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estudo da informatica
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ATAS da 13.ª CONFERÊNCIA
Associação Portuguesa de Sistemas de Informação
4 e 5 outubro de 2013
Universidade de Évora
Coordenadores
António GuerreiroPaulo Resende da Silva
Rui Quaresma
Associação Portuguesade Sistemas de Informação
Atas da 13ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informação e a Modernização na Administração Pública
Fundação Luis de Molina
António Guerreiro, Paulo Resende da Silva e Rui Quaresma
Cristina Brázio, Fundação Luis de Molina
978-989-8132-11-6
setembro 2013
TÍTULO
SUB-TÍTULO
EDIÇÃO
COORDENAÇÃO
DESIGN CAPA
ISBN
In Memorium de José Maria Fernandes de Almeida
Comité Científico
Carlos Zorrinho, Presidente do Comité Científico, Professor Catedrático, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora
António Serrano, Professor Catedrático, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora Soumodip Sarkar, Professor Associado com Agregação, Director do IIFA-UE, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora
Comissão Programa
Paulo Resende da Silva, Presidente da Comissão, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora
Alberto Silva, Instituto Superior Técnico/Universidade Técnica de Lisboa Ana Lucas, Instituto Superior de Economia e Gestão/Universidade Técnica de Lisboa Ana Maria Ramalho Correia, Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação - Universidade Nova de Lisboa Ana Maria Tomás Santos, Escola Superior de Ciências Empresariais/Instituto Politécnico de Setúbal Ana Mendes, Escola Superior de Ciências Empresariais/Instituto Politécnico de Setúbal Ana Moreira, Faculdade de Ciências e Tecnologia/Universidade Nova de Lisboa Anabela Mesquita, Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto/Instituto Politécnico do Porto António Guerreiro, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora António Lencastre Godinho, Instituto Superior de Línguas e Administração-Gaia Artur Ferreira da Silva, Instituto Superior Técnico/Universidade Técnica de Lisboa Bráulio Alturas, Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa/Instituto Universitário de Lisboa Carla Sofia Pereira, Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras/Instituto Politécnico do Porto / INESC Porto Carlos Ferreira, Universidade de Aveiro Carlos Serrão, Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa/Instituto Universitário de Lisboa Carlos Sousa Pinto, Universidade do Minho Cristiane Pedron, Instituto Superior de Economia e Gestão/Universidade Técnica de Lisboa Filipe Santos, Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa/Instituto Universitário de Lisboa Filomena Castro Lopes, Universidade Portucalense Franciso José García Peñalvo, Universidade de Salamanca Gabriel David, Universidade do Porto Henrique O'Neill, Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa/Instituto Universitário de Lisboa Henrique Santos, Universidade do Minho João Álvaro Carvalho, Universidade do Minho João Paulo Costa, Universidade de Coimbra Joaquim Alves Lavado, Associação Portuguesa para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação Jorge Coelho, Sisconsult Jorge Loureiro, Instituto Politécnico de Viseu José Eduardo Pina Miranda, Multicert, S.A.
Luís Amaral, Universidade do Minho Luís Silva Rodrigues, Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto/Instituto Politécnico do Porto Marco Paínho, Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação/Universidade Nova de Lisboa Maribel Yasmina Santos, Universidade do Minho Mário Caldeira, Instituto Superior de Economia e Gestão/Universidade Técnica de Lisboa Mário J. Gaspar Silva, Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa Miguel Mira da Silva, Instituto Superior Técnico/Universidade Técnica de Lisboa Nuno Guimarães, Faculdade de Ciências/Universidade de Lisboa Orlando Belo, Universidade do Minho Paula Afonso, Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa Paulo Rupino da Cunha, Universidade de Coimbra Paulo Quaresma, Escola de Ciências e Tecnologia/Universidade de Évora Pedro Rangel Henriques, Universidade do Minho Ramiro Gonçalves, Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro/INESC Porto Ricardo J. Machado, Universidade do Minho Rui Dinis Sousa, Universidade do Minho Rui Lourenço, Faculdade de Engenharia/Universidade de Coimbra Rui Quaresma, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora Salvador Abreu, Escola de Ciências e Tecnologia/Universidade de Évora Vítor Duarte Santos, Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação/Universidade Nova de Lisboa
Comissão Organizadora
Rui Quaresma, Presidente da Comissão Organizadora, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora
António Guerreiro, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora Paulo Resende da Silva, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora Cristina Marreiros, Escola de Ciências Sociais/Universidade de Évora Ângela Pacheco, CEFAGE-Universidade de Évora Ana Marta Correia, Estudante de Turismo, Universidade de Évora Ana Rebocho, Estudante de Gestão, Universidade de Évora André Bandeiras, Estudante de Gestão, Universidade de Évora Cláudia Feiticeiro, Estudante de Gestão, Universidade de Évora Ilia Rebocho, Estudante de Ciências da Informação e da Documentação, Universidade de Évora Inês Costa, Estudante de Turismo, Universidade de Évora João Silvério, Estudante de Gestão, Universidade de Évora João Simões, Estudante de Gestão, Universidade de Évora Nicole Carraça, Estudante de Ciências da Informação e da Documentação, Universidade de Évora
Organização
Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia, Universidade de Évora Associação Portuguesa de Sistemas de Informação
Parceiros, Apoios e Patrocinadores
Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia, Universidade de Évora Diretoria do Colégio do Espírito Santo Serviço de Informática da Universidade de Évora Serviços de Ação Social da Universidade de Évora Universidade de Évora Business Transformation Academy Closer Effective Gain ConsultingFundação Luis de MolinaFundação para a Ciência e Tecnologia Hotel Mar D'Ar Muralhas Lider - Edições TécnicasNovabase
Compta Portugal Telecom
Prefácio
A 13ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação regressou a Évora em 2013. Para Nós foi com grande satisfação que assumimos a responsabilidade de organizarmos esta edição, por dois motivos: 1. Porque o desejávamos e vimos esta organização como uma oportunidade, apesar do estado
anímico global em que nos encontramos todos, para contribuirmos para a construção da comunidade dos Sistemas de Informação; e
2. Porque todos temos o dever de contribuir para o aprofundamento desta área de conhecimento, potenciando o espírito de comunidade que tem vindo a ser construído nos últimos anos, visando a criação da Escola dos Sistemas de Informação em Portugal.
Esta Conferência só foi possível porque a Comunidade dos Sistemas de Informação “arregaçou as mangas” e pôs-se ao caminho, partilhando recursos e conhecimentos, contactos e saberes. Neste sentido, temos de agradecer a prestimosa e determinante colaboração e apoio dos seguintes colegas: • Professor Doutor Carlos Zorrinho, • Professor Doutor António Serrano, • Professor Doutor João Álvaro Carvalho, • Professor Doutor José Tribolet, • Professor Doutor Luís Amaral. Queremos destacar ainda outras pessoas e entidades que foram determinantes, e que, com o seu tempo, dedicação e esforço, tornaram possível a organização deste evento, nomeadamente: • As empresas que nos abraçaram e prestaram um apoio insubstituível e inestimável, a COMPTA e a
Portugal Telecom. • Os membros da Comissão de Programa que avaliaram os artigos submetidos pelos investigadores. • As empresas que colaboraram na apreciação dos posters de trabalhos de doutoramento (Closer,
Effective Gain Consulting e Novabase). • Os serviços da Universidade de Évora que nos prestaram um apoio essencial para que não nos
preocupássemos com aspetos não relevantes do ponto de vista científico, mas operacionalmente determinantes para o sucesso da Conferência.
• O CEFAGE-UE e os alunos que nos apoiaram na organização. • Todos os que enviaram artigos e, em especial, Todos os participantes na Conferência. Neste livro de atas estão reunidos todos os artigos que constam no programa final da conferência, apresentados pela ordem alfabética do título dos mesmos. Os artigos enviados para a Conferência foram sujeitos a um processo de revisão e avaliação duplamente blindado, tendo sido recebidos 52 artigos, dos quais foram aceites 28, o que dá uma taxa de aceitação de 54%. A 13ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação teve como tema geral “Os Sistemas de Informação e a Modernização na Administração Pública". Este tema, crítico para o futuro da reforma do Estado e da Modernização dos Serviços Públicos prestados aos Cidadãos e à Economia, foi debatido através do conjunto de artigos enviados e apresentados pelos investigadores (grande parte deles dedicados em exclusivo à Administração Pública), e também no workshop “A Modernização na Administração Pública”, com a apresentação de casos concretos de modernização e desenvolvimento da Administração Pública usando os sistemas de informação. (podem ser consultadas as apresentações na página de internet da conferência - www.capsi2013.uevora.pt).
Para enquadrar o tema central da Conferência, tivemos como orador principal, na abertura da sessão plenária, o Professor Axel Uhl, da Business Transformation Academy, que nos apresentou a comunicação “Business transformation research: Lessons learned”. O segundo dia da Conferência foi dedicado à apresentação de posters de trabalhos de doutoramento na área dos Sistemas de Informação, tendo sido os mesmos apreciados e comentados por Professores Seniores e Gestores de empresas do setor dos sistemas de informação (João Cruz, Closer; Pedro JaneiroNovabase; Roberto Abreu, Effective Gain Consulting). Os posters apresentados poderão ser consultados na página de internet da conferência (www.capsi2013.uevora.pt). A finalizar, não podemos deixar de homenagear o Homem e o Colega que nos acompanhou anos e anos com a sua forma de estar, com a sua inteligência, sabedoria, humor e histórias: o Professor Fernandes de Almeida. Foi um dos Homens dos Sistemas de Informação em Portugal, um daqueles que ajudou a desenvolver e a fazer crescer esta área do conhecimento. Aliou a sua experiência profissional com a vivência académica e científica. Foi o Pai do Museu Virtual de Informática que se iniciou aqui, na Universidade de Évora, e foi finalizado na Universidade do Minho. Foi Diretor de Informática, Professor da Universidade de Évora e da Universidade do Minho. Foi Nosso Colega e acima de tudo, nosso Amigo e Companheiro. Esta Conferência, pelo simbolismo de ter sido realizada em Évora, a sua terra natal, uma das suas Universidades, presta Homenagem in Memorium ao Professor Fernandes de Almeida, recentemente falecido. Paulo Resende da Silva e Rui Quaresma
Índice dos Artigos da Conferência
A Ciência da Web: Oportunidades de Investigação Reinaldo Ferreira e Isabel Seruca
13
A Influência da Qualidade do Conhecimento no Comportamento do Compartilhamento do Conhecimento e na Inovação em Times de Tecnologia da Informação Mirian Oliveira, Antonio Maçada, Carla Curado e Felipe Nodari
32
A Reforma da Administração Pública à Luz dos Sistemas de Informação Luís Vidigal
45
Actual Utilization of a Benefits Management Process in IS/IT Projects Jesualdo Fernandes
63
Alguns Procedimentos e Estratégias para Lidar com a Resistência ao Uso de Novas Tecnologias: Uma Revisão da Literatura Pedro Neves Rito
79
Análise da Punição, Detecção e Comportamento dos Pares como Influências na Intenção de Cumprimento das Políticas de Segurança Cibernética nas Organizações Rui Dini e Leonardo Oliveira
89
Análise dos Serviços Públicos On-Line em Cabo Verde. Comparação com Portugal Luis Pedro Duarte, Célio Gonçalo Marques e Maria Helena Monteiro
107
Apoio à Negociação Conceptual com Base em Processos Híbridos de Avaliação de Similaridade Semântica Luís Costa, Carla Pereira e Cristóvão Sousa
124
Avaliação do Sucesso dos ERP’s: Uma Nova Perspectiva Fernando Bento e Carlos Costa
133
Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos: Uma Abordagem Teórica Fernando Albuquerque Pereira, Cristiane Debres Pedron e Mário Maciel Caldeira
155
Colaboração em Massa ou Amadorismo em Massa? Fernando Nifrário Rodrigues e Paulo Resende da Silva
178
Da Realidade à Prática: A Importância de um Guião para a Construção de uma Política de Sucesso no Uso de Tecnologias Pedro Neves Rito
196
Desenvolvimento de um Sistema de Informação Lean na EDP Distribuição Joana Costa e Isabel Seruca
206
Exploração de Séries Temporais em Processos de Previsão de Vendas Helder Borges e Orlando Belo
227
FrameWork de Localização ERP Open Source Mário Batista, Carlos J. Costa e Manuela Aparício
239
Gestão do Conhecimento nas Atividades de Trabalho de Escritórios de Advocacia Fabiane Borges Klafke e Leonardo Oliveira
257
How Technological Frames Influence Benefits Achievement from Information Systems in the Healthcare Sector Irene Cardoso
274
Metodologia de Gestão de Benefícios no Projeto InovGrid: Um Estudo de Caso Catarina Papoila, Cristiane Pedron e Jesualdo Fernandes
293
O Potencial Endógeno dos Contratos Públicos Eletrónicos nas Políticas de Modernização da Administração Pública Orientadas ao Valor Público Isabel Ferreira e Luis Amaral
311
Outsourcing dos Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação nas Pequenas e Médias Empresas em Portugal Bruno Marques e Rui Quaresma
323
Proposta de Reengenharia do Processo de Referenciação de Doentes do Instituto Português de Oncologia de Lisboa Francisco Gentil, E.P.E Carlos Carvalho, Edward Andrade, Agostinho Barbas, Ana Saraiva e Henrique O'Neill
342
Questões Epistemológicas e Ontológicas para o Estudo do E-Government - Do Ato ao Pensamento Luís Vidigal
357
Revisão de Literatura de Frameworks de Desenvolvimento Móvel Multiplataforma Pedro J. Freire e Rui Ribeiro
378
Sistemas de Informação para o Escalonamento Automático e Otimizado da Produção: Um Estudo Sobre a Indústria Portuguesa Pedro Fernandes, Carla Pereira e Armando Barbosa
389
Transparência para Accountability: Uma Estratégia e uma Aplicação ao Caso Português Rui Pedro Lourenço
405
Um Sistema de Medição de Desempenho e Gestão Estratégica dos Tribunais Carlos Gandarez e Rui Pedro Lourenço
423
Uma Nova Abordagem à Integração de Plataformas Colaborativas e Pesquisa de Informação com Recurso à Filosofia Linked-Data Fábio Alves, Carla Pereira e Cristóvão Sousa
436
A Ciência da Web:
oportunidades de investigação
Reinaldo Ferreira 1, Isabel Seruca
2
1) Planeta Virtual, Portugal
2) Universidade Portucalense, Portugal
Centro Algoritmi, Universidade do Minho, Guimarães, Portugal
Resumo
A Web completou a sua segunda década de existência e, apesar da sua indiscutível presença
e influência na sociedade, apresenta sinais de estar longe de estabilizar. Este artigo aborda o
momento atual da evolução da Web e identifica algumas oportunidades para investigação e
desenvolvimento.
Palavras chave: World Wide Web, Web 2.0, Web 3.0, Semantic Web, Linked Data
1. Introdução
Chegou-se a um momento da história onde a World Wide Web se transformou no mais
importante meio de comunicação. Não há dúvidas quanto ao papel fundamental que tem hoje na
vida dos jovens ou dos adultos de todas as idades, dos estudantes ou dos profissionais de todos
os setores, das empresas ou organizações de todas as dimensões.
Foi na Suíça, há pouco mais de 20 anos, no final de 1990, que o inglês Tim Berners-Lee criou
as primeiras aplicações percursoras dos atuais browsers e servidores web [Connoly 2000].
Atualmente acedem à Internet mais de 2700 milhões de pessoas (39% da população mundial), a
partir de mais de 750 mil casas ligadas à Internet (cerca de 41% do total), 2100 milhões
utilizando o seu telefone móvel [International Telecommunications Union 2013].
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Se o crescimento da sua utilização é evidente, a Web está ainda longe de atingir um patamar de
saturação. Em primeiro lugar, porque a assimetria entre países desenvolvidos e países em
desenvolvimento deixa ainda muita margem de crescimento: acedem à Internet 75% dos
Europeus, mas apenas 16% dos africanos [International Telecommunications Union 2013]. Em
segundo lugar, porque a banda larga ainda não está disponível para a maioria dos utilizadores,
seja em acessos fixos, seja em acessos móveis: a possibilidade de descarregar um vídeo de alta
definição enquanto se assiste ao mesmo (a funcionalidade apelidada de vídeo clube nos pacotes
de televisão sobre IP) só é possível com velocidades de acesso pelo menos na ordem dos
10Mbps [International Telecommunications Union 2010].
Neste trabalho é feita uma revisão da evolução da Web até ao momento atual, identificando-se
as oportunidades de investigação e desenvolvimento da Ciência da Web em vários domínios.
2. As gerações Web
Os fundamentos básicos da World Wide Web referiam-se à teia de documentos e respetivas
hiperligações construídos em HTML (Hyper Text Markup Language) [Connoly 2000],
publicados em servidores acessíveis a especialistas, destinados apenas a serem consultados pelo
público em geral. A primeira geração da Web, ou usando a metáfora geracional habitualmente
utilizada no software, a Web 1.0, baseava-se na capacidade de expor o conhecimento, sem
pretensão de o organizar, deixando-o ao dispor do critério cognitivo individual [Fuchs et al.
2010]. A dimensão enorme que a Web atingiu originou dificuldades na sua utilização, pelo que
as principais aplicações que então surgiram foram não apenas o browser como também o motor
de pesquisa, de que é exemplo o Google, atualmente líder de mercado e que responde a mais de
5000 milhões de pesquisas por dia (informação da empresa).
A Web 2.0 traduz essencialmente o conceito de comunidade, de livre adesão a interesses
partilhados, uma Web Social como sociais são todas as interações assumidas entre indivíduos
distintos, um passo na aproximação entre a Web e o mundo como um todo. Mas ainda assim,
apenas uma Web de comunicação [Fuchs et al. 2010]. Sem pretensão de menosprezar o sucesso
das redes sociais, por ventura a imagem mais atual da Internet, em muito devido a um fenómeno
designado por Facebook, com 1000 milhões de utilizadores em todo o mundo, esta geração da
Web contribuiu apenas para a sua democratização ou mesmo liberalização, transformando-a
num espaço onde todos publicam para todos. Outros exemplos caracterizam bem esta geração,
como o da rede social LinkedIn, dedicada a profissionais, com 200 milhões de utilizadores, ou
do Technorati, o indexador de blogs, que indexa 1,3 milhões de blogs de um total estimado que
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ultrapassará largamente os 100 milhões [Shadbolt & Berners-Lee 2008]. É possível, assim,
considerar que esta geração atingiu atualmente a sua maturidade.
A Web 3.0 é apresentada como uma Web de colaboração, de interações individuais que
contribuem para um bem comum [Fuchs et al. 2010]. Talvez o conceito de Wiki pudesse ter
sido o que melhor traduz esta ideia, mas apesar dos mais de 4,2 milhões de artigos em inglês e
800 mil em português da Wikipedia (informação da empresa), devido à dificuldade em verificar
a fonte de algumas informações, não é considerada a melhor expressão desse desígnio e, por
isso, é relegada para a geração 2.0. No entanto, argumenta-se que merece uma classificação de
2.5 pelo papel fundamental que tem na rapidez de acesso a um nível de conhecimento talvez
superficial, mas seguramente de uma transversalidade única. Para verificar este mérito, basta
procurar alguns termos sobre os quais se possam ter dúvidas neste documento, começando pela
própria definição de Web 2.0 [Wikipedia Users 2011] para confirmar que são abordados de
forma bastante satisfatória, embora simultaneamente questionável.
Para que a Web 3.0 se concretize plenamente, espera-se a contribuição da Web Semântica e,
novamente, de Tim Berners-Lee [Shannon 2006]. Os próximos anos serão testemunha do seu
crescimento [Spivack 2010]. A Web 3.0 será para os dados o que foi a Web 1.0 para os
documentos, interligando e dando significado às mais diversas fontes de dados,
disponibilizando-as a cada vez mais dispositivos. A linguagem base da Web, o HTML, deu
origem a várias evoluções, com destaque para o XML (eXtended Markup Language) e o RDF
(Resource Description Framework), que permitem que os dados possam ser identificados,
publicados, reutilizados e interligados com recurso aos mesmos endereços URI (Universal
Resource Indicators), utilizados para identificar a localização de um documento. Na essência, se
somos autores de um determinado documento, o RDF permite-nos criar um conjunto de dados
que descrevem que um determinado “Indivíduo” é “autor de” um “Documento”. Se elaborarmos
um pouco e pensarmos que um “Documento” foi “publicado” numa “Revista” e “tem como
tema” a “Web 3.0”, podemos rapidamente pensar no potencial que podemos extrair de análises
como “Todos os Autores de Documentos publicados sobre Web 3.0”.
A infância da Web 3.0 contribui, no entanto, para que alguns autores ainda coloquem dúvidas
quanto à sua importância [Ahmed & Gerhard 2010] enquanto outros salientam o seu enorme
potencial [Bizer, Heath, Idehen, & Berners-Lee 2008].
Um dos exemplos de utilização potencial de dados disponíveis na Web é a abertura de dados à
utilização pública proporcionada pela iniciativa do governo britânico (disponível em
http://data.gov.uk), que apresenta mais de 5600 conjuntos de dados sobre as mais variadas
matérias [data.gov.uk 2011]. Para além da disponibilização desses conjuntos de dados, a
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iniciativa publica ainda as aplicações que são criadas por empresas ou indivíduos para aceder
facilmente a esses dados, nomeadamente uma aplicação que lista e localiza todas as escolas no
Reino Unido.
Poder-se-ia, assim, inferir que a Web se encontra na sua geração 3.1, uma quantificação que
reflete não apenas algumas realizações da disponibilização de dados abertos à utilização por
outras aplicações, mas também o facto de a esmagadora maioria das aplicações estarem ainda
por explorar. Mas que esta quantificação simplista, uma espécie de média estatística, não
esconda a dispersão que a realidade apresenta, pois é possível seguramente verificar que
inúmeras presenças web são meramente de primeira geração, como também é possível aceder a
aplicações da nova geração completamente funcionais.
Finalmente, antecipa-se que no futuro surgirá a Web 4.0, provavelmente com a aplicação da
Inteligência Artificial à utilização individual, servindo de suporte maciço e exclusivo a todo o
software, como um WebOS (Sistema Operativo Web). Será provavelmente uma grande
evolução a ocorrer nos próximos 10 anos e que transformará definitivamente a Web na rede
omnipresente que começamos a detetar [Spivack 2010].
Situadas no caminho para esta geração, algumas aplicações começam a dar os seus resultados.
Um desses exemplos é o Wolfram Alpha (http://www.wolframalpha.com). Se forem colocadas
perguntas simples como “distance from porto to rome” ou “age of napoleon”, ao invés de
receber uma lista de páginas web onde eventualmente se encontra a resposta, serão
disponibilizadas as próprias respostas às questões.
Esta evolução da Web permite perceber que o seu crescimento começa também a ser
“invisível”, pois a “Internet das pessoas” começa a dar lugar à “Internet das coisas”.
3. A Internet das coisas
Com cerca de 126 telefones móveis ativos em cada 100 habitantes, mais de 75% das pessoas
com acesso à Internet, 68% das quais com acesso móvel [International Telecommunications
Union 2013], os Europeus lideram globalmente na utilização da Internet. O cenário que já é
possível experimentar é o de uma rede global de acesso móvel, com uma cobertura extensiva,
um conjunto de aplicações de utilização generalizada, com acesso às mais variadas fontes de
dados, com praticamente todos os indivíduos ligados. A única diferença entre o que temos hoje
e o que teremos daqui a poucos anos estará na quantidade de dados a que poderemos aceder e na
forma como serão utilizados.
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Perante o aparecimento da “Internet das coisas” (Internet of Things), onde tudo pode estar
ligado, onde os mais improváveis equipamentos comunicam permanentemente e geram ainda
mais dados, é provável e esperado um novo crescimento de utilização da Web que ultrapassa a
limitação natural do número de pessoas. Em “A Internet das Coisas – um Plano de Ação para a
Europa”, a Comissão Europeia estabelece prioridades para a política europeia em relação ao
desenvolvimento esperado da Internet [European Commission 2009]. Como exemplos atuais
são citados a utilização de telemóveis para identificar produtos a partir da imagem obtida pela
câmara incorporada, a utilização de etiquetagem individualizada para rastreio (utilizando Radio
Frequency Identification, RFID), a implementação de contadores inteligentes no fornecimento
de energia elétrica para monitorização instantânea ou os “objetos inteligentes” utilizados para
aumentar a eficácia do ciclo produtivo e de logística.
4. Dados Universais
A Web Semântica propõe-se permitir que o significado dos dados seja conhecido, identificando
assim as “coisas” referidas. Por um lado, a Web das coisas tomará forma tirando partido da Web
dos documentos, tal como a conhecemos, que por sua vez tira partido da web dos computadores,
que por sua vez tira partido da rede de cabos (e ondas) [Berners-Lee 2010]. Por outro lado, os
dados não têm que estar presos no interior dos documentos e podem por si construir ligações
que lhes permitam ser úteis sem o suporte documental, recorrendo a um “browser de dados” e
dando origem ao conceito de “Linked Data” [Berners-Lee 2006].
O caminho para a disponibilização dos dados de forma universal passa por várias fases e
Berners-Lee criou mesmo uma classificação com cinco estrelas que o caracteriza [Berners-Lee
2006].
A primeira fase passa por tornar os dados disponíveis na Internet, para utilização livre. Tendo
em conta a habitual confusão entre as diferentes autorizações de utilização, por livre entenda-se
mesmo sem qualquer restrição. Alguns desafios se colocam nesta matéria, como sejam os da
utilização indesejável (espionagem, terrorismo) ou da utilização excessiva (sobrecarga).
A segunda fase consiste em disponibilizar esses dados de forma a que as máquinas os entendam.
Um exemplo clássico será o de substituir a imagem de uma tabela por uma tabela no formato do
Excel. Os desafios passarão então a ser estruturais, quer quanto à codificação da estrutura, quer
quanto à própria qualidade da mesma.
A terceira fase será a de disponibilizar os mesmos dados numa estrutura não proprietária. No
mesmo exemplo, poder-se-ia substituir a tabela de Excel por uma estrutura de dados simples,
mas generalizada, como a CSV (Comma Separated Values).
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A quarta fase consiste em adicionar a capacidade semântica, utilizando standards do W3C como
o RDF e o SPARQL (acrónimo recursivo de Sparql Protocol And Rdf Query Language, a
linguagem que permite extrair dados do formato RDF). Os dados publicados podem, assim,
passar a ser referidos por terceiros, usando endereços que indicam não apenas a sua localização
mas também a sua identidade.
Finalmente, a quinta fase consiste na ligação desses mesmos dados aos dados de terceiros,
proporcionando contexto e validação. Cria-se, neste último patamar, um cenário de dados
interligados reciprocamente que corporizaria as ambições da Web Semântica.
Ao designar por desafio este percurso, está a ter-se em consideração a necessidade de investigar
a forma de integração das diversas e fechadas fontes de informação existentes [Berners-Lee,
Hendler, Hall, Shadbolt, & Weitzner 2006].
É essencial identificar e caracterizar a Web Semântica na sua vertente tecnológica, pois tal
como a Web se confunde com a Internet tendo em conta a sua importante dimensão, a
tecnologia que suporta a Web Semântica também se confunde com as suas realizações ou
aplicações.
A génese da Web Semântica confunde-se com a da própria Web, pois a proposta original de
Tim Berners-Lee que levou à criação da World Wide Web referia diferentes tipos de ligações
entre diferentes tipos de documentos. O W3C publicou a primeira recomendação para a
representação genérica de meta dados em 1999, criando assim o RDF [W3C 2004a]. Conforme
já referido, o RDF permite que os dados possam ser identificados, publicados, reutilizados e
interligados com recurso aos mesmos endereços que se utilizam para identificar a localização de
um documento e, por isso, está na base da concretização da Web dos dados. Concretamente, o
RDF é uma linguagem para representação de modelos de dados que utiliza afirmações
constituídas por triplos: um sujeito, um predicado e um objeto. Para uma melhor compreensão
da base de sustentabilidade dos dados na Web Semântica, é importante perceberem-se os seus
fundamentos e a sua estrutura, que aqui se pretendem apresentar.
Praticamente todos os indivíduos reconhecem um formato de dados com base numa tabela, onde
cada coluna representa um campo ou propriedade e cada linha representa um registo ou um
elemento. Considere-se o exemplo simples da Figura 1, uma tabela de indivíduos que inclui os
respetivos nomes e datas de nascimento.
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Figura 1: Modelo de Dados - Indivíduos
Considere-se agora uma segunda tabela, na Figura 2, onde se indicam documentos publicados
por esses indivíduos.
Figura 2: Modelo de Dados - Publicações
Estas representações são bastante comuns e intuitivas. O modelo Entidade-Relação de
representação de informação toma por origem estas representações, onde se percebe a Entidade
em causa em cada tabela e se definem as Relações entre as Entidades de forma a tornar o
modelo de dados representativo. Neste caso, um Indivíduo pode publicar vários documentos. O
objetivo desta descrição não é obviamente o de tentar explicar todos os conceitos envolvidos no
modelo, mas antes de salientar as características fundamentais que o distinguem do RDF, pelo
que não se entra em mais pormenores nem se discute porque não poderia um documento ser
publicado por mais que um indivíduo.
Ao alterar esta estrutura por uma estrutura semelhante, podem antecipar-se várias
consequências, conforme se pode ver na Figura 3.
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Figura 3: Modelo de Dados - Publicações, tabela única
A informação disponível ficou agora menos intuitiva. Não apenas um indivíduo tem agora mais
dificuldade em analisar a informação disponível, como se torna mais difícil responder a
perguntas simples, como por exemplo, quantos documentos foram publicados antes de 1 de
Janeiro de 2000. O esforço computacional necessário para processar esta estrutura também
aumentou na mesma proporção.
No entanto, a estrutura tornou-se mais flexível. Veja-se na Figura 4 o que seria necessário fazer
para adicionar as disciplinas lecionadas pelos indivíduos ao primeiro cenário.
Figura 4: Modelo de Dados - Docentes e Publicações
Veja-se agora na Figura 5 o impacto da alteração no segundo cenário.
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Figura 5: Modelo de Dados - Docentes e Publicações - tabela única
Agora, a estrutura permanece inalterada e a simples adição de informação à estrutura permite
estender o modelo. Aparentemente, a simplicidade da forma garante-lhe flexibilidade mas
parece tornar o conteúdo cada vez menos claro.
Entretanto, o compromisso entre esforço computacional e flexibilidade tem vindo a pender em
favor do segundo lado, tendo em conta a verificação da projeção ditada pela Lei de Moore, pois
mais capacidade de computação disponível leva a menos preocupação com a simplificação ou
otimização. Por outro lado, a economia tem beneficiado da inovação e deu origem a um
ambiente de elevada competitividade onde flexibilidade e velocidade assumiram um papel por
vezes mais importante que robustez e confiança. Pode assim questionar-se a validade económica
atual dos modelos de normalização de dados em comparação com a flexibilidade e promessa de
universalidade da Web Semântica [Segaran, Evans, & Taylor 2009].
Talvez a principal característica do RDF seja a identificação universal de todos os recursos por
um Universal Resource Identifier (URI), fazendo uso generalizado da Web não apenas para
obter informação acessível em Universal Resource Locators (URL) mas também para
identificar qualquer coisa, seja ela possível de aceder eletronicamente ou não [Segaran et al.
2009; W3C & IETF 2001; W3C 2008]. No caso específico de Linked Data, são utilizados
HTTP URI em detrimento de outras possibilidades, permitindo que qualquer cliente de HTTP
possa obter uma descrição do recurso identificado pelo endereço [Heath & Bizer 2011]. Tal
como no Modelo Entidade Relação se teria identificado cada indivíduo com um identificador
único, como por exemplo com um número inteiro diferente para cada indivíduo, no RDF
espera-se confiar nos URI como forma de identificação universal. Confiança que termina no
ponto de poder aceitar-se que o mesmo indivíduo tenha mais que um URI desde que cada um
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dos URI referencie os restantes como sendo indicadores do mesmo indivíduo, eliminando a
duplicação e facilitando a extensibilidade.
O nosso exemplo passaria a ter então um formato um pouco distinto, como na Figura 6, em
versão incompleta para melhor visualização.
Figura 6: Modelo de Dados - Docentes e Publicações - tabela única com URIs
Representando o mesmo exemplo em RDF, obter-se-ia uma estrutura como a representada na
Figura 7, onde se representa apenas 20% da estrutura para melhor legibilidade.
Figura 7: Modelo de Dados - Docentes e Publicações - RDF
A representação do RDF pode tomar vários formatos, e, neste caso, o RDF/XML [W3C 2004b]
usado acima é a sintaxe mais representativa. Outros formatos como N-Triples, N3, Turtle ou
RDF/JSON permitem a representação do mesmo modelo de dados. Não se trata de um assunto
13ª CAPSI/2013
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crítico neste trabalho, uma vez que todas as representações são facilmente dominadas com uma
biblioteca específica e a transformação de uma representação noutra é um exercício dominado
na maior parte das linguagens de programação.
Salienta-se ainda uma representação adicional, o RDFa [W3C 2012], “RDF in attributes”, um
formato que pode ser embebido em HTML, permitindo que o mesmo documento inclua a parte
legível ao indivíduo e a parte legível às máquinas. Este formato é muito utilizado na geração
atual da Web, com exemplos proporcionados pelo Facebook, pelo Google ou pelo Yahoo, entre
muitos outros.
5. A Ciência da Web
A breve história da Web não impede que se encontrem factos relevantes para o seu estudo e em
conjunto com a sua evolução potencial originam uma área de estudo que se pode designar por
Ciência da Web, uma combinação de Matemática, Física, Ciência dos Computadores,
Psicologia, Ecologia, Sociologia, Direito, Ciências Políticas, Economia, entre outras disciplinas
[Shadbolt & Berners-Lee 2008].
Na origem da Ciência da Web estiveram obviamente trabalhos no âmbito da Ciência dos
Computadores, que contribuíram para a sua génese, bem como a sua componente Matemática.
O trabalho dos fundadores da Google teve origem em Stanford e deu origem ao motor de busca
mais utilizado em todo o mundo [Brin & Page 1998]. De forma mais discreta, um americano de
origem húngara tem desenvolvido a teoria das redes livres de escala (scale-free networks),
explicando a sua formação através da expansão contínua e da adesão preferencial [Barabasi
1999].
Atualmente, são muitas as áreas que podem contribuir para o desenvolvimento da Web. Aliás, o
teor interdisciplinar desta nova ciência constitui por si só uma oportunidade, talvez abraçando
mesmo temas no âmbito da Biologia ou Ecologia, entre outras [Shadbolt & Berners-Lee 2008].
A ciência é necessária para analisar e sintetizar e, frequentemente, a capacidade de analisar e
perceber ultrapassa o potencial da criação pura. A Ciência da Web é, certamente,
interdisciplinar o que proporciona a identificação de algumas das questões mais desafiantes e
intrigantes do século XXI [Berners-Lee, Weitzner, et al. 2006].
6. Oportunidades de Investigação
Então o que pode um indivíduo fazer para participar neste desafio? A pergunta, sendo
pertinente, tem uma resposta tão vasta quanto as áreas que envolve, conforme foi possível
antecipar.
13ª CAPSI/2013
23
No âmbito do documento já referido “A Internet das Coisas – um Plano de Ação para a
Europa”, a Comissão Europeia especifica, na Linha de ação 7, Investigação e desenvolvimento,
que “continuará a financiar, no âmbito do sétimo Programa-Quadro, projetos de investigação
no domínio da Internet das Coisas, privilegiando, por um lado, domínios tecnológicos
importantes, como a microeletrónica, os componentes sem silício, as tecnologias de "colheita"
de energia ("harvesting technologies"), as tecnologias ubíquas de determinação da posição, as
redes de sistemas inteligentes que comunicam sem fios, a semântica, as tecnologias que, logo
na concepção, prevejam a proteção da privacidade e a segurança e o software que rivalize com
o raciocínio humano, e, por outro, aplicações inéditas”.
Neste mesmo documento, antecipa-se a iniciativa “Future Internet”, uma Parceria Público-
Privada de integração dos esforços de Investigação e Desenvolvimento em Tecnologias de
Informação e Comunicação em relação ao futuro da Internet. No âmbito desta iniciativa, mais
de 150 projetos de investigação associaram-se no sentido de reforçar a competitividade europeia
no mercado global [European Commission 2013].
Alguns autores referiram a necessidade de abordar problemas específicos e de encontrar
soluções que permitam construir o futuro da Web. Na lista que se segue é feita uma síntese
dessas opiniões sobre as oportunidades de investigação da Ciência da Web, em diversos
domínios.
No campo da Ciência dos Computadores existem ainda inúmeras oportunidades de
investigação, nomeadamente:
Como analisar eficazmente uma Web constituída por repositórios interligados?
[Berners-Lee, Hendler, et al. 2006]
Como mapear e compatibilizar diferentes modelos de dados? [Berners-Lee, Hendler, et
al. 2006]
Como visualizar e navegar o enorme grafo de informação conectada na Web? [Berners-
Lee, Hendler, et al. 2006]
Quais são as características dos repositórios colaborativos de informação (p.e.
Wikipedia)? [Shadbolt 2008]
Como contribuem os indivíduos para os repositórios colaborativos? [Shadbolt 2008]
Como suportar a inferência à escala da Web? [Shadbolt 2008]
Como suportar a confiança e a proveniência na Web? [Shadbolt 2008]
13ª CAPSI/2013
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Como identificar partes não funcionais, atrofiadas ou redundantes da Web? [Shadbolt
2008]
Que contribuições para o desenvolvimento da Web Semântica podem fornecer as
Aplicações Web quanto à sua utilização, nomeadamente Web Site, Extranet, Intranet,
Web App ou Web Service?
Que tipos de Sistemas de Informação poderão evoluir consideravelmente com a adoção
da Web Semântica?
Que atividades na Web beneficiam com a introdução da Web Semântica?
No campo específico da Matemática, as seguintes oportunidades de aplicação são relevantes:
Como distinguir a Web permanente da Web efémera? [Shadbolt 2008]
Como usar representações de incerteza na Web? [Shadbolt 2008]
Qual a estrutura da Web e como representá-la? [Shadbolt 2008]
Como é afetada a estrutura aparente da Web em cada pesquisa realizada por um
utilizador? [Shadbolt 2008]
Como medir o nível de complexidade da Web? [Shadbolt 2008]
No campo do Direito, a interação entre a lei e a Web abre novas e vastas oportunidades. Trata-se
de saber em que medida uma pode influenciar ou restringir a outra. Algumas possibilidades de
trabalho podem incluir:
Como adaptar o direito de autor aos conteúdos digitais? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Como definir os direitos de autor das obras digitais com contribuições individuais de
reduzida dimensão? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Como incorporar regras de utilização nos conteúdos? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Qual o relacionamento entre as regras de utilização e a distribuição da informação?
[Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Qual o impacto do Direito na formação da Web? [Shadbolt 2008]
Deverá o Direito ser um catalisador ou um observador reativo da mudança económica,
social e tenológica? [Shadbolt 2008]
Qual a aplicação do direito de autor a conteúdos que tendem a ser crescentemente
gerados por computador? [Shadbolt 2008]
13ª CAPSI/2013
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Que tecnologias devem ser mantidas abertas e quais as consequências dessa decisão?
[Shadbolt 2008]
Até que ponto serão os prestadores de serviços os únicos representantes da política
pública de proteção quanto a conteúdos ilegais ou danosos? [Shadbolt 2008]
Quais os desafios de privacidade que se colocam a um ambiente de informação de
complexidade crescente? [Shadbolt 2008]
Quais as novas formas de regulação emergentes? [Shadbolt 2008]
No campo da Sociologia, a Web tem já provado que a sua influência é determinante, mas muitas
possibilidades de estudo se mantêm disponíveis:
Quais serão os métodos mais eficazes na determinação de confiança dos conteúdos?
[Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Qual a relação entre confiança nos indivíduos e nos seus avatares? [Shadbolt & Berners-
Lee 2008]
Como realizar a integração digital de serviços sociais, médicos, financeiros ou
educacionais? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Como prever o roubo de identidade, perseguição, agressão ou espionagem com base
digital? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Como perceber o fenómeno social-tecnológico da Web? [Shadbolt 2008]
Quais as relações entre a estrutura e a utilização da Web? [Shadbolt 2008]
Quais os conceitos sociológicos e psicológicos a estudar para entender a forma como as
pessoas usam a Web? [Shadbolt 2008]
Quais as implicações da Web na diversidade? [Shadbolt 2008]
Como se posiciona a Web em relação às redes de poder? [Shadbolt 2008]
Qual o poder da Web? [Shadbolt 2008]
Como poderá mudar a Web assim que novas populações lhe acedam? [Shadbolt 2008]
A Economia desempenha um papel preponderante no desenvolvimento da Web e apresenta
diversas oportunidades de investigação:
Quais as oportunidades económicas da Web 2.0? [Shadbolt 2008]
13ª CAPSI/2013
26
Quais as implicações económicas da produção colaborativa de conteúdos em redes ad-
hoc? [Shadbolt 2008]
Quais as forças económicas que modelam a formação das redes sociais? [Shadbolt
2008]
Quais são as propriedades fundamentais das redes sociais? [Shadbolt 2008]
Qual a relação estre as estruturas social, económica e matemática da Web? [Shadbolt
2008]
Quais os incentivos comerciais proporcionados pela Web? [Shadbolt 2008]
Quais os incentivos industriais proporcionados pela Web? [Shadbolt 2008]
Será a Web propensa à concentração, a um domínio de poucos e grandes intervenientes?
[Shadbolt 2008]
Quais serão as forças que permitem a coexistência entre grandes e pequenos
intervenientes? [Shadbolt 2008]
Quais os argumentos económicos a favor e contra as plataformas abertas na Web?
[Shadbolt 2008]
Deverá a política pública e económica influenciar a abertura de plataformas? [Shadbolt
2008]
Que mecanismos económicos e sociais poderão melhorar o desempenho da Web?
[Shadbolt 2008]
Como pode a economia resolver problemas como os da pirataria, privacidade e
identidade? [Shadbolt 2008]
Que aplicações podem contribuir para uma adoção rápida e generalizada da Web
Semântica nas Empresas?
Que tipo de empresas poderá mais beneficiar com a adoção da Web Semântica?
Como pode a Web Semântica contribuir para a Inovação?
Que resultados da adoção da Web Semântica nas Empresas podem ser reaplicados na
adoção pelos Estados e respetivos organismos?
A utilização da Web Semântica nas Empresas contribuirá definitivamente para a sua
disseminação?
13ª CAPSI/2013
27
Como pode ser criada uma abordagem sistemática ao ativo Informação com base na
Web Semântica?
Quais as ferramentas necessárias para a medição adequada da utilização da Web
Semântica em ambiente empresarial?
Finalmente, conjugando todas as disciplinas e tendo em conta a estrutura particular da Web,
podem antecipar-se ainda as seguintes oportunidades de investigação:
Como identificar normas sociais que podem promover a utilização da Web? [Shadbolt
& Berners-Lee 2008]
Como identificar tendências de fracionamento da Web? [Shadbolt & Berners-Lee 2008]
Como pode ser promovida a inteligência coletiva de um ponto de vista tecnológico?
[Shadbolt 2008]
Qual o efeito da língua, raça, género e outras diferenças na criação de uma inteligência
coletiva? [Shadbolt 2008]
Quais são as razões socio económicas para a participação individual em
empreendimentos coletivos? [Shadbolt 2008]
Quais são os mecanismos de identificação psicológica de um indivíduo com uma
comunidade? [Shadbolt 2008]
Qual deve ser o papel das entidades públicas no processo de criação colaborativa?
[Shadbolt 2008]
Qual a relação entre a abertura da Web e a inovação? [Shadbolt 2008]
Serão abertura da informação e requisitos de segurança compatíveis? [Shadbolt 2008]
Qual o processo para avaliar um modelo de publicação em relação a um modelo de
negócio proprietário? [Shadbolt 2008]
Como identificar padrões de comportamento na Web? [Shadbolt 2008]
Poderão a incerteza, a insegurança e a invasão de privacidade acabar com a Web?
[Shadbolt 2008]
Poderão os utilizadores encontrar formas de se protegerem quanto à incapacidade da
Web o fazer por eles? [Shadbolt 2008]
Como podemos continuar a pesquisar e interrogar a Web tendo em conta o seu
crescimento? [Shadbolt 2008]
13ª CAPSI/2013
28
Como representar e suportar o contexto da informação semântica? [Shadbolt 2008]
Como utilizar a Web como fonte de informação para a aprendizagem? [Hall & O’Hara
2008]
7. Conclusão
A Web oferece atualmente um enorme potencial de investigação científica, quer porque se
afastou da sua juventude e propósito iniciais, quer porque está a assimilar a transformação que
provocou na sociedade. As oportunidades de investigação nas mais variadas áreas de
conhecimento permitem antever alguns anos de estudo e experimentação entusiástica.
Este trabalho serviu de suporte à identificação de oportunidades de investigação no campo da
Web Semântica e que são desenvolvidas em [Ferreira & Seruca 2013].
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13ª CAPSI/2013
31
A influência da qualidade do conhecimento no comportamento do compartilhamento do conhecimento e na inovação em times de
tecnologia da informação
CAPSI/2013
Mírian Oliveira 1, Antonio C.G. Maçada 2, Carla Curado 3, Felipe Nodari 4
1) Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Brasil
2) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil [email protected]
3) Universidade de Lisboa, Portugal [email protected]
4) Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Brasil [email protected]
Resumo O conhecimento, o comportamento do compartilhamento do conhecimento e a inovação são considerados importantes para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. O objetivo desta pesquisa é identificar a influencia da qualidade do conhecimento na inovação, mediada ou não pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento. O método de pesquisa adotado foi a survey. Os 240 instrumentos analisados foram coletados em times de tecnologia da informação no Brasil, e analisados através da Modelagem de Equações Estruturais. Os principais resultados obtidos foram: a qualidade do conhecimento influencia a inovação, e a relação entre a qualidade do conhecimento e a inovação é parcialmente mediada pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento. Este resultado contribui com a academia e também com os gestores, por mostrar que a qualidade do conhecimento influencia tanto o comportamento do compartilhamento do conhecimento quanto à inovação.
Palavras chave: qualidade do conhecimento, inovação, compartilhamento do conhecimento, Brasil
1. Introdução
O conhecimento é considerado um ativo intangível importante para a obtenção de vantagem competitiva sustentável [Wang e Noe 2010; Yu et al. 2007]. Por isso, a gestão do conhecimento é um fator relevante para as organizações. A gestão do conhecimento é um conjunto de processos que visam à criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento para auxiliar a empresa a atingir seus objetivos de negócio [Lee e Yang 2000]. O compartilhamento do conhecimento é considerado o processo mais importante da gestão do conhecimento [Styhre et al. 2008; Velmurugan et al. 2010]. O compartilhamento do
13ª CAPSI/2013
32
conhecimento é “um processo onde indivíduos mutuamente trocam seus (implícitos e explícitos) conhecimentos e conjuntamente criam novos conhecimentos” [Hoff e Ridder 2004 p.118].
A qualidade do conhecimento pode motivar o compartilhamento do conhecimento [Li et al. 2012], e influenciar positivamente a inovação [Soo et al. 2004; Yoo et al. 2011]. Yoo et al. [2011] identificaram a influencia da qualidade do conhecimento na inovação. Durcikova e Gray [2009] investigaram a qualidade do conhecimento em repositórios de conhecimento. No entanto, estes autores não consideraram o compartilhamento do conhecimento em sua investigação. Por outro lado, Majchrzak et al. [2004] verificaram a relação entre o compartilhamento do conhecimento e a inovação, sem considerar a qualidade do conhecimento. Esta investigação visa identificar a influencia da qualidade do conhecimento na inovação mediada ou não pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento em times de tecnologia da informação atuando no Brasil.
O restante deste artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 mostra a revisão da literatura sobre qualidade do conhecimento, comportamento do compartilhamento do conhecimento, e inovação; a seção 3 descreve os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa; a seção 4 apresenta a análise e discussão dos dados; por fim, a seção 5 relata as conclusões, limitações e investigações futuras.
2. Qualidade do conhecimento, compartilhamento do conhecimento e inovação
Nesta investigação, conhecimento é definido como “informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão” [Davenport et al. 1998 p.43]. As empresas muitas vezes utilizam a tecnologia da informação para a captura e compartilhamento do conhecimento, embora nem sempre os repositórios auxiliem no compartilhamento do conhecimento [Durcikova e Gray 2009]. Para que um repositório possa aumentar o compartilhamento de conhecimento é necessário considerar a qualidade do conhecimento [Bansler e Havn 2003]. A qualidade do conhecimento é “a medida pela qual a consciência e o entendimento das ideias, lógicas, relacionamentos, e circunstâncias são adequadas para o uso, relevantes e valiosas para o contexto, e fáceis de adaptar” [Yoo et al. 2011 p.331], e é considerada um aspecto crítico para as empresas [Alavi e Leidner 2001].
As dimensões utilizadas para analisar a qualidade do conhecimento (QC) são baseadas na qualidade da informação, entendendo informação como dados organizados com determinado propósito. As dimensões da qualidade do conhecimento têm sido investigadas por vários autores [Kulkarni et al. 2006-2007; Rao e Osey-Bryson 2007; Yoo et al. 2011] em diferentes contextos. A qualidade do conhecimento no nível de time tem três dimensões: QC intrínseco - é verificada através da precisão, confiabilidade e atualidade do conhecimento; QC contextual – está relacionada com o contexto da tarefa, representada pela relevância, adequação ao propósito e valor do conhecimento; QC acionável – diz respeito à facilidade para o uso, ou seja, o quanto o conhecimento pode ser facilmente adaptado e aplicado às tarefas [Yoo et al. 2011].
A inovação é influenciada positivamente pela qualidade do conhecimento [Soo et al. 2004; Yoo et al. 2011], e pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento [Majchrzak et al. 2004; Krizman 2009]. O compartilhamento do conhecimento pode ser considerado a partir de diferentes abordagens, por exemplo, intenção, atitude, comportamento [Lin 2007; Bock et al. 2005; Wickramasinghe e Widyaratne, 2012]. Nesta investigação, foi adotado o comportamento do compartilhamento do conhecimento (CCC), por se tratar do compartilhamento do conhecimento efetivo [Teg e Song 2011]. O compartilhamento do conhecimento estimula o indivíduo a criar novos conhecimentos [Aulawi et al. 2009], o que é associado à inovação [Sáenz et al. 2012]. Nesta investigação, a inovação é definida como “a produção ou adoção de novos e úteis sistemas, processos, produtos ou serviços” [Yoo et al. 2011 p.333]. A inovação tem como função aumentar o período de sobrevivência de uma empresa [Fichman 2001].
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Não foram identificados estudos prévios verificando a influência positiva da qualidade do conhecimento no comportamento do compartilhamento do conhecimento. Entretanto, com base na indicação de que a QC motiva o CCC [Li et al. 2012], e que a inovação é influenciada positivamente pela QC [Yoo et al. 2011; Soo et al. 2004] e pelo CCC [Majchrzak et al. 2004; Krizman 2009], as seguintes hipóteses são propostas:
H1 – A qualidade do conhecimento influencia positivamente a inovação;
H2 – A qualidade do conhecimento influencia positivamente o comportamento do compartilhamento do conhecimento;
H3 – O comportamento do compartilhamento do conhecimento influencia positivamente a inovação.
O modelo de pesquisa é apresentado na Figura 1, considerando três construtos: qualidade do conhecimento, comportamento do compartilhamento do conhecimento e inovação. Esta investigação visa verificar: a influência direta da qualidade do conhecimento na inovação, e a influência da qualidade do conhecimento na inovação mediada pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento.
Qualidade do Conhecimento
Comportamentode compartilhamento
do conhecimentoInovação
H1
H2 H3
Figura 1 – Modelo de pesquisa
3. Método de pesquisa
O método de pesquisa adotado foi a survey. Inicialmente o instrumento foi desenvolvido, na sequência os dados foram coletados, e por fim, a Modelagem de Equações Estruturais foi utilizada para estimar modelos de relações lineares entre a qualidade do conhecimento, o comportamento do compartilhamento do conhecimento e a inovação.
Os respondentes foram convidados a participar da pesquisa através de uma mensagem, na qual estava o link e a senha para acessar o questionário. O instrumento foi disponibilizado através da ferramenta Qualtrics®. O questionário possui duas seções: na primeira seção estão os itens para medir os construtos do modelo de pesquisa; na segunda seção estão as perguntas para caracterização dos respondentes. Os itens foram medidos através de uma escala de sete pontos, variando de 1 (discordo fortemente) a 7 (concordo fortemente).
Esta investigação adaptou escalas publicadas em estudos prévios sobre o tema. Para medir a qualidade do conhecimento e a inovação foram utilizadas as escalas propostas por Yoo et al. [2011]. Estes autores estudaram a relação entre a qualidade do conhecimento e a inovação em times nos USA. Para medir o comportamento do compartilhamento do conhecimento foi adaptada a escala utilizada por Xue et al. [2011], a qual trata do comportamento do compartilhamento do conhecimento em times.
A caracterização dos respondentes foi realizada através das seguintes variáveis: gênero (feminino, masculino), idade (anos), educação (graduação inclompleta, graduação completa, pós-graduação completa), experiência (anos), distribuição do time (mesmo local, diferentes locais), tempo no time (número de meses trabalhando no mesmo time), tamanho da empresa (número de funcionários).
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34
O instrumento foi refinado através da tradução reversa, validação de conteúdo, e validação de face. A Tabela 1 apresenta a versão final dos itens utilizados na survey para medir os construtos.
Construto Itens Adaptado
de Comportamento do compartilhamento do conhecimento
CCC1. Eu frequentemente participo de atividades de compartilhamento do conhecimento no meu time. CCC2. Eu usualmente gasto muito tempo conduzindo atividades de compartilhamento do conhecimento no meu time. CCC3. Eu usualmente compartilho meu conhecimento com os outros membros do meu time.
Xue et al. [2011]
Inovação In1. Meu time cria novos e úteis sistemas, processos, produtos ou serviços. In2. Meu time produz úteis sistemas, processos, produtos ou serviços. In3. Meu time implementa com sucesso sistemas, processos, produtos ou serviços. In4. Novos e úteis sistemas, processos, produtos ou serviços criados pelo meu time tem se tornado parte estável e regular da organização.
Yoo et al. [2011]
Qualidade do conhecimento
Intrínseco: QCI1. O conhecimento do meu time é acurado (correto). QCI2. O conhecimento do meu time é confiável. QCI3. O conhecimento do meu time é objetivo. QCI4. O conhecimento do meu time é atual. QCI5. O conhecimento do meu time é aceitável. Contextual: QCC1. O conhecimento do meu time adiciona valor para a tomada de decisão do time. QCC2. O conhecimento do meu time adiciona valor para as operações do time. QCC3. O conhecimento do meu time é relevante para as tarefas do time. QCC4. O conhecimento do meu time é apropriado para os trabalhos do time. Acionável: QCA1. O conhecimento do meu time é adaptável às tarefas do time. QCA2. O conhecimento do meu time é aplicável às tarefas do time. QCA3. O conhecimento do meu time aumenta efetivamente as ações do time. QCA4. O conhecimento do meu time fornece capacidade para reagir às circunstâncias. QCA5. O conhecimento do meu time está pronto para ser usado.
Yoo et al. [2011]
Tabela 1 - Construtos e itens
Os respondentes desta investigação são funcionários que atuam em times de tecnologia da informação no Brasil, selecionados por conveniência. O instrumento foi respondido por 279 respondentes, mas foram retirados: 12 instrumentos com não respostas; 27 instrumentos porque utilizavam apenas duas opções para responder todas as questões. A análise dos dados foi realizada com um total de 240 respondentes. O perfil dos respondentes está apresentado na Tabela 2.
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Características Frequência Percentual Gênero
Masculino Feminino Não resposta
167 71 2
69,6 29,6 0,8
Idade Menos de 25 anos 25 a 29 anos 30 a 34 anos 35 a 39 anos 40 anos ou mais Não resposta
29 57 69 39 43 3
12,1 23,8 28,8 16,2 17,9 1,2
Educação Graduação incompleta Graduação completa Pós-graduação completa Não resposta
56 89 93
2
23,3 37,1 38,8 0,8
Experiência 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 anos ou mais Não resposta
51 57 60 69 3
21,2 23,8 25,0 28,8 1,2
Distribuição geográfica do time Mesmo local Geograficamente distribuídos Não resposta
166 72 2
69,2 30,0 0,8
Tempo no time até 12 meses 13 a 24 meses 25 a 36 meses 37 meses ou mais Não resposta
97 59 39 36 9
40,4 24,6 16,2 15,0 3,8
Tamanho (número de funcionários) Menos de 100 100 a 500 Mais de 500 Não resposta
58 92 74 16
24,2 38,3 30,8 6,7
Tabela 2 – Perfil dos respondentes
A idade média dos respondentes é de 32,9 anos; 69,6% são homens; 69,2% trabalham em times não distribuídos geograficamente; 75,9% possuem no mínimo a graduação completa; o tempo de experiência médio é de 12,7 anos; e a média de tempo no mesmo time é de 24,3 meses.
Na análise dos dados, utilizou-se: a Análise Fatorial Exploratória e o Alfa de Cronbach – para análise dos contrutos; a Modelagem de Equações Estruturais (SEM) - considerando o modelo de mensuração e o modelo estrutural com o intuito de testar as hipóteses e validar o modelo. Como suporte à análise dos dados foi utilizado o SPSS 17.0® e o Amos 21®.
4. Análise dos dados
Esta seção apresenta os resultados obtidos em relação ao refinamento do instrumento e análise fatorial confirmatória.
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A confiabilidade dos três construtos (qualidade do conhecimento, comportamento do compartilhamento do conhecimento e inovação) foi avaliada através do Alfa de Cronbach. A Tabela 3 mostra que todos os construtos obtiveram um resultado superior a 0,7 para o Alfa de Cronbach, valor mínimo recomendado por Hair et al. (2005).
Construto Número de itens Alfa de Cronbach
Qualidade do conhecimento - Intrínseca Qualidade do conhecimento - Contextual Qualidade do conhecimento - Acionável
Qualidade do conhecimento - Total Comportamento do compartilhamento do conhecimento
Inovação
5 4 5 14 3 4
0,939 0,928 0,920 0,969 0,771 0,895
Tabela 3 – Alfa de Cronbach
A Análise Fatorial Exploratória utilizou a Análise de Componentes Principais (PCA) com método de rotação Varimax. As seguintes recomendações foram atendidas: carga fatorial de cada item superior a 0,70 (como mostra a Tabela 4); comunalidade de cada item superior a 0,50; variância explicada pelos fatores encontrados na análise superior a 60% da variância do instrumento (valor encontrado igual a 72,4%) [Hair et al. 2005]. A Tabela 4 apresenta as cargas fatoriais e as comunilidades.
Construto Itens Carga Fatorial Comunalidade
Qualidade do conhecimento: Intrínseco
Contextual
Acionável
QCI1 QCI2 QCI3 QCI4 QCI5 QCC1 QCC2 QCC3 QCC4 QCA1 QCA2 QCA3 QCA4 QCA5
0,775 0,860 0,809 0,803 0,857 0,853 0,853 0,777 0,827 0,745 0,795 0,832 0,755 0,799
0,673 0,776 0,698 0,703 0,783 0,776 0,778 0,665 0,747 0,640 0,689 0,764 0,664 0,701
Comportamento do compartilhamento do
conhecimento
CCC1 CCC2 CCC3
0,785 0,861 0,779
0,685 0,754 0,646
Inovação In1 In2 In3 In4
0,851 0,870 0,796 0,761
0,809 0,832 0,773 0,661
Tabela 4 – Fatorial Exploratória
A Análise Fatorial Exploratória indicou 3 fatores, uma vez que todos os itens relacionados com o construto qualidade do conhecimento ficaram em um fator. Devido a este resultado, foi analisada a utilização de um modelo de segunda ordem para a representação da qualidade do conhecimento, de forma a manter as contribuições e idiosincrasias individuais dos constructos QCI, QCC e QCA. De acordo com os procedimentos descritos por Koufteros [1999], foram analizados quatro modelos para a validação da existência de um fator de segunda ordem: o
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primeiro, incluíndo todos os 14 ítens relacionados a um único fator; um segundo modelo, com três fatores não relacionados; o terceiro, com os três fatores correlacionados; e um quarto modelo, incluíndo a representação do fator de segunda ordem e três fatores de primeira ordem, correspondentes aos contructos utilizados. Os resultados são apresentados na Tabela 5, que apresenta os índices absolutos (χ2/df; RMSEA; SRMR; GFI), incrementais (CFI, NFI, TLI) e de parcimônia (AGFI; PNFI; PCFI) dos quatro modelos, comparado com os valores recomendados por Hair et al. [2005], Kline [2011] e Byrne [2010].
Índices Valor recomendado Modelo com um
único fator
Modelo com três fatores
não relacionados
Modelo com três fatores
relacionados
Modelo com fator
de segunda ordem
χ2/df ≤ 3,00 4,951 11,099 2,757 2,721
RMSEA ≤ 0,08 0,129 0,206 0,086 0,085 SRMR ≤ 0,05 0,040 0,032 0,031 0,031
GFI ≥ 0,90 0,784 0,724 0,892 0,892
CFI ≥ 0,90 0,912 0,775 0,962 0,963 NFI Próximo a 1 0,893 0,759 0,943 0,943 TLI Próximo a 1 0,896 0,734 0,954 0,955
AGFI ≥ 0,80 0,705 0,624 0,847 0,849 PNFI Próximo a 1 0,755 0,642 0,766 0,777 PCFI Próximo a 1 0,772 0,656 0,783 0,793
Tabela 5 – Comparativo entre modelos de primeira e segunda ordem
O modelo possuíndo o fator de segunda ordem para a representação da qualidade do conhecimento apresentou melhores índices de ajuste, e foi utilizado para a construção do modelo de mensuração. Os índices sugerem que o modelo apresenta um ajuste aceitável, como apresentado na Tabela 6.
Índices Valor recomendado Modelo
χ2/df ≤ 3,00 2,110
RMSEA ≤ 0,08 0,068 SRMR ≤ 0,05 0,055 GFI ≥ 0,90 0,865
CFI ≥ 0,90 0,954 NFI Próximo a 1 0,917 TLI Próximo a 1 0,947 AGFI ≥ 0,80 0,830 PNFI Próximo a 1 0,799 PCFI Próximo a 1 0,832
Tabela 6 – Índices do modelo de mensuração Como apresentado na Tabela 7, a Análise da Variância Extraída (AVE) é superior a 0,5 como recomendado por Bagozzi e Yi [1988]. A Confiabilidade Composta (CR) de construto é superior a 0,7 como recomendado por Koufteros [1999]. Considerando a AVE e a CR, o modelo pode ser considerado com adequada validade convergente. A validade discriminante foi verificada segundo o recomendado por Bock et al. [2005], ou seja, a raiz quadrada da AVE para cada construto é maior que o nível de correlação envolvendo os construtos.
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QC CCC In
QC 0,951 CCC 0,304** 0,728
In 0,561** 0,307** 0,831 Alfa de Cronbach 0,969 0,771 0,895
Confiabilidade Composta 0,966 0,772 0,898 AVE 0,905 0,531 0,691
Nº de itens 14 3 4 Média 5,74 5,06 5,13
Desvio Padrão 1,00 1,21 1,34 Nota: Os números em negrito na diagonal são a raiz quadrada da AVE. ** Correlação significante a 0,01
Tabela 7 – Correlação e confiabilidade dos construtos Como mostra a Tabela 8, a confiabilidade composta obtida nesta pesquisa para os construtos qualidade do conhecimento e inovação foi superior à encontrada pelos autores utilizados como referência, e para o construto comportamento do compartilhamento do conhecimento foi inferior à encontrada pelos autores utilizados como referência.
Construto CR CR Original CCC 0,77 0,89 [Xue et al. 2011]
QC QC intrínseco QC contextual QC acionável
0,97 0,94 0,93 0,92
0,79 [Yoo et al. 2011] 0,88 [Yoo et al. 2011] 0,85 [Yoo et al. 2011] 0,81 [Yoo et al. 2011]
In 0,90 0,86 [Yoo et al. 2011]
Tabela 8 – Comparação da confiabilidade composta Para verificar se existe mediação parcial ou total, utilizou-se como procedimento a análise de 4 modelos (Figura 2). De acordo com Hartono et al. [2010], as seguintes condições devem ser atendidas: • Modelo 1 – qualidade do conhecimento (variável independente) deve impactar o
comportamento do compartilhamento do conhecimento (mediadora) na direção proposta; • Modelo 2 – comportamento do compartilhamento do conhecimento (mediadora) deve
impactar a inovação (variável dependente) na direção proposta; • Modelo 3 – qualidade do conhecimento (variável independente) deve impactar a inovação
(variável dependente); • Modelo 4 – o impacto da qualidade do conhecimento (variável independente) na inovação
(variável dependente) não deve ser estatisticamente significativa (mediação total) ou o impacto deve ser reduzido significativamente (mediação parcial) após o controle do comportamento do compartilhamento do conhecimento (mediador).
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Comportamento doCompartilhamento do
Conhecimento
Inovação
0
0Modelo 1
0
0Modelo 2
0 0Modelo 3
Qualidade do ConhecimentoModelo 4
Inovação
Inovação
Inovação
Comportamento doCompartilhamento do
Conhecimento
Comportamento doCompartilhamento do
Conhecimento
Comportamento doCompartilhamento do
Conhecimento
Qualidade do Conhecimento
Qualidade do Conhecimento
Qualidade do Conhecimento
Figura 2 – Modelos para o teste de mediação
Os Modelos 1, 2, 3 e 4 foram avaliados utilizando a Análise Fatorial Confirmatória. A Tabela 9 apresenta os índices absolutos, incrementais e de parcimônia para os modelos apresentados na Figura 2, comparados com os valores recomendados por Hair et al. [2005] e Byrne [2010].
Relações Valor
Recomendado Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4
χ2/df ≤ 3,00 2,551 2,554 2,246 2,110
RMSEA ≤ 0,08 0,081 0,081 0,072 0,068 SRMR ≤ 0,05 0,2163 0,2294 0,1183 0,055 GFI ≥ 0,90 0,846 0,846 0,857 0,865 CFI ≥ 0,90 0,935 0,935 0,948 0,954 NFI Próximo a 1 0,898 0,898 0,911 0,917 TLI Próximo a 1 0,926 0,926 0,941 0,947 AGFI ≥ 0,80 0,808 0,808 0,822 0,830 PNFI Próximo a 1 0,791 0,791 0,802 0,799 PCFI Próximo a 1 0,824 0,824 0,835 0,832
QC → CCC 0,36*** 0 0 0,36*** QC → In 0 0 0,57*** 0,51***
CCC → In 0 0,35*** 0 0,17* Nota: * Correlação significante a 0,05 *** Correlação significante a 0,001
Tabela 9 – Índices dos modelos A combinação dos resultados apresentados na Tabela 9 indica que o modelo 4 apresenta um nível de ajuste aceitável. As 4 condições são satisfeitas: 1) A relação entre a qualidade do conhecimento e o comportamento do compartilhamento do conhecimento é positiva e significante (β = 0,36, p<0,001); 2) A relação entre o comportamento do compartilhamento do conhecimento e a inovação é positiva e significante (β = 0,35, p<0,001); 3) A relação entre a
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qualidade do conhecimento e a inovação é positiva e significante (β = 0,57, p<0,001); 4) A magnitude da relação entre a qualidade do conhecimento e a inovação foi reduzida de 0,57 para 0,51. Desta forma, não existe evidência de mediação completa, e o resultado sugere mediação parcial (modelo 4).
Na sequência, a Figura 3 apresenta o modelo estrutural para a verificação das hipóteses.
0,51 **
0,36 ** 0,17 *R2 = 0,13
R2 = 0,35
Note:CFI = 0,954, NFI = 0,917, RMSEA = 0,055, CMIN/DF = 2,110, GFI = 0,865, AGFI = 0,830
* p<0,05*** p<0,001
Qualidade do Conhecimento
Comportamentode compartilhamento
do conhecimentoInovação
H1
H2 H3
Figura 3 – Modelo estrutural
Esta pesquisa investigou a influencia da qualidade do conhecimento na inovação de modo direto (H1) e também mediada pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento (H2 e H3), sendo as três hipóteses suportadas. Aproximadamente 35% da variância da inovação é explicada pelos construtos da qualidade do conhecimento e do comportamento do compartilhamento do conhecimento. A hipótese H2 investigou o efeito da qualidade do conhecimento no comportamento do compartilhamento do conhecimento, a qual também é suportada por esta pesquisa. Aproximadamente 13% da variância do comportamento do compartilhamento do conhecimento é explicada pela qualidade do conhecimento. A Tabela 10 resume os resultados obtidos em relação às hipóteses desta pesquisa.
Hipóteses Caminhos Regressão Padronizada – Pesos Resultado H1 QC → In 0,51*** Suportada H2 QC → CCC 0,36*** Suportada H3 CCC →In 0,17* Suportada
Nota: * p < 0,05; *** p < 0,001
Tabela 10 – Hipóteses Esta investigação obteve resultado semelhante ao de Yoo et al. [2011] em relação a influência da qualidade do conhecimento na inovação, e agrega o construto comportamento do compartilhamento do conhecimento como mediador parcial desta relação. O comportamento do compartilhamento do conhecimento está relacionado com a inovação (p < 0,05), o que corrobora o resultado obtido por Krizman [2009] e Majchrzak et al. [2004].
5. Conclusão
Esta pesquisa utilizou dados empíricos para investigar a influencia da qualidade do conhecimento na inovação, diretamente e mediada pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento em times de tecnologia da informação no Brasil. O principal resultado obtido foi: a qualidade do conhecimento influencia positivamente a inovação diretamente e mediada pelo comportamento do compartilhamento do conhecimento, ou seja, a mediação é parcial. Desta forma, esta investigação confirma o resultado de Yoo et al. [2011], o qual mostra a
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influência da qualidade do conhecimento na inovação; e, contribui com a agregação do construto comportamento do compartilhamento do conhecimento ao modelo.
A partir dos resultados desta pesquisa, pode-se concluir que os gestores interessados em promover a inovação devem considerar a qualidade do conhecimento, assim como uma cultura de compartilhamento do conhecimento nos times. A adoção da tecnologia da informação com o intuito de ampliar o compartilhamento do conhecimento nas empresas deve observar a qualidade do conhecimento disponibilizado. No que diz respeito à qualidade do conhecimento, é necessário considerar os três fatores: a qualidade do conhecimento intrínseco - que diz respeito ao próprio conhecimento como, por exemplo, a sua precisão; a qualidade do conhecimento contextual - que está relacionada à adequação do conhecimento às tarefas em que será utilizado como, por exemplo, a relevância para a execução das tarefas; e, a qualidade de conhecimento acionável - que aborda a facilidade ao uso como, por exemplo, sua aplicabilidade às tarefas. Em relação ao comportamento do compartilhamento do conhecimento, os gestores devem estar atentos tanto para disponibilizarem mecanismos que auxiliem no compartilhamento do conhecimento quanto para estimularem os parcipantes dos times a compartilharem seu conhecimento.
Na continuidade desta investigação, pretende-se coletar dados em outros países, assim como, ampliar a coleta de dados no Brasil, incluindo outros setores de atuação de times. Outro aspecto a ser analisado em pesquisas futuras são os fatores que contribuem para a qualidade do conhecimento.
6. Agradecimentos
Os autores agradecem o suporte recebido da CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – Brazil), CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – Brazil) e Projeto Estratégico - ADVANCE, UI 4027: projeto FCT - PEst-OE/EGE/UI4027/2011.
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A Reforma da Administração Pública à luz dos Sistemas de Informação
Luís Vidigal
ISCSP / CAPP – Universidade de Lisboa, Portugal
ISCAD – Universidade Lusófona [email protected]
Resumo
O New Public Management (NPM), na tentativa de superar a rigidez e a paralisia do modelo burocrático, acabou por transformar a administração pública numa soma de partes independentes, autogeridas e autoprotegidas, em vez de um todo coerente, integrado e percetível por parte do cidadão e dos agentes económicos. As administrações públicas respondem hoje de forma tendencialmente recentralizadora, acentuando a importância da interoperabilidade baseada na colaboração interdepartamental e desafiam os sistemas e tecnologias da informação para um novo papel transformador na reforma da administração pública. Pretende-se contribuir para a construção de um modelo viável de administração pública onde pessoas e máquinas cooperem para satisfazer as necessidades do estado e da sociedade, reinventando processos mais rápidos e mais eficientes, sem colocar em risco valores fundamentais de soberania e de serviço público, chamando à atenção para a necessidade de aprofundar o estudo científico e interdisciplinar deste processo de mudança.
Palavras chave: Reforma da Administração Pública, Burocracia, Sistemas de Informação, NPM, pós-NPM
1. As funções do estado em transformação Nos dias de hoje, com a aceleração tecnológica e do processo de globalização à escala mundial, os estados são cada vez mais forçados a uma transformação e mudança em três tipos de paradigmas: (1) As atividades do estado estão primordialmente sujeitas às exigências do estado eficiente; (2) Redistribuição das responsabilidades entre o estado e a sociedade, num contexto de uma gestão global e conjunta do desenvolvimento nacional, transnacional, supranacional e internacional, enquanto estado funcional; (3) Um governo em que a sociedade constitui uma das condições básicas da legitimidade e necessidade de um estado prestador de serviços (Pitschas, 2007). Com efeito, a globalização conduziu, nos últimos anos, os estados para novas fronteiras e novos constrangimentos na soberania, novos desafios de concorrência visando alcançar níveis de maior eficiência e atratividade do investimento a nível mundial, disputando cada vez mais uma imagem positiva junto da comunidade internacional. O poder económico do estado, reforçado durante a segunda guerra mundial, está a ser reduzido pela internacionalização e pela necessidade de estratégias mais flexíveis no funcionamento das empresas, questionando as funções tradicionais de regulação por parte dos estados nacionais (Demarigny, 1996). No caso das tecnologias da informação e comunicação (TIC), tem-se assistido a uma deslocação de grande parte das funções reguladoras, que tradicionalmente pertenciam ao estado, para entidades privadas ou organizações voluntárias da sociedade civil å escala transnacional e supranacional, constituindo-se em entidades certificadoras da credibilidade técnica e funcional de parceiros tendencialmente mais distantes e que mal se conhecem no espaço digital.
As administrações públicas à escala nacional, europeia e mundial estão a enfrentar novos momentos de contingência e incerteza, que forçam mudanças de cultura induzidas por novas
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formas de funcionamento da economia real em mercados altamente competitivos e globalizados. A questão está em saber como a administração publica vai adaptar o seu modelo de funcionamento e as suas estruturas a estes novos ambientes económicos, sociais e tecnológicos (Thompson & Jones, 2008), sem destruir valores e princípios fundamentais do serviço publico.
No estado providência, construído a partir da segunda guerra mundial e acelerado nas décadas de 60 a 80, habituámo-nos que os orçamentos nacionais eram inesgotáveis e que as administrações públicas deveriam fazer tudo para servir uma espiral infinita de expectativas sociais, numa lógica de acumulação e preservação de bens públicos, alimentada pelo modelo Keynesiano de dinamização da economia através da criação de emprego e pela competição com o socialismo real. "O estado providencia foi sobrecarregado para além das suas capacidades" (Pitschas, 2001), “daí que seja inevitável um recuo do estado para uma reformulação das suas responsabilidades sociais" (Pitschas, 2007). Mas será que esta lógica é inevitável ou é apenas o resultado da manutenção de contextos baseados em fatores constantes e inquestionáveis em que o estado providencia foi concebido e desenvolvido.
Está-se a assistir a um movimento internacional para tornar o setor estatal mais económico e a fazer com que se concentre nas suas responsabilidades incontestáveis, o que implica uma transição de um estado que produz para um estado que salvaguarda, mais próximo de um modelo de "estado ativador" (Pitschas, 2001). A tendência da reorganização das funções do estado tem-se “acentuado nas funções de apoio, monitorização e regulação das atividades económicas – inovação, competitividade, nichos com complexidade tecnológicas e exportações” e tem sido “mais seletiva nas funções sociais – na saúde, na ação social e na segurança social” (Mozzicafreddo, 2009). No que se refere à gestão dos recursos informacionais do estado, enquanto função cada vez mais crítica e estratégica nos dias de hoje, os recursos financeiros já não são suficientes para sustentar legiões de funcionários capazes de assegurar toda a cadeia de valor desde as tarefas de maior soberania como a estratégia e a gestão, até às tarefas de menor soberania como a implementação e a operação de aplicações informáticas. Os grandes centros de informática da administração pública debatem-se hoje com um dilema de sustentabilidade e preservação de funções, nomeadamente ensaiando uma ainda tímida concentração em tarefas de maior criticidade e risco estratégico e operacional, descartando para o mercado privado algumas tarefas de baixa soberania e menor valor acrescentado.
Presentemente, os serviços públicos em todo o mundo estão a ser alvo de um forte processo de racionalização e a estrutura da administração está a ser analisada para saber se devem ou não ser abolidas as hierarquias e os procedimentos desnecessários, ao mesmo tempo que a orientação para as melhores soluções possibilita a otimização dos processos de funcionamento e cria estruturas mais capazes para o futuro. As formas pós-burocráticas de organização e os valores do serviço público estão a tornar-se mais significativos, obtendo-se maior independência organizativa por parte dos órgãos administrativos, que passam a recorrer ao outsourcing de forma mais independente (Pitschas, 2001). Mas será que este movimento está a conduzir os países aos resultados esperados? O aumento da produtividade parece constituir a única saída para a reforma dos estados, considerando a existência de limites políticos, sociais e profissionais à redução do pessoal dos serviços públicos” (Mozzicafreddo, 2001). O aumento da produtividade nos dias de hoje passa pelo uso intensivo de tecnologias, sem necessidade de recorrer à fragmentação organizacional nem à demarcação territorial, que caracterizavam os modelos clássicos de gestão baseados na energia e no músculo.
Num mundo que já disse adeus à sociedade industrial tradicional, onde foi gerado o modelo burocrático Weberiano, o estado ainda não soube adaptar as suas estruturas à nova economia de serviços, baseada em valores de autodesenvolvimento e iniciativa individual, em que os cidadãos se envolvem cada vez mais na autorregulação das suas sociedades (Pitschas, 2007). A individualização, a globalização e a economia de serviços, são hoje desafios a que o estado burocrático e hierarquizado ainda não soube responder de forma adequada, por isso, e como
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aconteceu ao longo da História, o estado tem de ser reinventado para estes novos contextos mais participativos e abertos å sociedade civil, em que as tecnologias podem desempenhar um papel mais estruturante e integrador.
Será que as tipologias pré, anti e pós-modernas atribuídas às diversas administrações públicas (Konig, 2003) poderão ser questionadas à luz da sociedade da informação atual ou apenas poderão ser reforçadas pelos seus poderosos instrumentos tecnológicos? Será́ que passaremos a ter modelos mistos e ajustados a diversas culturas e fases de desenvolvimento? As tecnologias da informação podem servir os atuais modelos, mas também poderão ajudar a reinventá-los para o futuro, porque estamos cada vez mais libertos dos constrangimentos de um passado baseado apenas na energia e na força laboral.
2. Para um estado em tempo real ao serviço da cidadania Nos novos modelos de modernização do estado, há um recurso crescente aos benefícios do governo eletrónico1 em que as tecnologias da informação constituem a base da informação e comunicação com os indivíduos (Pitschas, 2001), mas também uma nova forma de relacionamento interno. Os autores Fred Thompson & L. R. Jones (2008) constatam que os atuais organismos do setor público estão a mudar significativamente à medida que adotam as novas tecnologias de informação e com isso procuram ser progressivamente mais eficientes e eficazes nas respostas às necessidades dos cidadãos, de forma centrada na Internet (hyperarcky e netcentricity). Parte desta transição envolve uma reformulação do pensamento sobre o desenho organizacional do estado. Estes dois autores analisam a contradição entre as estruturas hierarquizadas e fechadas que ainda caracterizam os serviços públicos, face aos novos modelos inspirados nas redes e comunidades baseadas na Internet e citam autores (Evans & Wurster, 1997) que desde há muito anteciparam a possibilidade (ou a ameaça) do acesso igualitário e simétrico à informação conduzir à destruição das hierarquias lógicas e de poder e exigir que a estratégia e os processos operacionais sejam profundamente repensados para a nova economia da informação, passando a organizar-se em torno de modelos fluidos, baseados em equipas, comunidades e alianças colaborativas estruturadas em redes de conhecimento.
Rhodes (2008) definiu as redes, neste contexto, como o “conjuntos de ligações institucionais, formais e informais, entre entidades da administração pública e outros atores estruturados em torno de interesses partilhados na elaboração e execução de políticas públicas”. Esta poderia constituir também uma boa definição de e-government, com tudo o que traz de mudança forçada para contextos cooperativos orientados à prestação de serviços públicos. Koppenjan & Klijn (2004) citados por Pollitt & Hupe (2009) afirmam que o modelo de funcionamento com organizações isoladas assim como o modelo de comando a partir das pirâmides descendentes ou do centro para a periferia estão obsoletos, salientando que as redes horizontais estão a substituir as hierarquias. Os processos horizontais referidos neste texto constituem redes horizontais de trabalho interinstitucional ou cadeias de valor, para chegar a um produto ou serviço de interesse para os cidadãos ou agentes económicos.
A tecnologia é cada vez mais um poderoso auxiliar para o processo decisório e um acelerador dos processos administrativos, aumentando o seu grau de certeza, transparência, imparcialidade e auditabilidade. Daí a resistência que muitas vezes se verifica na introdução de sistemas
1 Nos países de língua latina discute-se o equívoco entre os conceitos de Governo Eletrónico e Administração Publica Eletrónica, que resultam da mesma palavra em inglês - e-government. A generalização do conceito Governo Eletrónico, linearmente importado e traduzido pelas multinacionais anglo-saxónicas, ao segmentarem os seus clientes por áreas de atividade, ignora que o Governo e a Administração Pública são níveis institucionais diferentes.
