UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MEDIAÇÃO DE CONFLITOS EM EQUIPE INTERDISCIPLINAR

(Capítulos I e II)

MIRIAM COSTA DA SILVA

Rio de Janeiro

Janeiro/2013

DOCU

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IREIT

O AUTO

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I- Acerca do Conflito

1.1 . Abordagens sobre os Conflitos Organizacionais

1.2 . Níveis de Conflitos

1.3. Categorias dos Conflitos

1.3.1 Conflito Intrapessoal

1.3.2 Conflito Interpessoal

1.3.3 Conflito Intragrupal

1.3.4 Conflito Intergrupal

1.4. Tipos de Conflitos

1.5. Resultados do Conflito

CAPÍTULO II- O Conflito Organizacional em Equipe Interdisciplinar CAPÍTULO III – A Mediação de Conflitos em Equipe Interdisciplinar CONSIDERAÇÕES FINAIS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANEXOS ÍNDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO

CAPÍTULO I

ACERCA DOS CONFLITOS

O termo conflito apresenta definição plural. Com origem no

Latim, conflictus significa embate dos que lutam, discussão injuriosa, briga,

pleito, conjuntura, colisão etc. Para a Psicanálise, no mesmo dicionário,

encontramos como definição de conflito a “situação em que, no indivíduo, se

opõem os impulsos primários e as solicitações ou interdições sociais e morais”.

Nos significados encontrados no dicionário para o termo conflito 1

encontramos, por exemplo, oposição de interesses, sentimentos, ideias, briga,

confusão, tumulto; desentendimento entre países. E, ainda, outros significados

que denotam o sentido de disputa, desentendimento e, também, de desordem.

O conflito é um processo pressente na vida do indivíduo desde o início

da humanidade e faz parte da evolução dos seres humanos no âmbito familiar,

social, político e organizacional. O resultado de um conflito pode transformar a

realidade do homem e do seu grupo.

A presença do conflito ao longo da história da humanidade é justificada

pelo fato do homem ser um elemento integrado e não isolado, num sistema de

inter-relações obrigatórias, sendo um processo psicossociológico passível de

ser modificado pela adoção de comportamentos adequados (NURSING, 200, p.

28).

1 FERREIRA, Aurélio B.H. Dicionário Aurélio On Line ) - Acessado em 10 de novembro de 2012. Disponível em http://www.dicionariodoaurelio.com/dicionario.

Portanto, é importante considerar que desde a infância o indivíduo é

confrontado com situações de conflito, entretanto, essas situações podem ser

pouco significativas. À medida que crescemos, podem “crescer” os conflitos.

Muitos autores concordam sobre o aspecto positivo da existência do

conflito. Assim, dentre os vários estudiosos que conceituam conflito,

destacamos Oliveira (2003, p. 34) ao afirmar que

conflito também é tido como consequência de uma competição que saiu do controle, ou seja, quando a forma de luta pela sobrevivência ultrapassa os limites dos fatos sociais e geram uma mudança nas relações entre instituições podemos determinar o começo de um conflito. [...] As partes que entram em conflito estão conscientes da situação e tem um envolvimento pessoal e emocional com a questão que muitas vezes implica na prática da violência.

Enquanto que Moreira et al (2003, p. 42) ao citar Serrano e Rodrigues,

conceituam conflito como “um encontro entre duas ou mais linhas de força,

com direções convergentes, mas em sentidos opostos, surgindo deste encontro

a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de forma a se retirar algo de

positivo desta mesma”.

Na opinião de Chiavenato (1998) conflito é

a ausência de conflitos significa acomodação, apatia e estagnação, pois o conflito existe porque existem pontos de vista e interesses diferentes que normalmente se chocam (Q) a existência de conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 1998, p.470).

Ressaltamos que nas equipes de trabalho geralmente os conflitos

ocorrem quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito

elevadas ou inconsistentes ou ainda quando há um choque de personalidades.

