Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Casas Bahia
Por: Paulo Roberto Ramos Doederlein
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro2013
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Casas Bahia
Apresentação de monografia ao instituto a vez do mestre –
Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gestão Estratégica de Vendas e Negociação.
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar ao meu Deus e
depois aos meus familiares,
professores e colegas de turma onde
foram feitas várias trocas de
experiências.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a pessoas muito
especiais em minha vida, como minha
esposa, meus filhos que durante essa
trajetória me apoiaram e abriram mão de
minha presença em virtude de minha
realização pessoal e acadêmica.
5
RESUMO
Esse trabalho tem por objetivo analisar essa situação da Casas Bahia,
abordando o tema com base nos conceitos de marketing e estratégia discutidos
no curso de Gestão Estratégica de Vendas e Negociação, passando pela
análise do e-commerce no Brasil assim como dos riscos e oportunidades da
Casas Bahia com a sua própria loja virtual.Os passos da Casas Bahia
acompanham a história do varejo Brasileiro que teve grandes mudanças nas
últimas quatro décadas, com importante crescimento da base de consumidores
e mudanças de costumes frutos das evoluções tecnológicas que impactaram
profundamente a mídia, a telecomunicação e a informática.É importante
observar que há 10 anos, a internet não atendia aos interesses da empresa,
pois não estava em linha com a visão da empresa em atender as classes
populares e provavelmente também não era um ambiente, na época, adequado
para a aplicação de seus negócios em função da tecnologia existente que
dificultava a adoção dos valores que a empresa cultivava e ainda cultiva como,
por exemplo, a simpatia, dedicação ou humanidade, nos moldes que a Casas
Bahia ainda adota com as suas lojas físicas. Procurei então, por meio desse
trabalho, apresentar um exemplo de aplicação das técnicas e conceitos
aprendidos no curso a uma situação real de uma empresa inserida em um
contexto ambiental de mudanças tecnológicas e econômicas que causaram e
estão causando alterações do comportamento do seu público alvo, buscando
também entender a sua postura e decisões baseadas em sua visão, missão e
valores.
Palavras-chave:Cliente, Casas Bahia, Gestão Estratégica de Vendas e Negociação. Enterprise Management (Houses Commercial Bahia Ltda), of the course of Business administration of the Salty University of Oliveira 2011.
6
METODOLOGIA
A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com o objetivo de transmitir
uma visão da importância da Casas Bahia para o varejo,buscando definir
alguns objetivos estratégicos na sua investida no comércio eletrônico,
obviamente não nos esquecendo da sua Visão, Missão e Valores mas sempre
agregando para que tenha cada vez melhores resultados. Foram coletadas
várias informações de livros de vários autores pertinentes ao assunto tratado
formando assim uma idéia principal .
SUMÁRIO
7
SUMÁRIO
AGRADECIMENTO
DEDICATÓRIA
RESUMO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - A EMPRESA E O NEGÓCIO
CAPÍTULO II- RECONHECIMENTOS
CAPÍTULO III – ORGANIZAÇÃO
CAPÍTULO IV – VAREJO CAPÍTULO V – CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS CAPÍTULO V I – O VAREJO BRASILEIRO CAPÍTULO VII – MARKET SHARE CAPÍTULO VIII – AMBIENTES DE NEGÓCIOS NO MERCADO ELETRÔNICO CAPÍTULO IX – MERCADO ELETRÔNICO E AS VANTAGENS COMPETITIVAS CAPÍTULO X – RISCOS NOS SISTEMAS ELETRÔNICOS DE PAGAMENTO CAPÍTULO XI – PRIVACIDADE E SEGURANÇA CAPÍTULO XII – MARCA CASAS BAHIA CAPÍTULO XIII – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
8
INTRODUÇÃO
Não é possível fazer um comentário sobre o varejo no Brasil sem citar o
nome Casas Bahia que carrega uma fascinante história típica dos
empreendedores imigrantes que vieram ao Brasil em busca de oportunidades
que o seu país natal não poderia oferecer em função dos impactos da Segunda
Grande Guerra Mundial sobre a sua economia.
Essa gigante do ramo varejista de eletrônicos, eletrodomésticos e
móveis se consolidou como líder absoluto com os resultados dos últimos anos
bem superiores que a de seus concorrentes. Desde 2001, o número de lojas da
rede quase dobrou e o faturamento de 6 bilhões passou para 11.5 bilhões de
reais em 2010.
Os passos da Casas Bahia acompanham a história do varejo Brasileiro
que teve grandes mudanças nas últimas quatro décadas, com importante
crescimento da base de consumidores e mudanças de costumes frutos das
evoluções tecnológicas que impactaram profundamente a mídia, a
telecomunicação e a informática.
Curiosamente, aquela empresa que sempre esteve à frente de seus
concorrentes investindo em seus sistemas de informação, em eficiência
logística e crédito ao consumidor (quando ninguém estava disposto a assumir
tais riscos), essa mesma empresa demorou mas hoje já possui uma loja virtual
como possuem os seus principais concorrentes.
Esse trabalho tem por objetivo analisar essa situação da Casas Bahia,
abordando o tema com base nos conceitos de marketing e estratégia discutidos
no curso de em Gestão Empresarial, passando pela análise do e-commerce no
Brasil assim como dos riscos e oportunidades da Casas Bahia com a sua
própria loja virtual.