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automatizados, facilmente escrutináveis e que impeçam a arbitrariedade e a conveniência na aceleração ou desaceleração dos processos ao serviço de interesses particulares2. A corrupção como a transparência do estado têm sido desde o séc. XIX um dos objetivos da ciência administrativa, nomeadamente em Woodrow Wilson (1887), e as tecnologias da informação acabaram por se traduzir num instrumento precioso para aumentar a transparência dos processos administrativos, mas também um motivo de forte resistência à introdução de escrutínios automáticos. Luhmann et al. (1989), citado por Mozzicafreddo (2009), considera que “a ética, para além de se relacionar com valores e atitudes, tem a ver, sobretudo, com procedimentos” e nada melhor do que as tecnologias para minimizar a arbitrariedade decisória.
Andrew Barry (2001) afirma que a tecnologia assume cada vez mais importância na vida política atual e constitui “uma forma de evitar o ruído e a irracionalidade do conflito político”, mas também considera uma fantasia que mecanismos não-humanos possam trabalhar autonomamente das suas múltiplas conexões humanas ou não-humanas, tais como linguagem, corpos, mentes, desejos, competências, tradições, etc. (Barry, 2001, citado por Pollitt, 2011).
Tal como a Organização Científica do Trabalho (Taylor, 1911), a burocracia Weberiana (Weber, 1946) e outros modelos mais ou menos prescritivos de gestão, as promessas e as expectativas decorrentes do New Public Management (NPM) ignoraram os comportamentos psicossociais, capazes de gerar disfunções profundas nos modelos originais. Tal como aconteceu com o modelo Weberiano, o NPM está longe de ter sido implementado com todo o rigor e não deixou de ser fortemente afetado por lobbies e interesse pessoais, muito distantes das expectativas do modelo original, o qual foi amplamente propagado por todo o mundo e adotado como esquema de referência pelas organizações internacionais.
3. A necessidade de mudanças e reformas no estado O modelo burocrático de Weber (1946) que ainda inspira o pensamento administrativo atual, quer por contraposição quer por referenciação, foca-se estritamente na execução técnica e profissional das políticas definidas pelo poder político, confiando em funcionários com pouca margem de discricionariedade, obedecendo de forma descendente aos seus superiores, orientados por valores de eficiência e racionalidade, com pouco ou nenhum envolvimento dos cidadãos (Denhardt & Denhardt, 2003). O funcionário deveria ser apolítico, ter estabilidade no posto de trabalho e obedecer a qualquer chefe (Peters, 1996). Estamos em presença de um modelo estritamente mecânico de relação causa-efeito fortemente inspirado nos 14 princípios básicos da Administração Científica de Taylor (1911) e na Administração Industrial e Geral de Fayol (1916), como tentativa de responder cientificamente ao volume crescente da informação e à complexidade organizacional através de cadeias de comando altamente reguladas e previsíveis. Estes modelos acabaram por ter muito pouco de científico, assemelhando-se mais a prescrições religiosas (Peters, 1996). Hoje sabe-se que, à luz da tecnologia atual, grande parte dos méritos mecânicos do modelo burocrático tradicional podem ser garantidos por sistemas de informação automatizados com o rigor e o determinismo com que a natureza humana é incapaz de competir. Verificam-se, nos dias de hoje, défices burocráticos injustificáveis por preconceito
2 É exemplo da resistência à introdução das tecnologias para escrutínio político e administrativo, o Sistema de Informação para a Transparência da Administração Pública (SITAP), várias vezes proposto pelas oposições, mas sistematicamente adiado pelos sucessivos governos, capaz de responsabilizar os decisores políticos e administrativos e suportar a avaliação e o escrutínio por parte da sociedade. É também exemplo desta resistência o tempo que demorou a colocar em funcionamento real o Sistema de Execuções de Justiça Fiscal, que acabou por ser desbloqueado pelo diretor-geral dos Impostos Paulo Macedo, o qual veio impedir a discricionariedade na gestão destes processos e as possibilidades de corrupção daí decorrentes.
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em relação ao passado ou por resistência a mecanismos de clareza e transparência tão caros à ciência da administração desde o séc. XIX (Wilson, 1887).
Por seu lado o NPM encara a gestão privada e os seus instrumentos como princípios de gestão indiscutíveis e definitivos para a gestão pública, fazendo a apologia do modelo de mercado e do espírito empreendedor por parte do gestor público (Denhardt & Denhardt, 2003). O estado passa a ser uma soma de partes independentes e autogeridas, trata-se de um amontoado de empresas de faz de conta em vez de um todo coerente e integrado, constituindo um bloqueio para a fluidez dos processos interdepartamentais tão necessários a uma estratégia bem sucedida e madura de e-government.
Mozzicafreddo (2001) afirma que o paradigma do NPM parte de um pressuposto erróneo, ao considerar a gestão empresarial como inerentemente superior à gestão pública, passando os cidadãos a ser meros consumidores. Peters (2000) refere que a reforma de base gestionária conduziu a alguns excessos, uma vez que a procura de serviços mais eficazes e eficientes levou a que se preterissem alguns valores do serviço público importantes, como a accountability. Também Janet & Robert Denhardt (2003) sublinham que a abordagem de mercado esquece a deliberação democrática, assim como o conceito de serviço público.
Christopher Hood (1991) criticou desde muito cedo o NPM ou o “managerialismo”, como também é conhecido, por não ter qualquer conteúdo teórico e por ser apenas uma roupagem vazia. A grande consequência do managerialismo tem sido o aumento exponencial dos controladores orçamentais e de performance, sem que o facto se tenha traduzido em melhorias efetivas dos serviços públicos3. Embora se apresente como promotor do bem comum, na realidade o managerialismo tem servido de veiculo para interesses particulares, sendo criada uma elite de novos gestores públicos, cujos privilégios são muito superiores aos dos antigos administradores (Hood, 1991). Muitas destas criticas parecem-nos pertinentes e atuais, pois a doutrina do NPM continua viva e a ser exportada para o mundo menos desenvolvido, dando a ilusão de luta contra a corrupção e a má gestão, impressionando políticos e algumas elites da economia real, que encontram nela uma oportunidade para se demarcarem dos velhos modelos burocráticos e aproveitarem para tirar partido de algum património público, quer estejam dentro quer estejam fora do aparelho do estado.
Com o desenvolvimento do NPM, certos autores destacaram alguns dos mais importantes paradoxos que estariam por detrás deste novo modelo. Giauque (2003a) ao analisar o NPM sob a perspetiva da regulação, salientou a natureza paradoxal deste novo modelo de estado, a que chamou burocracia liberal, que combina liberdade com constrangimentos, neoliberalismo e burocracia, descentralização e concentração de poder. John Bumgarner (2009) refere que o NPM conduz o estado a um paradoxo, se por um lado se pretende mais minimalista, por outro, parece iniciar-se um processo de valorização do papel da cidadania e dos valores do serviço público a ela associados, como a abertura, a responsabilização (accountability), a representatividade, a disponibilidade (responsiveness), a transparência, a equidade, a legalidade, tendo como consequência o alargamento e o aprofundamento da intervenção do estado na sociedade, realinhando o papel da administração pública aos objetivos constitucionais, acabando por expandir o seu poder tradicional (Bumgarner, 2009). Ao contrário, os autores que mais criticam o NPM consideram que a perca destes valores do serviço público é também considerada uma das razões para o seu declínio (Denhardt & Denhardt, 2003). Ao longo dos últimos trinta anos assistimos a um balanceamento entre os valores do serviço público (equidade, cidadania, accountability, transparência e interesse público) e os valores de desempenho (eficiência, eficácia, qualidade, objetivos e avaliação dos organismos e indivíduos), como se se tratasse de valores mutuamente exclusivos.
3 Em Portugal o managerialismo não foi acompanhado por um esforço proporcional de accountability e de controlo orçamental eficaz, tendo por isso provocado um aumento descontrolado da despesa pública.
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A gestão profissional pode cumprir em simultâneo todos estes valores e as tecnologias podem dar um excelente contributo para que isso aconteça (canais de interação múltiplos e universais, business intelligence, sistemas de reporte e alerta automáticos, workflows, tecnologias móveis, etc.), suportando todo o ciclo da gestão, seja ela pública ou privada (e.g. as cinco funções de administração de Fayol, o PDCA de Deming, o DMAIC do Six Sigma, etc.). A questão está nas competências profissionais, na determinação e na confiança nos valores do serviço público, por parte de políticos, gestores e funcionários. Acima de tudo, o que se pretende é a “criação do ambiente de confiança, potenciador da capacidade do estado em impor decisões vinculantes em nome do interesse público” (Mozzicafreddo, 2009).
O NPM tem de ser entendido como um modelo de gestão pública fortemente influenciado pelos preconceitos gerados durante a administração Thatcher, dificilmente exportável para outras estruturas e culturas administrativas (Minogue, 1998), no entanto continua a ser propagado em muitos países e continua a representar-se como um referencial das organizações internacionais (FMI e Banco Mundial) para os países do terceiro mundo, onde predomina o excesso do poder estatal, a corrupção e a permeabilidade entre política e administração pública. A OCDE, que nos anos 80 e 90 tanto pugnou pela adoção do NPM, mais recentemente demarcou-se deste modelo de reforma, reconhecendo os seus efeitos perversos em alguns países.
O New Public Service (NPS) proposto por Janet & Robert Denhardt (2003) é uma tentativa normativa de superar alguns fracassos do NPM, mas está longe de ser um modelo concretizado e testado no terreno, no entanto, abre perspetivas para novos caminhos da estruturação e funcionamento do estado, mais aberto à sociedade através da governação partilhada com a sociedade (governance). Os novos modelos de governance propostos pela OCDE (2008) e alguns autores da área das ciências da administração estão longe de estar estabilizados (Pollitt & Hupe, 2009), mas podem ser viabilizados através da gestão e utilização adequada das redes sociais e da chamada Web 2.0. e da Web semântica. Mais uma vez é possível esperar da sociedade da informação novos modelos de governação e de reforma do estado, como aconteceu durante a sociedade industrial com o advento do modelo burocrático.
Desde o início deste século que se assiste a uma reação ao NPM, que se designa de pós-NPM. Este novo modelo inclui movimentos como “whole of Government” da Austrália e Nova Zelândia, o “Joined up Government” do Reino Unido, os quais marcaram reações a crises que resultaram das reformas entre 1984 e 1990 na Nova Zelândia (Pollitt, 2010) e marcaram a grande mudança recentralizadora que atualmente se está a verificar na Austrália (Halligan, 2013).
Há muitas razões para o aparecimento do pós-NPM no início deste século, mas a necessidade de trabalhar através de diferentes jurisdições tornou-se um imperativo nas administrações públicas modernas, refletindo a necessidade de responder à crescente complexidade e fragmentação que decorreram do NPM (Christensen & Legreid, 2012; Halligan, 2013).
As reformas normalmente não se substituem umas às outras e envolvem processos de estratificação ou sedimentação (Streeck e Thelen, 2005). Desde meados dos anos 80 a modernização administrativa em Portugal foi fortemente influenciada pelas vagas do NPM, promovendo cartas do cidadão, implementando novos métodos de desintervenção de estado, importando técnicas do setor privado, promovendo parcerias público-privadas, aprofundando autonomias, etc. Ao mesmo tempo iniciaram-se desde 1988 no nosso país sistemas digitais como o Infocid, fortemente marcados pela orientação ao cidadão e pela cooperação interdepartamental, com uma abordagem pioneira orientada aos eventos de vida dos cidadãos e das empresas, com uma profunda visão holística do estado, apesar do contexto fortemente marcado pelas influências atomizadoras do NPM (Vidigal, 1989).
4. O papel da gestão dos recursos informacionais na ação do estado
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A maioria das análises sobre a sociedade da informação em que vivemos centra-se quase sempre nas tecnologias da informação e só ocasionalmente separa o recurso que é manipulado (a informação) daquilo que facilita o seu processamento e manipulação (as TIC), por isso não é de estranhar que a informação ainda não seja verdadeiramente considerada um recurso suscetível de ser gerido e valorizado e as tecnologias não passem de mais um instrumento surpreendente ao serviço do homem, naquilo que elas representam como utility de acesso cada vez mais banalizado.
De uma maneira ou de outra, a maior parte da atividade da administração pública passa pela recolha, tratamento e difusão de informação através de uma posição privilegiada e nodal no centro de redes de informação (Hood & Margetts, 2007). O estado pode recolher informação recorrendo å sua centralidade nodal na sociedade ou de forma mais persuasiva, utilizando mecanismos obrigatórios de alimentação dos vários processos, nomeadamente através do preenchimento de formulários para impostos, segurança social, saúde, etc. O escrutínio dos media, mediante a análise de notícias generalistas e especializadas e da análise da publicidade, alimenta alguns sistemas de decisão estatais, para a recolha de indícios na luta contra a evasão e fraude fiscal, no combate à corrupção, na proteção do consumidor ou do ambiente, etc. A recolha direta de informação através de questionários e focus groups tornou-se uma prática habitual na recolha da opinião pública desde a segunda guerra mundial. Os media eletrónicos, nomeadamente a Internet, tornaram as fontes de informação muito mais variadas, abundantes e facilmente escrutináveis por motores de busca ou agentes inteligentes específicos, tornando-se igualmente mais difícil esconder e apagar dados já anteriormente publicados (e.g . www.archive.org). Em qualquer destes casos, o estado apropria-se desta informação de forma tendencialmente gratuita, para além dos custos operacionais inerentes à sua recolha.
Com a progressiva desmaterialização dos processos operacionais do estado e dos dados que os suportam, verifica-se uma dependência cada vez mais acentuada em relação às tecnologias da informação, acabando mesmo estas por se confundir com as áreas nucleares dos serviços públicos, com riscos bastante elevados de continuidade, sustentabilidade e soberania para o futuro. Alguns autores da área da administração pública, começam a reconhecer a importância e os riscos associados às tecnologias da informação e à consequente relação com os fornecedores na soberania dos estados (Dunleavy et al., 2005, 2006) e chamam à atenção para a necessidade de aprofundar o estudo científico do papel das tecnologias na reforma do estado (Pollitt, 2011).
Torna-se evidente a necessidade de salvaguardar as regras, os processos e os dados, que estão a ser cada vez mais desmaterializados e embebidos em tecnologias, constituindo eles próprios os verdadeiros ativos das organizações. Já não se trata apenas de desmaterialização, mas também de deslocalização através da colocação de dados e regras processuais na cloud. O estado na sociedade da informação, como todas as organizações em geral, tem necessidade de salvaguardar os seus ativos e precisa proteger-se contra a excessiva dependência em relação a fornecedores externos de tecnologia. O NPM acentuou a tendência para o recurso à contratação externa de serviços (Hood, 1991) e para novos modelos de governação orientados para o mercado e de forma menos regulada pelo estado (Peters, 1996), mas infelizmente ainda não se aprofundou a discussão sobre a separação necessária entre as funções e os componentes que envolvem os mais elevados níveis de soberania e risco operacional – gestão estratégica e arquitetura de processos e dados, e o que pode ser subcontratado externamente e substituído sempre que for necessário e conveniente – a engenharia e os sistemas tecnológicos. As boas práticas de gestão de sistemas e tecnologias exigem salvaguardas que nos permitem livremente mudar de tecnologia em qualquer momento, protegendo a soberania sobre os ativos informacionais (processos e dados), através da segregação adequada das camadas semânticas e tecnológicas. Todos os ativos de uma organização (processos e dados) que entram num produto tecnológico devem poder sair em qualquer momento e ser reaproveitados futuramente numa nova infraestrutura tecnológica. Esta não será apenas uma opção tecnológica, mas uma prática
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política e de gestão capaz de orientar as escolhas, muito especialmente quando se trata de aplicações em larga escala para o estado.
Os novos modelos de governance propostos pelo New Public Management (Peters, 1996) e pelo New Public Service (Denhardt & Denhardt, 2003) estão longe de incorporar no seu corpo teórico uma visão holística ajustada à atual era digital. Ainda se está longe de uma visão do estado como um sistema de informação que se pretende global, desobstruído de silos de poder e fortemente integrado e inclusivo, para servir os eventos de vida dos cidadãos e das empresas, de forma cada vez mais rápida e económica. “Ironicamente o sucesso de alguns estados modernos, na implementação do NPM, contribuiu para uma diminuição da orientação para o interesse público” (Bozeman, 2007) e para a fragmentação destes processos transversais e interdepartamentais, tão caros às fases mais evoluídas e maduras de e-government. Por isso se pode afirmar que o Nova Gestão Pública (NPM) foi mãe e madrasta do e-government.
Fala-se em desregulação e em rerregulação ao mesmo tempo (Majone, 1997), correspondendo com novos modelos organizacionais à necessidade de aliviar áreas de menor soberania e de reforçar algumas funções do estado que no passado não seriam consideradas estratégicas, como a gestão dos recursos informacionais. A gestão da informação está cada vez mais associada à avaliação da qualidade dos serviços públicos, através de medições extensivas, intensivas e externalizadas. confrontando-se com problemas conceptuais, motivacionais e técnicos (Pollitt, 2000), difíceis de superar, não apenas através do uso intensivo de tecnologias de informação, a que Pollitt (2000) chamou de automaticity, mas sobretudo através de mecanismos de interoperabilidade semântica (“infoware”) e sócio-organizacional (“peopleware”), para que todos possam, respetivamente, falar a mesma língua e sejam capazes de concertar visões e vontades (Vidigal, 2005, 2007).
Quanto mais elevado for o nível de coordenação e a necessidade da promoção de uma visão transformadora, mais relevante é a partilha e a indução do sentimento de propriedade nas diversas entidades que compõem o sistema. Os líderes e os gestores de um sistema cooperativo devem ser persuasivos mas discretos. Às vezes o "brilho de uma estrela" tem de ser reduzido para melhorar a globalidade do "brilho da galáxia" (Vidigal, 1997). É necessário equilibrar o poder e a evidência dos protagonistas e proteger a unidade e a interoperabilidade necessária entre todas as partes interessadas. Coordenar é servir e obter credibilidade antes de comandar e recorrer a dispositivos de poder.
5. Em tempo de crise é um luxo não automatizar a burocracia Torna-se difícil desinstrumentalizar o papel das tecnologias da informação e converte-las num efetivo facilitador e interventor nas mudanças nos processos, nas pessoas e nas estruturas do estado. Se alguma coisa a sociedade moderna nos ensina é que as tecnologias não são apenas uma ajuda à atividade humana, mas constituem sobretudo uma força poderosa para lhe dar uma nova conceção e um novo significado (Winner, 1986, citado por Pollit, 2010). As questões políticas da introdução das tecnologias e os riscos de determinismo tecnológico (Smith & Marx, 1994) associados à automatização da sociedade têm preocupado alguns autores (Winner, 1978; Beer, 1981), porém estas questões merecem ser hoje revisitadas à luz dos atuais instrumentos de desmaterialização de processos e de tomada de decisão. O computador tem sido demasiadas vezes mitificado como o melhor modo de executar uma tarefa e tem vindo a provocar num certo sentido um retrocesso cultural que nos lembra o velho paradigma da Organização Científica do Trabalho de Taylor, o qual tem a ver mais com os princípios da engenharia do que a generalização da ciência posta ao serviço das organizações humanas.
A burocracia é o resultado da complexidade progressiva das organizações, sejam elas públicas ou privadas, e a departamentalização adequada ou excessiva é a forma de responder a exigências cada vez mais diferenciadas da sociedade. O aparecimento da burocracia funcional está na base da autonomização do espaço administrativo e da afirmação dos estados modernos
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(Chevallier, 1994). A divisão funcional foi e ainda é a característica dominante das organizações clássicas onde predomina o papel e a energia (humana ou mecânica). O NPM, ao contrário de reduzir, aumentou nalguns países o número de entidades estatais (Peters, 1996) e alargou o fosso entre elas. É lugar comum salientar-se a necessidade de diminuir ou até mesmo acabar com os papéis, entendidos como o estigma da burocracia. Os papéis existem porque o estado, nalgum momento da sua evolução, entendeu intervir nalgum setor da economia ou proteger o cidadão de alguma injustiça (estado poder), satisfazer alguma necessidade (estado providência), definir padrões e valores sociais (estado ético), etc. O processo legislativo tem sido, nos países de forte cultura normativa, um dos fatores mais responsáveis pelo crescimento da burocracia4. Basta comparar o número de páginas de legislação que se foi publicando ao longo dos últimos cem anos e o engrossar progressivo dos volumes do jornal oficial de ano para ano. Este crescendo legislativo vem tornando a burocracia cada vez mais distante e complexa para o cidadão comum e vem obrigando os serviços públicos a aplicarem leis de difícil interpretação e com isso a engrossarem as legiões de funcionários. A tendência é portanto complicar e não simplificar. A gordura burocrática aparece com o decorrer dos tempos e custa-nos descartar o que se vai tornando inútil, mantendo apenas o que é essencial e dá vida aos processos e aos resultados que a sociedade espera dos serviços públicos.
Desburocratizar significa para a maioria das pessoas reduzir papéis e pontos de controlo e no limite acabar com a soberania e a intervenção do estado.
Na sequência do que vínhamos acentuando desde meados dos anos 90 (Vidigal, 1997), lançámos na 34ª Conferência do ICA em Otava, um “Manifesto contra a burocracia eletrónica” porque desde muito cedo soubemos na prática que não existe e-government continuando a fazer sempre as mesmas coisas características do mundo dos átomos e sem previamente se desencadear uma profunda reengenharia dos processos para as novas oportunidades do mundo digital (Vidigal, 2000a e 2000b). As tecnologias permitem qualificar e dar inteligência à burocracia melhorando significativamente os processos e os serviços prestados (Qianwei, 2010), sem enveredar necessariamente pelo caminho único da desregulamentação e da desintervenção. Por isso lançamos mais recentemente nas redes sociais um “Manifesto a favor da burocracia eletrónica”, porque também acreditamos que existem outras vias eletrónicas de automatizar certidões e comprovantes e substituí-los por web services, acelerando a “boa” burocracia, sem ter necessidade de desregulamentação e desintervenção em áreas essenciais e sem colocar em risco as garantias do estado e dos cidadãos.
Neste quadro de preocupações, as tecnologias e as redes de informação têm um papel estruturante e facilitador dos novos serviços, tendo em vista aproveitar com sucesso as oportunidades que vão surgindo todos os dias para melhorar a qualidade de vida e facilitar o quotidiano dos cidadãos.
O recente desenvolvimento das redes alargadas de informação e em particular da Internet, criou novas oportunidades para fazer chegar ao cidadão toda a informação de que ele carece no quotidiano, todavia corre-se o risco de projetar para a sociedade, através dos meios amplificadores da tecnologia, toda a complexidade inerente a um sistema dividido e compartimentado nos seus diversos canais de comunicação, se não forem tomadas medidas conducentes à criação de produtos agregadores, integrados e fáceis de utilizar pelo cidadão comum. Este tema já há alguns anos que preocupa alguns estados e começa a interessar alguns autores, não apenas nas áreas tecnológicas e dos sistemas de informação, mas também nas áreas
4 A maior parte dos custos de informatização estatal dirigem-se a resolver situações de exceção duma legislação mal concebida, vulnerável a lobbies e que persiste em não ter em conta as oportunidades tecnológicas, apesar das recentes boas intenções do chamado Teste SIMPLEX, já de si completamente ignorado pelos legisladores e pelos órgãos de modernização administrativa.
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da administração e políticas públicas – “Em tempo de crise é um luxo não cooperar” (Dunleavy, 2010).
Grande parte das tecnologias que irão mudar significativamente o funcionamento da administração pública nos próximos anos serão essencialmente de natureza colaborativa e interdepartamental. Vamos necessariamente assistir a um choque motivacional e de atitudes, capaz de acompanhar e dar sentido ao choque tecnológico politicamente anunciado em meados dos anos 90 em Portugal. A experiência e a evolução tecnológica demonstraram que hoje é possível mudar comportamentos e atitudes das pessoas através da introdução adequada de tecnologias e mecanismos automáticos nos processos administrativos, respeitadores e em boa convivência com o ser humano.
David Giauque (2003b) salienta a unidade sistémica e o papel político da administração pública ao controlar o funcionamento do estado para além dos ciclos governativos, preservando alguns aspetos mais estruturantes e intemporais, o que implica um certo grau de neutralidade política nas medidas de reforma administrativa.
A nova visão holística e estruturante dos sistemas de informação no estado conduz-nos à necessidade de representações únicas de pessoas, empresas, território, veículos, etc. e à eliminação definitiva de certidões e comprovantes em papel. Não basta criar processos horizontais e acabar com silos verticais. São necessárias representações únicas para evitar a criação de novos silos horizontais (processuais), tanto ou mais perversos que os silos verticais (departamentais). Todos os silos afetam a qualidade da informação e é por isso que a informação incoerente e redundante é muito pior do que a informação eventualmente errada mas que, por ser partilhada, pode ser rapidamente corrigida e credibilizada. Com efeito, a informação é o único produto à face da terra que aumenta a sua qualidade e valor à medida que é mais utilizada e mais partilhada.
As sucessivas iniciativas de reforma do estado estão a desencadear novos modelos de organização e novos processos de trabalho em todo o setor público, induzindo comportamentos e atitudes circunstanciais (Mozzicafreddo, 2001), contudo a crise que atualmente se vive, mais do que reformas, exige cortes orçamentais drásticos e urgentes (Pollitt, 2010). A pressão crescente no sentido da redução da despesa pública, sem perder de vista a necessidade de melhorar a qualidade da prestação de serviços à sociedade, obriga a repensar o fator humano e a sua capacidade de integração em ambientes tecnológicos inovadores. A experiência tem demonstrado que a evolução dos mecanismos progressivamente mais automáticos de tratamento da informação tem tornado possível uma separação cada vez maior entre tarefas de pessoas e máquinas, respeitando a especificidade de cada um dos intervenientes.
A administração pública tem um custo de satisfação e proteção de direitos considerados fundamentais e alguns interesses sempre crescentes, a que corresponde um custo fiscal equivalente (Holmes & Sunstein, 1999). Hoje, como no início do NPM há trinta anos atrás, a palavra de ordem é aliviar a carga fiscal e procedimental sobre o cidadão, no entanto a carga excessiva que se pretende aliviar acaba por não ser só gordura burocrática dispensável, mas também músculo de cidadania conquistado ao longo de séculos. Acabar com certidões e licenciamentos, prescindir da fé pública, desintervir, desregulamentar, etc. são formas de desburocratizar, que nalguns casos são modos irreversíveis de restrição democrática, uma vez que se abdica de algumas garantias de segurança e qualidade de vida dos cidadãos, na maior parte dos casos só asseguradas pelo estado. Tem-se muitas vezes uma visão redutora da reforma do estado, propondo-se a diminuição de direitos e garantias da sociedade por sermos incapazes de acelerar, eletronicamente ou não, os processos administrativos. Acabar com licenciamentos, desintervir, desregular, etc. são formas de desburocratizar, que nalguns casos são caminhos sem retorno de restrição democrática e de redução dos direitos e garantias do cidadão. É cada vez mais necessário analisar as necessidades atuais de desburocratização e ao mesmo tempo de burocratização (Qianwei, 2010), pois hoje é possível tecnologicamente reburocratizar, de forma
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inteligente, processos críticos para a sociedade, mas que se consideram irremediavelmente descartáveis devido ao esforço, ao tempo e ao custo que acarretam devido à não utilização adequada de tecnologias. O custo dos direitos (Holmes & Sunstein, 1999) pode ser reavaliado à luz de uma nova arquitetura de sistemas e tecnologias da informação. Paradoxalmente, hoje é cada vez mais difícil decidir entre a desburocratização e a burocratização (Qianwei, 2010).
A qualidade e a quantidade do retorno económico, social e político, relativamente ao investimento efetuado em sistemas e tecnologias da informação, dependem em grande parte das competências que o setor público souber mobilizar para a aquisição e gestão de projetos. Não existem bons fornecedores sem bons compradores e hoje existem normas e boas práticas que auxiliam os serviços da administração pública a avaliar a capacidade do mercado. Assim os grandes centros de informática da administração pública se consigam libertar das tentações predominantemente orientadas à construção de produtos tecnológicos, em vez de os saber arquitetar e gerir de forma soberana, integrada e independente. Poderemos questionar o insourcing ou o outsourcing, todavia em qualquer dos casos nunca se poderá baixar a fasquia da qualidade no fornecimento de serviços, se se quiser maximizar o retorno do investimento. Decerto ninguém quererá empresários públicos sem risco e com soberania de fachada, mas também não se quererá um país em que o setor privado viva à sombra de um estado mau comprador e se recuse a acrescentar valor à economia.
O atual esforço na reforma do estado e a consequente externalização de serviços públicos não forem acompanhadas por investimentos adequados em sistemas de informação para a sua monitorização e controlo, não nos deveremos surpreender com um efetivo aumento do défice estatal e com um retorno negativo em relação às expectativas, traçadas há́ uns anos atrás para os países da OCDE, de melhor servir o cidadão e reduzir a despesa pública (Leroy, 1996).
Os orçamentos anualizados e departamentalizados fragmentam os processos. Paradoxalmente os fornecedores externos, ao tentarem reduzir o risco e definir o âmbito da sua atuação no seu contrato com o cliente, também contribuem para esta fragmentação. Se a informação não existe recolhe-se de novo, se o organismo não respeita normas nem possui dicionários de dados inventam-se tabelas para a circunstância, evitando-se o incómodo e o risco de ir à procura de dados e semânticas comuns e partilháveis noutras entidades nacionais e internacionais.
6. Informatização, recursos humanos e políticas de emprego A procura do aumento de eficiência nos processos e de aumento da produtividade nas administrações públicas criam uma aparente contradição e um conflito potencial entre a informatização e as políticas de emprego público. Supostamente todos os postos de trabalho baseados em tarefas em que tendencialmente as máquinas têm um melhor desempenho, estão condenados ao desaparecimento, criando um novo desafio às políticas de emprego e uma necessidade de requalificação de competências e reorientação das atitudes mais dirigidas à intermediação entre os serviços públicos eletrónicos e o exercício da cidadania, assegurando a promoção de um estado mais eficiente, mais rápido, mais económico e melhor adaptado a uma sociedade da informação cada vez mais equitativa e inclusiva.
Sabemos que a informatização conduz a uma segregação progressiva de tarefas entre máquinas e pessoas, nomeadamente cabe às máquinas desempenhar tarefas como procurar, recolher, copiar, comparar, calcular, ordenar, medir, verificar, armazenar, etc., enquanto as pessoas devem ser libertas para inovar, sonhar, criar, comunicar, dar afeto, decidir, etc. A inovação tecnológica está permanentemente em busca de tarefas e verbos desempenhados pelas pessoas, que são melhor desempenhados por máquinas e os empregos correspondentes acabam mais tarde ou mais cedo por desaparecer. No caso dos agentes do estado, a grande maioria das tarefas ainda tem um grande potencial de automação, podendo ser descartados postos de trabalho mais mecanizados e rotineiros, em favor do aumento da produtividade e do exercício de novas
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funções de intermediação e de apoio à cidadania, enquanto não for possível uma diminuição mais significativa dos recursos humanos.
O trabalho humano, enquanto energia e músculo, desde há́ muito que deixou de ser o fator mais importante na criação da riqueza. A intangibilidade dos serviços, a automação dos processos produtivos e a utilização generalizada das TIC por parte dos novos trabalhadores do conhecimento, passaram a ser motivos indutores de valorização ou desvalorização do fator trabalho, reduzindo-se drasticamente o número de oportunidades de emprego para aqueles que concorrem globalmente em postos de trabalho baseados na energia, no músculo e em competências de baixo valor acrescentado, ao mesmo tempo que abrem novas oportunidades e novos desafios profissionais.
Os defensores do NPM, rejeitam a ideia de que a política deva (ou possa) ser desligada da administração e defendem que os agentes do estado não são autómatos cumprindo apenas regras e ordens superiores, ao contrário, o novo paradigma pressupõe trabalhadores inteligentes e capazes de compreender os problemas das suas agências e converter ideias em ações eficazes (Behn, 1998). Este poderia ser um instrumento eficaz de sustentabilidade das medidas estruturais, mas isso raramente aconteceu devido à forte fragmentação e defesa de territórios empresarialistas.
Nos últimos anos assistiu-se a uma descapitalização do fator humano da administração direta do estado e a crise hoje já não é apenas financeira, mas sobretudo de falta de competências para assegurar as funções básicas do estado e garantir a confiança (Pitschas, 2006), com gravíssimos reflexos no aumento da despesa pública. Com a fuga para a empresarialização da administração direta do estado, não apenas se perderam alguns dos principais valores e comportamentos específicas do serviço público mais valorizados pela sociedade, tais como a competência e o respeito, a independência e a equidade, a universalidade e a inclusão, a confiança e a harmonização, a clareza e a simplicidade, a segurança e a estabilidade, etc., tendo-se perdido a capacidade de exercício da soberania por parte dos agentes públicos. As competências internas do estado e as suas áreas de maior soberania foram substituídas por estudos e pareceres de consultoras e escritórios de advogados da confiança dos membros do Governo e que, muitas vezes, dão suporte às próprias empresas contratadas, descartando-se e desqualificando-se o fator humano dos serviços públicos e desgastando progressivamente o próprio poder e a confiança no estado (Vidigal, 1999). O outsourcing e as parcerias público-privadas seriam uma boa solução, para um estado que se pretende cada vez mais regulador e menos executor, mas quem é que estará a dialogar do lado do estado, que competências técnicas e de gestão existem hoje para negociar e gerir contratos, para elaborar as especificações e controlar a qualidade dos resultados? Onde estão os arquitetos de sistemas e tecnologias da informação para definir com clareza os problemas e fazer o alinhamento estratégico entre os objetivos políticos e as soluções do mercado? Também aqui se trata de uma boa governance, no sentido partilhado, dado por Pollitt & Hupe (2009). No mundo dos átomos a arquitetura deve anteceder a engenharia e e-government não deve escapar a esta regra (Vidigal, 2000a, 2000b, 2005).
Teoricamente, o NPM funciona somente se existirem “compradores hábeis” que reúnam duas condições importantes: especificação de objetivos e acompanhamento da execução (Klijn, 2012). Em Portugal, a aplicação do NPM foi incompleta e parcial, porque os factos confirmam que a principal razão para a criação de institutos e agências independentes e autónomas foi a possibilidade de evitar restrições legais para a subcontratação de serviços e dar liberdade de contratação de trabalhadores mais qualificados e melhor remunerados. Era suposto que houvessem "compradores hábeis", nos níveis políticos e administrativos, capazes de especificar e controlar o que pretendem e decidir quais as entidades (públicas ou privadas) que melhor poderiam entregar o produto ou serviço em causa. No entanto, a realidade tem demonstrado que o comprador se tornou mais fraco e sem competências para especificação do objetivo e o vendedor, esse sim mais "hábil", tornou-se mais forte e mais independente da responsabilidade
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política e financeira. O fracasso das parcerias público-privadas (PPP) foi assim o resultado da inabilidade dos compradores nos níveis políticos e administrativos (Vidigal, 2013).
7. A cibernética ao serviço da restauração dos valores de serviço público Esperar-se-ia com o NPM ter uma administração pública mais baseada na informação, com melhores profissionais relacionados com este valioso recurso estratégico e operacional, em que as relações de autoridade seriam substituídas pelas relações de informação, criando-se uma dinâmica e uma cadeia virtual entre os vários parceiros da administração pública, num ambiente de liberdade, diversidade e igualdade, aumentando a acessibilidade, a recetividade e a confiança recíproca entre o estado e os cidadãos (Pitschas, 2006). No entanto, porque existem e são fáceis de usar, as tecnologias despertam o desejo de protagonismo e fechamento organizacional, fortemente marcados pela competição e defesa de territórios, confinados às legislaturas e servindo ambições políticas, pessoais e institucionais. O futuro exige da administração pública a adoção de novos paradigmas, novas estratégias e novas visões, passando cada vez mais pela partilha de soluções e plataformas tecnológicas comuns. A desagregação dos processos que deveriam ser integrados, interoperáveis e orientados para o cidadão, assim como a competição entre parceiros que deveriam cooperar entre si, atrasaram em muito o que hoje poderia ser um verdadeiro estado em tempo real, mais produtivo e mais económico.
Retomando os paradoxos da burocracia liberal propostos por Giauque (2003b), que combinam liberdade com constrangimentos, neoliberalismo e burocracia, descentralização e concentração de poder, podemos analisar o potencial transformador da introdução das tecnologias da informação na administração pública, as quais na atualidade combinam de igual modo estes três paradoxos. Com efeito, a introdução da computação pessoal nos últimos trinta anos deram liberdade individual aos utilizadores, ao mesmo tempo que foi possível uma nova recentralização dos dados e processos, através da Internet, do business intelligence, do cloud computing, etc. Por outro lado, o neoliberalismo permitido nas aplicações departamentais acaba por ser equilibrado pela utilização de normas semânticas e tecnológicas, enquanto quadros de referência para a interoperabilidade entre sistemas heterogéneos e para uma efetiva desmaterialização de processos do princípio ao fim (end to end), Por último, nunca como hoje foi possível descentralizar e centralizar ao mesmo tempo o poder nas organizações, por maior que elas sejam, pois as tecnologias permitem-nos aproximar os recursos informacionais a todas as pessoas de uma organização de forma totalmente descentralizada e operacional, ao mesmo tempo que possibilitam a agregação de dados e informação para apoio às decisões de topo de forma centralizada e estratégica.
O aparecimento de estudos interdisciplinares em torno da utilização das tecnologias na administração pública está a ter o mérito de introduzir novas perspetivas capazes de desconstruir algumas das disfunções da burocracia tradicional, mas também alguns dos paradoxos do NPM, sem necessidade de esperar por mudanças de cultura ou de atitude. Os processos poderão ser arquitetados de forma a satisfazer necessidades paradoxais, no entanto igualmente necessárias no mundo de hoje. Não se trata de acreditar ideologicamente no novo serviço público (New Public Service) ou nos modelos do pós-NPM (como o “whole of Government” ou o “Joined up Government”), à espera de novos homens e novas atitudes, como se fosse uma questão de fé ou de ideologia, trata-se de uma profunda mudança de processos capazes de induzir novos comportamentos cientificamente possíveis, como nos propõe Mozzicafreddo (2001), “a integração e o apoio dos agentes na modernização não é uma questão de mentalidade, mas de processos, de competências, de autonomias e, ainda, de formas de participação e negociação”. Se as competências e a participação são baixas e as autonomias estão mal reguladas no nosso país, só nos resta mexer nos processos de uma forma científica, neo-burocrática e cibernética, respeitando as competências de pessoas e máquinas.
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Os processos administrativos do futuro irão constituir coreografias bem sincronizadas entre pessoas e máquinas e a evolução do trabalho do mundo analógico para a era digital constituirá uma revolução inevitável nos serviços públicos para os próximos anos. Os funcionários vão ter de se confrontar com novos paradigmas, em que os originais passarão a ser bits em vez de coisas e em que se assistirá finalmente ao desaparecimento das certidões e à sua substituição por intercâmbio de bits (e.g. web services) entre bases de dados que falam a mesma língua.
As redes e as tecnologias da informação são um poderoso instrumento para capacitar informacionalmente toda a administração direta e indireta do estado, viabilizando os propósitos de flat state e de lean state (Hood, 1991), mediante uma efetiva reengenharia de processos e a eliminação de estruturas e formalidades desnecessárias, sem contudo perder o controlo e a accountability destes decisores, num verdadeiro federalismo informacional5, sem necessidade de desprezar o paradigma da administração pública e os respetivos valores.
No entender de Bozeman (2007), ao contrário do interesse público, o percurso recente das reformas do estado têm acentuado o individualismo económico, dando ênfase à liberdade individual dos clientes e a uma mera relação de produtor-consumidor, o que não facilita a promoção de uma visão agregadora orientada para as necessidades dos cidadãos e agentes económicos numa lógica de interesse público. Os sistemas de informação estatais são necessariamente configurados para o interesse público e, apesar dos serviços eletrónicos estarem a ser tendencialmente mais personalizados, individualizando serviços e interfaces consoante os públicos e a fase do seu ciclo de vida, eles nunca deverão servir interesses individuais diferenciados pela condição social ou económica, como acontece no mercado privado, pois deverão estar sujeitos a valores públicos universais. Daí o paradoxo da suposta superioridade do modelo de mercado aplicado aos estados modernos, através do NPM.
Não é fácil a libertação do aparelho de estado em relação às corporações e aos grupos de interesse, quando se invoca um modelo liberal de New Public Managemnet que acaba quase sempre por conduzir a uma apropriação do estado pelos interesses individuais e corporativos, todavia não esperemos tão cedo pelas mudanças profundas de atitudes que nos são propostas no New Public Service ou no pós-NPM, as tecnologias permitem hoje criar uma verdadeira burocracia participativa, suficientemente eficiente, eficaz, transparente, independente, regulada, equitativa e personalizada, sem questionar os valores do serviço público e sem ter de retirar direitos e garantias ao estado e aos cidadãos (van Lucke, 2010).
8. Propostas e considerações finais A questão da continuidade ou descontinuidade dos vários modelos de reforma, nomeadamente o modelo burocrático, o gerencialismo e a governança pública estudada por Secchi (2009) e as influências dos vários regimes político-administrativos nas várias opções de reforma (Pollitt & Bouckaert 2011), demonstram que as fronteiras da reforma não são nítidas nem redutoras e normalmente os vários modelos não se substituem uns aos outros e coexistem de forma sedimentada (Streeck e Thelen, 2005). No entanto, as tecnologias da informação parecem permitir uma retoma de modelos descontinuados prematuramente por limitações técnico-funcionais e com isso viabilizar competências, valores e princípios entretanto descartados por modismo político.
Tal como a burocracia, as tecnologias da informação não deixam de ser uma forma de regulação e de fecho do sistema através de regras e procedimentos facilmente incorporáveis em algoritmos
5 Durante os anos 90 alguns autores passaram a utilizar o conceito de “federalismo informacional”, visando defender o equilíbrio entre o centro do poder e as periferias nos grandes sistemas transversais da administração pública (Vidigal, 1997 e Maxwell, 1999).
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e processos automáticos de tomada de decisão. A burocracia e a regulação, tal como as tecnologias, propõem-se reduzir a margem de incerteza e a arbitrariedade, através da construção de modelos da realidade e de recondução de comportamentos e atitudes à legalidade e à previsibilidade. Em muitos processos de licenciamento, judiciais, clínicos ou outros é possível introduzir algoritmia e com isso garantir e restaurar os valores de serviço público previstos no modelo burocrático tradicional, de forma suficientemente económica, flexível e ajustada às necessidades da sociedade, como seria espectável no NPM. As tecnologias podem ser um tipo de regulação automática ou cibernética, que o ser humano sozinho é incapaz de desempenhar apenas com recurso ao processo normativo. Trata-se de acabar com processos decisórios baseados no “mais ou menos”, para tornar as decisões mais previsíveis e geradas através de algoritmos assentes no “sim ou não”6.
Aqui fica o desafio para um trabalho futuro, em torno de novos caminhos e oportunidades para a reforma administrativa, através da adoção de novas perspetivas de funcionamento e estruturação do estado à luz das tecnologias da informação e da possibilidade de introdução de mecanismos cibernéticos nos processos administrativos, aumentando a confiança, a eficiência e a transparência perante a sociedade e reduzindo as oportunidades de arbitrariedade e corrupção por parte dos vários agentes envolvidos.
O IPSG (Innovative Public Services Group) da União Europeia propôs no ano passado, no âmbito da presidência dinamarquesa, não apenas medidas de gestão do desempenho e da austeridade, mas chamou à atenção para a necessidade de colocar o foco no cidadão e no seu envolvimento para melhorar a definição de prioridades assim como para a digitalização e e-government para reduzir o custo.
Numa altura em que o caminho da reforma do estado parece passar apenas por despedimentos e cortes de salários e pensões e em que as tecnologias da informação parecem ser o problema e não a solução para a crise, é urgente pensar num novo modelo de estado mais holístico e colaborativo, baseado em mecanismos de interoperabilidade, partilha e reutilização de recursos informacionais, transparência, rapidez e rigor nos processos e decisões, acabando com as redundâncias, a desintegração, as incoerências, as incompatibilidades, os conflitos de poder e os desperdícios de recursos.
"A crise é uma coisa terrível para ser desperdiçada" (OCDE, 2010). O e-government é visto mais do que nunca como o cerne das reformas do setor público e os agentes políticos consideram-no como uma ferramenta política essencial para permitir que os governos façam mais com menos. As estratégias de e-government visam explorar novas eficiências, criar maneiras mais eficazes de trabalho e melhorar a produtividade no setor público (OCDE, 2011). Portugal teve nos últimos 25 anos um papel pioneiro no e-government, mas será que atualmente se pensa na automatização de processos da administração pública como uma opção para o desenvolvimento do país?
6 A introdução de simuladores de cálculo do IRS, dos subsídios de arrendamento jovem, e outros no Infocid durante os anos 90 e mais recentemente algumas iniciativas no género no âmbito do SIMPLEX como o “Licenciamento Zero”, são formas intencionais de acabar com divergências na interpretação da lei e de criar uma “verdade” informática no processo decisório, baseada em algoritmos suficientemente fechados e definitivos, para não permitirem arbitrariedades nos processos de tomada de decisão.
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Actual Utilization of a Benefits Management Process in IS/IT projects
Jesualdo Cerqueira Fernandes
Instituto Superior de Economia e Gestão, Universidade Técnica de Lisboa, Portugal
Abstract
This article presents a literature review on benefits management process models and on the
way organizations are effectively using some formal method to support the implementation
of information systems. It starts by revising the literature on the problems with information
systems implementation in different organizations around the world, showing that there are
several problems with IS/IT projects. The article then looks at the literature on potential
solutions for the known problems, specifically the existence of several proven process models
for benefits management. Finally, it reviews some of the published literature on actual usage
of formal benefits management process models, concluding that evidence shows usage rates
are actually low.
Keywords: Benefits Management, Investments, Information Systems, Information Technology
1. Introduction
Investments in information systems by organizations around the world are, according to several
authors, very significant and have been increasing [Ward & Daniel 2006], [Tippins & Sohi 2003],
[Serrano & Caldeira 2002], [Caldeira et al. 2012]. Yet, according to [Farbey et al. 1999], several
studies from different authors have shown that it is uncertain whether IT expenditure in major
organizations has resulted in increased business value.
There are currently several process models aiming to help organizations attain the expected
benefits from the implementation of information systems, but evidence has shown that a formal
process of benefits management has actually been used in only about one third of all IS/IT
implementation projects [Lin & Pervan 2003], [Hallikainen et al. 2006].
This article constitutes the first part of a research project with the broader purpose of refining the
benefits management process model in the implementation of information systems in
organizations. The overall idea is to find out the reasons for the low usage rate of formal benefits
management process models to help organizations achieve business benefits in the
13ª CAPSI/2013
63
implementation of information systems, and to devise ways to foster that usage. The contribution
of the present article is a literature review on the subject, identifying the issues in the evaluation
of IS/IT projects, the existing solutions and their effective usage by practitioners.
2. Literature review
The terms information technology (IT) and information systems (IS) are used frequently in the
literature with slightly different meanings. For the purposes of this article, we will use the term
IS/IT to refer to the combination of information systems, defined as the “set of interrelated
components that collect (or retrieve), process, store, and distribute information to support decision
making in an organization” [K. Laudon & J. Laudon 2012, p.47] and information technology
infrastructure, which is the “shared technology resources that provide the platform for the firm’s
specific information system applications” [K. Laudon & J. Laudon 2012, p.195]. Another term
that will be widely used throughout this article is benefit, which will be used with the definition
“an outcome whose nature and value are considered advantageous by an organization, which are
owned by individuals or groups who want to obtain value from an investment” [Yates et al. 2009,
p.224].
Benefits management is, according to [Peppard et al. 2007, p.3], “the process of organizing and
managing so that the potential benefits from using IT are actually realized”. The authors
emphasize the fact that benefits realization and change management are linked in the benefits
management process, since benefits “arise only from changes made by individual users or groups
of users, and these changes must be identified and managed successfully” [Peppard et al. 2007,
p.3].
2.1. IS/IT project implementation problems
Nowadays, in the information society, investments in information and communication
technologies are a significant part of most firms’ investments and organizations are becoming
more and more aware that, in order to actually benefit from the implementation of information
and communication technologies, they need to have a method that will help them realizing the
expected benefits [Serrano & Caldeira 2002].
Despite this fact, a 2004 report from the Standish Group CHAOS, referenced by [Han & Huang
2007, p.42], indicates that “53% of software projects were unable to deliver on schedule, within
budget, and with the required functions, while 18% of the software projects were cancelled”.
Another study by the Standish Group, published seven years later, examines software projects
conducted between 2002 and 2010, and concludes that only 37% of the projects were reported as
13ª CAPSI/2013
64
successful, while the others were either challenged (42%) or complete failures (21%) [Standish
Group 2011].
Most IT projects fail to deliver in one or more of the following components: schedule, budget or
requirements [Caldeira et al. 2012]. [Sauer et al. 1997] claim that information systems
implementation failure is as yet an unsolved problem, as implementations have been persistently
unsuccessful with no decrease in failure rates over the years. The aforementioned authors also
claim that failures in information systems implementation have occurred even in organizations
with high track records of success, and that those failures have been costly and severely damaging
for the organizations.
[Ward & Daniel 2006] state that organization’s resources such as IS/IT – which include both
technology and human resources – are combined with the other resources – working practices,
culture – to make up the activities of the organization. Thus, improvements in these factors should
lead to a better organizational performance although, as noted by the authors, this is not always
the case. In fact, in most organizations, information systems departments tend to be viewed as
having poor performance and not delivering real value-for-money [Peppard et al. 2007].
[Farbey et al. 1999] refer to several studies to conclude that it is uncertain whether IT expenditure
in major organizations has resulted in increased business value. The authors claim that, although
there have been a lot of pressure on IS/IT departments to reduce expenditure and account for the
money spent, most organizations are unsatisfied with the evaluation procedures, which has led to
incorrect project selection and, consequently, to poor returns on investment.
[Tippins & Sohi 2003] also claim that, in spite of the fact that about half of all the companies in
the world are increasing spending in order to try to gain a competitive advantage, there is no clear
understanding about performance results and about how IT can influence company strategy. A
significant number of companies still suffer from the so-called productivity paradox i.e. although
IT has led to increased productivity, it has not brought significant business profitability [Farbey
et al. 1999]. Nowadays, in the knowledge economy, although many companies have spent a lot
of money on IS/IT, they do not perceive real benefits from that spending [Tippins & Sohi 2003].
According to some authors [Farbey et al. 1999], [Ward & Daniel 2006], organizations’
expectations of how IS/IT can help them meet the challenges of changing competitive pressures
have been evolving over recent decades. Table 1 characterizes those changing expectations from
the 1960s up to the time of the authors’ analysis.
13ª CAPSI/2013
65
Decade Market
demands
Ideal firm IT performance
criteria
Technology base IT applications
1960s Price The efficient firm Efficiency Mainframe –
batch processing
Data processing /
automation of
routine tasks
1970s Price, quality The quality firm Efficiency +
quality
Mainframe –
batch processing
Functional
efficiency
1980s Price, quality,
choice/delivery
time
The flexible firm Efficiency +
quality +
flexibility
Personal
computing
Personal
productivity
1990s
and
beyond
Price, quality,
choice/delivery
time,
uniqueness
The innovating
firm
Efficiency +
quality +
flexibility +
innovative ability
Networks Organizational
transformation
Table 1: The development of IT support for business.
Source: [Ward & Daniel 2006]
As shown in Table 1, the emphasis has been shifting from the use of IT mainly to reduce costs
(through the automation of routine tasks) to also using IT systems to improve the quality of
operations and products, thus improving the organization’s own efficiency. The advent of
personal computers and networks, plus their spreading to factories, warehouses and regional
offices, brought the IT much closer to where the work was performed. This fact both enabled and
encouraged an increased demand for flexibility [Ward & Daniel 2006].
The introduction of a new IS/IT system in organizations often causes situations of resistance to
change. These systems are often not only technological artifacts, they also involve changes in the
way people do their daily work and, sometimes, even in the established power relations and
interests within the organization [Caldeira et al. 2012]. Frequently, unsuccessful cases of
information systems implementation are covered up by management in order to protect the
organizational image [Serrano & Caldeira 2002]. According to [Peppard et al. 2007], this is partly
explained by the fact that, when implementing information systems, success is mainly measured
in terms of return-on-investment (ROI). This fact tends to lead managers to manipulate the
denominator by reducing the investment, and paying less attention to the numerator, which is the
primary reason for the implementation of the system – to generate real benefits for the
organization. [Peppard et al. 2007, p.1] also state that, in order to get projects approved, the
expected benefits are often overstated in pre-project appraisals that the authors call “a ritual that
must be overcome before a project can begin”.
[Peppard et al. 2007] refer another important reason for the generalized perception that IT
departments do not deliver real value-for-money. According to these authors, organizations aim
to maximize the potential benefits of the implementation of the system, yet they focus mainly on
13ª CAPSI/2013
66
the deployment of the technology. They fail to realize and plan for the changes in the working
processes that individuals and groups must undergo in order to be able to realize those benefits.
[Farbey et al. 1999] argue that, although there has been pressure on IT departments to cut costs,
organizations generally are not satisfied with the ways that IT projects are evaluated. This fact
leads to incorrect choices of the projects to be implemented and consequently poor investment
returns and dissatisfaction from the users.
A lot of projects are simply classified as “strategic” thus avoiding having to define objective
mechanisms to evaluate their impact on an organization [Serrano & Caldeira 2002]. According to
[Strassmann 1997], researchers at the MIT have concluded that IT expenditure has a lower success
rate in improving productivity than any other type of expenditure considered.
2.2. Measures of success in systems implementation
The very concept of success in the implementation of information systems is not straightforward,
as it can be measured in different ways [Caldeira & Ward 2003]. According to [Peppard et al.
2007], success in the implementation of information systems is often measured in terms of
delivery time, money spent and the meeting of technical specifications. The real business benefits
are believed to appear automatically once the project is in place.
[Farbey et al. 1999, p.190] also criticize the imprecise use of the term “IT Evaluation”, as they
claim it is sometimes wrongly used simply to define “an event taking place at the commencement
of a project in order to decide whether the project should go ahead”.
Frequently, decision-makers tend to justify IS/IT implementation investments using doubtful
criteria, based on subjective experience or on very simplistic indicators and, almost always, on
their personal beliefs that the investments will inevitably pay off [Serrano & Caldeira 2002].
There is sometimes a phenomenon by which the potential benefits of a proposed project are
inflated in order to ensure they are approved [Breese 2012]. A lot of information systems
investments are decided on without proper attention to formal evaluation, instead being defended
as “acts of faith”, or “got to do” or “strategic”. Even where formal evaluation processes exist,
they are simply accounting-based techniques [Farbey et al. 1999]. The acts of project evaluation
tend to be viewed as organizational impositions that take up valuable working time and not as
positive activities leading to better decisions and tighter control, more satisfied users and greater
organizational benefits. Research shows that organizations use few of the evaluation techniques
available in the literature and favor accounting-based methods [Farbey et al. 1999].
13ª CAPSI/2013
67
The evaluation of projects based solely on financial methods (e.g. ROI or capital budgeting),
although appropriate for investment decisions concerning manufacturing equipment, are not
adequate for the evaluation of IS/IT investment projects, which have a portfolio of benefits that
often include significant intangible and non-financial benefits [Irani & Love 2002].
The realization of benefits from IS/IT investments is, in most cases, dependent on the organization
actually implementing changes in the ways individuals and groups work and interact within the
organization, but these changes are often overlooked, underestimated and do not have the
necessary resources allocated to them [Ward & Daniel 2006].
On the other hand, as stated by [Caldeira et al. 2012], assessment of the business benefits from
the implementation of an information system should not be done in a single one-time phase before
the project begins, as some of the benefits may not be attained immediately after project
completion. They may be realized only after a while, when the working processes and routines
have been altered and the system has been completely integrated and assimilated by its users.
[Breese 2012] refers to a study conducted in 2009 in the United Kingdom by the Benefits
Management Specific Interest Group (SIG), created within the Association of Project
Management. The study found that 60% of the respondents described their organization’s
approach to benefits management as informal or accidental. According to [Breese 2012, p.343],
the Benefits Management SIG of the Association of Project Management has a vision to “develop
and promote benefits management as a core driver of successful project, program portfolio and
change management”.
[Serrano & Caldeira 2002] claim that the problem of identifying the benefits from IS/IT
implementation becomes complex when trying to assess all the benefits from a financial point of
view. In order to correctly evaluate a system implementation project, although the costs may have
been correctly calculated, it is essential that the potential benefits are also evaluated. As it is
difficult to evaluate these benefits, mainly the intangible ones, it is essential that companies
introduce an effective benefits management process for their investments in information systems
[Serrano & Caldeira 2002].
From the aforementioned, it can be inferred that many organizations should improve the way they
measure the success of IS/IT implementation.
13ª CAPSI/2013
68
2.3. Ways to measure project success
Several academic researchers have proposed different approaches and models to help
organizations manage the realization of benefits when implementing information systems. [Yates
et al. 2009] compiled a list of these approaches. This list is presented in Table 2.
Approach Model Details
Active Benefits
Management (Leyton,
1995)
Sets the benefits management activity in the context of business change. Identifies
continuous flow between change and benefits
The Cranfield process
model of Benefits
Management (Ward et
al., 1996)
Key feature of this model is benefits monitoring. This compares project results with
the benefits realisation plan during the project and assesses if any internal or external
changes have occurred that will affect the delivery of planned benefits. Potential
benefits are identified, a plan is devised for their realisation, the plan is executed, the
results reviewed and evaluated and feedback occurs.
The Benefits Realisation
Approach (BRA) (Thorp,
1998)
Is based on two cornerstones: (1) The shift from stand-alone project management to:
Business Programme Management, Disciplined Portfolio Management, Full cycle
governance. (2) The three necessary conditions for the successful implementation of
the BRA are Accountability of activists, Relevant measure as in measuring the things
that really count and Proactive management of change to give people ownership
stakes in programs.
Active Benefit
Realisation (ABR)
(Remenyi and Sherwood-
Smith, 1998)
A process for managing information systems’ development through a continuous
evaluation approach. ABR requires a direct and continuous focus on business
benefits realisation and is based on a contingency philosophy, this is that information
system outcomes development activities, tasks and participating roles of the
stakeholders are dynamic throughout the duration of the project principle
stakeholders of the information system are identified at the onset and that they accept
and agree their continuous involvement.
Towards best practice to
Benefits Management
(Ashurst and Doherty,
2003)
In this approach benefits realisation is a continuous process through an evolving
organisational context. But it does not into account influences that external factors
may have onto a project
Managing Successful
programmes (MSP)
(OGC 2007)
MSP represents the UK Government’s view on the programme management
principles and techniques MSP identifies benefits management as ‘‘a core activity
and a continuous ‘thread’ throughout the programme’’ (OGC, 2007a), and
fundamental to the realisation of benefits from new capabilities delivered by projects
within the programme. Emphasis is placed on identification, quantification,
assignment of owners and tracking, it has been heavily influenced by Cranfield’s
Benefits Management model and Bradley’s Benefits Realisation Management 2006.
The Gatewaytm Process The Gateway Review Process indicates, at a high level, dependencies between a
typical Benefits Management process and the steps for managing a major delivery
programme. It also maps the main benefits management steps onto the standard
delivery stages described in both MSP and OGC Gateway Reviews, but the approach
can be used for any type of more specialised change initiative. This process contains
identification of potential benefits their planning, modelling and tracking, the
assignment of responsibilities and authorities and their actual realisation.
Benefits Management in
the Handbook of
Programme Management
(Reiss et al., 2006)
This approach focuses the benefits management model in the delivery of benefits by
projects (Nogeste and Walker, 2005). Reiss (2006) define the scope of benefits
management as “the management and monitoring of benefits during and after
execution phase’ and depicts the “value path” relationship between benefits and
projects as a Hierarchical Benefits structure (Nogeste and Walker, 2005)
13ª CAPSI/2013
69
Table 2: List of Benefits Management Process Models.
Source: [Yates et al. 2009]. The table was reproduced “as-is”, so the references presented are the
ones that were inserted by the cited authors. They are not citations from the author of this article,
so they are not listed in the references section.
Table 2 shows a few process models for benefits management although, according to [Yates et al.
2009], some of them act only as evaluations to be performed at the end of a project.
Each benefits management process model uses a set of techniques to evaluate the expected
benefits from the IS/IT, and several authors have prescribed a set of different appraisal techniques.
[Irani & Love 2002, p.79] presents a diagram with an interesting taxonomy of investment
appraisal techniques, including references to the authors that describe those techniques. The
diagram is reproduced in Figure 1 ‘as-is’ i.e. the references presented are the ones that the authors
included and not this author’s own references.
Figure 1: Taxonomy of investment appraisal techniques
Source: [Irani & Love 2002, p.79]. The image was reproduced “as-is”, so the references presented
are the ones that were inserted by the cited authors. They are not citations from the author of this
article so they are not listed in the references section.
Although, as shown above, there are a number of different techniques for evaluating projects, the
best way to measure success in the implementation of information systems is, according to
[DeLone & McLean 1992, p.69], user satisfaction or user information satisfaction, as these
concepts have “a high degree of face validity” because “it is hard to deny the success of a system
which its users say they like”.
Analytic Portfolio Appraisal
Strategic AppraisalEconomic Ratio
Appraisal
Other Analytic Appraisal
Integrated AppraisalEconomic Discounting
Appraisal
Waited Scoring Models
Conventional Programming Approaches
Artifitial Intelligence
Saaty (1980)Jiang and Wicks (1999)
Gaimon (1986)Primrose and Leonard (1986)
Irani et al. (2001)Daugherty et al. (1993)
Technical Importance
Competitive Advantage
R&D
Meredith and Suresh (1986)Naik and Chakravarty (1992)
Irani et al. (1997)Naik and Chakravarty (1992)
Meredith and Suresh (1996)Irani et al. (1997)
Critical Success Factors
Rockart (1979)Williams and Ramaprasad (1996)
Payback
Return on Capital Employed
Cost Benefit Analysis
Huang and Sakurai (1990)Primrose (1991)
Parker et al. (1988)Lumby (1993)
Pavone (1983)Hares and Royle (1984)
Risk Handling
Michael and Millen (1985)Remenyi et al. (2000)
Value Analysis
Money et al. (1988)Conrath and Sharma (1993)
Multi-attribute / Multi-criteria
Parker et al. (1988)Canada and Sullivan (1989)
Scenario Planning and Screening
Schoemaker (1995)Garret (1986)
Pricing Models
Kulatilaka (1984)Na et al. (1995)
Net Present Value
Parker et al. (1988)Dugdale (1991)
Internal Rate of Return
Dugdale (1991)Kakati and Dhar (1991)
Hybrid Discounting
Pearson (1985)Michael and Millen (1985)
13ª CAPSI/2013
70
[Caldeira & Ward 2003, p.132] also state that “the usefulness of user information satisfaction is
higher when compared to the conceptual weaknesses of most other potential measures of IS/IT
success”.
Organizations achieve real benefits with the implementation of an IS/IT system when that
implementation allows them to improve their performance [Ward & Daniel 2006]. An IS/IT
system is as successful as it is actually and effectively used. In this article, we will consider user
satisfaction as defined by [Ives et al. 1983, p.785] i.e. “the extent to which users believe the
information system available to them meets their information requirements”.
[Peppard et al. 2007], based on a previous work by [Ward et al. 1996], proposed an approach and
a set of tools to improve the delivery of business benefits in the implementation of IS/IT. This
new approach is based on five principles supported by two general features: a clear identification
of the expected benefits and a detailed plan for realizing them.
The five principles defined by [Peppard et al. 2007] are summarized in Table 3 below.
#1 IT has no inherent value Technology per se does not bring business value to the organization,
only its effective use.
#2 Benefits Arise When IT
Enables People to Do
things Differently
The organizations realize the benefits when individuals or groups
improve the way they do things, either internally (employees) or
externally (customers, suppliers)
#3 Only Business Managers
and Users Can Release
Business Benefits
As benefits result from improvements in the way people work, only the
business users and customers or suppliers can be accountable for
delivering those benefits, not the IT department or the project team
#4 All IT Projects Have
Outcomes, But Not All
Outcomes Are Benefits
Often, IT projects also have negative impacts on the organization, along
with the benefits. The challenge to management is to make sure the
benefits surpass the negative impacts
#5 Benefits Must Be Actively
Managed to Be Obtained.
The benefits do not occur automatically and possibly not immediately,
so managing the benefits does not stop with the delivery of the technical
implementation. It has to continue until either the expected benefits are
realized or it is clear that they will not be.
Table 3: Five Principles for Realizing Benefits through IT.
Source: [Peppard et al. 2007]
The benefits realization plan is the set of changes that have to be implemented in order to realize
the expected benefits, along with the time and resources necessary to implement those changes
[Caldeira et al. 2012].
The benefits management process has five main phases: identify and structure benefits; plan
benefits realization; execute benefits plan; review and evaluate results; potential for further
benefits. The diagram in Figure 2, from [Ward & Daniel 2006] shows a graphical representation
of the process.
13ª CAPSI/2013
71
Figure 2: The Benefits Management Process.
Source: [Ward & Daniel 2006]
[Peppard et al. 2007] present a set of questions that need to be answered in order to start building
a benefits realization plan in order to help organizations build and support the business case. These
questions are presented in Table 4.
# Question Argument
1. Why must we improve? This is the first question to be answered before starting an IS/IT
project, the reason behind the project itself.
2. What improvements are
necessary or possible? The key stakeholders of the organization must agree to the
improvements that will be considered for the project, and these will
constitute the objectives of the investment.
3. What benefits will be
realized by each
stakeholder if the
investment objectives are
achieved?
Definition of how each of the benefits will be assessed in its
achievement.
Identify and
structure
benefits
Plan benefits
realization
Potential for
further benefits
Review and
evaluate results
Execute
benefits plan
13ª CAPSI/2013
72
# Question Argument
4. Who owns each benefit
and will be accountable
for its delivery?
Each benefit must have an owner within the organization, who will
be responsible for the value assigned to that benefit. When listing
the potential benefits of an information system, it is important, for
each benefit, to define its owner inside the organization i.e. the
person responsible for the realization of that particular benefit. Also
important is to define the way by which it will be determined
whether that benefit was really achieved
5. What changes are needed
to achieve each benefit? It is very important that the project team define specific and
explicit links between each benefit and the set of organizational
changes that must be implemented in order to fully realize it.
6. Who will be responsible
for ensuring that each
change is successfully
made?
It is crucial that, for each organizational change, there is a specific
stakeholder accountable for its effective implementation.
7. How and when can the
identified changes be
made?
For question number 7 to be answered, the organization must
assess each stakeholder group’s ability to perform the identified
changes.
Table 4: Questions to be answered before building a benefits realization plan.
Adapted from: [Peppard et al. 2007]
The Benefits Dependency Network is a core tool to construct a benefits realization plan and also
to help with the follow-up of the realization of that plan during and after project implementation
[Ward & Daniel 2006], [Peppard et al. 2007], [Caldeira et al. 2012]. This tool addresses the 7
questions defined by [Peppard et al. 2007]. Figure 3 below shows the definition model of the
Benefits Dependency Network.
Figure 3: The Benefits Dependency Network.
Source: [Ward & Daniel 2006]
DRIVERS
13ª CAPSI/2013
73
According to [Ward & Daniel 2006], the Benefits Dependency Network should be created from
the right to the left. The first thing to do in order to build the Benefits Dependency Network is to
understand the drivers acting on the organization, then agree on the investment objectives, then
identify the business objectives that will result from the achievement of the investment objectives.
The next step is to identify the changes to the ways individuals and groups work that are necessary
in order to realize the identified potential benefits. There are two types of changes that must be
identified for each of the benefits: business changes and enabling changes. Business changes are
the permanent changes that have to be implemented in the way people work in the organization,
so that the benefits are sustainably realized. On the other hand, the enabling changes are the ones
that need to be done only once to implement the system (for example, migrate the data from the
old to the new system, or buy new hardware). Some authors, like [Caldeira et al. 2012], define
the business changes as “organizational changes” and the enabling changes as “change factors”.
In some complex cases, where there are a lot of benefits, changes and complex dependencies,
[Ward & Daniel 2006] advises that benefits and their associated changes should be grouped or
organized into sets of related benefits and their required changes, in what the authors call benefit
streams.
A Benefits Dependency Network, such as the one defined in the Cranfield Benefits Management
Process Model is a fundamental tool to help construct a benefits realization plan and to help in
the follow-up of that plan [Ward et al. 1996]. In spite of the fact that the benefits management
process brings an added cost to the project, this cost is fully justified to ensure that the resulting
information systems have the expected return [Serrano & Caldeira 2002]. This process has
proved, in practice, to actually maintain the necessary organizational changes and to realize the
full benefits of information systems implementation projects [Caldeira et al. 2012].
2.4. Actual use of benefits management processes
As referred to in the previous sections, there are several methods and processes to manage IS/IT
projects in such a way as to help realize the expected business benefits. The question remains as
to whether these methods are actually being used in practice by organizations. Ashurst et al.
[Ashurst et al. 2008] clearly states that they are not. In fact, they assert that “there is little evidence
that organizations have been able to translate these academic prescriptions into effective working
practices” [Ashurst et al. 2008]. Every year, billions of dollars are spent by organizations on
management training and management consultancy, but this is often ineffective in changing the
way practitioners manage organizational change [Pfeffer & Sutton 1999]. The problem, as those
authors bluntly state, is not knowing, it is doing it.
13ª CAPSI/2013
74
[Lin & Pervan 2003] state that the most difficult thing in the evaluation of an IS/IT project
implementation is the identification and measurement of the business benefits, for the reasons
presented in Table 5 below. These authors conducted an empirical study on IS/IT investment
evaluation and benefits management processes in the largest 500 Australian organizations per
gross revenue, for which they obtained a response rate of 13.8%. From this study, they concluded
that “…only about one-third of organizations claimed to have a formal benefits realization
methodology” [Lin & Pervan 2003, p.23].
1 It is difficult to assess benefits after a project has been implemented.
2 It is not necessary as the project was implemented according to plan
3 It is too costly to undertake the proper post-implementation reviews on benefits
4 Many organizations tend to give very little attention to the intangible benefits
when decisions are made
5 Many organizations have poor IS/IT adoption practices
6 It is against many organizations’ culture to act as both the watchdog and
implementer for benefits delivery
Table 5: Reasons for failure to monitor benefits of IS/IT
Source: [Lin & Pervan 2003, p.14]
Another study conducted in 2005 in three European Countries (Sweden, Norway and Finland)
surveyed 427 organizations to study their IS/IT investment evaluation processes and concluded
that more than half of the organizations base their IS/IT investment decisions on experience and
manager decision and only about one third of the IS/IT projects are subject to a formal evaluation
process [Hallikainen et al. 2006].
The percentage of usage of some sort of formal evaluation process in IS/IT projects is consistent
in both independent studies, one conducted with Australian companies [Lin & Pervan 2003] and
the other in three European Countries [Hallikainen et al. 2006]. Thus, it is reasonable to assume
that the usage level of formal evaluation processes in the implementation of IS/IT systems is
roughly equivalent to one third or at least, in all likelihood, far below one half of the projects.
3. Conclusions and further research
Through revision of the academic literature on benefits management and IS/IT implementation,
we can draw three conclusions: (1) the problem with realizing benefits in the implementation of
IS/IT systems does exist; (2) there have been several solutions proposed to solve the problem by
using benefits management processes; and (3) the actual reported utilization of a formal benefits
management process is as low as one third of all the IS/IT projects.
13ª CAPSI/2013
75
Several authors have pointed out that IS/IT does not deliver, that most implementation projects
do not meet business expectations, cost more and take longer than planned, or do not help
organizations to gain advantages over their competitors [Han & Huang 2007], [Standish Group
2011], [Caldeira et al. 2012], [Farbey et al. 1999].
The very manner in which IS/IT projects are appraised prior to implementation and the way they
are evaluated afterwards is not consensual among investigators, who assume the existence of
flaws in the appraisal and evaluation techniques [Caldeira & Ward 2003], [Peppard et al. 2007],
[Farbey et al. 1999], [Breese 2012].
To address the aforementioned difficulties, several researchers have proposed new ways, not only
to measure project success, but to help organizations actually realize business benefits when
implementing IS/IT systems. [Yates et al. 2009] compiled and presented a list of process models
for benefits management (see Table 2 on page 8). Some of these models, for example the Cranfield
Process Model for Benefits Management [Ward et al. 1996], [Peppard et al. 2007] have been
successfully used in real projects and it has been proven that using a formal process of benefits
management in an IS/IT implementation project helps an organization realize expected business
benefits [Caldeira et al. 2012].
Despite the recognized value of using a formal benefits management process in IS/IT projects,
there is little evidence that practitioners are actually doing so. Two separate studies conducted in
different conditions have shown that only about one third of the respondent companies have used
some sort of a formal benefits management process model [Lin & Pervan 2003], [Hallikainen et
al. 2006].
This article has contributed with a literature review on benefits management process models and
on the published literature about how organizations are effectively using a formal method of
benefits management in the implementation of information systems. The reasons for the reported
low usage rate of formal processes have yet to be explained and will be the object of future
research.
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13ª CAPSI/2013
78
Alguns procedimentos e estratégias para lidar com a resistência ao uso
de novas tecnologias: uma revisão da literatura
Pedro Neves Rito
1) Instituto Politécnico de Viseu, Escola Superior de Educação
Resumo
A implementação de uma inovação relacionada com uma aplicação informática numa
organização tem como reflexo manifestações de resistência por parte dos utilizadores, que
podem ser catalogadas de diversas formas e causar mau estar na organização se não forem
percebidas. Deve existir um empenho por parte dos decisores organizacionais para as diluir.
A resistência tem sido apresentada e discutida como um dos mais frequentes motivos para
se tomarem medidas importantes aquando da implementação de inovações. Estas medidas
podem ser desencadeadas previamente, no momento de implementação ou delineadas como
acções pós-implementação. É importante que em cada organização, conhecedora do
ambiente organizacional e do perfil dos potenciais utilizadores da nova tecnologia, se
esboce um plano estratégico com as possíveis acções para que exista sucesso de utilização.
Neste documento apresentamos uma revisão da literatura acerca da resistência e estratégias
para a combater nas diferentes fases de implementação de tecnologias de informação.
Palavras chave: resistência, acções, inovação, revisão da literatura, work in progress
1. Introdução
A mudança organizacional é uma observação empírica de uma entidade organizacional que tem
variações de forma, qualidade ou estado ao longo do tempo, depois de deliberadamente terem
sido introduzidas novas formas de pensar, agir e operar [Del Val e Fuentes 2003].
O problema da resistência tem sido apresentado e discutido como uma das principais razões
para não se usarem inovações. Se um novo projecto de tecnologias de informação é
implementado numa organização por razões relacionadas com a sustentabilidade económica,
então é necessário que, num primeiro nível desse processo de implementação, se verifique se o
staff está preparado para essas mudanças, já que pode existir um risco de protesto e recusa em
usar a inovação e levar a que surjam resultados que não os pretendidos [Laumer et al. 2010]. Por
outro lado a mudança começa com a percepção da sua necessidade, logo uma percepção errada
é a primeira barreira à mudança [Del Val e Fuentes 2003]. A mudança organizacional a ocorrer
tem que ter em conta a resistência por parte daqueles que fazem parte dessa organização, já que
a resistência que surge é na sua maioria não necessária [Lawrence 1969]. A mudança na
organização, e que leva ao surgimento de sintomas de resistência, não surge por parte do grupo
de trabalho mas sim por uma minoria.
Os indivíduos responsáveis nas organizações, nomeadamente os executivos, os gestores, os
líderes de projectos, os líderes de equipas e os elementos das equipas, quando pretendem
melhorar as organizações têm que ter em conta a resistência daqueles que vão ser afectados por
essas mudanças [Palmer 2004]. As mudanças que normalmente não têm sucesso, não são por
13ª CAPSI/2013
79
motivos técnicos mas por motivos humanos, já que os promotores dessas mudanças não têm em
conta as reacções daqueles a quem essas mudanças vão influenciar as rotinas diárias. É, assim,
necessário que se estudem os indivíduos nas organizações para esclarecer o processo de
adopção dentro do grupo [Sultan e Chan 2000].
Outros autores referem que a mudança organizacional é normalmente gerida do ponto de vista
técnico sem reconhecer ou perceber como o factor humano influencia o sucesso ou fracasso
dessa mudança [Bovey e Hede 2001]. É mais fácil para a gestão focar a sua atenção e estar
preocupada com factores técnicos que são quantificáveis e preditivos, como desenvolver
estratégias e planos de acção, calcular lucros e perceber de que forma pode racionalizar
recursos, ao invés de ter em conta os aspectos singulares dos indivíduos. A gestão tem a
tendência para negligenciar e ignorar a dimensão do factor humano quando implementa
mudanças. Para estes autores existe pouco investimento na comunicação, no treino e no
acompanhamento necessário para o sucesso da implementação da mudança. Referem ainda que
existem por vezes, por parte dos gestores, tentativas de manipulação e coação para fazer surgir
esse sucesso. Contudo, estas práticas tendem a resultar em desconfiança e ressentimentos,
tornando ainda mais difícil o processo de implementação.
As organizações, nomeadamente os gestores devem ter em conta as características dos
indivíduos e de que forma os mecanismos desses indivíduos se manifestam no seu
comportamento [Bovey e Hede 2001]. Os indivíduos que promovem as mudanças não as devem
executar enquanto não tiverem uma avaliação da prontidão das organizações para essas
mudanças. Há autores que sugerem inclusive que seja possível medir esse valor de prontidão e
que este deve resultar em oitenta e cinco por centro de hipóteses de sucesso da mudança na
organização [Palmer 2004].
Existe por parte dos investigadores uma tentativa de explicar a terminologia resistência à
mudança e que resulta normalmente em explicações do porquê de determinados esforços para
introduzir em grande escala mudanças na tecnologia, nos métodos de produção, nas práticas de
gestão ou para compensar as falhas de explicação por parte dos sistemas de informação ou
simplesmente do porquê falhar tudo [Klaus e Blanton 2010].
A mudança só pode ser avaliada através das suas consequências, já que as consequências só
podem ser conhecidas com segurança quando o esforço da mudança está completo e acontecer
vezes suficientes [Waddell e Sohal 1998].
De acordo com Del Val e Fuentes (2003) a resistência à mudança é sem dúvida um tópico chave
na gestão e deve ser seriamente considerado para ajudar a organização a atingir as vantagens da
transformação. (1999)
Existem diferenças entre as organizações acerca das suas capacidades para gerir processos de
implementação de tecnologias, como é o caso de tecnologias complexas. É necessário perceber
e gerir a resistência individual e manter o apoio e aceitação por parte dos membros da
organização afectados por essas implementações [Cohen 2010]. A mudança por vezes não
resulta porque as organizações subestimam a importância das respostas por parte dos indivíduos
ao nível cognitivo, afectivo e comportamental.
Os empregados podem exibir diferentes níveis de apoio à mudança [Meyer et al. 2007]. Estes
níveis podem ser de intenção de cumprimento dos requisitos, onde eles estão relutantes em fazer
o que é necessário na organização durante a fase de implementação, nomeadamente terem
comportamentos de cooperação e defesa dessa implementação (championing). Com o
comportamento de cooperação estes autores referem-se à aceitação por parte dos empregados do
espirito de mudança e por isso estarem dispostos a efectuarem um esforço suplementar e
fazerem sacrifícios modestos para realizar essa mudança no trabalho. O championing está
associado a manifestações de entusiasmo extremo, a vontade de ir além e para além dos
13ª CAPSI/2013
80
requisitos formais para que a mudança tenha sucesso, isto é, que o empregado tenha a intenção
de promover e vender a mudança aos outros.
A literatura acerca da mudança indica que normalmente os empregados seguem a sua cabeça
(cognição) e o seu coração (afectos) quando têm que lidar com respostas a eventos de mudança.
Os empregados usam uma combinação de processos de cognição e afectos para que a mudança
tenha sentido e tenham uma resposta. Os processos de cognição estão relacionados com o
acreditar na necessidade de mudança, perceberem o significado da mudança e os resultados
favoráveis acerca dessa mudança, isto é, estender que a mudança será benéfica pessoal e
organizacionalmente [Smollan 2006].
2. A gestão e as estratégias para lidar com a resistência
Os agentes de mudança podem, com as suas próprias acções ou falta delas, contribuir para a
resistência e a resistência pode ser um recurso para a mudança [Ford et al. 2008]. Os indivíduos
que têm um estilo cognitivo de innovate devem ser os adoptantes iniciais e de seguida devem
ser delegados da função de disseminar, promover e facilitar a nova tecnologia, funcionando
como agentes de mudança [Chakraborty et al. 2008].
Alguns dos problemas que surgem relacionados com a resistência à mudança surgem
envolvidos em atitudes que os indivíduos nas organizações criam acerca do seu trabalho e
acerca das suas próprias ideias. Se uma inovação surge por parte de um dos elementos na
organização, e tem o apoio por parte da direcção dessa organização, já que é visto como um
acontecimento que vai favorecer o desenvolvimento da organização, é de prever que essa
inovação seja posteriormente partilhada com os outros elementos da organização, podendo
surgir situações em que os elementos da organização sugiram alterações ou modificações
[Lawrence 1969].
A gestão nas organizações pode influenciar essas atitudes de resistência e lidar com os
problemas directamente nas suas origens. [Lawrence 1969] O envolvimento da gestão para com
o processo de implementação é importante para reforçar o apoio organizacional para a mudança
[Martinko et al. 1996]. É crítico que os gestores de topo (directores) justifiquem o aumento da
carga de trabalho e a importância da nova implementação, estando presentes durantes as
reuniões de planeamento, fixando datas e objectivos [Järveläinen 2012].
Existem vários autores que classificaram as estratégias para gerir a resistência. Para Jiang et al.