1.1. Abordagens sobre os Conflitos Organizacionais

Ao longo do tempo, os estudos sobre organizações e grupos,

influenciaram em mudanças no conceito de conflito e, de acordo com Verma

(1996 apud RAJ, 2006, p. 128), devemos considerar historicamente três

abordagens principais na definição de conflito que pode ocorrer entre pessoas

ou entre grupos. São elas:

ü Abordagem Tradicional (de 1930 a 1940) - O conflito é ruim e deve ser

evitado. Entendido como algo destrutivo, violento e irracional é visto como um

sintoma de perturbação no processo de comunicação nos grupos e nas

organizações, onde impera um clima de tensão e agressividade. Assim, havia a

necessidade de suprimir os conflitos usando a autoridade, para que o conflito

fosse ignorado.

Chambel e Currall (2008) recordam que nessa abordagem, “o conflito

organizacional era visto como prejudicial para a produtividade da organização,

devendo ser eliminado”. Os autores recordam que os precursores da teoria

organizacional - Taylor, Weber e Fayol 2 – preocuparam-se em estudar o

fenômeno do conflito como um processo destrutivo, tentando minimizar seus

efeitos através da regulamentação e do controle da hierarquia, para que os

indivíduos dificilmente pudessem criar situações de conflito.

ü Abordagem Comportamental ou Contemporânea (de 1940 até

meados de 1970) - O conflito deve ser aceito, pois se entende que é inerente a

todos os grupos ou organizações. São naturais e inevitáveis e podem ter

aspecto negativo e positivo. O conflito pode ser catalisador de melhor

desempenho, portanto, deve ser gerenciado e não eliminado.

2 Frederick W. Taylor (1856-1915), Max Weber (1864-1920) e Henry Fayol (1841-1925) foram teóricos clássicos das áreas da Organização do Trabalho e Ciências da Administração, entre outras. (wikipedia.org)

A visão comportamental dos conflitos organizacionais surge através da

escola das Relações Humanas, fundamentada nos estudos de Mayo3, onde o

conflito continuava a ser visto como algo negativo. Enquanto Taylor, Weber e

Fayol tinham como objetivo reduzir o conflito através de mudanças no sistema

técnico da organização, Mayo tentou minimizá-lo através do sistema social.

ü Abordagem Interacionista (a partir de 1970 /visão atual) – Além de

ser visto como algo natural, o conflito é encorajado. Representa um sinal de

vitalidade e é entendido como tendo responsabilidade no processo criador e

construtivo. Quando há um conflito, existe também a garantia de que se

mantém a motivação e o interesse nas questões, embora com ideias

divergentes.

De acordo com Verma (1996 apud RAJ, 2006, p. 132), a figura abaixo

demonstra que enquanto a abordagem contemporânea aceita o conflito, a

abordagem interacionista encoraja o fenômeno, acreditando que a harmonia

pacífica tem a tendência de tornar um grupo estático, apático, estagnado,

desmotivado e não responsivo aos desafios de mudança e inovação.

Figura 1: Comparação entre Visão Tradicional e Visão Interacionista do Conflito

Fonte: Verma, (1996 apud RAJ, 2006, p. 130)

3 O sociólogo australiano Elton Mayo (1880-1949) foi um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense. (wikipedia.org)

Assim, com base em Verma (1996 apud RAJ, 2006, p. 132) podemos

observar que a aceitação de um nível mínimo de conflito, é suficiente para

manter o ambiente da organização com autocrítica, viável, criativo e inovador.

Sob este aspecto, acrescentamos que os efeitos dos conflitos podem

ser classificados em positivos ou negativos, apresentados no quadro a seguir

de acordo com Rahim (2001):

Quadro 1 – Efeitos dos Conflitos

Efeitos Funcionais (Positivos)

Efeitos Disfuncionais (Negativos)

• Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento; • O processo decisório organizacional pode ser melhorado; • Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas; • Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns; • Performance individual e grupal podem ser melhoradas; • Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas; • Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas.

• Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho; • Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida; • Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho; • Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes; • A performance no trabalho pode ser reduzida; • A resistência à mudança pode ser reforçada; • O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados.

Fonte: Rahim (2001, p.7 apud ARAUJO, 2004)

De acordo com o quadro apresentado podemos afirmar que os efeitos

funcionais de um conflito são oportunos em qualquer organização. De forma

contrária os efeitos disfuncionais podem comprometer a continuidade da

existência de qualquer organização.