9
CAPÍTULO I
A EMPRESA E O NEGÓCIO
Casas Bahia
A Casa Bahia, empresa de capital nacional, vendida em 1957, em São
Caetano do Sul, para o imigrante Samuel, que iniciou a sua trajetória de
sucesso no mercado varejista brasileiro como mascate vendendo produtos aos
retirantes nordestinos. Mas a história da Casas Bahia não foi iniciada pela
simples aquisição da primeira loja por um imigrante e sim de um empreendedor
polonês chamado Samuel Klein que iniciou a sua aventura no comércio
varejista brasileiro cinco anos antes com apenas U$ 6 mil no bolso, vendendo
produtos como tecidos, vestuários e pequenos utilitários domésticos de casa
em casa com uma filosofia de trabalho e relacionamento com o consumidor
que até hoje é adotada em suas lojas. Maiores detalhes sobre essa fascinante
história do Sr Samuel Klein pode ser encontrada no anexo desse trabalho, na
matéria publicada no Jornal do Comércio – SP sob o título “Samuel Klein,
sangue de comerciantes nas veias”.
Atualmente, a Casas Bahia está presente em quinze estados: SP, RJ,
MG, GO, RS, PR, SC, MS, MT, ES, BA, SE e CE (além do Distrito Federal). A
empresa multiplicou em pouco mais de uma década suas 250 filiais para as
mais de 565 atuais. Em 2011, a rede figurou entre as 250 maiores empresas de
varejo no mundo, segundo o estudo “Poderosos Globais do Varejo em 2009”,
conduzido pela Deloitte Touch que, desde 1999 mapeia o ranking mundial do
setor. A Casas Bahia galgou 60 posições, passando para o 138º lugar, com
receita de US$ 4,8 bilhões no ano fiscal 2007/2008. Foi a única empresa
brasileira a constar do ranking.
No país há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por
pesquisadores da Michigan Business School como benchmark no mercado da
baixa renda. Trata-se de um caso sem similar no varejo mundial como
10
descobriu a equipe do indiano C.K.Prahalad, um dos mais respeitados
especialistas em termos de estratégia. Partiu dele a decisão de enviar a São
Paulo, em 2007, dois pesquisadores de Michigan para estudar uma empresa
especialista em lidar com a baixa renda no Brasil: a Casas Bahia.
A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de
compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de
consumo por meio do acesso ao crédito resultou em um modelo de negócios
único no que diz respeito ao varejo.
Segundo Prahalad em seu livro “The Fortune at the Botton of the
Pyramid”; “A Casas Bahia prova minha tese a respeito da importância e da
rentável oportunidade de mercado existente na base da pirâmide de renda”.
O segredo de lidar com todas as camadas sociais, com foco principal
nas classes populares se traduz em números bastante significativos. Em 2011,
a rede fechou o ano com 17,2 milhões de contratos aprovados. Sua plataforma
de clientes no ano somou 29,3 milhões de pessoas, mais do que a população
da maioria das cidades brasileiras.
A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa
não segue tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e
se dedicar ao cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade
de serviços, presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós
venda.
A Casas Bahia é muito mais do que a fachada de suas lojas. A empresa
desenvolveu uma estrutura logística que permite a expansão da rede em um
raio de um mil quilômetros a partir de dois grandes Centros de Distribuição
localizados em Jundiaí (SP) e Duque de Caxias (RJ). A rede tem 07 centros de
distribuição (Jundiaí, Duque de Caxias, Ribeirão Preto, Serra, Betim, São
Bernardo do Campo, São José dos Pinhais e Campo Grande) e 07 entrepostos
em localidades distintas nos mercados em que se faz presente. Alheia à
terceirização, embora consciente que o gasto em manter essa estrutura é
significativo, a rede possui uma frota própria de mais de 1508 veículos pesados
11
que rodaram, em 2011, mais de 116,7 milhões de quilômetros em um ritmo de
entregas que ultrapassou a marca das 998 mil/mês.
Essa estrutura funciona 24 horas por dia e capacidade de
armazenamento de 8,3 milhões de m³. Todas as lojas da Casas Bahia estão
localizadas dentro de um raio de 1000 quilômetros dos seus dois centros de
distribuição principais e existe um sistema integrado dessas lojas com esses
centros de distribuição funcionando na sua Central de Processamento de
Dados em São Caetano (São Paulo) que distribui as informações da venda
quase que no momento da venda, permitindo que a empresa garanta a entrega
de quaisquer produtos vendidos em suas lojas dentro de um prazo de dois
dias.
Na Casas Bahia, o slogan “Dedicação Total a Você” se aplica aos dois
lados da moeda: clientes e também colaboradores. Já no último Natal ( 2012 –
2013 o Slogan foi: “Natal é todo dia Casas Bahia” .
Em 2009, a Casas Bahia implantou no Centro de Distribuição de Jundiaí
um Centro de Convivência, espaço de relaxamento e convívio para os
colaboradores daquele local, com lanchonete, salão de cabeleireiro e livraria.
Mais tarde, foram inaugurados outros dois centros de convivência, na matriz da
empresa e na CB Contact Center, braço da Casas Bahia na área de tecnologia
e call center.
Já em 2010, a empresa investiu na construção do edifício Chana Klein,
espaço exclusivamente dedicado ao bem-estar e saúde dos seus
colaboradores, que inclui refeitório, academia esportiva, salas de massagem,
acupuntura, ginecologia, centro de reabilitação física, salão de cabeleireiro,
jardim de inverno, sala de estudos, sala ecumênica e lanchonete.