(2000) as estratégias para atenuar a resistência podem ser classificadas em dois tipos:
participativa (são user friendly e focam no treino e na construção de estruturas de suporte) ou
directiva (são direccionadas para o negócio e focadas em incentivos financeiros, redistribuição
do poder e na eliminação de postos de trabalhos para aqueles que não querem usar o novo
sistema), já Kotter e Schlesinger (1979) definem que as estratégias podem passar por se
proporem consultores aos grupos de indivíduos e conduzirem as negociações com os indivíduos
e sindicatos e por se imporem mudanças através de ameaças com mensagens explícitas e
implícitas de coacção. Outros indicam que essas estratégias emergem dependendo do tipo de
liderança que as organizações têm [Dunphy e Stace 1993].
A gestão deve ter em conta os factores críticos, que são os custos de mudança relacionados com
a resistência dos indivíduos. A gestão pode tentar reduzir esses custos melhorando as opiniões
favoráveis acerca da mudança de tecnologia e potenciando a auto-eficácia nos indivíduos para a
mudança. Esta mudança pode ser executada através de publicidade sobre a necessidade da nova
tecnologia, persuadindo os indivíduos que estão identificados na organização como líderes de
opinião para que estes sejam os primeiros a aceitar a mudança. Para além de mudar as opiniões,
a gestão pode providenciar acções de formação para os indivíduos para melhorar as suas
competências e confiança no novo sistema. Deve também ser potenciado o valor da mudança
através da mostra das vantagens do novo sistema do ponto de vista desses indivíduos
13ª CAPSI/2013
81
(destacando as vantagens do novo sistema). Deve existir o suporte organizacional para a
mudança, através de formação, orientação, recursos para a aprendizagem, usando sempre uma
estratégia de comunicação clara e preferencialmente antes da implementação. [Martinko et al.
1996][Garaca 2011][Wanchai et al. 2012]
É necessário perceber o utilizador e de que forma ele interage com as tecnologias de informação
para que exista sucesso na implementação do novo sistema na organização. Os sistemas são
cada vez maiores e mais complexos. Eles têm impacto tanto na organização como nos
indivíduos a todos os níveis. Um dos factores do sucesso é a utilização, mas a resistência é algo
que é normal quando é introduzido um novo sistema. Desta forma a resistência pode contribuir
para o insucesso da nova implementação [Tavassoli e Toland 2008]. As organizações tendem a
ignorar a resistência quando existe evidência de alguma aceitação [Lauer e Rajagopalan 2002].
Os gestores, para reduzirem a resistência causada por valores enraizados, devem considerar se a
cultura organizacional se adapta aos objectivos da mudança e o que pode ser feito para melhorar
essa adaptação antes do processo começar. Esta consideração cultural também vai ajudar a
evitar o silêncio organizacional, e trazer para mais perto tanto os interesses da gestão como o
dos indivíduos [Del Val e Fuentes 2003]. Estes autores referem também que o treino
comunicacional irá ajudar a ultrapassar barreiras e evitar a resistência por causa dessas barreiras
de comunicação, reduzindo lacunas entre a situação actual e as capacidades que são necessárias
para o processo de mudança.
Os utilizadores insatisfeitos vão explicar a sua má performance em função da muita intervenção
por parte dos gestores de topo mas por outro lado os utilizadores satisfeitos dão créditos aos
gestores de topo pelo suporte e implementação com sucesso [Bradford e Florin 2003].
As organizações devem realçar a crença dos utilizadores enfatizando o valor do novo sistema
tanto para os utilizadores como para a organização. Os utilizadores devem olhar para o novo
sistema como vital para organização e para as suas carreiras. Devem ser tomados passos
apropriados para formar crenças favoráveis que vão levar a comportamentos favoráveis acerca
da aceitação do novo sistema [Al-Jabri e Al-Hadab 2008][Garaca 2011].
3. Algumas estratégias para lidar com a resistência do utilizador
A resistência é definida como um conjunto de comportamentos divulgados pelos utilizadores
que manifestam algum descontentamento acerca da implementação de um nova TI [Rivard e
Lapointe 2012]. Estes comportamentos podem ser: apatia [Keen 1981], sabotagem [Day 2000],
comportamento destrutivo [Ferneley e Sobreperez 2006], a negação, a manutenção de
comportamentos anteriores à implementação [Kim e Kankanhalli 2009] ou formação de
coligações [Joshi 1991].
A receita em branco para ultrapassar a resistência é problemática para os agentes de mudança. A
existência do utilizador com resistência heterógena deve ser tida em conta por parte desses
agentes de mudança [Griffiths e Light 2006]. Para estes autores, uma receita genérica para
ultrapassar a resistência não tem em conta a diversidade nas estratégias de resistência utilizadas
pelos diversos actores organizacionais. Deve ser dada atenção à heterogeneidade do utilizador
ou grupos e as suas respostas relativamente à implementação, já que irá contribuir para
enriquecer o conhecimento acerca do fenómeno da resistência.
Apresentamos de seguida algumas das estratégias que surgem na literatura para lidar com a
resistência do utilizador e que estão relacionadas com: a participação do utilizador no processo
de implementação, a formação do utilizador, a existência de um suporte ao utilizador, a
comunicação e os canais utilizados, o uso de consultores, a procura e o uso de campeões, o
compreender e lidar com o mix de personalidades, o sistema ser user friendly ou os cuidados
com a gestão de emoções.
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3.1 A participação do utilizador
A participação do utilizador pode ser definida como um conjunto de comportamentos ou
actividades realizadas pelo utilizador durante o processo de desenvolvimento do sistema [Barki
e Hartwick 1989]. Esta participação aumenta a self-efficacy e tem um impacto positivo no
usefulness e ease of use (constructos do TAM) [Venkatesh e Davis 2000]. A participação
permite criar uma sensação de apreciação, empowerment e propriedade criando oportunidades
para influenciar as decisões acerca do novo sistema. O empowerment é um dos factores que
ajuda a criar o sentimento de controlo, de promoção do entusiasmo do utilizador e reduz a
resistência aquando de mudanças de tecnologias [Tavassoli e Toland 2008].
3.2 Formação do utilizador
A formação é um processo de transferência de conhecimento e competências operacionais para
o utilizador acerca da tecnologia. É usada para providenciar aos utilizadores competências para
que eles possam usar o sistema. A formação aumenta a sua compreensão acerca do novo sistema
e pode ser usado como uma ferramenta para aumentar o sentimento de auto-eficácia. Por outro
lado, a formação foi identificada como uma ferramenta para ultrapassar a ansiedade e inclusive
para a prevenir [Huang 2002][Eckhardt et al. 2010], e também para ajudar a ganhar confiança
acerca do manuseamento da nova tecnologia, permitindo anular o sentimento de medo de se
perder informação importante [Järveläinen 2012]. A formação deve ser estruturada para atender
às necessidades particulares dos diferentes grupos de indivíduos na organização e deve enfatizar
a facilidade de uso da nova tecnologia e a respectiva utilidade, para que desta forma motive os
adoptantes a usar a nova tecnologia. [Chakraborty et al. 2008].
Por outro lado tem que ser um processo apropriado e efectivo. Para que exista formação é
necessário que se verifique se o formador tem o conhecimento apropriado e a motivação para
usar o sistema de informação [Sein et al. 1998].
3.3 O suporte ao utilizador
O suporte ao utilizador pode ser definido como uma variedade de soluções que estão
disponíveis para ajudar o utilizador a resolver os problemas com as tecnologias ou aplicações
[Yager et al. 2002]. O gabinete de help-desk ou serviço é uma das formas para providenciar esse
suporte aos utilizadores. O help-desk providencia ajuda a pedido, informação ou acções que
ajudam o utilizador a desenvolver as suas tarefas. Faz parte dos serviços do help-desk: a
formação, consulta acerca dos sistemas, ajuda técnica, documentação acerca do software,
consulta e suporte acerca do hardware e desenvolvimento desse suporte [Marcella e Middleton
1996]. Se se tratar de uma organização onde os utilizadores são laggards, a existência e a
experiencia de um departamento de tecnologias de informação é muito importante [Järveläinen
2012].
3.4 A comunicação
A comunicação é uma das mais importantes estratégias para evitar a resistência por parte do
utilizador. É uma ferramenta que ajuda as organizações durante um processo de mudança de
tecnologia fazendo com que os utilizadores se sintam importantes, quebrando a resistência entre
esses utilizadores e aumentando os seus índices de confiança nas mudanças que vão surgir
[Jiang et al. 2000]. A comunicação pode ser sob a forma oral, escrita ou não verbal.
É importante conhecer na organização os canais de comunicação, os media que são utilizados
pelos indivíduos pertencentes à organização, o relacionamento que os indivíduos têm com os
diferentes tipos de media e o conjunto de possibilidades que existem na organização para
permitir a comunicação de cima para baixo [Zwijze-Koning e Jong 2005]. A comunicação
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83
implica informações acerca do âmbito, dos objectivos e das tarefas de um projecto. O momento
de aprendizagem acerca do novo sistema resulta numa diminuição temporal da produtividade e
na moral do utilizador. A comunicação pode ser usada para influenciar a atitude do utilizador
acerca do sistema [Aladwani 2001], o que pode levar a um maior envolvimento e a uma atitude
positiva acerca da TI e da sua implementação.
Através de uma comunicação efectiva é possível receber e associar a mensagem organizacional.
É um meio que pode ser crucial para o sucesso da implementação, pois pode facilitar a
penetração de um novo sistema na organização. A comunicação deve envolver todos os níveis
da empresa, desde o gestor de topo até ao nível das operações, já que todos eles vão ser
conhecedores das mudanças de processos de negócio que um novo sistema trás consigo, e que
por sua vez vai afectar todas as instancias de poder e de tarefas [Mendel 1999].
3.5 Consultores
A utilização de consultores pode ser benéfica durante a implementação já que estes têm
experiencia e conhecimento. Estes são agentes externos à organização, não estão envolvidos nas
políticas da organização e as suas decisões estão relacionadas com o que eles acham que é o
melhor para o negócio da organização [Adams et al. 2004]. Eles são geralmente identificados
como agentes de mudança que são responsáveis por gerir, tanto social como tecnologicamente a
mudança dentro das organizações [Winston 2002]. Eles também têm conhecimentos para
diminuir a ansiedade acerca dos riscos envolvidos, problemas técnicos, mudança do trabalho e
ausência de adequação [Järveläinen 2012].
3.6 Fazer uso de campeões
Os campeões são mais do que líderes, eles são líderes transformadores que vão inspirar os
outros indivíduos na organização para que esses se transcendam por um propósito mais alto e
colectivo [Beath 1991]. Estes líderes promovem uma visão acerca das tecnologias de
informação e ultrapassam os obstáculos na fase de autorização e implementação. Eles
conseguem ultrapassar as barreias burocráticas e conduzem à mudança na organização [Bradley
2005].
Já [Gallagher e Gallagher 2012] sugerem a utilização de subject matter experts (SME), que são
indivíduos que têm conhecimento acerca do negócio na organização, acerca dos processos, que
são críticos na análise a lacunas e também na configuração dos sistemas. Estes indivíduos são
capazes de configurar o novo sistema que está a ser implementado.
Os gestores de projecto planeiam com cuidado, com segurança e solicitam aqueles indivíduos
que dentro da organização são considerados os melhores e mais brilhantes ao nível de cada
departamento funcional ou operacional. Após a implementação, estes indivíduos assumem o
papel de unidades funcionais com grande habilidade para influenciar decisões futuras acerca de
melhoramentos e melhorias nos processos.
3.7 O mix de personalidades
Os indivíduos que cuja personalidade é resistir têm geralmente uma atitude negativa para o uso
de TI. Nas organizações os sistemas de informação só são benéficos se forem usados pelo staff
relevante. Mas se existem muitos indivíduos com este tipo de personalidade não é benéfico para
o processo de implementação e uso da nova tecnologia. Assim os departamentos de recursos
humanos e de recrutamento devem tentar encorajar uma mistura saudável entre indivíduos com
perfis de TI e o de outros departamentos técnicos [Laumer et al. 2010]. Existem evidências de
que os indivíduos têm diferentes posturas quando se adopta uma nova tecnologia [Rogers 2003],
diferenças que surgem por exemplo ao nível cognitivo [Chakraborty et al. 2008].
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3.8 Sistemas user friendly
Se o sistema for user friendly para o utilizador, estes vão sentir que têm mais controlo sobre o
sistema, o que aumenta o seu conformo e competências, isto é, o self-efficacy. Os sistemas
complexos e os problemas técnicos aumentam a resistência do utilizador, assim o desenho e as
suas características são significantes, particularmente com a resistência por parte dos
utilizadores [Ellen et al. 1991][Compeau e Higgins 1995] [Venkatesh et al. 2003]. Os sistemas
informáticos devem ser desenhados de uma forma que sejam fáceis de utilizar, simples de
aprender e flexíveis na interacção [Al-Jabri e Al-Hadab 2008].
3.9 Gerir as emoções
As emoções podem ajudar a estimular o uso de TI. Referem Beaudry e Pinsonneault (2010) que
esse estímulo pode ser feito de duas formas: o gestor pode procurar um estímulo que provoque
emoções específicas nos utilizadores, como a excitação, que está positivamente associada com a
aceitação e que por sua vez está relacionada com o uso de TI. Apesar de não existir ainda uma
lista de estímulos, estes autores referem que as emoções podem ser estimuladas assegurando
que a nova TI é percebida como uma oportunidade e providenciando autonomia aos utilizadores
e incentivos para que eles adaptem as tuas tarefas à nova tecnologia. A ansiedade e a irritação
são emoções negativas que podem influenciar o uso, sendo que uma comunicação eficiente de
como a nova tecnologia é uma oportunidade e a existência de um suporte social podem
funcionar como mecanismos para diluir estes sentimentos.
Referem que a segunda forma é os gestores podem providenciar oportunidades para que os
utilizadores partilhem as experiencias positivas com o uso da tecnologia, através de grupos de
discussão, reuniões informais, plataformas on-line (como wikis ou blogs) ou se algum utilizador
sentir uma ansiedade forte, deve existir um esforço extra para evitar que ele se afaste do grupo
de trabalho.
4. Conclusões e trabalho futuro
No trabalho que temos vindo a desenvolver há quatro estudos de casos que foram analisados. Os
quatro casos são escolas universitárias sem nenhuma ligação institucional. Em cada uma das
escolas foram identificadas e analisadas as diferentes realidades no que diz respeito ao processo
de implementação, difusão e aceitação de Learning Management System. Em cada organização,
verificou-se que existiram diferentes manifestações de resistência por parte dos utilizadores e
que foram promovidas diferentes soluções para gerir essas resistências. Algumas dessas
soluções foram dinamizadas pelos responsáveis ou gestores dos processos de implementação de
TI.
Assim, e tendo em conta a importância do conhecimento acerca da resistência em qualquer uma
das etapas de implementação de uma TI, é nosso objectivo apresentar em trabalho futuro e sob a
forma de uma framework, ou de um artefacto, incluir uma análise acerca da resistência e desta
forma auxiliar o gestor no processo de implementação de inovações nas organizações.
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ANÁLISE DA PUNIÇÃO, DETECÇÃO E COMPORTAMENTO DOS PARES COMO INFLUÊNCIAS NA INTENÇÃO DE
CUMPRIMENTO DAS POLÍTICAS DE SEGURANÇA CIBERNÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
CAPSI/2013
Rui Dini 1, Leonardo Rocha de Oliveira 2.
1) Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd)
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), Brasil
2) Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd)
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), Brasil
Resumo
Segurança cibernética é um desafio de gestão que vem sendo enfrentado pelos mais diversos tipos de empresas do mundo todo. Contramedidas de proteção contra ataques cibernéticos de diversos tipos vem sendo adotadas por empresas, e barreiras como invasão de privacidade e perda de produtividade são questões a serem consideradas na sua adoção. Este trabalho tem o objetivo de analisar influências na intenção de cumprimento de políticas empresariais para segurança cibernética por funcionários em diferentes organizações. A revisão de literatura indica que os principais fatores de influência são (i) severidade da punição, (ii) certeza da detecção e (iii) comportamento de pares. Neste trabalho foi desenvolvida uma pesquisa quantitativa e descritiva para analisar a relação destes três fatores sobre a (iv) intenção de cumprimento das políticas de segurança nas organizações. A pesquisa foi elaborada por meio de survey com questionário de 11 questões para serem respondidas com base em escala Likert de 7 pontos. Os resultados apontam que fatores de (ii) certeza de detecção e (iii) comportamento dos pares são predecessores da (iv) intenção de cumprimento das políticas de segurança.
Palavras chave: Segurança Cibernética; Políticas de Segurança Cibernética, Governança de TI, Fatores Humanos em Segurança Cibernética.
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1. Introdução
O impacto de novos desenvolvimentos tecnológicos é frequente e se reflete mundialmente sobre
os mais diversos aspectos organizacionais, tais como processos de negócios, estruturas
hierárquicas, desenvolvimento de novos produtos, comunicações e práticas de gestão do
conhecimento [Bélanger & Crossler 2011; Liang & Xue 2010]. O valor da informação e dos
serviços prestados pelos recursos de tecnologia de informação (TI) tem crescido nas atividades
de negócios, acompanhando a evolução tecnológica [Sund 2007]. Esta evolução tem levado a
um desafio crescente e internacional para prevenir empresas contra ataques cibernéticos em
infraestruturas de TI, capazes de afetar diversos ativos organizacionais que dependem deste
recurso [Batteau 2011; Glennon 2012]. Ataques cibernéticos podem ser prejudiciais em diversos
aspectos internos e externos de empresas, afetando desde a produtividade de processos, até a
imagem global e valor das ações em bolsas de valores [Siponen et al. 2008].
Ameaça cibernética é qualquer indicação, circunstância ou evento com potencial para causar
danos em algum tipo de infraestrutura de TI e nos ativos que dependem dessa infraestrutura
[Forward 2009]. Leis, regulamentos, políticas e ferramentas para a prevenção de ataques
cibernéticos estão constantemente sendo desenvolvidas e aplicadas em todo o mundo [Ye;
Farley & Deepak, 2006; Anderson & Agarval 2010]. Esforços neste sentido devem ser
contínuos, pois as formas de ataques cibernéticos também evoluem, acompanhando o
desenvolvimento de novas tecnologias [Cetron & Davies 2009], e envolvem aspectos como
[Forward 2009]: redes de computadores, virtualização de software e hardware (computação em
nuvem), dispositivos de acesso (telefones, tablets, computadores pessoais), restrição de acesso
aos serviços de infraestruturas de TI (Denial of Service), fatores humanos, e requisitos de
segurança insuficientes. Ameaças cibernéticas também envolvem espionagem industrial e
podem ter origem em qualquer país, corporação ou indivíduo, com prejuízos até mesmo em
investimentos de longo prazo em pesquisa, desenvolvimento e inovação [Bulgurcu et al. 2010].
Embora a maioria dos danos causados por ataques cibernéticos tenham ocorrido em empresas
privadas, aspectos de segurança nacional tampouco podem ser negligenciados [Etzioni 2011].
Por exemplo, o governo Norte Americano já anunciou que está desenvolvendo legislação para
assuntos de segurança cibernética (Cybersecurity Act of 2009), o qual deve estabelecer bases
para uma estratégia nacional de coibir ataques contra a segurança no uso de recursos de TI
[Harknett & Stever 2009].
Apesar da magnitude das ameaças contra a segurança cibernética, a TI é um importante ativo
organizacional para fornecer e manter vantagens competitivas, mas para isso precisa ser
13ª CAPSI/2013
90
utilizado e gerenciado de forma alinhada aos objetivos de negócios das organizações [Weill &
Ross 2004]. Atualmente existe uma variedade de novos dispositivos e aplicações de TI
tornando-se disponíveis diariamente, exigindo que empresas enfrentem constantes desafios para
obter o máximo possível dos benefícios de seus recursos de TI, e evitando danos de ataques
cibernéticos [Velani 2007].
Diante das ameaças de ataques cibernéticos, o comportamento da força de trabalho tem papel
fundamental para a manutenção de um ambiente seguro. Apesar das organizações manterem
esforços para alcançar altos níveis de proteção por meio da implantação de dispositivos técnicos
e regulatórios para segurança cibernética, observa-se que é comum encontrar funcionários que
não seguem as práticas e procedimentos indicados [Herath & Rao 2009b]. O objetivo destes
dispositivos é influenciar e conduzir os funcionários a atuar com ações consideradas adequadas
para cada tipo de situação [Herath & Rao, 2009a]. O uso destes dispositivos deve ser regulado e
gerenciado de forma diferente em cada organização, seguindo políticas ou regras para o
comportamento que podem ser específicas para cada tipo de trabalho e perfil profissional
[Herath & Rao 2009a; Vaast 2007]. Contemplar o comportamento dos funcionários relativo ao
cumprimento das políticas de segurança é necessidade básica para melhorar a efetividade de
práticas e procedimentos de segurança [Herath & Rao 2009b]. Como a intenção dos empregados
em seguir as políticas empresariais não é geralmente voluntária, especialmente as de segurança
cibernética, mecanismos de detecção e de punição são utilizados como forma de reforçar a
importância do cumprimento das políticas e garantir um ambiente de TI seguro [Herath & Rao
2009a].
Este artigo tem como objetivo analisar as influências na intenção de cumprimento de políticas
organizacionais para segurança cibernética. Para isso foi revisada a literatura e identificados três
fatores que representam essa influência, que são: (i) de severidade da punição, (ii) certeza da
detecção, (iii) comportamento dos pares e, (iv) Intenção de Cumprimento das Políticas de
Segurança. Mais detalhes sobre o trabalho estão presentes nos itens a seguir, sendo que a
introdução situa o assunto abordado no trabalho no contexto das organizações. No segundo item
é apresentada a fundamentação teórica, abrangendo temas como segurança cibernética e suas
influências na intenção de cumprimento das políticas de segurança das organizações. O terceiro
item apresenta o método utilizado para desenvolver a etapa da pesquisa e justificar as atividades
adotadas no desenvolvimento do trabalho. O item quatro apresenta os resultados da pesquisa
com discussão sobre os motivos das relações apontadas para as variáveis e fatores de análise
quanto ao contexto das organizações. Ao final são apresentadas as considerações finais,
juntamente com as limitações e sugestões para futuros trabalhos.
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2. Segurança Cibernética
Com um histórico recente que combina com a evolução no uso da TI, a segurança cibernética é
uma área de conhecimento que afeta tanto organizações quanto pessoas. A informação é
considerada um ativo para as organizações e algo de muito valor para as pessoas, e por isso
necessita de proteção contra os mais diversos tipos de ameaças [Bulgurcu et al. 2010]. No
mundo empresarial, informações compartilhadas e/ou armazenadas em meios eletrônicos estão
expostas a inúmeros fatores que, mesmo sem intenção, oferecem risco de serem violadas.
Podem ser exploradas as vulnerabilidades dos dados, informações e sistemas em uma
organização, de forma que seus ativos de negócios fiquem expostos a ameaças de terceiros.
Entre os alvos dessas ameaças estão o hardware, o software, os dados e as comunicações no
ambiente interno e com o externo das empresas [Harknett & Stever 2009]. A diversidade de
alvos que podem ser atacados contribui para a importância de práticas e procedimentos de
segurança cibernética [Wilson et al. 1992].
Segurança cibernética diz respeito à proteção dos ativos da informação contra exposição não-
autorizada, seja ocasional ou mal-intencionada, causando modificação, destruição ou
indisponibilidade [Ward & Smith 2002]. Do ponto de vista organizacional, se pode dizer que
segurança cibernética é a proteção de recursos de TI contra as mais variadas ameaças, buscando
garantir a manutenção da competitividade, diminuir riscos de operação, maximizar o retorno
sobre os investimentos ou proporcionar oportunidades de negócio [ABNT 2005]. A Segurança
cibernética possui três atributos fundamentais quando relacionados à proteção dos ativos de
informação, que são [ABNT 2001]:
Confidencialidade: garantia de que o acesso à informação seja feito somente por pessoal
autorizado, assim como em relação ao grau de sigilo do conteúdo;
Integridade: certeza de que a informação está correta e não foi alterada, seja de forma
acidental ou intencional, bem como no seu processamento;
Disponibilidade: garantia de que o pessoal autorizado tenha acesso à informação e aos
recursos associados no momento em que se torna necessária.
Outros dois atributos de segurança cibernética também foram identificados na revisão de
literatura e podem ser considerados como determinantes para a proteção das trocas de dados e
informações, que são [Sêmola 2003]:
Legalidade: garantia de que a informação está de acordo com as leis;
13ª CAPSI/2013
92
Autenticidade: garantia da identidade dos elementos envolvidos em um determinado
processo de comunicação eletrônica, garantindo a identidade de quem gerou, enviou e
recebeu a informação transmitida.
Para garantir que a segurança cibernética não seja violada é necessário que as empresas
possuam regras claras indicando sobre o comportamento das pessoas envolvidas nos processos
de trocas de dados e informações. Segurança cibernética deve seguir um processo com adoção
de diferentes tipos de dispositivos e controles, incluindo políticas, entendimento da legislação,
procedimentos operacionais, estruturas organizacionais e requisitos para adoção de sistemas e
equipamentos de TI [ABNT 2005]. Segurança cibernética está relacionada ao comportamento
das pessoas perante as regras das empresas e da sociedade. Mais detalhes sobre formas para
garantir o cumprimento e penalizar sobre violações são apresentadas nos itens a seguir.
3. Intenção de Cumprimento das Políticas de Segurança da Informação
A revisão de literatura indica a existência de diversos dispositivos técnicos e regulatórios para
garantir a segurança cibernética das organizações. Exemplos de dispositivos tecnológicos são
firewall, antivírus, leitoras de cartões, leitores biométricos e senhas, cuja utilização permite
acesso a ativos organizacionais. Dispositivos regulatórios são leis, regras, regulamentos e
manuais de procedimentos, os quais estão ligados a direcionar o comportamento dos
funcionários, dentro e fora do ambiente de trabalho [Kankanhalli et al. 2003]. Apesar da
quantidade de dispositivos de segurança, a relação destes com o papel das pessoas envolvidas
no cumprimento das regras e políticas organizacionais para segurança cibernética é pouco
abordada na literatura [Pahnila et al. 2004; Herath & Rao 2009a]. Essa relação é necessária, pois
somente a formalização de uma política de segurança cibernética não garante que usuários e
funcionários venham a cumprir com as práticas e procedimentos nela indicados [Herath & Rao
2009a].
A revisão de literatura permitiu identificar alguns fatores que podem influenciar na intenção de
cumprimento das políticas de segurança cibernética por parte das pessoas envolvidas nas
organizações. Por exemplo, a confiança é um fator que está envolvido na intenção de
cumprimento das políticas de segurança informacionais das organizações [Trcek et al. 2007]. O
conceito de confiança tem sido utilizado em relações econômicas e sociais onde a incerteza, a
delegação de autoridade e o medo do oportunismo são presenças constantes [Cho 2006; Trcek et
al. 2007]. Com origem em estudos da sociologia, a confiança em segurança cibernética
demonstra o sentimento dos colaboradores em relação às crenças de que as políticas
13ª CAPSI/2013
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organizacionais são capazes de influenciar na forma de comportamento em relação às atividades
de trabalho nas organizações [Cho 2006].
Conhecimento e conscientização dos colaboradores quanto a necessidades em seguir regras e
aceitar punições é também um fator que apresenta impacto sobre os resultados da aplicação de
políticas e práticas de segurança cibernética [Goodhue & Straub 1991; Leonard et al. 2004;
Lacey 2009]. Este fator está relacionado com a familiaridade e conscientização sobre a
necessidade de mudanças de atitudes das pessoas, proporcionando um ambiente de trabalho
capaz de motivar e tornar as pessoas mais receptivas a treinamentos e práticas de gestão de
segurança [Chan et al. 2005; Albertin & Pinochet 2010].
Para analisar a efetividade da conscientização em adotar as práticas de segurança cibernética é
necessário o entendimento por parte das pessoas sobre os danos e punições associadas aos
resultados pessoais e organizacionais [Shaw et al. 2009; Lacey 2009]. Portanto, o resultado do
comportamento dos funcionários em relação à segurança cibernética impacta no comportamento
em relação a adoção de dispositivos de segurança (Vance et al. 2012). Ou seja, pessoas
informadas e conscientes sobre os possíveis danos causados por ameaças cibernéticas e sobre a
real possibilidade de sua ocorrência se tornam mais suscetíveis a se submeter às alterações
causadas por dispositivos de segurança no ambiente de trabalho [Pahnila et al. 2007; Ng et al.
2009]. Conforme Kruger e Kearney [2006], a conscientização cria e mantém um
comportamento positivo do funcionário, fazendo com que ele perceba a relevância do assunto
em questão, facilitando a adoção de práticas de gestão de segurança cibernética.
Pressões sociais também representam um fator de influência na adoção de práticas de segurança
cibernética [Lacey 2009]. Este fator considera aspectos que motivam o comportamento de um
indivíduo pela possibilidade de ganhar aprovação de demais indivíduos influentes no ambiente.
Também conhecido como comportamento entre pares, este fator está relacionado ao
comportamento de um indivíduo inserido dentro de um grupo, onde o grupo exerce pressões
sociais, de modo que o indivíduo siga o mesmo comportamento [Vaast 2007]. A lealdade dos
profissionais com a organização em que trabalha também é apontada como influência no
comportamento entre pares, que no caso de segurança cibernética contempla aspectos como
experiência profissional com TI, nível de escolaridade e posição na hierarquia funcional como
aspectos que impactam no comportamento das pessoas nas organizações [Albrechtsen &
Hovden 2009].
Outro fator identificado na literatura com influência no comportamento perante práticas de
segurança cibernética se refere ao uso de penalidades e pressões em caso de descumprimento
13ª CAPSI/2013
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nas organizações [Lee et al. 2004; Herath & Rao 2009a]. As penalidades envolvem aspectos
referentes ao grau de severidade e também quanto ao grau de certeza de que o colaborador será
detectado em caso de descumprimento [D’arcy et al. 2008; Herath & Rao 2009a].
A revisão de literatura também apresenta uma série de escalas para avaliação de aspectos
humanos e comportamentais em relação a práticas de segurança cibernética [Leonard et al.
2004; Chan et al. 2005; Cho 2006; Trcek et al. 2007; Pahnila et al. 2007; Ng et al. 2009; Lacey
2009]. Para este artigo foi adotada a escala sugerida por Herath e Rao [2009a], a qual considera
quatro fatores, que são: (i) severidade da punição, (ii) certeza da detecção, (iii) comportamento
entre pares e, (iv) intenção de cumprimento das políticas de segurança. As variáveis
mensuráveis que representam cada fator e detalhes sobre a construção do questionário estão
descritas no item a seguir. No Apêndice A está a versão final do questionário usado para
entrevistas.
4. Método
Este trabalho foi desenvolvido como uma pesquisa quantitativa e confirmatória, com a
utilização de questionários distribuídos como survey eletrônica para resposta por profissionais
que atuam em empresas do parque de tecnologia da PUCRS (Tecnopucrs). O questionário foi
adaptado de Herath e Rao [2009a] e traduzido para o português e adaptado de forma a
representar a realidade brasileira. A validação da tradução e capacidade do instrumento em
representar o objetivo do estudo foi realizada com entrevistas em profundidades com três
especialistas da área de segurança cibernética. Nestas entrevistas foi buscada a convergência das
opiniões, sendo que os resultados da primeira entrevista foram considerados para a segunda e
assim respectivamente. Após a validação com especialistas, o instrumento foi validado com um
grupo de 12 profissionais que representam o público alvo das entrevistas. Nesta validação foi
revisado o tempo de aplicação, entendimento das questões e do objetivo geral de avaliação.
Todas as questões do instrumento foram respondidas com base em escala Likert de sete pontos e
a versão final encontra-se no Apêndice A do trabalho.
Nesta primeira etapa foram entrevistados profissionais que trabalham em empresas de
tecnologia, mas com diferentes perfis de formação, cargo e tempo de serviço. Neste primeiro
momento o intuito foi de contemplar o maior número de respondentes. No total foram
respondidos 53 questionários, porém apenas 41 foram validados após a sanitização da amostra.
A aplicação do questionário foi feita com distribuição do material em formato impresso para
posterior coleta na recepção do parque tecnológico.
13ª CAPSI/2013
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Propondo verificar as relações entre os fatores de (i) severidade da punição, (ii) certeza da
detecção e (iii) comportamento dos pares, com a intenção de cumprimento das políticas de
segurança cibernética por parte dos colaboradores, análises estatísticas descritivas e de
correlação foram desenvolvidas. Todas as análises estatísticas foram realizadas com o uso do
SPSS (versão 11) e os resultados preliminares realizados com base na geração de gráficos de
histograma com distribuição normal indicaram que os dados coletados na pesquisa foram
considerados paramétricos [Hair Jr. et al. 2005]. Mais detalhes sobre os resultados das análises
quantitativas estão apresentados no item a seguir.
5. Resultados
A versão final do instrumento de pesquisa encontra-se no Apêndice A deste trabalho e apresenta
11 questões distribuídas em 4 fatores, seguidas de questões sobre o perfil do respondente e da
empresa para a qual trabalha. As análises do perfil dos respondentes foram realizadas sobre o
total de 41 respostas válidas e a média de tempo de experiência profissional foi de 13,92 anos e
a de atuação na empresa atual foi de 7,36 anos. As Figuras 1a e 1b descrevem o ramo de atuação
da empresa e cargo dos entrevistados.
Figura 1a: Setor de atuação da empresa Figura 1b: Cargo dos respondentes
A análise descritiva das 11 questões do instrumento está presente na Tabela 1 e contém
resultados sobre a média, mediana, moda, desvio padrão, valor mínimo e máximo de cada uma
das questões. Estes resultados indicam sobre as variáveis que obtiveram maior e menor média
na avaliação geral e dentro de cada fator de análise. Na dimensão (i) severidade da punição, a
maior média foi do item Q1 (A organização pune quem quebra regras de segurança cibernética)
e a menor foi do item Q3 (Se eu fosse pego violando políticas de segurança cibernética, eu seria
severamente punido). Para o fator (ii) certeza da detecção, a maior média foi de Q4 (O uso de
13ª CAPSI/2013
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recursos de TI é monitorado pela empresa para identificar violações de políticas). No (iii)
comportamento dos pares, a Q8 (Acredito que os outros concordam que as políticas ajudam a
proteger a empresa contra violações de segurança cibernetica) obteve a maior média e Q7
(Estou certo de que os outros concordam com as políticas de segurança da empresa), a pior. Em
relação à (iv) intenção de cumprimento das políticas de segurança, a maior média foi do item
Q11 (Acredito que as políticas de segurança da empresa são úteis para proteger a organização) e
a menor foi de Q9 (Estou propenso a seguir as políticas de segurança da empresa).
Tabela 1: Análise descritiva das variáveis
As relações entre dos fatores (i) severidade da punição, (ii) certeza da detecção e (iii)
comportamento dos pares com a (iv) intenção comportamental de cumprir com as políticas de
segurança cibernética foram realizadas com base nas análises de correlação de Pearson. Os
resultados das análises estão indicados nas Tabelas 3, 4 e 5. Cabe destacar que as correlações
podem ser positivas e negativas. Uma correlação positiva significa que, quando um fator X varia
em um sentido, o fator Y varia no mesmo sentido, ou seja, com o aumento de X ocorre o
aumento de Y. Correlação negativa significa quando um fator X varia em tal sentido, um fator Y
varia no sentido contrário. Por exemplo, com o aumento de X ocorre a diminuição de Y [Hair
Jr. et al. 2005).
A interpretação dos resultados da Tabela 2 está apresentada a seguir e considera apenas as
correlações significantes ao nível de 0,01:
Q1 x Q2: Correlação positiva com associação alta, ou seja, os dois itens podem fazer parte do
mesmo fator (i) severidade da punição e podem ter seus resultados como precedentes da (iv)
intenção de cumprimento das políticas de segurança;
Q1 x Q3: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, os dois itens podem fazer
parte do mesmo fator (i) severidade da punição e podem ser precedentes da (iv) intenção de
cumprimento das políticas de segurança;
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Q1 x Q9: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, organizações que punem
empregados que quebram regras de segurança cibernética possuem a propensão de que seus
funcionários atendam as diretrizes previstas nas políticas de segurança;
Tabela 2: Correlação entre os fatores (i) e (iv)
**. Correlação é significante no nível de 0.01.
*. Correlação é significante no nível de 0.05.
Q2 x Q3: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, os dois itens podem pertencer
ao mesmo fator (i) e podem ser precedentes da (iv) intenção de cumprimento das políticas de
segurança;
Q3 x Q9: Correlação positiva com associação pequena, isto é, se eu for pego violando as
políticas de segurança e souber que vou ser severamente punido, estou mais propenso a seguir
as políticas de segurança da empresa;
Q9 x Q10: Correlação positiva com associação muito forte, ou seja, os dois itens podem ser
relacionados em conjunto num mesmo fator (i) e podem ser sucessores do fator (iv);
Q9 x Q11: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, os dois itens podem ser
relacionados em conjunto no fator (i) e podem ser sucessores do fator (iv);
Q10 x Q11: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, os dois itens podem ser
relacionados em conjunto no fator (i) e sucessores do fator (iv).
A Tabela 3 apresenta os resultados das correlações para os fatores (ii) certeza da detecção e (iv)
intenção de cumprimento das políticas de segurança, considerando apenas com nível de
significância de 0,01.
13ª CAPSI/2013
98
Tabela 3: Análise de correlação entre os fatores (ii) e (iv)
**. Correlação é significante no nível de 0.01.
*. Correlação é significante no nível de 0.05.
Q4 x Q5: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, os dois itens podem ser
relacionados no mesmo fator (ii) certeza da detecção e podem ser precedentes da (iv) intenção
de cumprimento das políticas de segurança;
Q5 x Q9: Correlação positiva com associação moderada, isto é, se eu violar as políticas de
segurança e provavelmente ser pego, estarei mais propenso a seguir as políticas de segurança
cibernética;
Q5 x Q10: Correlação positiva com associação moderada, ou seja, se eu violar as políticas de
segurança e possivelmente ser pego, certamente seguirei as políticas de segurança.
A Tabela 4 apresenta os resultados das correlações para os fatores (iii) comportamento dos pares
e (iv) intenção de cumprimento das políticas de segurança, considerando apenas relações com
nível de significância de 0,01:
Q6 x Q7: Correlação positiva com associação muito forte, ou seja, os dois itens podem fazer
parte do mesmo fator (iii) comportamento dos pares e podem ser precedentes da (iv) intenção de
cumprimento das políticas de segurança;
Q6 x Q8: Correlação positiva com associação alta, isto é, os dois itens podem fazer parte do
mesmo fator (iii) e podem ser precedentes do fator (iv);
Q7 x Q8: Correlação positiva com associação alta, ou seja, os dois itens podem fazer parte de
uma mesma dimensão (Comportamento dos Pares) e podem ser precedentes da Intenção de
Cumprimento das Políticas de Segurança;
13ª CAPSI/2013
99
Tabela 4: Análise de correlação entre os fatores (iii) e (iv)
**. Correlação é significante no nível de 0.01.
*. Correlação é significante no nível de 0.05.
Q7 x Q9: Correlação positiva com associação pequena, indicando que estar certo de que os
outros funcionários concordem com as políticas de segurança da empresa faz com que eu seja
mais propenso a seguir as políticas de segurança;
Q8 x Q9: Correlação positiva com associação moderada, indicando que acreditar que os demais
funcionários concordam que as políticas ajudam a proteger a empresa contra violações de
segurança aumenta também a propensão de seguir as políticas de segurança;
Q8 x Q10: Correlação positiva com associação moderada, indicando que acreditar que os
demais funcionários concordam que as políticas ajudam a proteger a empresa contra violações
de segurança faz com que eu tenha mais certeza de que seguirei as políticas de segurança
organizacional.
A análise geral de todas as correlações significativas destaca algumas relações importantes, as
quais estão marcadas em negrito no texto acima. Dois itens do fator (i) Severidade da Punição
(Q1 e Q3), um do (ii) certeza da detecção (Q5) e dois do (iii) comportamento dos pares (Q7 e
Q8) tiveram relação mais forte especificamente com um dos itens (Q9) do fator (iv) intenção de
cumprimento das políticas de segurança cibernética (Q9). Da mesma forma, somente os itens
Q5 do fator (ii) e Q8 do fator (iii) indicaram provável relação com o item Q10 do fator (iv).
Nenhum dos itens indicaram relação com o item Q11 do fator (iv).
Das correlações em destaque, somente o item Q5 (Se eu violasse as políticas de segurança, eu
provavelmente seria pego) do fator (iv) e o item Q8 (Acredito que os demais empregados
13ª CAPSI/2013
100
concordam que as políticas ajudam a proteger a empresa contra violações de segurança) do fator
(iii) foram correlacionados com dois itens do fator (iv), que são (Q9) Propensão de seguir as
políticas e (Q10) Certeza de que seguirá as políticas. Isto mostra a relevância destas duas
questões (Q5 e Q8) com a intenção de cumprir com as políticas de Segurança da Informação e
abre caminho para novas pesquisas sobre o assunto.
6. Considerações Finais
O trabalho analisa a influência de fatores como (i) severidade da punição, (ii) certeza da
detecção e (iii) comportamento dos pares em relação à (iv) intenção comportamental dos
funcionários de cumprir com as políticas de Segurança Cibernética nas organizações. Utilizando
a escala desenvolvida por Herath e Rao (2009b) a pesquisa buscou identificar essas relações em
empresas de tecnologia do parque universitário da PUCRS. Portanto, a escala e as análises de
correlação usadas no trabalho contribuem para o entendimento sobre a aplicação de políticas de
segurança cibernética nas organizações. Ainda, os resultados das empresas do Tecnopuc podem
ser replicados para as mais diversas empresas e setores do mercado.
Os resultados das respostas confirmam alguns aspectos indicados na revisão de literatura, tal
como dos funcionários tenderem a não levar a sério as políticas de segurança cibernética. A
literatura também indica que a melhor forma para garantir a segurança é com o uso de
dispositivos regulatórios acompanhados de conscientização e treinamento para os funcionários.
Estes aspectos confirmam as principais descobertas deste estudo e mostra que a (ii) certeza da
detecção e o (iii) comportamento dos pares são fatores com influência para garantir a intenção
em aderir às políticas de segurança por parte dos empregados.
Como limitações do trabalho, ressalta-se que as análises estatísticas utilizadas, apesar de
indicadas como adequadas para este tipo de estudo, podem ser melhoradas com uso de
modelagem de equações estruturais, mas para isso seria necessário um volume de respostas
bastante superior. Portanto, como pesquisas futuras, sugere-se o estudo específico da relação
entre (ii) certeza da detecção e o (iii) comportamento dos pares com a (iv) intenção de
cumprimento das políticas de segurança cibernética, bem como a utilização de técnicas de
modelagem de equações estruturais na pesquisa para identificar o impacto de cada um dos itens
sobre o fator (iv).
13ª CAPSI/2013
101
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13ª CAPSI/2013
105
Apêndice A - Instrumento de Pesquisa
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS‐GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
Prezado(a) Senhor(a),
Esta é uma pesquisa sobre Segurança da Informação e todas as respostas, nome dos respondentes e empresas envolvidas são confidenciais e não serão divulgadas. Agradecemos a sua participação.
Dimensões Questões 1 2 3 4 5 6 7
Q1 - A organização pune empregados que quebram regras de Segurança da InformaçãoQ2 - Minha organização demite empregados que repetidamente quebram regras de Segurança da InformaçãoQ3 - Se eu fosse pego violando as políticas de Segurança da Informação, eu seria severamente punidoQ4 - O uso de recursos de TI é monitorado pela empresa para identificar violações de políticas da organizaçãoQ5 - Se eu violasse as políticas de segurança da organização, eu provavelmente seria pegoQ6 - Eu acredito que os demais empregados concordam com as políticas de segurança para o uso de TI da organizaçãoQ7 - Eu estou certo de que os demais empregados concordam com as políticas de segurança de TI da organizaçãoQ8 - Acredito que os demais empregados concordam que as políticas ajudam a proteger a empresa contra violações de segurança nos recursos de TIQ9 - Eu estou propenso a seguir as políticas de segurança de TI da empresaQ10 - Estou certo de que seguirei as políticas de segurança organizacionalQ11 - Acredito que as políticas da empresa para segurança de TI são úteis para proteger a organização
Severidade da Punição
Certeza da Detecção
Comportamento dos Pares
Intenção de Cumprimento
das Políticas de Segurança
1 - Discordo Totalmente7 - Concordo Totalmente
As questões a seguir devem identificar o perfil do respondente:
Qual o setor de atuação de sua empresa?
Qual o seu tempo total de experiência profissional?
Qual o seu tempo de atuação na empresa?
Qual a sua área de atuação na empresa?
Agradeceríamos também se pudesse oferecer comentários ou sugestões sobre o questionário.
13ª CAPSI/2013
106
Análise dos Serviços Públicos On-line em Cabo Verde. Comparação
com Portugal.
Luis Pedro Duarte1, Célio Gonçalo Marques
2, Maria Helena Monteiro
3
1) Ministério das Finanças e do Planeamento, Cabo Verde
2) Instituto Politécnico de Tomar, Portugal
3) Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas, Universidade de Lisboa, Portugal
Resumo
Cabo Verde e Portugal têm uma história que se interliga em vários pontos. Portugal além de
ser o país que descobriu e colonizou Cabo Verde é atualmente um dos seus principais
parceiros ao nível do desenvolvimento social e económico. Esta colaboração tem
contribuído para o sucesso de um país que teve como ponto alto a elevação à categoria de
País de Desenvolvimento Médio em 2008. Cabo Verde na última década tem vindo a fazer
progressos no domínio do governo eletrónico sempre apoiado por políticas públicas que
privilegiam o progresso do mesmo, enquanto Portugal é um país de vanguarda neste
domínio. Os dois países apostam fortemente na implementação do governo eletrónico, cujo
sucesso passa pelo bom funcionamento dos serviços públicos on-line. Com este estudo
pretende-se analisar os serviços públicos on-line disponibilizados por Cabo Verde e fazer a
comparação com os serviços equivalentes em Portugal com recurso à metodologia de
benchmarking.
Palavras-chave: Governo eletrónico, serviços públicos on-line, Cabo Verde, Portugal.
1. Introdução
Cabo Verde e Portugal são dois países que têm vários pontos históricos em comum e que têm
apostado forte na implementação do governo eletrónico como demonstram os respetivos
Programas do Governo. Portugal é mesmo uma referência neste domínio posicionando-se nos
lugares cimeiros do ranking de disponibilização e de sofisticação on-line de serviços públicos
segundo o relatório Digitizing Public Services in Europe [Capgemini 2010a].
[Alves e Moreira 2004] definem governo eletrónico como “o processo de transformação das
estruturas e relações internas e externas dos vários níveis do Estado e da Administração Pública
através da incorporação e potencialização das TIC” (p. 8).
Outra definição é avançada por [Marques, Silva e Campos 2007] que referem que “o governo
eletrónico é um processo estratégico para melhorar a relação dos cidadãos e das empresas com a
Administração Pública, contribuindo decisivamente, a par disso, para a sua modernização”.
13ª CAPSI/2013
107
O governo eletrónico facilita portanto o desempenho da administração e auxilia a manutenção e
o reforço da governação efetiva da sociedade da informação e do conhecimento,
proporcionando um sector público:
Mais aberto e transparente: tornando o Governo mais fácil de entender e de
responsabilizar na perspetiva do cidadão, e aberto ao escrutínio e à participação de
todos;
Ao serviço de todos: centrado no utilizador e inclusivo, que não exclua ninguém dos
seus serviços e respeite todos os indivíduos, oferecendo serviços personalizados;
Mais produtivo: que tira o máximo retorno do dinheiro dos seus contribuintes. Na
prática tal implica menos tempo em filas de espera e menos erros de funcionamento
[Gouveia 2004].
Com base nas definições apresentadas podemos concluir que na base do governo eletrónico
estão as tecnologias de informação e comunicação, estas são a alavanca para a mudança das
atividades tradicionais da Administração Pública como nos refere [Monteiro 2010] “Os
significativos e contínuos avanços a nível das tecnologias da Informação e da comunicação
(TIC) permitem enormes ganhos a nível da prestação de serviços e da gestão das organizações,
em particular nas mais complexas. A precisão e velocidade das comunicações, os novos
instrumentos de gestão da informação, as cada vez mais alargadas possibilidades de
funcionamento em rede e o desenvolvimento de opções tecnológicas que permitem melhorar a
qualidade dos processos operacionais e de decisão levam a que exista atualmente um potencial
de redução de custos e obtenção de ganhos de eficiência que não pode se ignorado pelos
Estados” (p. 52).
A Administração Pública está cada vez mais focada em criar um serviço ao cidadão rápido,
eficaz e totalmente disponível, que não só melhore consideravelmente a vida dos cidadãos
como, consequentemente, mude a sua imagem.
O governo eletrónico segundo [Campos e Marques 2007] potencia o surgimento de novos
paradigmas de funcionamento das instituições baseados na oferta on-line de serviços. Existe
hoje a possibilidade de realizar atividades tais como o pagamento de impostos ou a renovação
do registo de propriedade automóvel através dos serviços públicos on-line.
O sucesso da implementação do governo eletrónico passa, portanto, pelo bom funcionamento
dos serviços públicos on-line disponibilizados pelo Governos e Administração Pública. Para
todos os países que utilizem serviços públicos on-line é relevante fazer uma avaliação dos
resultados dos mesmos. A implementação do governo eletrónico “deverá facilitar,
desburocratizar, simplificar, reorganizar, integrar e acelerar os processos, contribuindo para uma
maior transparência da Administração Pública e aumento da produtividade e competitividade da
economia” [Campos e Marques 2006].
Com este estudo pretende-se analisar os serviços públicos on-line em Cabo Verde e com os
dados dessa análise fazer a comparação com a realidade portuguesa. Definiu-se como questão
de investigação: Até que ponto Cabo Verde apresenta hoje um pacote de serviços públicos on-
line?
Com o resultado das comparações tentou-se ainda responder às questões: Quais as semelhanças
e diferenças entre a oferta de serviços públicos on-line em Cabo Verde e Portugal? Que serviços
públicos on-line existem em Cabo Verde e Portugal segundo a lista utilizada?
Com vista a avaliar o desempenho os serviços públicos on-line analisámos vários modelos de
avaliação, designadamente, o modelo da Gartner intitulado “Gartners Four phases of e-
government model” [Baum & Di Maio, 2000], o modelo proposto pelas Nações Unidas [United
13ª CAPSI/2013
108
Nations 2010] e o modelo de maturidade apresentado pela Capgemini [Capgemini 2010a].
Optámos por utilizar este último que será descrito no capítulo seguinte.
2. Metodologia de investigação
Este estudo decorreu de janeiro de 2012 a fevereiro de 2013 e foi utilizada a metodologia de
benchmarking. A metodologia de benchmarking é utilizada, por exemplo, pela Capgemni para
medir e comparar os serviços públicos on-line na Europa, através de um relatório de referência
na área do governo eletrónico designado por Digitizing Public Services in Europe [Capgemini
2010a]. Este relatório é um dos estudos reconhecido na medição de desempenho no setor
público [Capgemini, 2010a] em relação aos serviços em linha.
“O benchmarking traduz a ideia de que a única forma de conduzir a organização à excelência é
garantir que se mantêm os olhos postos nos concorrentes e na melhor prática do mundo. Os
primeiros registos sobre o processo que hoje se designa por benchmarking data dos anos 50 do
século passado, quando os japoneses fizeram visitas a organizações ocidentais e absorveram as
práticas destas para as suas própias organizações. O que teve como efeito a conhecida fama
internacional dos japoneses no mercado comercial. Mas a sua plena divulgação enquanto
metodologia de trabalho ocorreu no início dos anos 80, pela Rank Xerox” [Carapeto 2005 p.
384].
Outra definição de benchmarking é dada por [Silvestre 2010], para este autor “o benchmarking
é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade
de melhoria organizacional” (p. 235).
O benchmarking é portanto uma metodologia utilizada pelas organizações para aperfeiçoar a
gestão através da realização sistemática de levantamentos de dados e análises de práticas,
processos, produtos e serviços prestados por outras organizações.
À data do estudo os dados mais recentes da Capgmeni referiam-se a 2010, por essa razão
tivemos de reavaliar os serviços referentes a Portugal para verificar possíveis mudanças nas
referidas classificações.
Neste estudo recorremos também ao Method Paper [Capgemini 2010b], um documento que
contém as informações complementares da metodologia utilizada no relatório Digitizing Public
Services in Europe [Capgemini 2010a].
Para a identificação dos serviços públicos on-line a analisar baseamo-nos no relatório referido
que apresenta listas de serviços públicos on-line direcionados para os cidadãos (tabela 1) e para
as empresas (tabela 2).
Serviços para os cidadãos
IRS (Imposto de rendimentos sobre pessoas singulares)
Procura de emprego
Benefícios sociais · Subsídios de desemprego · Abono de família · Despesas médicas · Bolsas de estudo
Documentos pessoais · Passaportes · Carta de condução
Registo automóvel
Queixa policial
13ª CAPSI/2013
109
Tabela 1. Serviços direcionados para os cidadãos
Serviços para as empresas
Contribuições sociais dos empregados
IRC (imposto de rendimento sobre as pessoas coletivas)
IVA (Imposto sobre o valor acrescentado)
Registo de uma nova empresa
Dados estatísticos (Inquéritos)
Declaração aduaneira
Licenças ambientais
Concursos públicos
Tabela 2. Serviços direcionados para as empresas
Para avaliar cada serviço foram definidos dois indicadores: a sofisticação dos serviços públicos
on-line e a disponibilidade total dos serviços públicos on-line. A sofisticação dos serviços
públicos on-line indica em que medida os serviços governamentais permitem a interação e/ou
transação entre a administração e os cidadãos ou empresas. A disponibilidade total dos serviços
públicos on-line indica em que medida existe a entrega totalmente automatizada e proativa dos
serviços públicos descritos [Capgemini 2010a].
Para se avaliar os indicadores da sofisticação e da disponibilidade dos serviços públicos on-line
foi utilizado o modelo de maturidade dos cinco estágios de benchmarking (the benchmark´s
five-stage maturity model), representado na figura 1.
Figura 1. O modelo das 5 fases de maturidade de E-Government [Capgemini 2010a].
Bibliotecas públicas
Certidões (nascimento e casamento)
Acesso no ensino superior
Mudança de morada
Serviços de saúde
13ª CAPSI/2013
110
Identificando em que fase de sofisticação se encontra o serviço podemos indicar a
disponibilidade total. O indicador disponibilidade total é medido com base num modelo de 2
níveis: quando o indicador da sofisticação está nas fases 0 a 3 não temos disponibilidade total.
Quando o indicador da sofisticação está nas fases 4 a 5 temos disponibilidade total.
Para os 20 serviços avaliados em Cabo Verde e Portugal utilizámos a tabela de avaliação (tabela
3) personalizada para cada serviço, conforme a metodologia de benchmarking do documento de
referência deste estudo [Capgemini 2010a].
Fase Definição
Fase 0 O fornecedor do serviço não tem uma página Web pública ou o fornecedor do serviço não se qualifica para nenhum dos critérios utilizados nas fases de 1 a 4.
Fase 1 A Informação necessária para iniciar os procedimentos para obter o serviço está disponível e acessível numa página Web pública.
Fase 2 Interação uma via: formulário para descarregar e imprimir está disponível e acessível numa página Web pública, como forma de iniciar os procedimentos para obter o serviço de uma forma não eletrónica.
Fase 3 Interação duas vias: A entrega do formulário está disponível e acessível numa página Web pública, como forma de iniciar os procedimentos para obter o serviço.
Fase 4 Transação: O fornecedor do serviço oferece a possibilidade de tratar obtenção do serviço totalmente on-line. Nenhum outro procedimento formal é necessário pelo utilizador em formato papel.
Fase 5 Automatização: Os serviços são proactivos, entregues ou realizados automaticamente.
Tabela 3. Tabela de avaliação dos serviços públicos on-line [Capgemini 2010a].
Para reunir mais informações sobre os serviços públicos on-line avaliados foram realizados ao
longo do estudo entrevistas a pessoas familiarizadas com os serviços públicos on-line.
Elaboramos também um conjunto de questões apresentadas na tabela 4, que foram respondidas
ao longo da avaliação dos serviços nos dois países.
Quem pode utilizar?
Onde utilizar?
Quando utilizar?
O que é necessário para utilizar?
Quais os custos?
Tabela 4. Questões utilizadas
3. Aplicação da metodologia
Para cada serviço público on-line foi efetuada a recolha de informações e a devida avaliação.
Exemplificamos com a entrega da declaração de IRS da lista dos serviços públicos on-line em
Portugal e Cabo Verde.
Identificação do serviço
13ª CAPSI/2013
111
O serviço de entrega do IRS permite cumprir a obrigação da entrega da declaração de
rendimentos de uma pessoa singular, referente a um determinado ano. De acordo com o Código
do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares (Código do IRS), o titular de
rendimentos apresenta anualmente a declaração Modelo 3 relativamente aos rendimentos
recebidos no ano anterior [AMA 2012]
Quem pode utilizar?
Os sujeitos passivos residentes quando estes ou os dependentes que integram o agregado
familiar tenham auferido rendimentos sujeitos a IRS que obriguem à sua apresentação.
Em caso de falecimento, se houver sociedade conjugal, compete ao cônjuge sobrevivo declarar
os rendimentos do falecido [AMA 2012].
Onde utilizar?
Para entregar a sua declaração de IRS o cidadão deve recorrer ao Portal das Finanças:
www.portaldasfinancas.gov.pt.
Quando utilizar?
Os cidadãos podem entregar a sua declaração de IRS durante o mês de Abril, se apenas tiverem
sido recebidos ou colocados à disposição rendimentos do trabalho dependente (categoria A) ou
pensões (categoria H), durante o mês de Maio, se tiverem sido obtidos rendimentos de outras
categorias ou for exigível a apresentação do anexo G1 [AMA 2012].
O que é necessário para utilizar?
Para recorrer ao serviço de entrega da declaração de IRS é necessário que o utilizador esteja
registado no Portal das Finanças.
Quais os custos?
O serviço é gratuito mas a entrega da declaração Modelo 3 fora dos prazos determinados
implica o pagamento de penalidades [AMA 2012].
Avaliação de sofisticação e da disponibilidade
Segundo a classificação da sofisticação on-line do serviço declaração de IRS (Tabela 6), o
serviço está na fase 5 em Portugal, ou seja, é automaticamente entregue ou a declaração está
pré-preenchida, em conformidade com as normas de proteção de dados pela agência que presta
o serviço.
Fase Definição
Fase 0 O fornecedor do serviço não tem uma página Web pública ou o fornecedor do serviço não se qualifica para nenhum dos critérios utilizados nas fases de 1 a 4.
Fase 1 A Informação necessária para declarar o IRS está disponível e acessível numa página Web pública, gerida pelo fornecedor do serviço.
Fase 2 O fornecedor do serviço oferece a possibilidade de se aceder a um formulário em formato papel para a declaração do IRS de uma forma não eletrónica.
Fase 3 O fornecedor do serviço oferece a possibilidade da entrega de um formulário eletrónico para a declaração do IRS.
Fase 4 O fornecedor do serviço oferece a possibilidade de tratar a declaração do IRS totalmente on-line. Nenhum outro procedimento formal é necessário pelo utilizador em formato papel.
Fase 5 A declaração do IRS é automaticamente entregue ou está pré-preenchida com todos os dados relevantes, em conformidade com as normas de proteção de dados pela agência que presta o serviço.
13ª CAPSI/2013
112
Tabela 5. Classificação da sofisticação do serviço IRS (Capgemini, 2010b)
A nível da disponibilidade, o serviço está totalmente disponível porque a sofisticação se
encontra no nível 5.
4. Apresentação e análise dos resultados
Nesta secção apresentamos os resultados da avaliação e apontaremos as principais diferenças
entre Cabo Verde e Portugal. Para a apresentação dos resultados foram construídas quatro
tabelas, onde consta para cada domínio (Cabo Verde – cidadãos; Cabo Verde – empresas;
Portugal - cidadãos e Portugal – empresas) as avaliações dos indicadores de sofisticação e
disponibilidade para cada um dos serviços on-line avaliados.
Na comparação entre Cabo Verde e Portugal utilizamos uma abordagem genérica onde fazemos
as comparações dos resultados tentando mostrar as diferenças em termos globais, constatando
quantos serviços atingiram a fase máxima de sofisticação e quais os que estão totalmente
disponíveis. No sentido inverso também pretendemos mostrar quais os que tem pior
classificação e não estão totalmente disponíveis. Utilizamos uma abordagem por tipologia de
serviços onde se faz a comparação entre os serviços direcionados para os cidadãos e os serviços
direcionados para as empresas, tentando mostrar quais os sectores que estão mais bem servidos
a nível de serviços públicos on-line. E por fim fazemos uma abordagem individual salientando
as principais diferenças e semelhanças entre os serviços, constatando assim os exemplos de boas
práticas e os serviços a melhorar.
Em Portugal dos doze serviços direcionados para os cidadãos avaliados, a maioria está nos
niveis mais altos de sofisticação e totalmente disponiveis (o subsídio de desemprego, os
passaportes e a queixa policial são as exceções). Nove serviços públicos on-line estão na fase 4
(transação) e três serviços na fase 5 (automatização), conforme se pode verificar na tabela 6.
13ª CAPSI/2013
113
Tabela 6. Resultado das avaliações dos serviços públicos on-line para cidadãos em Portugal
Dos sete serviços direcionados para as empresas avaliados, todos estão na fase 4 (transação),
conforme se pode observar na tabela 7.
13ª CAPSI/2013
114
Tabela 7. Resultado das avaliações dos serviços públicos on-line para empresas em Portugal
Em termos globais, 82 % dos serviços públicos on-line estão nas fases 4 e 5 (69% na fase 4 e
13% na fase 5) conforme se pode verificar no gráfico 1. Estes valores reforçam o facto de
Portugal ser um país de vanguarda em termos de serviços públicos on-line.
Gráfico 1. Sofisticação pública on-line em Portugal
13ª CAPSI/2013
115
A nível do indicador da disponibilidade total verificou-se que 83% dos serviços públicos on-line
estão totalmente disponíveis como mostra o gráfico 2.
Gráfico 2. Serviços públicos on-line totalmente disponíveis em Portugal
Este índice de disponibilidade dos serviços públicos on-line em Portugal está de acordo com a
forte aposta que Portugal tem feito na área do governo eletrónico nos últimos anos como
demonstram os últimos Programas do Governo do país, dos quais se destaca o Programa do
XVII Governo Constitucional de 2005 que privilegiou a implementação do governo eletrónico
através do Plano Tecnológico, e mais recentemente no Programa do XIX Governo
Constitucional, onde a Agenda Digital aposta fortemente nas tecnologias de informação e
comunicação.
Em Cabo Verde dos 12 serviços direcionados para os cidadãos avaliados, 6 estão na fase 0, ou
seja, não existem, temos cinco serviços na fase 1 (informação) e três serviços estão nos níveis
mais altos de sofisticação, conforme mostra a tabela 8.
13ª CAPSI/2013
116
Tabela 8. Resultado das avaliações dos serviços públicos on-line para cidadãos em Cabo Verde
Dos sete serviços direcionados para as empresas avaliados, quatro estão na fase 0, ou seja, não
existem, um serviço apresenta-se na fase 1 (informação) e dois apresentam-se na fase 3
(interação de 2 vias), conforme a tabela 9.
13ª CAPSI/2013
117
Tabela 9. Resultado das avaliações dos serviços públicos on-line para empresas em Cabo Verde
Dos 19 serviços avaliados em Cabo Verde, cerca de 37 % estão na fase 0, ou seja, não existem.
Cerca de 31% dos serviços estão na fase, 13 % na fase 3 e na fase 4 e 6 % na fase 5, conforme
mostra o gráfico 3.
Gráfico 3. Sofisticação pública on-line em Cabo Verde
13ª CAPSI/2013
118
A nível do indicador da disponibilidade total, 87% dos serviços públicos on-line não estão
totalmente disponíveis.
Gráfico 4. Serviços públicos on-line totalmente disponíveis em Cabo Verde
Este índice de disponibilidade demonstra que Cabo Verde tem um défice de disponibilização
dos serviços públicos on-line apesar dos esforços dos programas do Governo do qual se destaca
o programa do VII Governo Constitucional de Cabo Verde, que com a criação do Plano de Ação
para a Governação Eletrónica (PAGE) definiu linhas de orientação estratégica para o governo
eletrónico, estabelecendo de forma pragmática e objetiva os eixos de atuação, as ações e
projetos, assim como, o respetivo calendário de execução, com vista a promover a concentração
de esforços e de recursos em torno das prioridades identificadas [PAGE 2005].
Podemos concluir que Cabo Verde apresenta serviços públicos on-line com níveis de
sofisticação e disponibilidade muito abaixo dos apresentados por Portugal.
A conclusão é a mesma nas duas tipologias de serviços (direcionados para os cidadãos e para as
empresas). A diferença entre Cabo Verde e Portugal é grande, apenas 3 serviços para os
cidadãos em Cabo Verde conseguem equiparar-se aos serviços apresentados por Portugal, os
restantes estão muito abaixo conforme se pode verificar na tabela 10.
Cidadãos Empresas
Portugal Cabo Verde Portugal Cabo Verde
Fase 0 0 6 0 4
Fase 1 2 5 0 1
Fase 2 0 0 0 0
Fase 3 2 2 0 2
Fase 4 9 2 7 0
Fase 5 3 1 0 0
Tabela 10. Comparação dos serviços públicos on-line por tipologia
13ª CAPSI/2013
119
Uma das melhores práticas em Cabo Verde a nível de serviços públicos on-line é o serviço de
pesquisa de catálogos de bibliotecas (bibliotecas públicas) que apresenta o nível máximo (fase
5: automatização). Nesta fase o fornecedor do serviço possibilita a emissão de avisos para o
utilizador, referentes a chegadas de novos suportes de informação na biblioteca. A mesma fase é
apresentada pelo mesmo serviço em Portugal, conforme a tabela 11.
Portugal Cabo Verde
Fases
IRS 5 3
Procura de emprego 4 3
Subsídio de desemprego 1 0
Abono de família 4 1
Despesas médicas 5 0
Bolsas de estudo 4 1
Passaportes 1 1
Carta de condução 3 1
Registo automóvel 4 1
Queixa Policial 3 0
Bibliotecas públicas 5 5
Certidão de nascimento 4 4
Certidão de casamento 4 4
Acesso ao ensino superior 4 0
Mudança de morada 4 0
Serviços de saúde 4 0
Contribuições sociais dos empregados 4 0
IRC 4 3
IVA 4 3
Registo de uma nova empresa 4 1
Dados estatísticos 4 0
Declaração aduaneira 4 0
Concursos Públicos 4 0
Tabela 11. Comparação individual dos serviços públicos on-line
As outras duas boas práticas em Cabo Verde são os serviços de certidões de nascimento e
casamento que apresentam o nível 4 (transação), o mesmo nível apresentado pelos mesmos
serviços em Portugal. Nesta fase o fornecedor do serviço possibilita a emissão das certidões de
forma totalmente eletrónica. A certidão emitida pode ser um documento eletrónico
juridicamente legal (por exemplo, PDF).
Existem outros 3 serviços em Cabo Verde (declaração de IRS, declaração de IVA e declaração
de IRC), que embora não estejam totalmente disponíveis apresentam-se na fase 3 (interação por
2 vias), ficando 1 nível abaixo de Portugal. Os outros serviços em Cabo Verde estão todos
muito abaixo dos níveis apresentados em Portugal, existindo mesmo muitos serviços que não
estão disponíveis on-line nem na sua fase mais primária.
13ª CAPSI/2013
120
5. Conclusões
Cabo Verde e Portugal são dois países que reconhecem a importância da implementação do
governo eletrónico, segundo [Marques, Silva e Campos 2007] ”a implementação do governo
eletrónico é uma medida importante para promover a cidadania, impulsionar a mudança das
organizações públicas, disseminar a tecnologia (para que esta contribua para o desenvolvimento
do país), fomentar a integração de sistemas e processos e promover a inclusão digital”. A
implementação do governo eletrónico é assim vista como uma medida importante para
promover a cidadania, impulsionar a mudança das organizações públicas, disseminar a
tecnologia (para que esta contribua para o desenvolvimento do país), fomentar a integração de
sistemas e processos e promover a inclusão digital.
Para compreender esta importante ferramenta em Cabo Verde e Portugal levantámos as
seguintes questões que agora respondemos:
Até que ponto Cabo Verde apresenta hoje um pacote de serviços públicos on-line?
Que serviços públicos on-line existem em Cabo Verde e Portugal?
Quais as semelhanças e diferenças entre a oferta de serviços públicos on-line em Cabo
Verde e Portugal?
Até que ponto Cabo Verde apresenta hoje um pacote de serviços públicos on-line?
Cabo Verde fez inegáveis progressos nos últimos 10 anos a nível dos serviços públicos on-line,
mas ainda tem um longo caminho para percorrer quando comparado com Portugal.
Respondendo a questão central desta estudo ”até que ponto Cabo Verde apresenta um pacote de
serviços públicos on-line?”, podemos afirmar que Cabo Verde apresenta um pacote de serviços
públicos on-line bastante limitado. Não existem 9 serviços públicos on-line dos 19 avaliados e a
maioria dos outros serviços estão presentes na forma primária de informações, muito longe do
níveis apresentado em Portugal, que é tido como um país de vanguarda na área dos serviços
públicos on-line.
Que serviços públicos on-line existem em Cabo Verde e Portugal?
De acordo com a lista utilizada neste trabalho identificamos os seguintes serviços públicos on-
line nos 2 países:
Cabo Verde: IRS; procura de emprego; subsídios de desemprego; abono de família; bolsas de
estudo; passaportes; carta de condução; registo automóvel; bibliotecas públicas; mudança de
morada; IRC; IVA.
Portugal: IRS; procura de emprego; subsídios de desemprego; abono de família; despesas
médicas; bolsas de estudo; passaportes; carta de condução; registo automóvel; queixa policial;
bibliotecas públicas; acesso ao ensino superior; mudança de morada; serviços de saúde;
contribuições sociais dos empregados; IRC; IVA; registo de uma nova empresa; dados
estatísticos; declaração aduaneira; licenças ambientais; concursos públicos.
Quais as semelhanças e as diferenças entre a oferta de serviços públicos on-line em Cabo
Verde e Portugal?
Da enorme diferença existente entre os serviços dos dois países existem poucos casos de
semelhança e muitos casos de diferenças.
Os serviços de Cabo Verde que se aproximam dos níveis apresentados por Portugal são apenas
os serviços de certidões e a pesquisa de catálogos de Bibliotecas, os restantes serviços estão
todos em níveis mais baixos de sofisticação e não totalmente disponibilizados, ao contrário de
13ª CAPSI/2013
121
Portugal que apenas tem dois serviços não totalmente disponibilizados (subsídio de desemprego
e o pedido de passaportes).
É de destacar também que todos os serviços públicos on-line de Cabo Verde avaliados, à
exceção das pesquisas de catálogos de Bibliotecas, são prestados por uma única entidade, a Casa
do Cidadão, através do Portal “Porton di nós ilha”.
Com base nos resultados das avaliações concluímos que Cabo Verde está muito atrasado no que
se refere a serviços públicos on-line e a dimensão deste atraso é muito grande quando
comparamos os resultados com Portugal, pelo que é necessário continuar a melhorar. O
aproveitar das boas práticas de Portugal afigura-se como a próxima fase do processo de
benchmarking.
Futuramente e no seguimento deste estudo poderá ser efetuado outro estudo que demonstre onde
Cabo Verde poderá aproveitar a experiência de Portugal para melhorar os seus serviços públicos
on-line.
Não sabemos se Cabo Verde apresenta serviços públicos on-line aceitáveis ou acima da média
dos países do mesmo nível de desenvolvimento, portanto seria um trabalho interessante fazer a
comparação desta potencialidade de interação com mais países com a mesma capacidade
económica.
Outras questões que podem/devem ser levantadas:
Qual a capacidade que Cabo Verde tem para continuar a acompanhar os
desenvolvimentos do governo eletrónico?
Qual o nível de satisfação dos Cabo-Verdianos com os serviços públicos on-line?
Qual o papel da educação no desenvolvimento do Governo Eletrónico em Cabo Verde?
Qual o planeamento para o futuro do Governo Eletrónico?
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13ª CAPSI/2013
123
Apoio à negociação conceptual com base em processos híbridos de
avaliação de similaridade semântica
Luís Costa 1, Carla Pereira 1,2, Cristóvão Sousa 1,2
1) CIICESI, ESTGF, Instituto Politécnico do Porto, Portugal
2) INESC TEC, Porto, Portugal
[email protected], [email protected]
Resumo
A modelação conceptual permite que especialistas descrevam um determinado domínio em
estruturas do tipo conceito - relação - conceito. Num ambiente colaborativo, para um
mesmo domínio, um processo de conceptualização pode originar várias soluções. É
necessário que os participantes cheguem a um consenso que represente uma solução
partilhada. O foco principal deste trabalho situa-se nesta etapa. Pretendemos criar uma nova
abordagem para integração de estruturas conceptuais de diferentes modelos, facilitando
assim o processo de negociação. Para tal, este trabalho recorre à utilização de algoritmos de
similaridade semântica.
Palavras-chave: Similaridade semântica, modelação conceptual, conceptualização partilhada
1. Introdução
Pereira [Pereira 2010] propôs um método de apoio à construção colaborativa de artefactos
semânticos e afirma que a criação destes artefactos atua como um mecanismo sociotécnico,
defendendo o ponto de vista de que o significado é construído socialmente através da
colaboração e negociação. As redes colaborativas caracterizam-se pela sua multidisciplinaridade
e multiculturalidade incorporando visões do mundo diversificadas, sendo natural a existência de
problemas de correspondência conceptual. As partes envolvidas devem, por isso, identificar os
conceitos e relações e acordar quanto ao uso e representação desses elementos. Este processo é
longo e árduo, porque: a) os especialistas têm dificuldade em explicitar o seu conhecimento; b)
em grandes repositórios de conhecimento, torna-se difícil acompanhar as modificações
propostas, as razões que sustentam essas modificações e as suas repercussões no modelo
conceptual final; c) há a necessidade de estabelecer consenso entre várias pessoas e d) a
informação e o seu significado são dependentes do tempo e contexto.
Evoluindo o trabalho realizado em [Pereira 2010] e [Pereira et al. 2012], pretendemos
acrescentar novos mecanismos que melhorem a negociação conceptual [Druckman 2007]
durante a criação de modelos conceptuais partilhados. A tarefa de negociação visa a obtenção de
consenso em cenários que denunciem situações de conflito e/ou ambiguidade no uso dos termos
para representação de domínios específicos.
Num cenário de tratamento de conflitos e repetições de termos, a similaridade semântica surge
como um conceito fundamental. Segundo Lin [Lin 2000], a similaridade semântica pode ser
interpretada como o grau de proximidade taxonómica entre termos. As medidas de similaridade
13ª CAPSI/2013
124
retornam um valor que quantifica a proximidade em função dos traços semânticos observados
numa ou várias fontes de conhecimento [Sánchez & Batet 2012]. O valor obtido do cálculo de
similaridade entre conceitos vai permitir identificar elementos com o mesmo significado,
mesmo aqueles que possuem léxico diferente. Com o nosso trabalho, pretendemos desenvolver
uma nova abordagem para identificação de similaridade semântica entre modelos acreditando
que se trata de uma contribuição efetiva para melhorias de eficiência e eficácia do processo de
criação de um modelo conceptual partilhado.
O cálculo da similaridade semântica pode ser efetuado segundo diferentes medidas e
abordagens. Na literatura classificam as medidas segundo quatro grandes categorias [Petrakis et
al. 2006]: 1) medidas baseadas em ontologias; 2) medidas baseadas em Information Content
(IC); 3) medidas baseadas em características e 4) medidas híbridas. As medidas baseadas em
ontologias, ou também chamadas de “path length”, têm por princípio comum o cálculo da
similaridade através do tamanho do caminho que liga dois conceitos de acordo com a sua
posição numa taxonomia. Nas medidas baseadas em IC a similaridade semântica é obtida com
base no teor de informação de cada conceito. Quanto mais informação comum dois conceitos
partilharem mais similares eles são. O WordNet1 surge como fonte de informação principal,
contudo, não disponível para todas as línguas. As medidas baseadas em características são
independentes da taxonomia e baseiam-se na suposição que cada conceito é descrito por um
conjunto de palavras que indicam as suas propriedades ou características, tais como as suas
definições ou “glosses” no WordNet. Quanto mais características em comum dois conceitos
possuírem, e menos características não comuns, mais similares os conceitos serão. No quarto e
último grupo, as medidas hibridas combinam as ideias acima apresentadas. Na prática, tentam
incluir no cálculo de similaridade medidas que olhem aos sinónimos (IC), vizinhança
(taxonomia) e características dos conceitos. A cada tipo de medida é atribuído um valor que no
final é somado e obtém-se o valor global de similaridade.
Das diversas áreas de aplicação da similaridade semântica destacam-se como principais:
recuperação de informação; integração de dados; integração de base dados; deteção de
ambiguidades e duplicação de informação.
Na secção 2 é apresentado a nossa abordagem de utilização das medidas de similaridade
semântica ao problema de negociação conceptual. Em seguida, na secção 3, são analisados
algumas medidas existentes para perceber as vantagens e desvantagens da sua utilização. Por
último, enunciamos as conclusões obtidas até ao momento e os próximos passos.
2. Processo de similaridade semântica
O nosso trabalho pretende ser um contributo para facilitar os especialistas na elaboração de
modelos conceptuais de forma colaborativa, mais especificamente, na fase de negociação
conceptual, no qual podem existir conceitos repetidos ou com o mesmo significado.
A modelação conceptual partilhada possui uma serie de fatores (indicados na secção 1 de acordo
com Pereira) que aumentam a complexidade no momento de chegar a um consenso na criação
do modelo final. Para superar este problema apresentamos um serviço que visa detetar conceitos
similares em modelos diferentes para uma posterior junção num único conceito. Este processo
de cálculo de similaridades e “merge” de conceitos permite uma melhoria da eficiência e
eficácia no processo de criação de um modelo conceptual final.
1 http://wordnet.princeton.edu
13ª CAPSI/2013
125
A plataforma ConceptME2 [Costa et al. 2012] apresenta-se como uma solução para a criação de
modelos conceptuais de forma colaborativa. Durante um processo de conceptualização usando o
ConceptME obtemos um conjunto de informação a ter em conta nas análises de similaridade.
Como principais recursos disponíveis num modelo conceptual temos: i) estruturas conceito-
relação-conceito (C-R-C) em que cada elemento possui as suas propriedades semânticas. Os
conceitos além do nome possuem uma lista de variantes e a sua definição. As relações possuem
o nome / label e o tipo ou categoria de relação; ii) Corpus indexado; e iii) Catálogo relações.
A Figura 1 ilustra o processo criado para o cálculo da similaridade de acordo com o nosso
problema e recursos disponíveis.
Figura 1 – Processo de similaridade semântica
A nossa abordagem consiste na aplicação de diferentes tipos de métricas para o cálculo de
similaridade semântica. Os resultados de similaridade serão obtidos ao fim de três passos. No
primeiro serão aplicadas técnicas para transformação e normalização dos nomes usados nos
conceitos e relações. No segundo passo é efetuado uma análise sintática para comparação de
conceitos e relações. Por último, utilizaremos métricas semânticas para uma análise mais
completa à estrutura concetual. O processo termina após o número de iterações que os
especialistas acharem necessário com vista à melhoria constante das propostas de junção de
conceitos resultantes do cálculo da similaridade semântica.
Passo 1: Normalização (NLP3)
Neste primeiro passo do serviço todos os nomes dos conceitos e suas variantes serão
transformados na sua versão linguística base. Esta transformação, independente do contexto, é
efetuada recorrendo aos vários mecanismos de processamento de linguagem natural existentes e
pretendemos eliminar algumas variações de conceitos que podem influenciar os resultados. Em
particular, serão utilizados algoritmos de Stemming e Tokens, sabendo de antemão que estamos
dependentes de um Dataset para a língua usada nos nomes dos conceitos. Exemplo: Carros
resulta em Carro; Carrinho resulta em Carro.
Do mesmo modo, as relações serão normalizadas de acordo com a sua categoria para nomes
mais comuns. De acordo com o tipo de relação (taxonómicas) sub-conceitos (conceitos filhos)
2 http://www.conceptme.pt
3 NLP: Processamento de linguagem natural
13ª CAPSI/2013
126
podem ser transportados para o conceito mais geral aumentando o conjunto de conceitos que o
descrevem.
Após este passo, aumentamos significativamente a qualidade dos resultados, principalmente
quando forem aplicadas metodologias sintáticas que visam essencialmente a comparação de
texto.
Passo 2: Análise de similaridade sintática
Usando as medidas de comparação de texto, fazemos uma primeira análise recorrendo
unicamente aos nomes e variantes dos conceitos. Aqui os resultados indicarão se dois conceitos
estão próximos (ou são mesmo iguais) ou distantes sintaticamente. Não podendo garantir que
dois conceitos próximos sintaticamente sejam na realidade o mesmo conceito, pode-se no
entanto ter em consideração e informar o especialista no sentido da probabilidade de
similaridade dos conceitos. Como limitações destas abordagens podemos enumerar as palavras
homógrafas, escritas da mesma forma, mas com significados diferentes. Existe também a
limitação de não ter em consideração a semântica dos conceitos. Conceitos distantes, ou seja,
escritos de forma muito diferente, podem no entanto ser o mesmo conceito. Por este motivo, a
nossa abordagem vai recorrer na próxima fase à inclusão de abordagens semânticas para
melhorar e encontrar novos conceitos similares. Neste passo iremos usar algumas das medidas
existentes na framework SimPack, como por exemplo, Edit distance e Jaro [Ziegler et al. 2006].
Passo 3: Análise de similaridade semântica
A segunda vertente de análise de similaridade introduz abordagens semânticas para os
resultados obtidos no passo 2. Estas abordagens melhoram a qualidade dos resultados uma vez
que consideram o significado dos conceitos/relações e não se limitam apenas à construção
sintática do nome.