Por conta disso, equipes organizadas de forma hierárquica e burocrática,

progressivamente estão dando lugar a estruturas mais descentralizadas,

caracterizadas pela interdependência e autonomia dos elementos dos grupos.

Torna-se cada vez mais evidente nos diversos tipos de organização e grupos

de trabalho, a necessidade de maior interação, de cooperação e de

colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas.

1.2. Níveis de Conflitos

Conflitos podem aparecer frequentemente nas divergências de opiniões,

podendo agravar-se e atingir um nível de resistência e hostilidade ao qual

Nascimento (2002, p.49) conceitua de conflito destrutivo.

Neste contexto, Nascimento (2002, p. 49-50) afirma que é possível e

necessário acompanhar a evolução dos conflitos e suas características nas

organizações e nos grupos, como veremos a seguir:

• Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito, caracterizado

normalmente por ser racional, aberto e objetivo;

• Nível 2 - Debate: as pessoas fazem generalizações e buscam

demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade

existente no nível anterior começa a diminuir;

• Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar

grande falta de confiança no caminho ou nas alternativas escolhidos

pela outra parte envolvida;

• Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas em

relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de

preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam

posições fixas e rígidas;

• Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): custe o que custar e

lutarei até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das

partes envolvidas se retire;

• Nível 6 - Estratégias: nível onde começam a surgir ameaças e as

punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das

peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais

restrito;

• Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as

ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os

primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se

cada vez mais desprovidas de sentimentos;

• Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto

preservar e proteger-se passa a ser a única preocupação. A principal

motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

• Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de facto e

não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos

ou a derrota de um deles.

É importante destacarmos que o modelo apresentado pelo autor pode

ser aplicado a qualquer tipo de conflito. Na opinião de Nascimento (2002, p.

50), “dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou

reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar”.

Surge assim, a necessidade de reconhecer o conflito e aplicar as “ações

corretivas” imediatamente, pois tal procedimento transforma o conflito numa

força positiva, capaz de mudar hábitos e estimular o grupo a buscar resultados

mais positivos.

1.3. Categorias dos Conflitos

De acordo com (Cunha, 2004), os conflitos podem ser classificados

quando ocorrem entre indivíduos e grupos, pessoas e pessoas, grupos e

grupos e estão associados à conflito de ideias, pensamentos, emoções,

valores, predisposições ou surgem por razões como: diferenças individuais,

limitação dos recursos e diferenciação de papéis etc.

A seguir, seguem algumas características dos níveis de conflitos

citados por (Cunha, 2004, p. 56):

1.3.1 Conflito Intrapessoal Podem ocorrer em dois casos: indivíduos insatisfeitos em relação ao

papel que exercem na empresa ou indivíduos insatisfeitos em sua vida pessoal

ou familiar. Este nível de conflito pode não afetar a equipe negativamente, mas

certamente reduz a motivação e a produtividade do indivíduo.

1.3.2 Conflito Interpessoal

Resulta da ausência de concordância no sistema de interação entre as

pessoas e pode ocorrer entre determinados membros da equipe ou entre uma

pessoa e o resto do grupo. Geralmente é causado por diferenças na

personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições

pessoais.

Este conflito pode ser negativo ou positivo, pois um acordo pode ser

alcançado sob um novo paradigma que não havia sido pensado antes pelo

grupo e contribuir para o desenvolvimento da equipe. Nas relações

interpessoais duas características são essenciais: autocontrole e autoestima.

1.3.3 Conflito Intragrupal

Ocorre entre um indivíduo e um grupo de pessoas. Uma forma de conflito

é quando uma pessoa quer trabalhar contra as normas estabelecidas pelo

grupo. Se o indivíduo estiver atrapalhando, melhor afastá-lo do projeto. É

fundamental ter habilidade para resolver este conflito sem prejudicar a equipe.

1.3.4 Conflito Intergrupal

Ocorre entre grupos dentro da equipe, quando um grupo não concorda

com normas estabelecidas pelo outro. Normalmente, ocorre entre equipes

multidisciplinares.

1.4. Tipos de Conflitos

O processo do conflito, analisado em diferentes Ciências como a

Psicanálise e a Administração, pode apresentar formas distintas em sua

classificação e características. Neste estudo, citamos Robbins (2007, p.67) na

classificação dos tipos de conflito:

ü Conflito de tarefa – relaciona-se ao complexo de regras ou normas e

aos objetivos da atividade laboral e englobam situações de tensão vividas no

grupo devido à presença de diferentes perspectivas em relação à execução de

uma tarefa.