A FUSÃO DAS CASAS BAHIA
No dia 2 de Julho de 2010, foi feita a fusão entre os grupos Pão de
Açúcar e Casas Bahia, sendo assim, com o novo acordo, o novo grupo
formado passa a se chamar de Nova Casas Bahia, onde a captação de
12
recursos ficará por parte da Globex, controladora da rede Ponto Frio. Para o
novo acordo, que durou cerca de 4 meses de duração se consolidar, foi preciso
injetar, cerca de R$ 689 milhões por parte do grupo do então, chefe de
conselho da empresa Abílio Diniz.
CAPÍTULO II
Reconhecimentos
A contribuição de Casas Bahia para o desenvolvimento da população
menos favorecida do Brasil é reconhecida não só pelos seus fregueses, como
serve de exemplo para o mundo todo!
A empresa é apontada por pesquisadores da Michigan Business School
como benchmark no mercado da baixa renda. Trata-se de um caso sem similar
no varejo mundial, conforme descobriu a equipe do indiano C.K.Prahalad, um
dos mais respeitados especialistas em estratégia, que foi enviada ao Brasil em
2008 para estudar uma empresa especialista em lidar com a baixa renda no
Brasil. O resultado da pesquisa está registrado no livro “The fortune at the
bottom of the pyramid” (A riqueza na base da pirâmide).
“Casas Bahia: preenchendo sonhos. Por meio de uma abordagem única
no atendimento/serviço ao consumidor, a Casas Bahia tem desenvolvido um
modelo de negócio inovador que, com sucesso, serve a população da base da
pirâmide do Brasil”, C.K. Prahalad.
O reconhecimento não parou aí. Em 2009, a Casas Bahia foi citada na
NRF – National Retail Federation, maior feira mundial de varejo, como uma das
250 maiores empresas deste setor no mundo, lista formada por empresas que
faturam cerca de US$ 3 trilhões dos US$ 8 trilhões de receita do varejo
mundial.
A rede foi ainda a única empresa brasileira citada como exemplo de
concessão de crédito em estudo da Comissão Sobre o Setor Privado e
Desenvolvimento do PNUD - Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (N.Y)., mar/2007). O Relatório entregue ao Secretário Geral
13
da ONU, Kofi Annan, afirmou, entre outros pontos, que Casas Bahia contribui
para o crescimento equitativo da humanidade.
CAPÍTULO III
ORGANIZAÇÃO
Organograma da Casas Bahia – 2012
A Presidência é ocupada pelo fundador Sr Samuel Klein, que tem como
apoio duas diretorias principais: a Diretoria Comercial e a Diretoria Executiva.
A Diretoria Executiva é responsável por todos os assuntos de apoio
administrativo à operação comercial da Casas Bahia. Podemos destacar,
dentre as diversas responsabilidades dessa diretoria a gestão financeira
(contabilidade, auditoria e controladoria), recursos humanos (RH), tecnologia
da informação (TI), recuperação de crédito, crédito central, jurídico,
telecomunicações, segurança e comunicação corporativa. A Diretoria é
ocupada pelo Sr. Michael Klein, filho do Sr. Samuel e as posições diretas são
ocupados por diretores de confiança da família.
A Diretoria Comercial está sendo conduzido pelo outro filho do fundador,
o Sr Saul Klein. Essa diretoria é responsável pela condução das operações das
14
565 lojas, por meio de seus gerentes em cada loja, coordenado por a 32
Gerentes Regionais e liderados pelos Diretores de Loja. Além da gestão de
lojas, a Diretoria Comercial ainda responde por assuntos de marketing,
tecnologia (produtos e vendas), compras e logística, sendo essas duas últimas
diretorias estrategicamente muito importantes.
CAPÍTULO IV
VAREJO
“O varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e
serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer
organização que utiliza esta forma de venda – seja um fabricante, atacadista ou
varejista – está praticando varejo.” (Philip Kotler, Administração de Marketing, p
480).
Iniciamos o capítulo com a definição de um dos ramos mais competitivos
e promissores do mercado brasileiro no qual a Casas Bahia é um dos mais
importantes varejistas na comercialização de bens de consumo, mas antes
iremos discorrer sobre alguns conceitos para que possamos identificar qual o
segmento que a Casas Bahia está atuando nesse vasto mercado como
também o seu posicionamento e atuação.
Os varejistas fazem parte do grupo definido como intermediários no conceito de
marketing. Os intermediários exercem um importante papel no mercado, com
as mais variedades de funções e responsabilidades, pois tornam disponíveis e
acessíveis os produtos dos fabricantes aos mercados alvos. Ainda dentro das
definições em marketing, os varejistas e os atacadistas são especificamente
chamados comerciantes intermediários por comprarem e assumirem a
propriedade das mercadorias e os revenderem. Podemos citar outros
intermediários como agentes intermediários que são os representantes de
fábrica, agentes de vendas e novamente alguns atacadistas. Eles se
distinguem dos comerciantes intermediários por não assumirem as
propriedades dos bens, mas procuram os clientes e negociam com eles em
15
nome dos fabricantes. Existem também os facilitadores que, dentro do
processo de unir os produtores aos consumidores, auxiliam no desempenho da
distribuição mas não assumem a posse dos bens nem negociam compras ou
vendas, são as empresas transportadoras, armazéns independentes, bancos e
agências de propaganda.
Em razão de custos, viabilidade econômica e competência, a maioria
dos fabricantes adota intermediários de marketing para colocar seus produtos
no mercado, constituindo então os seus canais de distribuição ou canais de
marketing. “Os canais de marketing podem ser vistos como um conjunto de
organizações independentes envolvidas no processo de tornar o produto ou
serviço disponível par uso ou consumo”. (Stern, Louis W. citado por Kotler no
livro Administração de Marketing, 4ª Edição 1996).