Tendo em conta os recursos do problema já descritos, neste processo de similaridade semântica
faremos uso dos seguintes recursos: Corpus do projeto; informação definida nos conceitos e
relações (variantes, propriedades, definição) e taxonomia (limitado ao domínio em questão pode
ou não ser considerada).
Corpus4: O corpus associado ao projeto possui um conjunto de informação (recursos) que ajuda
a definir o domínio que os modelos tentam representar. Deste modo, podemos analisar
informação relacionada com os conceitos no processo de similaridade. Dentro das abordagens
existentes que utilizam o corpus, a metodologia seguida é principalmente a procura de padrões
no texto. Dados dois conceitos em análise, se eles coocorrerem num dado padrão pode-se inferir
algum grau de similaridade entre eles.
Exemplo:
(…) um carro possui rodas (…)
(…) o meio de transporte automóvel possui rodas (…)
Supondo que neste simples excerto os conceitos carro, rodas e automóvel estão presentes nos
modelos conceptuais desenvolvidos, é possível identificar um padrão comum relacionado com a
propriedade “possui”. Isto porque, em ambos os casos a propriedade tem o mesmo valor:
“rodas”. Face a esta partilha de informação, carro e automóvel irão possuir um valor de
similaridade mais elevado o que poderá ser um indício de que se trata do mesmo conceito.
Informação partilhada: Neste tipo de abordagem faz-se uma análise sobre a informação
definida nos conceitos do modelo, no sentido de descobrir informação (propriedades, variantes)
partilhada por diferentes conceitos.
4 Corpus: Conjunto de textos que retratam um determinado domínio.
13ª CAPSI/2013
127
Dados dois conceitos em análise, C1 do modelo 1 e C2 do modelo 2, o primeiro passo é analisar
a informação comum aos dois. Posteriormente, para aumentar o grau de certezas quanto à
similaridade dos dois conceitos, é efetuada uma análise dos seus conceitos diretamente
relacionados (filhos). Deste modo, mesmo que da informação de dois conceitos não seja
possível indicar que são similares, pela análise em profundidade sobre os conceitos relacionados
pode surgir um conjunto de informação comum aos conceitos analisados inicialmente.
Taxonomia: O uso da taxonomia é uma etapa à qual se recorre caso as condições assim o
permitam (ver Tabela 1 nas desvantagens das medidas baseadas em ontologias). Quando para
um dado domínio existir uma taxonomia detalhada e completa a mesma pode ser consultada
para calcular similaridades entre conceitos de acordo com abordagens que calculam o tamanho
do caminho (path length) entre dois conceitos. No nosso problema, é comum não existirem
taxonomias suficientemente detalhadas para serem consideradas, porque normalmente são
criados modelos de domínios muito específicos. Em suma, as taxonomias poderão ser usadas
como um recurso externo para o cálculo da similaridade semântica se nos modelos em questão
existirem relacionamentos taxonómicos (IS-A) e a taxonomia definia o mais detalhado possível
o domínio do problema. Os conceitos dos modelos conceptuais, ou pelo menos grande parte
deles, devem estar presentes na taxonomia para ser possível aplicar as medidas baseadas em
taxonomias.
Tendo em conta os diversos tipos de relações que podem existir num modelo conceptual
teremos de ter uma ontologia de relações [Sousa et al. 2012] para que o cálculo da similaridade
semântica não englobe apenas relações taxonómicas (IS-A) e considere também a semântica de
outro tipo de relações.
No final, todos os resultados anteriores serão alvo de uma análise para serem filtrados antes da
resposta final. É construída uma estrutura que define os conceitos e seus graus de similaridade.
Por vezes os resultados de similaridade entre conceitos podem não ser obtidos de forma
automática devido às particularidades do domínio em modelação. Por um lado, o ideal seria
obter resultados automaticamente, contudo a aplicabilidade destes automatismos está limitada à
construção perfeita dos modelos (conceitos bem documentados através de definições, variantes
ou outro recurso externo), o que nem sempre acontece. Foi definido um processo interativo que
permite ao utilizador intervir no processo e ajudar a identificar com mais qualidade os conceitos
similares. Uma das formas é a definição de âncoras por parte dos especialistas. Uma âncora
equivale a um par de conceitos de um modelo, delimitando e definindo um ramo (ou caminho)
na árvore de conceitos. A Figura 2 ilustra um exemplo de definição de âncoras nos modelos.
Figura 2 – Definição de âncoras nos modelos
13ª CAPSI/2013
128
Nesta iteração com os especialistas estamos a focar que a análise de similaridade percorra
determinado caminho e aplique as medidas aos conceitos nele existente. Esta definição de
âncoras manual permite ajudar o serviço a fazer uma análise mais direcionada enquanto que a
ancoragem automática está um pouco dependente da qualidade dos modelos e da informação
contida nos mesmos (corpus incluído).
3. Trabalho relacionado
Embora não exista uma ferramenta ou framework que se aplique especificamente ao nosso
problema, existem medidas que podem ser integradas na resolução do nosso problema. Partindo
das categorias definidas na secção 1 para o cálculo de similaridade semântica, vamos descrever
as principais características de cada uma, bem como vantagens e desvantagens.
Dentro das medidas baseadas em ontologias destacam-se: a) The shortest path based measure -
considera a similaridade entre dois conceitos pela distância a que esses conceitos se encontram
na taxonomia. Quanto mais próximos estiverem, mais similares são. A distância conceptual
entre dois conceitos é proporcional ao número de arestas (uma aresta equivale a uma relação
que liga dois conceitos) que os separam na hierarquia [Varelas et al. 2005]; b) Wu & Palmer’s
measure [Wu & Palmer 1994] - a similaridade de dois conceitos é obtida de acordo com o
tamanho das arestas para um conceito específico em comum (um sub-conceito comum); c)
Leakcock & Chodorow’s measure [Leacock & Chodorow 1998] - medida que calcula a
similaridade entre conceitos com base no número de arestas, tendo em conta a profundidade
máxima da taxonomia; d) Li’s measures [Li et al. 2003] - O cálculo da similaridade é efetuado
através da junção das variáveis do tamanho do caminho (número de arestas) e profundidade
(número de níveis) numa função não-linear.
Em relação às medidas baseadas no conteúdo (IC) temos como referência: a) Resnik’s measure
[Resnik 1995] - medida de similaridade semântica baseada no conteúdo. Dados dois conceitos,
o valor da similaridade depende do conteúdo de informação que partilham na taxonomia; b)
Lin’s measure [Lin 2000] - utiliza a informação existente que descreve dois conceitos para
atribuir o grau de semelhança entre eles; c) Jiang’s measure [Jiang & Conrath 1997] - calcula a
distância semântica entre dois conceitos para obter a similaridade semântica. Após calculado o
valor da distância, a similaridade semântica é o inverso desse valor.
O Tversky’s model [Tversky 1977] é visto como uma abordagem baseada em características. O
cálculo da similaridade semântica contém princípios diferentes das medidas já enunciadas. O
autor desta medida afirma que a similaridade não é simétrica, pelo que características entre uma
subclasse e a sua superclasse tem uma maior importância para a avaliação da similaridade do
que na direção inversa.
Para finalizar, Zhou [Zhou et al. 2008] contribui com uma medida híbrida para o cálculo de
similaridade semântica. Esta medida agrupa princípios das medidas anteriormente descritas.
Numa primeira fase, tanto o IC como o “tamanho do caminho” são considerados.
Adicionalmente, é introduzido um peso (parâmetro) definido manualmente que atribui maior
relevo aos resultados obtidos pela comparação da informação dos conceitos ou pela sua
distância na taxonomia.
A tabela que se segue (Tabela 1) apresenta um breve resumo das principais vantagens e
desvantagens dos quatro tipos de categorias para o cálculo da similaridade semântica.
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129
Categoria Princípio Vantagens Desvantagens
Baseadas em
ontologias
Comprimento do caminho
que liga os conceitos e a
posição dos conceitos na
taxonomia
Aplicação simples
Suporta somente
relações IS-A;
Obrigatório existir
taxonomia; Valores de
similaridade iguais para
conceitos com a mesma
distância e
profundidade na
taxonomia
Baseadas em IC
Quanto mais informação
dois conceitos partilharem
mais similares eles são
Utiliza mais informação
além do próprio conceito
Pares de conceitos com
similaridade igual pela
soma do IC de outros
pares
Baseadas em
características
Conceitos com mais
características comuns e
com menos características
não comuns são mais
similares
Características adicionais
aos conceitos são
consideradas
Elevada complexidade
computacional; Não
funciona corretamente
se o conjunto de
características estiver
incompleto
Hibridas Combinam os princípios das
categorias anteriores
Distingue com melhor
qualidade os pares de
conceitos
Necessita de um peso /
parâmetro para indicar
qual tipo de medida é
mais importante, caso
contrário pode originar
desvios
(medida de Zhou)
Tabela 1 – Resumo comparativo de cada categoria
Para auxiliar o desenvolvimento colaborativo de modelos conceptuais, não existe uma medida
que se adeque totalmente. As medidas baseadas em ontologias utilizam como princípio a
contagem de arestas e a posição de conceitos numa taxonomia. Deste modo, é feita apenas uma
análise a conceitos ligados por relações taxonómicas (IS-A). Outro fator a ter em conta neste
tipo de medidas é a necessidade de existir uma taxonomia desenvolvida para os domínios
explorados nos modelos conceptuais. Em último caso pode-se consultar uma taxonomia de
domínio geral como o WordNet mas está limitado ao nível da língua e pode diminuir a
qualidade dos resultados.
Utilizando medidas baseadas em IC ou em características estamos dependentes da informação
disponibilizada pelos especialistas na construção dos modelos. Quanto mais documentados
estiverem os conceitos e relações, melhores resultados serão alcançados.
A abordagem descrita neste trabalho vai fazer uso de um conjunto de características das várias
categorias para otimizar a qualidade dos resultados tendo em conta as restrições ou
condicionantes do problema específico.
4. Conclusão e trabalho futuro
A similaridade semântica apresenta-se com elevado potencial para resolver problemas
relacionados com duplicação e junção de conceitos na construção colaborativa de modelos
13ª CAPSI/2013
130
conceptuais. Devido às condicionantes existentes na conceptualização partilhada, pretendemos
aumentar a eficiência e eficácia nas atividades de integração dos modelos retirando grande parte
do esforço necessário por parte dos especialistas.
É possível verificar que para o problema em questão é necessário aplicar um conjunto de
medidas, que de modo integrado aumentam a qualidade dos resultados como é pretendido.
Ambicionamos apresentar uma abordagem que contemple não só a similaridade entre conceitos
mas também que não ignore a semântica das relações.
Nos próximos passos iremos colocar em prática o desenvolvimento do serviço e efetuar as
primeiras experiências com a sua integração no ConceptME. O objetivo consiste em validar a
abordagem e comparar resultados no sentido de aumentar a sua qualidade. A forma de validação
irá ser essencialmente baseada no grau de satisfação dos especialistas participantes nas
experiencias uma vez que não existe uma aplicação do género (aplicada à similaridade
semântica de modelos conceptuais) que sirva de comparação.
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13ª CAPSI/2013
132
Avaliação do Sucesso dos Erp’s: Uma Nova Perspectiva.
Fernando Bento 1, Carlos J. Costa 2
1) Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Lisboa, Portugal
2) Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Adetti-IUL, Lisboa, Portugal
Resumo
A problemática da medição do sucesso dos sistemas de informação tem ocupado quer investigadores quer profissionais nas áreas de sistemas de informação. No trabalho de investigação aqui reportado a preocupação focaliza-se em encontrar uma solução para avaliação de sucesso de um caso específico de Sistemas de Informação - os ERP (Entreprise Resource Planning). Para tal realizou-se a revisão da literatura dando ênfase ainda às várias fases do ciclo de vida do ERP. Como resultado é proposto um novo modelo suportado na revisão da literatura em que se verifica que ao longo do ciclo de vida as várias dimensões vão adquirindo relevância diferenciada.
Palavras-chave: ERP’s, Avaliação do Sucesso, Ciclo de Vida
1. Introdução Das muitas definições atribuídas aos ERP’s, a American Production and Inventory Control Society em 2001 definiu o ERP como sendo um método para o efetivo planeamento e controlo de todos os recursos necessários para responder às encomendas dos clientes, no sentido da resposta a todos os processos de gestão e controlo da produção.
Davenport (1998) define o ERP como um pacote de software comercial que integra toda a informação que flui nas áreas financeiras, contabilísticas, recursos humanos, controlo de fornecedores e controlo de clientes.
É maioritariamente visível em praticamente todas as definições do ERP constantes na revisão da literatura que serviu de base a este artigo, o consenso generalizado e opinativo dos diversos autores sobre impacto que os ERP’s exercem na integração da informação das diversas áreas das Organizações, tornando o acesso à informação mais definido, organizado e imediato. [Davenport 1998]; [Kumar et al. 2000]; [O’Leary 2000)]; [Genoulaz et al. 2005]; [Klaus et al. 2000]; [Mabert (1) et al. 2003] e [Esteves (1) & Pastor 1999].
Pela importância que assumiram dentro das organizações, os ERP’s foram considerados um dos mais importantes desenvolvimentos efetuados na área das tecnologias da informação na década de 90. Tornando-se um tipo de software muito popular no meio empresarial/organizacional [Davenport 1998] e [Robey et al. 2002].
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Os ERP’s oferecem às empresas vantagens muito competitivas nomeadamente ao nível da utilização de informação mais precisa, especialmente no que diz respeito à interação entre clientes e fornecedores [Mabert (2) et al. 2003]. A implementação dos ERP’s nas Empresas garante às mesmas uma visão unificada dos seus processos de gestão [Parr & Shanks 2000].
Os ERP’s vieram a conquistar as Empresas ao longo dos tempos e consequentemente surgiu a necessidade de avaliar o sucesso dos ERP’s no que diz respeito à sua presença dentro das empresas, tendo em conta os recursos humanos e financeiros envolvidos já que não existiam modelos que fossem empiricamente eficazes na avaliação do sucesso dos mesmos [Bradford & Sandy 2002].
Assim de acordo com tal necessidade, surgiu também a vontade de entender o porquê do insucesso dos mesmos ao nível das suas implementações.
Muitos investigadores (Tabela 1) interessaram-se em estudar os fatores críticos de sucesso (FCS) dos ERP’s, na intenção da procura de soluções ou respostas para a problemática do insucesso dos ERP’s. Estes e outros estudos depressa se associaram à necessidade de encontrar ferramentas que permitissem medir o grau de sucesso dos ERP’s.
Alguns dos Autores que estudaram a problemática dos FCS associados aos S.I. (Tabela 2) :
A Al-Mashari et al., 2003 B Bingi et al., 1999 C Bradford & Florin, 2003
D Gyampah & Salam, 2004 E Hong & Kim, 2002 F Somers & Nelson, 2004
G Somers & Nelson, 2003 H Umble et al., 2003 I Wee, 2000
J Yusuf et al., 2004 K Aladwani, 2001 L Wilder & Davis, 1998
M Sarker & Lee, 2003 N Gyampah, 1999
Tabela 1 – Alguns dos Autores que desenvolveram estudos sobre os FCS.
Fatores Críticos de Sucesso / Autores A B C D E F G H I J K L M N Apoio à Decisão x x x x x x x x x Formação de Utilizadores x x x x x x x x x Comunicação na G. Projetos x x x Gestão de Projetos x x x Integração de Sistemas x Localização / Cultura x x x Aceitação dos Utilizadores x x Processo de Seleção x x Sistemas Legados x x Reengenharia de Processos x x x x x x Customização x x
Tabela 2 – Matriz Fatores Críticos de Sucesso / Autores (Adaptado de Rodrigues & Costa, 2003)
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2. Ciclo de Vida dos ERP’s Tipicamente a implementação dos ERP’s numa organização contempla três grandes fases: a Pré-implementação (PrI), a Implementação (I) e a Pós-implementação (PoI) [Capaldo & Rippa 2009] e [Chan; Gable et al. 2000]. No entanto diversos investigadores defendem um nível mais detalhado destas fases (Tabela 3). O referido nível de detalhe originou os mais diversos modelos teóricos com o objetivo de representarem o ciclo de vida dos ERP’s.
As observâncias que se revelam no ciclo de vida de um ERP, variam de acordo com as dimensões (diferentes pontos de vista): Produto, Processo, Pessoas e Gestão da Mudança [Esteves (2) & Pastor, 1999].
Autores Fases / Subfases (PrI,I,PoI)
Esteves (1)(2) & Pastor (1999) Adoção (PrI), Aquisição (PrI), Implementação (I), Uso e Manutenção (PoI), Evolução (PoI), Retiro (PoI)
Markus & Tanis, (2000) Negociação / Levantamento dos Processos de Negócio (PrI), Projeto (I), Exploração (PoI), Adaptação (PoI)
Ross & Vitale, (2000) Levantamento dos Processos de Negócio (PrI), Implementação (I), Estabilização (PoI), Produtivo (PoI), Adaptação (PoI)
Shanks, Parr, Hu, Corbitt, Thanasankit & Seddon, (2000)
Planeamento (PrI), Implementação (I), Estabilização (PoI), Adaptação (PoI)
Parr & Shanks, (2000) Planeamento (PrI), Projeto (I), Adaptação (PoI)
Somer & Nelson, (2004) Iniciação (PrI), Adoção (PrI), Adaptação (I), Aceitação (PoI), Rotinização (PoI), Infusão (PoI)
Costa & Aparício, (2007) Lançamento (PrI), Exploração (I),Maturidade (I), Declínio (PoI)
Peslak, Subramanian & Clayton, (2007) Planeamento (PrI), Transição (I), Performance (I), Melhorias / Adaptação (PoI)
Tabela 3 - Fases e Subfases do Ciclo de Vida de um Erp (Adaptado de Dantes & Zainal 2012)
A fase pré-implementação de um ERP (PrI) define-se basicamente pelo plano estratégico no âmbito do processo de seleção do ERP. A fase de implementação (I) ocupa todo o espaço dedicado ao processo de instalação, parametrização, integração, testes e estabilização do ERP. Finalmente a fase pós-implementação (PoI) inclui o processo de manutenção, atualizações, novas releases e a gestão da evolução do ERP [Aloini et al. 2007] e [Chan; Gable et al. 2000] ou o seu retiro.
De acordo com a revisão da literatura efetuada e que serviu de base a esta investigação, procuramos definir um ciclo de vida para o ERP que mais se adapta-se ao objeto de estudo deste trabalho (Fig. 1). Também consideramos importante não distanciar o que entendemos ser a base de enquadramento do ciclo de vida do ERP que são as fases de pré-implementação, implementação e a pós-implementação [Capaldo & Rippa 2000] e [Chan; Gable et al. 2000].
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135
2.1. Fases de um ERP
Figura 1 - Ciclo de Vida do ERP
Seleção / Aquisição – Esta fase caracteriza-se essencialmente pela análise de requisitos do ERP face às necessidades da organização interessada na sua aquisição. Pretende-se determinar se o ERP é ou não uma boa solução para a organização, no que diz respeito às compatibilidades entre ERP/Organização [Davenport 1998], pois essas compatibilidades podem determinar a aquisição do ERP.
Trata-se de uma fase onde se analisam assuntos como a análise funcional do ERP, o preço, a formação dos utilizadores, os serviços de manutenção do ERP entre outros assuntos de interesse à contratualização do processo de aquisição [Chang; Yen et al. 2008].
Implementação / Utilização – É nesta fase que a equipe de consultores através das mais diversas metodologias, adaptam e parametrizam o ERP às necessidades da Organização. Deve-se recorrer a um criterioso e exigente método de seleção da equipa de consultores. Este grupo de pessoas é muitas das vezes denominado pelos “best people” [Buckhout et al. 1999] e [Bingi et al. 1999]. Trata-se de uma fase onde a incidência da formação aos utilizadores se faz mais sentir.
O uso do ERP por parte dos utilizadores faz com que esta fase seja particularmente sensível à problemática da usabilidade. Consequentemente torna-se importante formar resposta às adaptações necessárias proveniente do referido uso do sistema [Esteves (1) & Pastor 1999], já que os ERP’s são desenvolvidos na sua forma original respondendo apenas às necessidades standards das Empresas [Qiang 1999]. São frequentes as inconsistências detetadas entre os diversos módulos do ERP e as próprias necessidades da estrutura organizacional [Yen & Sheu 2004], motivando como já foi referido as adaptações necessárias a essas dificuldades.
Estabilização – A consultoria é geralmente menos solicitada nesta fase. O sistema encontra-se totalmente em produtivo com os seus utilizadores já totalmente autónomos no processo de utilização do ERP, garantindo à organização a resposta necessária às necessidades da empresa. Também é conhecida como a fase “shakedown”, onde são frequentemente corrigidos “bugs” e também efetuadas readaptações finais indo ao encontro da normalidade do sistema [Markus & Tanis 2000]. Os utilizadores encontram-se mais confiantes na utilização do sistema e na resolução de problemas.
Declínio – Quando o ERP deixa de ter condições para responder às necessidades das empresas e ao seus utilizadores, começa a fase do declínio. Normalmente a falta de resposta do ERP após a fase da estabilização deve-se às tecnologias emergentes. O Mercado começa a posicionar-se numa fase exigência dessas tecnologias e o ERP entra em estado de falência no sentido da resposta a esses desafios [Esteves (2) & Pastor 1999].
É de facto uma altura de decisões: ou o ERP têm condições para evoluir no sentido dos novos desafios propostos pelas organizações/mercado e portanto recorre-se a uma atualização do ERP ou em ultima análise opta-se simplesmente pelo abandono do ERP e inicia-se novamente o seu ciclo de vida.
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As atualizações dos ERP’s normalmente associam-se aos elevados custos inerentes a esse processo [McMahon 2004], sendo que cada vez que esta decisão passa pelas organizações é com certeza também uma oportunidade para avaliar outros fornecedores e outras tecnologias [Kremers & Dissel 2000], pois o custo-benefício de uma atualização de um ERP pode não justificar-se.
3. Aceitação e Uso da Tecnologia
Desde sempre que as tecnologias estão associadas à evolução do próprio Homem assim como à sua própria valorização. A filosofia da tecnologia dedicou-se na última década precisamente à análise do relacionamento entre a tecnologia e a humanidade [Verbeek 2009]. A preocupação de entender os níveis de aceitação por parte dos utilizadores de determinada tecnologia vem de há muito tempo. Em 1975 Fishbein e Ajzen desenvolveram um modelo teórico denominado Teoria da Ação Racional [Fishbein & Ajzen 1975], acreditando que as ações das pessoas são antecipadamente consideradas ao nível das suas implicações antes de serem executadas. Já em 1980 os mesmos autores enfatizam que o principal fator que define o comportamento é a intenção comportamental ligada a duas dimensões básicas: a atitude e a norma subjetiva [Ajzen & Fishbein 1980]. Baseado nos trabalhos desenvolvidos por Fishbein e Ajzen (1975) e outros estudos, [Davis 1985] propôs um novo modelo de aceitação de tecnologia conhecido por modelo TAM (Technology Acceptance Model) (Fig. 2).
O autor do TAM refere na sua tese, que a motivação dos utilizadores finais dos sistemas de informação pode ser explicada por duas dimensões base: A Facilidade de Utilização Percebida (Perceived ease of use) e a Utilidade Percebida (Perceived usefullness). Estas duas dimensões conduzem à intenção comportamental de usar o sistema [Davis; Bagozzi & Warshaw 1989].
De salientar a dimensão Utilidade Percebida, com destacada importância na determinação da aceitação da tecnologia de informação por parte dos utilizadores.
O Modelo TAM foi utilizado por muitos investigadores que o modificaram e adaptaram de acordo com as suas pesquisas. Foi considerado por esses autores como um modelo robusto e confiável. Prova dessa robustez assenta pelos mais diversos estudos que utilizaram o modelo [Venkatesh & Morris 2000] [Gefen & Straub 1997] [Chin & Todd 1995] e [Hendrickson; Massey & Cronan 1993] como base principal.
Figura 2 - Modelo de Aceitação de Tecnologia [Davis & Warshaw 1989].
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Naturalmente várias críticas foram desenvolvidas ao modelo. Por exemplo a falta da existência das normas subjetivas (influência social) no modelo TAM conduziu alguns autores na defesa de uma extensão ao modelo TAM que inclui essas mesmas normas [Venkatesh & Morris 2000]. Moon e Kim (2001) também adaptaram o modelo TAM no contexto da WEB acrescentando uma nova variável ao modelo: a satisfação percebida, ligada a motivação intrínseca [Moon 2001]. Estes são apenas alguns dos exemplos que refletem o interesse e o seguimento do modelo nas mais diversas áreas dos SI.
4. Avaliação do Sucesso dos Sistemas de Informação
A Avaliação do Sucesso dos sistemas de informação é um conceito amplamente reconhecido por profissionais e académicos como sendo difícil de definir [DeLone & McLean 1992] [DeLone & McLean 2003] [Seddon 1997] [Davis 1989]. Por exemplo do ponto de vista da gestão, um sistema de informação bem-sucedido pode ser aquele que reduz a incerteza dos resultados, reduz os riscos e aproveita ao máximo os recursos disponíveis. Já do ponto de vista do utilizador final um sistema de informação bem-sucedido, pode ser aquele que melhora o seu desempenho no trabalho com a maior redução de esforço possível [Shih-Wen & Shu-Ming 2007].
Os investimentos que se efetuam na aquisição e implementação dos sistemas de informação, justificam que a avaliação do sucesso dos sistemas de informação seja presente nas tomadas de decisão dos gestores [Meyer et al. 1996] [Brancheau et al. 1996]. Em 2010 estimou-se num trilião de dólares o valor a atingir no mercado dos ERP’s [Hunter & Lippert 2007].
Desde os anos 80 que o interesse pelas medidas de avaliação dos sistemas de informação se faz sentir entre diversos autores, no âmbito da determinação da medição dos impactos de investimento de tecnologia de informação nas empresas [Niederman et al. 1991]. Desses trabalhos surgiram diversos modelos teóricos para medição do sucesso dos sistemas de informação [Myers et al. 1997].
À medida que os sistemas de informação (SI) foram ficando mais complexos, também mais complexa se tornou a forma de medir o sucesso dos sistemas de informação, sendo cada vez mais frequente o aparecimento de modelos para medir o sucesso dos SI adaptados a cada uma das circunstâncias do sistema em causa [Petter; DeLone; McLean et al. 2012].
Também a forma de como se define o sucesso dos SI pode variar de acordo várias perspetivas, por exemplo: um programador pode assumir uma perspectiva muito particular levando em conta determinadas questões tais como: “O sistema que foi criado trabalha bem? “, “As suas características e performance são aceitáveis?”, “As especificações foram bem consideradas no sistema?” [Petter; DeLone; McLean et al. 2012].
Já do ponto de vista de um utilizador final a noção de sucesso do sistema pode estar associada a outro tipo de questões como: “O sistema ajuda-me no meu trabalho?”, “O sistema é fácil de utilizar?”, “Gosto do sistema?” [Petter; DeLone; McLean et al. 2012].
Os gestores provavelmente pensarão em questões como: “O sistema traz valor acrescentado à minha Empresa?”, “Responde aos desafios da Empresa?” [Petter; DeLone; McLean et al. 2012].
Partindo destas questões e também do facto do universo das partes interessadas (stakeholders) nos sistemas de informação ser ainda mais abrangente, deixou de ser suficiente medir apenas aspetos quantitativos, como por exemplo a rapidez de processamento ou a precisão. Fará também sentido que os modelos em causa sejam mais flexíveis e menos limitativos, considerando aspetos que também se enquadrem num ponto de vista mais qualitativo e subjetivo [Petter; DeLone; McLean et al. 2012].
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A avaliação do sucesso dos SI deverá estar presente ao longo do ciclo de vida dos SI e levar em linha de conta as metas estratégicas da empresa e objetivos a atingir. Poderá existir a necessidade de várias técnicas de medição [Irani et al. 2005] adequadas a cada uma das fases do ciclo de vida dos SI.
4.1. O Modelo de Avaliação do Sucesso dos Sistemas de Informação de DeLone & McLean
O modelo de Delone & McLean [DeLone & McLean 1992] deu uma importante contribuição na problemática da medição do sucesso dos sistemas de informação. O Modelo baseou-se num vasto trabalho empírico que analisou os trabalhos dos mais variados autores entre os anos 70 e 80 do século XX. Os autores acabaram por estudar e reorganizar várias pesquisas sobre o assunto que até então se desenvolveu sobre a avaliação do sucesso dos ERP’s [Seddon et al. 1999]. Desde então este modelo serviu de base a muitos outros investigadores que o utilizaram nos seus trabalhos. Na sua forma original o modelo baseou-se em 6 constructos: A qualidade do sistema, a qualidade da informação, o uso, a satisfação do utilizador, o impacto individual e o impacto organizacional [DeLone & McLean 1992] (Fig. 3).
Figura 3. Modelo do Sucesso dos Sistemas de Informação (DeLone & McLean 1992)
A qualidade do sistema é uma importante dimensão do modelo de D&M. Se um sistema é tecnologicamente fácil de usar, compromete mais o utilizador estabelecendo uma relação positiva entre utilizador e sistema de informação [Wagner 2004]. Esta dimensão enquadra-se num nível técnico, avaliando as características mais intrínsecas do SI [Rai; Lang & Welker 2002], como a eficiência do sistema, o tempo de resposta, a flexibilidade, a sofisticação, entre outros [Sedera & Gable 2004]. A qualidade da informação pode ser a chave em grande parte das vezes da do grau satisfação dos utilizadores [Petter; DeLone & McLean 2008]. Esta dimensão mede a qualidade dos dados do sistema e enquadra-se num nível semântico [Rai; Lang & Welker 2002]. É uma dimensão que capta o grau de qualidade das informações geradas pelo sistema de informação. Esta dimensão está associada a três atributos muito estudados no âmbito das tecnologias da informação: Conteúdo, Precisão e Formato [Bailey & Pearson 1983] e [Barooudi & Orlikowski 1998] da informação. Também aspetos como a relevância, o formato, a usabilidade, confiabilidade e a integridade da informação [Sedera & Gable 2004] são medidos através desta dimensão,
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A Dimensão uso do Sistema foi o atributo que causou mais polémica. Trata-se de uma dimensão que se refere à frequência da utilização do SI. Delone & McLean assumiram que existe uma causalidade linear entre a dimensão uso e as dimensões satisfação dos Utilizadores, impacto individual e impacto organizacional [DeLone & McLean 1992]. Seddon introduziu a problemática da mistura das explicações causais com as explicações de processo [Seddon 1997]. Delone & McLean apenas referenciavam nas dimensões do modelo uma relação de causalidade [DeLone & McLean 1992]. Seddon também argumentou que o uso do sistema deve realmente preceder os impactos e os benefícios, mas não é suficiente para poder causar os benefícios líquidos do sistema [DeLone & McLean 2003]. Alguns estudos empíricos concluíram que a associação entre o uso do sistema e os benefícios líquidos tiveram resultados estatisticamente pouco significativos, sendo que a dimensão uso do sistema é necessária mas não suficiente por si só ser causa dos benefícios líquidos [Gelderman 1998]. No sentido do que foi referido verifica-se que na atualização ao modelo D&M, o sentido das setas entre intenção de uso/uso e os benefícios líquidos é apresentado de uma forma bidirecional (Fig. 4) [DeLone & McLean 2003]. A satisfação dos utilizadores é normalmente definida através do grau de resposta que os utilizadores obtêm do SI às suas necessidades [Somers & Nelson 2004]. Esta dimensão é uma das mais utilizadas na avaliação dos sistemas de informação [DeLone & McLean 1992] e [Doll & Torkzadeh 1998]. No entanto Gable, num dos seus trabalhos retiram a satisfação dos utilizadores do modelo como dimensão e tratam-na como medida [Sedera & Gable 2004]. Ifinedo e Nahar também optaram por retirar esta dimensão no modelo que apresentaram, mas acrescentaram as dimensões da qualidade dos vendedores e dos consultores [Ifinedo (1) & Nahar 2006]. A Dimensão impacto individual está diretamente relacionada com o efeito que a informação exerce sobre o comportamento do utilizador [DeLone & McLean 1992]. Reflete o desempenho do trabalho, a aprendizagem, a produtividade individual, a capacidade da identificação de problemas pelo utilizador e a eficácia na tomada de decisões [Chang; Li-Min et al. 2011]. O impacto organizacional é uma dimensão que mede o efeito da informação da performance da organização. Analisa pontos importantes como: os custos organizacionais, a redução de custos, a produtividade global, o valor acrescentado do sistema face à organização, alterações aos processos de negócio, aumento das vendas etc. [Sedera & Gable 2004]. Em 2003, 10 anos depois da apresentação do modelo original de Delone & Mclean [DeLone & McLean 1992], os autores publicaram uma atualização ao modelo inicial [DeLone & McLean 2003]. Motivados por algumas críticas ao modelo inicial [Pitt; Watson & Kavan 1995], D&M incorporaram uma nova dimensão como variável independente, a qualidade do serviço. Também Seddon criticou o modelo original de D&M pelo facto da relação entre processo e causa não estar visível na dimensão uso [Seddon 1997]. Os autores em concordância com estas críticas alteraram o modelo no sentido da dimensão uso do sistema partilhar o mesmo espaço com a dimensão intenção de uso. Também no âmbito da alteração ao modelo original de D&M, as dimensões impacto individual e impacto organizacional fundiram-se dando origem a uma nova dimensão chamada de Benefícios Líquidos. Esta alteração leva o modelo a ser mais abrangente. A avaliação do sucesso dos SI no novo modelo de D&M passou não só a considerar aspetos do meio interno da empresa (fatores internos) mas também considerou o seu meio externo (fatores externos).
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Figura 4 - Atualização ao Modelo do Sucesso dos S.I. [DeLone & McLean 2003]. É possível enquadrar cada uma das dimensões do modelo de D&M em três níveis (Tabela 4): o nível técnico, o nível semântico e o nível de eficácia. O nível técnico (nT) define-se com a exatidão e a eficiência do sistema de informação, já o nível semântico (nS) define-se pelo sucesso da transmissão do significado pretendido da informação. O nível de eficácia (nF) traduz o resultado que a informação exerce no utilizador [Shannon & Weaver 1949].
Dimensões / Níveis nT nS nF
Qualidade do Sistema X
Qualidade da Informação X
Qualidade do Sistema X
Intenção de Uso / Uso X
Satisfação do Utilizador X
Benefícios Líquidos X
Tabela 4 - Dimensões do Modelo D&M e Tipos de Níveis
A qualidade do sistema, a qualidade da informação e a qualidade do Serviço são as variáveis independentes do modelo que influenciam diretamente as variáveis intermédias e dependentes: Intenção de Uso, Uso e Satisfação do Utilizador. Os benefícios líquidos são influenciados pela intenção de uso, uso e satisfação do utilizador [DeLone & McLean 2003].
A qualidade do serviço mede o nível do suporte que é prestado aos utilizadores. Esse suporte é proveniente do departamento de tecnologias da informação e/ou dos serviços de consultoria [DeLone & McLean 2003], ou seja a qualidade dos serviços prestados podem ser de responsabilidade interna ou externa e que refletem fatores como o suporte técnico, a credibilidade, a fiabilidade do serviço prestado, o tipo de relação como o prestador de serviço, etc.
A intenção de uso [Seddon 1997] / uso é uma dimensão que pode ser interpretada de duas formas: como um comportamento no caso do uso do sistema ou como uma atitude voluntária no caso da intenção de uso [DeLone & McLean 2003]. Esta dimensão mede essencialmente a frequência com que o sistema é usado e a dependência do sistema por parte dos seus utilizadores.
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Benefícios Líquidos, é a dimensão que mede o sucesso efetivo do sistema [DeLone & McLean 2003]. É possível através desta dimensão medir os impactos ao nível das vendas, custos e a capacidade de resposta do sistema. É a dimensão que mais importância tem no modelo de D&M na avaliação de um determinado sistema. Com esta dimensão consegue-se captar o balanço dos impactos positivos e negativos de um determinado sistema [Shih-Wen 2004]. Para se poder medir os benefícios líquidos deve-se faze-lo sob o ponto de vista dos stakeholders diferenciando bem o que é mensurável do que não é. [Seddon 1997].
5. Proposta de um Modelo Conceptual para Medir o Sucesso dos ERP’s O Modelo de Delone & Mclean [DeLone & McLean 2003] foi analisado, aceite e seguido por muitos investigadores até aos dias de hoje dado o seu grau de confiabilidade [Chang; Chang et al. 2011] [Chen Hsiu-Ju 2012] e [Fang et al. 2011].
Sendo os ERP’s imprescindíveis às organizações nos dias de hoje e considerados uma das ferramentas mais populares no apoio à gestão das empresas [Davenport 1998] e [Robey et al. 2002], nunca são demais as tentativas que se fazem no sentido de se poder responder à necessidade de medir o sucesso das implementações dos ERP’s com eficácia [Bradford & Sandy 2002], sejam essas tentativas com a proposta de novos modelos ou a adaptação dos modelos já existentes a novas realidades.
De acordo com a revisão da literatura efetuada ficou claro que o ERP passa por várias fases durante todo o seu ciclo de vida [Esteves (2) & Pastor 1999] [Somers & Nelson 2004] [Markus & Tanis 2000] [Ross & Vitale 2000] [Shanks et al. 2000] [Parr & Shanks 2000] [Costa & Aparicio 2007] e [Peslak et al. 2007]. As fases são diferentes entre si e exigem também uma análise igualmente diferente. Partindo deste principio a nossa proposta vai ao encontro do que defendemos ser uma análise mais detalhada no que diz respeito à medição do sucesso dos ERP’s. Para cada fase do ciclo de vida dos ERP’s adapta-mos o modelo de Delone & Mclean [DeLone & McLean 2003] face ao sentido e função de cada uma das dimensões. Tal como sucedeu noutras investigações [Ifinedo (1) & Nahar 2006] e [Seddon 1997] em que o modelo de Delone & Mclean [DeLone & McLean 2003] foi readaptado também a nossa proposta partirá do referido modelo como base, no entanto poderá considerar-se necessário inserir novas dimensões que façam sentido aplicar-se nos modelos que são apresentados em cada uma das fases do ciclo de vida do ERP.
Pretendemos também destacar o papel dos stakeholders durante cada uma das fases do ciclo de vida do ERP e verificar o contributo que os mesmos podem dar aos benefícios líquidos do sistema [Seddon 1997] [Hussain & Hafeez 2009] e [Amoako-Gyampah 2004].
5.1. Nível de Avaliação I – Seleção /Aquisição
A nossa proposta começa por indicar um primeiro nível de avaliação (Fig. 5): a fase de Seleção / Aquisição (Fig. 5). Trata-se de uma importante fase do ciclo de vida dos ERP’s uma vez que o alinhamento entre processos de negócio da organização e o ERP deve de ser discutido nesta fase [Everdingen et al. 2000].
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Figura 5 - Fase 1 do Ciclo de Vida do ERP
Em alguns dos estudos efetuados sobre determinados fatores que mais influenciavam o sucesso desta fase dizem respeito não só à avaliação da complexidade dos processos de negócio [Shiau; Hsu & Wang 2009] das organizações relacionada com as possibilidades funcionais dos ERP’s (fatores internos), mas também aos fatores externos como por exemplo a necessidade de resposta às necessidades dos parceiros de negócio [Argyropoulou et al. 2008] e [Argyropoulou et al. 2007] através do ERP a selecionar. Também a escolha de uma metodologia correta nesta fase é necessária e influente no sucesso da mesma [Deep et al. 2008]. Espera-se nesta fase que a oferta do produto (ERP) vá ao encontro dos processos de negócio da empresa. Também a qualidade e as características do CEO (competências) são importantes, [Shiau; Hsu & Wang 2009] assim como a equipe de trabalho (grupo de trabalho) designada para efetuar a seleção do ERP que mais se adequa à Empresa. Um dos fatores que também se torna importante a levar em linha de conta é a dimensão da organização. De acordo com alguns estudos [Laukkanen; Sarpola & Hallikainen 2005] e [Laukkanen; Sarpola & Hallikainen 2007], empresas de menor dimensão sentem mais problemas ao selecionar um ERP, quando confrontadas com a necessidade de efetuar o enquadramento das diferentes funções organizacionais com o ERP. Nesta fase do ciclo de vida dos ERP’s as empresas são confrontadas com a oferta existente no mercado. Os fornecedores dos ERP’s usam as mais variadas estratégias para que o seu ERP seja visto como o melhor ou o mais adequado para a empresa que os consultou. É muito importante o nível e a qualidade dos vendedores (comerciais) [Ifinedo 2005] e [Ifinedo (2) & Nahar 2006] relativamente à forma de como apresentam e enquadram o ERP.
A qualidade dos comerciais será posta à prova pela necessidade de solucionar os mais diversos desafios que possam ser colocados pela equipa de seleção do ERP. Uma boa comunicação entre vendedores e compradores do ERP proporciona uma real exposição das necessidades da empresa face às mais-valias que o produto pode oferecer nesse sentido. Claro que um bom know-how do ERP (sem demagogias) por parte dos comerciais do ERP, na maior parte das vezes abre caminho à decisão de aquisição do ERP [Smyth 2001]. Se tudo o que foi prometido e determinado nesta fase como sendo o necessário para a empresa no futuro se verificar, o sucesso do ERP será fortemente garantido.
Na proposta que apresentamos e especificamente para a etapa Seleção/Aquisição não definimos nenhum modelo para a medição do sucesso do ERP, pois não é possível avaliar algo que influencie o sucesso do ERP antes do mesmo existir.
Podemos no entanto de acordo com a revisão da literatura colocar um grupo de hipóteses focalizadas na qualidade dos comerciais [Ifinedo(3) 2006] e a influência que os mesmos exercem sobre a qualidade do grupo de trabalho. Assim definimos a nossa primeira hipótese:
H1: A qualidade dos comerciais influencia positivamente a qualidade do grupo de trabalho.
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O grupo de trabalho [Ifinedo (3) 2006] procura dentro das suas competências verificar qual ou quais os ERP’s que mais se adaptam e respondem às necessidades da organização. A capacidade de adaptação dos ERP’s às necessidades mais específicas da empresa pode ser colocada à prova e apresentada como um fator importante que contribui para uma possível aquisição. O que nos faz formular uma segunda hipótese:
H2: A qualidade do grupo de trabalho influencia positivamente a qualidade do sistema e a qualidade da informação [DeLone & McLean 1992] e [DeLone & McLean 2003].
Acreditamos que esta fase, apesar de não ser possível medi-la no que diz respeito ao sucesso do ERP, é no entanto uma importante fase do ciclo de vida do ERP. A decisão pelo ERP que se julga mais indicado irá comprometer durante todo o ciclo de vida do ERP, o próprio ERP e a Organização assim como todos os seus stakeholders.
5.2. Nível de Avaliação II – Implementação / Utilização
O Segundo nível de avaliação prende-se com uma fase do ciclo de vida do ERP mais operativa: a Implementação / Uso (Fig. 6), isto é, uma fase sujeita a grandes processos de configuração, carregamentos de dados, adaptação operativa e utilização.
O nosso modelo avalia e caracteriza cada uma das fases do ciclo de vida do ERP. Cada fase do ciclo de vida do ERP é influenciada pela fase antecedente [Markus & Tanis 2000] criando um grau de dependência no sucesso de cada uma das fases.
Figura 6 - Fase 2 do Ciclo de Vida do ERP
Normalmente existem dois tipos de stakeholders que são envolvidos na fase de implementação: Os fornecedores do ERP que através de um grupo de consultores, transmitem o seu conhecimento do ERP à empresa de forma a responder ao modelo de negócio apresentado pelo grupo de trabalho na fase anterior. A um nível mais interno o grupo de pessoas que fica responsável por receber a formação pelo já referido grupo de consultores e consequentemente formar os outros utilizadores.
Vamos chamar a este grupo os Key Users [Wu & Wang 2007]. Através dos Key Users torna-se mais provável atingir um grau de confiança e de aceitação por parte dos utilizadores finais. Os Key Users também pertencem aos quadros da empresa e naturalmente têm estabelecido entre os outros utilizadores um nível de confiança pessoal e profissional mais próximo.
Esta proximidade faz com que os Key Users reconheçam perfeitamente as necessidades do negócio e logicamente também dos utilizadores (colegas) tornando a comunicação entre formando e formador mais percetível e eficaz.
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Acreditamos que o papel dos key users na fase de implementação dos ERP’s pode ser um fator determinante para contribuir para o sucesso dos ERP’s nas organizações [Wu & Wang 2007].
Existem fatores organizacionais que podem também influenciar a utilidade percebida dos utilizadores [Davis 1985] e consequentemente a satisfação dos utilizadores [DeLone & McLean 1992] e [DeLone & McLean 2003]. Fatores como o apoio da direção ou quadros superiores, a existência de um “expert” em ERP’s a própria cultura organizacional e políticas organizacionais, exercem uma influência positiva na satisfação dos utilizadores [Smyth 2001] podendo contribuir na nossa opinião também para o sucesso do ERP na Empresa.
Figura 7 - Nível de Avaliação II (Implementação)
Dada a revisão da literatura entendemos que para a fase de implementação dos ERP’s o modelo de avaliação de sucesso deverá contemplar mais duas dimensões, a dimensão Factores Organizacionais [Smyth 2001] como variável independente e a dimensão Qualidade dos Key Users como variável interdependente (Fig. 7).
Colocamos assim mais um grupo de três hipóteses na nossa investigação:
H3: A dimensão qualidade do serviço influencia direta e positivamente a dimensão qualidade dos key users [Wu & Wang 2007].
H4: A dimensão qualidade dos key users [Wu & Wang 2007] influencia indiretamente as dimensões intenção de uso/uso e a satisfação do utilizador [DeLone & McLean 1992] e [DeLone & McLean 2003] positivamente.
H5: A dimensão fatores organizacionais [Smyth 2001] influencia positivamente as dimensões intenção de uso/uso e a satisfação do utilizador [DeLone & McLean 1992] e [DeLone & McLean 2003].
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5.3. Nível III – Estabilização
Identifica-se a fase da estabilização (Fig. 9) quando o ERP se encontra a responder aos principais processos de negócio previstos nas fases anteriores. Nesta fase são eliminados bugs identificados pelo uso normal do ERP e consequentemente tende-se a chegar à normalidade da capacidade de resposta do ERP à organização [Markus & Tanis 2000].
Figura 8 - Fase 3 do Ciclo de Vida do ERP
É uma fase que faz depender muito o seu sucesso da qualidade dos dados. Se por exemplo a introdução de dados for deficiente na fase de implementação/utilização dificilmente a fase de estabilização poderá obter sucesso [Markus; Axine; Petrie & Tanis 2000].
Como já referido, a capacidade de resposta por parte do ERP às necessidades da empresa pode ser um indicador do sucesso desta fase. Espera-se que o sistema responda com tempos adequados às exigências de todos os stakeholders. Por estas razões são prováveis também a necessidade de algumas otimizações ao sistema e adaptações operacionais.
A capacidade de adaptação dos sistemas de informação às necessidades da Empresa é muito importante e tem um papel fundamental no sucesso dos ERP’s, mais especificamente no que diz respeito à sua vantagem competitiva, no entanto é necessário o controlo eficaz do custo dessas adaptações, pois podem provocar grandes alterações aos custos estimados definidos no projeto inicial [Wong 2011].
O insucesso desta fase pode levar a empresa a sofrer consequências graves. Por esta razão e por ser uma fase onde o desempenho operacional [Markus & Tanis 2000] é colocado à prova em todo o momento, deve-se manter uma vigilância sobre qualquer tipo de problema que possa surgir e tentar resolve-lo no menor tempo útil possível [Markus & Tanis 2000] recorrendo a todas as armas contratualizadas, nomeadamente a utilização dos SLA (Service Level Agreement) que determinam os prazos máximos por parte dos fornecedores do ERP na resolução de problemas.
É nesta fase que os utilizadores através do uso do sistema desenvolvem progressivamente mais confiança e experiência com o ERP [Cotteleer & Bendoly 2006]. Acreditamos que o uso do sistema por parte dos utilizadores nesta fase pode influenciar o desempenho operacional, isto é, a experiência que entretanto os utilizadores adquirem nesta fase aliada às correções de bugs e otimizações contribuem para uma maior rapidez na resposta aos desafios colocados pela Empresa ao ERP. Nesta fase pode-se observar um real esforço repartido entre utilizador/sistema no sentido da resposta às necessidades do dia-a-dia da empresa.
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Figura 9 - Nível de Avaliação III (Estabilização)
Assim para esta fase colocamos mais um conjunto de quatro hipóteses. Por se tratar de uma fase onde as adaptações ao ERP podem ser requisitadas pelas necessidades operacionais da empresa, a capacidade de resposta por parte do fornecedor do ERP em tempo útil pode ser fundamental para o sucesso desta fase e também para a vantagem competitiva [Wong 2011] da empresa.
Definimos uma nova dimensão: a Adaptabilidade [Wong 2011] (Fig. 9) que define a capacidade que o fornecedor do ERP tem de efetuar as adaptações necessárias ao sistema, por forma a responder às dificuldades encontradas nesta fase.
Por este motivo acreditamos, que a qualidade do serviço [DeLone & McLean 2003] influencia fortemente e diretamente o uso do sistema, satisfação do utilizador e a dimensão adaptabilidade, sendo para nós a dimensão que mais pode contribuir para um forte desempenho operacional e consequentemente para atingir o sucesso desta fase.
De referenciar que a qualidade do serviço prestado por uma boa parceria é considerada um dos fatores principais do sucesso dos projetos de ERP [Elragal & Al-Serafi 2011]. Sendo que a resposta aos desafios que são propostos ao ERP através do dia-a-dia dos processos de negócio, são uma realidade que coloca à prova precisamente a qualidade do serviço ao nível das referidas parecerias existentes, entre quem adquire o ERP e de quem fornece.
H7: A dimensão Qualidade do Serviço afeta direta e positivamente a dimensão Adaptabilidade.
H8: A dimensão Adaptabilidade afeta positivamente e diretamente as dimensões Qualidade do Sistema e Qualidade da Informação.
H9: A dimensão desempenho operacional é fortemente influenciada pela qualidade do serviço de forma indireta.
H10: O uso do sistema e a satisfação do utilizador influencia positivamente a dimensão desempenho operacional.
5.4. Declínio
Existem fatores que permanecem como pilares que sustentam a continuidade dos ERP’s numa organização. A assistência técnica, as manutenções, atualizações e treino [Somers & Nelson 2004] fazem parte dos referidos fatores e cuja sua ausência catalisam o caminho para a fase de declínio do ERP.
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Nesta fase o ERP começa a não ser eficaz aos desafios que lhes são propostos pela empresa. Muitas das vezes sem capacidade de resposta levando as empresas a equacionarem a solicitação de alterações mais profundas do ERP ou até mesmo a sua substituição.
É uma fase muito relacionada com a gestão da mudança [Esteves(2) & Pastor 1999] e evolução tecnológica onde a capacidade por parte dos fornecedores do ERP para acompanhar essas alterações pode ser limitada conduzindo inevitavelmente à decisão da substituição do ERP e dar inicio de um novo ciclo.
Não existe muita literatura sobre esta fase de declínio do ERP [Haddara & Zach 2011]. Entendemos por isso tentar perceber quais são as dimensões do modelo de Delone & McLean [DeLone & McLean 1992] e [DeLone & McLean 2003] que mais exercem influência sobre uso do sistema e a satisfação dos utilizadores (Fig. 10). Sendo que nesta fase espera-se uma influência negativa das variáveis independentes do modelo sobre as variáveis intermédias. Assim colocamos na nossa pesquisa mais duas hipóteses:
H11: A qualidade do sistema, a qualidade da informação e a qualidade do serviço influenciam direta e negativamente a intenção de uso/uso e a satisfação do utilizador na fase de declínio do ERP.
H12: Na fase de declínio do ERP, a intenção de uso/uso e a satisfação do utilizador influenciam direta e negativamente a dimensão dos benefícios líquidos.
Figura 10 - Nível de Avaliação IV (Declínio) [DeLone & McLean 2003]
6. Conclusões
O nosso objetivo neste estudo foi efetuar uma revisão da literatura sobre a avaliação do sucesso dos sistemas de informação. Através do que foi dito pelos diversos autores sobre o tema, tentamos adaptar as diversas teorias a cada uma das fases do ciclo de vida dos ERP’s.
Entendemos que para avaliar um ERP relativamente ao seu sucesso numa determinada empresa, deve-se avaliar fase a fase e não avaliar o ERP como se todas as etapas do ERP fossem iguais e exigissem o mesmo nível de comportamentos face ao sucesso global do ERP na Empresa.
Por isso colocamos um conjunto de doze hipóteses que se estendem ao longo do ciclo de vida do ERP para que em trabalhos futuros possam ser interpretadas e validadas.
Espera-se que dos resultados encontrados nos modelos sugeridos nesta pesquisa para cada uma das fases do ciclo de vida dos ERP’s, possam traduzir em conjunto, uma avaliação global do sucesso dos ERP’s mais detalhada e que por isso reflita uma grau de confiança mais elevado relativamente às ferramentas que se disponham a medir o sucesso dos ERP’s.
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7. Agradecimentos
Os nossos agradecimentos a todas as pessoas que contribuíram de forma direta ou indiretamente no nosso estudo.
Agradecimento especial ao ISCTE – IUL, Instituto Universitário de Lisboa.
Parcialmente financiado pela FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia.
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Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos
Uma Abordagem Teórica
CAPSI/2013
Fernando Albuquerque Pereira 1, Cristiane Drebes Pedron
2, Mário Maciel Caldeira
3.
1) ISEG, Portugal
2) ISEG, Portugal
3) ISEG, Portugal
Resumo
Em ambientes de forte pendor tecnológico e acelerada mudança, as organizações usam as aptidões
para a gestão de projetos de TI de forma explorar oportunidades de negócio realizando a maioria
dos projetos no contexto de um programa ou portfólio de projetos. O conceito de capacidade
dinâmica é particularmente relevante em ambientes de difícil previsibilidade, A gestão do portfólio
de projetos é o exemplo perfeito desse tipo de ambiente. A capacidade para a gestão do portfólio de
projetos (Capacidade de GPP) visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia
da organização. Os processos centrais da Capacidade de GPP estão diretamente relacionados com as
mudanças na composição dos recursos da organização. O presente trabalho apresenta um modelo
teórico que permite compreender melhor a forma como as organizações criam as capacidades
dinâmicas necessárias a uma eficaz gestão do portfólio de projetos de TI da organização.
Palavras-chave: Capacidades Dinâmicas, Portfólio de Projetos de TI
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2
Índice
1. Introdução ....................................................................................................................................... 3
2. Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão do Portfólio de Projetos de TI .................................. 4
2.1. Principais Conceitos da Resource Base View ....................................................................... 4
2.2. Capacidades Dinâmicas como uma Extensão da RBV ........................................................ 7
2.3. Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólio de Projetos ............................. 10
2. 4. A Gestão do Portfolio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização ............. 10
3. Maturidade e Gestão do Portfólio de Projetos da Organização ..................................................... 12
4. Modelo Teórico Proposto .............................................................................................................. 14
5. Conclusões e Desenvolvimentos Futuros ...................................................................................... 18
Referências .................................................................................................................................... 20
13ª CAPSI/2013
156
3
1. Introdução
As organizações usam os projetos como veículos de mudança, dado que estes respondem melhor à
incerteza do que as estruturas funcionais, desenhadas para lidar com atividades de rotina [Turner e
Muller 2003; Hyvari 2006], e como instrumento para a concretização da estratégia de negócio
[Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al. 2007; Lee e Anderson 2006].
Como forma de coordenar e priorizar a utilização dos recursos a maioria das organizações realizam
os projetos no contexto de um programa ou portfólio de projetos [Kerzner 2001; Patanakul e
Milosevic 2008; PMI 2008b; Killen et al. 2008]
As capacidades dinâmicas são uma extensão da Resource Based View (RBV), centrada na
explicação da capacidade das organizações para alterar o conjunto de recursos de que dispõem, em
congruência com alterações do ambiente competitivo. [Teece et al. 1997; Rindova e Kotha 2001].
As capacidades dinâmicas são particularmente relevantes em ambientes de difícil previsibilidade, e
em situações em que a organização tem necessidade de resolver, de forma rápida e inovadora,
problemas de âmbito muito diverso [Teece et al. 1997; Zollo e Winter 1999; Rindova e Kotha
2001]. A gestão do portfólio de projetos de TI, em organizações fortemente dependentes dos seus
sistemas de informação, é o exemplo perfeito desse tipo de ambiente.
A capacidade organizacional para a gestão do portfólio de projetos (Capacidade de GPP) visa a
alocação e realocação de recursos, de forma a garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e
a estratégia da organização para, dessa forma, maximizar os resultados para a organização [PMI
2008b; Patanakul e Milosevic 2008]. Os processos centrais da Capacidade de GPP são relevantes
para as capacidades dinâmicas, porque estão diretamente relacionados com as mudanças na
composição dos recursos de uma organização [Helfat et al. 2007, p. 32].
O presente trabalho insere-se no contexto mais vasto de uma tese de doutoramento em gestão, a
qual tem por objetivo estudar a capacidade da organização para, de forma ativa e consistente ao
longo do tempo, proceder à realocação de recursos entre os diversos projetos que integram o
portfólio de projetos de TI, identificando quais são as práticas organizativas que estão na base do
desenvolvimento dessa capacidade de alocação e realocação de recursos, e propondo um modelo de
maturidade para as capacidades dinâmicas que suportam a gestão do portfólio de projetos de TI, nas
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157
4
organizações em que a Função de Sistemas de Informação (FSI) é determinante para a
concretização da estratégia de negócios.
Baseado na recolha bibliográfica efetuada, apresenta-se um modelo teórico que permite
compreender melhor a forma como as organizações criam as capacidades dinâmicas necessárias a
uma eficaz gestão do portfólio de projetos de TI da organização.
O modelo parte de duas proposições: A primeira é que o grau de realocação de recursos existente na
organização é uma característica estável da organização, o que faz desses processos de alocação
uma componente crucial das capacidades dinâmicas da organização [Winter 2003; Bardolet et al.
2013]. A segunda é que esse grau de realocação de recursos é o resultado da capacidade dinâmica
para a realocação de recursos.
2. Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão do Portfólio de
Projetos de TI
2.1. Principais Conceitos da Resource Base View
“Apesar da teoria económica predizer que as diferenças entre organizações rivais tendem a
desaparecer, quando expostas ao processo competitivo, as evidências empíricas demonstram o
contrário” [Zott 2003, p. 97]. À luz da Resource Based View (RBV), esta heterogeneidade
competitiva persiste porque os competidores diferirem nos recursos e nas capacidades que detêm ou
que controlam [Helfat e Peteraf 2003].
A RBV assenta sobre dois pressupostos: A primeira é que, mesmo num mercado competitivo, não
existe mobilidade perfeita dos recursos entre organizações, o que potencia condições de imitação
imperfeita, e a existência de “custo de cópia” que protegem a organização, permitindo-lhe operar
com desempenhos e rendimentos superiores aos dos seus concorrentes. A segunda é que essas
diferenças podem subsistir durante um longo período de tempo [Wernerfelt 1984; Dierickx e Cool
1989; Barney 1991; Peteraf 1993; Amit e Schoemaker 1993; Mata et al. 1995; Caldeira e Ward
2003].
No âmbito da RBV os recursos da organização são todos os fatores tangíveis ou intangíveis [Oliver
1997; Hafeez et al. 2002; Teoh 2010; Peteraf 1993], ativos, capacidades, processos organizativos,
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5
atributos, informação e conhecimento [Barney 1991], que a organização detêm, controla, ou aos
quais tem acesso, e que são convertidos em produtos e serviços através da utilização de mecanismos
de agregação que permitem a implementação de estratégias de melhoria de eficiência, e eficácia
[Amit e Schoemaker 1993; Peppard e Ward 2004].
A criação de valor depende da competência da organização para selecionar, gerir e organizar, os
recursos que melhor se adequam às suas necessidades, sendo isso que permite á organização a
criação de capacidades [Teoh 2010].
Neste contexto as competências são atributos organizacionais, transversais à organização, que
resultam da agregação das aptidões e do conhecimento individual, dos colaboradores, e demais
interessados, com processos organizacionais, tendo por objetivo atingir um determinado fim [Teece
et al. 1997; Amit e Schoemaker 1993; Peppard e Ward 2004; Caldeira e Ward 2003]. As
competências são uma plataforma para a criação de capacidades e de vantagens competitivas
[Caldeira e Ward 2003].
Uma capacidade organizacional possui duas características. A primeira é ter um propósito
específico [Amit e Schoemaker 1993; Dosi et al. 2000; Winter 2003; Helfat et al. 2007]. A
segunda é representar uma prática, e um padrão de comportamento, que possibilita a execução
repetida, e com qualidade, de uma determinada atividade específica [Dosi et al. 2000; Winter
2003]. Estas duas características distinguem a capacidade, da execução casual, permitem medir os
resultados, e concluir de forma objetiva sobre a existência ou ausência de uma determinada
capacidade [Helfat e Winter 2011].
[Drnevich e Kriauciunas 2011] Dividem as capacidades da organização em 4 categorias (1)
Capacidades ordinárias, usadas pela organização no seu funcionamento diário; (2) Capacidades
dinâmicas, usadas para estender, modificar, alterar ou criar capacidades ordinárias; (3) Capacidades
heterogéneas, são únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização [Amit e
Schoemaker 1993; Teece et al. 1997]; (4) Capacidades homogéneas, comuns a uma determinada
indústria e indiferenciadas em relação ás das organizações competidoras.
A figura 1, extraída de [Caldeira e Ward 2003], explícita os conceitos acima descritos, e a sua
forma de relacionamento no contexto da organização.
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6
Fonte: [Caldeira e Ward 2003]
Figura 1- Capacidade, Competência e Aptidão no Contexto da Organização
Se a organização dispuser de um recurso ou competência que não está na posse dos seus
competidores (heterogeneidade), isso pode conferir-lhe a capacidade para implementar uma
estratégia de criação de valor, distinta das que são implementadas pelos seus atuais ou potenciais
concorrentes [Barney 1991], obtendo assim uma vantagem competitiva que lhe permite realizar
lucros acima do normal [Jugdev et al. 2007]. Numa perspetiva clássica, a vantagem competitiva é
descrita em termos do posicionamento da organização no contexto de uma determinada indústria
[Bhatt e Grover 2005]. No entanto o conceito deve ser entendido numa perspetiva dinâmica na
medida em que, durante o tempo em que perdura, uma determinada vantagem competitiva pode
sofrer alterações com o objetivo de, adaptando-se às mudanças concorrenciais ou de tecnologia,
prolongar a sua existência [Helfat e Peteraf 2003].
Se o segundo pressuposto em que assenta a RBV se verificar (condição de imobilidade), então as
organizações que não possuem esse recurso ou essa competência têm um custo para a sua aquisição,
ou uma desvantagem temporal, que possibilita as restantes usufruírem de uma vantagem
competitiva sustentada [Mata et al. 1995].
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7
A vantagem competitiva pode ser sustentada recorrendo à seleção e posse de recursos que os seus
competidores não conseguem copiar, ou cujo valor não conseguem entender, ou pelo investimento
em competências inimitáveis e idiossincráticas [Jugdev et al. 2007; Bhatt e Grover 2005; Peppard
e Ward 2004]. Dado que as competências integram conhecimento individual, e que as capacidades
organizacionais são a aplicação de competências no âmbito de uma determinada estratégia de valor
[Peppard e Ward 2004], a existência de competências para seleccionar recursos é condição
necessária e prévia à criação de vantagens competitivas sustentadas [Makadok 2001].
Mais do que algo que perdura durante um período longo de tempo [Porter 1985] e [Jacobsen
1988], uma vantagem competitiva é sustentável quando continua a existir depois de terem cessado
os esforços dos concorrentes para a imitarem [Lippman e Rumelt 1982; Barney 1991], isto é, a
vantagem competitiva é um resultado, e a sustentabilidade é um estado contínuo que subsiste
“depois dos esforços para duplicar essa vantagem cessarem”.
Devido ao dinamismo dos mercados, definido por [Drnevich e Kriauciunas 2011] como sendo as
alterações no ambiente competitivo que afetam a forma como as organizações competem entre si, a
sustentabilidade das vantagens competitivas depende, não só, do conjunto de recursos ao dispor da
organização, mas também da existência de mecanismos através dos quais a organização aprende e
acumula novas aptidões e capacidades, e do conjunto de forças que limitam e direcionam esse
processo. Mais importante que selecionar os recursos e as competências adequadas, é conseguir
reconfigurar esses recursos em novas combinações de capacidades operacionais [Pavlou e Sawy
2011].
2.2. Capacidades Dinâmicas como uma Extensão da RBV
O conceito de capacidade dinâmica, surge na literatura sobre gestão estratégica, como sendo a
aptidão das organizações para encontrar novas formas de combinar recursos, obter novos recursos e
descartar recursos que são desnecessários, fazendo isso de uma forma rápida e continuada de forma
a permitir à organização competir no mercado [Daniel e Wilson 2003].
As capacidades dinâmicas são uma extensão na Resource-based view (RBV), que decorre da
incapacidade desta para explicar como é que determinadas organizações conseguem sustentar
vantagens competitivas em mercados com uma elevada taxa de mudanças e de imprevisibilidade
[Teece et al. 1997; Rindova e Kotha 2001; Zollo e Winter 1999].
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8
Sendo uma extensão da Resource Based View, as capacidades dinâmicas partilham alguns dos
princípios de Penrose, nomeadamente, a importância mecanismos de escolha na forma planeada
como a organização decide a combinação específica de recursos que utiliza; o princípio segundo o
qual o crescimento da organização é limitado pela disponibilidade de recursos, podendo as
organizações potenciar o seu crescimento se aprenderem a redirecionar os recursos para as áreas ou
projetos em que tenham uma melhor utilização; e a constatação de que os recursos das organizações
dependem do conhecimento e experiencia adquirido pela organização (são idiossincráticos) [Teece
2009].
Definidas inicialmente por [Teece e Pisano 1994], as capacidades dinâmicas não envolvem a
produção de um bem ou serviço comercializável, mas sim a criação, integração ou reconfiguração
de capacidades operacionais, contribuindo de forma indireta, para o resultado da organização. Desta
forma as capacidades dinâmicas são um subconjunto de competências [Teece e Pisano 1994; Teece
et al. 1997], ou de rotinas organizacionais estratégicas [Eisenhardt e Martin 2000], que potenciam
a criação de novos produtos e processos [Teece e Pisano 1994] e a reconfiguração das
competências [Teece et al. 1997], dos recursos e das rotinas atuais das organizações [Zahra et al.
2006], representando um esforço intencional para mudar a base de recursos da organização
[Ambrosini e Bowman 2009b] com a intenção de criar ou modificar as suas capacidades ordinárias
[Winter 2003] ou operacionais [Pavlou e Sawy 2011].
Em ambientes dinâmicos as vantagens competitivas são vantagens transientes e não sustentáveis
[Thomas e D'Aveni 2004; Wiggins e Ruefli 2005], e os gestores devem concentrar-se na
permanente renovação das fontes de vantagens competitivas, em vez de tentarem protege-las dos
seus concorrentes [Rindova e Kotha 2001]. Neste tipo de ambientes a sustentabilidade é função da
existência de capacidades dinâmicas e não de um determinado posicionamento competitivo [Teece
et al. 1997; Lee et al. 2002; Teece 2007; Pavlou e Sawy 2011].
Se para [Teece et al. 1997] as capacidades dinâmicas são únicas, porque refletem as idiossincrasias
individuais, e o passado específico de cada organização, já [Eisenhardt e Martin 2000] defendem
que é possível identificar similitudes nas capacidades dinâmicas desenvolvidas em organizações
distintas, similitudes essas que decorrem da forma concreta como as atividades que lhes estão
subjacentes são realizadas, o que permite a identificação de “boas práticas”.
Apesar da maioria dos autores considerar que as capacidades dinâmicas são uma forma da
organização responder a mudanças no ambiente externo [Teece e Pisano 1994; Teece et al. 1997;
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9
Lee et al. 2002; Helfat et al. 2007; Pavlou e Sawy 2011], a realidade é que elas são necessárias
em qualquer tipo de ambiente apesar de se revestirem de uma natureza distinta consoante a
organização opere num mercado altamente volátil ou num mercado mais estável [Eisenhardt e
Martin 2000]. Em mercados estáveis, as capacidades dinâmicas são processos detalhados e
analíticos, enquanto, em mercados mais voláteis, as capacidades dinâmicas são processos simples,
experimentais, frágeis, e com resultados mais imprevisíveis, e que representam desafios para os
gestores na medida em que, a sua simplicidade significa que os gestores têm poucas rotinas ou
estruturas em que confiar [Daniel e Wilson 2003].
A complexidade do ambiente, e a ambiguidade causal tornam as decisões de alocação de recursos
difíceis [Dierickx e Cool 1989], algumas dessas dificuldades estão relacionadas com o passado
histórico da alocação de recursos na organização [Bardolet et al. 2013]. Acresce que, as lutas
políticas entre gestores, e os comportamentos oportunísticos, são fatores adicionais dos quais
resultam processos de alocação de recursos com uma larga percentagem de inércia estrutural, a qual
constrange severamente a “habilidade para integrar, criar e reconfigurar competências internas e
externas, de forma a responder eficazmente às mudanças do ambiente” [Teece et al. 1997].
Esta dependência histórica fornece o racional para compreender a importância da capacidade
dinâmica que permite a realocação de recursos, sendo o processo de alocação de recursos o
mecanismo através dos quais as capacidades dinâmicas realizam a sua função [Helfat et al. 2007].
Organizações que desenvolvam capacidades dinâmicas relacionadas com a alocação de recursos
têm uma maior probabilidade de apresentar um menor grau de inercia estrutural, que lhes permite
superar os padrões históricos de alocação de recursos obtendo, de forma sustentada, um
desempenho superior [Bardolet et al. 2013].
Por outro lado, capacidades dinâmicas como sejam a deteção (Sensing) e o aproveitamento
(Seizing) de oportunidades, tem sido identificadas como cruciais para a aptidão da organização para
reconfigurar a sua base de recursos [Teece 2007]. Essa agilidade da gestão, para reconhecer e
aproveitar as novas oportunidades, só consegue ser devidamente operacionalizada, através de
processos funcionais da organização [Bardolet et al. 2013].
Encarar as capacidades numa perspetiva dinâmica é especialmente importante em setores
fortemente tecnológicos, nos quais o sucesso depende menos da capacidade para maximizar a
eficiência e as economias de escala na produção, do que da descoberta e criação de oportunidades,
da eficiente combinação de conhecimentos e inovação interna e externa, da implementação de boas
13ª CAPSI/2013
163
10
práticas nos processos de negócio, da invenção de novos modelos de negócio, e da capacidade de
tomar decisões de gestão inovadoras. Como referiu em 2006 A.J. Lafley, CEO da Proctor &
Gamble apud [Teece 2007, p. 1321] “O desafio é conseguir transformar a inovação numa estratégia
e num processo”.
2.3. Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólio de Projetos
As organizações usam os projetos como veículo de mudança [Hyvari 2006], na medida em que
estes respondem melhor à incerteza, do que as estruturas funcionais que foram desenhadas para
lidar com as atividades de rotina [Turner e Muller 2003], e como instrumento para a concretização
da estratégia de negócio, uma vez que é através deles que materializam as formulações e os
objetivos estratégicos definidos para a organização [Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006;
Shenhar et al. 2007].
Como forma de coordenar e priorizar a utilização dos recursos, com o objetivo de maximizar os
benefícios para o negócio [Kerzner 2001], de lançar novos produtos, ou de implementar as
mudanças organizacionais que lhe permitam responder a um ambiente externo complexo, altamente
competitivo e em permanente mutação [Englund e Graham 1999], a generalidade das organizações
executa múltiplos projetos em simultâneo.
Gerir de forma coordenada um conjunto de projetos (portfólio), que podem coexistir em fases
diferentes do seu ciclo de vida, e que competem entre si por recursos escassos, implica que a
organização disponha da capacidade para selecionar os projetos que, sujeitos a restrições de tempo e
recursos, melhor cumprem com os objetivos definidos [Archer e Ghasemzadeh 1999], o que faz da
seleção de projetos um exemplo típico de utilização da capacidade de alocação de recursos nas
organizações.
2. 4. A Gestão do Portfolio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da
Organização
Os três objetivos da gestão do portfólio do projeto são: 1) Maximizar o valor do portfólio; 2)
Procurar o balanceamento adequado entre os diversos projetos; 2) Assegurar que o portfólio de
projetos está alinhado com a estratégia da organização, e; 3) Procurar o balanceamento adequado
entre os diversos projetos [Cooper 2003], de forma a, simultaneamente, maximizar os resultados
dos projetos executados na organização e controlar o grau de risco do portfólio [Killen et al. 2008].
13ª CAPSI/2013
164
11
Os processos de alocação e realocação de recursos, que são aspetos centrais da Capacidade de GPP,
são também “relevantes para as capacidades dinâmicas porque estão diretamente relacionados com
as mudanças na composição dos recursos de uma organização” [Helfat et al. 2007, p. 32].
Apesar de serem escassos os trabalhos que aplicam o conceito de capacidades dinâmicas à gestão
do portfólio de projetos [Killen et al. 2008; Killen e Hunt 2010; Petit 2011], a RBV e as
capacidades dinâmicas são perspetivas úteis, que podem ajudar a explicar os mecanismos através
dos quais a GPP (Gestão do Portfólio de Projetos) contribui para a obtenção de vantagens
competitivas para a organização [Killen e Hunt 2010].
A eficácia da Capacidade de GPP é determinada pelo nível de retorno financeiro que é gerado pelos
investimentos efetuados nos projetos que integram o portfólio. Medidas da eficácia da Capacidade
de GPP são: (1) O alto nível de alinhamento entre a estratégia e os projetos; (2) Correto
balanceamento dos projetos efetuados e do risco que lhes está associado; (3) Disponibilidade dos
recursos necessários para os projetos (Killen et al., 2008).
Os processos específicos associados à Capacidade de GPP incluem as atividades “geralmente
reconhecidas como boas práticas associadas à gestão do portfólio de projetos” [PMI 2008b, p. 5],
tais como a “identificação, seleção, priorização, governo, monitorização e relato sobre a
contribuição dos diversos componentes do portfólio” [PMI 2008b, p. 6], e atividades de
aprendizagem organizacional, que são essenciais para assegurar que a Capacidade de GPP é
dinâmica, e capaz de responder às mudanças do ambiente [Killen et al. 2008].
A Capacidade de GP (Capacidade de Gestão de Projetos) isto é, a existência processos estruturados
e institucionalizados para a gestão de projetos, é um pré-requisito para uma Capacidade de GPP
eficaz, na medida em que, a combinação das Capacidades de Gestão de Projetos, com a Capacidade
de GPP, possibilitam à organização maximizar o valor resultante dos projetos executados [Killen et
al. 2008].
Devido ao papel que desempenham na aptidão da organização para, de forma continuada, alinhar os
projetos com a estratégia organizativa, a Capacidade de GPP pode considerar-se uma capacidade
dinâmica da organização [Killen et al. 2008].
13ª CAPSI/2013
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12
3. Maturidade e Gestão do Portfólio de Projetos da Organização
A GPP TI (Gestão do Portfólio de Projetos de TI) é estudada há mais de 30 anos [McFarlan 1981;
Ward 1990; Fincher e Levin 1997; Mirani e Lederer 1998; Archer e Ghasemzadeh 1999], mas a
grande maioria dos autores abordam essencialmente as questões normativas da implementação dos
processos de gestão do portfólio de projetos de TI (GPP TI).
Devido aos constrangimentos de recursos, a seleção do portfólio de projetos é uma atividade
periódica que consiste na escolha, com base nos projetos em execução e no conjunto de propostas
de novos projetos, de um subconjunto (portfólio) de projetos que, sem exceder os recursos
disponíveis ou violar qualquer outro constrangimento existente, melhor contribuem para a
prossecução dos objetivos organizacionais [Archer e Ghasemzadeh 1999].
As implicações estratégicas da seleção do portfólio de projetos são complexas e variadas,
envolvendo considerações de fatores externos e internos à organização, incluindo a análise
detalhada do posicionamento de mercado e das forças e fraquezas da organização [Archer e
Ghasemzadeh 1999].
A GPP TI é uma ferramenta que permite aos gestores das organizações melhorar o alinhamento
estratégico dos projetos executados na organização [Morris e Jamieson 2004]. A sua adoção pelas
organizações decorre de forma faseada e no âmbito de um processo de aumento de maturidade
[Jeffery e Leliveld 2004; Reyck et al. 2005]
O conceito de maturidade tem a sua origem nos trabalhos sobre a gestão da qualidade e na
constatação de que o aumento da maturidade de um processo técnico reduz a variabilidade do
resultado, melhorando o seu desempenho médio [Cooke-Davies e Arzymanow 2003]. A
generalidade das organizações usa modelos de maturidade como ferramenta para a avaliação das
capacidades existentes, e no âmbito da implementação de processos estruturados de mudança e de
melhoria [OGC 2010].
Os modelos de maturidade consistem num conjunto hierárquico de elementos que descrevem as
características de processos eficazes numa determinada área de gestão [PMI 2008a; OGC 2010],
permitindo às organizações determinar um caminho de melhoria [Andersen e Jessen 2003] e avaliar
a sua evolução [Oliveira et al. 2011].
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166
13
No âmbito da gestão de projetos, a utilização de um modelo de maturidade, permite medir o nível
de competência da organização [Hartman e Skulmoski 1998] e, através da melhoria dos processos,
cria as condições para uma melhoria consistente na qualidade dos produtos e serviços resultantes
dos projetos realizados [Tiak e Dimos 2004; Douglas 2006].
A recolha bibliográfica efetuada permitiu identificar cinco modelos de avaliação da maturidade para
a gestão do portfólio de projetos, três dos quais – Gartner GPP, OPM3 e P3M3 – integram, no
mesmo modelo de avaliação, as vertentes de Projeto, Programa e Portfólio (ver Tabela 1).
Gartner GPP OPM3 P3M3
Áreas de Processo 1) Pessoas
2) Processos GPP
3) Gestão Financeira
4) Tecnologia
5) Relacionamentos
Gestão de Proj. e Progr.
1) Iniciação
2) Planeamento
3) Execução
4) Monitorização e
Controlo
5) Fecho
Gestão de Portfólio
1) Alinhamento Estratégico
2) Monitorização e
Controlo
1) Controlo de gestão
2) Gestão de Benefícios
3) Gestão Financeira
4) Gestão de Interessados
5) Gestão de Risco
6) Governo da Organização
7) Gestão de Recursos
Capacidades N/A São competências que
devem existir para que a
organização consiga execu-
tar corretamente os pro-
cessos relacionados com a
gestão organizacional de
projeto [PMI 2008a, p. 27]
.
Competências N/A São capacidades. São individuais
Boas-práticas N/A São conjuntos de capaci-
dades
Atributos/Resultados N/A Resultados são formas de
avaliar a existência de
capacidades.
Atributos
Fonte: Compilado pelo Autor
Tabela 1: Comparação dos Modelos de Maturidade para a Gestão do Portfólio de Projetos
Á exceção do OPM3, que propõe áreas de processo para a avaliação da maturidade de Projetos e
Programas (Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo, e Fecho), distintas das
áreas de processo para a avaliação da maturidade do Portfólio de Projetos (Alinhamento e
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14
Monitorização e Controlo), as restantes duas metodologias propõem áreas de processo que são
comuns aos três domínios considerados. Esta diferença faz com que o modelo de maturidade do
OPM3 seja o que se adapta melhor aos objetivos específicos da gestão de portfólio.
O OPM3 considera a existência de 2 tipos distintos de boas-práticas. Boas-práticas ligadas aos
vários níveis do modelo de maturidade (Boas-práticas SMCI), e que são necessárias para o uso
consistente dos processos para a gestão organizacional de projeto, e boas-práticas facilitadoras
organizacionais (Organizational Enablers), que são boas-práticas estruturais, culturais, tecnológicas
e de recursos humanos que “facilitam a implementação das boas-práticas SMCI, e que contribuem
para a sustentabilidade das melhorias organizativas obtidas” [PMI 2008a, p. 11]
As capacidades relacionadas com as boas-práticas facilitadoras organizacionais incluem alguns dos
processos de gestão das organizações, que não são explicitamente mencionados nas metodologias
do PMI, mas que devem estar presente na organização para que esta consiga suportar de forma
adequada a gestão de projeto [PMI 2008a, p. 31].
As definições de boas-práticas facilitadoras organizacionais e das capacidades que as suportam, são
compatíveis com a definição de capacidade dinâmica proposta por [Zollo e Winter 2002; Winter
2003; Pavlou e Sawy 2011], “um padrão consistente de aprendizagem através do qual as
organizações sistematicamente geram e modificam as suas rotinas operativas” [Zollo e Winter
2002, p. 340] “permitindo estender, modificar ou criar capacidades ordinárias” [Winter 2003, p.
991] “de forma congruente com as mudanças do ambiente” [Pavlou e Sawy 2011, p. 242].
4. Modelo Teórico Proposto
Uma capacidade organizacional caracteriza-se por possuir duas características. Tem uma intenção e
um propósito específico [Amit e Schoemaker 1993; Dosi et al. 2000; Winter 2003; Helfat et al.
2007], Reflete um padrão de comportamento [Dosi et al. 2000; Winter 2003]. Estas duas
características permitem distinguir a capacidade da execução casual, medir os resultados e concluir
de forma objetiva sobre a existência ou ausência de uma determinada capacidade [Helfat e Winter
2011].
Á luz das características acima, as capacidades organizacionais dividem-se em duas categorias:
Capacidades operacionais, que permitem às organizações executar uma determinada atividade numa
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15
base continuada [Winter 2003; Drnevich e Kriauciunas 2011], e capacidades dinâmicas, usadas
para estender, modificar, alterar ou criar capacidades operativas [Teece et al. 1997] alterando a
forma de funcionamento da organização e preparando-a para responder a desafios futuros [Helfat et
al. 2007].