ü Conflito de relacionamento – refere-se às condições das relações

interpessoais; interfere na qualidade das relações e atrapalha a circulação da

informação, diminuindo o grau de identificação dos membros com o grupo e

com as suas decisões.

ü Conflito de processo – relaciona-se à maneira como a atividade laboral

é executada.

1.5. Resultados do Conflito

Na atualidade entendemos que o conflito não é nocivo e decorre da

dinâmica interpessoal e, a respeito de suas consequências ou resultados,

autores como Chiavenato (1998, p. 474) afirmam que poderão ser positivos ou

negativos, construtivos ou destrutivos “em decorrência do grau de

aprofundamento e intensidade, de duração, do contexto, da oportunidade e do

modo como ele é enfrentado e administrado”.

Em relação aos resultados do conflito, Chiavenato (1998) declara:

O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações (Q) o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos, (CHIAVENATO (1998, p. 474)

Segundo Diney (2005, p. 34) ao romper com a rotina, mobilizar energia

do grupo, desafiar a acomodação de ideias e posições promovendo mudanças,

expor problemas escondidos, aguçar percepções e raciocínio, estimular a

imaginação e a criatividade, o conflito opera em sua função positiva. De acordo

com o autor como função negativa, o conflito “apenas destrói”.

Vimos que pelo fato de as pessoas se relacionarem com outras pessoas

com valores, crenças, conhecimentos, experiências e objetivos diferentes

estarão, cada vez mais vivenciando situações de conflito e, neste caso, o

conflito não deve e nem pode ser evitado. Assim, temos que aprender a

administrá-lo. .

CAPÍTULO II

O Conflito Organizacional em Equipe Interdisciplinar

Como vimos no capítulo anterior, o conflito data do início da historia

da humanidade e tem na sua origem a competição. O conflito faz parte do

processo de evolução dos seres humanos, sendo vital para o desenvolvimento

e crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

Na atualidade as organizações ou mundo organizacional – denominação

dada pelos administradores contemporâneos – se afastam e rompem com os

modelos burocráticos da administração no passado. Há uma maior flexibilidade

nas estruturas organizacionais e os recursos tecnológicos colaboraram para

uma nova feição das empresas e dos grupos que nela atuam.

Temos no contexto mundial: tempos diferentes e pessoas diferentes. A

diversidade de pessoas que constroem as organizações faz com que com essa

nova composição do ambiente de trabalho se torne mais vulnerável para

receber e produzir rápidas mudanças. Novos grupos criam mecanismos de

melhoria individual a fim de acompanhar as exigências da organização da

sociedade.

As mudanças que fundamentam à sobrevivência na sociedade

contemporânea exigem dos indivíduos algumas características pessoais como

a pró-atividade4, a criatividade, o dinamismo, a flexibilidade entre outras.

Neste contexto de diversidade e mudanças, os elementos dos grupos e

organizações convivem com o dissenso de opiniões que levam às situações de

incompatibilidades, ocasionando os conflitos organizacionais. É fundamental

lembrarmos que onde existem relações humanas, existem conflitos.

4 É a capacidade de se antecipar aos acontecimentos; conceito intimamente relacionado à iniciativa e contínuo aperfeiçoamento. (Dicionário Aurélio On Line – Disponível em http://www.dicionariodoaurelio.com/dicionario) - Acessado em 11 de janeiro de 2013.

Em tempo, Chiavenato (2005) esclarece o conceito de organização:

os ambientes empresariais, dentro dos quais os indivíduos colaboradores trabalham e vive a maior parte do seu tempo, ou mesmo de suas vidas [...]Nesse contexto, as pessoas dão algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou em longo prazo (CHIAVENATO, 2005.p. 44-45).

Para Stoner e Freeman (1992, p. 35) o conceito de organização é “a

ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de

objetivos e resultados estabelecidos”.