Podemos caracterizar os canais de distribuição em número de níveis,
conforme o papel desempenhado pelos intermediários dentro das etapas de se
levar os produtos dos produtores aos consumidores. Nesse trabalho,
estaremos focando especificamente os conceitos de administração de canais
para bens de consumo, que é a categoria produtos comercializados pela Casas
Bahia.
O mais comum no mercado de bens de consumo é o canal de nível dois
onde existem dois intermediários: os atacadistas que adquirem grandes lotes
de produto e existe uma economia de escala no transporte e no
armazenamento e os varejista que “fragmentam” os lotes em quantidades
menores conforme as necessidades dos consumidores.
Um aspecto importante que tem sido observado no mercado de
eletrônicos é o potencial desenvolvimento do canal de nível zero (também
chamado canal de marketing direto). Graças à evolução da internet e do
número de usuários (assunto que estaremos detalhando mais adiante), houve
um processo de estreitamento de relacionamento entre o fabricante e o
consumidor.
16
Os fabricantes cada vez mais estão investindo em seus sítios para
melhor apresentar os seus produtos e dar suporte técnico aos seus clientes
além de indicar os seus canais de vendas mais apropriados.
CAPÍTULO V
CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS
Existem variadas formas de varejo onde o volume de vendas do varejista
efetivamente ocorre, no entanto estaremos neste trabalho adotando a
abordagem feita por Kotler organizando o varejo em: lojas de varejo, varejos
sem loja e organizações varejistas.
Lojas de Varejo
Existe uma ampla variedade de lojas de varejo onde os consumidores
podem comprar bens e serviços, dentre eles podemos destacar alguns que
estaremos de alguma forma citando e analisando nesse trabalho:
ZZLojas de Especialidade – são aquelas que vendem uma estreita linha
de produtos, mas com um profundo sortimento dentro dessa linha. (Ex. Fast
Shop e sua linha de eletrônicos, informática e linha branca, todos voltados a
um alto padrão de qualidade).
ZZLojas de Departamentos – vendem várias linhas de produtos, como
roupas, móveis e utilidades domésticas. As linhas são operadas como
departamentos separados e administradas por compradores especializados.
(Ex. Casas Bahia, Pernambucanas, Ponto Frio e Insinuante).
ZZSupermercados – são grandes organizações que operam com
pequenas margens, baixo custo, volume elevado e auto-serviços, voltados ao
suprimento de necessidades totais dos consumidores como alimentos, higiene
pessoal, limpeza e manutenção do lar. Mas atualmente, eles também têm
ampliando os negócios oferecendo produtos de eletro eletrônicos, utilidades
domésticas.
17
nota: estaremos adotando o nome fantasia das lojas dos grupos
econômicos no trabalho para facilitar a identificação das instituições varejistas
e facilitar o estudo no seu posicionamento no mercado varejista.
ZZLojas de Conveniência – são lojas pequenas situadas em áreas
residenciais, oferecendo uma linha limitada de produtos de conveniência mas
de alta rotatividade e permanecerem abertas 7 dias por semana e além do
horário normal. Caracterizam-se pelos preços mais altos por oferecer
oportunidades de compras complementares e de última hora aos
consumidores. (Ex. Lojas Americanas Express)
ZZSuperlojas, Lojas Mistas e Hipermercados – São grandes espaços
(acima de 11 mil metros quadrados) destinados a atender à quase todas as
necessidades alimentares e não alimentares do consumidor. A loja oferece
amplo sortimento de produtos (vestuários, móveis, eletrodomésticos, etc) e
grande volume de exposição com mínima manipulação por partes de
funcionários. (Ex. Leroy Merlin, Extra, Mega Loja Ponto Frio)
ZZOutros (Lojas de Descontos, Varejo de Liquidação e Showroom de
Venda por Catálogo)
Assim como os produtos, os tipos de lojas de varejos passam por etapas
de crescimentos e declínios denominados Ciclo de Vida do Varejo, o quadro
abaixo representa bem os conceitos descritos por Juracy Parente (Varejo No
Brasil, editora Atlas, edição 2000):
Varejo Sem Lojas
Os principais tipos de varejo sem loja são (Philip Kotker, Administração
de Marketing, 4ª Edição, 1996):
ZZVenda Direta – é uma das formas mais antigas de venda iniciada
com os mascates itinerantes há vários séculos. (Curiosamente, foi a forma de
venda adotada pelo Sr Samuel Klein, fundador e proprietário da Casas Bahia,
quando chegou ao Brasil em 1952 para vender roupas de cama, mesa e banho
de porta em porta com uma charrete). O melhor exemplo de venda porta a
porta é a Avon que trouxe conceitos de amiga das donas de casas e
18
conselheira de beleza. A venda direta é um processo caro em função da
necessidade de se pagar altas comissões aos vendedores, muito treinamento,
administração e motivação da força de vendas.
ZZMarketing Direto – basicamente, o marketing direto iniciou-se com as
vendas pelos correios, hoje ele pode ser definido comum sistema de marketing
interativo entre o vendedor e o consumidor que utiliza veículos de
comunicações com a finalidade de se conseguir um contato ou a concretização
de um pedido. Para os varejistas, as ferramentas de comunicação utilizadas
são os catálogos enviados por mala direta, revista, jornal, rádio, televisão ou
computador. Os consumidores efetuam o contato por meio dos correios,
telefones ou computadores para esclarecimentos ou efetuar os pedidos.