A capacidade dinâmica não é um recurso, mas sim um processo que atua sobre recursos, e que
permite à organização adaptar-se ao ambiente competitivo em que se insere [Ambrosini e Bowman
2009a].
Dado que os processos organizacionais são elementos críticos para a formação das capacidades
dinâmicas [Bardolet et al. 2013], é possível, para cada capacidade dinâmica especifica, identificar
similitudes entre as várias organizações (boas-práticas) que estão na origem de determinadas
capacidades dinâmicas [Eisenhardt e Martin 2000], as quais decorrem da forma concreta como as
atividades são realizadas.
Entre as várias competências organizativas, através das quais as capacidades dinâmicas são
desenvolvidas, aquelas que estão relacionados com a alocação de recursos, por serem os
mecanismos através dos quais as capacidades dinâmicas realizam a sua função, ocupam uma
posição proeminente [Bardolet et al. 2013].
Com o intuito de melhorar a eficácia de gestão [Patanakul e Milosevic 2008] e o alinhamento com
os objetivos de negócio da organização [Project Management Institute 2008; Killen et al. 2008], a
gestão do portfólio de projetos exige capacidades organizativas específicas, que facilitem a
adaptação dinâmica do portfólio às mudanças do ambiente organizacional [Killen et al. 2008].
Devido a essa permanente necessidade de adaptação, a Capacidade para a Gestão do Portfólio de
Projetos (Capacidade de GPP) depende do desenvolvimento de uma Capacidade de Alocação e
Realocação de Recursos, que integra competências de deteção de ameaças e oportunidades,
avaliação dessas ameaças e oportunidades, e de aprendizagem e de gestão de conhecimento.
A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos potencia e agiliza o processo de tomada de
decisão já que, organizações que desenvolvem capacidades dinâmicas, relacionadas com a alocação
dos recursos, têm uma maior probabilidade de apresentar um menor grau de inércia estrutural, nos
seus processos de decisão relacionados com a alocação de recursos [Helfat et al. 2007].
Ao agilizar o processo de tomada de decisão relacionado com a disponibilidade dos recursos
atribuídos aos projetos e programas que integram o portfólio, a Capacidade de Alocação e
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16
Realocação de Recursos cria as condições para que a gestão do portfólio disponha da flexibilidade
necessária para, identificar, decidir e aprender, de forma rápida, eficaz e consistente com as
oportunidades ou ameaças decorrentes, tanto da dinâmica interna própria do portfólio de projetos,
como das suas condicionantes externas.
Nesta medida, a eficácia da capacidade operacional para a gestão do portfólio de projetos
(Capacidade de GPP) assenta sobre a existência da capacidade dinâmica de alocação e realocação
de recursos. Esta aproximação ao estudo do processo de realocação de recursos segue de perto o
que é preconizado por diversos autores [Zollo e Winter 2002; Teece 2007; Helfat et al. 2007], e
assenta sobre os seguintes dois pressupostos.
O primeiro é que o grau de realocação de recursos não é uma ação “ad-hoc”, decorrente de ações
executadas com o mero intuito de resolver os problemas [Winter 2003], mas sim uma característica
estável que integra os processos de alocação de recursos da organização e que, portanto, esse
processo de alocação pode ser considerado como uma componente crucial das capacidades
dinâmicas da organização [Bardolet et al. 2013].
O segundo pressuposto é que esse grau de realocação de recursos é o resultado da capacidade
dinâmica para a realocação de recursos, a qual depende da existência de processos e práticas
estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos-humanos, que potenciam a agilidade dos processos
de tomada de decisão, garantindo que, à medida que os processos de recomposição do portfólio de
projetos ocorrem, os recursos são disponibilizados de forma a manter o alinhamento dos projetos
executados com os objetivos de negócio da organização e o correto balanceamento dos projetos e
do risco do portfólio.
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17
R3 Agilidade na Alocação e
Realocação de Recursos
Avaliação do impacto das ameaças e
oportunidades
Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos (R1)
Deteção de Ameaças e
Oportunidades
Aprendizagem e Gestão
Conhecimento
Alinhamento do portfolio
com a estratégia
Controlar o Risco
Capacidade de GPP
Gestão Eficaz do PortfólioR2
R2
R2
R2
Disponibili-dade dos Recursos para os Projetos
Maximizar o Uso dos
Recursos
Processos
Tecnologias
Pessoas
Práticas de Aprendizagem Organizacional
Práticas de Gestão de Portfólio
Práticas de Gestão de Projeto
Cultura Organizacional
Práticas de Gestão de Recursos Humanos
Infraestrutura Tecnológica
Sistemas de Informação de Suporte à Gestão do Portfólio
Fonte: Compilado pelo autor
Figura 2: Modelo Conceptual Capacidade Dinâmica de Alocação e Realocação de Recursos no Contexto do Portfólio de TI
13ª CAPSI/2013
171
18
Com base nesses dois pressupostos, e no referencial teórico exposto, foi construído um modelo de
capacidades dinâmicas para a gestão do portfólio de projetos, no âmbito do qual a Capacidade de
Alocação e Realocação de Recursos está dependente de um conjunto de processos, tecnologias e
pessoas. O presente texto insere-se num trabalho mais vasto que visa estudar a forma como essa
capacidade se desenvolve, e qual a sua importância para que a organização consiga proceder à
realocação de recursos entre os diversos projetos que integram o seu portfólio de projetos da TI.
Incidindo sobre as organizações portuguesas, o estudo parte do pressuposto de que, se a organização
conseguir criar uma Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos eficaz, isso terá um reflexo
positivo na sua Capacidade de GPP, e na eficácia com que gere o seu portfólio de projetos de TI,
tendo dois objetivos centrais:
Provar que organizações com agilidade na alocação e realocação de recursos serão capazes de uma
maior eficácia na gestão do portfólio de projetos.
Em segundo lugar pretende criar-se um modelo de maturidade para a Capacidade de Alocação e
Realocação de Recursos no contexto da Gestão do Portfólio de Projetos de TI, que identifique quais
os processos, tecnologias, cultura organizacional e práticas de gestão de recursos humanos que
devem existir em cada nível de maturidade, para que a organização desenvolva uma Capacidade
Dinâmica de Alocação e Realocação de Recursos que suporte a sua Capacidade de GPP.
A conjugação destes dois objetivos permitirá, através da aplicação do conceito de capacidade
dinâmica, contribuir para colmatar a lacuna teórica existente em relação à forma como se realizam
os processos de alocação e realocação de recursos no contexto do portfólio de projetos de TI,
aplicável a organizações em que a função de sistemas de informação (FSI) é fundamental para a
concretização da estratégia de negócio.
5. Conclusões e Desenvolvimentos Futuros
Para que a gestão de múltiplos projetos, num contexto de portfólio, seja eficaz é necessário que a
organização disponha de capacidades que lhe permitam detetar e aproveitar as oportunidades ou
ameaças decorrentes, tanto da dinâmica interna do portfólio de projetos, como das condicionantes
externas. A inexistência dessas capacidades pode explicar algumas das dificuldades que as
organizações têm para encarar a gestão de projetos numa ótica de portfólio.
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A bibliografia permitiu encontrar suficiente suporte teórico para a ideia de que a aplicação do
conceito de capacidades dinâmicas pode contribuir para compreender melhor quais as práticas
organizacionais que estão na base da gestão do portfólio de projetos de TI, permitindo construir um
modelo teórico que visa compreender como essas práticas se organização em capacidades
organizacionais.
O próximo passo consistirá na validação empírica do modelo através da realização entrevistas
aprofundadas a organizações de grande dimensão, com centro de decisão, e a operar no mercado
nacional, e para as quais a Função de Sistemas de Informação (FSI) seja determinante para a
concretização da sua estratégia de negócio, identificando, para os vários níveis de maturidade
organizacional para a gestão do portfólio de projetos de TI, as práticas, as tecnologias e o tipo de
cultura organizacional que são necessárias para que a organização realize uma gestão eficaz do
portfólio de projetos de TI.
13ª CAPSI/2013
173
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13ª CAPSI/2013
177
COLABORAÇÃO EM MASSA OU AMADORISMO EM MASSA?
CAPSI/2013
Fernando S. Nifrário Rodrigues1, Paulo Resende da Silva
2
1) Investigador independente, Portugal
2) Dep. Gestão/Escola de Ciências Sociais - Universidade de Évora, Portugal
Resumo
O alfa e o ómega deste estudo é a tentativa de provar a credibilidade da colaboração em massa enquanto
pedra angular do modelo de negócio comummente denominado por open source. Para o demonstrar,
realizou-se um estudo comparativo entre a qualidade dos artigos da Wikipédia e da Enciclopédia
Britânica, tendo sido dado particular relevo à metodologia utilizada de modo a que os resultados obtidos
fossem os mais fidedignos e abrangentes possíveis.
É utilizada uma amostra aleatória representativa do universo composto pelos artigos que integram ambas
as enciclopédias, tendo estes sido avaliado por peritos proficientes na temática em que estes se inserem. A
qualidade média dos artigos da Wikipédia analisados revelou-se superior à dos seus pares, sendo a
diferença encontrada estatisticamente significativa.
Um inquérito previamente realizado junto dos avaliadores mostrou a reduzida confiança destes na
qualidade da informação contida na Wikipédia. Esta percepção da qualidade e os resultados
diametralmente opostos obtidos na avaliação dos artigos através de uma prova cega reforça a isenção do
painel de avaliadores e a robustez dos resultados obtidos.
Em termos de estrutura iremos começar com um pequeno enquadramento teórico; apresentando de
seguida a metodologia utilizada no estudo e as implicações e constrangimentos que a escolha desta
acarreta; finalizando com a apresentação dos resultados obtidos e as conclusões que destes podemos
extrair.
Palavras chave: Colaboração em Massa, Inteligência Colectiva, Crowdsourcing, Wikipédia,
Enciclopédia Britânica.
13ª CAPSI/2013
178
1. Introdução
Para [Shirky 2008], os avanços tecnológicos tendem a ser disruptivos quando permitem a
massificação de uma nova tecnologia e não apenas a substituição – evolução – de uma
tecnologia por outra mais barata e eficiente. [Christensen 1997] considera que este primeiro tipo
de avanço teve sempre como consequência que competências que antes estavam na mão de um
grupo reduzido de peritos fossem assimiladas por uma multidão de amadores, o que, a médio
prazo, torna o trabalho destes obsoleto, relegando-os para nichos de mercado e, a longo prazo,
ao reajustamento das suas competências ou ao seu desaparecimento.
Em termos de acesso ao conhecimento, a invenção da impressão por Gutenberg no século XV, o
aparecimento das rotativas com a revolução industrial no século XIX e a Internet no século XX
foram responsáveis pelo aumento do conhecimento disponível e do número dos seus potenciais
consumidores e criadores [Sunstein 2006].
O surgimento da Internet, segundo [Anderson 2006], potenciou o aumento substancial do
número de criadores e consumidores de informação, teve – especialmente desde a chamada
reinvenção desta, conhecida por Web 2.0 – um aumento sem precedentes no número de
criadores, que se auto-organizaram utilizando ferramentas que permitem a partilha e consulta de
informação entre milhões de pessoas.
O advento da Web 2.0 potenciou uma mudança radical no modo como entendemos a
colaboração. Devido à Internet, uma multidão de pessoas não enquadradas nas tradicionais
organizações hierárquicas das empresas e organizações estão a produzir bens, serviços e
conteúdos.
A passagem de um modelo de pensamento baseado na ideia de cogito (eu penso), para o seu
plural cogitamus (nós pensamos) prognosticada por [Lévy 1997], não se limita a concatenar os
pensamentos individuais num único: baseia-se na crença de que a manutenção das
singularidades e divergências dentro do grupo são a pedra de toque para a evolução e
crescimento de uma inteligência colectiva em que o todo é maior do que a soma das partes.
O que [Lévy 1997] considerou uma “alcançável utopia” veio a tornar-se uma realidade anos
mais tarde, pelo menos parcialmente, com o surgimento da Wikipédia e do conceito de
prosumers ‒ junção das palavras “produtor” e “consumidor”‒ apresentado em Wikinomics por
[Tapscott e Williams 2006].
A Wikipédia é um dos exemplos apontados por [Tapscott e Williams 2006] que conseguiu
utilizar o modelo de produção que os autores denominaram colaboração em massa, em conjunto
com o software wiki, misturando as motivações não financeiras com as inovações tecnológicas
da ferramenta para criar uma realidade que dificilmente alguém acreditaria ser possível. Neste
caso, parece ter-se verificado a premissa de [Shirky 2008], e a tecnologia foi suficientemente
disruptiva e conseguiu induzir um aumento exponencial no número de pessoas que coligem e
consomem informação enciclopédica de uma forma colaborativa, auto-regulada e gratuita – uma
área que, historicamente, era dominada por um punhado de técnicos especializados e consumida
por uma minoria disposta a pagar pelo privilégio. Estamos, assim, em presença de uma
revolução de comportamentos que vai além da revolução tecnológica que potenciou o seu
aparecimento.
Segundo [Tapscott e Williams 2006], podemos tentar definir colaboração em massa como um
modelo de actuação colectiva que ocorre quando um grande número de pessoas trabalha
voluntariamente na prossecução de um objectivo comum. De um modo geral, os projectos
escolhidos são modulares e baseados na Internet tirando partido das ferramentas de colaboração
online – como por exemplo o software Wiki – que facilitam a auto-organização dos
participantes, potenciando a discussão de ideias e a partilha de conhecimento. Para [Ghazawneh
2008], o que distingue a colaboração em massa de outras formas de colaboração é o facto de ser
o próprio conteúdo que está a ser criado que gere o processo colaborativo e não as interacções
13ª CAPSI/2013
179
sociais, reais ou virtuais, entre os participantes - a ênfase é posta no trabalho que está a ser feito,
servindo este de mediador entre os colaboradores.
De acordo com [Tapscott e Williams 2006], a inteligência colectiva é sinónima de colaboração
em massa sempre que esta garanta a partilha aberta de ideias, renunciando à propriedade
intelectual, entre pares auto-organizados não limitados às barreiras geográficas – i.e., a
inteligência colectiva é apenas um dos tipos de projectos de crowdsourcing [Howe 2009], sendo
que [Benkler 2006] e [Shirky 2008] utilizam amiúde o termo peer production, com um sentido
em tudo idêntico.
Este estudo tem assim como objectivo estratégico aferir as potencialidades da colaboração em
massa através da determinação da qualidade do seu produto final, utilizando para tal o estudo de
um caso concreto em que esta é aplicada; em termos tácticos, a organização escolhida é a
Wikipédia, cujo modelo de produção assenta na colaboração em massa. A qualidade do seu
produto final – informação – será aferida por comparação com a qualidade do produto final de
uma enciclopédia generalista de referência, que concorre pelo mesmo mercado, a Enciclopédia
Britânica1 – cujo modelo de produção é suportado por uma estrutura hierárquica convencional.
O interesse desta comparação não se prende com a avaliação dos produtos em si mesmos, mas
sim com as metodologias que lhe estão subjacentes. Assim, vamos assumir que as diferenças de
qualidade destes produtos reflectem, maioritariamente, os processos que utilizam na criação de
conteúdos que nos propomos avaliar. A escolha da Britânica como elemento de comparação
deve-se à credibilidade desta junto da academia ‒ os seus conteúdos foram criados e editados
por peritos ‒ e, também, por ter sido utilizada em estudos anteriores [Giles 2005] como termo
de comparação.
2. Modelo Funcionamento da Wikipédia e da Britânica
A Britânica usa um processo tradicional em que os conteúdos são produzidos por peritos
remunerados escolhidos pela própria empresa e depois revistos pelos editores antes de serem
disponibilizados aos utilizadores. Os editores têm a última palavra no processo e podem mandar
reformular, ou mesmo excluir, um artigo que julguem não ter qualidade para ser publicado.
Segundo [Keen 2007], é precisamente a escolha de peritos para a elaboração dos artigos e
posterior revisão que torna a Britânica uma fonte de informação credível e confiável, por
contraponto à Wikipédia. Por outro lado, [Tapscott e Williams 2006] alertam que o poder
unilateral por parte do editor pode conduzir a artigos com uma abordagem enviesada que
reflectem a visão pessoal do editor sobre o tema.
[Lih 2009] explica que a Wikipédia contrapõe à abordagem académica “editar e depois
escrever” a abordagem “escrever e depois editar”: para a colaboração em massa funcionar, é
necessário despertar a atenção de eventuais contribuidores, pelo que a criação de um pequeno
artigo, mesmo que incompleto e mal estruturado, irá atrair outros contribuidores cuja actividade
atrairá outros mais, aumentando assim as hipóteses de se chegar a um artigo de qualidade.
Na Figura 1 podemos ver uma comparação simplificada dos modelos de negócio das
enciclopédias em questão.
1 A Enciclopédia foi publicada pela primeira vez no século XVIII, tendo como editor William Smellie,
sendo actualmente a mais antiga enciclopédia de língua inglesa que ainda continua a ser publicada. A sua
reputação foi sendo construída ao longo dos tempos graças às contribuições de peritos de renome em
diversas áreas do conhecimento que com ela colaboraram, tais como Sigmund Freud, Albert Einstein,
Marie Curie, Leon Trotsky, Milton Friedman e Carl Sagan, entre outros. No inicio de 2012, a Britânica
descontinuou a publicação da edição em papel da sua enciclopédia, passando a disponibilizar apenas a
versão digital desta.
13ª CAPSI/2013
180
Figura 1 - Modelo Funcionamento Wikipédia e Britânica
A Wikipédia não escolhe os seus contribuidores, não os remunera, e os artigos não passam por
nenhuma revisão antes de serem publicados. Segundo [Broughton 2008], o software wiki
permite que cada artigo tenha associado uma página2 de discussão em que os contribuidores
deste possam conversar e tentar chegar a consenso sobre o seu conteúdo através do diálogo.
Caso tal não seja possível, é comum usar a votação para decidir se determinado conteúdo deve
ser ou não incluído no artigo.
Nos casos extremos em que a natureza polémica de um artigo suscite “guerras” de edição e
mesmo actos de vandalismo que passem pela publicação de conteúdo ofensivo e a remoção dos
pontos de vista de outros sobre o tema, a Wikipédia criou a figura do administrador, um
utilizador que, pela quantidade e qualidade das suas contribuições, granjeou um estatuto
reconhecido pelos seus pares. É-lhe dado o poder de bloquear temporariamente a edição de um
2 Esta página não é visível para quem estiver a apenas a consultar a enciclopédia. No entanto, basta
escolher a opção “editar artigo” para a visualizar.
13ª CAPSI/2013
181
determinado tópico, banir contribuidores pela prática reiterada de conduta imprópria e apagar
trechos que infrinjam a lei dos direitos de autor ou incluam conteúdos impróprios. É de salientar
que estas intervenções apenas têm o intuito de impedir actos de vandalismo e violações das
regras de conduta e não decidir o que irá constar no artigo em causa ‒ um pouco à semelhança
da justificação da existência da Polícia numa democracia [Lih 2009].
Para [Gobillot 2009], as potenciais falhas da política editorial da Wikipédia têm, apesar disso,
dois grandes benefícios. O primeiro passa pelo facto de o grande número de contributos
potenciar a recolha de conhecimento que até então não tinha sido explorado, providenciando
uma visão mais abrangente e com diferentes perspectivas do tema do artigo em causa, por
contraponto à visão unilateral do editor. O segundo prende-se com a inexistência de censura
editorial que possibilita a abordagem de temas e assuntos de interesse comum mas sem interesse
académico e que, numa política editorial clássica são, normalmente por decisão editorial,
deixados de fora do conteúdo de uma enciclopédia.
[Rousseau 1762] defende no seu livro O Contrato Social que o poder deve ficar na mão dos
cidadãos (Multitudo), enquanto o conceito de estado Leviatã de [Hobbes 1651] pressupõe que
os cidadãos (Populus) devem abdicar da sua liberdade em favor do estado, de modo a
conseguirem viver em sociedade.
As teorias defendidas por Rousseau e Hobbes podem, latus sensus, ajudar a compreender o
modelo de funcionamento das enciclopédias em estudo, pondo em evidência as diferenças de
pensamento que lhes estão subjacentes, em termos de confiança na natureza humana, na
pluralidade, e na necessidade (ou não) de delegar a vontade individual num governante (editor).
Ao analisar o modelo de criação de conteúdos da Britânica, e se entendermos os editores desta
como guardiões da qualidade do produto, podemos questionar-nos sobre os perigos que advêm
de estes falharem, como [Sokal 1996] demonstrou3 em relação ao peer review.
O senso comum alerta-nos que o modelo da Wikipédia não deveria, de todo, funcionar, como
afirma [Cohen 2005] num artigo4 publicado no The New York Times, em que resume a questão
abordada neste artigo, ao transcrever um comentário de um contribuidor da Wikipédia: “The
problem with Wikipedia is that it only works in practice. In theory, it can never work.”
3. Metodologia
O problema da qualidade da informação contida na Wikipédia já foi objecto de estudo por parte
da comunidade científica. Foram deixados de fora deste levantamento, efectuado em 2010, os
artigos de opinião e os estudos cujo principal enfoque não seja a problemática da qualidade da
informação. Todos os estudos encontrados concluem que a Wikipédia tem uma qualidade
inferior às enciclopédias com que é comparada, deixando no entanto transparecer que a
qualidade científica dos artigos desta é superior ao que seria expectável.
Na Tabela 1 estão elencados os estudos encontrados e um resumo das metodologias utilizadas.
A análise destas põe em evidência as diferenças entre o presente estudo e os anteriormente
realizados.
3 Em 1994, Alan Sokal submeteu um ensaio à revista Social Text, premeditadamente escrito de modo a
agradar à corrente de pensamento dos editores da revista e estava bem escrito e estruturado. No entanto,
continha várias incongruências e disparates deliberados, chegando mesmo a afirmar que o significado da
gravidade mais não era que uma ficção e que dependia da perspectiva cultural. Em 1996, depois de
analisado pelo rigoroso crivo dos editores da revista, o artigo foi aceite para publicação e publicado num
número especial da revista dedicada às guerras da ciência. 4http://www.nytimes.com/2007/04/23/technology/23link.html?_r=1&ex=1178510400&en=c0eb1b23e5c5
79f7&ei=5070
13ª CAPSI/2013
182
Autor Título
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ore
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Pro
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ega
Área Comparação
The Guardian (2005)
"Can you trust Wikipedia?" N 7 7 C Não
Global Não comparativo
Giles (2005)
“Internet Encyclopedias Go Head to Head”
E 42 42 C Sim
Global Britannica
Rosenzweig (2006)
“Can History be Open Source? Wikipedia and the Future of
the Past” N 25 ? C N
ão
História
Britannica Encarta
American National
Biography Online*
Devgan et al. (2007)
“Wiki-Surgery? Internal validity of Wikipedia as a medical and
surgical reference” E 35 3 C N
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Medicina Obras referência
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Evaluating Wikipedia's Entries on Seven Great Minds”
N 7 1 C Não
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N 3 ? C Não
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Clauson et al. (2008)
“Scope, Completeness, and Accuracy of Drug Information
in Wikipedia” E 8 ? C N
ão
Farmácia Medscape Drug
Reference* (MDR)
Rector (2008)
“Comparison of Wikipedia and other encyclopedias for
accuracy, breadth, and depth in historical articles”
N 9 1 C Não
História
Britannica Dictionary of
American History* American National
Biography Online*
Este Estudo “Colaboração em Massa ou Amadorismo em Massa?”
N 195 66 A Sim
Global Britannica
(N) Atribuição Nota numa Escala; (E) Contagem Erros; (C) Conveniência; (A):Aleatória; (*) Obra Referência
Tabela 1 – Estudos sobre a qualidade da Wikipédia
A metodologia utilizada está na base das críticas a que alguns dos estudos referidos foram
sujeitos, especialmente quando as suas conclusões apontavam numa direcção diferente daquela
que seria expectável, pelo que a pertinência e o contributo deste trabalho para a clarificação do
tema em estudo ficam assim indissociáveis da credibilidade que a metodologia a adoptar trouxer
às suas conclusões.
[Vanderstoep e Johnston 2009] descrevem e discutem as vantagens e condicionantes dos vários
aspectos que caracterizam os métodos de investigação comummente utilizados. Partindo destes
princípios gerais, vamos de seguida elencar os aspectos particulares da metodologia a utilizar
neste caso, que devem ser tidos em conta de modo a não limitar o âmbito e a aceitação das
conclusões a que esta conduzir:
13ª CAPSI/2013
183
Comparar apenas itens comparáveis: como termos de comparação para aferir a
qualidade relativa da Wikipédia não deverão ser utilizadas obras de referência, mas sim
enciclopédias generalistas, de modo a garantir que estamos a comparar produtos que
pertencem ao mesmo segmento e que são alternativas mútuas entre si.
Caracterizar toda a população: o âmbito do estudo deve ser, se possível, global e não
cingir-se apenas a uma área do conhecimento, pois só assim poderemos concluir sobre a
qualidade da Wikipédia como um todo.
Isenção: os avaliadores não devem saber a proveniência dos artigos que avaliam (prova
cega), de modo a garantir que não se deixam influenciar por ideias preconcebidas que
possam ter.
Representatividade da amostra: a amostra deve ser representativa da população que
pretendemos estudar, recolhida aleatoriamente e com uma dimensão que garanta a
margem de erro que se pretende, de modo a que não se possa afirmar que esta não é
representativa da população ou que os elementos escolhidos para análise favorecem um
dos pratos da balança. Com isto não queremos dizer que a utilização de amostras de
conveniência ou outras não seja válida, mas tão-somente que, no ponto de vista de uma
abordagem positivista do problema, esta metodologia conduz a resultados mais
fidedignos.
Utilização de uma escala ajustada ao que queremos medir: a qualidade de cada
elemento da amostra (artigo) deve ser aferida por um valor dentro de uma escala (nota),
resultante de uma apreciação global e comparada com a qualidade do seu par
proveniente da enciclopédia generalista a utilizar na sua comparação. Embora a
contagem de erros seja precisa para aferir um ditado, per se, parece-nos curta para
avaliar uma redacção.
Utilizar instrumentos de medida fiáveis: as avaliações devem ser efectuadas por peritos
na área do artigo em causa, cuja credibilidade não possa ser posta em causa.
Os comentários efectuados às metodologias utilizadas nos estudos atrás elencados não
pretendem indiciar que estas não são válidas, mas sim alertar para as limitações às conclusões e
abrangência que a sua aplicação acarreta. Iremos de seguida debruçar-nos sobre as escolhas que
foram feitas em termos metodológicos para cumprir estes requisitos.
Dimensão da Amostra
A amostra a utilizar deverá ser estatisticamente representativa dos artigos que compõem a
Wikipédia, definindo-se à partida uma margem de erro e um intervalo de confiança que
conduzam a um compromisso aceitável entre a precisão do estudo e a dimensão da amostra a
tratar.
Tendo em conta os mais de três milhões de artigos que compõem a Wikipédia, [Ruane 2005]
aconselha uma amostra de cerca de 7505 artigos, enquanto [Gaur e Gaur 2009] consideram que
uma amostra excelente deverá conter 500 artigos, embora uma amostra de 200-300 seja
considerada adequada. Ambos os autores usam a rule of thumb para chegar a estes valores.
5 0,025% por cada milhão de elementos do universo a amostrar.
13ª CAPSI/2013
184
[Adams, Raeside, e Khan 2007], [Given 2008], [Urdan 2005] e [Vanderstoep e Johnston 2009]
propõem a utilização da seguinte fórmula:
n0 = Dimensão da amostra, Z = Valor standard da normal,
α = Nível de significância, p = Proporção da população e d = margem de erro.
Na Figura 2, podemos ver a variação da dimensão da amostra com a margem de erro para os
níveis de significância α=95% e α=99%, a que correspondem os valores de
de 1,96 e 2,58
respectivamente, e para os valores de p de 1/3 para três alternativas6 de resposta no que diz
respeito à classificação dos artigos e de 1/5 para cinco. Caso a dimensão da amostra obtida fosse
superior a 5% do universo, poderíamos diminuir a dimensão desta. No caso em análise, tal não
se verifica.
Figura 2 – Estudos sobre a qualidade da Wikipédia
Tendo em conta o comummente aceitável neste tipo de estudos [Gaur e Gaur, 2009], em termos
de nível de significância e margem de erro, as dificuldades em escolher entre muitas alternativas
de classificação e as implicações que a dimensão da amostra tem na exequibilidade deste
trabalho, optámos por utilizar um nível de significância de 95%, uma margem de erro de 5%, e
cinco alternativas de classificação. Nestas condições (α = 95%, Z = 1,96, p = 1/5 e d = 5%), a
dimensão da amostra a estudar (n0) será de 245 pares de artigos – 490 avaliações.
O processo de extracção aleatória artigos das versões online de ambas as enciclopédias realizou-
se em Janeiro de 2010, tendo sido recolhidos os títulos, a categoria7, o URL e o conteúdo das
entradas, tendo sido deixadas de fora as secções Related Articles e External Web sites na
Britânica e os seus correspondentes na Wikipédia, Articles Related, See Also e External Links.
6 Vanderstoep, S. & Johnston, D. (2009), p.31.
7 A categoria foi apenas recolhida na Britânica, visto ser esta a única a disponibilizar este tipo de
informação.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0% 10,0%
Tam
anh
o d
a A
mo
stra
(n
0)
Margem de Erro (d)
α=95% e p=1/5 α=99% e p=1/5 α=95% e p=1/3 α=99% e p=1/3
13ª CAPSI/2013
185
Devido à forma como funciona o hipertexto, corríamos o risco de, a partir de um artigo e
explorando todas as suas ligações e as ligações das ligações, obter todo o conteúdo da
Enciclopédia partindo apenas de um artigo.
Como a Wikipédia contém vinte e cinco vezes mais entradas do que a Britânica, teria sido mais
fácil extrair aleatoriamente o artigo da Britânica, procurando seguidamente a entrada
correspondente na Wikipédia. Contudo, dado que a Britânica não permite a selecção aleatória de
artigos, tivemos de usar o procedimento oposto, que conduziu à extracção de 6.382 entradas da
Wikipédia, até serem encontradas 245 entradas8 que estivessem simultaneamente presentes nas
duas enciclopédias.
Critérios avaliação:
Platão definia conhecimento como uma crença verdadeira com uma razão (true belief with an
account); esta definição foi adaptada e hoje é comummente aceite definir conhecimento como
uma crença verdadeira justificada (justified true belief). [Floridi 2004] defende que a
informação deve ser definida como verdadeira – o que levanta a questão do que chamar à
informação não verdadeira e mesmo a atribuir à palavra verdade um significado imutável no
tempo e independente do observador. Quando alguém procura informação, espera que a
informação que obtém seja correcta; no entanto, a veracidade desta não está contida no seu
significado literal [Fetzer 2004].
Apesar de o conceito de informação variar consoante o autor e o contexto, parece razoável
seguir a definição de [Dunn 2008] e assumir, no âmbito deste estudo, que a informação só se
transforma em conhecimento quando satisfaz os três testes de Platão (believed, justified, true).
A quantidade da informação que é, também, conhecimento, será então o nosso instrumento de
medida para avaliar a colaboração em massa, enquanto metodologia credível na produção de
conhecimento.
Um dos factores críticos no sucesso deste estudo é a escolha do método de aferir e quantificar a
qualidade dos artigos, sendo necessário encontrar critérios suficientemente abrangentes que
sejam aplicáveis a todo o tipo de conteúdos. [Wang e Strong 1996] propõem uma classificação
dos atributos a que os utilizadores dão mais importância no que diz respeito à qualidade dos
dados, agrupando estes em quatro grupos: Intrínsecos, Contextuais, Representacionais e
Acessibilidade. Os atributos englobados nos grupos Representacional e Acessibilidade estão
directamente dependentes do sistema que suporta a informação ‒ o que, no caso em estudo, é
similar em ambos os casos. O grupo Contextual, como o próprio nome indica, refere-se a
características que variam com o consumidor da informação e o contexto em que esta será
utilizada, que também não é relevante para este estudo. Assim iremos cingir-nos apenas às
propriedades intrínsecas da informação
Se considerarmos apenas as características intrínsecas constatamos que, para os consumidores
de informação, a credibilidade é o factor mais importante, seguido da exactidão e da
objectividade [Wang e Strong 1996]. Com base nesta informação, revela-se essencial que, no
estudo a realizar, as entradas das enciclopédias omitam a sua proveniência, de modo a evitar que
os peritos não utilizem a credibilidade da fonte nas suas avaliações.
Escolha Avaliadores
8 Na altura da amostragem, os dados oficiais indicavam que a Wikipédia continha 25 vezes mais artigos
do que a Britânica; se dividirmos 6.382 por 245, obtemos aproximadamente uma relação de 24:1 (erro de
4%)
13ª CAPSI/2013
186
O estudo de [Wang e Strong 1996] dá-nos pistas importantes na escolha do perfil dos peritos a
convidar para avaliar os artigos. Quem se dedica ao ensino está habituado a avaliar conteúdos
produzidos pelos alunos – pondo de lado a credibilidade da fonte – e concentrando-se apenas na
exactidão e objectividade dos conteúdos, o que torna este grupo profissional ideal para realizar
uma avaliação deste tipo.
Como será pedido a cada perito que avalie sempre pares de artigos, não se põe o problema de
obtermos resultados não comparáveis, pois o contexto, grau de exigência e critérios são
invariáveis dentro de cada par analisado.
Escala Avaliação
Os peritos avaliarão os artigos, utilizando uma escala de Likert de cinco níveis (Mau, Medíocre,
Suficiente, Bom e Muito Bom), aos quais faremos corresponder os valores {1,2,3,4,5}. Como o
número de alternativas de resposta condiciona a dimensão da amostra a estudar, como veremos
mais à frente, e um maior número de opções iria complicar ainda mais a vida aos avaliadores,
optámos por esta alternativa, que nos parece um bom compromisso [Likert 1932].
De modo a normalizar eventuais diferenças nos graus de exigência dos avaliadores, iremos
transformar a escola original, na diferença entre as avaliações de cada par de artigos. Nesta nova
escala {-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4} os valores positivos indicam uma qualidade superior da Wikipédia
em relação à Britânica e os negativos o oposto, sendo o valor absoluto a ordem de grandeza da
diferença de qualidade, podendo ser interpretada qualitativamente de acordo com a Tabela 2.
Qualidade Informação Wikipédia quando comparada com a Britânica
Dif
eren
ça e
ntr
e as
no
tas
4 Incomparavelmente Melhor
3 Muitíssimo Melhor
2 Muito Melhor
1 Melhor
0 Equivalente
-1 Pior
-2 Muito Pior
-3 Muitíssimo Pior
-4 Incomparavelmente Pior
Tabela 2: Significado das Diferenças
Número de Avaliadores por artigo
A escolha de apenas utilizar um avaliador por cada par de artigos prende-se com a elevada
dimensão da amostra (245 pares de artigos – 490 avaliações). A utilização de três ou cinco
avaliadores por cada par iria fazer disparar o número de avaliadores envolvidos tornado o estudo
inexequível.
Para obviar este problema foi utilizada uma metodologia que passou pela obtenção de uma
amostra não aleatória, de pequena dimensão, susceptível de ser avaliada por múltiplos
avaliadores de modo a concluir sobre a variabilidade das respostas destes e, partindo daí, usar
essa incerteza nas avaliações com apenas um avaliador. Embora não seja possível provar que a
variação das respostas se iria manter constante em todos os ramos da ciência, esta é a
aproximação possível, tendo em conta o número de avaliadores com credibilidade e boa vontade
suficientes que foi possível encontrar para colaborar neste estudo.
13ª CAPSI/2013
187
Por razões de conveniência, e presumida uma maior facilidade em recrutar avaliadores na área
de Gestão, foi este o tema escolhido para a selecção dos artigos, tendo sido recrutado um painel
de 12 avaliadores – Professores na área de Gestão. Para a escolha dos temas dos artigos foi
utilizado um suplemento da revista Executive Digest, em que são elencados 50 conceitos de
gestão [Cardoso 1997], para obter um leque de assuntos alargado e não muito específico, de
modo a serem susceptíveis de ter sido incluídos em enciclopédias generalistas.
O processo de constituição da amostra é similar ao do estudo principal, em que são apenas
seleccionados os temas que constam em ambas as enciclopédias, com a diferença de que o
processo não termina quando for encontrado um número de pares predeterminado à partida, mas
sim quando forem analisados os 50 temas elencados na revista.
Os resultados da procura dos 50 temas de Gestão encontraram 44 artigos (88%) na Wikipédia e
apenas 4 artigos na Britânica9 (8%). Os quatro pares de artigos versam sobre os temas Just in
Time (JIT), Activity Based Costing (ABC), Outsourcing (OUT) e Total Quality Management
(TQM). Foram submetidos à avaliação dos doze Professores de Gestão – 96 avaliações.
Os resultados, em termos de diferença de nota, para cada tema encontram-se sumariados na
Figura 3.
Figura 3 – Boxplots da variabilidade das respostas por tema
Em termos médios, os docentes avaliaram com uma nota de 3,6 ± 0,310
os artigos provenientes
da Wikipédia e com 2,4 ± 0,210
os seus homónimos da Britânica. Em termos globais, a
diferença11
média entre as notas atribuídas pelos múltiplos avaliadores, foi de +1,2±0,4.
A variabilidade12
das diferenças entre as respostas dos avaliadores dentro do mesmo par de
artigos, tiveram um desvio médio absoluto da média de 1,1 e uma mediana do desvio absoluto
da mediana de 0,9. Estas medidas de dispersão – a razão de ser deste estudo complementar –
irão posteriormente ser utilizadas para simular a variação de resultados que seria expectável
obter caso tivéssemos 12 avaliadores por cada par de artigos no estudo global.
Embora não seja possível provar que a variabilidade encontrada seja constante em todos os
ramos da ciência, e seja similar à encontrada para a Gestão, esta é a aproximação possível, tendo
9 Estes quatro temas foram também encontrados na Wikipédia.
10 Incerteza estatística =
11
Escala [-4 , 4] 12
#3
#2
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
JUST IN TIME ACTIVITY BASED COSTING
OUTSOURCING TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Wik
ipédia
- B
ritâ
nic
a
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188
em conta o número de avaliadores com credibilidade e boa vontade suficientes que foi possível
encontrar para colaborar neste estudo.
Isenção dos Avaliadores
Embora nada nos fizesse duvidar à partida da isenção dos avaliadores escolhidos foi elaborado
junto da população em que iriam ser recrutados os avaliadores um pequeno inquérito de modo a
caracterizar os hábitos de consulta de informação e a confiança que deposita na informação
obtida, através de instrumentos similares à Wikipédia ‒ Fontes Alternativas - Vox Populi ‒ e à
Britânica ‒ Fontes Clássicas -Vox Expertorum.
O inquérito (ver Figura 4) foi deliberadamente construído com um número mínimo de questões
e sem perguntas que fizessem a caracterização dos inquiridos, de modo a tentar maximizar a
taxa de resposta, que é habitualmente muito baixa nestes casos.
Figura 4 – Inquérito
Apesar da baixa taxa de resposta (9,6%) foram obtidas 63 respostas, que permitiram concluir
que 75% dos docentes utiliza numa primeira abordagem na procura de informação fontes
alternativas, embora apenas 14% deposite nestas uma confiança igual ao superior à que deposita
nas fontes clássicas. Na Figura 5 podemos ver os resultados do inquérito.
Figura 5 – Estudo sobre a confiança nas fontes de informação
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Muito Desconfiado
Desconfiado Confiante Muito Confiante Completamente Confiante
Freq
uên
cia
Rel
ativ
a
Fontes Alternativas Fontes Clássicas
13ª CAPSI/2013
189
Os resultados obtidos mostram claramente, a desconfiança por parte do universo dos
avaliadores, na qualidade da informação disponibilizada pela Wikipédia.
4. Apresentação de resultados
A amostra inicial de 245 pares de artigos foi dividida em quatro grandes grupos: Artes &
Entretenimento, Ciência & Tecnologia, História & Sociedade e Viagens & Geografia, sendo
posteriormente os artigos subdivididos consoante a área do conhecimento a que pertenciam de
modo a serem distribuídos pelos avaliadores.
Foram encontrados avaliadores para todas as áreas do conhecimento constantes das três
primeiras categorias, tendo sido avaliados todos os pares de artigos. Em relação ao grupo
Viagens & Geografia, os 57 pares de artigos desta categoria são compostos por um artigo de
História, um de Pintura, um de Arquitectura e 54 de Geografia.
Se analisarmos os valores médios das avaliações divididas pelas categorias anteriormente
apresentadas, temos (Figura 6):
Figura 6 - Média das Avaliações Wikipédia e Britânica Divididas por Categorias
Apesar de todos os esforços desenvolvidos, foi impossível encontrar avaliadores na área da
Geografia dispostos a colaborar com o estudo. Os artigos em causa são, na sua totalidade,
compostos por descrições de cidades, regiões, países, montanhas e rios; e como não foram
avaliados, limitam as conclusões deste estudo a todas as áreas do conhecimento à excepção da
Geografia.
Na Figura 7, a área das esferas é proporcional ao número de avaliações que atribuíram o mesmo
binómio de classificações (W,B)13
. Das 25 combinações possíveis, apenas os binómios (1,1),
(1,3) e (1,5) não foram utilizados pelos avaliadores.
13
A titulo de exemplo, o binómio (4,2) corresponde à atribuição de uma nota de 4 valores para a
Wikipédia (abcissas) e de 2 valores à Britânica (ordenadas) e ocorreu 27 vezes.
3,7
4,2 3,9
4,3
2,5
2,9
2,4
3,3
0
1
2
3
4
5
Arte & Entretenimento História & Sociedade Ciência & Tecnologia Viagens & Geografia
Cla
ssif
icaç
ão
Wikipédia Britânica
Só foram
avaliados 5%
dos pares de artigos desta
categoria
13ª CAPSI/2013
190
Figura 7 - Avaliações agrupadas por binómio de notas iguais
Iremos de seguida testar se as diferenças encontradas são estatisticamente significantes. Para tal,
vamos começar por testar a normalidade das notas atribuídas à Wikipédia e à Britânica, testando
as hipóteses:
H0: a variável é normalmente distribuída;
H1: a variável não é normalmente distribuída.
Foi efectuado o teste de normalidade, com os seguintes resultados (Tabela 3):
Wikipédia Britânica
Shapiro-Wilk Probabilidade Shapiro-Wilk Probabilidade
Notas 0,834 0,000 0,902 0,000
Tabela 3: Teste Shapiro-Wilk – Avaliações Wikipédia e Britânica
A probabilidade associada ao teste de normalidade é inferior a 0,05 em todas as variáveis; logo,
rejeita-se a hipótese nula nos dois casos, concluindo-se que nenhuma das variáveis é
normalmente distribuída.
Iremos, pois, utilizar um teste não paramétrico para verificar se existem diferenças
estatisticamente significativas entre as variáveis. Aplicou-se o teste de Wilcoxon para amostras
emparelhadas, usando o seguinte teste de hipóteses:
H0: µ1 = µ2 (as médias são iguais);
H1: µ1 ≠ µ2 (as médias são diferentes).
8 5 20 9
1 5 7 27 11
1 4 27 23
1 3 6 10 9
1 4 3 6
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6
No
ta B
ritâ
nic
a
Nota Wikipédia
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Foram obtidos os seguintes resultados (Tabela 4):
Média Z
Probabilidade
(bicaudal) Wikipédia Britânica
Notas 4,0 2,6 -9,235 0,000
Tabela 4: Teste de Wilcoxon – Avaliações Wikipédia e Britânica
Como o valor da probabilidade é inferior a 0,05, rejeita-se a hipótese nula e conclui-se que
existe diferença significativa entre as médias, ou seja, as diferenças encontradas são
estatisticamente significativas.
Em termos globais – não considerando os artigos de Geografia - constata-se que em 90% dos
pares de artigos avaliados a Wikipédia teve uma classificação igual ou superior à da Britânica
(Figura 8).
Figura 8: Qualidade informação da Wikipédia quando comparada com a Britânica
Se considerarmos a média (+1,4) e a mediana (+1,0) das diferenças entre as avaliações da
Wikipédia e da Britânica e as combinarmos com as medidas de variabilidade obtidas nas
avaliações dos artigos de gestão poderemos ter uma aproximação do resultado que obteríamos
se tivéssemos utilizado, também aqui, 12 avaliadores14
por artigo. Tendo em conta que a
introdução de múltiplos avaliadores traduziu-se num desvio médio absoluto da média de 1,1 e
numa mediana do desvio absoluto da mediana de 0,9; podemos inferir que a média das
diferenças entre as avaliações situa-se no intervalo [+0,3 ; +2,5] e a mediana em [+0,1 ; +2,9].
Seja qual for a medida de variabilidade escolhida, o resultado do intervalo é sempre positivo, ou
seja, constata-se que, em média e em mediana, as classificações atribuídas à Wikipédia são
sempre superiores às da Britânica, mesmo que cada par de artigos tivesse sido avaliado por
múltiplos avaliadores.
14
Teria sido necessário efectuar 5.880 avaliações.
90% 90%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0
10
20
30
40
50
60
Imcomparavelmente
Melhor
Muitíssimo Melhor Muito Melhor Melhor Equivalente Pior Muito Pior Muitíssimo Pior Imcomparavelmente
Pior
Acu
mu
lad
o (%
)A
vali
açõ
es (
#)
Melhor Pior Acumulado (%) %Melhor ou Igual
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192
5. Conclusões
Este estudo é uma tentativa de ajudar a clarificar a discussão em torno do rigor e qualidade
científica dos conteúdos da Wikipédia e contribuir para uma melhor percepção da qualidade de
uma ferramenta utilizada por milhões diariamente e, consequentemente, concluir sobre a
viabilidade do modelo de funcionamento que lhe está subjacente – a colaboração em massa.
Assim, e ao contrário da opinião preconcebida da maioria, mostrou-se que a Wikipédia tem uma
qualidade média superior à sua concorrente directa, a Britânica, o que a transforma num caso de
sucesso e permite concluir que a colaboração em massa é um mecanismo que permite criar e
gerir conteúdos de qualidade, pelo menos dentro do contexto e das condicionantes do caso
estudado.
A característica aberta da tecnologia, que permite que todos possam alterar os conteúdos da
Wikipédia e que é o cerne do seu sucesso, é simultaneamente uma ameaça à sua credibilidade, a
par da possibilidade de amadores criarem conteúdos sobre temas que não dominam. Como
contraponto a estas legítimas críticas, a Wikipédia dispõe, essencialmente, da colaboração em
massa na defesa contra ataques de vandalismo e na vontade de manter a qualidade do projecto
por parte de quem colabora.
A percepção da qualidade de um produto baseia-se na confiança que os consumidores têm neste:
a confiança não pode ser imposta ou comprada, tem de ser ganha ao longo do tempo. Apesar do
crescimento constante do número de utilizadores e de artigos disponíveis, o projecto ‒ e a
filosofia que o suporta ‒ ainda não conquistou a mesma confiança que o poria, pelo menos, ao
nível de outras enciclopédias generalistas que há muito ganharam o reconhecimento e a
confiança dos consumidores.
O facto de a utilização da Wikipédia ser gratuita e a da Britânica ser paga poderá justificar, em
parte, a enorme diferença entre o número de utilizadores e mesmo a percepção sobre a qualidade
destas, que ficou patente nas respostas ao inquérito sobre os hábitos de consulta de informação.
A opinião preconcebida da qualidade dos conteúdos da Wikipédia e os resultados da avaliação
desta numa prova cega, dentro de um mesmo grupo, contribui para reforçar a isenção do painel
de avaliadores e a consequente relevância dos resultados obtidos, ou seja, eventuais faltas de
isenção por parte de alguns avaliadores tenderiam a favorecer a Britânica.
Se na Wikipédia excluirmos os poucos artigos que originam controvérsia e guerras de
alterações, exacerbadas por paixões políticas, religiosas ou outras, a esmagadora maioria dos
artigos é construída por utilizadores que dominam e se interessam pelo tema em causa e que
tentam criar conteúdos de qualidade. Não nos parece plausível que alguém sem conhecimentos
específicos sobre um determinado tema tenha motivação para criar e editar conteúdos em
conjunto com outros que dominam o assunto em causa.
Uma explicação para o sucesso da Wikipédia poderá passar pelo altruísmo de indivíduos que se
reúnem à volta de temas sobre os quais partilham a mesma paixão, sendo expectável possuírem
uma dose assinalável de conhecimento sobre estes. Por outras palavras, no caso estudado, a
colaboração em massa parece auto-organizar-se, resultando dessa organização uma auto-
avaliação e uma autocorrecção efectuada pelos pares.
Cabe aos gestores e líderes destas comunidades sociais, assentes na colaboração em massa, não
o papel de moldar a comunidade e o modo como esta se organiza, mas sim tornar o projecto
atractivo, de modo a agregar o maior número possível de contribuidores, condição necessária –
embora não suficiente – ao sucesso do projecto.
13ª CAPSI/2013
193
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13ª CAPSI/2013
195
Da realidade à prática: a importância de um guião para a construção
de uma política de sucesso no uso de tecnologias
Pedro Neves Rito
1) Instituto Politécnico de Viseu, Escola Superior de Educação, Portugal
Resumo
Existe uma pressão na maioria das organizações para tornarem os seus processos
operacionais, tácticos e estratégicos mais eficientes e mais efectivos. A tecnologia de
informação representa um investimento substancial para aquelas e constitui um aspecto
significativo para o trabalho organizacional. Mas este valor é apenas realizado quando o
sistema de informação é utilizado pelos indivíduos da organização de forma a que contribua
para os objectivos estratégicos e operacionais da mesma. É importante que as organizações
reconheçam que a mudança é um factor que os utilizadores têm de compreender e assimilar,
e que a implementação dessa mudança deve ser auxiliada através de uma política. A infusão
desta pode ajudar no sucesso da disseminação e utilização da informação, bem como na
difusão e uso de uma tecnologia. Neste documento apresentamos uma revisão da literatura
acerca de um dos pontos importantes na nossa investigação, a mudança nas organizações e
as manifestações de resistência.
Palavras chave: implementação, resistência, politica, revisão da literatura, work in progress
1. Introdução
Existe uma pressão na maioria das organizações para tornarem os seus processos operacionais,
tácticos e estratégicos mais eficientes e mais efectivos [Cooper e Zmud 1990]. O termo
tecnologia da informação (TI) pode-se referir a um artefacto que tem por base uma tecnologia
baseada num computador ou em comunicação entre hardware e software.
A utilização de TI é considerado um meio facilitador nos negócios onde as organizações
adquirem vantagens competitivas dessas tecnologias, podendo dessa forma competir. É
necessário que essas organizações percebam o poder das tecnologias e alinhem essas
tecnologias com os objectivos do seu negócio [Alinaghian et al. 2011]. Um dos elementos dessa
estratégia, em ter o negócio alinhado com a tecnologia implementada é o de uniformizar e
controlar directamente a tecnologia instalada e perceber se é necessário melhoramentos,
actualizações ou mudanças.
Para terem sucesso no ambiente actual de competição, as organizações procuram de forma
sistemática estratégias através da adopção de novas tecnologias. Por vezes estas inovações de
tecnologias trazem benefícios procedimentais mas também conduzem a custos. É crítico para a
gestão das organizações ter consciência de quais foram os factores que levaram a essa decisão
de adopção [Sultan e Chan 2000].
A maioria das organizações invariavelmente recorrem aos departamentos de sistemas de
informação para as ajudar a obter vantagens no mercado através de uma poupança de recursos e
capacidade de serem hábeis para responder a estes desafios que surgem no ambiente onde estão
13ª CAPSI/2013
196
inseridas [Rajagopal 2002]. No entanto as organizações podem não perceber o benefício total
das tecnologias a não ser que façam as mudanças necessárias na estrutura da organização,
estratégias e processos. Alguns departamentos começam por implementar várias tecnologias
(hardware e software) que resultam em organizações caracterizadas por inúmeros sistemas que
não comunicam uns com os outros [Jarvenpaa e Ives 1993]. Apesar dos indivíduos perceberem
que podiam obter uma melhor performance e eficácia usando toda a informação, os sistemas são
incompatíveis. A informação é partilhada ao nível local e não a um nível global, gerando ilhas
que pouco impacto têm na produtividade de uma organização. É importante que seja explícito
como a nova tecnologia pode assistir o individuo na sua performance individual durante o
desempenho das tarefas [Chakraborty et al. 2008].
Uma TI é então melhor percebida analisando e percebendo os vários factores contextuais dentro
e fora do ambiente que resulta da implementação da tecnologia, os vários assuntos envolvidos
durante e depois da implementação e os resultados obtidos de performance [Premkumar et al.
1994].
No trabalho que estamos a desenvolver, e recorrendo a quatro estudos de caso, a implementação
de novas TI trouxe mudanças para cada uma das organizações. Verificamos que a condução do
processo de implementação foi feita de forma distinta em cada um deles. Apesar de ter sido
observado esse factor existiu algo em comum em todos eles, as manifestações de resistência por
parte dos utilizadores das tecnologias. Assim a mudança organizacional, para além ter sido um
processo que foi conduzido de forma distinta, e que trouxe manifestações de resistência, tem
permitido reforçar a nossa convicção de que a construção de um artefacto agregador pode ajudar
os profissionais de Sistemas de Informação e outros que têm como competências gerir os
processos de implementação de TI em organizações. Por outro lado esse artefacto pode permitir
o design de políticas de uso que têm em conta os vários factores de difusão, resistência e infusão
relacionadas com o uso das TI.
Neste documento apresentamos uma revisão da literatura acerca de um dos pontos importantes
na nossa investigação, a mudança nas organizações por via da implementação de TI, e uma das
manifestações dos utilizadores das tecnologias, que é a resistência. Destacamos também a
importância que tem a gestão das organizações nestes processos de mudança.
2. Implementação de tecnologias
Para que as organizações consigam maximizar os benefícios do investimento em TI, as
organizações necessitam de compreender e gerir o processo de implementação [Cooper e Zmud
1990]. A TI representa um investimento substancial para a maioria das organizações e constitui
um aspecto significante para o trabalho organizacional, mas este valor é apenas realizado
quando o sistema de informação é utilizado pelos respectivos utilizadores de uma maneira que
contribua para os objectivos estratégicos e operacionais da organização [Agarwal e Karahanna
2000].
Por vezes os membros das organizações evitam mudar para novas tecnologias porque eles estão
acostumados em usar um sistema em particular por um longo período de tempo, e que é
geralmente uma barreira observável na implementação de uma nova tecnologia [Rajagopal
2002].
Os implementadores são os gestores da organização, os gestores funcionais ou os profissionais
de TI [Rivard e Lapointe 2012]. Os implementadores são os responsáveis pela introdução das
tecnologias aos possíveis utilizadores [Rivard e Lapointe 2012] e são também aqueles
responsáveis pelo sucesso de utilização do sistema que foi implementado. Estes
implementadores de TI têm responsabilidades pela implementação do sistema, incluindo, a
responsabilidade de implementar a tempo e dentro do orçamento e ainda para implementar o
sistema que vai trazer os benefícios desejados. Os implementadores devem também ser capazes
13ª CAPSI/2013
197
de modificar as percepções dos utilizadores acerca da TI que foi implementada [Martinko et al.
1996].
A mudança de gestão e o envolvimento dos utilizadores são dos factores mais importantes
acerca do sucesso e do insucesso de projectos de sistemas de informação [Elie-Dit-Cosaque e
Pallud 2010].
Entre os factores principais associados a falhas nos projectos de implementação de sistemas de
informação é a resistência dos utilizadores que surge com mais relevância porque está
relacionado com a resistência humana para a mudança [Jiang et al. 2000]. Para [Lapointe e
Rivard 2005] o comportamento é a primeira dimensão de resistência. O comportamento é uma
reacção ao presente ou a uma situação de ocorre percebida como sendo negativa, injusta, uma
ameaçada ou um sentimento stressante.
Perceber os utilizadores e de que forma eles interagem com as TI é crítico para o sucesso na
implementação de novos sistemas dentro das organizações [Russell e Hoag 2004]. É importante
conhecer as características individuais já que as pessoas não processam a informação da mesma
forme nem chegam as decisões da mesma forma [Chakraborty et al. 2008].
2.1 O processo de mudança
É importante que as organizações percebam que que o processo de mudança é perceber o
porquê do factor de mudança. As organizações estão alertadas para aumentar a enfase nas
práticas de gestão durante o processo de uma nova implementação. Isto é necessário porque a
forma como a mudança é introduzida irá afectar a resposta dos utilizadores da tecnologia
[Calvert 2006].
As organizações são sistemas definidos por normas partilhadas que providenciam um espaço
para que os indivíduos e as secções persigam os seus interesses. Estes sistemas são sociais já
que eles são baseados na interdependência e por vezes em relações de cooperação entre os
indivíduos da organização. As organizações têm que ser compreendidas como sistemas de
informação já que os indivíduos usam sinais para comunicarem e para realizar acções
intencionais [Al-Rajhi et al. 2010].
2.2 Resistência à mudança organizacional
Os actores organizacionais envolvidos na mudança tecnológica não são um grupo homogéneo
mas sim um grupo de utilizadores que pertencem a grupos distintos, em que cada um tem as
suas agendas organizacionais, agendas pessoais e ponto de vista social. A resistência é
diversificada na sua natureza [Griffiths e Light 2006] e se a aceitação de tecnologia fosse uma
moeda a resistência seria considerada como o reverso dessa moeda [Laumer e Eckhardt 2012].
Para o individuo ou um conjunto de indivíduos usar uma nova tecnologia só é possível se eles
acreditarem que esse uso vai apoiar a posição actual de poder, caso contrário eles resistem
[Markus 1983]. O individuo não resiste à mudança per se, ele resiste à incerteza e aos possíveis
resultados que a mudança pode provocar [Waddell e Sohal 1998].
Os investigadores reconhecem que as pessoas têm uma tendência natural para se manterem com
as coisas que já lhes são familiares por oposição em aceitar uma inovação que lhes é
desconhecida [Klaus e Blanton 2010]. O sucesso de qualquer mudança depende das pessoas e
da sua habilidade para realizar as actividades que são necessárias [Garaca 2011].
Os utilizadores das TI podem reagir de maneira diferente a uma nova tecnologia. Eles podem
rejeitar a tecnologia por completo, usar parcialmente algumas funções, resistir activamente,
aceitar gradualmente ou abraça-la em pleno [Agarwal 2000].
13ª CAPSI/2013
198
A resistência por parte dos indivíduos numa organização surge porque existe uma diferença
entre os promotores da mudança e os restantes elementos da organização que tentam manter o
seu status quo com comportamentos, para com essa alteração, não desejados [Shang e Su 2004].
Esses comportamentos são a resposta a uma imposição organizacional de mudanças nos
métodos de trabalho. Aquando da implementação a resistência pelos indivíduos é identificada
como o motivo mais importante para o insucesso dessa implementação e que precisa de ser
percebida por parte dos gestores da organização [Kim e Kankanhalli 2009]. Para estes autores é
a resistência dos utilizadores o primeiro desafio quando é proposto na organização uma
inovação. Definem resistência do utilizador como sendo a oposição desse utilizador a uma
mudança associada com a implementação de uma novo sistema de informação. Já [Klaus e
Blanton 2010] definem que a resistência é uma expressão comportamental da oposição do
individuo a um sistema de informação durante a implementação.
Para [Lauer e Rajagopalan 2002] a resistência como constructo não pode ser simplesmente
conceptualizada como oposto à aceitação, já que analisar apenas a aceitação vai produzir pouca
informação acerca do fenómeno da resistência.
De acordo com [Lapointe e Rivard 2005] a resistência pode ser caracterizada de acordo com
uma semântica e que é: comportamentos, objecto de resistência, o assunto de resistência (que
são por estes autores definas como as entidades que assumem comportamento de resistência,
por exemplo, o individuo, um grupo ou uma organização), as ameaças percebidas e as condições
iniciais. A resistência é o meio pelo qual os utilizadores comunicam o seu desconforto com um
sistema com falhas [Marakas e Hornik 1996].
A resposta por parte dos utilizadores pode ter diferentes tipos e que podem ser classificadas
como sendo: comportamentos não destrutivos (normalmente resultam em pedido de
transferências por parte dos indivíduos, aumento de absentismos e atrasos, partilha com os
colegas do sentimento negativo perante a mudança); destrutivo proactivo (o indivíduo realiza
acções que danificam o sistema implementado, nomeadamente desencadeia processos de
sabotagem e realizam erros propositados) e o comportamento destrutivo passivo (o individuo
recusa colaborar com os restantes elementos da organização, negligencia partilha de tarefas,
perde tempo propositadamente, faz pouco esforço para melhorar os seus conhecimentos e
competências, aceita uma menor performance qualitativa do trabalho que desempenha, têm
divergências com a gestão) [Shang e Su 2004]. Já [Laumer e Eckhardt 2012] classificam essa
resistência podendo ser: uma resistência total, uma resistência parcial (usando apenas algumas
das funções), uma resistência activa, uma resistência com uso da tecnologia a contragosto ou
uso da tecnologia sem resistência.
A resistência por parte dos indivíduos pode tomar várias formas, nomeadamente [Lawrence
1969]: redução persistente na produção individual [Lawrence 1969], no aumento do número de
desistências, no aumento do número de pedidos de transferências, surgimento de querelas
crónicas, hostilidades obstinadas, indivíduos sistematicamente irritados, indivíduos susceptíveis
a participar em greves e ao uso de explicações diárias a justificar do porquê da mudança não
resultar. Motivos estes que podem levar à necessidade de uma revisão por parte da gestão da
organização do orçamento previsto para a implementação da nova tecnologia [Kim e
Kankanhalli 2009]
O uso de sistemas informáticos nas organizações pressupõe a existência de dois tipos de
utilizadores: os operacionais, responsáveis por actividades de operacionalidade com esses
sistemas e os responsáveis de pelos processos de gestão [Shang e Su 2004]. Os primeiros, os
operacionais, têm como actividades operações repetitivas ao longo do tempo que envolvem a
aquisição e consumo de recursos e os responsáveis pelos processos de gestão estão relacionados
com operações de controlo e afectação dos recursos da organização, motorização das operações
e suporte as decisões estratégicas do negócio. Estes autores identificaram os seguintes motivos
de resistência:
13ª CAPSI/2013
199
barreiras por auto-interesse (a resistência surge para evitar perder algo que é valorizado
pelo individuo, como o poder, o status, a possibilidade de subir de posto na organização,
perder autonomia e controlo em determinas tarefas);
falta de confiança e mal-entendidos (equívocos que podem surgir por falta de
informação relativos aos benefícios e ganhos, não ter conhecimentos acerca do novo
sistema de informação);
avaliações diferentes (normalmente os utilizadores vêem mais custos do que benefícios,
mas por outro lado os que começam a mudança vêm o contrário, a utilização do sistema
não consegue transmitir de imediato a experiencia necessária para elaborar uma decisão
acerca da adopção);
pouca tolerância à mudança (medo de não ter as competências e comportamentos
necessários e considerados suficientes, possibilidade de conflito, relacionamentos
alterados, necessidade de aumentar as competências para realizar as tarefas) e
aumento de esforço (são identificados pelo indivíduos necessidades de aumentar o
esforço ou atributos para concretizar o trabalho, necessidade de dedicar mais tempo no
desenvolvimento das tarefas)
Os indivíduos que têm na sua natureza serem resistentes têm fundamentalmente uma atitude
mais negativa para novas tecnologias. Os indivíduos que têm para com a resistência uma atitude
mais básica têm inicialmente uma resposta negativa para novas tecnologias e têm mudanças no
seu comportamento. Já os indivíduos que estão inclinados negativamente para a introdução e
uso de uma nova tecnologia são também caracterizados por terem um determinação por se
manterem com as rotinas correntes. Estes sentem que não se vai ganhar nada positivo com a
mudança, têm uma perspectiva a curto prazo ao invés de olhar para os benefícios futuros e
recusam estarem disponíveis para novas ideias. As pessoas mais resistentes têm uma premissa
de que aqueles que os rodeiam já os percebem bem e que se eles anteriormente não usaram
outras inovações então não é esperado que eles o façam nas próximas inovações [Laumer et al.
2010].
Outros autores também reforçam a posição que a resistência aumenta quando são sentidas
ameaças por parte dos indivíduos relacionadas com a perda de poder ou o aumento da ansiedade
[Lapointe e Rivard 2005], com o aumento da pressão [Enns et al. 2003] ou com a perda de
status [Kim e Kankanhalli 2009], se os indivíduos sentirem injustiça, através de variações entre
as entradas e os resultados [Joshi 1991], se não estão envolvidos com o processo de
desenvolvimento e implementação da tecnologia, quando não sentem o suporte por parte da
gestão, quando a formação é inadequada ou insuficiente, quando não estão claros os benefícios
do novo sistema [Tavassoli e Toland 2008], pouca qualidade técnica do sistema que o torna não
user friendly (os utilizadores podem sentir que têm mais controlo sobre o sistema o que aumenta
o seu conforto e competências), os benefícios na utilização do sistema não são claros, suporte
fraco, envolvimento de consultores [Russell e Hoag 2004], fazer uso de campeões, dar
promoções a quem usar o novo sistema, usar testes de adopção, nomeadamente com casos
piloto onde a tecnologia é apresentada aos mais resistentes, uma abordagem iterativa [Tavassoli
e Toland 2008] , isolar os indivíduos ou os pequenos grupos que têm mais resistência para evitar
que se espalhe para grupos maiores, regressar ao sistema antigo se a resistência for global,
forçar a implementação, reconstruir o novo sistema [Lauer e Rajagopalan 2002], mudança no
trabalho a executar, as espectativas do utilizador, aumento do esforço, falta de comunicação
entre os gestores de topo e os utilizadores [Salih e Dahlan], treino [Sein et al. 1998], uso de
campeões [Bradley 2005],
Apesar da literatura retractar a resistência como uma resistência normal à mudança, esta é um
fenómeno complexo e que não pode ser descrito como de modo simples [Laumer 2011].
13ª CAPSI/2013
200
A mudança de comportamento pode ser classificada como forte intenção de apoiar a mudança
até intenção negativa a resistir. O comportamento negativo pode estender o típico
comportamento de resistência de inércia e oposição para incluir deslealdade, sabotagem
agressão, recusa de trabalhar e intenções de sair [Smollan 2006].
Um dos factores mais citado acerca da resistência a novas implementações é a falta de vontade
por parte dos utilizadores [Al-Jabri e Al-Hadab 2008].
2.3 A importância da colaboração por parte da gestão
A decisão acerca de uma tecnologia estão repletas de complexidade e de incerteza. O impacto
de tecnologias pode demorar anos a ser percebido, e os benefícios de adopção são muitas vezes
incertos [Bhattacherjee e Premkumar 2004].
Por vezes nas organizações existem situações que requerem procedimentos por parte da gestão
dessas organizações. Essas acções podem ser desencadeadas por diferentes situações
relacionadas como por exemplo com a implementação de ideias desenvolvidas pelo staff na
organização ou com o uso de terminologia adequada para não especialistas. A gestão deve estar
atenta a manifestações de resistência, a resistência não pode ser encarada como tendo apenas
uma manifestação e por esse motivo tomar diferentes acções. Por outro lado em cargos de
gestão, nomeadamente de topo, devem ter em conta que mesmo os seus subordinados mais
directos encarregados na gestão dessas organizações, não operacionais, têm também resistências
e que com estes apesar de existir uma relação directa a discussão do que levou à resistência deve
ser feito através de acções planeadas no tempo, trabalhos adicionais, relatos mais desenvolvidos
acerca da inovação a implementar [Lawrence 1969].
A resistência não deve ser tratada como uma caixa preta, isto é como tendo uma única solução.
Os gestores devem ter habilidade para gerir por via de diferentes acções mediante os casos
[Lapointe e Rivard 2005].
Por outro lado acções relacionadas com o suporte por parte da gestão, a envolvência na
inovação que está a ser implementada, a comunicação e o treino são importantes actividades que
a gestão tem que concretizar [Shang e Su 2004]. A gestão das organizações devem assim
aprender estratégias efectivas para gerir os diferentes estados de mudança e não ter uma
abordagem única para resolver as situações.
Por outro lado têm sido encontradas evidências que a resistência à mudança por parte dos
empregadores é umas principais razões para o não uso de inovações [Jiang et al. 2000].
A gestão participativa é um bom método para gerir a resistência [Waddell e Sohal 1998].
As respostas por parte do implementador podem modificar o objecto de resistência, as
condições iniciais, ou à percepção que os utilizadores têm acerca das ameaças que resultam da
interacção entre as condições iniciais e o objecto de resistência. Os utilizadores entram num
processo em que avaliam a sua situação e as mudanças acerca do seu nível de resistência
ocorrem acompanhando essas avaliações [Rivard e Lapointe 2012].
Sem a existência de um processo adequado à mudança, as atitudes iniciais dos empregados
acerca da mudança irão provavelmente perdurar [Calvert 2006][Cohen 2010].
Numa organização, a implementação de uma nova tecnologia pode afectar de forma diferente os
indivíduos empregados ou grupos de trabalho, sendo necessário diferentes tipos de intervenção
por parte da gestão [Chakraborty et al. 2008]. É necessário que a gestão tenha conhecimento
acerca dos factores que possam gerar satisfação e insatisfação no utilizador, para que sejam
desenvolvidas estratégias apropriadas para assegurar o sucesso dos sistemas de informação
[Islam 2011].
13ª CAPSI/2013
201
2.4 As políticas de TI
Uma política sobre TI é construída para lidar com assuntos relacionados com a disseminação de
informação e utilização da informação, bem como a difusão e uso de uma tecnologia [Labelle
2005]. A política pode ainda clarificar os deveres, responsabilidades e direitos dos stakeholders,
e especificar o que é utilização eficiente e aceitável. Este tipo de políticas deve estar alinhado
com e ter em conta as necessidades da comunidade.
A política é, assim, um conjunto de directrizes cujos destinatários são os stakeholders da
organização, onde estão inscritos os deveres, as responsabilidades e os direitos, a estratégia, a
qualidade, a eficiência, a segurança, a legalidade e o uso aceitável [Alinaghian et al. 2011]. Para
que a politica seja actual e adequada é necessário envolver todos os stakeholders durante o
desenvolvimento dessa política. A política de cada organização pode não ser compatível com
outras organizações [Labelle 2005].
Das observações empíricas no trabalho que temos desenvolvido, verificámos que algumas
organizações implementaram políticas relacionadas com este processo que envolve as TI. A
política é, desta forma, um instrumento que está ao dispor das organizações, que pode ser
modificado ao longo das etapas de implementação de tecnologias, e que não deve suscitar
dúvidas aos destinatários. Algumas organizações promovem inclusive sessões de
esclarecimento acerca desse instrumento sob a forma de apresentações, workshops ou sessões
de gabinete nos diferentes departamentos das organizações, para além de disponibilizarem
formas particulares de esclarecimento.
3. Conclusão e trabalho futuro
Este resumo, a revisão da literatura que aqui apresentamos faz parte de um trabalho mais
alargado que temos vindo a desenvolver, que envolve um trabalho de análise empírica de quatro
estudos de caso que estamos a analisar. Os quatro casos são escolas universitárias sem nenhuma
relação institucional entre elas. Em cada uma das escolas foram identificadas e analisadas as
diferentes realidades no que diz respeito ao processo de implementação, difusão e aceitação de
um Learning Management System. Em cada uma destas organizações verificou-se que existem
diferentes definições de sucesso do uso de tecnologia, ainda que tenham sido implementadas em
todas políticas de uso, mas verificamos que em apenas uma foi realizada a monitorização dessa
política. Assim, o trabalho empírico que temos feito nesta fase é o de validar uma estrutura que
resulta da referência cruzada entre a literatura e os quatro estudos de caso. Temos como
objectivo construir uma ferramenta para apoiar o trabalho dos profissionais de Sistemas de
Informação, durante a fase de implementação e pós-implementação de uma nova tecnologia
com sucesso, que pode vir a ser alcançado através do desenvolvimento de uma política
adequada sobre o uso da tecnologia.
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13ª CAPSI/2013
205
Desenvolvimento de um sistema de informação Lean na EDP
Distribuição
Joana Costa 1, Isabel Seruca
2
1) Universidade de Aveiro, Aveiro, Portugal
2) Universidade Portucalense, Porto, Portugal
Centro Algoritmi, Universidade do Minho, Guimarães, Portugal
Resumo
Este artigo tem como objetivo a identificação de uma solução de SI que apoie a gestão do
Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 na sistematização e gestão da informação
produzida pelas várias equipas de projeto, com vista a facilitar a tomada de decisão e a
divulgação de uma cultura Lean em toda a organização.
A solução apresentada consiste no desenvolvimento de um sistema que permite a gestão de
informação de uma forma eficaz e que resolve os problemas de redundância e integração
das várias fontes de informação existentes, melhora os tempos de resposta, a capacidade de
emissão de relatórios e elimina recursos desnecessários. As principais vantagens associadas
à implementação do sistema são a melhoria da qualidade e a diminuição de custos na gestão
da informação associada a este Programa Lean. O sistema proposto, designado por Koritsu,
suporta a gestão do Programa referido e foi desenvolvido segundo os princípios do Lean IT.
Palavras-chave: Lean Thinking, Lean IT, Sistemas de Informação
1. Introdução
Devido ao aumento significativo da concorrência de mercados proveniente da globalização,
inúmeras empresas têm investido consideráveis esforços financeiros e humanos na
implementação de processos de melhoria contínua de acordo com a filosofia Lean Thinking,
levando as empresas a sistematizar e a adaptar as técnicas de gestão Japonesas com o objetivo
de minimizar o desperdício. Segundo Womack et al. [2003], o Lean Thinking é como que o
“antídoto para o desperdício” onde o desperdício se refere a qualquer atividade humana que não
acrescenta valor. O conceito foi, porém, alargado e passou a contemplar também todo o tipo de
atividades e recursos usados indevidamente, mas que contribuem para o aumento de custos, de
tempo e da não satisfação do cliente.
A metodologia Lean surge assim, como uma tentativa de suprir algumas ineficiências funcionais
no sentido mais amplo do conceito de trabalho em equipa, visando o desenvolvimento
13ª CAPSI/2013
206
organizacional, promovendo uma cultura de melhoria contínua participada por todos e que atua
em 3 pilares fundamentais: Processos e procedimentos (O processo certo produz os resultados
certos); Atitudes e Comportamentos (Identificar as causas raiz dos problemas e resolver os
problemas da equipa, em equipa); Informação e Ferramentas de Gestão (Só se pode gerir o que
se pode medir).
Em Junho de 2012, foi lançado na EDP Distribuição o “Programa Lean EDP Distribuição 2012-
2014”, com os seguintes objetivos estratégicos:
1. Promover uma Cultura de Melhoria Contínua – Através da implementação da
abordagem Lean;
2. Otimização da utilização de recursos - Otimização de Processos e de ferramentas de
suporte;
3. Inovação, Sustentabilidade e Criatividade - Estimular a criatividade na identificação de
soluções para os problemas identificados;
4. Autonomia e Motivação dos Atores - Contribuir para que os colaboradores se sintam
motivados, criando um “espaço” para o envolvimento de toda a organização.
O Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 destina-se a todos os colaboradores da empresa
(cerca de 3600), engloba uma estrutura de gestão funcional, composta por um conjunto de
equipas funcionais de projeto, às quais estão associados papéis e responsabilidades e deverá ser
executado sob o lema integrador “uma alavanca de rentabilidade e de sustentabilidade na EDP
Distribuição, com base na ferramenta Lean 5S’s” [EDP Distribuição 2012].
Considerando a implementação do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 orientada para
este objetivo e tendo em conta o grande volume de informação gerado por cada equipa de
projeto, no âmbito das atividades realizadas com a execução deste Programa, surge a
necessidade de gerir essa informação, de uma forma eficaz, não só a nível operacional da
empresa mas também nos níveis de gestão e estratégico.
O presente trabalho pretende dar resposta a estas necessidades, propondo um sistema de
informação para a gestão do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014. Assim, pretendeu-se
que o sistema desenvolvido agregasse toda a informação produzida pelas várias equipas de
projeto funcionais, proporcionasse diversas interfaces de consulta e disponibilizasse relatórios
de progresso das diferentes atividades realizadas, permitindo uma gestão eficaz de toda a
informação gerada no âmbito do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014.
O sistema proposto, intitulado de Koritsu, foi desenvolvido considerando a sua integração com
o Microsoft EPM, um sistema de gestão de projetos a nível corporativo e será projetado segundo
13ª CAPSI/2013
207
a filosofia Lean Thinking, tendo como base princípios, metodologias e ferramentas por esta
considerados e promovendo a eliminação de desperdícios, a redução de custos e o aumento da
qualidade.
Este artigo está estruturado da seguinte forma. A Secção 2 apresenta uma síntese dos princípios
da filosofia Lean Thinking e da sua aplicação a projetos de desenvolvimento de sistemas de
informação, o Lean IT. Na Secção 3 é apresentado um enquadramento do Programa Lean EDP
Distribuição 2012-2014, são identificados os problemas associados à gestão da informação
associada a este Programa, identificada a proposta de melhoria e respetiva implementação. A
Secção 4 apresenta um exemplo de utilização do sistema desenvolvido, incluindo algumas das
principais funcionalidades. Na Secção 5 são apresentados os resultados obtidos com a
implementação do sistema em termos de tempos associados às operações, diminuição de
recursos envolvidos e custos. Por último, na Secção 6, são apresentadas as conclusões do
trabalho efetuado.
2. Lean Thinking e Lean IT
A expressão "Lean Thinking" foi utilizada pela primeira vez por Womack et al. [1996] no livro
com o mesmo nome, e foi definida por John Krafcik, investigador do International Motor
Vehicle Program, como “uma faceta de um revolucionário sistema oriental que possui no seu
interior uma dimensão fundamental, requere menos recursos, maximiza a eficiência e a
produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz
de enfrentar melhor as mudanças conjunturais e de mercado” [Krafcik 1998].
A constante deteção e eliminação de desperdícios pode ser considerada como o mote da
Filosofia Lean Thinking. Segundo [Womack et al. 2003] os desperdícios podem ser definidos
em 7 tipos:
1) Excesso de Produção;
2) Tempo de Espera;
3) Transportes e movimentações;
4) Processos Ineficientes;
5) Stocks;
6) Defeitos;
7) Trabalho desnecessário;
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208
A correta deteção, correção e eliminação de desperdícios, enquadrada numa adoção sucedida
desta filosofia, pode levar a diversos benefícios. Segundo Lathin [2001], o impacto pode ser
muito significativo, referindo reduções na produção de 90% no lead-time, 90% em custos de
stocks, 90% em custos de qualidade e um aumento de 50% na produtividade laboral.
Desde o aparecimento do conceito até à atualidade, a popularidade do Lean Thinking tem
aumentado de forma muito significativa. Se inicialmente era apenas aplicado às empresas
industriais, a filosofia Lean Thinking rapidamente se expandiu a outras áreas como os serviços,
o comércio e o setor público [Womack et al. 2005]. O setor das TI não foi uma exceção e
também iniciou um processo de adesão a esta filosofia.
A adaptação dos conceitos da Filosofia Lean Thinking às TI está, no entanto, ainda pouco
explorada. Não obstante, o potencial da sua utilização é realçado por vários autores. Se
considerarmos que os processos de tecnologias de informação podem ser mapeados, então
segundo Kenneth Schimidt, VP e CEO da Calsberg, se podem ser mapeados, podem ser
medidos. Se podem ser medidos podem ser geridos. Se podem ser geridos, podem ser
otimizados [Schimidt 2009]. Complementando esta linha de pensamento, Pat Quinn, VP de
sistemas de informação e tecnologia da Acuity Brands Lightning, refere que “A eliminação de
desperdícios não se aplica apenas a ferro velho. Também pode significar eliminar desperdícios
de capital intelectual, de recursos humanos, ou de qualquer outra coisa” [Overby 2007].
Importando os princípios do Lean Thinking da indústria e adaptando-os aos projetos de
desenvolvimento de sistemas de informação nasce o Lean IT, tornando o desenvolvimento de
sistemas de informação mais focado em todo o contexto do negócio [Hibbs et al. 2009].
Para uma implementação bem-sucedida e sustentável dos sistemas de informação é necessário
canalizar esforços contínuos nos 7 princípios básicos do desenvolvimento de sistemas de forma
Lean, que segundo Hibbs et al. [2009] são descritos da seguinte forma:
Qualidade Embutida – Não permitir a continuidade de defeitos, parando a produção e
corrigindo o defeito imediatamente, ao contrário da deteção somente no controlo de
qualidade. De reparar que, desta forma, corrigindo o erro assim que detetado, também
se corrige o problema, evitando erros futuros.
Criação de conhecimento – Criar conhecimento e partilhá-lo sempre que há alguma
“lição aprendida”. Desta forma, não só a mesma pessoa não comete o mesmo erro duas
vezes, como há partilha dessa experiência, o que leva os outros a não cometerem o
mesmo erro. Desta forma é possível evitar erros e defeitos, bem como contribuir para
uma maior formação dos colaboradores.
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Adiar o compromisso da decisão – Apenas adotar estratégias quando se dispõe do
máximo de informação possível, evitando escolhas erradas e consequente desperdício.
Entrega rápida – Entregar assim que possível o trabalho completo, mesmo que não
seja o produto final. Esta abordagem de entregas em “tranches” é muito importante para
o cliente acompanhar e testar as funcionalidades desenvolvidas, sendo mais simples de
obter a sua opinião sobre o produto e, como tal, torna o processo de alteração de
requisitos mais flexível. Desta forma, as iterações são mais dinâmicas e facilitadas,
tornando o processo de desenvolvimento mais ágil para responder ao extremo
dinamismo exigido pela função.
Respeito pelas pessoas – Respeitar e envolver os colaboradores. A motivação é um
fator chave no desempenho das pessoas, e os benefícios do seu envolvimento podem
assumir várias formas – maior produtividade, maior pró atividade e empenho. Por outro
lado, a responsabilização das pessoas pode também ser vantajosa na deteção de
oportunidades de melhoria, e na qualidade do produto desenvolvido.
Otimizar o Todo – Esta é uma das ideias chave do Lean, em qualquer setor. Nunca
esquecer a perspetiva de toda a cadeia de valor, evitando investidas independentes,
somente numa área, desprezando as envolventes adjacentes.