Enquanto que para Rahim (2001) o ambiente organizacional é composto

por todos os elementos que tenham potencial para afetar a organização como

um todo ou parte dela. No ambiente organizacional, os conflitos podem surgir

tanto dos relacionamentos estruturais quanto de diferenças pessoa.

Apesar de evidenciarem aspectos diferentes em suas definições, os

autores citados concordam que todo tipo de organização, sofre influência direta

dos momentos de discórdia entre os elementos dos grupos e, para tanto, torna-

se necessária à gestão de conflitos, passando por estratégias de mediação e

não de eliminação dos conflitos.

Vimos neste estudo que de acordo com a tendência atual da

administração, certo grau de conflito é positivo nas dinâmicas das organizações

e dos grupos. Entretanto, entendemos que numa visão tradicionalista, o conflito

resulta do comportamento inadequado, relacionado à agressividade, à luta

física e verbal, à violência etc. Enfim, os comportamentos essencialmente

negativos são prejudiciais a qualquer grupo ou organização.

Fleury (2004, p. 25) relata que fatos como a Revolução Industrial e a

globalização impulsionaram o desenvolvimento de empresas e, como

consequência, os conflitos organizacionais ocorreram por razões como a

competição entre as pessoas, a falta ou escassez de recursos disponíveis, a

divergência de opiniões, tentativas de autonomia, direitos não atendidos e/ou

não conquistados, divergência de metas, luta pelo poder ou por status,

diferenças culturais e individuais, preconceito, entre outros. Mas

todos inerentes à vida em grupo [...] um dos principais fatores que têm sido observados a esse respeito é a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e os desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, o que gera conflitos intermináveis entre os membros do grupo.

Nesta perspectiva, para perceber a formação de um conflito

organizacional é necessário observar entre o grupo um estado de tensão,

frustração em uma das partes no resultado obtido, discussões em situações

comuns e rotineiras. A análise de um conflito começa considerando os

seguintes fatores: natureza, razões, intensidades das consequências, contexto

do grupo e da organização e grau de extensão (FLEURY, 2004).

Hoje em dia a origem da tensão relaciona-se, à crescente

competitividade do mercado atual, sendo fundamental a disposição para uma

contínua adaptação aos modelos e desafios que surgem. A essa mudança de

comportamento que pessoas, grupos, empresas e organizações precisam

apresentar para se manter em crescimento frente às exigências do momento,

Andrade (2004), denomina de aprendizagem organizacional.

Moreira (2003, p. 21) adverte que numa organização é a sua própria

estrutura que constitui a fonte potencial de conflito, por que:

Ø Numa organização trabalham pessoas que estão integradas em níveis

diferentes, consoante os seus desempenhos.

Ø As diferenças de níveis são tanto mais graves quanto mais distantes estão uns

dos outros e, consequentemente, menos informações partilham uns com os outros, o

que limita ou impede a comunicação.

Ø As perspectivas das pessoas que estão em níveis diferentes, assim

como os seus valores, interesses e objetivos, não são comuns, o que se

apresenta como uma fonte potencial de conflito.

Ø Uma organização possui uma estrutura com determinadas regras que

são impostas aos seus trabalhadores.

Ø As pessoas que trabalham nas organizações têm vindo manifestar

alguma tendência para a autonomia, a aumentar o seu espírito crítico e a

revelar uma maior aspiração profissional.

Ainda de acordo com Moreira (2003, p. 22-23), as razões apresentadas

justificam o porquê dos conflitos funcionais nas organizações são inevitáveis.

As diferentes partes que constituem a organização têm interesses e

necessidades e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito.

Assim, exige-se equilíbrio das organizações no trato com as situações de

conflito, principalmente os conflitos interpessoais e, para tanto, é necessário

pessoas preparadas e dispostas a enfrentar novos desafios e aprender de

forma colaborativa com seu grupo.

A aprendizagem organizacional torna-se então, essencial a qualquer

grupo ou organização, e neste contexto, destacamos a importância de tal

prática na equipe interdisciplinar.

A palavra interdisciplinaridade é composta pelo prefixo latino inter e do

sufixo latino dade, que se justapõe ao substantivo disciplina. “Inter” é uma

posição entre os outros, uma reciprocidade. “Dade” é uma ação, um modo de

agir, um modo de ser e a palavra “disciplina”, núcleo do termo, refere-se a um

regime de ordem imposta ou livremente consentida (FAZENDA, 1995).