Estaremos abordando o Marketing Direto com maiores detalhes nesse trabalho
ao tratarmos sobre o e-commerce mais a diante.
ZZVenda Automática – venda adotada para uma variedade de produtos,
que principalmente são susceptíveis ao consumo por impulso, por meio de
máquinas de vendas posicionadas em locais de conveniência ao consumo.
Exemplo: cigarros, refrigerantes, chocolates, jornais, bebidas quentes, livros
em aeroportos).
Por fim, existem autores que tratam inclusive as lojas virtuais como uma
categoria à parte do Marketing Direto, chamando o de varejo virtual (Juracy
Parente, Varejo no Brasil, Ed Atlas), no entanto estaremos considerando neste
trabalho o varejo via internet como Marketing Direto, uma das formas do varejo
sem loja.
CAPÍTULO VI
O VAREJO BRASILEIRO
O varejo brasileiro vem correspondendo à intensa modificação do
mercado nas últimas cinco décadas. Em 1962, estima-se que havia
aproximadamente 13,5 milhões de consumidores, representando apenas 15%
da população na época. A partir de então, ocorreram eventos diversos eventos
importantíssimos na história da economia brasileira que modificaram
19
profundamente as características do mercado, como os planos econômicos
que finalmente conseguiram domar a temida inflação no Governo Itamar
Franco e Fernando Henrique Cardoso, as mudanças tecnológicas (como por
exemplo o surgimento da internet ou mesmo da migração da TV preto e
branco, passando para TV em cores e hoje para a tecnologia LCD (Led) e
PLASMA com definições de imagens muito superiores), as políticas monetárias
que elevaram os juros a níveis astronômicos, a abertura de mercado aos
produtos importados promovida pelo governo Fernando Collor de Mello, o
aprimoramento das regras de proteção ao consumidor (lei do consumidor) que
mudou o perfil do próprio consumidor para um mais exigente e seletivo e
finalmente chegando a aproximadamente 65 milhões de consumidores nos dias
de hoje, com destaque à Classe C que passou a ser mais consumista graças
às atividades populistas do atual governo e expansão do crédito ao
consumidor, sem nos esquecermos do aquecimento do mercado de altíssima
renda. Isso representa um aumento de 46 milhões de pessoas em 40 anos
capazes de consumir alguma coisa no canal varejista.
CAPÍTULO VII
MARKET SHARE
Varejo Total
Casas Bahia detém a liderança absoluta do setor de varejo de
eletrodomésticos, móveis e produtos eletrônicos do Brasil. Segundo a Revista
Exame em sua matéria “Quem Precisa da Liderança?” publicada em
13/07/2010, o faturamento da Casas Bahia em 2011 de 15,5 bilhões de reais
correspondiam a somatória de seus cinco principais concorrentes. A empresa
da família Klein é responsável por 30% do market share de eletro-eletrônicos
vendidos no varejo.
Marketing Direto
O que ocorre no varejo tradicional (com lojas) também ocorre no
comércio eletrônico no Brasil, no entanto a líder absoluta do setor é a B2W
20
com54% do mercado em 2011 em 8,3 bilhões de reais com potencial de dobrar
até 2014 (Revista Exame, “A Briga pelo Segundo Lugar – Na Internet”,
17/03/2012).
CAPÍTULO VIII
AMBIENTES DE NEGÓCIOS NO MERCADO ELETRÔNICO
Albertin (2002:14) argumenta que “o tratamento das informações faz
parte de toda atividade de negócio de uma empresa que oeferece um produto
ou serviço – desde a concepção, planejamento e produção até a
comercialização, distribuição e suporte. Como resultado, a TI tem-se tornado
um componente crítico do planejamento estratégico corporativo e da vantagem
competitiva das empresas”.
As vantagens competitivas dependem de como as empresas organizam
e desempenham suas atividades, fazendo com que percebam e descubram
novos e melhores meios de competir num setor e levando-os ao mercado, o
que é percebido como inovação.
Inovação pode ser definida como a inclusão de melhorias em tecnologia
e melhores métodos ou formas de fazer as coisas. Porter (1980) definiu as
cinco forças competitivas, que são:
ZZameaças de novos entrantes;
ZZameaças de produtos ou serviços substitutos;
ZZpoder de negociação dos fornecedores;
ZZpoder de negociação dos compradores; e
ZZrivalidades entre as empresas existentes.
CAPÍTULO IX
MERCADO ELETRÔNICO E AS VANTAGENS COMPETITIVAS
21
Tradicionalmente, a TI sempre contribuiu de forma significativa para a
redução de custo, o que também acaba acarretando aumento de valor, mas
não como foco principal. Os exemplos dessa situação são a automação de
processos, redução dos estoques por meio de just-in-time, integração de
processos internos e externos que reduziram o trabalho, etc.
Bloch, Pigneur e Segev (1996) utilizaram o trabalho de Porter (1980)
sobre estratégia competitiva e verificaram que com o comércio eletrônico
teríamos as proposições de benefícios estratégicos abaixo:
A. Estratégias competitivas genéricas. As três estratégias competitivas
genéricas definidas por Porter (1980) são liderança em custo, diferenciação e
segmentação. Segmentar significa concentrar em um segmento de seus
clientes e provê-los com um conjunto de produtos, serviços excelentes, etc. As
três proposições podem apoiar tais estratégias.