Eliminar desperdícios – Para uma mudança Lean é necessário o foco em todo o tipo de
desperdícios de forma a maximizar e otimizar o rendimento.
Assim, pode-se considerar que as organizações de TI já não se focam somente em gerir
tecnologia, mas em manter uma linha de produção de serviços contínua e, como em qualquer
linha de produção, os desperdícios podem surgir de qualquer lado [Waterhouse 2008].
Segundo um estudo realizado pela McKinsey, apresentado por Kindler et al [2007], pode-se
referir que as fases em que mais ocorrem desperdícios são as fases de contacto com o cliente, de
definição de prioridades e a fase de testes, que podem atingir 50% da atividade que não
acrescenta qualquer valor ao sistema de informação.
Embora o Lean IT seja uma adaptação dos princípios Lean adotados na indústria a projetos de
TI, conseguem-se identificar facilmente diferenças na implementação das duas filosofias.
Enquanto que as operações industriais são repetitivas, ao nível do desenvolvimento de sistemas
não há dois projetos iguais. A este facto junta-se que as equipas são formadas para cada projeto,
tornando a aprendizagem baseada em equipa difícil de organizar e sustentar.
Uma outra diferença reside no facto em que, na indústria, a definição do produto pelo cliente é
bem clara, enquanto que, nos projetos de TI o que o sistema deve fazer mantêm-se
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frequentemente vago ou pouco preciso até às ultimas fases, o que pode levar a
desentendimentos entre o cliente e utilizadores [Ballé 2010].
Por fim, a maior diferença é que nos projetos de TI o trabalho é quase invisível e, muitas vezes,
realizado de uma forma pessoal. Ao contrário do que se passa na indústria, em que tudo é
visível, e segundo a filosofia Lean deve-se tornar ainda mais visível, nos projetos de TI é muito
mais difícil de visualizar os fluxos, e por conseguinte mais difícil também de visualizar
problemas relacionados com a qualidade.
O mesmo estudo realizado pela McKinsey, refere que as tentativas de implementar o Lean IT
têm de superar três desafios: mudar comportamentos, mudar a focalização do específico para o
geral e estabelecer os incentivos certos.
Não obstante os desafios apontados, a implementação da filosofia Lean numa fase prévia de um
projeto de implementação dos sistemas de informação permite uma reflexão atempada sobre os
processos da organização, e consequentemente, torna os sistemas mais eficazes, facilitando a
sua adoção pelos utilizadores. Permite ainda que estes sejam desenvolvidos com vista à
melhoria contínua, trazendo às organizações competitividade e benefícios reais e gerando mais
valor para o cliente.
3. Gestão da informação relativa ao Programa Lean EDP Distribuição 2012-
2014
A EDP Distribuição – Energia SA é uma empresa do Grupo EDP que exerce a atividade de
Operador de Rede de Distribuição no território continental de Portugal, sendo titular da
concessão para a exploração da Rede Nacional de Distribuição de Energia Elétrica em Média
Tensão e Alta Tensão, e das concessões municipais de distribuição de energia elétrica em Baixa
Tensão, fornecendo assim seis milhões de consumidores.
A utilização racional dos recursos endógenos da EDP Distribuição é um fator determinante para
uma atuação crescente e continuada. A empresa procura sensibilizar os intervenientes para a
complexidade da atividade da EDP Distribuição, criando condições para que surjam novas
participações ativas e responsáveis, dos Colaboradores, na prevenção e resolução dos desafios
que enfrentam no dia-a-dia.
Neste enquadramento, o Lean Office1 da EDP Distribuição promoveu a implementação do
Programa Lean EDP Distribuição, contribuindo para mobilizar a Organização, através de
1 O Lean Office é o conjunto de equipas de projeto funcionais, com a missão de efetuar a gestão do
Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014, e a coordenação da abordagem Lean entre as diferentes
áreas da empresa.
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equipas Lean, em torno dos valores em que assentam os cinco eixos estratégicos da empresa
(Risco Controlado, Rentabilidade Superior, Excelente Qualidade de Serviço, Inovação
Constante e Cultura Organizacional). O Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 foi
projetado com uma ênfase acentuada na vida em Equipa, como instrumento de
Desenvolvimento, e no respeito pela Sociedade e pela Natureza como valores normativos e
orientadores do comportamento empresarial [EDP Distribuição 2012].
3.1 Definição do Problema
O Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 destina-se a todos os colaboradores da empresa,
cerca de 3600, e é executado através de um conjunto de equipas funcionais, cada uma com as
suas responsabilidades. O problema identificado centra-se no facto de, ao longo da
implementação do programa, ser gerado um elevado volume de informação pelas equipas (de
projeto e de desenvolvimento de iniciativas no terreno), que é necessário gerir
convenientemente. Para além disso, há um conjunto de situações associadas a reportar:
A informação é registada em suportes diversos, nomeadamente em papel, ficheiros
Excel e em Microsoft EPM, não se encontrando sincronizada, existindo várias versões
dos mesmos dados que podem ser utilizados pelos diversos intervenientes no Programa
Lean EDP Distribuição 2012-2014;
Não existem validações automáticas dos formulários de registo de dados, o que conduz,
frequentemente, a registos incompletos e com diversos erros;
Não existe a possibilidade de criar, de forma automática, os relatórios de progresso.
Estes são elaborados manualmente, o que leva a grandes perdas de tempo e a relatórios
não standardizados.
Estas situações são propícias a erros, originam desperdícios e não permitem uma gestão eficaz
da informação.
Em termos de quantificação dos volumes de informação gerados pelo Programa, os números são
os seguintes:
O programa inclui a realização de cerca de 1650 iniciativas, dividas por 165 equipas e,
por cada iniciativa realizada são apresentados pelo menos dois relatórios A3, um de
proposta e um final, podendo ainda ser apresentado um relatório A3 intermédio por
iniciativa. Assim, no final do Programa, serão apresentados no mínimo 3300 relatórios
A3.
Cada colaborador deverá participar em, pelo menos, duas Iniciativas Lean.
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Ao longo de todo o programa serão também realizadas 3328 formações dos vários tipos,
envolvendo no total 12080 formandos (cf. Tabela 1). A cada formação corresponde um
Dossier Técnico Pedagógico (DTP) composto por Mapa de Sumários, Folha de
Presenças, Relatório Síntese, Ficha de identificação do Formando e Ficha de avaliação
da formação por parte do formando. Assumindo uma média de 4 pessoas por formação,
dá um total de 11 documentos de formação. Assim, no final do programa, serão
emitidos 36608 documentos apenas relacionados com as formações (cf. Tabela 2)
*O mesmo colaborador pode realizar mais que uma
formação, e no caso do Kick Off o mesmo colaborador
deve realizar dois.
Não são considerados os cerca de 3600 colaboradores,
mas sim 3500, uma vez que existem colaboradores com
formação em Lean Expert o que os dispensa de realizar
estas formações.
Tabela 1 - Descrição do número de formações e do número de formandos
Tabela 2 - Descrição do número de documentos por formação
Trimestralmente são emitidos três relatórios de progresso, um do progresso das
iniciativas, um segundo com o número de colaboradores envolvidos e um terceiro com a
classificação das iniciativas no Índice Dow Jones. Assim, no final do programa, de dois
anos e meio (10 trimestres), são emitidos ao todo 30 relatórios de progresso.
Serão realizados 2 Concursos Inter-Equipas, um por ano. O concurso está dividido em 8
categorias (cf. Tabela 3), sendo quatro de inscrição automática: Best in Class e uma
categoria por cada uma das Vertentes do Índice Dow Jones (Económica, Ambiental e
Social). As restantes categorias são de inscrição voluntária: Inovação, Equipa +,
Benefícios e Aplicação dos 5S’s. Uma iniciativa Lean poderá concorrer só e apenas a
uma das categorias voluntárias.
Formação Nº Formações Formandos
Kick Off 1650 7000
Ferramentas 1155 3500
FIL 495 1200
Atitude Lean 6 180
Coordenadores 20 155
Leaners 2 45
TOTAL 3328 12080*
4 Formandos por Formação
1 Dossier Técnico Pedagógico por Formação
11 Documentos por Dossier Técnico Pedagógico
36608 Documentos relacionados com as formações
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8 Categorias de Concurso Inter-Equipas
4 de Inscrição Automática 4 de Inscrição Voluntária
Best in Class Inovação
Índice Dow Jones – Vertente Económica Equipa +
Índice Dow Jones – Vertente Ambiental Benefícios
Índice Dow Jones – Vertente Social Aplicação dos 5S’s
Tabela 3 - Classificação das categorias do concurso Inter - Equipas
Está prevista a realização de 24 Happy Hours Lean de cada tema. Como existem 3
temas, “Programa”, “UO – Unidade Organizativa” e “Futuro”, no final do programa,
serão realizadas 72 Happy Hours Lean.
Atualmente a informação relativa aos colaboradores envolvidos no programa está registada no
Microsoft EPM, assim como a informação referente às iniciativas Lean a decorrer.
A informação relativa às formações realizadas encontra-se registada em papel, através dos DTP,
preenchidos aquando da realização da formação e sendo posteriormente entregues à Equipa de
Projeto Formação. Alguns dos dados que constam neste documentos, como datas, locais e
avaliação, estão registados em ficheiros Excel guardados em EPM.
O Mapa de Sumários, o Mapa de presenças e as Fichas de Identificação do Formando,
constituintes do DTP, têm de ser enviados em papel para a Direção de Recursos Humanos, para
esta registar num software próprio, Cezane, o número de horas de formação de cada
colaborador. A candidatura das iniciativas a concurso é realizada pelo Coordenador que lançou
a iniciativa, num formulário próprio em Microsoft EPM.
A informação relativa às restantes equipas de projeto não se encontra registada
informaticamente, ou está apenas guardada em ficheiros pessoais não partilhados em EPM com
os restantes colaboradores, não permitindo assim a sua consulta de uma forma rápida por todos
os que necessitem.
3.2 Proposta de Melhoria e Implementação das Ações
Para reduzir os desperdícios produzidos pela dificuldade de gerir e aceder à informação de
forma eficaz, concluiu-se que a solução adequada seria desenvolver um sistema de informação
para suportar o Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 e permitir aos gestores do
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Programa a tomada de decisões, assim como transmitir o Pensamento Lean a toda a
Organização.
Projetou-se o desenvolvimento do sistema segundo os princípios do Lean IT e tendo como base
os princípios, metodologias e ferramentas do Lean Thinking, promovendo a eliminação de
desperdícios, a redução de custos e o aumento da qualidade.
O SI desenvolvido foi intitulado de Koritsu (効 率), palavra de origem Japonesa que significa
eficiência. Esta designação foi a escolhida, uma vez que o principal objetivo do sistema é tornar
eficiente a gestão de informação relativa ao Programa Lean EDP Distribuição 2012–2014.
O Koritsu foi desenvolvido em Microsoft Access e Visual Basic, permitindo a integração com o
sistema Microsoft EPM já utilizado. Seguiu o conceito user-friendly e ao longo do seu
desenvolvimento recorreu-se à aplicação de várias ferramentas Lean para garantir a melhor
eficiência de todo o sistema. Um dos objetivos estabelecidos para o Koritsu é que fosse o mais
possível um sistema Poka Yoke, ou seja, à prova de erro. Para cumprir este objetivo, recorreu-se
à utilização de Comboboxes, Listboxes e Checkboxes para que o utilizador, ao efetuar o registo
de dados, tenha o número de opções disponíveis limitado, e só necessite de escolher a que
pretende, evitando assim erros na inserção de dados.
Como complemento às medidas Poka Yoke, foram utilizadas diversas ferramentas Lean,
nomeadamente o Jidoka (automatização) e o SMED (Single Minute Exchange of Die), para
garantir a eficiência do sistema e a eliminação de desperdícios. A Tabela 4 apresenta uma
síntese da aplicação das várias ferramentas Lean no desenvolvimento de todo o projeto. Uma
descrição completa do projeto de desenvolvimento do sistema é apresentada em [Costa 2013].
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Método dos 11 passos PDCA D. Ishikawa SMED VSM Jidoka Gestão Visual A3 5S's Poka Yoke Heijunka
Metodologia do Projeto x x
Análise do Processo x
Análise da Situação Atual x
Proposta de Melhoria x
Apresentação de Resultados x
Menu Inicial x
Gerir Colaboradores x
Contactos x
Registar colaboradores x
Registar dados iniciativa x
Registar formação associada x
Gravar dados iniciativa x
Candidatar iniciativa a concurso x
Interface formulário x
Alterar dados x
Interface formulário x
Escolher a iniciativa x
Alterar o estado da iniciativa x x
Interface formulário x
Escolher iniciativa x
Escolher categoria x
Eliminar iniciativa do concurso x
Interface formulário x
Registar dados formação x x x
Imprimir Dossier Tecnico Pedagogico x x
Preencher Relatório Sintese x
Interface formulário x
Registar formandos x
Inserir avaliação da formação x x
Interface formulário x
Registar Dados Happy Hour Lean x x
Interface formulário x
Registar curso Atitude Lean x
Registar formandos x
Registar formadores x
Registar orientadores x
Inscrever formandos x x
Confirmar presenças x
Interface formulário x x x
Consltuar dados das iniciativas realizadas x x
Emitir relatórios relacionados com as iniciativas x x
Consultar iniciativas a concurso x
Consultar Happy Hours Lean x
Emitir relatórios relacionados com as Happy Hours Lean x x
Consultar dados das formações realizadas x
Emitir relatórios relacionados com as formações x x
Consultar iniciativas a inserir no portal Lean Grupo EDP x x
Consultar dados dos cursos Atitude Lean realizados x
Emitir relatórios relacionados com os cursos Atitude Lean x x
Ferramentas Lean
Desenvolvimento do Projeto
Koritsu
Candidatar iniciativa
a concurso
Alterar estado da
inciativa
Alterar Iniciativa
Registar Iniciativas
Registar Formação
Gerir Formações
Happy Hour Lean
Atitude Lean
Consultas e
Relatórios
4. Walkthrough com o Koritsu
Nesta secção são apresentadas as principais funcionalidades do Koritsu e a aplicação de
algumas ferramentas Lean, recorrendo a uma exemplificação da sua utilização. É dado especial
destaque às atividades relacionadas com as Iniciativas, pois são as que agregam a maioria das
funcionalidades do sistema.
Um dos principais objetivos do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 é a realização de
iniciativas Lean por parte de todos os colaboradores. Ao todo serão realizadas cerca de 1650
iniciativas. Para que estas sejam implementadas da melhor forma, o Lean Office da EDP
Distribuição necessita de as conseguir acompanhar em todos os seus passos. Para tal, o
coordenador de cada equipa tem a responsabilidade de registar a iniciativa, alterar o estado em
que esta se encontra, indicando o passo associado referente ao método dos 11 passos, e se
desejar candidatar a iniciativa a concurso, deverá também registar a categoria a que concorre.
Assim, em qualquer altura, os membros do Lean Office têm a possibilidade de consultar a
Tabela 4 – Síntese de aplicação das Ferramentas Lean no desenvolvimento do Koritsu
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informação de que necessitarem para uma gestão mais adequada. De seguida, são apresentados
os passos a seguir no Koritsu para realizar estas funcionalidades.
Registar Iniciativa
Este registo deve ser realizado pelo coordenador de cada equipa, no formulário disponibilizado
para o efeito. O qual deverá começar por inserir o nome da equipa que vai realizar a iniciativa, e
em seguida, utilizando a combobox disponível, deverá selecionar os colaboradores que a
constituem (cf. Figura 1). A lista dos colaboradores está ordenada por ordem alfabética,
podendo ser efetuada uma pesquisa do nome do colaborador através do seu número. A
utilização da combobox com os dados possíveis para o campo já predefinidos é um exemplo de
aplicação da ferramenta Poka Yoke.
De seguida, o coordenador deverá preencher os campos referentes aos dados da iniciativa (cf.
Figura 2). Relativamente ao Índice Dow Jones, o coordenador apenas terá de selecionar o
subcritério através da combobox, sendo os campos critério e dimensão preenchidos
automaticamente. A utilização de campos de preenchimento automático permite evitar erros,
assegurando-se que a informação apresentada está corretamente associada à informação
registada.
Figura 1 - Secção do formulário “Inserir Iniciativa”
para Registar Nome e Membros da equipa
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Figura 2 - Secção do formulário "Inserir a Iniciativa" para registar os dados da Iniciativa
No final da inserção dos dados relativos à iniciativa, o coordenador deverá selecionar se esta
tem formação associada ou não. Em caso afirmativo, será disponibilizado um formulário para
inserção dos dados da formação respetiva. Esta opção é um exemplo de aplicação da ferramenta
SMED, onde as transições entre os formulários necessários para o coordenador efetuar o registo
são otimizadas.
Só após a inserção de todos os dados relativos à iniciativa e de se seleccionar se esta tem ou não
uma formação associada é que o coordenador terá acesso ao botão para gravar a iniciativa. A
iniciativa só será gravada se todos os dados estiverem corretos e completos. Este é um exemplo
de aplicação da ferramenta Jidoka; o sistema não avança caso um erro seja detetado (um campo
não preenchido ou mal preenchido), sendo necessário que o erro seja corrigido para prosseguir
no sistema.
Depois da iniciativa ser gravada com sucesso é disponibilizado o botão” Candidatar Iniciativa a
Concurso”, otimizando mais uma vez a transição entre as diversas páginas.
Alterar Estado da Iniciativa
Nesta opção é disponibilizado ao coordenador no formulário, uma combobox com as iniciativas
a si referentes (cf. Figura 3), onde deverá selecionar a iniciativa que pretende atualizar. De
seguida, é disponibilizado o esquema do método dos 11 passos, onde deverá selecionar o passo
em que a iniciativa se encontra. Neste ponto, só poderá selecionar o passo seguinte à situação
13ª CAPSI/2013
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em que a iniciativa já estava, visando garantir que a iniciativa percorre todos os passos da
respetiva implementação. Nos passos 7 e 10 terá a possibilidade de anexar, respetivamente, o
A3 de propostas e o A3 final, não permitindo prosseguir se estes não forem anexados. Trata-se
de mais uma aplicação da ferramenta Poka Yoke, não permitindo erros na escolha do passo e a
garantia de que os relatórios A3 são realizados nos passos devidos.
A data de atualização da iniciativa será gravada automaticamente com a data em que esta é
atualizada no sistema. Este é um exemplo de aplicação da ferramenta Heijunka, levando o
coordenador a reportar o estado em que se encontra a sua iniciativa de uma forma nivelada, não
deixando a apresentação do desenvolvimento da mesma para datas posteriores, dificultando o
trabalho do Lean Office.
Figura 3 – Interface para alterar estado da iniciativa
Candidatar Iniciativa a concurso
Na seleção desta opção é disponibilizado ao Coordenador um formulário com uma lista das
iniciativas a si referentes (cf. Figura 4), onde deverá selecionar a iniciativa que pretende
candidatar a concurso, e seguidamente a categoria de candidatura. Para concluir o processo, terá
de selecionar o botão “Submeter candidatura ao concurso”.
No lado direito do formulário o coordenador tem acesso às várias categorias do concurso e às
respetivas iniciativas em concurso. Se desejar eliminar a iniciativa do concurso ou candidatá-la
a uma categoria diferente poderá fazê-lo através das opções disponíveis.
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Neste formulário foi dado destaque a aplicações de Gestão Visual, colocando os logótipos
correspondentes às categorias, de forma a facilitar a sua escolha, identificando a ordem dos
passos a percorrer para candidatar a iniciativa e mantendo a informação devidamente
organizada.
Figura 4 – Interface para candidatar iniciativa a concurso
Consultar Iniciativas
Esta opção permite o acesso a todos os dados das iniciativas já registadas (cf. Figura 6). É
disponibilizada uma lista com as Direções e com o número respetivo de iniciativas realizadas.
Após a seleção da Direção em causa, é apresentada uma lista com as respetivas iniciativas
realizadas. Deverá então ser selecionada a iniciativa que se pretende consultar, e o sistema
apresentará a respetiva informação detalhada.
Nesta mesma página, são disponibilizados relatórios de progresso das iniciativas,
nomeadamente o relatório do ponto de situação das iniciativas, que apresenta uma comparação
das iniciativas previstas e realizadas (cf. Figura 5), o relatório do total de iniciativas realizadas
por um colaborador e o relatório das iniciativas correspondentes a uma Dimensão do Índice de
Dow Jones selecionada.
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Figura 5 – Relatório do Ponto de Situação das Iniciativas
Neste ecrã, foi também dado destaque à Gestão Visual, utilizando cores, logótipos e dispondo
toda a informação relativa às iniciativas de uma forma organizada e estruturada numa única
página.
Figura 6 – Interface para consultar dados das iniciativas
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5. Apresentação de Resultados
Para o apuramento dos resultados obtidos, realizou-se uma simulação de todas as operações
antes e depois da implementação do Koritsu, de forma a comparar o tempo despendido para
realizar as operações e o material gasto nas mesmas.
Para as simulações relacionadas com a consulta de informação, considerou-se o tempo até
chegar à página de consulta e para as operações relacionadas com registos de informação,
considerou-se o tempo associado a efetuar o registo na totalidade.
As simulações das operações foram realizadas já tendo o conhecimento do percurso que é
necessário fazer até à execução da operação sem nenhum engano, sendo assim considerados os
tempos mínimos para a sua realização.
Realizou-se o cálculo do número aproximado de vezes que a operação se deve realizar ao longo
de todo o programa e, através dos custos hora.homem, obteve-se o valor dos custos totais.
No fim de todas as simulações realizadas, obteve-se uma diferença de 634 horas, o que equivale
a 79 dias de trabalho. A redução do número de ficheiros de impressão obrigatória, leva a uma
redução de pelo menos 3328 impressões ao longo de todo o programa. Assim, através da
implementação do Koritsu, além da otimização de todos os processos relacionados com a gestão
de informação do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014, e da diminuição de erros nos
registos de informação, obtém-se um benefício aproximado de catorze mil euros (cf. Tabela 5).
Os cálculos realizados são apresentados nas Tabelas 6 e 7.
Pode-se também concluir que as operações relacionadas com as formações eram as que mais
produziam desperdícios para a empresa, pois têm um grande número de colaboradores
envolvidos, existem diversos tipos de formação, necessitam do preenchimento de muitos
documentos em papel e necessitam de muitas interações entre diferentes colaboradores, com
implicações no aumento do tempo de espera. Todos estes fatores dificultam a gestão e o
planeamento adequado das formações.
Tabela Resumo dos Resultados Obtidos
Nº de Operações realizadas
Tempo total necessário para realizar todas as operações
(hh:mm:ss)
Custo Total das Operações (€)
Antes da Aplicação do Koritsu 66014 915:31:54 20.434,67 €
Depois da Aplicação do Kortisu 71616 280:50:16 6.268,30 €
RESULTADOS 5602 -634:41:38 -14.166,37 €
Tabela 5 - Resultados obtidos com a implementação do SI
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222
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Tabela 6 - Tabela de medições antes da implementação do Koritsu [Fonte: Adaptado de Moura, 2013]
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Tabela 7 - Tabela de medições depois da implementação do Koritsu [Fonte: Adaptado de Moura, 2013]
13ª CAPSI/2013
224
6. Conclusões
A aplicação da filosofia Lean Thinking a projetos de desenvolvimento de sistemas de
informação deu origem ao Lean IT, que embora esteja ainda numa fase precoce de adoção, já
existem resultados de implementações bastante satisfatórios, o que leva a crer que terá boas
perspetivas de expansão.
A análise à gestão do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014 apontou para um problema
central, corroborado pelos colaboradores envolvidos, de aceder e gerir a informação produzida
no âmbito do programa de uma forma eficaz.
Procedeu-se então ao desenvolvimento do sistema Koritsu, um sistema de informação que
permite efetuar uma gestão eficaz da informação gerada no âmbito do Programa Lean EDP
Distribuição 2012-2014. É de realçar que o sistema desenvolvido no âmbito deste projeto
constitui um exemplo de implementação do Lean IT, uma vez que foi desenvolvido através da
aplicação da filosofia Lean Thinking, no sentido da otimização de todas as funcionalidades por
este oferecidas.
A avaliação do sistema foi efetuada através de um conjunto de simulações de operações
associadas à gestão do Programa Lean, efetuadas com o Koritsu em funcionamento. Os tempos
associados à concretização dessas operações e os recursos envolvidos, nomeadamente o número
de documentos produzidos em papel, foram quantificados e comparados com os obtidos em
situações semelhantes, mas sem a utilização do Koritsu.
Verificou-se um decréscimo muito significativo do tempo total associado à realização das
operações incluídas na gestão de todo o Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014, mesmo
considerando que o número de operações disponibilizadas pelo sistema tenha aumentado, como
resultado de otimizações e validações implementadas pela aplicação das ferramentas da filosofia
Lean, no sentido de tornar o sistema robusto e confiável.
Embora a avaliação dos níveis de satisfação dos colaboradores da empresa não tenha sido
efetuada de uma forma precisa, é de notar o aumento da satisfação dos colaboradores da
empresa, expresso de uma forma informal, com a implementação do Koritsu, uma vez que este
lhes permite obter a informação de que necessitam de uma forma rápida e intuitiva, melhorar a
qualidade da informação reportada às equipas de gestão, reduzir tempos no registo e consulta de
informação. Houve ainda uma eliminação de trabalho e recursos desnecessários, de tempos de
espera, de processos ineficientes e de informação redundante, o que irá proporcionar à empresa
uma redução de custos total na ordem dos catorze mil euros, até ao fim da implementação do
Programa Lean em 2014.
13ª CAPSI/2013
225
Conclui-se, assim, que a correta aplicação da filosofia Lean Thinking pode conduzir a melhorias
reais de funcionamento das operações e projetos de desenvolvimento de SI das organizações,
permitindo eliminar desperdícios, reduzir custos e aumentar a qualidade.
7. Referências
Ballé, M., “Lean in the IT Department”, Lean Enterprise Institute, 2010.
Costa, J., Koritsu – Um sistema de informação Lean na EDP Distribuição, Tese de Mestrado,
Universidade de Aveiro, 2013.
EDP Distribuição, Manual do Programa Lean EDP Distribuição 2012-2014, Lean Office EDP
Distribuição, 2012.
Hibbs, C., Jewett, S. & Sullivan, M, The Art of Lean Software Development, Sebastopol:
O‟Reilly Media, Inc, 2009.
Kindler, N., Krishnakanthan, V. & Tinaikar, R., “Applying lean to application development and
maintenance: To make application development and maintenance more productive, IT
managers are getting lean”, McKinsey Quarterly, (2007).
Krafcik, J., “Truimph of the Lean Production System”, Sloan Management Review, (1998).
Lathin, D., “Lean Manufacturing”, American society for Quality Journal, (2001).
Moura, J. Lean Expert, “Tabelas de Medições”, EDP Distribuição, 2013.
Overby, S.,“Learning to love Lean IT”, CXO Media Inc, 2007.
Schimidt, K., “Strategic Focus: Carlsberg CIO on Lean IT”, Global Intelligence for the CIO,
2009.
Waterhouse, P., “Improving IT economics: Thinking Lean”, CA - Enterprise IT Management
Marketing Strategy, 2008.
Womack, J., Jones, D. T., Lean Thinking, Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, London: Simon & Schuster, 2003.
Womack, J., Jones, D. T., Lean Solution, London: Simon & Schuster, 2005.
13ª CAPSI/2013
226
Exploração de Séries Temporais em Processos de Previsão de Vendas
Hélder Borges Orlando Belo [email protected] [email protected]
Centro de I&D ALGORITMI
Departamento de Informática, Escola de Engenharia, Universidade do Minho Campus de Gualtar, 4710-057 Braga, PORTUGAL
Resumo
Em qualquer meio empresarial as vendas são uma das áreas de atividade mais críticas. A utilização de técnicas de apoio a decisão para aumentar o volume de vendas é algo a que os agentes de decisão das empresas recorrem frequentemente. A previsão de vendas é uma dessas técnicas, talvez mesmo uma das mais utilizadas. Os dados das vendas de uma empresa podem ser vistos como séries temporais, o que torna possível a aplicação de técnicas de mineração de dados em cenários típicos de previsão. Usualmente, os modelos de previsão são desenvolvidos especificamente para cada empresa em particular, requerendo a elaboração de modelos e aplicação de técnicas de mineração que acompanhem e satisfaçam tanto os seus requisitos operacionais como de suporte à decisão. Este artigo foca-se na exploração de modelos de mineração de dados baseados nos algoritmos ARIMA e ARTXP num cenário específico de vendas empresarial. Os resultados que foram obtidos permitem concluir que é possível realizar uma previsão de vendas com um erro percentual absoluto médio aceitável, para uma situação em que se prefira a redução dos custos de adaptação de modelos em relação à melhoria do desempenho da previsão através de modelos específicos.
Palavras-chave: Mineração de Dados, Previsão de Vendas, Séries Temporais, ARIMA, ARTXP e Redes Neuronais.
1 Introdução As séries temporais são sequências de dados ordenados cronologicamente, nas quais um determinado valor é, em termos temporais, posterior ao seu antecedente e anterior ao seu sucessor na série. Este tipo de dados é amplamente usado em muitos domínios de trabalho. Ratanamahatana et al. (2005) referem que entre 1974 e 1989 uma amostra de 4000 gráficos de 15 jornais de todo o mundo apresentava 75% dos seus gráficos em forma de séries temporais. Este formato de dados é bastante útil para armazenar informação que implique uma contextualização temporal, como por exemplo, os resultados de um electrocardiograma, uma relação de temperaturas de um determinado local, ou as métricas de negócio de uma dada empresa, durante um dado período de tempo. As principais características das séries temporais são a sua grande dimensionalidade, o elevado espaço de armazenamento que requerem e o facto de serem de fácil interpretação. Estas características fazem com que este tipo de dados seja cada vez mais usado em aplicações empresariais, simplesmente devido ao seu interesse prático, às suas potencialidades de transmissão de tendências e de padrões e porque, atualmente, dada a evolução que as plataformas computacionais sofreram ao longo dos anos, as empresas têm já as capacidades adequadas para o registo, processamento e apresentação de tais volumes e formatos
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de dados. Num mundo tão competitivo como o de hoje, as empresas necessitam cada vez mais de ter ao seu dispor ferramentas que permitam acrescentar valor ao seu negócio e marcar a diferença perante o seus concorrentes. As de previsão são, talvez, um dos tipos de ferramentas que podem trazer tais vantagens para o seio de uma organização. Para os agentes de decisão empresariais, como os investidores, a existência e a disponibilidade de tais ferramentas de suporte à decisão, muitas delas já incorporando algumas capacidades preditivas, podem contribuir para a definição de bases mais sólidas para a definição de cenários de previsão que possam sustentar processos de tomada de decisão mais efetivos e que possam ajudar para o estabelecimento de bons processos de negócio [Tsaih et al., 1998]. Trabalhos como [Lin et al., 2011] ou [Valipour et al., 2012], entre outros, são claros testemunhos de uma boa aplicação das técnicas de previsão em vários domínios de trabalho, como a saúde ou a segurança pública.
No presente artigo exploramos um processo de previsão utilizando séries temporais com o objetivo de estudar o seu comportamento num cenário típico de previsão de vendas de um ambiente empresarial. Nas secções seguintes descreveremos o trabalho desenvolvido, abordando, em particular, a aplicação de séries temporais para previsão de vendas, analisando as suas limitações e vantagens em processos de mineração de dados com este tipo de aplicações de previsão (secção 3). De seguida, na secção 4, apresentamos o nosso caso de estudo, descrevendo e caracterizando o processo de mineração de dados levado a cabo, com a análise e discussão dos resultados obtidos nas previsões efetuadas no caso em questão. Por fim, apresentamos as principais conclusões extraídas da realização deste trabalho.
Figura 1 – Representação da complexidade do modelo de previsão – figura extraída e adaptada de [Chereb, 1998]
2 Previsão de Vendas com Séries Temporais As técnicas de previsão podem ser divididas em dois grupos distintos. Os métodos qualitativos que estabelecem cenários e paralelismo com situações semelhantes, dispensando dados quantificados, e os métodos quantitativos que se baseiam em dados históricos e que permitem realizar uma extrapolação dos padrões identificados para o futuro. Por sua vez, estes últimos podem ainda ser divididos em métodos não causais, que assentam exclusivamente na análise dos valores históricos da variável a prever, sendo um dos modelos mais utilizados o modelo ARIMA; e em métodos causais que procuram relacionar a variável a prever com outras variáveis que possam explicar o seu comportamento, recorrendo para isso a técnicas de regressão [Makridakis, 1998].
Modelo Simples!
Modelo Realista!
Modelos'Simples'vs.'Realistas'
Informação'Incluída'Variáveis'independentes'
Uma'ou'Duas' Muitas'
Linear,'Linear@log'
Não'Linear,'DesconCnua'
Caminhos''permiFdos'
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Chereb (1998) demonstrou que se for pretendido obter um modelo de previsão realista devem ser utilizadas muitas variáveis independentes (figura 1), defendendo assim a utilização de métodos causais para realizar previsões mais realistas. Contudo, na previsão de vendas devem ser considerados não só os dados históricos, bem como dados históricos de variáveis que possam influenciar as vendas. Existem dois tipos de variáveis que podem influenciar as vendas de uma organização, nomeadamente as variáveis:
• Internas, que dizem respeito a processos internos, como o número de produção de novos artigos, o número de vendedores, ou o número de filiais, entre outros.
• Externas, que têm a ver com fatores externos que podem influenciar as vendas das empresas através da sua influência em elementos da cadeia de negócio da organização, e que podem ser, por exemplo o ciclo económico, o produto interno bruto (PIB) ou as taxas de exportação.
Entre as variáveis a considerar num cenário de previsão, apenas devem ser consideradas variáveis que sejam causais em relação à variável a prever. Isto significa que, uma alteração das variáveis auxiliares implique consequentemente uma alteração da variável a prever. Assim, há a necessidade de se utilizar técnicas capazes de manipular diversas variáveis ao mesmo tempo e que consigam, também, estabelecer regressões entre elas para que se possa fazer o cálculo das previsões. As técnicas de mineração de dados atualmente disponíveis são uma possibilidade para realizar tais processo de previsão de vendas, uma vez que alguns dos algoritmos utilizados nesse domínio permitem realizar tais regressões, bem como fazer o manuseamento de grandes volumes de dados (um aspeto bastante relevante no caso que estudamos).
A experiência prática da aplicação de técnicas de mineração de dados pode trazer grandes vantagens competitivas às empresas [Bose e Mahapatra, 2001]. Para qualquer agente de decisão empresarial será uma mais-valia a utilização de ferramentas que lhe permitam suportar algum tipo de previsão através de uma abordagem mais realista aos problemas e sustentada por métodos e processos de cálculo fiáveis. Usualmente, a informação de vendas de uma empresa encontra-se associada a um dado período de tempo. Tal caracteriza uma sequência de vendas ao longo do tempo: uma série temporal de vendas. As séries temporais [Box et al., 2008] podem ser definidas através da seguinte fórmula:
T = t!,… , t! , t! ∈ ℝ que basicamente determina que, para uma dada variável t!, o valor t!!! corresponde ao instante de tempo imediatamente anterior, e a variável t!!! ao instante de tempo posterior.
As séries temporais têm vindo a ser utilizadas em diversos tipos de tarefas como a previsão [Song e Li, 2008], a segmentação [Shatkay e Zdonik, 1996], a detecção de anomalias [Keogh e Kasetty, 2002] ou a classificação [Geurts, 2001]. O registo do total de vendas mensal por parte das empresas de retalho pode ser visto, naturalmente, como uma série temporal de vendas. Porém, no caso desta série temporal ser referente, por exemplo, a um conjunto de totais mensais de vendas, a série assume uma dimensão de dados invulgarmente pequena. Neste caso em particular, esta característica permite que as técnicas de indexação e os métodos de representação, bem como as medidas de similaridade se tornem irrelevantes, uma vez que o volume de dados é mais pequeno do que o expectável em relação a outras séries temporais. No caso que trabalhámos, o pré-processamento de dados assumiu um papel importante, uma vez que foram utilizadas outras variáveis por forma a auxiliar na tarefa de previsão.
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A previsão de vendas sob o formato de séries temporais tem sido amplamente estudada. Basicamente, esta consiste no cálculo dos possíveis valores para os futuros k períodos de tempo, podendo ser expressa da seguinte maneira:
T = (t!,… , t!, t!!!,… , t!!!)
Na literatura do domínio podemos encontrar inúmeros registos sobre a aplicação de diversas técnicas com o intuito de fazer a previsão de vendas utilizando séries temporais. Frequentemente, as técnicas de previsão são comparadas entre si, variando o seu resultado com as características específicas de cada problema sobre o qual são aplicadas, tal como esperado. Entre as referências das diversas técnicas aplicadas encontram-se as suport vector machines (SVM), as redes neuronais, o raciocínio baseado em casos (CBR), a segmentação (clustering), as árvores de decisão e as radial basis functions (RBF). Existem diversos modelos de previsão baseados em auto regressão. ARIMA [Box e Jenkins, 1970], ou ASTAR [Lewis et al., 1994] são apenas alguns exemplos desse tipo de modelos. O modelo Auto Regressive Tree apresentado em [Meek et al., 2002] tem a particularidade de adaptar modelos auto regressivos a árvores. Nesse trabalho, os autores apresentam um modelo ART (auto regressive tree) e um modelo ART(p) (autoregressive tree model of lenght p), nos quais utilizam uma árvore de decisão, que possui modelos auto-regressivos nas folhas, para limitar a abrangência do modelo. Este modelo pode suportar um processo de regressão linear, se a árvore for restringida a apenas um ramo.
3 Um Caso Concreto de Utilização de Séries Temporais 3.1 Contexto aplicacional e caraterização de variáveis
Para a realização deste trabalho foram escolhidas três empresas com atividades empresariais bastante heterogéneas. Por questões de confidencialidade, as empresas selecionadas estão aqui designadas, simplesmente, por A, B e C. A empresa A é uma empresa de comércio por grosso de equipamentos electrónicos e de telecomunicação, que possui um volume de negócios entre 2.000.001€ a 10.000.000€. Esta é uma empresa que tanto desenvolve as suas atividades na prestação de serviços de instalação e suporte de sistemas de alarme, como na revenda de equipamentos. A análise da série temporal obtida para esta empresa não apresentou qualquer sazonalidade nas vendas, o que reflete o tipo de empresa que é. Por sua vez, a empresa B, com um volume de negócio entre 10.000.001€ e 50.000.000€, desenvolve as suas atividades no domínio das agências de viagem. Na análise dos seus dados foi detetada sazonalidade nas vendas que foram realizadas. Este facto, já esperado, revela que as viagens tendem a ser realizadas nos mesmos períodos em todos os anos que passam. De referir que, esta empresa apenas se foca na venda de serviços. Por fim temos a empresa C que desenvolve as suas atividades empresariais no fabrico de artigos para uso doméstico de faiança, de porcelana e de grés, gerando anualmente um volume de negócios entre 10.000.001€ a 50.000.000€. Esta última, é uma empresa de retalho especializada em porcelanas, dedicando-se a um tipo de comércio um pouco diferente das duas empresas anteriores, uma vez que se dedica a produção de produtos que não é afetada por qualquer tipo de sazonalidade. As variáveis internas e externas que consideramos foram variáveis com caraterísticas causais sobre as vendas, isto é, variáveis cuja flutuação influencia a variação das vendas. A identificação destas variáveis foi realizada juntamente com alguns especialistas das áreas de gestão de produto e marketing de uma empresa produtora de soluções ERP. As variáveis internas consideradas foram o número de novos itens por mês, o número de novos clientes por mês, o número de sucursais e o número de
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vendedores. Como variáveis externas, foram utilizadas o PIB, o índice de confiança dos consumidores, a taxa de exportações, o investimento em obras privadas e o ciclo da economia.
3.2 Análise e preparação dos dados
Na tabela 1 podemos observar alguma informação sobre as variáveis utilizadas, vendo a sua caraterização em termos de tipo, da fonte de onde são extraídas, da necessidade ou não de se preparar estes dados para ser utilizados e uma breve descrição sobre si.
Tabela 1 - Descrição dos dados utilizados pelos algoritmos para previsão de vendas
Variável Tipo Fonte Preparação Descrição Vendas Bigint ERP Normalização
sob a fórmula: !!!"#
!"#!!"#*
Totais mensais da empresa
Novos Produtos Int ERP Não necessário Lançados pela empresa no presente mês Novos Clientes Int ERP Não necessário Adicionados pela empresa neste mês
Número de vendedores
Int ERP Não necessário A atuar no presente mês
Número de filiais Int ERP Não necessário Em funcionamento no presente mês P.I.B. Int Banco de Portugal Não necessário Variação em relação ao mês anterior
Ciclo Económico Int Banco de Portugal Não necessário Variação em relação ao mês anterior Índice de confiança
do Consumidor Int Banco de Portugal Não necessário Variação em relação ao mês anterior
Investimento Privado na Construção
Int Banco de Portugal Não necessário Variação em relação ao mês
Taxa de exportação Int Banco de Portugal Não necessário Variação em relação ao mês * Obs.: max e min representam o valor máximo e o valor mínimo da série temporal.
Os tipos de dados são referentes aos tipos de dados com que as variáveis foram utilizadas no software. O tipo de fonte “ERP” deve-se ao facto de alguns dos dados serem retirados diretamente do software ERP utilizado por cada uma das empresas em questão.
3.3 Implementação do modelo
Uma vez realizada a recolha de dados passámos à fase de implementação dos modelos propriamente ditos. Numa primeira parte, e após ter sido escolhido o software SQL Server Analysis Services [SQL Server, 2013] para as tarefas de mineração de dados a levar a cabo, foram escolhidos os algoritmos Microsoft Time Series e Microsoft Neural Networks para a realização dos processos de previsão. Esta escolha deveu-se ao facto do algoritmo Microsoft Time Series permitir a implementação de um modelo ARIMA, de um modelo ARTXP e de um modelo misto, enquanto que o algoritmo Microsoft Neural Networks permite a implementação de redes neuronais com diversos parâmetros. Com esta escolha é possível avaliar o desempenho de um modelo estatístico ARIMA, um dos modelos tradicionalmente mais usados, de um modelo ARTXP, que se perfilou como uma alternativa para analisar séries temporais, e de um modelo baseado em redes neuronais, modelo amplamente usado na bibliografia para tratar dados de previsão baseada em séries temporais.
Os algoritmos foram testados sob diferentes combinações de variáveis e de parâmetros. As combinações de variáveis que considerámos para cada um dos modelos desenvolvidos estão apresentadas na tabela 2. O modelo baseado em redes neuronais realiza previsões estabelecendo relações matemáticas entre todas as suas variáveis. Desta forma, para realizar previsões para um período k o modelo necessitou de ter variáveis referentes a esse período para que fosse possível estabelecer relações entre as variáveis e apresentar uma previsão. Como o objetivo era o de prever as vendas que pudessem ser realizadas no futuro, seria necessário estimar as vendas desse período k para que as estimativas de vendas permitam utilizar uma variável de vendas
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como fator a ter em consideração nas previsões futuras. Por isso, considerámos que não seria correto utilizar unicamente como variável a estimativa de vendas, pois estaríamos a introduzir demasiado bias no modelo. No que diz respeito aos parâmetros dos algoritmos utilizados, os do algoritmo Microsoft Time Series mantiveram-se sempre iguais, enquanto que os parâmetros do algoritmo Microsoft Neural Networks variaram para que o modelo pudesse ser testado perante diferentes configurações do algoritmo. Na Tabela 3 podemos ver os parâmetros que foram configurados e as variações que ocorreram bem como a sua descrição.
Tabela 2 - Variáveis utilizadas pelos modelos para realizar a previsão de vendas
Modelo Variáveis ARTXP Vendas ARTXP Vendas e variáveis internas ARTXP Vendas e variáveis externas ARTXP Vendas+Variáveis Internas+Variáveis Externas ARTXP + ARIMA Vendas ARTXP + ARIMA Vendas e variáveis internas ARTXP + ARIMA Vendas e variáveis externas ARTXP + ARIMA Vendas+Variáveis Internas+Variáveis Externas ARIMA Vendas Redes Neuronais Vendas+Variáveis Internas+Variáveis Externas Redes Neuronais Vendas e variáveis internas Redes Neuronais Vendas e variáveis externas
Tabela 3 - Parâmetros usados pelos algoritmos para configuração dos modelos a utilizar
Algoritmo Parâmetro Valores Descrição Microsoft Time Series Auto Detect Periodicity 1 Procura padrões na variação dos dados que
permitam identificar um possível comportamento futuro. O valor 1 representa uma procura de periodicidade totalmente automática.
Microsoft Time Series Forecast Method ARIMA, ARTXP, MIXED
Permite processar o modelo desejado através de um dos algoritmos disponibilizados
Microsoft Time Series Missing Value Substitution Mean No caso de um valor de uma série temporal ser nulo, este é substituído por uma média.
Microsoft Neural Networks Hidden Node Ratio (HNR) 1,4,8 Define o número de hidden_layers* Microsoft Neural Networks Holdout Percentage (HP) 30,60 Percentagem dos dados que serão usados
para treino do algoritmo. Microsoft Neural Networks Maximum Input Atributes 60000 Determina a quantidade de variáveis de
entrada que o modelo aceita antes de começar a considerar para efeitos de previsão apenas valores estatisticamente relevantes.
* O número de hidden layers é calculado pela fórmula HIDDEN_NODE_RATIO * SQRT (Total input neurons * Total output neurons) sendo input neurons as variáveis de entrada e output neurons as variáveis de saída.
A atribuição do valor “1” à variável Auto Detect Periodicity relaciona-se com o facto de termos procurado um modelo genérico, sendo portanto oportuno maximizar este parâmetro. Aplicando valores de médias móveis sob valores desconhecidos, é possível corrigir a falta de informação sem comprometer o resultado global. O parâmetro Hidden Layer Ratio permite controlar a utilização de um maior ou menor número de nodos intermédios. Esta variação de nodos intermédios permite verificar se o aumento de nodos intermédios, e consequente aumento do número de cálculos do algoritmo, influencia positiva ou negativamente um trade-off entre velocidade de processamento e qualidade da previsão. Quanto ao valor de Holdout Percentage, utilizámos o valor 60, sendo este um valor pertinente uma vez que a partir de 50% de holdout começa a ser propício o fenómeno de overfitting. Overfitting é um fenómeno no qual existiu um treino tão intenso do modelo que este é capaz de realizar previsões com erros muito baixos na
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fase de treino, mas não é capaz de generalizar o seu desempenho obtendo erros mais elevados em testes perante novos dados [Demuth e Beale, 2004]. Com 60% de holdout será permitido realizar previsões com uma baixa probabilidade de overfitting. O objetivo de colocar um maximuminput atribute com um valor tão elevado, prende-se com o facto de ser necessário evitar que este comece a descartar as variáveis estatisticamente menos significativas, uma vez que num contexto económico é necessário disponibilizar a introdução de valores bastante dispares em relação aos valores mais comuns.
3.4 Resultados obtidos
Os resultados apresentados comparam o erro percentual absoluto médio (EPAM) da previsão, considerando a diferença entre o valor previsto e os valores reais, para os últimos dez períodos conhecidos. O erro médio absoluto foi calculado utilizando a seguinte fórmula:
𝐸𝑃𝐴𝑀 = |!"!|!!!!!
,
na qual EP corresponde ao erro percentual. Este, por sua vez, foi calculado pela seguinte fórmula:
𝐸𝑃 = 𝑋! − 𝐹!𝐹!
∗ 100
em que 𝑋! é o valor observado no período t e 𝐹! é o valor previsto para o período t.
De seguida, foram comparados os resultados obtidos com os modelos ARIMA, ARTXP, ARTXP + ARIMA e o modelo baseado em redes neuronais, com base nas suas diferentes configurações de parâmetros e de variáveis. O modelo baseado em redes neuronais teve a particularidade de ter sido testado recorrendo ao conhecimento dos valores de vendas para os dez períodos temporais em análise. Ao contrário dos outros modelos, este modelo não realiza uma extrapolação dos dados para o futuro. Desta forma, necessita sempre de recorrer a valores das variáveis para realizar a previsão. Assim, achamos ser relevante para o estudo em causa verificar o seu desempenho perante o facto de este modelo recorrer ou não a uma estimativa das vendas para o período a prever uma vez que este algoritmo necessita de possuir valores conhecidos em um determinado período para realizar previsões.
Tabela 4 - EPAM para os modelos ARTXP + ARIMA, ARTXP e ARIMA, resultante da aplicação do modelo a uma empresa e do mesmo modelo a todas as empresas
Empresas
Modelo Variáveis A B C Média
ARTXP + ARIMA Vendas 269,79% 18,28% 54,55% 114,21% Vendas + Int 269,79% 18,28% 54,55% 114,21% Vendas + Ext 430,95% 19,51% 54,98% 168,48%
Todas 430,95% 21,21% 57,52% 169,89% ARTXP Vendas 341,48% 28,80% 64,72% 145,00%
Vendas + Int 205,94% 28,80% 64,72% 99,82% Vendas + Ext 1234,07% 17,28% 64,50% 438,62%
Todas 1234,07% 19,04% 64,50% 439,20% ARIMA Vendas 388,67% 21,50% 50,83% 153,67%
Na tabela 4 é visível ver que, na comparação individual, nenhum modelo é melhor do que os restantes, pois cada empresa obtém um melhor desempenho em modelos diferentes. A análise permite identificar que, quanto à utilização dos vários conjuntos de variáveis, existiu um melhor
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desempenho dos modelos que utilizaram as vendas juntamente com as variáveis internas. Esta constatação foi reforçada pelo melhor EPAM referente à aplicação do mesmo modelo a todas as empresas (99,82%). O EPAM de 100% foi o melhor obtido com a aplicação de um mesmo modelo a todas as empresas, sendo este referente à utilização de um modelo ARTXP sobre os dados provenientes de vendas e de variáveis internas. No que diz respeito aos dados apresentados na tabela 5, estes não permitem identificar qual a melhor combinação de variáveis em relação aos melhores resultados individuais. Tal como sucedeu na tabela 4, o melhor resultado obtido na aplicação do mesmo modelo às três empresas foi o modelo que recorreu às vendas e às variáveis internas (neural networks com vendas, holdout de 60%, 1 nível de hiden layer e apenas recorrendo a variáveis internas obtém um EPAM médio de todas as empresas de 44,18%).
Tabela 5 - EPAM resultante da aplicação dos modelos baseados em redes neuronais a cada empresa e do mesmo modelo referente à média de todas as empresas
Empresas
HP HNR Variáveis A B C Média
C\Vendas 30 1 Todas 207,23% 35,00% 36,58% 92,93% Int 118,41% 22,77% 121,16% 87,45% Ext 177,08% 42,60% 29,01% 82,89%
4 Todas 169,66% 35,51% 30,93% 78,70% Int 160,98% 19,46% 40,12% 73,52% Ext 182,14% 37,45% 40,12% 86,57%
8 Todas 142,91% 34,58% 27,49% 68,33% Int 160,26% 21,04% 50,61% 77,30% Ext 143,65% 33,00% 44,45% 73,69%
60 1 Todas 185,45% 25,26% 38,74% 83,15% Int 81,75% 17,76% 33,01% 44,18% Ext 208,71% 34,87% 26,57% 90,05%
4 Todas 159,51% 29,39% 25,97% 71,63% Int 124,80% 16,71% 47,34% 62,95% Ext 134,07% 36,81% 16,76% 62,55%
8 All 148,30% 21,01% 23,86% 64,39% Int 158,16% 16,92% 48,68% 74,59% Ext 107,92% 29,12% 28,60% 55,21%
s\Vendas 30 1 Todas 114,34% 19,73% 79,33% 71,13% Int 83,21% 21,00% 85,57% 63,26% Ext 308,69% 17,42% 74,96% 133,69%
4 Todas 138,47% 16,43% 79,46% 78,12% Int 81,51% 20,17% 77,04% 59,57% Ext 133,78% 26,64% 77,04% 79,15%
8 Todas 100,48% 26,16% 74,87% 67,17% Int 200,97% 19,10% 75,27% 98,45% Ext 102,22% 19,86% 83,19% 68,42%
60 1 Todas 146,23% 17,21% 80,49% 81,31% Int 76,45% 19,32% 83,78% 59,85% Ext 148,30% 24,17% 75,17% 82,54%
4 Todas 119,00% 19,27% 82,22% 73,50% Int 90,00% 18,04% 77,04% 61,66% Ext 148,30% 24,17% 76,51% 82,99%
8 Todas 148,30% 24,76% 77,25% 83,44% Int 1058,60% 20,57% 75,00% 384,70% Ext 250,35% 24,62% 81,31% 118,76%
A tabela 5 não é, pois, conclusiva quanto à utilização ou não de estimativa de vendas para os períodos de previsão por parte dos modelos baseados em redes neuronais, isto porque, para duas empresas, o melhor resultado foi obtido através de modelos sem estimativas de vendas e para a empresa restante foi para o modelo que utiliza variáveis externas e utiliza estimativas de vendas para auxiliar a previsão. O melhor resultado foi obtido considerando que foi realizada uma estimativa de vendas para o período a prever. A comparação do melhor EPAM conseguido por modelos aplicados a cada empresa e a média de todas as empresas em conjunto está apresentada na tabela 6. Esta tabela apresenta o melhor resultado conseguido por cada modelo para as
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diversas configurações adotadas para os seus parâmetros e variáveis. Desta forma, foi possível identificar que os modelos baseados em redes neuronais produzem uma melhor qualidade de previsão, uma vez que os melhores resultados, quer individuais quer da aplicação de um modelo a todas as empresas, foram obtidos por eles. O melhor resultado de todos foi obtido com a aplicação de um modelo baseado em redes neuronais recorrendo a 60% dos dados para treino e a um parâmetro de Hidden Node Ratio de 1, o que origina dois níveis de hidden layers na estrutura, recorrendo a variáveis internas para realizar a previsão.
Tabela 6 - Melhor EPAM obtido por cada modelo para uma dada empresa e a média referente a todas as empresas
Empresa
Algoritmo A B C Melhor Média
ARTXP + ARIMA 270% 18% 55% 114% ARTXP 206% 17% 65% 100% ARIMA 389% 22% 51% 154%
NN 30 C\ Vendas 118% 19% 27% 68% NN 60 C\ Vendas 82% 17% 17% 44% NN 30 S\ Vendas 82% 16% 75% 60% NN 60 S\ Vendas 76% 17% 75% 60%
Os gráficos apresentados na figura 2 permitem analisar a proximidade dos resultados das previsões alcançadas com os valores reais das vendas realizadas pelas empresas. Neles são comparados os resultados da melhor previsão para cada empresa com a previsão obtida pelo modelo com melhores resultados, quando aplicado a todas as empresas. Esta comparação permite identificar o quanto se aproximam as previsões dos valores reais.
a) b)
c)
Figura 2 - Comparação entre as previsões obtidas e os valores reais para as empresas a) A, b) B e c) C, respetivamente
No caso da empresa A ambas as previsões encontram-se distanciadas dos valores reais. No segundo gráfico é visível que apenas em dois períodos a previsão do melhor modelo não segue a tendência dos valores reais, conseguindo, porém, nos últimos quatro períodos ter resultados próximos dos valores reais. Por sua vez a previsão do melhor modelo geral, embora obtenha um EPAM próximo da melhor previsão para a empresa (18% e 16%, respetivamente), não segue as tendências económicas dos valores reais. Por fim, a empresa C apresenta inicialmente um resultado da melhor previsão bastante próxima do modelo real nos primeiros períodos, acabando por ter uma tendência diferente no sétimo período que se reflete depois nos restantes períodos. O resultado obtido pelo modelo com melhores resultados globais é distante do resultado obtido
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pelo melhor modelo. Porém, esta diferença era expectável devido à diferença entre os EPAM, 33% para o modelo com melhor resultado global e 17% para o melhor resultado obtido para a empresa.
3.5 Análise e discussão de resultados
Os resultados obtidos na tabela 6 revelam que os modelos baseados em redes neuronais conseguem realizar melhores previsões com base em séries temporais do que os modelos ARIMA, ARTXP e ARIMA+ARTXP. Porém, tal desempenho tem uma pequena desvantagem: exige informação das variáveis sobre os k períodos a prever. Assim, é necessário avaliar a possibilidade de estimar as variáveis a utilizar nos k períodos e ter em conta que uma má estimativa pode comprometer o resultado da previsão. Embora o melhor resultado obtido tenha sido através de um modelo baseado em redes neuronais, que recorre à estimativa de vendas para os k períodos a prever, devemos ser um pouco críticos no que a ele diz respeito. Este resultado foi obtido essencialmente devido à grande diferença na qualidade de previsão na empresa C, sendo que o melhor resultado é um EPAM de 51%, descartando o modelo de Neural Networks que utiliza estimativa de vendas, o que é bastante superior ao EPAM conseguido no melhor caso que foi de 17%. Esta diferença pode ser justificada com o facto de o último valor registado, antes de serem realizadas as previsões, apresentar um incremento de mais do dobro do valor de vendas. Este incremento não foi acompanhado pelos restantes modelos, que não lhe atribuíram o peso devido, uma vez que todos os outros valores estavam na mesma gama de valores - 0 e 2M€.
Ao contrário dos outros modelos, o modelo que utilizou uma estimativa de vendas, conseguiu utilizá-la para influenciar os valores da previsão. Ao serem utilizadas estimativas próximas do valor real obtido, o modelo foi influenciado beneficiando bastante a qualidade de previsão para os k períodos desejados. Se os modelos baseados em redes neuronais, com recurso a estimativa de vendas fossem descartados devido a esta última empresa, o melhor modelo a realizar uma previsão, sobre todas as empresas, seria igualmente um modelo baseado em redes neuronais. Porém, este melhor resultado foi obtido tanto por uma configuração de parâmetros de 30 HP e 4 HNR, e de 60 NP e 1 HNR. Como a utilização de 60% dos dados poderá levar a uma situação de overfitting, caso não tivesse sido considerado um modelo com recurso a estimativas de vendas, o melhor modelo teria sido um modelo baseado em redes neuronais com 30% dos dados para treino e dez níveis de hidden layers.
4 Conclusões Através das comparações efectuadas com os resultados obtidos foi possível retirar algumas ilações quanto aos modelos utilizados nos processos de previsão realizados. Os modelos baseados em redes neuronais obtiveram sempre os melhores resultados. Porém, aquando da sua escolha, é necessário considerar o esforço extra necessário para produzir a estimativa de variáveis desconhecidas em relação aos k períodos que foram alvos do processo de previsão. Contudo é necessário ter sempre em conta o bias inserido no modelo associado às estimativas. Se considerarmos os modelos que não utilizam estimativas de variáveis, o modelo ARTXP perfila-se como a melhor escolha, de acordo com os resultados obtidos. Porém é necessário salvaguardar que os melhores resultados obtidos por modelos que utilizavam variáveis internas apenas conseguiram melhores desempenhos devido às variáveis utilizadas. Diferentes empresas e diferentes variáveis podem produzir resultados diferentes. Sendo a previsão apenas um instrumento de apoio à decisão, o melhor EPAM obtido, 44%, pode ser considerado por alguns
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agentes de decisão empresariais como aceitável perante o trade-off de tempo de implementação e execução para com a qualidade da previsão. Através da análise dos resultados realizada pode-se concluir que embora as previsões realizadas com foco numa só empresa proporcionam melhores resultados. Todavia, a utilização de modelos genéricos de previsão pode ser útil perante um cenário no qual seja privilegiado o baixo custo de implementação e a configuração de modelos.
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238
FrameWork de Localização ERP Open Source
Mário Batista 1, Carlos J. Costa
2, Manuela Aparício
3,4,5
1) Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Lisboa, Portugal
2) Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Adetti-IUL, Lisboa, Portugal
3) Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Adetti-IUL, Lisboa, Portugal
4) ISEGI, Universidade Nova de Lisboa, Lisboa, Portugal
5) UNIDCOM/IADE, Lisboa, Portugal
Resumo
A internacionalização de aplicações de negócio é relevante pois permite um mais adequado
ajustamento a diversas realidades. Porém, para que o processo seja completo é
imprescindível fazer a respectiva localização. Os sistemas ERP (Entreprise Resource
Planning) não são excepção. Considerando que o ERP tem um certo nível de
internacionalização, o software pode ser ajustado e localizado a um determinado país ou
região. Este artigo apresenta uma framework de localização de ERP OS (Open Source),
identificando níveis de localização e respectiva associação a componentes de software,
processos e tipos de customização. A tradução e a customização constituem as principais
tarefas neste processo.
Palavras chave: Internacionalização, Localização, Ferramentas Idioma, ERP
1. Introdução
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) foram desenvolvidos para auxiliar as empresas
na automatização e integração de funções corporativas transversais, de forma a responder às
necessidades de gestão das organizações no mundo globalizado. Não basta apenas ter um ERP.
Para tirar partido das capacidades competitivas destes sistemas, gestores e colaboradores devem
entender os princípios básicos do ERP de forma a tirar partido do seu potencial [Beheshti 2006].
Open Source é amplamente utilizado em servidores web, servidores de mail e num vasto leque
de aplicações [Wong & Sayo 2004], [Johansson & Sudzina 2008]. Hoje, já não se pode viver
sem sistemas Open Source. Já faz parte das nossas vidas. Não obstante, o mesmo sucesso não
tem sido verificado em soluções empresariais Open Source, nomeadamente sistemas ERP. Estes
sistemas têm que obedecer a um conjunto de requisitos específicos relacionados com as
funcionalidades que o ERP oferece e a sua aplicabilidade num determinado pais/região.
13ª CAPSI/2013
239
Os benefícios da aplicação de OS em ERP são maiores do que em outros tipos de aplicações por
várias razões:
Maior adaptabilidade. É necessário um projecto de implementação para combinar os
processos de negócio e as regulamentações locais. Ter acesso completo ao código fonte
do ERP pode facilitar a customização [Johansson & Sudzina 2008], [Costa & Aparicio
2006];
Diminuição da dependência de um único fornecedor. Empresas que adquirem um ERP
proprietário, são altamente dependentes de construtores e distribuidores de um
determinado produto [Johansson & Sudzina 2008], [Wong & Sayo 2004];
Redução de custos. Licenças proprietárias de sistemas ERP são caras. Entre um sexto a
um terço dos custos do projecto de implementação, são custos de licenciamento
[Johansson & Sudzina 2008], [Wong & Sayo 2004];
Pode ser implementado pelo cliente sem necessidade de custos extra e pode continuar a
ser desenvolvido pelo cliente [Costa & Aparicio 2006];
Maior liberdade para mudar entre diferentes pacotes de software, plataformas, devido
aos formatos abertos [Wong & Sayo 2004].
Mesmo apesar das vantagens amplamente reconhecidas da utilização do OS, verifica-se que as
organizações portuguesas utilizam na sua gestão software proprietário [AT 2013g]. Os ERP’s
OS formam desenhados tendo em conta os processos globais de negócio e não as
especificidades de cada país em particular. Este fato constitui uma dificuldade para as
organizações que conscientemente e em liberdade estariam dispostas a utilizarem sistemas ERP
OS. Esta realidade, constitui a motivação deste artigo. O objectivo, é a proposta de uma
framewok de localização de ERP OS, que identifique níveis de localização e os associe a
componentes, processos e tipos de customização.
Este artigo apresenta um breve enquadramento, com as principais definições de ERP,
internacionalização e localização. Segue-se a identificação dos componentes a considerar no
processo de internacionalização. Esses componentes são customizados no processo de
localização. Os tópicos finais são reservados à apresentação da proposta da framework de
localização de sistemas ERP OS e do respectivo estudo de caso.
2. Enquadramento
Os sistemas ERP constituem uma plataforma de software desenvolvida para integrar várias
áreas de departamentos de uma organização, permitindo que o trabalho seja desenvolvido
somente em uma plataforma para toda a organização. A vantagem de possuir apenas uma única
plataforma, é ter a informação coerente e consistente em toda a organização [Hau & Aparício
2008]. Os sistemas ERP são constituídos por um conjunto de módulos de software, cada
módulo, apresenta um conjunto de possibilidades de parametrização e customização [Biancolino
& Riccio 2011].
A globalização, também conhecida como G11n, aborda as questões empresariais associadas à
laboração de uma organização no contexto global. Para que a globalização de produtos e
serviços seja possível, é necessário envolver a integração de todos os processos de negócios
internos e externos, no contexto mundial [Gross 2006]. A globalização no contexto dos sistemas
de informação, abarca os conceitos de internacionalização e localização. O termo globalização,
refere-se a todo o processo de desenvolvimento de software, desde a concepção até à
implementação em mercados internacionais [Deitsch & Czarnecki 2001], [IBM 2013].
A Internacionalização (I18n) é um processo de engenharia de software cujo principal objectivo,
é torna-lo flexível e neutro em termos de relações culturais, financeiras e legais de um país. É a
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forma de projectar um produto que pode ser adaptado a diferentes culturas. Por outras palavras,
é no processo de desenvolvimento de um aplicativo que se separa todos os elementos de código
e design, de forma, a não fazer suposições específicas a um único local, mas cujo código é
estruturado de forma a ser adaptado a diferentes edições, de acordo com cada contexto local
[Wong & Sayo 2004], [GALA 2013].
Localização (L10n) é o processo de criar ou adaptar um produto a um local específico. De
acordo com a LISA1 (Localization Industry Standards Association) “Localization involves
taking a product and making it linguistically and culturally appropriate to the target locale
(country/region and language) where it will be used and sold.” [Wong & Sayo 2004], [GALA
2013a].
A distinção entre internacionalização e localização é subtil, mas importante. Internacionalização
é o processo de projectar um aplicativo para que ele possa ser adaptado a diversos idiomas e
regiões sem mudanças de engenharia. Internacionalização ocorre no país onde o produto é
originalmente desenvolvido. Localização, refere ao processo de infusão de um contexto cultural
específico num produto, anteriormente internacionalizado [Jaffry & Kayani 2005].
3. Internacionalização
O desenvolvimento de software segundo a norma I18n, permite a execução do processo de
localização. Essa norma visa garantir que o software possui uma arquitectura computacional de
base que permita a localização, caso contrário, o software terá que ser reescrito a partir do zero
[Jaffry & Kayani 2005].
O processo de I18n começa logo no início do processo de desenvolvimento do software, quando
os cientistas da computação identificam os requisitos que a aplicação a ser desenvolvida deve
obedecer. O objectivo da I18n é garantir que foram eliminados elementos dependentes da
linguagem ou da cultura [Gross 2006].
Assim, na I18n, são identificados os componentes que tem que se ajustar a um determinado
local/região. Esses componentes são separados do núcleo do programa. São agrupados em duas
áreas: código fonte (source code) e ficheiros de recursos (resource files) [Gross 2006].
O código fonte, corresponde ao núcleo do programa, ou seja, a parte que não irá sofrer
alterações independentemente do local onde o software é instalado. Os chamados ficheiros de
recursos, compreende todos os componentes que serão ajustados a cada local/região [Gross
2006] (Figura 1).
Figura 1 – Divisão de componentes na I18n. Adaptado de [Gross 2006]
É interessante discutir que componentes podem ser afectados pela localização. Da revisão da
literatura, podem-se destacar os seguintes componentes:
1 LISA declarou insolvência em 2011, agora GALA (Globalization and Localization Association)
Código Fonte
Ficheiros de recurso
Aplicação Software
Internacionalização
Localização
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Interface de utilização e documentação impressa: Está incluído mensagens de erro,
textos de ajuda, menus, mensagens de avisos e gráficos [Gross 2006], [Deitsch &
Czarnecki 2001], [Lopes & Costa 2008];
Codificação de caracteres: O Inglês possui apenas 52 classificações de caracteres no
alfabeto. Eles são [A - Z] e [a - z]. Mas, outras linguagens possuem muitos mais
caracteres nos seus alfabetos, Os caracteres ä, ë e ü são exemplos de novos caracteres
utilizado na Alemanha ou os caracteres é, á, ç para Portugal. O suporte a várias páginas
de codificação multi-byte é essencial em alguns idiomas, especialmente linguagens do
extremo oriente [Gross 2006], [Deitsch & Czarnecki 2001], [Hau & Aparício 2008],
[Souphavanh & Karoonboonyanan 2005];
Formatos numéricos e monetários: A forma de apresentar um valor numérico varia de
região para região. Em Portugal o separador decimal é a virgula (,) enquanto que nos
EUA é o ponto (.) [Gross 2006], [Deitsch & Czarnecki 2001], [Hau & Aparício 2008],
[Collins 2002], [Sasikumar et al. 2005], [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005];
Formato data e hora: O formato da data e hora deve ser definido para cada local. A
expressão 10-03-2013 pode representar tanto 10 de Março de 2013 como 3 de Outubro
de 2013 [Gross 2006], [Deitsch & Czarnecki 2001], [Hau & Aparício 2008], [Collins
2002], [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005];
Agrupamento e ordenação: A ordenação de uma lista de dados em muitas culturas é
mais complexo do que a simples ordenação pelo código ASCII [Gross 2006], [Deitsch
& Czarnecki 2001], [Sasikumar et al. 2005];
Expressões regulares: As expressões regulares incluídas na aplicação para pesquisa e
validação de campos devem ser revistas em função do idioma da aplicação. A expressão
de validação do código postal português é diferente do código postal do Brasil [Gross
2006], [Deitsch & Czarnecki 2001], [Sasikumar et al. 2005];
Direção do texto: independentemente do idioma, o texto pode ser lido da esquerda para
a direita, ou da direita para a esquerda (Hebraico e árabe) [Gross 2006], [Deitsch &
Czarnecki 2001];
Métodos input de dados: Muitos idiomas (caso idiomas asiáticos) possuem mais
caracteres do que o número de teclas do teclado [Gross 2006], [Deitsch & Czarnecki
2001].
A codificação de cada um dos componentes apresentados deve ser extraída do código fonte e
conservada nos ficheiros de recurso. Para facilitar a localização, os componentes devem ser
organizados em módulos ou dimensões (Tabela 1).
Tabela 1 – Módulos e componentes
Módulo Componente
Definições Locais Calendário
Data/hora
Moeda
Formato números telefone
Formato códigos postais
Unidades de medida
Dados Codificação de caracteres
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Expressões regulares
Agrupamento e ordenação
Interface Utilizador Gráficos
Cores
Direção do texto
Métodos input de dados
A I18n deve fomentar a implementação de standards internacionalmente reconhecidos. Se o
ERP necessita de implementar uma tabela de países ou moedas deve integrar tabelas
reconhecidas como padrão e aceites em todo o mundo (Tabela 2) [ISO 2013].
Tabela 2 – Normas internacionais relevantes para a I18n
Norma Descrição
ISO/IEC 10646 Definição caracteres universais (Unicode)
ISO 639 Definição de um identificador para a representação de nomes de línguas
ISO 3166 Definição de um identificador para a representação de nomes de países
ISO 4217 Definição de um identificador para a representação de nomes de moedas
ISO 8601 Normas representação de formato de data e hora
A norma ISO / IEC 14652 especifica um formato de descrição para a especificação de
convenções culturais. É compatível com a anterior norma POSIX (Portable Operating System
Interface) [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005] (Tabela 3).
Tabela 3 – Categorias de convenções culturais
Categoria Norma
Codificação de caracteres POSIX / IEC 14652
Agrupamento string POSIX / IEC 14652
Formato data/hora POSIX / IEC 14652
Formato número POSIX / IEC 14652
Formato Moeda POSIX / IEC 14652
Mensagens no idioma local POSIX / IEC 14652
Tamanho papel IEC 14652
Formato nome pessoal IEC 14652
Formato endereço IEC 14652
Formato número telephone IEC 14652
Unidades medida IEC 14652
O Unicode é um padrão internacional que define um código digital para cada caracter, símbolo,
ideograma, utilizado nos idiomas de todo o mundo. Tal como o padrão de codificação de HTML
(HyperText Markup Language) e XML (eXtensible Markup Language), o padrão Unicode
fornece a base para a World Wide Web e para o mundo globalizado de negócios. O suporte do
13ª CAPSI/2013
243
Unicode por parte do ERP a localizar, garante um maior nível de I18n [Consortium 2006],
[Gross 2006].
Apresenta como ponto de partida, o conjunto de caracteres ASCII, mas o padrão Unicode vai
muito além da limitada capacidade ASCII que considera apenas as letras maiúsculas e
minúsculas de A a Z. Unicode, permite a codificação de todos os caracteres utilizados nos
idiomas escritos de todo o mundo. Mais de 1 milhão de caracteres podem ser codificados
[Consortium 2012]. Existem 3 formatos de codificação: UTF-8, UTF-16, UTF-32 (Tabela 4)
[Unicode Consortium 2013].
Tabela 4 – Formatos unicode
Graphics UTF-8 UTF-16 UTF-32
Tamanho por unidade 8 bits 16 bits 32 bits
Ordenação Byte N/A little-endian / big-endian
Número bytes por carater 1 2 4
A forma de serialização big-endian considera em primeiro lugar o byte mais significativo. No
caso da serialização little-endian utiliza em primeiro lugar o byte menos significativo.
A codificação de caracteres Unicode trata caracteres alfabéticos, caracteres ideográficos e
símbolos de forma equivalente, o que significa que podem ser usados simultaneamente, com
facilidade, em todas as partes do mundo [Consortium 2012].
4. Localização
A L10n é aplicada a software codificado segundo a norma I18n. Consiste no ajustamento de
todos os ficheiros de recursos a um determinado país/local. Regra geral, na L10n não são
executadas alterações ao código fonte [Gross 2006].
A localização é baseada na pesquisa efectuada em cada país. Muitos aspectos do conhecimento
do país são quase imutáveis, como por exemplo, a linguagem. Outros aspectos são mais subtis e
sujeito a mudanças culturais, tais como, por exemplo, o significado das cores. Estas pequenas
mudanças de significado, torna particularmente importante o uso de indivíduos no país-alvo,
que têm o conhecimento actual em vez de indivíduos que já lá viveram ou trabalharam, cujo
conhecimento poderá não estar actualizado [Collins 2002].
O processo de localização possui duas dimensões fundamentais: localização de texto (text
localization) e localização cultural (cultural localization). Localização de texto consiste na
tradução da interface e documentação da aplicação. Localização cultural compreende o respeito
de todas as convenções culturais de uma determinada região. Considera-se, cinco níveis no
processo de localização (figura 2) [Sasikumar et al. 2005]:
Nível I, reservado a alguma tradução de documentação escrita em papel e análise do
esforço a considerar no processo de tradução;
Nível II, análise da compatibilidade de componentes, nomeadamente a criação de novos
tipos de fontes, driver de hardware e outros componentes de engenheira de software.
Compreende o esforço de desenvolvimento de componentes específicos e adequados à
nova região (se necessário);
Nível III, é reservado à tradução de menus e mensagens da aplicação. Neste nível, é
apenas traduzido a interface do utilizador;
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Nível IV, é uma extensão do nível III. A tradução estende-se à ajuda, tutoriais,
exemplos e toda a documentação;
Nível V, são analisadas todas as convenções culturais (significado das cores, imagens),
de forma a que os utilizadores dessa região sentem como se o software fosse
desenvolvido no seu país de origem.
Figura 2 – Níveis de localização. Adaptado de [Sasikumar et al. 2005]
Existe uma relação estreita entre o idioma e o layout do software. Português, inglês e outras
linguagens europeias, a leitura faz-se da esquerda para a direita. No caso do árabe, a leitura faz-
se da direita para a esquerda. Esta situação afeta o movimento dos olhos no ecrã. Assim,
indivíduos que estão acostumados a ler e escrever da direita para a esquerda, irão olhar
tendencionalmente para uma imagem no canto superior direito, enquanto que os europeus fixam
o olhar para o canto superior esquerdo [Gross 2006].
A comunicação com utilizadores não é feita apenas com texto, mas com gráficos, sinais e
ícones. Existem numerosos sinais (de erro, perigo, por exemplo) e ícones com significados
especiais. Os utilizadores devem estar familiarizados com o seu significado. Muitos sinais
diferem de país para país. Deve-se, por isso, utilizar grafismos culturalmente neutros e sinais
internacionalmente conhecidos [Gross 2006], [Deitsch & Czarnecki 2001].
O ajustamento dos ficheiros de recurso de um determinado local, apresenta três desafios
principais [Gross 2006]:
Tradução de todas as mensagens da interface do utilizador. A tradução de toda a
documentação pode ser opcional;
Ajuste dos elementos gráficos do software (cores, símbolos, sinais), direccionalidade do
texto (se aplicável), fonte utilizada nos textos e ajustamento do texto ao layout gráfico;
Parametrização das definições locais de forma a comtemplar todos os formatos
específicos de cada país/local.
Os ficheiros de recurso incorporam um conjunto de componentes de engenharia de software. Os
componentes mais comuns e sujeitos a ajustamento são [Gross 2006], [Sasikumar et al. 2005]:
Menus;
Mensagens;
Caixas de diálogo;
Imagens;
Sons;
Barras de ferramentas;
V-Localização Cultural
IV-Ajuda tutoriais e documentação
III-Menus e mensagens
II- Compatibilidade de componentes
I- documentação escrita em papel
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Barras de estado.
Existem três metodologias para garantir que no final do processo os componentes são agrupados
num só sistema funcional: em tempo de compilação (compilation time), em tempo de ligação
(link time), e tempo de execução (run time). A metodologia de tempo de compilação requer
alterar o código fonte da aplicação, a fim de adaptá-lo a um novo local ou mercado. A
metodologia de tempo de ligação utiliza uma versão de código fonte, mas os links às bibliotecas
são diferentes, para diferentes localidades. A metodologia de tempo de execução usa um único
produto internacionalizado, que pode usar diferentes bibliotecas dinâmicas, e ficheiros de
localização definidos ao nível do utilizador [Hau & Aparício 2008], [Sasikumar et al. 2005].
5. Localização de ERP
Os aspectos anteriormente apresentados são válidos para o caso da localização de um ERP. Para
poder ser utilizado em outro contexto deve estar de acordo com a norma I18n. No entanto, a
utilização efectiva por parte das organizações, obriga a que a localização atinja o nível 5. Só
assim, é garantido o respeito das convenções e contextos culturais [Sasikumar et al. 2005]. A
localização obriga ao ajuste das funcionalidades ao novo local de acordo com as especificidades
de um determinado país (Figura 3).
Figura 3 – ERP original versus ERP Llocalizado
A correcta localização de um ERP exige um trabalho muito mais extenso do que software de
caracter mais geral, visto que, tem que se ter em conta os preceitos legais e contabilísticos de
um determinado local [Hau & Aparício 2008]. Esses preceitos legais e fiscais, são regra geral
alvo de inúmeras alterações, como é o caso de Portugal.
O sistema legal assume especial importância. A aplicação devidamente localizada deve estar de
acordo com a lei vigente na respectiva região. Um dos módulos que constitui um ERP é o
módulo de contabilidade. É necessário conhecer o modelo contabilístico vigente no pais em que
se pretende localizar o ERP. Existem dois modelos que merecem destaque: o modelo anglo-
americano e o modelo europeu. No modelo anglo-americano, a contabilidade é orientada para
necessidade de decisão dos investidores. Orientado para a análise e performance financeira da
organização. Os relatórios contabilísticos são orientados para disponibilizar informação sobre o
desenvolvimento futuro da empresa [Hau & Aparício 2008].
O modelo europeu é utilizado em países tais como Alemanha, França, Espanha, Itália, Japão,
Suíça e Portugal. A principal diferença é que o objectivo principal das demonstrações
financeiras não está em fornecer informações orientadas para a necessidade de decisão, mas
para disponibilizar informações impostas pelo governo, para, por exemplo, cobrar impostos
[Hau & Aparício 2008].
Em muitos países, a legislação tributária determina efectivamente as normas contabilísticas. As
empresas registam as receitas e despesas no plano de contas, tendo em conta o efeito fiscal e
legal de cada classificação [Carlos et al. 2012].
O plano de contas adoptado em Portugal é o SNC (Sistema de Normalização Contabilística)
[CNC 2013]. O SNC, é baseado nas normas internacionais de contabilidade do IASB
(International Accounting Standards Board). Os movimentos são classificados em contas. As
contas são agrupadas numa estrutura hierárquica. As contas do primeiro nível são denominadas
de classes [Almeida et al. 2011] (Tabela 5).
ERP Localizado ERP Original Especificações do país
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246
Tabela 5 – Principais classes do SNC
Classe Descrição
1 Meios financeiros líquidos
2 Contas a receber e a pagar
3 Inventários
4 Investimentos
5 Capital, reservas e resultados transitados
6 Gastos
7 Rendimentos
8 Resultados
Assim, sob o ponto de vista fiscal é necessário ter presente os seguintes aspectos para localizar o
software para Portugal:
Dados a constar nos documentos de venda [AT 2013c];
Relatório de impostos em formato XML SAF-T (Standard Audit File for Tax Purposes)
[DSPCIT 2013], [Hau & Aparício 2008];
Plano de Contas SNC (Sistema Normalização Contabilística) [CNC 2013];
IVA (Imposto sobre Valor Acrescentado) [AT 2013c], [Hau & Aparício 2008];
IRS (Imposto sobre Rendimentos Singulares) [AT 2013b], [Hau & Aparício 2008];
IRC (Imposto sobre Rendimentos Colectivos) [AT 2013a], [Hau & Aparício 2008];
Balancetes Contabilísticos [Almeida et al. 2011], [Hau & Aparício 2008];
Os relatórios a disponibilizar pelos sistemas ERP devem assumir a forma e o conteúdo de
acordo com o contexto de um determinado local. Em Portugal, a demonstração de resultados,
balancetes contabilísticos, o mapa recapitulativo de clientes, assumem uma configuração
específica [Almeida et al. 2011]. Os documentos de venda apenas são válidos se apresentarem
uma determinada informação e configuração [Carlos et al. 2012], [AT 2013c].
As organizações no decorrer da sua actividade, possuem obrigações declarativas perante o
estado e outros stakeholders [Carlos et al. 2012]. No caso de Portugal, muitas dessas
declarações fiscais podem ser enviadas electronicamente, através de formatos específicos
definidos pela AT (Autoridade Tributária). Os formatos mais utilizados são:
Ficheiro de texto com uma determinada estrutura (exemplo: declaração periódica de
IVA);
Ficheiro em formato XML (Exemplo: ficheiro SAF-T).