Pode-se considerar interdisciplinaridade uma troca intensa de saberes

profissionais especializados em diversos campos, exercendo, dentro de um

mesmo cenário, uma ação de reciprocidade e mutualidade, que pressupõe uma

atitude diferenciada a ser assumida diante de um determinado problema, ou

seja, é a substituição de uma concepção fragmentada e distante por uma visão

unitária e abrangente sobre o ser humano.

O homem, desde o nascimento, aprende a ser sociável e aprende a

conviver em grupo. Neste processo contínuo de inserção em vários grupos

sociais (família, religião, trabalho etc) destacamos a capacidade humana de

agregar-se e buscar formas de preservar sua identidade dentro dos grupos em

que participa.

Para Robbins (2002, p. 15) equipes são “dois ou mais indivíduos,

interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de

determinado objetivo”. Assim, ao definir equipe esclarece que são “pessoas

trabalhando juntas e que tem em comum um elemento de identidade, de

natureza simbólica, que as una, estando estas pessoas próximas ou não”.

Peduzzi (2001, p. 104) complementa que uma equipe interdisciplinar

deve ser entendida e caracterizada pelo trabalho coletivo e construída ”por

meio da relação recíproca entre as múltiplas intervenções técnicas e a

interação dos profissionais de diferentes áreas, configurando, através da

comunicação, a articulação das ações e da cooperação”.

A visão individualista do profissional que atua isoladamente com seu

saber tem cada vez menos “espaço” nas organizações contemporâneas, que

privilegiam e valorizam teorias e práticas articuladas como forma de exercer o

trabalho interdisciplinar. O trabalho multiprofissional, na lógica da

interdisciplinaridade, possibilita a ampliação da capacidade do indivíduo de

compreender a realidade e os problemas que nela se apresentam.

A proposta do trabalho em equipe interdisciplinar vem sendo difundida

como estratégia para enfrentar o intenso processo de especialização em

diversas áreas, como a saúde por exemplo. Cabe aqui, ressaltarmos que em

qualquer equipe multidisciplinar o trabalho também poderá m será realizado de

forma interdisciplinar.

O trabalho em equipe interdisciplinar surge da necessidade de uma ação

integrada dos vários profissionais da educação especial na construção de

melhor qualidade diante das situações complexas que encontramos no

diversos sistemas que compõem a sociedade atual (PEDUZZI, 2001).

As organizações necessitam do trabalho individual dos funcionários,

mas é incontestável o valor do trabalho em equipe, que conta com a

participação ativa de todos os profissionais. Sobre isto, autores como Preisler,

Borba e Battirola (2001, p. 121) apontam capacidades necessárias para um

bom desempenho no trabalho em equipe:

§ Cooperar - participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe,

fazer a sua parte do trabalho.

§ Compartilhar informações - manter as pessoas informadas e atualizadas

sobre o processo do grupo.

§ Expressar expectativas positivas - esperar o melhor das capacidades

dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os

outros com aprovação.

§ Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir

posição polêmica nesses casos.

§ Estar disposto a aprender com os companheiros - valorizar a

experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando

ideias.

§ Encorajar os outros - dar crédito aos colegas que tiveram bom

desempenho tanto dentro como fora da equipe.

§ Construir um espírito de equipe - tomar atitudes especiais para

promover um clima amigável e cooperação entre os membros da equipe.

§ Resolver conflitos - trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar

ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o

problema, mas tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível.

De acordo com Severino (1989, p. 17) a interdisciplinaridade, deve ter

presença obrigatória no trabalho multidisciplinar e tem implicações no plano

prático operacional, onde “o saber, enquanto prática simbolizadora dos

homens, só será autenticamente saber quando se der interdisciplinarmente”. O

autor complementa no trabalho interdisciplinar

se estabelece mecanismos e estratégias de efetivação de um diálogo solidário na trabalho científico, tanto na pratica da pesquisa como na do ensino e da prestação de serviços. A interdisciplinaridade é fundamentada num regime de cooperação, possibilitando o diálogo entre as diversas áreas, o que leva a uma interação, condição indispensável para a efetivação do trabalho em equipe (SEVERINO, 1989, p. 18).