A utilização de sistemas de comércio eletrônico na Internet ou sistema
similar...
Proposição A1: proporciona vantagem em custos por meio de promoção
de produtos com menores custos, canais de distribuição mais baratos e
economias diretas.
Proposição A2: auxilia uma empresa a se diferenciar não somente por
preço, mas também por meio de inovação de produtos, tempo para
comercializar e serviço a cliente.
Proposição A3: permite estratégias com ênfase em clientes por meio de
melhores relacionamentos com eles.
B. Novos entrantes e produtos substitutos. A utilização de sistemas de
comércio eletrônico na Internet ou sistema similar...
Proposição B1: permite mais facilmente a entrada em alguns mercados,
tradicionalmente difíceis de acessar, graças à promoção mais fácil de produtos,
novos canais de promoção e requerimentos reduzidos de capital.
22
Proposição B2: permite estabelecer barreiras de entrada em alguns
mercados por meio de aprendizagem extensiva de clientes (o que faz com que
a troca de fornecedor seja mais cara), diferenciação de produtos e experiência.
Proposição B3: auxilia a introdução de produtos substitutos num
mercado, graças à inovação de produtos.
C. Intermediação e desvantagem estratégica. A utilização de sistemas
de comércio eletrônico na Internet ou sistema similar...
Proposição C1: torna mais fácil a eliminação de um intermediário numa
rede de distribuição, graças ao contato direto com o cliente e à utilização de
uma infra-estrutura publicamente compartilhada.
Proposição C2: torna mais fácil vir a ser um novo intermediário numa
indústria, por prover serviço de valor adicionado por meio de gerenciamento de
informação, como, por exemplo, integradores ou fornecedores de serviços
básicos.
Proposição C3: torna possível enfrentar concorrentes, graças à
maturidade de algumas tecnologias e experiências aprendidas, e é crítica para
não perder terreno quando das mudanças nas dinâmicas do mercado.
CAPÍTULO X
RISCOS NOS SISTEMAS ELETRÔNICOS DE PAGAMENTO
Kalakota e Whinston (1996) definem que em desafio essencial do
comércio eletrônico é o gerenciamento de risco. A operação dos sistemas de
pagamento incorre em três grandes riscos: fraude ou erro, aspectos de
privacidade e risco de crédito.
ZZRiscos de erro ou disputas: proteção do consumidor. Virtualmente,
todos os sistemas eletrônicos de pagamento necessitam de alguma habilidade
para manter registros automáticos, que inclui as seguintes facilidades: memória
permanente, acessibilidade e rastreabilidade, uma base de dados do sistema
de pagamento e transferência de dados para as autoridades realizadoras de
pagamento, bancárias e monetárias.
23
ZZGerenciamento a privacidade da informação. Os sistemas eletrônicos
de pagamento precisam assegurar e manter a privacidade.
ZZGerenciamento risco de crédito. Risco de crédito ou sistêmico é a
maior preocupação na rede de sistemas de pagamento, pois uma falha de um
banco em honrar sua posição na rede poderia a levar uma reação em cadeia
de falhas no banco.
Apesar dos ganhos de custo e eficiência, muitas barreiras permanecem
para a disseminação dos sistemas eletrônicos de pagamento. Nelas incluem-se
muitos fatos, vários de natureza não técnica, que precisam ser tratados antes
que algum novo método de pagamento possa ter sucesso:
ZZPrivacidade. Um usuário espera confiar em um sistema seguro
ZZSegurança. Um sistema seguro verifica a identidade das transações
de duas partes por meio de autenticação de usuário e reserva flexibilidade
para restringir informação/serviço através de controle de acesso.
ZZInterfaces intuitivos. O interface de pagamento precisa ser tão fácil de
usar como um telefone.
ZZIntegração de bases de dados. Com o home banking, por exemplo,
um cliente quer trabalhar com todas as suas contas.
ZZIntermediários. Um agente de rede – alguém para intermediar
mercadorias e serviços, resolver conflitos e prover transações financeiras
eletronicamente – precisa estar presente.
ZZModelo de preço. Um aspecto fundamental é como estabelecer o
preço dos serviços do sistema de pagamento.
ZZPadrões. Sem padrões, a junção de usuários de pagamento em
redes e sistemas diferentes se torna impossível.
CAPÍTULO XI
PRIVACIDADE E SEGURANÇA
24
Uma das grandes preocupações dos clientes é com a privacidade e
segurança. A segurança dos sistemas on-line tem evoluído muito rapidamente,
sendo que novas soluções técnicas têm surgido, sendo suficientemente boa
para ser utilizada em transações comerciais.
Bhimani (1996) relaciona algumas das maneiras pelas quais os
problemas de segurança na Internet Comercial se manifestam: • Bisbilhotice.
Podem resultar no roubo de informações de contas, tais como número de
cartões de crédito, número de contas de clientes ou informações sobre saldo e
extrato de conta.
• Espionagem de senhas. Podem ser utilizados para se obter acesso a
sistemas nos quais informações proprietárias são armazenados.
• Modificação de dados: Podem ser utilizados para modificar conteúdos
de certas transações (por exemplo, alterar o sacador em um cheque eletrônico
ou alterar o valor que está sendo transferido para uma conta bancária).
• Falsificação: Podem ser utilizados para permitir a uma parte mascarar-
se como um outra.
• Repúdio. Pode causar problemas com sistemas de faturamento
eletrônico e acordos de processamento de transações.