O ficheiro SAF-T PT [DSPCIT 2013] é um ficheiro normalizado em formato XML, com o
objectivo de permitir uma exportação fácil, e em qualquer altura, de um conjunto predefinido de
registos contabilísticos, num formato legível e comum, independente do programa utilizado,
sem afectar a estrutura interna da base de dados do programa ou a sua funcionalidade. Criado
essencialmente para facilitar a recolha em formato electrónico dos dados fiscais relevantes por
parte dos inspectores/auditores tributários, permite também a troca de informação entre
aplicações, desde que estas disponham a funcionalidade de integrar esse ficheiro.
13ª CAPSI/2013
247
Os sistemas ERP devem garantir a integridade e autenticidade dos dados. O sistema fiscal
português, obriga a que o software possua mecanismos que não permitem a alteração dos dados
de documentos fiscalmente relevantes, como por exemplo, alteração do valor de uma fatura.
Estes sistemas, devem possuir uma funcionalidade denominada certificação [AT 2013d]. A
certificação consiste na aplicação de um algoritmo de cifra assimétrica RSA (algoritmo SHA-1)
a cada documento de venda registado no ERP, de forma a criar uma chave hash, que garanta que
o registo não foi posteriormente modificado [AT 2013], [AT 2013d].
No caso de Portugal, é recomendado que os sistemas ERP disponham de webservice para enviar
informação em tempo real de:
Documentos de venda [AT 2013e];
Documentos de transporte [AT 2013f].
A utilização do webservice não é obrigatória. Os sistemas podem enviar a informação através de
ficheiro XML, nomeadamente o SAF-T simplificado [AT 2013e]. Este requisito constitui uma
obrigação declarativa perante o estado.
Em suma, a localização de um ERP é conseguida à custa de duas tarefas principais:
Tradução [Lopes & Costa 2008], [Sasikumar et al. 2005];
Customização [Luo & Strong 2004].
Luo e Strong [Luo & Strong 2004], definiu uma framework para avaliar o nível de
customização de um ERP. Nessa framework, foram identificados três tipos de customização:
customização do código fonte, customização da tabela e customização do módulo. Cada tipo de
customização pode ser classificado em três categorias: sem alteração, alteração incremental e
alteração radical. A alteração radical constitui o nível mais elevado de customização, obrigando
a repensar e redesenhar os processos existentes.
6. Tradução
No processo de tradução é importante envolver indivíduos qualificados, com vista ao domínio
das técnicas, terminologias e experiencia na área em causa. Só assim, podem ser efectuadas
traduções que os utilizadores entendam facilmente. Neste processo é necessário ter a noção que
um termo pode ter significados diferentes, em função do contexto em que é utilizado [Hau &
Aparício 2008].
A interface da aplicação poderá ter que ser ajustada ao novo idioma. A mesma expressão
traduzida para diferentes idiomas, ocupam dimensões diferentes. A Microsoft recomenda que
seja considerado mais 30% de espaço livre reservado à expansão das frases [Gross 2006].
A tradução automática é especialmente eficaz quando o texto fonte foi escrito num estilo
internacional. Em muitos casos a tradução direta pode mudar o significado da mensagem,
obrigando a intervenção humana devido ao contexto onde a frase é inserida [Lopes & Costa
2008].
A framework de tradução mais utilizada em projectos FOSS (Free and Open Source Software) é
o gettext [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005], [Sasikumar et al. 2005]. O GNU gettext
abrange mais de 90 por cento das traduções do GNU / Linux [Souphavanh & Karoonboonyanan
2005]. As mensagens em código-fonte são introduzidas numa macro, que chama uma função
gettext para recuperar a versão traduzida. Na inicialização do programa, a base de dados de
mensagens de uma determinada região é carregada. Assim, todas as mensagens são traduzidas
por consulta rápida durante a execução do programa. Portanto, a tarefa da tradução é a
construção da base de dados de tradução de mensagens para um determinado idioma. Essa base
de dados é instalada em um local apropriado para um determinado país/local. Os programas
13ª CAPSI/2013
248
gettext são automaticamente traduzidos para um determinado local sem alterações ao código
fonte [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005]. Existem actualmente um conjunto de
ferramentas OS de apoio à localização de software (Tabela 6) [Localization Guide 2013].
Tabela 6 – Ferramentas OS de suporte à L10n
Ferramenta Formatos suportados
Virtaal PO; XLIFF; TBX; TMX
Wordforge PO; XLIFF; TBX; TMX
Poedit PO
G-Translator PO
Lokalize PO; XLIFF; TBX; TMX
OLT XLIFF Editor PO; XLIFF
Omega-T PO; TMX
Cada uma das ferramentas apresentadas no quadro anterior suporta determinados formatos de
ficheiros. O formato PO é utilizado pelo gettext. Os formatos XLIFF (Localisation Interchange
File Format) [XLIFF 2013], TMX (Translation Memory eXchange) [TMX 2013] e TBX
(TermBase eXchange) [TBX 2013], foram desenvolvidos para promover a troca de dados entre
ferramentas de localização e tradutores automáticos.
7. Proposta de framework
Da revisão da literatura destacam-se contributos de outros autores com especial relevância para
a framewok de localização proposta, nomeadamente:
Framework de componentes [Gross 2006];
Níveis do processo de localização [Sasikumar et al. 2005];
Níveis de customização de um ERP [Luo & Strong 2004].
A framework de localização proposta (figura 4), permite para cada nível de localização
identificar:
Quais as dimensões/componentes a considerar;
Quais os processos a considerar;
Qual o tipo de customização a considerar;
A tradução é fundamentar para se poder atingir o nível de localização IV. O nível de localização
V é conseguido com recurso à customização (figura 4).
13ª CAPSI/2013
249
Figura 4 – Framework de localização proposta
As quatro dimensões propostas correspondem a componentes de software. Assim, cada
dimensão corresponde a um componente separado do código fonte. Cada componente apresenta
um conjunto de variáveis que carecem de ajustamento de forma a cumprir todos os requisitos de
um determinado local. Este modelo é baseado na proposta de Gross [Gross 2006], sobre o qual,
é adicionado uma nova dimensão: funcionalidade (Figura 5).
Assim, na dimensão funcionalidade são consideradas as seguintes variáveis:
Layout de documentos, considera-se o ajustamento dos layouts dos documentos
comerciais (fatura, nota crédito, recibos) impressos pelo ERP a um determinado local
[Carlos et al. 2012], [AT 2013c];
Relatórios, considera-se o ajustamento da forma e conteúdos das listagem e consultas
disponibilizadas pela aplicação [Souphavanh & Karoonboonyanan 2005], [Almeida et
al. 2011], [Carlos et al. 2012];
Relatórios fiscais, considera-se a customização de novos relatórios em formato digital
ou papel que constituem uma obrigação declarativa perante o estado [AT 2013c], [AT
2013b], [AT 2013a];
Processamento cálculos, considera-se o ajustamento das funcionalidades de cálculos do
ERP ao novo país. Os cálculos de apuramentos de impostos, constitui um bom exemplo
[Carlos et al. 2012];
Segurança dados, considera-se a customização dos processos que garantem a
integridade, confidencialidade e disponibilidade dos dados de acordo com as regras de
um determinado local. Em Portugal os sistemas ERP devem obedecer a um processo de
certificação [AT 2013], [AT 2013d].
Definições
Locais
Dados
Interface
Utilizador
Funcionalidade
Análise
Tradução
Customização
I
II
III
IV
V
Tabela
Módulo
Cód.Fonte
Dimensões de componentes Processos Tipo Customização
Níveis de Localização
13ª CAPSI/2013
250
Figura 5 – Componentes ERP para I18n e L10n proposto
Ficheiros de
Recursos
Dados
Codificação de caracteres
Expressões regulares
Agrupamento e ordenação
Interface Utilizador
Gráficos
Cores
Direção do texto
Métodos input de dados
Mensagens texto
Funcionalidade
Layout documentos
Relatórios
Relatórios fiscais
Processamento cálculos
Segurança de dados
Definições Locais
Calendário / Data/hora
Moeda
Formato números telefone
Formato endereço postal
Unidades de medida
Formato papel
Formato nome pessoal
13ª CAPSI/2013
251
8. Estudo de Caso
O estudo de caso apresentado neste artigo compreende a localização do ERP OS
FrontAccounting (FA) para a realidade portuguesa. FA é um sistema ERP baseado na web,
desenvolvido em PHP e utiliza a base de dados MYSQL. É um sistema multi-idioma e multi-
moeda [FRONTACCOUNTING 2013]. É disponibilizado segundo a licença GNU GPL
(General Public License) [GNU 2013]. Apresenta as seguintes funcionalidades principais
[FRONTACCOUNTING 2013]:
Vendas e Recebimentos;
o Contas Correntes de Clientes por filial;
o Definição de áreas, tipos e grupos de vendas;
o Definição de vendedores;
o Criação e gestão de orçamentos;
o Preparação e gestão de encomendas;
o Criação de documentos de entrega com base em encomendas;
o Criação documento de entrega de mercadoria;
o Criação de faturas a partir do documento de entrega;
o Criação direta de faturas;
o Criação de notas de crédito;
o Recebimentos parciais de clientes.
Compras e Pagamentos;
Inventário de Stock;
Gestão da Produção;
Gestão Contas Bancárias;
Contabilidade e centros de custo.
O FA é um ERP que se encontra internacionalizado e por conseguinte, apresenta suporte total à
localização. Suporta multi-idioma (utiliza a framework gettext), incluindo os idiomas árabes
(direita para a esquerda). Permite igualmente a ativação de diferentes planos de contas e os
impostos podem ser definidos em função do cliente, fornecedor ou artigo. A tabela 7 resume os
principais processos evolvidos, tendo em conta a framework de localização proposta neste
artigo.
Tabela 7 – Processos envolvidos na localização do ERP FA
Dimensão Processo Observações
Definições Locais Customização Os formatos da data, hora, moeda, entre outros são
definidos nas configurações do ERP
Dados Análise O suporte do esquema de codificação é definido ao
nível do idioma. O FA suporta o UTF-8 e normas ISO
Interface Utilizador Customização Os gráficos e cores são definidos ao nível do layout
gráfico do FA (tema). Os campos adicionados à
interface do ERP foram considerados nesta dimensão.
É permitido a criação de novos temas ou utilizar um
dos temas já disponíveis
13ª CAPSI/2013
252
Tradução As mensagens de texto foram traduzidas para o idioma
português utilizando a ferramenta Poedit. O ficheiro de
tradução produzido possui o formato UTF-8
Funcionalidade Customização O layout de documentos, relatórios e processamento de
cálculos devem ser ajustados de forma a respeitar a
legislação portuguesa. É necessário adicionar novas
tabelas (países, moedas, motivos de isenção do IVA
segundo as normas ISO) e novos campos às entidades
já existentes, assim como a criação de novos relatórios,
nomeadamente o SAF-T em XML. É necessário
desabilitar a alteração de documentos fiscalmente
relevantes (fatura), através da aplicação de um
algoritmo de cifra assimétrica RSA a cada documento.
Do quadro anterior, conclui-se que o maior esforço de localização é aplicado à dimensão de
funcionalidade e interface utilizador (devido à tradução). Os processos de negócio do FA são
baseados nas melhores práticas e por conseguinte, são adequados à realidade portuguesa. O
nível mais elevado de customização é empregue na customização de funcionalidades de caracter
fiscal, nomeadamente relatórios de reporte de impostos ao estado português.
O trabalho empírico efectuado neste estudo de caso, permitiu chegar ao nível de localização IV.
Foi disponibilizado à comunidade FA os seguintes módulos:
Tradução total do ERP para Português de Portugal;
Módulo com a customização da base de dados para Portugal, com a definição correta do
imposto IVA e do plano de contas SNC.
9. Conclusão
A localização de um ERP só é possível após este ter sido internacionalizado. No processo de
internacionalização são identificados componentes, que permitem a separação do core do
aplicativo das definições e funcionalidades que divergem de local para local.
A framework apresentada, permite identificar as dimensões/componentes, as variáveis, os
processos e o nível de customização a considerar em cada nível de localização de um ERP. A
tradução e customização são os principais processos a serem executados. O esforço a considerar
para atingir os cinco níveis de localização, depende da forma com o ERP foi internacionalizado
e do ajustamento entre as funcionalidades oferecidas no ERP original e as especificidades de um
determinado país ou região.
O caso de estudo, permite concluir que o FA possui o nível de internacionalização adequado à
localização para a realidade portuguesa. A customização de funcionalidades de reporte ao
estado português constituiu o maior esforço no processo de localização.
Recomenda-se para trabalhos futuros a aplicação da framework proposta a outros sistemas ERP
considerando os cinco níveis de localização.
10. Agradecimentos
Parcialmente apoiado pelo FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia.
13ª CAPSI/2013
253
11. Referências
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13ª CAPSI/2013
256
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ATIVIDADES DE
TRABALHO DE ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA
CAPSI/2013
Fabiane Borges Klafke 1, Leonardo Rocha de Oliveira
2.
1) Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd)
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), Brasil
2) Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd)
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), Brasil
Resumo
O exercício da advocacia exige o uso intensivo de conhecimento jurídico e o constante estudo para a solução de casos. O objetivo deste trabalho é analisar a gestão dos diferentes
tipos de conhecimentos em relação às praticas de trabalho em escritórios de advocacia. Para
isso foi realizada uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo, com base em estudo de
caso único em escritório de advocacia. Na pesquisa os advogados foram questionados sobre
suas atividades de trabalho em relação aos processos de gestão do conhecimento (GC). Os
resultados indicam que a web tem tido papel crescente para acesso aos diferentes tipos de
conhecimento necessários nas práticas dos escritórios de advocacia, mas pouco para o
compartilhamento no escritório. As conclusões mostram que advogados reconhecem a
importância da GC em promover melhorias de produtividade e diferencial competitivo para
seu escritório, mas estão cientes de suas limitações quanto a aplicação de boas práticas para
operacionalizar a GC em suas atividades de trabalho.
Palavras chave: Gestão do Conhecimento; Conhecimento em Escritórios de Advocacia, Gestão
do Conhecimento em Escritórios de Advocacia.
1. Introdução
A competitividade das organizações está cada vez mais dependente de aspectos como
especialização do trabalho, capacitação profissional, conformidade com padrões globais e
inovações, as quais podem se beneficiar de atividades de compartilhamento e gestão do
conhecimento [Kabene; King; Skaini, 2006]. Esta realidade também se aplica a escritórios de
advocacia, pois exercem atividades de trabalho que dependem de profissionais com
conhecimento especializado, o qual seria melhor aproveitado se compartilhado na organização.
O diferencial competitivo de um escritório de advocacia vem do conhecimento no
exercício da atividade jurídica. A gestão do conhecimento (GC) nessas organizações permite
13ª CAPSI/2013
257
compreender como o conhecimento é criado, compartilhado e aplicado de forma a gerar
vantagens competitivas [Olatokun; Nneamaka, 2012]. Existe uma diversidade de recursos de
tecnologia da informação (TI) disponíveis para auxiliar profissionais e empresas interessados
em obter as vantagens competitivas que a GC pode oferecer. No entanto, para que a GC seja
bem sucedida é preciso encontrar uma cultura organizacional que estimule o compartilhamento
do conhecimento, bem como profissionais com habilidades no uso dos recursos de TI [Apistola;
Oskamp, 2001].
O objetivo deste trabalho é analisar a gestão dos diferentes tipos de conhecimentos e
suas aplicações em escritórios de advocacia. Para isso foi realizado um estudo de caso único em
escritório de advocacia da cidade Porto Alegre (RS), no qual foram estudadas as atividades de
trabalho dos advogados em relação aos processos de GC.
2. Gestão do Conhecimento
A realidade atual é de um mundo globalizado, com informações e interatividade em
tempo real, no qual a GC é insumo básico para sustentar a competitividade das organizações
[Furlanetto 2007]. A sobrevivência das empresas está vinculada à competência em desenvolver
processos de aprendizagem capazes de gerar maior eficiência aos negócios e agregar valor aos
seus produtos e clientes [Furlanetto 2007]. A GC nas empresas deve fazer parte de seu
planejamento estratégico, com objetivo de criar diferenciais competitivos alinhados aos
objetivos de negócios. Portanto, o desafio está em gerenciar o conhecimento como um ativo de
negócios e criar um ambiente que suporte o uso e compartilhamento da informação [Furlanetto
2007]. GC exige entendimento compartilhado do que a companhia defende, do caminho que
está trilhando, do que pretende conquistar e como torná-lo realidade [Nonaka 1997]. A GC não
se restringe apenas a administração dos ativos de negócios, mas também age na gestão de todos
os processos que atuam sobre seus ativos, em benefício dos objetivos da organização.
Com a GC é possível transformar ações individuais em organizacionais, gerando
resultados para retro alimentação do aprendizado individual e na memória da organização
[Nonaka 1997]. A GC implica em oferecer canais para o compartilhamento do conhecimento
entre as pessoas de uma empresa e incentivar continuamente essa utilização para gerar inovação
[Chiavenato; Sapiro, 2003]. Compartilhar o conhecimento pessoal no ambiente corporativo
envolve uma forma de comportamento em que cada indivíduo pode se beneficiar, bem como a
empresa como um todo [Nonaka 1997]. Ou seja, a GC envolve um senso de identificação
individual com o propósito coletivo, proporcionando meios para a empresa adaptar, transformar
e criar novos produtos, processos e atividades de forma inovadora [Chiavenato; Sapiro, 2003].
13ª CAPSI/2013
258
Empresas de conhecimento intensivo, tais como escritórios de advocacia, os quais
utilizam conhecimento dos advogados como principal ativo de negócios, podem ter a GC com
um importante papel sobre sua competitividade. Nesse contexto, a GC do conhecimento assume
papel de destaque nas atividades de trabalho de escritórios de advocacia, justificando a
relevância deste trabalho.
3. Gestão do conhecimento em escritórios de advocacia
As atividades de trabalho em escritórios de advocacia se caracterizam pelo intenso uso
de conhecimento sobre as Leis que regem a sociedade e a sua aplicabilidade na harmonização
das mais complexas relações pessoais e de negócios [Kabene; King; Skaini, 2006]. Para a
utilização de forma apropriada deste conhecimento são necessários profissionais especializados
para oferecer o conhecimento certo no momento necessário, a partir do uso de recursos para
armazenamento, acesso e controle de informações.
A competitividade de um escritório de advocacia depende da capacitação de seus
profissionais, a qual está relacionada à capacidade de gerenciar o conhecimento para exercer
suas atividades de trabalho, e buscar soluções jurídicas que atendam às necessidades de seus
clientes da melhor forma possível. Ou seja, precisam de informações atualizadas de legislação e
mercado para representar o interesse de seus clientes [Fombad; Boon; Bothma, 2009].
GC neste trabalho é definida como ações organizadas e sistemáticas que um escritório
de advocacia adota para identificar, capturar, controlar, compartilhar e potencializar o
conhecimento necessário ao exercício das atividades de trabalho dos advogados, de forma a ser
usado como um recurso organizacional que beneficia clientes, colegas advogados e o próprio
escritório [Fombad; Boon; Bothma, 2009]. Portanto, GC agrega o potencial de gerar vantagem
competitiva para organizações dispostas a aprender com suas experiências para se tornarem
mais ágeis e adaptáveis às rápidas mudanças do negócio [Gottschalk; Karlsen, 2009].
Prestar uma assessoria diferenciada no contexto de um escritório de advocacia vai além
da entrega de soluções jurídicas. Existem também aspectos como prazo de entrega, habilidade
para responder ao inesperado e criar soluções inovadoras [Gottschalk; Karlsen, 2009]. É preciso
que o escritório seja capaz de perceber, interpretar e responder a mudanças de ambiente de
maneira inteligente, satisfazendo a totalidade das partes interessadas (stakeholders) [Gottschalk;
Karlsen, 2009].
O conhecimento como ativo de negócios é gerado por cada advogado, mas deve ser
gerenciado para fazer parte do escritório em que trabalham. Com isso é possível que, mesmo na
13ª CAPSI/2013
259
ausência destes profissionais, por motivos diversos como aposentadoria ou troca de local de
trabalho, este patrimônio intelectual fique mantido como legado para o escritório. Empresas são
para sempre, mas suas forças de trabalho mudam ao longo do tempo.
A GC na advocacia está comumente associada apenas à gestão de documentos em papel
ou arquivos digitais armazenados em computadores pessoais com cópia em servidores, sem a
pretensão de uso como recurso estratégico [Zeid; Liebowitz, 2012]. Mesmo em empresas de
advocacia é necessário conhecimento sobre o uso de recursos de TI para melhor utilização da
GC. Caso este conhecimento não faça parte do perfil dos advogados, escritórios devem contratar
ou capacitar pessoal para utilizar recursos de TI para gerar as vantagens competitivas que a GC
pode oferecer.
3.1 Tipos de conhecimento em escritórios de advocacia
A GC em escritórios de advocacia inclui a interação dinâmica entre conhecimento
explícito e tácito. O conhecimento tácito é dinâmico e difícil de ser expresso, sistematizado ou
compartilhado, representando a expressão do conhecimento e da experiência adquiridos ao
longo dos anos no exercício da profissão. O conhecimento tácito é compartilhado através de
interações interpessoais em reuniões, seminários e treinamentos, sendo de grande valor e
responsável por gerar diferencial competitivo em organizações de conhecimento intensivo. O
conhecimento tácito representa um dos mais importantes ativos em escritórios de advocacia
[Fombad; Boon; Bothma, 2009].
O conhecimento explícito é encontrado em documentos e está incorporado nas rotinas
de trabalho de escritórios, podendo ser representado em procedimentos, normativas e políticas
internas. O conhecimento explícito pode ser concebido interna ou externamente, com origem em
leis, jurisprudências, doutrinas, pareceres e demais documentos.
Este trabalho está especificamente relacionado a escritórios de advocacia e considera,
além dos conhecimentos tácitos e explícitos, o conhecimento sobre o negócio que está presente
nas informações administrativas, tais como dados de cadastro dos clientes e operações
financeiras [Fombad; Boon; Bothma, 2009]. O conhecimento sobre o negócio também inclui
informações de mercado sobre concorrentes e oportunidades de melhorias para gerar vantagens
competitivas.
É inerente a advocacia o fato de que o conhecimento reside em cada indivíduo e são os
colaboradores que criam, organizam, arquivam e acessam. Em escritórios de advocacia o
conhecimento pode ser encontrado em formas como bancos de dados, documentos digitais,
13ª CAPSI/2013
260
materiais impressos, habilidades e experiências dos advogados e equipes administrativas
[Fombad; Boon; Bothma, 2009]. Capturar e potencializar a utilização do conhecimento explícito
envolve o desafio de gerenciar o conhecimento tácito presente em cada membro da equipe para
tornar disponível a toda organização [Fombad; Boon; Bothma, 2009]. A essência estratégica da
GC é capturar a maior quantidade possível de conhecimento das pessoas e incorporar a
organização [Gottschalk; Khandelwall, 2004].
3.2 Categorias de conhecimento em empresas de advocacia
A revisão de literatura sobre GC em escritórios de advocacia indica a incipiência dessa
temática no Brasil e as teorias expostas neste trabalho foram adaptadas de países estrangeiros. A
formação do advogado no Brasil é exclusivamente voltada para o exercício jurídico, ou seja,
estes profissionais desconhecem práticas de gestão empresarial e de conhecimento para
conduzir seus negócios. A realidade deste tipo de organização mostra que não existem padrões
sobre a estrutura hierárquica e que os escritórios são formados prioritariamente por sócios e
associados, cujas ações de mercado são reguladas pelo Código de Ética e Disciplina da Ordem
dos Advogados do Brasil (OAB).
A revisão da literatura indica distintos modelos de classificação para o conhecimento
em escritórios de advocacia. Para este trabalho foi feita a opção por adaptar o modelo de
Fombad, Boon e Bothma (2009) para a análise da GC no escritório em estudo. Segundo o
modelo, o conhecimento é classificado em três categorias, que são (i) Tácito, (ii) Explícito e (iii)
do Negócio. O conhecimento (i) Tácito se manifesta principalmente na forma de subcategorias
como:
- Habilidades e experiências dos profissionais: é o saber fazer que contempla o conhecimento
adquirido e internalizado ao longo do exercício da carreira profissional;
- Lições aprendidas de casos pregressos: trata de observações, percepções, entre outros
aspectos realizados a partir dos diversos casos jurídicos e que serão utilizados para a atuação
de casos semelhantes;
- Dicas de especialistas: são obtidos de profissionais que não fazem parte da equipe do
escritório, mas detêm conhecimentos especializados da advocacia ou de áreas técnicas afins
ao caso que está sendo estudado;
- Procedimentos legais: envolvem atividades de trabalho dos advogados, tal como a instrução
sobre como executar determinada tarefa de acordo com os preceitos legais;
13ª CAPSI/2013
261
- Conversas de corredores: ocorrem de modo informal entre advogados de uma mesma equipe
ou empresa e envolve trocas de ideias sobre os casos em andamento ou pregressos.
O conhecimento (ii) Explícito em escritórios de advocacia se manifesta principalmente na
forma de subcategorias como:
- Legislação: bancos de dados, publicações (livros) ou conteúdo digital em websites contendo
as Leis, Códigos, Medidas Provisórias ou Decretos, refletindo o estabelecido no documento
promulgado em 1988 (Planalto, 2012);
- Doutrinas: são estudos e teorias desenvolvidas por juristas e auxiliam na formulação do
vocabulário, traçando conceitos jurídicos para a compreensão da legislação, e buscam
avaliar, criticar e identificar lacunas no sistema legislativo [Venosa 2004];
- Jurisprudência: é um conjunto de decisões/sentenças que coincidem com os casos que estão
sendo trabalhados pelos advogados quanto à substância do objeto [Reale 1996] e se forma a
partir do trabalho dos tribunais, auxiliando o legislador com exemplos para interpretação da
legislação [Venosa 2004];
- Pareceres de especialistas: são estudos elaborados por profissionais com conhecimento
especializado em determinadas áreas, contendo pareceres técnicos ou de Direito;
- Documentos padrões: exemplos incluem petições e pareceres gerados pelos advogados para
certos clientes e que se tornam modelos para casos similares no futuro do escritório.
Os tipos de conhecimento presentes da categoria (iii) Negócio se manifestam
principalmente em subcategorias como:
- Informações financeiras: relacionadas ao desempenho financeiro do escritório;
- Informações de mercado: são relacionadas ao mercado de atuação do escritório e de seus
clientes, geralmente usadas para auxiliar a desenvolver soluções jurídicas para atender a
necessidades dos clientes e visualizar novas possibilidades para atuação do escritório;
- Informações dos clientes: podem ser pessoas jurídicas e físicas e tratam de aspectos como
contato, área de atuação do caso, perfil de negócios e valores envolvidos.
Estas categorias e tipos de conhecimento indicados por Fombad, Boon e Bothma (2009)
foram utilizados para analisar um escritório de advocacia como estudo de caso deste trabalho.
Mais detalhes sobre o método de pesquisa são apresentados a seguir.
13ª CAPSI/2013
262
4. Método
A pesquisa apresentada neste trabalho possui caráter exploratório e qualitativo, a qual é
indicada para casos em que o pesquisador não possui conhecimento especializado sobre o
assunto, ou para temas poucos explorados na literatura e que apresentam dificuldades para
formulação de hipóteses, tal como a GC em escritórios de advocacia [Gil 1999]. O trabalho foi
desenvolvido como um estudo de caso único, para o qual se busca o entendimento de aspectos
gerais do objeto em estudo e suas inter-relações. O estudo de caso envolve a coleta e análise de
dados qualitativos, os quais podem não representar um fato comprovado estatisticamente, mas
permitem um entendimento com convergência de ideias sobre o assunto estudado [Cooper;
Schindler, 2003].
Como parte do trabalho, a revisão de literatura teve foco em assuntos de GC em
escritórios de advocacia. Esta revisão proporcionou a criação da versão inicial do instrumento
de pesquisa, o qual foi adaptado do modelo de classificação do conhecimento proposto por
Fombad, Boon e Bothma (2009). O instrumento permitiu analisar as três categorias de
conhecimento consideradas no trabalho e foi submetido a teste para validar sua qualidade em
analisar a GC em escritórios de advocacia. Para isso foi entrevistado o profissional com maior
experiência, o qual também ocupa o mais alto cargo executivo do escritório em estudo,
buscando validar aspectos relativos à linguagem, estrutura e abrangência em representar os
objetivos do estudo. Este tipo de validação é essencial para identificar a capacidade do
instrumento em ser aplicado no processo de entrevistas e representar o objetivo da pesquisa
[Cooper; Schindler, 2003].
A entrevista de validação permitiu uma melhor compreensão do pesquisador quanto aos
objetivos de análise e fluxo de questionamento. A versão final do instrumento de pesquisa está
presente no Apêndice 1 e os tipos de conhecimentos foram questionados quanto à origem
(questão aberta sobre quem é o responsável pela geração desse conhecimento), coleta (questão
aberta para indicar como é coletado esse conhecimento), forma de armazenamento (questão
aberta), importância (escala Likert de 5 pontos, de pouco a muito importante) para os objetivos
de negócios do escritório de advocacia. Nas entrevistas foram também solicitados comentários
sobre o instrumento, buscando sugestões de melhoria em classificar os diferentes tipos de
conhecimento e aspectos gerais sobre a forma como são gerenciados no escritório.
Os dados do trabalho foram coletados a partir de entrevistas semiestruturadas com 10
advogados sócios do escritório no período da pesquisa. As entrevistas foram realizadas de
maneira informal e aberta com cada respondente. Também foram gravadas para posterior
análise de conteúdo, o qual foi desenvolvido de forma categorial, buscando uma visão ampla
13ª CAPSI/2013
263
dos diversos tipos de conhecimento praticados em escritórios de advocacia e suas formas de
gestão [Gil 1999]. Mais detalhes sobre a análise de conteúdo e resultados das entrevistas são
apresentados a seguir.
5. Análise de resultados
A pesquisa foi realizada com dez advogados sócios de um escritório de advocacia que
possui sedes nas cidades de Porto Alegre e Curitiba. O escritório tem atuação especializada em
Direito Imobiliário, o que caracteriza a necessidade de procedimentos e tecnologias relativas a
peculiaridades desse ramo. A Tabela 1 apresenta detalhes sobre o perfil dos entrevistados.
Sexo Cargo na
Empresa
Tempo na
Empresa (anos)
Tempo de
graduação (anos)
Quantos
escritórios atuou
A1 Feminino Advogado
Titular 11 24 1
A2 Feminino Advogado Sênior 11 12 1
A3 Masculino Advogado Sênior 9 7 1
A4 Masculino Advogado Pleno 4 9 1
A5 Masculino Advogado Pleno 2 4 4
A6 Masculino Advogado Pleno 1,5 9 2
A7 Masculino Advogado Pleno 4 4 3
A8 Masculino Advogado Pleno 0,5 2 3
A9 Masculino Advogado Júnior 1 1,5 3
A10 Masculino Advogado Júnior 2 1 1
Tabela 1 - Características dos advogados entrevistados
O grupo de entrevistados possui de 1 a 24 anos de tempo de graduação em direito, sendo que a
metade deles atuou apenas no escritório de advocacia estudado. O perfil da equipe é
relativamente jovem, mas formada em maioria por advogados seniores. Portanto, o grupo
representa uma amostra com diferentes experiências na formação em TI para GC.
5.1 Conhecimento Explícito
As opiniões dos entrevistados sobre os tipos de conhecimento convergiram em relação
ao papel e possibilidades de gestão do conhecimento explícito presente no escritório. O resumo
dos resultados da análise das percepções dos advogados sobre este tópico estão apresentados na
Tabela 2.
A Legislação tem origem no Poder Legislativo e o acesso a este conhecimento é
realizado por meio de códigos (livros), ou prioritariamente a partir de websites oficiais do poder
público, por motivos de facilitar o acesso às constantes alterações. Os códigos oferecem uma
interpretação com comentários sobre os artigos da lei, o que facilita o seu entendimento. O
13ª CAPSI/2013
264
armazenamento dos códigos é feito na biblioteca do escritório e as pesquisas realizadas na Web
não são arquivadas. Os entrevistados atribuíram grau máximo de importância para este tipo de
conhecimento no negócio, devendo ser compartilhado por todos no escritório, mas com acesso
facilitado por meio uma biblioteca de endereços na web, que operasse de forma similar aos
favoritos do navegador.
Tabela 2 - Tipos de Conhecimento Explícito
Os pareceres de especialistas são entregues em formato de relatório técnico na maioria
das vezes em arquivos digitais, e armazenados no Servidor do escritório. Os entrevistados
atribuíram grau máximo de importância ao negócio a que se destina o parecer, mas devendo
conter restrições de acesso ao compartilhamento, por possuir informações sigilosas para os
casos a que formam contratadas.
As doutrinas desenvolvidas por juristas estão disponíveis em livros e websites. Os
livros são arquivados na biblioteca do escritório e as doutrinas pesquisadas na web são salvas
como arquivos pessoais de cada advogado. Os entrevistados atribuíram nota máxima para os
livros estarem disponíveis na biblioteca, desde que estes sejam atualizados e os melhores em
suas áreas de atuação. Por outro lado, não conseguiram identificar oportunidades para
compartilhar os resultados e interpretações das consultas em websites.
As jurisprudências consultadas em website oficial do governo não são armazenadas no
escritório, mas nos arquivos pessoais dos advogados e apenas as informações necessárias são
inseridas nos processos. Os entrevistados atribuíram nota intermediária à importância de se ter
essas informações compartilhadas no escritório, uma vez que o sistema de pesquisa na internet é
de fácil acesso, e a atualização constante das interpretações não motiva seu armazenamento. As
jurisprudências, quando armazenadas, deveriam ter direito de acesso por advogados e
estagiários.
Origem Coleta Armazenagem
Importância
no negócio
Direito de
Acesso
Legislação
Poder
Legislativo
Livros de
Códigos Biblioteca
5 Todos Poder
Legislativo
Sites oficiais
da justiça
Não são
armazenadas
Pareceres de
especialistas
Advogados
Especialistas
Relatório
Técnico Servidor 5 Advogados
Doutrina
Juristas Livros Biblioteca 5 Advogados e
estagiários Juristas Sites
Especializados
Arquivos
pessoais 3
Jurisprudência Tribunais Sites oficiais
da justiça Não são
armazenadas 3
Advogados e estagiários
Documentos
padrões
Advogados
da empresa Servidor Servidor 5
Advogados e
estagiários
13ª CAPSI/2013
265
Os documentos padrões são armazenados no servidor e nos computadores pessoais dos
advogados que os criam, e receberam o grau máximo de importância ao negócio e estão
disponíveis para compartilhamento com os demais colegas, embora seja difícil encontrá-los.
Medidas para catalogar e facilitar a consulta a estes documentos poderiam ser implementadas.
Foi comentado por todos os entrevistados que os advogados encontram dificuldades
para localizar os documentos do escritório no servidor da empresa, sendo muito comum ter de
questionar seus colegas para encontrar o material que buscam. Isto causa perda de
produtividade, a qual representa uma oportunidade para aplicação de práticas de GC.
5.2 Conhecimento Tácito
Nas questões relacionadas aos tipos de conhecimento tácito, o quesito direito de acesso não foi
considerado, uma vez que tal conhecimento está internalizado em cada pessoa. Alguns dos
entrevistados relacionaram documentos antigos como uma forma de acesso a alguns tipos de
conhecimento tácito. Nesse caso o trabalho considera como uma externalização do
conhecimento tácito em explícito, e por isso foram considerados como explícito. A tabulação
dos resultados das percepções dos advogados sobre este tópico está na Tabela 3.
As habilidades e experiências dos profissionais são compartilhadas apenas por
conversas entre os advogados. Esse conhecimento é armazenado no intelecto e foi indicado com
grau máximo de importância para o negócio. Destaca-se que o “espírito de coleguismo” entre os
advogados é muito importante para a troca de conhecimentos e de ideias nas atividades de
trabalho no escritório. No entanto, não existem práticas para gestão desse conhecimento.
Origem Coleta Armazenamento Importância no negócio
Habilidades e Experiências Prática
profissional Conversas No intelecto 5
Lições aprendidas Prática
profissional Conversas No intelecto 5
Dicas de especialistas Rede de
relacionamento Conversas No intelecto 4
Procedimentos legais Prática
profissional
Conversas e
prática
profissional
No intelecto 3
Conversas de corredores Interação entre
advogados Conversas No intelecto 5
Tabela 3 - Tipos de Conhecimento Tácito
Lições aprendidas em casos antigos tem sua origem na prática profissional e são
compartilhadas por conversas entre advogados e estão armazenadas no intelecto individual,
13ª CAPSI/2013
266
sendo considerado com grau máximo de importância para o negócio. Os advogados destacaram
que, na medida em que o escritório cresce, torna-se mais importante que este conhecimento seja
documentado e organizado para estar disponível no servidor.
As dicas de especialistas são obtidas de conversas da rede de relacionamentos de cada
advogado e não são compartilhadas ou armazenadas no escritório, mas apenas no intelecto do
advogado. A facilidade de obter essas informações depende fundamentalmente da rede de
relacionamento de cada advogado e é reconhecido que este tipo de conhecimento possui alto
valor para as atividades de trabalho.
O conhecimento de procedimentos legais é coletado no exercício diário das atividades
de trabalho e compartilhado apenas por meio de conversas entre colegas. Este conhecimento é
armazenado no intelecto do advogado e foi considerado como de grau médio de importância
para estar armazenado e no escritório.
As conversas de corredores tem sua origem na interação informal entre os advogados
e são consideradas fundamentais para complementar o trabalho dos profissionais. A partir das
conversas, o conhecimento obtido fica armazenado no intelecto de cada advogado, sendo de
extrema importância para o desenvolvimento dos negócios.
A prática profissional e a interação entre advogados mostram-se o principal meio para a
socialização do conhecimento tácito no escritório. A externalização desse conhecimento
evidencia-se no desenvolvimento de peças jurídicas, no entanto, tais documentos não estão
disponibilizados de formar organizada no servidor da empresa, gerando dificuldade de acesso.
5.3 Conhecimento do Negócio
Das questões relacionadas aos tipos de conhecimento do negócio, alguns pontos
merecem ser destacados. Os resultados das análises das percepções dos advogados sobre este
tópico estão apresentados na Tabela 4 e descritos a seguir.
As informações financeiras não puderam ser avaliadas quanto aos quesitos solicitados,
pois a totalidade dos advogados não soube responder com clareza aos questionamentos. Estas
informações são geridas pela área administrativa do escritório que mantém total transparência
dos resultados sobre faturamento, disponível para consulta no setor administrativo.
As informações de mercado tem origem em notícias publicadas na imprensa e são
clipadas pelo setor administrativo para envio através de e-mail aos advogados. O
armazenamento dessas informações se restringe ao e-mail dos destinatários. Os entrevistados
atribuíram grau máximo de importância ao negócio, devendo estar disponível para acesso a
todos nos escritório.
13ª CAPSI/2013
267
Origem Coleta Armazenamento Importância Direito de
Acesso
Informações financeiras
Foi resposta unânime dos entrevistados, o desconhecimento das informações financeiras do escritório quanto aos quesitos questionados.
Informações de
mercado Imprensa Clipping Caixa de e-mails 5 Todos
Informações do
cliente
Cliente Sistema Sistema 5 Todos
Cliente Conversas No intelecto 4 Advogados
Tabela 4 - Tipos de Conhecimento do Negócio
As informações financeiras não puderam ser avaliadas quanto aos quesitos solicitados,
pois a totalidade dos advogados não soube responder com clareza aos questionamentos. Estas
informações são geridas pela área administrativa do escritório que mantém total transparência
dos resultados sobre faturamento, disponível para consulta no setor administrativo.
As informações de mercado tem origem em notícias publicadas na imprensa e são
clipadas pelo setor administrativo para envio através de e-mail aos advogados. O
armazenamento dessas informações se restringe ao e-mail dos destinatários. Os entrevistados
atribuíram grau máximo de importância ao negócio, devendo estar disponível para acesso a
todos nos escritório.
As informações de clientes foram identificadas de duas formas: as cadastrais obtidas
com o cliente e armazenadas do sistema do escritório, e as do negócio do cliente, obtidas através
de conversas e armazenadas no intelecto do advogado que trabalha com o cliente. Os
entrevistados atribuíram grau máximo de importância ao negócio a que se destina, devendo as
informações cadastrais estar disponível para todos e as informações do negócio do cliente
somente para todos os advogados do escritório.
O conhecimento do negócio mostrou-se como a categoria de menor relação com o dia a
dia de trabalho dos advogados. Estes profissionais tem seu foco de atuação das demandas
jurídicas, não disponibilizando tempo para o aprendizado de questões atinentes ao negócio de
um escritório de advocacia.
5.4 Considerações gerais sobre a GC no escritório de advocacia
As respostas aos questionamentos tenderam a uma convergência sobre a visão da GC no
escritório de advocacia para os tipos de conhecimentos analisados. Apesar das diferenças quanto
à experiência profissional e idade dos entrevistados, houve reconhecimento sobre as limitações
em relação a práticas de GC, tanto em saber como funcionam quanto nas exigências para
13ª CAPSI/2013
268
aplicação no dia a dia do trabalho. A opinião geral é de que os advogados são cobrados pelo
resultado de seus trabalhos em atender de forma satisfatória os interesses dos clientes, e não pela
forma como este conhecimento é gerenciado na empresa.
Outro aspecto identificado nas entrevistas é a existência da necessidade por práticas de
externalização do conhecimento tácito em explícito. É a partir do conhecimento tácito que são
identificadas as necessidades de acesso ao conhecimento explícito em suas diversas formas. O
conhecimento tácito dos advogados foi indicado como o maior ativo para o fomento de práticas
de GC. Foi também identificado que a web é o principal meio de acesso e de pesquisa das leis,
doutrinas e jurisprudências e isto repercute na forma de trabalho, pois a cada novo caso é
necessário que as informações sejam atualizadas e verificadas.
A GC do conhecimento é tratada em nível documental, apenas para armazenamento e
organização das informações processuais. A utilização de TI para a geração de vantagem
competitiva no escritório de advocacia, ainda necessita de maturidade organizacional e de uma
cultura aberta a utilização de tecnologias para gerenciamento e compartilhamento das
informações.
6. Considerações finais
O estudo da GC em escritórios de advocacia tem papel relevante em acompanhar a
velocidade das mudanças nas formas de trabalho dos advogados. Neste trabalho foram
analisadas as formas de gestão dos diferentes tipos de conhecimento e suas aplicações nas
práticas de trabalho em um escritório de advocacia. Esta análise permitiu obter uma visão dos
advogados sobre a GC no escritório de advocacia em estudo e como ela se representa nas
atividades de trabalho destes profissionais. Os resultados das percepções dos entrevistados
foram convergentes, permitindo importantes esclarecimentos sobre o objeto de estudo.
O trabalho mostra que os advogados reconhecem a importância da GC e sua capacidade
de promover melhorias de produtividade e de diferencial competitivo para o escritório em que
trabalham. No entanto, estão cientes de suas limitações técnicas quanto ao uso de boas práticas
para operacionalizar a GC em suas atividades de trabalho. Estes profissionais têm ciência que a
cultura da organização tem papel determinante sobre a troca de conhecimentos tácitos,
influenciada, em grande parte, pelo “espírito de coleguismo” que o ambiente proporciona.
O trabalho também indica que é reconhecida a importância do papel da GC para
documentos impressos e eletrônicos, mas há dificuldades quanto a gestão do conhecimento
tácito presente no intelecto dos advogados. A interação entre os advogados é o meio mais
utilizado para compartilhar conhecimento tácito sobre casos antigos e procedimentos legais. No
entanto, quando um advogado desliga-se do escritório, esse conhecimento vai junto com ele.
13ª CAPSI/2013
269
A formação focada no exercício da atividade jurídica mostrou-se como barreira para a
implantação de politicas de GC. Durante a graduação os advogados não recebem noções de
gestão e tampouco de tecnologias para GC em seus escritórios. A ausência de formação nessas
áreas impacta de forma determinante na obtenção de uma cultura para uso da TI e GC.
Percebe-se que atualmente a GC não é prioridade estratégica no escritório, e que são
necessárias mudanças culturais para que as atividades de trabalhos dos advogados passem a
incorporar práticas de GC. Com isso seria oportuno recuperar este trabalho, pois identifica
necessidades específicas dos diferentes tipos de conhecimento praticados no escritório. Para
trabalhos futuros deve-se considerar a análise do papel da tecnologia da informação e suas
diversas ferramentas para aplicações de GC em escritórios de advocacia.
7. Referências
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Venosa, Silvio de Salo. Direito Civil: parte geral. São Paulo: Atlas, 2004.
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information management, 12, (2013), 34-38.
13ª CAPSI/2013
271
APÊNDICE 1
FORMULÁRIO DE PESQUISA
Nesta entrevista busca-se identificar como os conhecimentos estão organizados no Escritório, como são
acessados e utilizados. Você deve responder aos questionamentos de acordo como você desenvolve seu
trabalho e percebe a Gestão do Conhecimento no Escritório.
DADOS DEMOGRÁFICOS
Há quantos anos você é formado? ______
Há quantos anos você atua neste Escritório? _______
Em quantos Escritórios de Advocacia você já atuou?_______
CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A) Quanto as legislação:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
B) Quanto aos pareceres de especialistas:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
C) Quanto a doutrinas:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
D) Quanto a jurisprudência:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas? Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
E) Quanto a documentos padrões:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
13ª CAPSI/2013
272
CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE CONHECIMENTO TÁCITO
A) Quanto as habilidade e experiências dos seus colegas de trabalho:
Onde ela se origina (quem cria)? Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
B) Quanto as lições aprendidas em casos antigos:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas? Em escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
C) Quanto a dicas de especialistas:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no escritório e justifique sua resposta.
D) Quanto aos conhecimentos de procedimentos legais:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
E) Quanto às conversas de corredor:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE CONHECIMENTO DO NEGÓCIO
A) Quanto as informações financeiras:
Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
B) Quanto às informações de mercado: Onde ela se origina (quem cria)?
Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em uma escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
C) Quanto às informações do cliente:
Onde ela se origina (quem cria)? Como ela é coletada (acessada)?
Onde elas são armazenadas?
Em escala de 1 a 5, qual a importância desse tipo de conhecimento para os negócios no
escritório e justifique sua resposta.
Quem deve ter direito de acesso a esse tipo de conhecimento no escritório?
COMENTÁRIOS E SUGESTÕES
Você teria comentários ou sugestões sobre como o conhecimento é gerenciado hoje no Escritório?
13ª CAPSI/2013
273
How Technological Frames influence Benefits achievement from
Information Systems in the Healthcare Sector
Irene Rebelo Cardoso
INUAF (Instituto Superior Dom Afonso Terceiro), Portugal
Abstract
Technology adoption has been perceived as a way to improve organizational performance
and quality of patient care. However, notwithstanding the high expectations for the value
added by Healthcare Information Technology (HIT), the implementation of many projects
has failed. A case study analysis of two public Portuguese hospitals was undertaken,
focusing on understanding how stakeholders’ technological frames influence their
commitment to the Information Systems and Information Technology (IS/IT) and the
achievement of business benefits. An understanding is sought of the perceptions,
assumptions, knowledge and commitment that health professionals hold regarding IT adoption. A qualitative and interpretative approach is used employing semi-structured
interviews and document analysis. The Technological Frames of Reference (TFR) provided
the theoretical basis for analysing the data. Findings revealed that some users’ frames alone
or combined with some commitment antecedents can be particularly important to the
commitment of users in achieving the expected IS benefits.
Keywords: HIT (Healthcare Information Technology), HIS (Healthcare Information Systems),
Commitment, Technological Frames, Perceived Benefits.
1. Introduction
Technology adoption has been perceived as a way to improve organizational performance
[Schäfferling, A. and Wagner, H. 2013] and, quality of patient care [Hillestad et al. 2005;
Thakur et al. 2012]. Reflecting this, the Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD) published a report that shows the efforts that have been made by some
countries in Healthcare Information Technology (HIT). This report focuses on two main
dimensions: the development and relationship between health data and healthcare and the
development and use of electronic medical record (EMR) [OECD 2013]. However,
notwithstanding the high expectations for the value-added by HIT, the implementation of many
projects has failed [Doolin 2004].
13ª CAPSI/2013
274
Applications such as Computerized Physician Order Entry (CPOE) systems or EMR are
frequently strongly resisted by the same community that is expected to benefit from its use
[Bhattacherjee et al. 2007].
As argued by Slack [2001], providers will use computer based IS and Healthcare Information
Systems (HIS) if there is considerable benefit to their practice in the sense of time saving,
increased ease in locating patient data, and speedy analysis of specific patient data. Therefore,
overall reasonable expectations for the benefits of HIS must be defined and understood by all
users [Wager et al. 2000].
Understanding how an organization’s members make sense of technology is critical in
influencing their actions and achieving planned outcomes. In this way, a case study analysis of
two public Portuguese hospitals was undertaken, focusing on understanding how stakeholders’
technological frames influence their commitment to the Information System and Information
Technology (IS/IT) and the achievement of business benefits. The following research questions
were developed:
i. How do technological frames of users influence the commitment towards a project?
ii. Which is the role of Perceived Benefits on users’ commitment and usage of the
system?
The Technological Frames of Reference (TFR) of Orlikowski and Gash [1992, 1994] provided
the theoretical basis for analysing the data.
A brief literature review about the subjects, Research Methodology, Findings and Conclusions,
follows.
2. Theoretical Background
2.1. Commitment to IS
When an IS/IT is introduced in an organization, numerous issues within or outside the project
can affect stakeholders perspectives (their perceptions, interests and priorities), which can in
turn, change their commitment to the project [Jurison 1996].
The involvement of stakeholders in the identification of potential benefits either for individuals
or organizations, as well as, understanding their viewpoints can increase their commitment,
reduce their resistance, facilitate the IS Implementation and the accomplishment of expected
business benefits [Dhillon 2005; Ward and Daniel 2006].
13ª CAPSI/2013
275
Jensen and Aanestad [2007 p.675] consider that “the introduction of new technology requires
conscious work in securing acceptance, as well as, commitment among users” and, some studies
have addressed the commitment to change from the stakeholder’s perspective as a key element
in delivering benefits [Shum et al. 2008].
Meyer and Herscovitch [2001] define commitment as ‘a force that binds an individual to a
course of action of relevance to one or more targets’ [p.301]. These targets can be an entity
(e.g., an organization), an abstract concept or the desired outcome of a particular course of
action.
When analyzing the concepts of resistance to change and commitment, Coetsee [1999]
considers commitment as acceptance of change, and resistance as the opposite, or in other
words, rejection of change. These concepts are related to each other in the sense that they
represent polarity – two poles of a continuum.
In line with the definitions of commitment given by Meyer and Herscovitch [2001] and Coetzee
[1999], here, commitment to an IS project implementation is considered as an acceptance of that
project and a high affinity, identification and engagement in achieving the expected benefits
from it [Cardoso 2012; Cardoso and Caldeira 2012], whereas resistance or lack of commitment
is viewed as a set of behaviours adopted by users against the IS, which may impair the benefits
achievement.
2.2. Benefits of information Systems
The benefits enabled by IS/IT can be seen as the advantages for a particular stakeholder or
group of stakeholders who want to get value from the investment. They are often described as
either tangible or intangible, depending on the objectivity and capability to be measured [Ward
and Daniel 2006].Here, our analysis focus particularly on intangible benefits as they are
perceived by users (perceived benefits).
Perceived benefits of an Information System refer to: the anticipated advantages that the
application can provide to the organization [Chwelos et al. 2001], or the positive impact of
implementation [Casedesus and Karapetrovic 2005].
The real benefits are not inherent to the IS/IT, but instead, they result from the changes in the
organizational activities that the IS/IT has enabled [Dhillon 2005; Peppard et al. 2007].
Most of the benefits enabled by the use of the HIT/HIS fall under one of the following
categories: quality of care; effect on efficiency [Leapfrog 2006] and cost reductions [Caldeira et
al. 2012].
13ª CAPSI/2013
276
2.3. The Theory of Technological Frames
Orlikowski and Gash [1992, 1994], based on research in social cognition and organizational
change, developed a theoretical approach centered on Technological Frames of Reference. Their
framework stems from the principle that “people act on the basis of their interpretations of the
world” [Orlikowski and Gash 1992, p.1], and has been cited in a varied range of published work
[Cardoso and Caldeira 2012; Davidson 2006].
When people interact with technology, they make sense of it; and in this process of making
sense, they develop particular technological frames. These are classified as “assumptions,
expectations, and knowledge of the technology” that “shape subsequent actions toward it”
[Orlikowski and Gash 1994, p. 175,178].
Orlikowski and Gash [1994] found a set of themes (presented in the Table 1), which were
organized in core domains of the participants’ technological frames.
Table 1 - Core domains of the participants’ technological frames.
Technological Frames are interpretive, flexible, and context specific [Orlikowski and Gash
1994].
According to Orlikowski and Gash [1994], there are three distinct social groups involved in
technological use or change within organizations (managers, technologists and users). In this
research only the TF of users are analysed.
3. Research Methodology
Case study research is a strategy that allows a grasp of the different aspects of the complex
social reality that surrounds the organizations [Yin 2003]. Following an interpretivist view of
13ª CAPSI/2013
277
the world, a qualitative and interpretive case-study strategy was adopted, using multiple case
studies.
3.1. Research Design
In the first part of the research a comprehensive literature review was conducted to help define
the research topic and the research questions, as well as to set up the interview guidelines. In a
second phase of the research, hospitals were selected, with the third phase comprising the
fieldwork. The fourth phase consisted in the processing and analysis of data from the cases and
the production of the written reports. Following from this, in the fifth phase a cross-case
analysis of findings was conducted, with subsequent generation of theory and production of rich
insights. Figure 1 provides an overview of how the research was conducted.
Figure 1 - Research Design
3.2. Data Collection and analysis
The field work took place between 2007 and 2011. The data gathered originated predominantly
from semi-structured interviews, following Walsham [2006] and Yin [2003]. However, other
sources of evidence were used with the aim of achieving an appropriate degree of internal
validity [Yin 2003], rigor, richness and depth. Document analysis related to the implementation
13ª CAPSI/2013
278
process and field notes resultant from direct observation and meetings1 were also subject to
interpretation.
A total of 129 interviewees were undertaken (64 for organization Alfa and 65 for organization
Beta), which included: managers, implementers – both of the supplier firm and from the
organization – and users from each area where the system was implemented (emergency, out-
patient and in-patient services). Table 2 shows the number of interviews within each group.
Hospital Alfa Nº Hospital Beta Nº
Implementation team Implementation team
Project managers 1 Project managers 2 Monitoring Team (MT) 2 Monitoring Team (MT) 2
Managers Managers Board Members 3 Board Members 3 IS Manager 2 IS Manager 1 Service Directors 3 Service Directors 6 Nurse Managers 3 Nurse Managers 12
Users Users Nurses 27 Nurses 19 Assistants 8 Assistants 8 Physicians 15 Physicians 12
Total 64 Total 65
Table 2 - Interviews Realized
Qualitative data analysis was adopted [Denzin and Lincoln 2011]. Several techniques similar to
those of Grounded theory were used, including: the coding of data segments into categories;
subsequent coding to identify patterns in the data; and looking for emergent themes, as a step
towards producing a conceptual coherent explanation of the phenomenon being studied
[Huberman and Miles 1994]. Meaning was attributed to the data and efforts were made to
ensure that the coding process conserved existing data relationships [Huberman and Miles
1994].
The coding process was carried out using NVivo software2. The data was organized into themes
and categories suggested by the data, rather than being imposed a priori.
1 Meetings between organizational members and IS Provider to discuss the implementation process.
2 Is a specific software for qualitative research, allowing the collection, organization and analysis of
non-numeric data.
13ª CAPSI/2013
279
4. The Case Studies
The description of the cases resulted from an exploratory research conducted in two public
Portuguese hospitals that have adopted the same HIS to computerize all care services, here
designated as Paper Free Software Solution (PFSS)3. The PFSS facilitates the registration,
consultation and analysis of information produced in the clinical care process of patients.
This HIS accumulates characteristics of Electronic Medical Record (EMR) and Decision
Support Systems (DSS).
4.1. Case Alfa
Hospital Alfa is a large hospital with 332 beds and 1458 employees (on 31 December 2010). Its
clinical activity is grouped in departments within the main health care areas: surgical, medical,
maternal/paediatric, emergency and Complementary Methods of Diagnosis and Therapy
(CMDT).
The PFSS was implemented at the end of February 2007 in the Emergency Room (ER),
gradually being extended to the other clinical areas. In July 2011, when the fieldwork was
finished, the implementation process was not fully completed.
The nursing and assistant’s groups exhibited a greater commitment to the IS. The doctors
revealed most difficulty in complying with and using the system.
4.2. Case Beta
Hospital Beta is a medium-size hospital with a capacity of 182 beds and had 589 registered
workers in June 2011. Its clinical activity operates through several departments: Surgery,
Medicine, Infant Care, Emergency and CMDT.
The implementation process of the PFSS was gradual and in several stages. The adoption of the
IS for the whole hospital was only carried out three or four years after the successful
implementation of the ER, which took place in 2003. The implementation process was extended
until 2010.
The integration of the Hospital in a Hospital Centre in 2007 had a strong influence in the
implementation process of the PFSS, due to the lack of commitment of the new Board of
Directors towards the IS.
3 Fictitious name
13ª CAPSI/2013
280
The level of use was very variable between the medical specialties and professional groups. The
nurses and assistants have shown to be completely committed with the PFSS in all areas, while
the doctors have presented different levels of commitment, including active resistance (e.g.
refusal to use the system).
5. Research Findings
Here, discussion is restricted to the set of findings resulting from cross-case analysis.
The analysis of the data allowed the identification of common patterns in the two cases. The
information collected was attributable to several themes: Organizational Context, Technological
Frames (TF), Commitment and Usage, which in turn comprise categories and sub-categories.
The themes that are most directly relevant to this analysis are TF, Commitment and Usage. This
paper will focus only on some relevant categories of TF and Commitment which have more
impact on benefits achievement.
5.1. Technological Frames of Users
A set of themes was found in the two research sites, subsequently clustered in order to form
the following core domains as presented in Table 3. These core domains are related to each
other as well as with the other themes found in the data.
Core Domains of TFR Definition
Implementation
Refers to all knowledge, expectations, experiences, interpretations,
and understanding that professionals have regarding the
implementation of the IS project (e.g. objectives, process and
evaluation).
Technology-in- use
Refers to the understanding that people have of how technology is
used in their day-to-day activities. It also includes the perception
of its attributes, capabilities (IS perceptions) and its meaning
(system significance).
System Impact
Refers to the positive and negative perceptions relating to the
consequences of the system. It includes the perceived benefits and
‘disbenefits’ accruing from system adoption (e.g., weakened
patient relationship, increase in workload)
Table 3 - The main core domains of participants’ technological frames
This paper presents only the analysis of those TF which belong to the core domains of
Technology-in-use and Impact of System, as well as their relationship with some of the
antecedents of commitment which were also identified, and system Usage.
13ª CAPSI/2013
281
5.1.1. Technology-in-Use
System Significance. From a user's perspective, the information system has a subjective,
inexplicit role with the real reasons for implementing the software system being hidden.
As regards the significance given to the system, two types of interpretation of technology have
been identified which impact the user’s commitment, as well as in the manner they use the
application: 1) the perception of the system as a factor that protects and promotes work activity
(e.g. ‘Protection’) and, 2) the perception of technology as a threatening instrument (e.g.
‘Control’ and ‘Liability’).
While the perception of IS as protective mechanism for their job (‘Protection’) seems to be a
great enabler of commitment and a strong incentive to the appropriate use of the system,
therefore contributing to the rapid achievement of benefits, the other two frames (’Control’ and
’Liability’) act to reduce commitment. Some evidence of these TF is presented in Table 4.
Table 4 - Participants’ technological frames relating to System Significance
IS Perceptions. Although there were some positive perceptions about the system by some
interviewees who considered the system intuitive and easy to use, the system was rated mostly
as a complex system, difficult to handle, inappropriate for clinical practice and time-consuming.
Four kinds of perceptions (frames) were found, which were grouped in the categories presented
in Figure 2 as well as the number of sources and references in the two organizations.
13ª CAPSI/2013
282
Figure 2 - Users’ perceptions about IS
These perceptions are related to each other. In spite of the fact that all of them were mentioned
by interviewees, those that revealed to have more influence in commitment and use of the
system were: Time Consumption and Complexity. Hence, our focus goes to them.
Time Consumption: The data effectively shows that the time factor is highly valued by health
professionals, influencing their commitment level towards the use of and compliance with
technology. The vast majority of users who share this frame are from the medical profession, as
shown in the excerpts presented below:
“This issue of time management in the use of the program gives me great difficulty in keeping to my timetable and seeing the same number of patients" (AS_P_I8).
“There is the risk of attending a tiny minority of patients, with the added time spent that the
information system requires” (F_P_Letter2)
The frame ‘time consumption’ negatively influences the commitment in that it increases the
conflict and role ambiguity, (an antecedent of commitment) and leads to the system as being
interpreted as detrimental to the relationship with patients. As explained by a nurse of ER, "One
can say that the system makes us waste some time. And if we have many patients, there is a
tendency not to use it 100%” (JM_N_I4).
Complexity: Most of the perceptions recorded in this frame give an image of the system as
being of great complexity. This perception of complexity of the system was found to be most
often associated with system features and with the frames of, ‘Unsuitability’ and ‘Time
Consumption’.
The complexity of the system was referred to most frequently by doctors. We can see below
some of their statements:
13ª CAPSI/2013
283
“It is very complex, not at all practical, it is very slow” (FL_P_I13).
“To help a patient, it is necessary to go through fields and fields of the application successively”
(F_P_Letter2).
5.1.2. Impact of the System
This domain of TF in the two hospitals includes negative and positive perceptions about the
consequences of the system. The negative frames (disbenefits) were: (1) the decrease in quality
of the relationship between professionals and patients, and (2) the increase of workload. The
positive perceptions of the consequences of the system were denoted as perceived benefits
which act on commitment in an opposing way of the first two.
Decrease in Relationship with Patient. Sometimes, a reason given for lower acceptance
(commitment) and usage of the application by the professionals is their own relationship with
the patient, believed by some clinicians to be negatively affected, as can be seen from the
following statements:
"The relationship with the patient is worse, because I'm facing the computer and hardly paying
attention to the patient "(A_P_I3).
“The PFSS is a negative interference in carrying out clinical activities, dehumanizing the one-
on-one relationship between patient and doctor” (F_P_Letter2).
This frame is also associated with the frames of ‘Complexity’ and ‘Time consumption’.
Increase of Workload. For people in general and doctors in particular, the PFSS system "is
more of an annoyance, which adds to the workload", being seen as "an additional task and an
overload”, according to the clinical director and a member of the monitoring team. This work
overload makes it more difficult to explore and use the system properly:
"I think you could use the PFSS and all of the features it has, but that would conflict with the
high number of patients, and sometimes, we place a more detailed record into the background in
the application "(JM_N_I4).
Perceived benefits. The benefits most valued by users of the three professional groups that
seem to have impact on their commitment to the project implementation were: attendance
improvement, patient benefits, activity support, information security, reliability and accessibility
to information.
Note that all those benefits (Perceived Benefits) are shared between users, managers and
implementers (congruence between frames). Another benefit that was also referred to by some
users as well as by managers and members of monitoring team is ‘decision support’.
13ª CAPSI/2013
284
In Table 5 all the categories of benefits and their respective descriptions are presented, along
with the verbatim text that illustrates the interpretations of the professional workers.
Perceived benefits Evidences
Attendance Improvement This is associated with a general improvement in treatment and service provision resulting from the benefits that the professional workers receive.
“Professionals have a big advantage with this quality of records and the quality of service provided to patients”(Nurse_22_case_Beta)
“the gain is really in quality of service” (Nurse_8_case_Alfa)
“it allows us to save time in terms of having to go and talk to someone about the patient” (Physician_4_case_Beta)
Patient benefits Includes the following perceptions associated to the IS: Better Clinical Decisions, Error Reduction, Patient Security (location, time savings).
“The user gained a big advantage and that translates into an increase in the
security with which the health care can be provided” (Physician_8_case_Alfa)
“The patient wins more time, wins better monitoring, wins the quality of
the service provided, because all the information relating to the patient is available” (Physician_12_case_Beta)
Activity Support Images of the system related to the
positive impact of the system on users’ activities.
“Without the PFSS we would not be able to look back. In a certain way it continues to be a great instrument, a work tool” (Nurse_18_case_Alfa)
“I think that for the clinical activities it is very important” (Physician_4_case_Beta)
Information Security
This frame is associated with the interpretation that information is not
lost or susceptible to alteration
“It is all recorded, anybody can access it, nobody can erase it, nobody can change it” (Nurse_11_case_Alfa)
“the advantage is that the data is inside, even in five years from now, you can still get it back” (Physician_12_case_Beta)
Information Accessibility Represents the way that users perceive
the accessibility of information and its impact on patients.
“The IS enables us to access information that otherwise we would not have,
or would be harder or more time consuming to obtain”. (Physician_8_case_Alfa)
“we have access to all the files and we don’t have to do around looking to see where the patient is” (Assistant_4_case_Beta)
Decision Support The capacity that the system has to influence decision making.
“It is a good system, much easier for us to realize what is happening in
reality with the patient, and this increases the quality of work we provide” (Physician_12_case_Beta)
“I know where there the waiting times are longer, and I can mobilize resources” (Nurse_I8_case_Alfa)
Reliability of Data
This frame refers to the credibility and
quality that the information should possess.
“The great benefit of the PFSS is to give us really accurate information” Physician_1_case_Alfa)
“It is reliable information because it stays recorded: who did what, the time that they did it, for always. I think that there is more truth in the information” (Nurse_17_case_Beta)
Cost reductions Represents the images that the users have of the effect that the system generally has over costs.
“In terms of imaging I think we made a crushing gain” (Physician_1_case_Alfa).
"We have considerably reduced human resources in the area of imaging and laboratories"(Manager_case_Alfa)
Table 5 - List of Perceived Benefits
The largest part of these perceptions (frames) covering the benefits achieved show a strong link
between them, influencing one another.
13ª CAPSI/2013
285
The perception of benefits by users functions as a great stimulus to commitment to the project
that in turn increases the correct usage of the system.
5.2. Commitment
5.2.1. Commitment Antecedents
The antecedents of commitment found in the data collected were gathered into two groups
according to the model of Meyer and Allen [1991, 1997]. The first consists of work-related
experiences, and the second includes the personal characteristics. As far as this paper is
concerned we highlight only two antecedents related to work experiences. They are: 1)
autonomy and authority, and 2) conflict and role ambiguity.
Autonomy and Authority. The antecedent ‘autonomy and authority’ influenced the
commitment to the project, and consequently the use of IS, since it highlighted the work done
by professionals, making them liable for their clinical decisions, while showing their skills in
working with IS/IT. Here, it is also associated with the image of the system as a control
mechanism and unfit for purpose, reducing commitment, promoting a boycott, or partial use of
the system and thus, decreasing the benefits.
The project manager of hospital Beta considers ‘power’ to be the most suitable word to explain
the reasons for the resistance of some clinicians: “They are scared to lose autonomy and power,
while becoming controlled”.
Issues related to the authority, professional autonomy, and role assigned to their social and
professional status, influence how some doctors see the role of IS in their activity:
“The group of doctors is very difficult to deal with and has a lot of strength, a lot of power and
the people are scared of challenging” (MC_P_I9).
“I have an independent spirit and I do not like to be manipulated” (F_P_I3).
Conflict and Role Ambiguity. According to Igbaria and Siegel [1992] role ambiguity is the
difference between what is expected of an individual at work and what he/she feels he/she
should do. Here it was considered as being related to the duality that professionals have between
the “obligation" to use the system and the preservation of the relationship with patients and their
care. This feeling leads to opposition to the use of the system by users, compromising the
performance of healthcare professionals, as shown by the following comments.
"When I have the system full of appointments to check, and appointments to delete and
everything (...), I get the feeling that I gave up on my patients" (C.B_P_I1).
13ª CAPSI/2013
286
“We spend a lot of time recording our activities. This time, sometimes, could be made available
for talking to patients” (T_N_I17).
This antecedent was associated with negative images of system (complexity and time
consumption) and the negative impacts (decrease in the relationship with the patient and
increased of workload).
5.2.2. Project commitment
Out of the three professional groups, doctors showed most difficulty in complying with and
using the system. The nurses and the assistants exhibited more compliance.
According to, the project manager of hospital Alfa “the doctors are always the group that show
more resistance". A doctor reinforces this by saying:
"The idea that people in general have of PFSS is negative. Now, I think it undoubtedly is much
more negative for the professional group of doctors".
5.2.3. Lack of Commitment or resistance
This category includes all verbatim accounts of the respondents that indicated less positive
reactions, attitudes and adverse behaviours to the information system.
Resistance phenomena were mainly characterized by a refusal to use the application, or by using
it only partially, and/ or by verbalizing opposition to the system and sending letters to the Board
expressing their disagreement, as the following comments illustrate:
"I do not, until I am forced. We would be happy on the day the system went down and we have
to return to paper" (AS_P_I6).
“The program is against everything that they taught us at the university in terms of obtaining the
patient history and physical examination. It goes against medical tradition” (FL_P_I13).
Some of those interviewed favoured making the use of the system compulsory. The measures
adopted by the management group to stimulate or even enforce resistant elements to comply
through necessary measures are also relevant in this research, and is valued by many users.
“I think that these things, if they are going to be used, must be imposed; people must be forced to
use the PFSS. There is no other way to make these changes “(JM_P_I12).
“If there was more leadership and more commitment on the part of management, things, maybe,
would have been done a long time ago” (MC_P_I9).
13ª CAPSI/2013
287
5.3. Usage
In this study, the usage level of IS/IT emerged as a relevant category and a critical point of
consideration within the context of a HIS implementation, and is analysed as a direct or indirect
consequence of commitment to the project and its resulting relevant role in benefits
achievement. Three levels of usage were found, here classified as: (1) Correct usage of the
system, (2) Partial usage, and (3) ‘Not used’. The last one is less common.
Correct Usage. The correct usage is associated with the full and adequate use of IS. At this
level of use, users enter in the IS the required and necessary information in their respective
fields.
Informants of the two most significant professional groups in terms of use of the IS (doctors and
nurses), stressed the importance of its correct usage for achieving the desired benefits. From the
perspective of these interviewees, the correct use of the application is associated to the
acknowledgement that usage of the system provides benefits for the patients and the
professionals.
Actually, in the case of a HIS, whose main role is to collect and manage all information related
to a patient’s visit to the hospital, it is important that this information is reliable and can be
shared with all stakeholders contributing for the continuity of care.
Partial Use. Partial use of the system consists of an incomplete use of the application's
functions and respective record fields.
At this level of use, the information entered is sometimes woefully inadequate to monitor the
patient efficiently, particularly due to the fact that in such cases the information is spread over
two different media (paper and digital). Besides compromising the care process, the partial
usage of the system interferes with the professionals' own activity, as explained by a Nurse:
“there are some professional groups that did not comply. Plainly and simply they did not want
to do it, they did not want to use it. This afterwards created some insatisfaction and
disorganization in terms of the day-to-day activities”.
The relationships between use and benefits are represented in the Table 6.
13ª CAPSI/2013
288
Level of use Evidence Benefits/disbenefis
Correct Use
“I am a little disorganized, and this taught me to organize myself better and I worry more about the record keeping as
well” (MC_P_I9).
“I think that it is vital for clinical activities” (E_P_I4).
“I think it helps our work, it saves time, the records are more reliable, and I think that there is less information lost and this
benefits everybody. It benefits the patient principally, and above all, we benefit ourselves that probably are less stressed
in what we do” (A_N_I13).
“I think it brings all the benefits for us, it helps a lot in our work” (J_A_I3).
Accessibility
Activity Support
Patient benefits
Attendance improvement
Partial Use
“I just use a bit. In the Out-patient department, I request the tests that I can and the imaging exams. The rest I use a manual process” (G_P_I5).
“If the system was 100% used we would all win! We cannot
work 100% because we are missing the medical part” (I_N_I16).
“I believe that they fill out the records, but they do not do it in
a way that we can work with the information” (E_Mg_I1.1).
Scattering of Information
Decrease of accessibility and security of
information
Increased likelihood of
medical errors
Not used
“Nursing records are all that exists in PFSS. There’s none in
the medical part nor in the prescriptions” (V_N_I21.1).
"In the medicine services, there is almost zero information in the system” (A_Mg_I2).
“I reject the PFSS. Thus, I do not always record everything
and when I am obliged to write something, I write only what I want and what can’t be manipulated or used against
me”(F_P_I3).
Scattering of Information
Decrease of accessibility
and security of
information
Increased likelihood of
medical errors
Table 6 - The relationships between use and benefits
6. Conclusions
Using as a starting point the research questions posed in the beginning, it was found that:
1. Some TF showed to have influence on commitment as well as on usage of IS and
benefits realization.
2. The way the professionals use the system can increase the potential for benefits
achievement. For example, a partial use of the system can seriously compromise the
attainment of all possible benefits.
3. Some of the TF identified are closely related with some antecedents of commitment,
with a great impact on the use of the system and consequently on its effect in the
benefits achievement. Here, reference is made to the link between negative images of
the system as ‘time consumption’, ‘complexity’, ‘increase of workload’ and ‘conflict
and role ambiguity’ on one hand, and on the other hand, the link between ‘control’ and
13ª CAPSI/2013
289
‘autonomy and authority’. These relationships revealed a capability to enhance the lack
of commitment and a partial use of system. On the contrary, the frame ‘protection’ acts
as a driver to commitment to the project and therefore the correct usage of the system.
4. The negative perceptions of the system’s impact such as ‘increase of workload’, and
‘decrease in relationship with patients’ are associated to a lack of commitment, leading
to its partial use that in turn reduces the perception of benefits.
5. Perceived benefits influence the appropriate use of IS, therefore assuring the likelihood
of achieving the expected benefits from the investment in IS.
Previous personal experiences of the author should be acknowledged as a limitation of this
work, therefore, it is essential to clarify that this research followed an interpretative approach.
Thus, these research findings may be valuable to other settings and organizations as
interpretations of phenomena but are not wholly predictive for future situations.
Further research that could compare the results found in this work in other contexts could
provide significant insights in this area.
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13ª CAPSI/2013
292
Metodologia de Gestão de Benefícios no Projeto InovGrid:
um estudo de Caso
CAPSI/2013
Catarina Maria Domingos Papoila 1, Cristiane Drebes Pedron
2, Jesualdo Cerqueira Fernandes
3.
1) ISEG- Instituto Superior de Economia e Gestão Instituição, Portugal
2) ISEG- Instituto Superior de Economia e Gestão Instituição, Portugal
3) ISEG- Instituto Superior de Economia e Gestão Instituição, Portugal
Resumo
Este artigo utiliza a metodologia de Gestão de Benefícios, proposta pela Cranfield School
of Management, para identificar os benefícios do Projeto InovGrid. Esse projeto,
fortemente baseado em Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI), visa a melhoria do
consumo de energia da população portuguesa. Foi realizado um estudo de caso, com
recolha de dados por meio de entrevistas, análise de documentos secundários e observação
direta. A principal contribuição deste artigo é a proposta de uma Rede de Dependência de
Benefícios que aponta a projeção internacional das empresas, o crescimento do volume de
negócios, aumento de know-how e, principalmente, a melhoria na relação com o cliente
como principais benefícios do projeto para as empresas envolvidas.
Palavras chave: Gestão de Benefícios, Energy-Technology Innovation, Rede de Dependência
de Benefícios, Estudo de Caso
1. Introdução
As organizações investem elevados recursos financeiros em Sistemas e Tecnologias de
Informação (SI/TI), para melhorar a sua eficiência e eficácia, num contexto em permanente
evolução, onde a competição é crescente e os objetivos organizacionais cada vez mais exigentes
[Serrano e Caldeira 2001]. Desde a década de 70 investigadores têm procurado encontrar uma
clara relação de custo-benefício associada aos SI/TI, de forma a justificar estes investimentos.
As TI não têm valor inerente, possuir somente a tecnologia não confere quaisquer benefícios
nem cria valor. Na verdade, os benefícios resultam do uso eficaz das TI [Peppard, Ward e
Daniel 2007]. Sem uma Gestão de Benefícios adequada, estes dificilmente serão alcançados
[Ward e Griffiths 1996], [Ward e Murray 2000]. A Gestão de Benefícios é uma atividade
complementar, embora seja fundamental, representando um custo adicional para as empresas.
Como vantagens inerentes, tem-se o fato de que a aplicação deste método poder incrementar a
13ª CAPSI/2013
293
atenção dos gestores para o projeto, assim como eliminar a inclusão de funcionalidades
desnecessárias e, evitar que se prossiga com projetos que apresentem poucos benefícios
[Serrano e Caldeira 2001].
No atual contexto macroeconómico, no qual se está a desencadear uma verdadeira revolução nas
redes elétricas e no seu modo de interação com os consumidores, é importante que as empresas
do setor energético invistam na gestão de benefícios. Portugal encontra-se em linha com
iniciativas da Comunicadade Europeia estando em curso um novo enquadramento regulatório e
legislativo para o setor elétrico, nomeadamente a introdução da microgeração, liberalização do
mercado e compatibilização regulatória Portugal-Espanha no âmbito do Mercado Ibérico de
Eletricidade (MIBEL).
Tendo em consideração estes desafios, o projeto InovGrid, desenvolvido pela EDP Distribuição
juntamento com parceiros nacionais, consiste na utilização de contadores de energia inteligentes
(Smart Meters), que permitem uma melhor gestão e controlo da energia utilizada, não só pelo
comercializador como também pelo cliente. Os contadores inteligentes podem ser utilizados na
distribuição e no fornecimento de diversos tipos de energia (elétrica, energias renováveis, entre
outras) suportando tarifas flexíveis, ajudando o cliente e o comercializador a perceber a
quantidade de energia que está a ser utilizada.
Com base na metodologia de Gestão de Benefícios, é pertinente colocar a seguinte questão de
investigação: Como avaliar os benefícios do Projeto InovGrid? O objetivo principal deste artigo
é propor uma Rede de Dependência de Benefícios para o projeto InovGrid, permitindo uma
visão abrangente dos objetivos do investimento realizado por parte das empresas envolvidas no
projeto, os fatores de mudança e as transformações do negócio necessários serem considerados,
para a obtenção dos benefícios esperados pelos stakeholders do projeto.
O artigo está dividido em cinco partes. Após esta introdução, é elaborado o referencial teórico,
que aborda a Inovação das Tecnologias Energéticas e a Gestão de Benefícios. Na terceira seção
é apresentada a metodologia. Na quarta seção, são analisados os resultados e apresentada a Rede
de Dependência de Benefícios proposta. Finalmente, são apresentadas as conclusões, as
limitações e sugestões para trabalhos futuros.
2. Referencial Teórico
2.1. Energy-Technology Innovation
A inovação nas tecnologias energéticas (ETI - Energy-Technology Innovation) tem
desempenhado um papel central na evolução e avanço do setor energético. Os principais
13ª CAPSI/2013
294
desafios desse setor são o fato de assegurar a adequação dos serviços de energia prestados,
garantindo um baixo custo para o cliente, reduzindo os impactos ambientais requerendo assim
uma maior inovação, isto é, investigação, desenvolvimento, demonstração e implantação em
tecnologias energéticas [Sagar e Holdren 2002].
De acordo com [Gallagher et al. 2006], o ETI é o conjunto de processos que conduzem a novas
ou melhoradas tecnologias que podem aumentar os recursos energéticos, melhorar a qualidade
dos serviços de energia e reduzir os custos económicos, ambientais e políticos associados ao uso
e fornecimento de energia. As melhorias na tecnologia podem assumir a forma de
aperfeiçoamento das tecnologias já existentes ou a sua substituição por outras diferentes.
Os avanços tecnológicos têm impulsionado a evolução no setor energético, para aumentar os
benefícios na utilização de energia enquanto reduz os seus custos e riscos. Tais avanços
expandiram o fornecimento de energia, aumentando a eficiência na transformação dos recursos
energéticos, melhorando a disponibilidade e qualidade dos serviços, reduzindo os seus custos e
impactos ambientais adversos [Sagar e Holdren 2002]. A inovação da tecnologia neste setor, ao
longo do século passado, levou a grandes melhorias na qualidade dos serviços, a grandes
reduções nas quantidades de energia primária necessária para produzir os serviços prestados,
reduções nos custos reais desses serviços e, em muitos casos, a reduções nos impactos
ambientais por unidade de serviço prestado [Gallagher et al. 2006].
Para melhorar a sua sustentabilidade ambiental e segurança energética, os países podem reduzir
o consumo de energia [Geller, Harrington, Rosenfeld, Tanishima e Unander 2006], regulando-o
com o apoio à inovação de eficiência energética [Jaffe e Stavins 1994].
2.2. Gestão de Benefícios
Os investimentos em SI devem ser analisados na vertente de custo/benefício, de forma a
justificar a sua implementação. No entanto, as estatísticas continuam a demonstrar que a maior
parte dos investimentos em SI/TI não atinge os benefícios esperados inicialmente. Muitos destes
fracassos acontecem devido a uma má implementação ou a uma má seleção do investimento
[Serrano e Caldeira 2001].
Existem diferentes definições atribuídas ao termo benefício. [Ward e Daniel 2006] descrevem o
termo benefício, como sendo uma vantagem obtida na organização por um stakeholder
individual ou grupo de stakeholders.
Gestão de Benefícios é o processo de organizar e gerir de uma maneira correta, de forma a que
os potenciais benefícios resultantes do uso de SI, sejam de facto realizados. Este processo,
permite aos gestores ter uma visão e uma análise mais cuidadosa dos benefícios que os
13ª CAPSI/2013
295
investimentos de SI trazem às suas organizações, contribuindo assim para uma melhor decisão
sobre o avanço, suspensão ou abandono de determinados investimentos que irão trazer poucos
ou nenhuns benefícios à organização [Ward e Daniel 2006].
