS PESQUISADOS CONFIRMARAM QUE INVESTIRAM CONFIRMARAM QUE INVESTIRAM MAIS DE R$ 500 MIL, NO ÚLTIMO MAIS DE R$ 500 MIL, NO ÚLTIMO ANO, EM ATIVIDADES DE GR.ANO, EM ATIVIDADES DE GR.


99% DOS PESQUISADOS 99% DOS PESQUISADOS CONFIRMARAM QUE O VOLUME CONFIRMARAM QUE O VOLUME DE INVESTIMENTOS EM DE INVESTIMENTOS EM ATIVIDADES DE GR APLICADO ATIVIDADES DE GR APLICADO POR SUAS EMPRESAS EM 2000, POR SUAS EMPRESAS EM 2000, FOI MANTIDO OU AUMENTOU EM FOI MANTIDO OU AUMENTOU EM 2001.2001.

Documents

CRO CHIEF RISK OFFICER NOVA FUNÇÃO Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Setembro 2002