Uma solução de segurança adequada para processamento de transação
deve satisfazer aos seguintes requerimentos fundamentais de segurança:
• Confiabilidade. Todas as comunicações entre as partes estão restritas
àquelas envolvidas na transação. Essa confiabilidade é um componente
essencial na privacidade do usuário, assim como na proteção da informações
proprietária e um inibidor para roubo de serviços de informação.
• Autenticação. Ambas as partes têm de se sentir confortáveis e crente
de que estão comunicando-se com aquela com a qual estão fazendo negócio.
A autenticação é usualmente provida por meios de assinaturas e identificação
digitais.
25
• Integridade dos dados. O dado enviado como parte de uma transação
não deve ser modificável em trânsito. Similarmente, não deve ser possível
modificar um dado enquanto armazenado.
• Não repúdio. Nenhuma parte pode negar ter participado de uma
transação após o fato.
• Aplicação seletiva de serviços. Pode ser desejável que parte de uma
transação seja escondida, enquanto o restante da mesma transação fique à
vista.
Ocorre também que existem ameaças a clientes, principalmente de dado
ou código de má-fé, que se referem a:
• Vírus. Um segmento de código que pe replicado por anexar cópias de
si mesmo nos executáveis existentes. A nova cópia do virus é executada
quando o usuário executa o programa hospedeiro.
• Cavalo de Tróia. Um programa que desempenha uma tarefa desejável
mas também inclui funções inesperadas e indesejáveis.
• Worm. Um programa auto-replicante que é autocontido e não requer
um programa hospedeiro. O programa cria uma cópia de si mesmo e causa
sua execução, não requerendo a intervenção do usuário.
CAPÍTULO XII
MARCA CASAS BAHIA Segundo os trabalhos de pesquisas divulgados anualmente,
conduzida pelo Ibope Monitor e pelo Grupo Meio & Mensagem, a Casas Bahia
tem liderado o ranking de maior anunciante no Brasil desde 2005, com
investimentos que em 2010 chegou a R$ 807 milhões. (Informações extraídas
da matéria “Casas Bahia Lidera Lista de Anunciantes” – 12/03/2011 – Revista
Exame on-line – SP).
As lojas Casas Bahia carregam um forte conceito no mercado varejista.
Com uma tradição de mais de meio século de existência, cobertura física com
as suas 565 lojas e intensa comunicação no mercado, não há dúvidas que a
26
marca Casas Bahia detém uma identidade e transmite benefícios que são
percebidos pelos consumidores, como por exemplo, vendedores prestativos,
formas de pagamentos acessíveis (disponibilização de créditos a uma classe
econômica mais baixa), disponibilidade de produtos (caso um modelo
divulgado na mídia não esteja disponível, são oferecidos modelos similares da
mesma marca ou de marcas concorrentes) e a logística diferenciada para
entrega dos produtos na residência do consumidor, onde quer que ele more
(inclusive em favelas) com a cortesia padrão da Casas Bahia dos
entregadores.
Certo dos benefícios oferecidos – traduzidos no seu slogan “Dedicação
Total a Você” – as lojas da Casas Bahia não se posicionam como os que
oferecem preços mais baixos, mas sim preços garantidamente competitivos.
A loja virtual da Casas Bahia com certeza irá herdar esses conceitos,
além do conhecimento da marca no mercado. Esses aspectos com certeza irá
dar um forte apoio no seu lançamento frente as lojas virtuais já existentes e
conhecidas no mercado nacional como a B2W (Submario.com,
Americanas.com e Shoptime), Magazineluiza.com, Pontofrio.com e outros.
A Casas Bahia possui, como mencionado na introdução desse trabalho,
um Centro de Tecnologia onde são centralizados o processamento de dados
de todo o seu complexo de lojas e armazéns. A empresa identificou durante a
sua trajetória de crescimento a importância da tecnologia da informação e tem
investido constantemente em equipamentos, programas e pessoas para
permitir que um produto possa ser entregue em até dois dias após a sua
compra em quaisquer uma de suas lojas, além de controlar o cadastro de seus
clientes com o acompanhamento de cobranças de suas compras financiadas e
os seus inúmeros novos contratos de financiamentos ou cartões de créditos
criados diariamente em suas operações.
Não há dúvidas que a atual infraestrutura de processamento de dados,
que lhe permitiu o fantástico crescimento na última década de forma
competitiva e aparentemente sólido, pode ser um dos pontos fortes para
reduzir as vantagens criada pelo pioneirismo de seus concorrentes no mercado
27
e-commerce no Brasil. Essa intimidade com a ferramenta pode também
alavancar a Casas Bahia nesse mercado, pois um dos principais desafios para
as empresas que buscam crescer no varejo on-line é ganhar a confiança do
internauta com mecanismos de segurança nas transações financeiras feitas no
site, algo que se consegue com um sistema muito bem estruturado.
CAPÍTULO XIII
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Considerando as análises e informações contidas nesse trabalho,
buscamos definir alguns objetivos estratégicos para a Casas Bahia na sua
investida no comércio eletrônico, obviamente não nos esquecendo da sua
Visão, Missão e Valores.
É importante observar que a criação de uma loja virtual por uma
empresa já estabelecida no mercado varejista com o negócio já notadamente
estável seria considerada, sob a óptica de uma gestão estratégica, um objetivo
tático criado a partir de iniciativas de um objetivo estratégico da empresa. No
entanto, com o objetivo de apresentar um processo de planejamento,
estaremos “promovendo” a operação de abertura de uma loja virtual a um
status de objetivo corporativo que supostamente seria parte de outros objetivos
já definidos pela Casas Bahia a partir de um contexto mais abrangente do que
o tratado nesse trabalho que teve como foco a operação no comércio
eletrônico.