Neste modelo os profissionais precisam ter uma visão de totalidade

sobre o conhecimento, sem anular o seu saber individual diante do saber

coletivo. Na prática, a interdisciplinaridade cria estratégias enriquecedoras para

a ação profissional produzindo uma competência que dificilmente o indivíduo

sozinho teria.

Fazenda (1995), afirma ser uma tarefa complexa ensinar e aprender a

trabalhar de forma interdisciplinar. A autora comenta:

[...] o que se necessita é vivê-lo, exercê-lo [...] necessita de responsabilidade individual de envolvimento com projeto a ser executado, com as pessoas que o executam e com a instituição a qual pertencem [...] devem transpor barreiras inovando, criando e indo além [...] é um exercício de pensar, de

construir [...] aceitar o pensar do outro [...] passar da subjetividade para a intersubjetividade [...] (FAZENDA, 1995.

Apesar de reconhecermos que a convivência humana é tarefa complexa,

o “encontro com o outro” e as possibilidades de relações estimulam

expectativas e motivações pessoais proporcionadas pelo trabalho em equipe.

Assim, numa ação interdisciplinar em equipe organizacional implica na

possibilidade dos profissionais serem capazes de se reconstruírem na prática

do outro, onde todos são transformados para a realidade em que estão

inseridos.

.

Neste contexto, Lacombe (2005) destaca que no trabalho interdisciplinar

a comunicação é fundamental, mas exige atenção, pois pode ser “uma via de

mão dupla”, gerando problemas quando ocorre devido à comunicação

inadequada, inoportunas ou falhas.

Do mesmo modo, Chiavenato (2004, p. 38) afirma que: “apesar de ser

fundamental dentro das organizações, a comunicação ainda deixa a desejar,

mesmo com toda a tecnologia da informação, pois a mesma depende da força

das pessoas e de tudo que as rodeiam”.

Araújo (2004, p. 31) afirma que no mundo organizacional a eficácia para

obtenção dos resultados associa-se a competição e, dessa forma, as equipes

surgiram como forma de rápida resposta e adaptação a estas necessidades.

Os profissionais habituaram-se a valorizar a autonomia profissional, julgando-a

conforme o direito que teriam de deliberar sobre casos de modo isolado e

definitivo.

É conveniente lembrar que em meio à participação em vários grupos e

sua capacidade de concentrar esforços para alcançar objetivos comuns ao

próprio grupo, o sujeito que faz parte de uma equipe interdisciplinar, está

frequentemente exposto a situações diárias de conflito organizacional onde a

comunicação deve se fazer presente a todo momento.

Silva (2002) colabora com a reflexão ao reiterar a importância da

comunicação na equipe interdisciplinar como possibilidade de mediar os

conflitos organizacionais:

comunicar com qualidade passa pela compreensão do que queremos trocar com as pessoas, o que queremos colocar em comum, qual a nossa capacidade de estar trocando com o outro, qual o nível de troca que somos capazes de fazer com alguém que está precisando de ajuda, da disponibilidade e do conhecimento de alguém que se dispõe a ser um profissional [...] (SILVA, 2002, p. 2).

Neste contexto, afirmamos que a comunicação é fundamental numa

equipe interdisciplinar para a busca de melhores resultados, entretanto, quando

inadequada, é forte geradora de conflito organizacional. Sob este aspecto, o

diálogo é um instrumento importante e eficaz nos conflitos organizacionais,

considerados simples ou complexos.

Consideramos neste estudo que o conflito pode parecer negativo, mas,

pode após o processo de mediação trazer resultados positivos para a

organização se permitir que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem,

concluímos que a equipe interdisciplinar tem papel relevante nas empresas e o

aparecimento de conflitos organizacionais deve contar com um mediador, com o

objetivo de, fundamentalmente, promover o entendimento entre os elementos

do grupo, através do diálogo e de uma prática eficaz para encontrar respostas

aos problemas vivenciado na/pela equipe.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Danilo Rovigati; MACEDO,

Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de Negociação. São Paulo: Atlas, 2004.

ARAUJO, Wagner Silva. Estilos de Administração de Conflito

Intraorganizacional em Unidades de Tecnologia de Informação. Brasília: UNB,

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