Estaremos então adotando as técnicas de estabelecimento de um plano
estratégico aprendidas no curso de gestão estratégica de Vendas e
Negociações, mas nos restringindo até a definição dos parâmetros para a
definição dos objetivos táticos que devem ser estabelecidos pelas áreas
responsáveis. Não estaremos nos aprofundando nos objetivos táticos por este
dependerem de maiores detalhes importantes dos departamentos como a sua
estrutura interna, funcionamento e responsabilidades (algo que não tivemos
acesso). Caso contrário, estaríamos exercitando a repetição das técnicas
28
aprendidas a um nível de detalhamento excessivamente baseado em situações
hipotéticas.
Seguindo esta abordagem, três foram os objetivos estratégicos:
• Abrir uma loja virtual inovadora no Brasil
• Atender todas as regiões do Brasil com qualidade Casas Bahia
• Aumentar a competitividade da Casas Bahia
CONCLUSÃO
Iniciei esse trabalho com uma dúvida: por que a Casas Bahia postergou
tanto ter uma loja virtual enquanto que os seus principais concorrentes são
pioneiros no comércio eletrônico? Como a Casas Bahia que sempre ousou no
varejo com investimentos em sistemas e operações arriscadas como créditos
ao consumidor, quando nenhum dos seus concorrentes ainda nem pensava em
fazer, deixou Submarino.com surgir e abocanhar uma parte do mercado
varejista que pode crescer em 2013 quase 45% em relação a 2012?
Com base nas informações analisadas em relação ao comércio
eletrônico e a recente ascensão econômica da classe mais popular do Brasil,
concluímos que aparentemente as decisões da Casas Bahia foram corretas,
considerando a sua visão e missão. Levando ainda a consideração o
crescimento da empresa na última década e o seu distanciamento para com os
concorrentes diretos, não há como negar que a estratégia da Casas Bahia foi
bem sucedida.
É importante observar que há 10 anos, a internet não atendia aos
interesses da empresa, pois não estava em linha com a visão da empresa em
atender as classes populares e provavelmente também não era um ambiente,
na época, adequado para a aplicação de seus negócios em função da
tecnologia existente que dificultava a adoção dos valores que a empresa
cultivava e ainda cultiva como, por exemplo, a simpatia, dedicação ou
29
humanidade, nos moldes que a Casas Bahia ainda adota com as suas lojas
físicas.
Somente a partir de 2004 o comércio eletrônico passou a ter dimensões
significativas e a partir de 2007 o seu crescimento passou a ser mais intensivo
e consistente. Aliado à tendência de crescimento, apenas a partir de 2009 os
indicadores econômicos mostrou o melhoramento do poder aquisitivo da classe
C a ponto de ser considerada como uma potencial consumidora da loja virtual,
auxiliado pelo barateamento dos equipamentos de informática.
Hoje, ao que tudo indica, a Casas Bahia vem investindomais nesse
canal pois o seu público alvo está começando a experimentar o comércio
eletrônico e provavelmente a tecnologia hoje disponível deve permitir atender o
seu público, sem ir de encontro ao seu modelo de negócio.
Procurei então, por meio desse trabalho, apresentar um exemplo de
aplicação das técnicas e conceitos aprendidos no curso a uma situação real de
uma empresa inserida em um contexto ambiental de mudanças tecnológicas e
econômicas que causaram e estão causando alterações do comportamento do
seu público alvo, buscando também entender a sua postura e decisões
baseadas em sua visão, missão e valores.
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Alberto Luiz – Comércio eletrônico: modelo, aspectos e
contribuições de suas aplicações.4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BHIMANI, A. Securing he commercial Internet. Communication of the ACM,
v. 39, nº 6, p. 29-35, June 1996.
BLOCH, M.; PIGNEUR, Y.; SEGEV, A. On the road of electronic commerce :
a business value framework, gaining competitive advantage and some
research issue. Lausane: InstitutD’Informatique et Organisation, Ecole des
Hautes Etudes Commerciales, Université de Lausanne, 1996
CAMERON, D. Electronic commerce: the new business platform of the
Internet. Charleston: Computer Technology Research Corp., 1997
30
KALAKOTA, R.; WHINSTON, A. Electronic commerce: a manager’s guide.
New York: Addison-Wesley, 1997.
PORTER, M. E. Competitive Strategy: technique for analyzing industries
and competitors.New York: Free Press, 1980.
PARENTE, JURACY – Varejo No Brasil: Gestão e Estratégia. Editora Atlas,
2000.
Portal Tributário, http://www.portaltributario.com.br/noticias/mp255.html
Acesso em 10 de Janeiro de 2013.
Portal Computador para todoshttp://www.computadorparatodos.gov.br/
Acesso em 05 de Janeiro de 2013.
Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
http://www.abinee.org.br/
Acesso em 10 de Janeiro de 2013.
W News
http://wnews.uol.com.br/site/noticias/materia.php?id_secao=1&id_conteudo=10
813
Acesso em 10 de Janeiro de 2013
Magazine Luiza
http://www.magazineluiza.com.br
Acesso em 10 de Janeiro de 2013
Ponto Frio
http://www.pontofrio.com.br
Acesso em 10 de Janeiro de 2013
Casas Bahia
http://www.casasbahia.com.br
Acesso em 10 de Janeiro de 2013
31