Devido ao reconhecimento da importância da gestão e realização de benefícios nos diferentes
setores, inúmeras abordagens têm sido desenvolvidas para ajudar as organizações a identificar,
controlar e alcançar os benefícios a que as mesmas se propõem. [Sapountzis, Harris e Kagioglou
2008] apresentaram diferentes abordagens de Gestão de Benefícios: Active Benefits
Management [Leyton 1995], The Cranfield Process Model of Benefits Management [Ward et al.
1996], The Benefits Realization Approach [Thorp 1998], Active Benefits Realization [Remenyi e
Sherwood-Smith 1998], Towards best practice to Benefits Management [Ashurst e Doherty
2003], Managing Successful Programmes [OGC 2007], Benefits Management in the Handbook
of Programme Management [Reiss et al. 2006] e Investment Management Standard [DFT
2009].
Algumas destas abordagens de gestão de benefícios são aplicadas apenas no fim do projeto,
funcionando somente como uma técnica de avaliação e aprendizagem sobre o que correu mal,
não evitando nem corrigindo problemas ou falhas enquanto o projeto está a decorrer
[Sapountzis, Harris e Kagioglou 2007].
Nesta investigação foi adotado o modelo da Cranfield School of Management, devido a este ser
o que melhor se enquadra no objetivo principal da investigação. Este modelo é o mais orientado
para os investimentos em SI/TI e é abrangente relativamente ao ciclo de vida do investimento
[Serrano e Caldeira 2002].
2.3. Modelo do Processo de Gestão de Benefícios da Cranfield School of
Management
Segundo [Serrano e Caldeira 2002], o processo de Gestão de Benefícios assenta em três
princípios que o tornam eficaz nas organizações: tomada de decisão em investimentos SI;
maximização dos benefícios; monitorização e acompanhamento do(s) investimento(s). [Ward e
Griffiths 1996] definiram cinco fases no processo de Gestão de Benefícios.
A primeira fase do modelo do processo de Gestão de Benefícios é a “Identificação e
Estruturação dos Benefícios”. Esta fase consiste no levantamento de todos os benefícios do
projeto, tangíveis e intangíveis, na identificação da sua natureza, na sua localização na
organização e no desenvolvimento das suas unidades de medida através de métricas. Deve-se
identificar todos os potenciais benefícios que podem vir a ser alcançados, devendo ser
classificados de acordo com os seguintes graus de explicitação: financeira, quantificável,
13ª CAPSI/2013
296
mensurável e observável [Ward e Daniel 2006]. Relativamente às métricas, estas devem ser
estabelecidas, assim como devem ser definidos os responsáveis (owners) por gerir a obtenção de
cada benefício. Também devem ser identificadas as implicações para os stakeholders,
nomeadamente as que possam vir a ser impeditivas para o sucesso do projeto, bem como as
mudanças necessárias ao nível da organização. Por último, deve ser produzido um business case
que permita decidir a continuidade ou não do projeto.
No modelo de Cranfield a principal ferramenta é a Rede de Dependência de Benefícios (RDB)
de [Ward e Daniel 2006]. Para elaborar a RDB é necessário identificar os business drivers do
negócio, associando os objetivos do investimento com os benefícios esperados. De acordo com
os autores, o principal propósito da construção de uma Rede de Dependência de Benefícios, é o
de identificar a combinação entre o maior custo efetivo (com custo reduzido e que tenha uma
boa relação custo/benefício) e o menor risco nos investimentos de TI e de alteração do negócio,
com o objetivo de atingir benefícios explícitos e quantificáveis. Esta rede de dependências tem
como objetivo garantir que nenhum investimento seja efetuado sem uma clara associação a um
objetivo, identificando-se que investimentos e mudanças serão responsáveis por atingir os
objetivos propostos e, por seguinte, os benefícios [Peppard, Ward e Daniel 2007].
Segundo [Ward e Daniel 2006], a RDB pretende mostrar as mudanças organizacionais e as
necessidades de SI/TI necessárias para que sejam alcançados os objetivos de investimento e
respetivos benefícios. Nesta rede devem ser primeiramente estabelecidos os fatores (drivers) e
objetivos do investimento (investment objectives), ou seja, porque é que o investimento vai ser
efetuado e até onde deverá ir o projeto. A partir destes serão identificados os benefícios
(business benefits) que resultarão do investimento, caso os objetivos sejam atingidos. Uma vez
identificados os fatores, os objetivos, os benefícios e atribuídos os responsáveis é necessário
identificar quais as mudanças organizacionais (individuais ou coletivas). As mudanças ao nível
do negócio (business changes) implicam novas formas de trabalhar, que serão necessárias
permanentemente no futuro, se o benefício for para ser atingido e mantido. Para que estas
aconteçam têm de ser criadas condições, os fatores de mudança (enabling changes). Todas estas
mudanças, com vista à obtenção dos benefícios, são suportadas na tecnologia e em sistemas de
informação (SI/TI enablers) [Ward e Daniel, 2006].
Após a fase de “Identificação e Estruturação dos Benefícios”, são seguidas mais quarto fases:
Plano de Realização de Benefícios
Devem ser descritos cada um dos benefícios, as respetivas medidas, as mudanças necessárias,
bem como os momentos em que são esperados esses benefícios e os recursos necessários para
que os mesmos ocorram. Deve ser acordado com os stakeholders quais os seus papéis e
13ª CAPSI/2013
297
responsabilidades. Nesta fase deve-se apresentar ainda um Business Case final, que representa o
documento que articula o estudo dos benefícios com o estudo da solução que o projeto
concretiza.
Execução do Plano de Benefícios
Esta fase pressupõe a gestão do projeto de investimento, com atenção ao planeamento da
mudança, à implementação e aos benefícios.
Revisão e Avaliação de Benefícios
Devem ser determinados e identificados quais os benefícios alcançados, identificar quais os que
não o foram e perceber se deve existir alguma ação para ainda os vir a atingir.
Potencial para Futuros Benefícios
Identificação de novas oportunidades e benefícios, resultantes das mudanças no negócio e do
investimento SI.
3. Metodologia
Esta investigação aborda uma área em que o conhecimento não é muito amplo. Assim sendo, foi
conduzido um estudo de caso, do tipo descritivo e exploratório. [Yin 2010] argumenta que a
estratégia do estudo de caso é geralmente usada na análise de fenómenos pouco investigados, os
quais exigem um estudo aprofundado.
O estudo exploratório tem como objetivo compreender melhor as temáticas sobre as quais existe
pouco conhecimento, procurando aprofundar conceitos e entender as razões e motivações para
determinadas atitudes e comportamentos dos indivíduos. O estudo descritivo relata o fenómeno,
a sua natureza e características, dentro do seu contexto real, procurando obter informação sobre
atitudes, pontos de vista e perceções que os indivíduos manifestam relativamente a
determinados fenómenos [Yin 2010].
O uso de múltiplas fontes de evidência é fundamental para permitir, por um lado, assegurar as
diferentes perspetivas dos participantes no estudo e, por outro, obter perspetivas diferentes que
possam explicar o mesmo fenómeno, criando condições para uma triangulação dos dados
durante a fase de análise dos mesmos [Yin 2010].
O estudo de caso realizado teve por base a recolha e análise de dados na forma de entrevistas,
análise de dados secundários e observação direta. O material obtido na recolha de dados deu
oriegem a uma Rede de Dependência de Benefícios do projeto InovGrid.
13ª CAPSI/2013
298
Foi entrevistado um gestor de cada uma das organizações participantes do Projeto InovGrid
(EDP Distribuição, Contar, Janz, Efacec, INESC Porto, Logica). Para as entrevistas, foi
utilizado um guião de perguntas bem como uma primeira versão da Rede de Dependência de
Benefícios elaborada através dos dados secundários. As entrevistas foram realizadas entre
março e abril de 2012. Em todas as empresas foram entrevistadas pessoas da alta gestão, com
grande envolvimento no projeto.
Foi efetuada observação direta na InovCity, em Évora, no dia 12 de Abril de 2012. A visita
começou na loja InovCity, onde foram explicadas, por um colaborador da EDP Distribuição, as
diferentes valências deste projeto. De seguida, visitou-se um estabelecimento comercial
contiguo à loja, onde se compreende em termos práticos e reais como o acesso à informação do
consumo pode mudar hábitos que se refletem na faturação. Por fim, visitou-se o posto de
transformação, local onde é feita a transformação de média tensão para baixa tensão e cuja
energia serve para alimentar os edifícios de uma determinada área da cidade. Já a recolha de
dados secundários refere-se a entrevistas encontradas nos media e a apresentações fornecidas
pelas empresas participantes no projeto.
Foi efetuada uma análise incremental aos dados secundários, a partir dos quais foi elaborada
uma primeira versão da RDB. De seguida, foi executada uma análise de conteúdo a cada uma
das entrevistas, dando origem à RDB proposta.
4. Estudo de Caso
O estudo de caso tem como unidade de análise o projeto InovGrid. Este projeto, que teve início
em outubro de 2007, foi desenvolvido pela EDP Distribuição juntamente com o apoio de
parceiros nacionais de produção industrial. A EDP Distribuição, assinou um protocolo com
instituições portuguesas, que foram incluídas na criação de um novo modelo de interação entre a
rede elétrica e os consumidores, os quais deverão passar a interagir mais entre si.
O foco do projeto centra-se no conceito das Smart Grids, com impacto direto ao nível da rede de
distribuição. Uma Smart Grid, é uma rede inteligente de energia que tem como objetivo o
melhoramento do consumo de energia. As redes inteligentes mostram soluções para as
dificuldades na capacidade de resposta causadas pelo aumento da procura de eletricidade, que as
redes elétricas apresentam. A rede inteligente utiliza produtos e serviços inovadores juntamente
com controlo, comunicação e auto-reparação de tecnologias para: facilitar a ligação e operação
de produtores com diferentes dimensões e tecnologias, permitir que os consumidores possam
desempenhar um papel ativo na operação do sistema, fornecer mais informações e escolha de
forma a que o consumidor tenha mais poder de decisão, reduzir significativamente o impacto
13ª CAPSI/2013
299
ambiental do sistema de produção de eletricidade e melhorar a confiabilidade e as taxas de
segurança do aprovisionamento de eletricidade. Estas redes inteligentes, passam a permitir a
gestão da rede em tempo real, potenciando a otimização dos fluxos de energia.
Este projeto é inovador e tem como objetivo dotar a rede elétrica de informação e de
equipamentos capazes de automatizar a gestão das redes, melhorar a qualidade de serviço,
diminuir os custos de operação, promover a eficiência energética e a sustentabilidade ambiental,
potenciar a penetração das energias renováveis e do veículo elétrico. Vai ser possível controlar e
gerir, ao instante o estado de toda a rede de distribuição elétrica, e permitir que os
comercializadores e empresas de serviços energéticos disponibilizem, sobre esta plataforma
tecnológica, informação, produtos e serviços energéticos de valor acrescentado para os
consumidores. O projeto consiste mais concretamente, na utilização de contadores inteligentes
(Smart Meters) que podem ser utilizados para distribuir e fornecer diversos tipos de energia
elétrica, de uma forma mais controlada e melhor gerida tanto pelo comercializador como pelo
cliente. A EDP e os parceiros deste projeto deram o nome de Energy Box aos contadores de
energia inteligentes.
A Energy Box irá substituir o contador atual, com inúmeras vantagens, uma vez que vai permitir
o acesso a informação detalhada sobre o consumo, possibilitando ao consumidor conhecer as
horas do dia em que mais consome e aquelas em que pode usar eletricidade a um preço mais
favorável. Esta informação vai permitir que a fatura de energia elétrica tenha por base consumos
reais, recolhidos de forma automática e com periodicidade mensal. O cliente/consumidor poderá
realizar alterações contratuais de potência, ciclo ou tarifário sem a necessidade de deslocação de
pessoal especializado. Além disso, o comercializador ou empresa de serviços energéticos poderá
oferecer serviços e planos de preços permanentemente adaptados ao perfil e necessidades de
consumo do seu cliente. Esta interação com o consumidor final é feita através de diferentes
plataformas, tais como o envio de SMS, Email, Skype e também através de diferentes redes
sociais. Um dos pontos fortes deste projeto face à concorrência é a adoção do sistema de CRM
(Customer Relationship Management).
4.1. Proposta de Metodologia de Gestão de Benefícios para o Projeto
InovGrid
O facto da Gestão de Benefícios permitir a identificação e estruturação dos benefícios
associados a projetos possibilita uma maior capacidade de escolher corretamente os
investimentos a efetuar e quando os efetuar. Este método é constituído por um conjunto de
cinco fases, no entanto, irá apresentar-se somente a primeira deste processo, a Identificação e
Estruturação dos Benefícios.
13ª CAPSI/2013
300
As diferentes componentes da Rede de Dependência de Benefícios, que se encontram
representados na Figura 1, são resultado da análise dos dados primários e secundários. Esta é
uma RDB do projeto InovGrid na visão das empresas envolvidas nesta iniciativa.
4.1.1. Drivers do Negócio
Os drivers do Negócio representam aquilo que é importante para o negócio, ou seja, aquilo que
leva os parceiros a apostar neste projeto. Os drivers identificados no contexto do projeto são:
Novas Diretivas da Comissão Europeia – As novas diretivas da Comissão Europeia, fazem
com que o conceito do metering (medição de energia) seja alterado e que todas as empresas
envolvidas nesta área de negócio queiram apostar na inovação de novos conceitos, como é o
caso do InovGrid. Um dos entrevistados afirma que este foi um dos drivers do negócio
“claramente na antevisão de que o contexto do metering ia mudar de acordo com as diretivas
europeias, decidimos apostar neste projeto”. Outra opinião “(...) com a necessidade de
aproveitar as energias renováveis, muda-se de imediato o contexto em que o negócio funciona,
em que as próprias redes passam a ter uma função diferente daquela que tinham até aqui.” Um
dos membros do Conselho de Administração da EDP Distribuição Energia afirmou que “(...)
tais políticas da União Europeia e o próprio Plano Nacional de Energia, têm o enfoque nas
renováveis, na eficiência energética, na redução do CO2. Tudo isso criou um enquadramento
que torna necessário pensar e utilizar novas tecnologias, bem como outras que já existem e
aplicá-las nessa mudança de paradigma.”
Liberalização do Mercado – Com a liberalização do mercado no setor da energia a aproximar-
se torna-se importante fidelizar os clientes e tornar os serviços prestados o mais fiável e com
maior qualidade possível. Este projeto presta um serviço que a maior parte dos concorrentes
neste setor não possuem.
Crescimento da Organização – O projeto InovGrid iria ter uma grande visibilidade para todas
as empresas parceiras. Seria importante para todas elas participarem para conseguirem obter um
crescimento tanto na sua quota de mercado como em termos de know-how nesta área das smart
grids.
Parcerias – O facto de existirem grandes empresas que participam neste projeto, constitui um
fator importante para o negócio de cada organização, como um fator de afirmação no mercado.
13ª CAPSI/2013
301
4.1.2. Objetivos do Investimento
Em função dos drivers do Negócio, foram estabelecidos os Objetivos do Investimento
(Investment Objectives) que vão ao encontro do que se pretende com o resultado do
investimento.
Os Objetivos do Investimento identificados são:
(O1) Reconhecimento a nível Europeu – Este objetivo é primordial para todos os parceiros,
um reconhecimento a nível europeu tem como consequência direta uma melhoria da
imagem junto dos atuais e potenciais clientes e o aumento do grau de confiança de todos
os elementos da equipa do projeto na realização de futuros projetos.
(O2) Diminuição dos Custos de Operação – A diminuição de custos é um objetivo de quase
todos senão de todos os projetos e com o InovGrid é possível diminuir os custos de
operação.
(O3) Fidelização dos clientes – Com a apresentação de novas e melhores soluções ao cliente,
a organização coloca-se em vantagem face aos concorrentes aumentando desta forma as
probabilidades de manter o cliente.
(O4) Diversificação de Produtos – A criação de um novo produto para este projeto que
pudesse ser replicado e utilizado noutros projetos é um dos objetivos do investimento.
(O5) Sustentabilidade Ambiental – Um dos grandes objetivos do InovGrid consiste na
contribuição efetiva para reduzir emissões de CO2, aumentar a contribuição das energias
renováveis e melhorar a eficiência energética.
4.1.3. SI/TI
Em função dos dados recolhidos e da sua análise, os SI/TI utilizados na elaboração deste projeto
são:
(S1) Sistema de Gestão de Clientes (CRM) – Sistema que permite a criação e partilha de
informação relacionada com o cliente. O projeto InovGrid insere este novo sistema com o
propósito de manter uma relação mais próxima com os seus clientes, e é nesse contexto
que um dos entrevistados, afirma que o novo sistema “possibilitará que as pessoas tenham
acesso ao seu perfil de consumo via Internet, ou diretamente em casa (...) portanto,
poderão tomar opções, diariamente, sobre seu consumo de energia de forma mais
informada e consciente. Por fim, haverá condições para criar um mercado de serviços
energéticos e tarifários mais flexíveis que acrescente valor ao consumidor”.
13ª CAPSI/2013
302
(S2) Sistema e Tecnologia de Controlo de Processos – Sistema que permite um controlo
sobre todas as informações permitindo uma maior coordenação entre sistemas e
tecnologias utilizadas no projeto.
(S3) Sistema de Gestão de Projetos – Permite a criação do planeamento, do controlo de
custos e da gestão de riscos. Um dos entrevistados refere que com a parceria neste
projeto, a organização teve de “implementar um sistema de gestão de projetos, para obter
um maior controlo sobre o próprio projeto (...)”.
(S4) Sistema de Deteção de Defeitos – Sistema que permite com uma maior rapidez a deteção
de defeitos permitindo maior eficiência e celeridade na deteção de problemas na rede,
sendo automática essa passagem de informação ao operador de rede.
(T1) Tecnologias de Comunicação – Tecnologias que permitem a utilização de diversas
plataformas de comunicação, através da própria rede para o consumidor final. Para a EDP
Distribuição “desde logo, as primeiras tecnologias a serem implementadas para a
realização do projeto foram todas as tecnologias associadas às comunicações, porque a
partir da altura em que a recolha de informação deixa de ser suportada, em pessoas que se
deslocam fisicamente ao terreno, há um conjunto de tecnologias que têm de ser
desenvolvidas para trazer essa mesma informação e garantir um elevado nível de
fiabilidade”.
4.1.4. Fatores de Mudança
Os Fatores de Mudança (Enabling Changes) são requisitos para alcançar as Transformações no
Negócio e são essenciais para operacionalizar os SI/TI utilizados no projeto. Os Fatores de
Mudança identificados são:
(F1) Formação dos colaboradores – Para uma correta utilização e para um melhor
aproveitamento dos sistemas e tecnologias implementados, é necessário que todos os que
interagem com estes, tenham formação. Um dos entrevistados afirma que “o perfil das
pessoas, o tipo de equipamento com o que se gere e que obriga também a mudar as
competências das pessoas que com ele trabalham e desde logo também dos próprios
agentes (...)”.
(F2) Reformulação da Estrutura Organizacional – Uma reformulação da estrutura da
empresa permite que esta se organize e se estruture melhor de forma a conseguir os
melhores resultados possíveis. Na visão de um dos entrevistados, para que os benefícios
fossem alcançados era necessário “reorganizar a empresa (...) restruturar processos,
aumentar a capacidade produtiva em quantidade e flexibilidade”.
13ª CAPSI/2013
303
(F3) Criação de Equipas de Gestão de Projetos – É fundamental a criação de equipas de
projetos e que todos os elementos da equipa executem as suas atividades com base nas
melhores práticas de Gestão de Projetos. Proporcionando assim um bom planeamento e
um bom controlo do projeto. Com base na execução de um bom planeamento e controlo
do projeto, um dos entrevistados afirma que “houve realmente a necessidade de
alocarmos uma equipa, com um número significativo de elementos, que permitisse elevar
o grau de maturidade das pessoas”.
(F4) Definição de Medidas (KPI – Key Performance Indicators) e Criação de Relatórios de
Gestão de Projetos – É necessário definir KPI’s para que se possa calcular, por exemplo,
o custo/tempo de efetuar uma determinada alteração no âmbito do projeto. A
disponibilização de relatórios durante e após a realização dos projetos é uma vantagem no
planeamento e controlo dos mesmos.
4.1.5. Transformações no Negócio
As Transformações no Negócio (Business Changes) são as novas formas de trabalhar e são
requisitos necessários para assegurar que os benefícios são alcançados. Em função dos dados
recolhidos e da sua análise, as Transformações no Negócio são:
(T1) Utilização e Desenvolvimento de novos Sistemas e Tecnologias – É fundamental que
todos os elementos participantes no projeto executem as suas atividades com base nas
melhores práticas de utilização dos novos sistemas e tecnologias implementados no
âmbito do projeto. “O desenvolvimento de novas tecnologias aumenta o potencial e
atração dos nossos produtos, tecnologicamente e para a nova realidade das smart grids
(...) a utilização de novas tecnologias tem como consequência aumentar a nossa oferta"
afirma um entrevistado.
(T2) Estrutura da Organização – Uma transformação na estrutura da organização é essencial
para ajustar processos e a implementação de novos sistemas e tecnologias. O gestor de
uma das empresas parceiras do projeto refere que “desde que começamos o projeto até
agora, a maior transformação foi a nível da estrutura organizacional da empresa” devido a
transformação.
(T3) Perfil e Competências dos Colaboradores – Deve ser feita uma avaliação de
desempenho e competências da equipa inserida no projeto. Um dos entrevistados explica
que, “houve um crescimento em termos de recursos humanos, em quantidade mas
também em grau de conhecimento através do contato com a realidade”.
13ª CAPSI/2013
304
(T4) Utilização do Sistema de Controlo de Processos – A utilização deste sistema permite
um controlo sobre todas as informações permitindo uma maior coordenação entre
sistemas e tecnologias utilizadas no projeto. Segundo a EDP Distribuição, as
transformações no negócio também ocorrem “no controlo de processos, porque este não
está meramente a controlar as quantidades e como é que lhe chegam a recolha das
leituras, neste momento basta trabalhar em termos do controlo online quando se quer
recolher informação”.
4.1.6. Benefícios para o Negócio
Os Benefícios para o Negócio (Business Benefits) são uma vantagem de um stakeholder ou de
um grupo de stakeholders. Os Benefícios para o Negócio relativamente ao projeto InovGrid
identificados são:
(B1) Projeção Internacional – Este é um importante benefício a ser atingido por parte de
todas as empresas parceiras no projeto. A EDP Distribuição refere que “um benefício do
projeto foi a projeção internacional (...) a nível da Comissão Europeia o projeto InovGrid
foi selecionado como case study para a avaliação de outros projetos smart grid”. Na
perspetiva de um dos entrevistados “a possibilidade de crescimento da nossa empresa a
nível internacional seria um benefício, assim como sustentar o mercado onde estamos
presentes e sermos competitivos”. Para outro gestor, o “expertise que ganhamos com o
InovGrid (...) deu-nos muita visibilidade”, outro entrevistado partilha da mesma opinião
referindo que “é visível o interesse dos nossos clientes em conhecer o projeto, daí termos
tido bastante visibilidade com este projeto a nível internacional”.
(B2) Crescimento do Volume de Negócios – Este benefício é importante para todos, dado o
investimento feito no projeto. Os parceiros apontam como benefício “obter uma boa
faturação com o crescimento do volume de negócios para outros mercados fora de
Portugal”. Outro faz referência ao crescimento do volume de negócios “temos estado na
América do Sul e do Norte a participar em alguns projetos relacionados com as smart
grids com vários âmbitos (...) uma consequência da participação neste projeto”.
(B3) Aumento de Know-how – “Em termos de know-how, toda a parte técnica que tivemos de
desenvolver foi sem dúvida um benefício a tirar partido num futuro próximo” refere um
entrevistado.
(B4) Melhoria na Relação com o Cliente – A melhoria na relação com o cliente é
fundamental para a organização. O cliente pode, através de uma boa relação, facultar
determinados dados que ajudem na prestação de melhores serviços ou apresentação de
13ª CAPSI/2013
305
melhores propostas. É necessário criar, reter e partilhar conhecimento sobre o cliente para
que os responsáveis tirem o maior aproveitamento possível.
4.3. Rede de Dependência de Benefícios
Na posse dos elementos levantados e apresentados na seção anterior, foi possível a elaboração
da rede de dependência de benefícios (RDB) proposta na metodologia de Cranfield de gestão de
benefícios [Ward e Daniel 2006], a qual permite salientar as dependências entre os vários
elementos. Esta rede é apresentada na Figura 1.
13ª CAPSI/2013
306
S1. Sistema de
Gestão de Clientes
(CRM)
S2. Sistema e
Tecnologia de
Controlo de
Processos
S3. Sistema de
Gestão de Projetos
S4. Sistema de
Deteção de
Defeitos
T1. Tecnologias de
Comunicação
SI/TI
F1. Formação dos
Colaboradores
F2. Reformulação
da Estrutura
Organizacional
F3. Criação de
Equipas de Gestão
de Projetos
F4. Definição de
Medidas (KPI’s) e
Criação de
Relatórios de
Gestão de Projetos
Fatores de
Mudança
T1. Utilização e
Desenvolvimento de
Novos Sistemas e
Tecnologias
T2. Aplicação da Nova
Estrutura da
Organização
T3. Perfil e
Competências dos
Colaboradores
T4. Utilização de
Sistemas de Controlo
de Processos
Transformaçõ
es no Negócio
Benefícios
para o
Negócio
Objetivos do
Investimento
B1. Projeção
Internacional
B2. Crescimento
do volume de
Negócios
B3. Aumento de
Know-How
B4. Melhoria na
relação com o
Cliente
O1. Reconhecimento
O2. Diminuição dos
custos de Operação
O3. Fidelização dos
clientes
O4. Diversificação
de Produtos
O5. Sustentabilidade
Ambiental
DRIVERS
- Novas Diretivas da
Comissão
Europeia
- Liberalização do
Mercado
- Crescimento da
Organização
- Parcerias
Figura 1: Rede de Dependência de Benefícios (RDB) do projeto Inov-Grid
13ª CAPSI/2013
307
5. Considerações Finais
Este artigo teve como objetivo identificar os benefícios do Projeto InovGrid. Para tal, foi
proposta uma Rede de Dependência de Benefícios, tendo em vista a metodologia apresentada
pela Cranfield School of Management. O InovGrid é um projeto de implementação de um novo
conceito de gestão da rede de abastecimento de energia aos consumidores, que é suportado em
novos sistemas e tecnologias. É esta inovação tecnológica que necessita ser organizada e gerida
para que os potenciais benefícios do projeto sejam de facto alcançados.
A Rede de Dependência de Benefícios foi elaborada através de uma análise incremental dos
dados primários e secundários recolhidos ao longo do estudo de caso realizado. Começou-se
pelo estabelecimento dos drivers e objetivos do investimento, ou seja, os fatores externos ou
internos que motivaram as empresas a investir no projeto e os objetivos que pretendiam atingir
com o investimento, respetivamente. A partir destes, foram identificados os benefícios para o
negócio que potencialmente seriam alcançados com a realização do projeto.
A fase seguinte foi analisar quais as novas formas de trabalhar que eram potenciadas pelos SI/TI
implementados e que poderiam levar à obtenção dos benefícios esperados, ou seja, quais as
alterações aos processos e formas de trabalho necessárias para se alcançar os benefícios
identificados. Para a implementação dos novos processos de trabalho, foi necessário fazer um
levantamento dos fatores de mudança que criariam as condições para a implementação dos
novos processos de negócio, ou seja, dos fatores capacitadores (enabling changes) de
implementação dos novos processos de negócio.
Na posse desta informação, foi possível a elaboração da Rede de Dependência de Benefícios
(RDB) apresentada na Figura 1. A rede criada permitiu salientar as dependências que existem
no projeto entre as suas diferentes componentes, nomeadamente entre os SI/TI e os fatores
capacitadores de mudança ou as mudanças organizacionais, entre os fatores de mudança e as
próprias mudanças, entre as mudanças organizacionais e os benefícios a atingir. Permitiu ainda
mostrar quais os objetivos que se pretende atingir e os benefícios para a organização que esses
objetivos acarretam, assim como os drivers de negócio que levam a que se queira atingir os
objetivos.
A Rede de Dependência de Benefícios permite uma visualização gráfica global das
dependências entre os diferentes elementos da rede, ajudando assim a que se possa planear o
projeto e melhor acompanhar a sua implementação, para que os benefícios sejam efetivamente
alcançados.
13ª CAPSI/2013
308
O contributo do trabalho aqui apresentado é assim uma proposta de Rede de Dependência de
Benefícios para o projeto InovGrid, rede essa que foi apresentada, discutida e aprovada pelos
stakeholders do projeto previamente entrevistados. Esta investigação traz para a academia o
contributo da proposta da Rede de Dependência de Benefícios, parte da metodologia de
Cranfield, para um projeto de inovação nas tecnologias energéticas. Sendo este um projeto
pioneiro em Portugal, em linha com uma revolução nas redes elétricas que está a começar no
mundo inteiro, a proposta de uma Rede de Dependência de Benefícios é uma abordagem
relevante para as empresas que apostam neste tipo de iniciativa.
O estudo permitiu aferir a existência de vantagens da aplicação da metodologia de Cranfield ao
projeto InovGrid. A aplicação do método na sua plenitude, nomeadamente nas restantes fases do
processo, esteve fora do âmbito do presente estudo, não permitindo assim tirar conclusões sobre
a aplicabilidade do método nas restantes fases, devendo esse trabalho ser alvo de investigação
futura.
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13ª CAPSI/2013
310
O potencial endógeno dos contratos públicos eletrónicos nas políticas de modernização da Administração Pública orientadas ao valor
público CAPSI/2013
Isabel Ferreira 1, Luís Alfredo Amaral 2
1) Escola Superior de Gestão, Instituto Politécnico do Cávado e do Ave; Centro Algoritmi, Universidade do Minho, Portugal
2) Departamento de Sistemas de Informação, Centro Algoritmi, Universidade do Minho, Portugal [email protected]
Resumo
O desafio das organizações públicas está na criação de valor público através da adoção das tecnologias de informação e comunicação. A tecnologia deve surgir como fator endógeno de mudança organizacional, fundamental para alavancar os processos de modernização.
Em Portugal têm-se prestado muita atenção às compras públicas eletrónicas, dado a sua importância para a renovação da Administração Pública, sendo reconhecido pela Comissão Europeia como a melhor prática nesta área. Contudo, considera-se que o reconhecimento desse mérito está, apenas, no plano legal e na obrigatoriedade de adoção das plataformas eletrónicas, já que os esforços desenvolvidos têm ficado aquém do desejado.
Quais as potencialidades dos contratos públicos eletrónicos orientados ao valor público? Inserido num trabalho de investigação, apresentam-se, neste artigo, algumas recomendações através do design de serviços assente num processo de co-criação, focando a importância de transformação dos organismos públicos, no contexto do modelo do valor público.
Palavras chave: valor público, governação eletrónica, contratos públicos, compras públicas.
1. Introdução Os contratos públicos são um instrumento de execução das políticas públicas que, dentro de um contexto legal, criam valor. As políticas de contratação pública visam, não apenas a eficiência económica (value for money), mas, também, a promoção do bem social e ambiental. Na literatura encontram-se várias referências para se considerar a atividade contratual pública como uma atividade estratégica dos governos.
A contratação pública assume-se como um instrumento de política de inovação na administração pública: (i) através do redesenho de serviços partilhados, cujos resultados podem ter impacto na promoção do desenvolvimento económico e social ao nível territorial; (ii) para a iniciativa privada, nomeadamente o mercado tecnológico.
Inserido no trabalho que se está a desenvolver no âmbito do Programa Doutoral em Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI), através de uma revisão de literatura e dos trabalhos já
13ª CAPSI/2013
311
desenvolvidos, procura-se responder, neste artigo, à seguinte questão: - Quais as potencialidades dos contratos públicos eletrónicos orientado ao valor público?
A pesquisa bibliográfica realizou-se através da combinação das seguintes palavras-chave: public value; public procurement e public e-procurement. A seleção de artigos foi feita através da existência dessas palavras no título e/ou sumário. Através da leitura dos sumários, tendo como referência os critérios de objetividade e clarificação em relação aos termos, procedeu-se à identificação dos artigos a serem, posteriormente, analisados em texto completo. Realizou-se o levantamento bibliográfico através do Scopus, Google Scholar, ISI Web of knowledge. A procura dos documentos foi feita através do catálogo da UM, b-on; RCAAP, IEEExplore, Colcat.
Como resultado, apresentam-se diferentes abordagens encontradas na literatura, onde a tecnologia deve ser vista como uma oportunidade de mudança organizacional e não como um projeto tecnológico de per si, mais concretamente na área das compras públicas eletrónicas., Apresenta-se, no final, um modelo de gestão integrada dos contratos públicos orientados ao valor público, um referencial fundamental para o desenvolvimento de soluções tecnológicas na área dos contratos públicos.
Uma vez aplicada a estratégia de pesquisa bibliográfica, na secção 2 define-se valor público, enquanto paradigma de governação pública, e suas implicações na forma de pensar o Estado, a atividade do Governo e a formulação das políticas públicas e, consequentemente, na forma de estruturar a administração pública e sua atividade contractual. Sob o prisma do valor público, a ação do governo é interconectada e interdependente e, como tal, exige-se um esforço mais colaborativo na busca de valor público, onde as tecnologias de informação e comunicação assumem um papel importante nos processos de mudança dos organismos e serviços públicos. Estes aspetos são abordados na secção 3. Na secção 4 discute-se a importância estratégica dos contratos públicos como instrumento de política pública. Focam-se, também, os benefícios associados à adoção de soluções tecnológicas nas páticas de contratação pública. Realça-se, assim, a importância de abordar este fenómeno assente numa abordagem multidisciplinar. Por fim, no contexto do governo eletrónico, lança-se à discussão, na secção 5, uma visão ampla dos contratos públicos orientados ao valor público.
2. Valor público, um paradigma de governação Os processos de mudança nos organismos e serviços públicos, nos últimos anos, têm sido influenciados pelo modelo da nova gestão pública. Este modelo, caracterizado como pós-burocrático ou competitivo, baseado no mercado, tem um foco claro e dominante sobre os resultados, em torno de metas de desempenho centradas na eficiência e na economia, refletindo, deste modo, o enquadramento económico da atividade governamental e da visão dos cidadãos como clientes [O`Flynn 2007].
Foi sob o prisma da nova gestão pública que a atividade contratual pública ganhou importância enquanto instrumento de mudança da natureza fundamental do setor público orientado à competitividade, abertura ao mercado e iniciativa privada, na titularidade e/ou gestão dos serviços públicos [Hood 1991; O`Flynn 2007]. Chalmer e Davis (2001) acrescentam que o contratualismo na Administração Pública surge como uma forma de execução das políticas públicas. Contrata-se no mercado “serviços” para executar as políticas; concessiona-se ao mercado a gestão de serviços, bem como privatiza-se a titularidade de algumas entidades, até então maioritariamente públicas, através dos movimentos da liberalização e privatização [Hood, 1991; Chalmer et al. 2001]. O gestor governamental exprime a política, estabelece os padrões de desempenho da mesma e escolhe, no mercado competitivo, através da contratualização, um agente que entregue os bens e os serviços para que o resultado desejado da política definida seja alcançado [Kelly 1998]. Trata-se, portanto, de uma visão bem diferente da execução das políticas públicas quando comparada com os postulados do modelo burocrático, onde serviço
13ª CAPSI/2013
312
público significava titularidade pública da entidade que o prestava [Hood 1991]. No paradigma da nova gestão pública o contrato surge, assim, como o mecanismo mais importante da organização da atividade económica [Deakin et al. 1997 referenciado por O`Flynn 2007], cujo foco está na eficiência económica [O`Flynn 2007].
Contudo, as reformas sob o prisma da nova gestão pública produziram alguns resultados negativos inesperados, refletindo a atacada aplicação de modelos do setor privado e falta de atenção prestada à natureza interconectada e interdependente do setor público [O`Flynn 2007]. Mais importante que o fracasso do modelo competitivo dos governos é compreender que os mecanismos de gestão pública não fornecem apenas serviços públicos, consagrando, também, valores mais profundos de governação [O`Flynn 2007]. Os problemas associados a este movimento conduziram ao interesse crescente pela chamada abordagem do valor público [Moore 1994], o paradigma pós-competitivo. Este paradigma sinaliza uma mudança do foco central nos resultados e na eficiência, já inerentes ao próprio ato de gerir, no sentido da consecução do objetivo mais amplo do governo, a prossecução das preferências dos cidadãos na forma de utilização dos seus impostos expressos através das políticas públicas [O`Flynn 2005]. O contrato funciona, assim, como um instrumento de execução dessas mesmas políticas.
A abordagem orientada ao valor público preconiza uma mudança paradigmática na forma de pensar o Estado e a sua finalidade; na forma de pensar a atividade do governo e formulação das políticas públicas; na forma de estruturar a administração pública e, nesse sentido, novos modos de funcionamento, operacionalização e gestão dos organismos e serviços públicos [Moore 1995; O`Flynn 2007].
Gerir entidades e organismos públicos numa perspectiva de custos não é gerir com base em valor. Custo não é valor (Hui et al. 2010]. E valor é diferente, também, de satisfação no consumo do serviço, expressando uma preferência individual e não coletiva [Stoker 2006]. O valor dos serviços públicos não deve estar, apenas, relacionado com a eficácia e a eficiência dos recursos utilizados, obtidos através das contribuições dos cidadãos e do mercado. As melhorias sociais e económicas devem ser um objetivo prioritário [O´Flynn 2007].
Segundo O`Flynn (2005), o valor público é descrito como um constructo multidimensional: (i) uma reflexão expressa pela coletividade, politicamente mediada pelas preferências consumidas pelos cidadãos; (ii) uma reflexão criada não apenas pelos resultados, mas, também, através de processos que podem gerar a confiança e a equidade. É, assim, entendido como forma de pensar e compreender a atividade governamental, apoiar na formulação das políticas públicas e, consequentemente, no fornecimento do serviço, tudo isto com várias implicações importantes para os gestores públicos, que fazem mais do que orientar um processo de mercado, através da formação dos contratos [O`Flynn 2007]. Os gestores públicos equilibram preocupações técnicas de contratação (execução das políticas) e formulação das políticas para garantir o valor público [O`Flynn 2007 citando Warner et al. 2004], espelhando, assim, as suas vontades na forma de utilização dos seus impostos. Stoker (2006) descreve o valor público como preferências coletivamente construídas através de deliberações envolvendo políticos, funcionários e principais partes interessadas. Horner et al. (2005) definem-no como o correlato do retorno ao acionista, neste caso, o cidadão/ contribuinte. As preferências dos cidadãos são a base do valor público. São eles que definem, num sistema democrático, o que representa valor: as preferências públicas coletivas (escolha dos bens públicos) [Moore 1995]. Essas preferências são demonstradas de várias formas, desde o voto, consultas públicas, petições [O`Flynn 2007] e orçamentos participativos, entre outros.
O valor público é algo entregue pela administração pública aos seus cidadãos [O`Flynn 2007]. Os (i) serviços, os (ii) outcomes e a (iii) legitimidade e confiança são as três grandes vertentes do valor público.
A identificação do valor público implica um modelo de gestão pró-ativo [Moore 1995] assente numa rede de relações entre entidades e organismos públicos, o mercado e a sociedade civil,
13ª CAPSI/2013
313
visando alcançar uma melhor, transparente e accountable governação [Moreira 2002]. No sentido adotado pela OCDE (1995), governação significa o ato de governar, em sentido lato. O papel do Estado (funções), e a sua relação com o mercado e a sociedade civil, vai ter implicações ao nível do papel do governo e, nesse sentido, dimensão e estrutura da administração pública. Incorpora, assim, as relações entre o governo, os cidadãos e os agentes económicos.
A governação visa moldar e regular a ordem social e esta tarefa não é apenas da responsabilidade do Estado e do Governo (e sua máquina administrativa), mas, também, dos agentes económicos e dos cidadãos. A governação procura construir o bom cidadão [Coleman 2008]. Este tipo de relações, entre Estado/ Mercado/ Sociedade Civil, bem como o contexto político onde opera o gestor público, são aspetos que diferenciam a gestão do setor público da gestão do setor privado, facto reconhecido como fundamental pelos defensores do valor público [O`Flynn 2007].
Segundo a Comissão Europeia, no relatório “Value for citizens: a vision of public governance in 2020” o foco da atividade do setor público está na criação de valor público e no empowerment. Nesse sentido, os cidadãos devem estar no centro da gestão de processos e as tecnologias devem ser utilizadas para potenciar a gestão em rede, fornecendo aos cidadãos aquilo que eles pretendem dos serviços públicos: transparência e accountability.
Compreender esta dinâmica da governação é, segundo Soares (2009), fundamental para compreender o espaço de utilização das TIC, e, nesse sentido, enquadrando o conceito holístico do governo eletrónico.
3. Criar valor público através das TIC No ponto anterior aborda-se o valor público como a maximização do valor dos cidadãos, colocando aos gestores públicos três questões nucleares: (i) qual a finalidade do organismo público?; (ii) junto de quem esse organismo presta contas (accountable)?; e (iii) como se sabe se o organismo está a ser bem sucedido? [Coats et al. s.d.].
No paradigma do valor público a ação do governo é interconectada e interdependente. Assim, exige-se um esforço mais colaborativo na busca de valor público, onde as TIC assumem um papel preponderante nos processos de mudança dos organismos e serviços público e, nesse sentido, na assunção e disseminação deste modelo de gestão pública [Coats et al. s.d]. Estes autores apresentam uma dinâmica do valor público, expressa na Figura 1, realçando a relação entre autorização (como se legitima o valor público?), criação (como se produz o valor público?) e medição (como quantificar o valor público?). Tais fatores estão encapsulados na noção de triângulo estratégico de Moore (1995), onde se discute a importância de alinhar o ambiente de autorização, capacidades operacionais e administrativas e os valores, metas e missões para se alcançar o valor público.
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Fonte: Adaptado de Coats e Passmore, n.d: 9
Figura 1 – Dinâmica do triângulo estratégico do valor público e o papel das TIC
A autorização do valor público, expresso em políticas públicas de acordo com as finalidades e competências organizacionais das entidades públicas, é legitimada pelos cidadãos através do voto, no quadro do processo político democrático. Para a autorização dessas políticas, as organizações públicas podem utilizar a tecnologia para melhorar os relacionamentos com os cidadãos, na perspetiva da criação de valor público: governação electrónica ou e-política, na perspetiva de Soares (2009).
Uma vez autorizado, o valor público é produzido aquando a implementação das políticas públicas, traduzidas em programas, medidas, ações e projetos, e prestados através dos serviços das entidades públicas, tendo subjacente uma base normativa. Esta assunção traduz-se na segunda dimensão da governação apresentada por Koiiman (2003) - governing, onde a contratação pública (compras públicas) posiciona-se como instrumento fundamental para a concretização dessas mesmas políticas.
Segundo Hui e Hayllar (2010), é importante articular estratégias de governo eletrónico com a criação de valor público, melhorando a prestação dos serviços, não relevando para um segundo plano a gestão integrada e em rede dos processos em back-office, pois este é o ponto chave na gestão dos serviços [Johnston et al. 2001].
O governo eletrónico consiste no uso de TIC para suportar e melhorar a implementação das políticas públicas e operações governativas e dos serviços envolvendo os cidadãos, prestando melhores serviços públicos e em tempo útil [Scholl 2008].
A OCDE (2009), que define governo eletrónico como a utilização das TIC, em particular da internet, como ferramenta para alcançar melhor governo, apresenta-o como um modelo de quatro componentes:
• Governo para as empresas (government to business – G2B), implicando uma relação bidirecional entre o Estado e as Empresas;
• Governo para o governo (government to government – G2G), compreendendo relações intergovernamentais e intragovernamentais;
• Governo para os cidadãos (government to citizens – G2C), focalizado na informação e na prestação electrónica de serviços ao cidadão;
Governação eletrónica
(nível político)
Governo eletrónico
(nível organizacional)
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• Governo para os funcionários (government to employee – G2E), que compreende as ferramentas necessárias para reestruturar e manter a organização interna da Administração Pública.
A definição de indicadores para medir a eficiência (otimização) e eficácia (output organizacional) parece ser aspeto consensual, quando devidamente alinhados num sistema de gestão e monitorização do desempenho organizacional, dos serviços e dos colaboradores. O desafio está, por isso, na medição dos outcomes dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade, isto é, no impacto no valor público, nas vontades coletivas definidas e legitimadas pelo processo democrático.
O desafio dos processos de mudança nas entidades e organismos públicos, à luz do paradigma do valor público e da tecnologia como fator endógeno, está na definição e medição do valor público. Os avanços técnicos da internet e, em particular, da web poderão ser usados como ferramentas de suporte à definição e autorização do que é o valor público (governação eletrónica) associado à criação e prestação de serviço de uma determinada entidade pública [Hui et al. 2010; Coats et al. s.d.], quando a tecnologia é perspetivada do interior para o exterior.
4. Contratos públicos eletrónicos, um instrumento de inovação O EURODAD (2009) apresenta a contratação pública como um instrumento de política pública que, dentro de um contexto legal, visa alcançar a justiça social. As políticas de contratação pública estão preocupadas não só com a eficiência (value for money), mas, também, com a promoção dos objectivos sociais e ambientais.
Verifica-se uma tensão entre a função económica e a função social e ambiental (outcomes) dos contratos públicos. Existe aqui uma visão da contratação pública como um instrumento eficaz, quando alinhada com as políticas públicas, capaz de promover o valor público, através da política de inovação [Fraunhofer 2005]. Esta perspetiva vai ao encontro da visão dos contratos públicos como instrumento para a criação de valor público, conforme apresentado pelo modelo do valor público, contrastando com o foco apenas na eficiência económica do modelo da nova gestão pública [O`Flynn 2007; Bof et al. 2010]. Daí a necessidade de enquadrar os contratos públicos nas metas de desenvolvimento, para que o resultado dos processos de compras tenha impacto no valor público.
A importância estratégica da contratação pública está bem presente no relatório produzido para a Comissão Europeia, em 2005, pelo Fraunhofer – Institute Systems and Innovation Research, caracterizando-a como um instrumento de política de inovação, não só para o mercado público, mas, também privado, nomeadamente o mercado tecnológico, requerendo soluções para desempenhar os desafios que se lhe colocam nos tempos de exigência e de mudança.
Bof et al. (2010) apresentam várias razões para se considerar a contratação pública como uma atividade estratégica dos governos, entre eles: (i) o impacto económico relevante; (ii) afeta a competitividade do país; (iii) afeta o bem estar dos cidadãos; (iv) todas as unidades governamentais e serviços públicos necessitam de adquirir bens e serviços para prosseguirem com os seus objetivos.
Do ponto de vista da gestão, a contratação pública é uma das função estratégicas (e não de suporte), uma vez que a relação com os fornecedores e clientes são apontados como forças críticas para a competitividade [Porter 1980].
A contratação pública refere-se à aquisição de bens e serviços pelo governo ou organizações do setor público [Uyarra 2010]. A contratação pública é identificada como a atividade de compras do setor público, bem como de todas as entidades adjudicantes legalmente estabelecidas. Uyarra (2010) argumenta que o âmbito da contratação pública é mais amplo do que o das compras no
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setor privado. Por outro lado, a contratação pública é muito mais ampla do que as atividades dos departamentos de compras e, nesse sentido, o seu impacto provavelmente não se faz sentir apenas ao nível organizacional.
Citando Caldwell et al. (2009), Uyarra (2010) apresenta a contratação pública como comportando dois ciclos: o ciclo de decisões estratégicas das aquisições (agregação de necessidades e estratégias de compras) e o ciclo das aquisições, propriamente dito. Contudo, no setor público, não significa que as decisões estratégicas de compras sejam tomadas pelos técnicos dos departamentos de compras.
Numa perspetiva legal, a contratação pública consiste num dos dois regimes subjacentes à atividade contratual pública. Ou seja, os contratos públicos consagram duas grandes matérias: a formação dos contratos e a execução dos contratos administrativos, conforme Código dos Contratos Públicos (CCP).
Por contratação pública, entende-se, assim, uma vez tomada a decisão de realizar despesa pelo respetivo órgão competente, o processo de formação do contrato, de acordo com um dos cinco procedimentos pré-contratuais previstos na legislação atualmente em vigor: (i) ajuste direto (normal ou simplificado), (ii) concurso público (normal ou urgente), (iii) concurso limitado por prévia qualificação, (iv) diálogo concorrencial e (v) procedimento de negociação.
A contratação pública é uma parte essencial da capacidade de qualquer organização para funcionar eficazmente, permitindo suportar a integração das cadeias de fornecimento e a colaboração de todos os stakeholders, com impacto em termos de desempenho organizacional e no valor público.
É consensual o alinhamento da estratégia de compras com a estratégia organizacional orientada ao valor público dado o impacto no desempenho da organização [Panayiotou et al 2004], sendo várias as referências encontradas na literatura sobre os benefícios associados à adoção de tecnologia nas práticas de contratação. Ronchi et al. (2010), referindo Wen e Wei (2007), falam de: (i) benefícios estratégicos (relacionados com eficiência comparativa); (ii) benefícios transacionais (preocupados com a eficiência e a eficácia das atividades transacionais); e (iii) benefícios informacionais (assim como de suporte à decisão e comunicação oportuna). Segundo estes autores, tais benefícios traduzem-se em ganhos financeiros (mensurados quantitativamente) e ganhos organizacionais (mensurados qualitativamente em termos de controlo, transparência, agregação das necessidades, descentralização, racionalização da base de fornecimento). Talero (2001), acresce: (i) o aumento da transparência das relações dos organismos públicos com o mercado (ênfase na componente G2B); (ii) uma alavanca do governo eletrónico (potenciar as componentes G2C; G2G; G2E); e (iii) criação de mecanismos de interoperabilidade entre os vários sistemas. Kassim et al. (2010), referem, por sua vez, (i) a criação de valor, (ii) o aumento da transparência, (iii) a melhoraria do fluxo de informação, (iv) o apoio à tomada de decisão, (v) a criação de mercados abertos, por forma a que todos os fornecedores possam concorrer, aproveitando o poder agregado dos governos para conseguir preços dinâmicos de bens e serviços, melhorando a eficiência do ciclo de compras, como (vi) os benefícios na adoção de sistemas de contratação pública eletrónica. Bof et al. (2010), acrescentam (i) o impulsionar da inovação e da colaboração, bem como, (ii) mudanças culturais.
Ao nível do espaço europeu, onde existe uma clara política de adoção das TIC para melhorar os desempenhos dos organismos e serviços públicos orientados valor público, a introdução progressiva da contratação pública eletrónica faz parte do programa de Administração Pública em linha, visando transformar o seu funcionamento e desempenho.
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5. Discussão Portugal é referenciado no Livro Verde de Contratação Pública Eletrónica como um bom exemplo [Comissão Europeia 2010], em resultado das medidas introduzidas em virtude da entrada em vigor do Código dos Contratos Públicos (CCP), em 2008.
No entanto, tendo por base um conjunto de trabalhos realizados no âmbito do projeto doutoral, nos termos definidos na estratégia de investigação [Ferreira et al 2012], quando se observa a realidade portuguesa, considera-se que o reconhecimento desse mérito está no plano legal e na obrigatoriedade de adoção das plataformas electrónicas. Em relação ao desenvolvimento tecnológico, expresso em termos de modelos e práticas organizacionais e aplicações tecnológicas a perceção é outra. O mercado tecnológico certificado não oferece soluções ponta a ponta, ficando a tão desejada desmaterialização muito aquém das expectativas. Em alguns casos, regista-se, inclusive, uma dupla tramitação, em diferentes fases do processo – umas fases tramitam em suporte papel, outras em suporte eletrónico, ou ambas. Ou seja, adotam-se, no caso português, soluções tecnológicas nas organizações públicas sem uma reflexão prévia em termos de mudanças na estrutura e métodos de trabalho e, numa perspetiva mais ampla, com preocupações em termos de impacto no valor público.
Neste contexto, considera-se, portanto, a inexistência de uma visão ampla da contratação pública que alinhe modelos de formulação de políticas públicas (dinâmica do valor público associado à formulação das políticas públicas) com os modelos de implementação dessas mesmas políticas pelos diferentes organismos e o desenvolvimento tecnológico de suporte a toda essa gestão. Verifica-se, assim, uma fragmentação entre modelos de política, de gestão e tecnologia.
A inexistência de uma visão conceptual da gestão transversal dos contratos públicos, conforme ilustrado pela Figura 2 impede, quer aos políticos, quer aos técnicos responsáveis, a monitorização e gestão desses mesmos processos, bem como a avaliação do seu impacto na organização e na sociedade. Isto é, dificultam a formulação de boas práticas de compras orientadas ao valor público.
Contratos públicos (visão abrangente)
(1)
Instrumento
de política
pública
(5) Actividade de gestão pública
(2) Ciclo de
decisões
estratégicas
Agregações
das
necessidades
(3)
Formação
do contrato
público
Contratação
pública
(4)
Execução
do
contrato
Plataformas
de compras
públicas
(CEGER)
Figura 2 – Visão integrada e transversal dos contratos públicos
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Entende-se que a falta de visão integrada e transversal, conforme Figura 2, limita, por outro lado, uma das potencialidades dos contratos públicos encontradas na literatura, enquanto instrumento de inovação e desenvolvimento territorial, em termos económicos e sociais. Um instrumento de alavanca da política de inovação, nomeadamente tecnológica, e política de sustentabilidade.
A maior parte dos investimentos na contratação pública eletrónica deve ser realizada ao nível nacional ou regional, de acordo com as necessidades específicas e os recursos disponíveis. Por conseguinte, a transição para uma política da União Europeia, em matéria de contratos públicos, deve ser feita da base para o topo e de forma descentralizada, alinhadas com as orientações comunitárias [Comissão Europeia 2010]. Bof et al. (2010), num estudo realizado sobre modelos nacionais de contratação pública eletrónica, revelam uma tendência centralizadora, por parte dos governos, na adoção de soluções tecnológicas de contratação pública, na maioria dos Estados Membros. Os casos estudados centram-se nas estratégias formuladas pelos governos a nível central, tendo as opções variado entre o modelo público e o modelo privado [Oliveira et al. 2001].
Quando se observa a realidade portuguesa, regista-se, assim, uma clara tendência de centralização dos esforços em matéria de contratação pública eletrónica. Não há soluções ao nível regional e municipal, por exemplo, em termos do desenvolvimento de iniciativas partilhadas e em linha com o objectivo de potenciar as oportunidades expressas no CCP, apesar das potencialidades que poderão advir no âmbito das Comunidades Intermunicipais.
Neste contexto, a nível da administração local autárquica, desperdiçam-se oportunidades de redefinir serviços partilhados cujos resultados contribuam para a promoção do desenvolvimento e bem estar social e económico dos territórios locais [Uyarra 2010]. Considera-se, portanto, oportuno e fundamental uma rede local de governação para a tomada de decisões estratégicas que visem a promoção do território, sem que isso signifique privilegiar apenas os fornecedores locais, em busca de criação de oportunidades de negócio. O que está em causa é: (i) a definição de estratégias comuns que visem a definição do valor público; (ii) aquisição estratégica por parte dos organismos públicos que potenciem a inovação na prestação dos respetivos serviços [Uyarra 2010]; (iii) design de serviços partilhados, nomeadamente ao nível das centrais de compras. Esta rede local de governação encontra espaço ao nível do que se espera da atuação das Comunidades Intermuncipais (CIM).
A transformação dos governos, das entidades e organismos públicos, aproveitando o potencial das TIC, está no design de serviços que resultem de um processo de co-criação e que visem a transparência, a colaboração e a participação, conforme afirmado por Barry Libert, na comunicação apresentada no evento “Portugal 2.0”, realizado em Novembro de 2010, em Lisboa. Vasconcelos na audioconferência das Comunidades do Instituto Nacional de Administração (INA) sobre “Administração do século XXI: Restart – novos desafios, novas soluções” salientou a necessidade de desenvolver estudos sobre o design de serviços partilhados relacionados com as compras públicas e os seus impactos na sociedade e no cidadão.
Neste seguimento, orientados por estas motivações, no âmbito do Programa Doutoral em Tecnologias e Sistemas de Informação, os autores revelaram interesse em estudar o fenómeno contratos públicos no contexto do governo eletrónico.
O foco está na definição de um modelo que perspetive a transversalidade dos contratos públicos orientado ao valor público, conforme ilustrado através da Figura 3.
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Figura 3 – Modelo de gestão integrada dos contratos públicos orientados ao valor público
Conforme descrito na Figura 3, apresenta-se um modelo conceptual que alinhe, dentro de um quadro legal em vigor, as diferentes perspetivas de formulação e implementação das políticas públicas, gestão pública e atividade contratual dos governos. Uma visão da gestão transversal, numa perspetiva macro, dos contratos públicos tem consequências em termos de práticas de compras (medidas em termos de eficiência e eficácia económica e financeira e respetivo impacto na sociedade, isto é, no valor público), mas também em termos de organização e métodos de trabalho.
Em suma, pretende-se que este modelo, ainda em construção no âmbito da investigação que se está a desenvolver no programa doutoral, se apresente como um referencial para o desenvolvimento de soluções tecnológicas dos contratos públicos, enquanto instrumento de execução das políticas públicas orientadas ao valor público. Visões alinhadas e transversais, expressas em sistemas de informação, são fundamentais para a monitorização e gestão de informação associada a esses processos, bem como para a avaliação do seu impacto na organização e na sociedade. Isto é, são determinantes para a formulação de boas práticas de compras orientadas ao valor público, no contexto do governo electrónico.
6. Agradecimento Este trabalho é financiado por Fundos FEDER através do Programa Operacional Fatores de Competitividade – COMPETE e por Fundos Nacionais através da FCT – Fundação para a Ciência e Tecnologia no âmbito do Projeto: FCOMP-01-0124-FEDER-022674.
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322
Outsourcing dos Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação nas Pequenas e Médias Empresas em Portugal
Bruno Miguel Godinho de Oliveira Marques
Universidade de Évora, Portugal
Rui Filipe Cerqueira Quaresma
Universidade de Évora, Portugal
Resumo
O aumento da necessidade dos Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação (SI/TI) tem levado as empresas a recorrerem a entidades externas que disponibilizem um conjunto de serviços, com o intuito de melhorar os seus resultados ao nível económico e/ou financeiro, tecnológico, de negócio e político. Este estudo empírico pretende caracterizar o outsourcing no domínio dos SI/TI realizado pelas PME portuguesas. As principais conclusões revelam que as motivações tecnológicas e as económico-financeiras são as que estimulam as PME pela opção do outsourcing dos SI/TI, contribuindo para uma satisfação global das empresas quando recorrem a este tipo de contratação para os diversos serviços apresentados. Foi detetado que algumas motivações, embora interessantes, não resultam num contributo positivo da opção pelo outsourcing dos SI/TI nas empresas.
Palavras-Chave: Outsourcing; SI, TI; PME.
1. Introdução
A evolução tecnológica verificada ao longo das últimas décadas veio, em parte, contribuir
para a alteração dos hábitos quotidianos das empresas, tanto em termos de processos de
produção, como ao nível do envolvimento dos seus recursos humanos. Com as transformações
verificadas nas estruturas, nos produtos e serviços das empresas, estas tiveram a necessidade de
adaptar os seus processos produtivos à evolução tecnológica, por vezes esses mesmos processos
tornam-se de um modo geral complexos, obrigando as empresas a procurar um parceiro externo
(outsourcing) capaz de trazer a flexibilidade requerida para desenvolver as suas atividades.
[Klepper e Jones 1998] e [Varajão 2001].
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323
O outsourcing tem vindo a incorporar cada vez mais áreas de atuação. No início, apenas
as pequenas e simples tarefas eram atribuídas a empresas externas como, por exemplo, os
serviços de limpeza, a segurança, a logística, etc.. Atualmente, o outsourcing evoluiu, dando um
valor acrescentado à gestão das atividades centrais da empresa, como são o exemplo dos
Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação (SI/TI), a área financeira e contabilística.
Considerando a importância da temática relacionada com o outsourcing dos SI/TI, este
estudo tem como objetivo a caracterização do outsourcing no domínio dos SI/TI realizado pelas
micro, pequenas e médias empresas (PME) portuguesas, nomeadamente quais os serviços
contratados, o grau de satisfação face aos mesmos, os fatores que levaram as empresas a optar
pelo outsourcing e também a tipologia dos contratos estabelecidos.
A opção de realizar este estudo, com o foco nas PME portuguesas, surgiu pelo facto de o
tecido empresarial português ser maioritariamente constituído por este segmento. Partindo dos
dados do INE [INE 2010], em 2008 existiam 349.756 PME em Portugal, classificadas de acordo
com a atual definição europeia1, representando este número 99,7% das sociedades do sector não
financeiro.
O atual conceito de PME, segundo a Recomendação da Comissão 2003/361/CE, de 6 de
maio de 2003 [CE 2003] para as micro, pequenas e médias empresas, e que é utilizado para o
presente estudo, tem por base o número de funcionários ao serviço da empresa, o volume de
negócios anual ou, em alternativa, o balanço anual para cada uma das categorias de empresa.
Assim as médias empresas surgem com um número de efetivos inferior a 250, um volume de
negócios inferior ou igual a 50M€ ou um balanço total anual inferior ou igual a 43M€. As
pequenas empresas surgem com um número de efetivos inferior a 50 colaboradores, um volume
de negócios anual ou um balanço total anual inferior ou igual a 10M€ e por fim as micro
empresas surgem com um número de efetivos inferior a 10 colaboradores, um volume de
negócios anual ou um balanço total anual inferior ou igual a 2M€.
A recolha dos dados foi efetuada através de um questionário, elaborado para o efeito e
que foi “distribuído” via correio eletrónico pelas PME, entre o dia 6 de julho e o dia 6 de
outubro de 2011.
1 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2003:124:0036:0041:pt:PDF
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2. Revisão da Literatura
Atualmente, com a globalização dos mercados, as empresas são forçadas a atribuir
determinadas funções a terceiros por variadas razões, sejam elas: a focalização no seu core
business, dando-lhes, assim, a vantagem competitiva, ou a redução da organização, tornando-a
menos hierárquica (downsizing), permitindo, deste modo, motivar os colaboradores que
enaltecem a empresa. O outsourcing pode ser definido como um processo de contratação parcial
ou total a terceiros (fornecedores), transferindo a execução de um conjunto de serviços e/ou
produtos que até então poderiam ser realizados internamente. Muitas funções empresariais são
candidatas ao outsourcing, incluindo os SI/TI [Klepper e Jones 2008].
Um estudo efetuado por [Gilley e Rasheed 2000] conclui que o outsourcing pode não ser
apenas uma simples procura de serviços considerados menos estratégicos para a empresa, o
outsourcing vai mais além e, em muitos casos, tem uma natureza estratégica e ocorre quando as
empresas adquirem as atividades que são consideradas importantes para o sucesso a longo prazo.
Esta relação deve ser duradoura, dando a ambas as partes, cliente e fornecedor, uma relação de
partilha de responsabilidades, sendo a empresa cliente a considerar o que constitui para si uma
atividade central ou periférica na estratégia a seguir. No mesmo estudo, é referido que as
empresas, independentemente da sua dimensão, recorrem cada vez mais ao outsourcing para se
manterem no mercado de forma competitiva.
[Loh e Venkatraman 1991] definem o outsourcing como uma envolvência na utilização
significativa de recursos - tecnológicos e/ou humanos - externos à empresa, na gestão da
infraestrutura dos SI/TI. O outsourcing pode ser considerado como uma contribuição
significativa por fornecedores externos do desenvolvimento físico e/ou de recursos humanos
associados aos componentes de um todo ou específicos da infraestrutura dos SI/TI na empresa
cliente [Loh e Venkatraman 1992].
Para [Earl 1996], o aparecimento do outsourcing no domínio dos SI/TI veio ajudar os
gestores das empresas a concentrarem-se naquilo que realmente as distingue da concorrência e
deixarem os serviços dos SI/TI para quem tem responsabilidade e competências na área,
levando, assim, à subcontratação destes serviços.
Dois fenómenos deram um impulso ao outsourcing dos SI/TI nas empresas: um foi a
necessidade de concentrar todas as energias e sinergias organizacionais naquilo que a empresa
sabe fazer face à concorrência; e o outro foi a necessidade de redução e/ou controlo dos custos
nesta área, bem como o acesso aos talentos mundiais (know-how), com vista a conferir às
empresas vantagem competitiva [Maculuve e Rodrigues 2002].
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[Ramírez et al. 2007] realizaram um estudo junto das grandes empresas espanholas onde
são identificadas as atividades dos SI/TI mais atribuídas a terceiros através do processo de
outsourcing, como são exemplo, a manutenção de hardware e software, a instalação de sistemas,
a programação, os serviços de redes, a análise de aplicações, as soluções e-business, a operação
de sistemas, o apoio a utilizadores e entretenimento.
Alguns autores afirmam que existe um conjunto de vantagens para a empresa quando esta
recorre ao outsourcing dos seus SI/TI, e que podem ser justificadas por várias razões, estando
divididas em quatro categorias: As económico-financeiras – onde a empresa pode reduzir e
melhorar o controlo dos seus custos ou mesmo ajustar os custos ao seu nível de atividade. As
motivações de negócio – a empresa pode dedicar mais atenção às suas competências nucleares
(core-business), iniciar mais rapidamente uma atividade ou mesmo facilitar a reestruturação
empresarial. As motivações tecnológicas – onde a empresa pode aceder a competências técnicas
escassas, ter acesso a tecnologia de ponta, reduzir o risco e a incerteza tecnológica ou até
melhorar a qualidade do serviço prestados e por fim temos as motivações políticas – onde se
pode, por exemplo, justificar a aquisição de novos recursos, imitar os rivais (efeito de
seguidismo) ou mesmo eliminar uma área funcional da empresa causadora de problemas.
[Klepper e Jones 1998], [Oliveira 2002], [Varajão 2001].
Contudo a empresa, e apesar dos benefícios associados ao outsourcing serem de um
modo geral atrativos, deve ter presente no ato de decisão, que o mesmo pode trazer alguns riscos
que devem ser considerados. A compreensão destes riscos pode ser um ótimo auxílio na
construção de mecanismos para superar os mesmos. Podemos dividir em quatro categorias os
riscos ou ameaças numa contratação em regime de outsourcing: as sociais e culturais – que
podem ocorrer de uma resistência interna ou mesmo de barreiras culturais e interface com o
cliente; as de negócio – que podem ocorrer da perda de controlo e flexibilidade de negócio, da
confidencialidade da informação ou mesmo da perda de capital intelectual; as financeiras – que
surgem dos custos associados ao ciclo de vida do contrato ou dos custos não esperados (custos
ocultos: o custo na procura de fornecedores e contratação; o custo na transição para um novo
fornecedor; o custo na gestão ou o custo de transição após o término do contrato) e por fim dos
riscos e ameaças tecnológicas – que ocorrem da perda de controlo dos dados, da qualidade de
serviço ou da falta de resposta às necessidades / flexibilidade. [Barthélemy 2001], [Lacity e
Hirschheim 1993], [Varajão 2001], [Ramírez et al. 2006], [Earl 1996].
13ª CAPSI/2013
326
3. Metodologia
No presente estudo utilizou-se uma amostra não probabilística, sendo a amostragem
definida por seleção racional. O método utilizado de recolha dos dados foi o questionário online,
que esteve ativo durante um período definido previamente, sendo os dados recolhidos alvo de
um processo de tratamento e análise quantitativa.
Assim, para o presente estudo, a população alvo é o universo das PME portuguesas e para
delinear a amostra foram realizados questionários online às mil melhores PME que constam na
edição nº 320 da revista Exame [Exame 2010], no dossiê especial “As Melhores PME”.
O questionário apresenta dez grupos de questões, iniciando com uma questão de filtro, ter
ou não os SI/TI em outsourcing, seguindo-se depois diversas questões sobre a descrição e
satisfação dos serviços contratados, as motivações, os tipos, e entrando mais em pormenor, foi
solicitada também a caracterização dos contratos, uma questão de resposta aberta não
obrigatória que possibilitou aos inquiridos exporem os seus comentários, e por fim a
caracterização da empresa e do respondente.
O contacto com as empresas foi realizado através do envio de uma mensagem de correio-
electrónico, onde constavam diversos elementos, nomeadamente: o objetivo geral do estudo; a
garantia de confidencialidade; a caracterização da amostra; o link web de acesso à realização do
questionário online.
4. Análise dos resultados
Foram enviadas 984 mensagens, o que corresponde a 98,4% do total inicialmente previsto,
ficando por enviar 16 mensagens (1,6%), pelas seguintes razões: a empresa não tem e-mail;
ninguém da empresa atendeu o telefone; a empresa é inexistente; não se conseguiu nenhum
contacto telefónico nem e-mail ou porque a empresa não estava disponível para colaborar no
estudo e outra não podia fornecer dados pois pertence a um grupo empresarial, utilizando os
SI/TI desse mesmo grupo. De salientar que seis questionários vieram devolvidos, por fatores
relacionados com as caixas de correio “cheias” ou domínios inexistentes. Com o objetivo de
aumentar o número de respostas ao questionário, foi feito um segundo envio do e-mail a
solicitar a colaboração no estudo.
13ª CAPSI/2013
327
4.1. Caracterização da amostra
Registou-se um total de noventa e cinco respostas válidas, com cinquenta e uma empresas
a afirmarem ter outsourcing dos seus SI/TI enquanto quarenta e quatro afirmaram não ter.
Em relação às empresas que referiram ter pelo menos um serviço em regime de
outsourcing (51), podemos observar, no Quadro 1, que a sua maioria se situa nas regiões Norte,
Centro e Lisboa e Vale do Tejo – 88,2%, e as restantes quatro regiões (Açores, Alentejo,
Algarve e Madeira) somam 11,8%. Relativamente ao ramo de atividade, observamos que quatro
atividades detêm mais de metade das respostas dos inquiridos: o comércio – 19,6%, a
construção – 13,7%, a distribuição alimentar – 11,8% e os Serviços – 9,8%. Os restantes onze
ramos de atividade somam, em conjunto, 45,1%.
Nº %
Outsourcing dos SI/TI Sim
Não
51
44
53,7
46,3
Zona Geográfica
Norte
Centro
Lisboa e Vale do Tejo
Outras
20
7
18
6
39,2
13,7
35,3
11,8
Ramo de atividade
Comércio
Construção
Distribuição Alimentar
Serviços
Outros
10
7
6
5
23
19,6
13,7
11,8
9,8
45,1
Dimensão
Médias
Pequenas
Micro
32
17
2
62,7
33,3
3,9
Habilitações literárias dos respondentes
Mestrado/Doutoramento
Bacharel/Licenciatura
Curso Tecnológico
E. Secundário
11
32
5
3
21,6
62,7
9,8
5,9
Cargo hierárquico dos respondentes
Direção
Associado às TI
Administrativos/outros
16
23
12
31,4
45,1
23,5
Quadro 1 - Caracterização da amostra
De acordo com a dimensão das PME, em função do número de colaboradores, podemos
observar que a maioria das empresas respondentes são médias empresas com 62,7%, seguindo-
se as pequenas com 33,3% e, por fim, as microempresas com 3,9%.
Este resultado torna-se, de certo modo, um reflexo da base da amostra, não existindo um
desvio significativo relativamente ao universo das 1000 PME. Contudo deve-se frisar que o
13ª CAPSI/2013
328
Norte e Centro obtiveram um valor percentual mais elevado face à amostra inicial (Norte:
33,5%; Lisboa e Vale do Tejo: 36,8% e Centro: 22,7%). Pode-se também observar,
relativamente à dimensão, que as médias empresas obtiveram um valor um pouco mais elevado
(56,1% no Universo) em contraste com as microempresas que obtiveram um valor percentual
inferior face ao Universo (9,8%); em relação às pequenas empresas a diferença não é relevante,
pois é inferior a um ponto percentual (34,1% no Universo).
Os resultados obtidos relativos às habilitações literárias dos inquiridos, indicam que
62,7% têm curso superior e 21,6% têm cursos pós-graduados, existindo, também, alguns com
cursos de especialização tecnológica, 9,8%, e ensino secundário com 5,9%. Em relação ao cargo
hierárquico dos inquiridos, verificou-se que em grande parte surgem com cargos associados às
TI (45,1%), seguem-se os cargos de direção, como a gerência da empresa ou direção financeira,
com 31,4% e por fim surgem os cargos administrativos ou outras áreas funcionais da empresa
com 23,5%.
4.2. Nível de serviço contratado
A recolha dos dados, através do questionário, permitiu concluir que, de uma forma geral,
existem diversos serviços dos SI/TI fornecidos em regime de outsourcing para as PME em
Portugal, num total de catorze. Para este grupo de questões os inquiridos tinham três opções de
escolha: “inexistente” para o caso de a empresa não possuir o serviço em regime de outsourcing,
“parcial” para identificação dos serviços que são executados em partilha com a empresa externa
e por fim “total”, para os serviços atribuídos na exclusividade à empresa contratada (externa),
conforme exposto no Quadro 2.
Em relação ao nível dos serviços dos SI/TI existentes nas empresas inquiridas, em regime
de outsourcing, podemos observar que o software de gestão - ERP (PHC, Sage, SAP, Primavera,
etc.) e a gestão de redes e infraestruturas são os serviços com maior percentagem em regime de
contratação total, com 45,1% e 41,2% respetivamente. Com percentagem elevada mas em
regime de contratação parcial temos: a gestão e instalação de hardware, a gestão e instalação de
software, a programação e desenvolvimento de software, a formação em TI, a gestão de base de
dados e a gestão e controlo das telecomunicações. De salientar que o software de gestão - ERP
(PHC, Sage, SAP, Primavera, etc.) também obteve uma percentagem elevada neste regime de
contratação, com 43,1%.
13ª CAPSI/2013
329
Com um valor percentual elevado de inexistência de contratação temos o outsourcing de
impressões (Fotocópias e/ou impressões), estando este com uma média de 66,7%. Devemos
também realçar que o help desk / Serviço técnico ao utilizador final e a gestão de correio
eletrónico (e-mail), registaram também uma elevada percentagem, com 43,1% cada, de
inexistência deste tipo de serviços em regime de outsourcing.
Serviços Inexistente Parcial Total
2.1. Software de gestão - ERP (PHC, Sage, SAP, Primavera, etc.)
Nº 6 22 23
% 11,8 43,1 45,1
2.2. Gestão e instalação de hardware Nº 10 25 16
% 19,6 49,0 31,4
2.3. Gestão e instalação de software Nº 10 22 19
% 19,6 43,1 37,3
2.4. Gestão de redes e infraestruturas Nº 12 18 21
% 23,5 35,3 41,2
2.5. Help Desk / Serviço técnico ao utilizador final
Nº 22 12 17
% 43,1 23,5 33,3
2.6. Programação e desenvolvimento de software
Nº 11 23 17
% 21,6 45,1 33,3
2.7. Segurança Informática Nº 12 19 20
% 23,5 37,3 39,2
2.8. Formação em TI Nº 21 23 7
% 41,2 45,1 13,7
2.9. Gestão de Base de Dados Nº 16 24 11
% 31,4 47,1 21,6
2.10. Soluções Web (Intranet; extranet; portais web e alojamento)
Nº 17 16 18
% 33,3 31,4 35,3
2.11. Gestão e controlo das telecomunicações Nº 21 23 7
% 41,2 45,1 13,7
2.12. Gestão de Correio eletrónico (e-mail) Nº 22 18 11
% 43,1 35,3 21,6
2.13. Outsourcing de impressões (Fotocópias e/ou impressões)
Nº 34 9 8
% 66,7 17,6 15,7
2.14. Outro Nº 49 2 0
% 96,1 3,9 0,0
Quadro 2 – Serviços e nível de outsourcing existentes na empresa
13ª CAPSI/2013
330
Se considerarmos a soma do regime parcial com o total, podemos observar valores mais
interessantes tais como sendo o software de gestão - ERP (PHC, Sage, SAP, Primavera, etc.)
como o serviço mais procurado ao nível do outsourcing, com 88,2% dos inquiridos, seguindo-se
a gestão e instalação de hardware e software com 80,4%. Ainda com valores acima dos 50%
temos: a programação e desenvolvimento de software com 78,4%, a gestão de redes e
infraestruturas e a segurança informática, ambas com 76,5%, a gestão de base de dados com
68,7%, as soluções Web (intranet; extranet; portais web e alojamento) com 66,7%, a gestão e
controlo das telecomunicações e a formação em TI, ambos com 58,8%, a gestão de correio
eletrónico (e-mail) e o help desk / Serviço técnico ao utilizador final com 56,9% e 56,8%
respetivamente. Apenas uma das empresas apresentou um serviço que não constava na listagem
inicial – o Electronic Data Interchange (EDI) e outra não descreveu o serviço.
4.3. O grau de satisfação dos serviços contratados
O grau de satisfação dos inquiridos face aos serviços dos SI/TI contratados em regime de
outsourcing, ver quadro 3, foi analisado com um conjunto de questões classificadas segundo
uma escala de Likert com a opção de “muito mau”, “mau”, “razoável”, “bom” e “muito bom”.
Nos dados obtidos, podemos observar que existem nove serviços com uma classificação
de “Bom”, existindo quatro em que o resultado foi “Razoável”. Os “outros serviços” obtiveram
apenas duas respostas, uma “Razoável”, e outra de “Bom”.
Podemos observar que apenas dois serviços [Software de gestão - ERP (PHC, Sage, SAP,
Primavera, etc.) e Help Desk / Serviço técnico ao utilizador final] obtiveram conjuntamente a
classificação de mau e muito mau. É de salientar também que todos os serviços que apresentam
um nível de satisfação ”Razoável”, também obtiveram classificações “Mau”.
Pelas respostas obtidas, de um modo geral as empresas estão satisfeitas com o serviço que
é prestado em regime de outsourcing, havendo mesmo alguns casos em que a satisfação é
mesmo elevada (muito bom).
13ª CAPSI/2013
331
Serviço Muito mau Mau Razoável Bom Muito bom
3.1. Software de gestão - ERP (PHC, Sage, SAP, Primavera, etc.)
Nº 1 2 19 20 3
% 2,2 4,4 42,2 44,4 6,7
3.2. Gestão e instalação de hardware Nº 0 0 8 31 2
% 0,00 0,00 19,5 75,6 4,9
3.3. Gestão e instalação de software Nº 0 1 13 24 3
% 0,00 2,4 31,7 58,5 7,3
3.4. Gestão de redes e infraestruturas Nº 0 0 12 24 3
% 0,00 0,00 30,8 61,5 7,7
3.5. Help Desk / Serviço técnico ao utilizador final
Nº 1 2 9 15 2
% 3,4 6,9 31,0 51,7 6,9
3.6. Programação e desenvolvimento de software
Nº 0 2 18 15 5
% 0,00 5,0 45,0 37,5 12,5
3.7. Segurança informática Nº 0 1 14 22 2
% 0,00 2,6 35,9 56,4 5,1
3.8. Formação em TI Nº 0 2 17 10 1
% 0,00 6,7 56,7 33,3 3,3
3.9. Gestão de Base de Dados Nº 0 0 13 18 4
% 0,00 0,00 37,1 51,4 11,4
3.10. Soluções Web (Intranet; extranet; portais web e alojamento)
Nº 0 2 18 13 1
% 0,00 5,9 52,9 38,2 2,9
3.11. Gestão e controlo das telecomunicações
Nº 0 2 14 13 1
% 0,00 6,7 46,7 43,3 3,3
3.12. Gestão de correio eletrónico (e-mail)
Nº 0 0 12 13 4
% 0,00 0,00 41,4 44,8 13,8
3.13. Outsourcing de impressões (Fotocópias e/ou impressões)
Nº 0 1 5 9 2
% 0,00 5,9 29,4 52,9 11,8
3.14. Outros Serviços Nº 0 0 1 1 0
% 0,00 0,00 50,00 50,00 0,00
Quadro 3 – Satisfação relativamente aos serviços em outsourcing
4.4. A motivação pelo outsourcing
São diversos os motivos que levam as empresas a optar pelo outsourcing dos SI/TI; para
facilitar a sua compreensão, os motivos foram agrupados, como se pode observar nos quadros
seguintes, em categorias: económico-financeiros, de negócio, tecnológicas e políticas.
13ª CAPSI/2013
332
Motivos Não Não sei Sim
Eco
nóm
ico
Fin
ance
iros
4.1. Reduzir custos Nº 13 3 35
% 25,5 5,9 68,6
4.2. Melhorar o controlo de custos Nº 12 1 38
% 23,5 2,0 74,5
4.3. Ajustar os custos ao nível da atividade
Nº 17 4 30
% 33,3 7,8 58,8
4.4. Evitar investimentos avultados Nº 18 3 30
% 35,3 5,9 58,8
4.5. Obter fundos através da venda de ativos
Nº 39 10 2
% 76,5 19,6 3,9
Mot
ivaç
ões
tecn
oló
gic
as
4.11. Aceder a novas tecnologias Nº 9 1 41
% 17,6 2,0 80,4
4.12. Diminuir o risco e incerteza tecnológica
Nº 9 2 40
% 17,6 3,9 78,4
4.13. Melhorar a qualidade do serviço prestado
Nº 6 1 44
% 11,8 2,0 86,3
Quadro 4 – Motivos económico-financeiros e tecnológicos para recurso ao outsourcing
No Quadro 4 estão os resultados relativos às motivações económico-financeiras e
tecnológicas. Podemos observar que estes dois grupos reúnem os motivos mais significativos
para o recurso ao outsourcing dos SI/TI. Em primeiro lugar aparecem as motivações
tecnológicas, com todos os serviços com uma percentagem acima dos 78%, sendo que o
aumento na qualidade do serviço prestado surge com percentagem mais elevada, com 86,3%.
Seguem-se as motivações económico-financeiras, onde podemos observar que a melhoria do
controlo de custos surge como o motivo com maior percentagem de respostas dos inquiridos,
com 74,5%. A obtenção de fundos através da venda de ativos não foi para 76,5% uma
motivação pela opção do outsourcing. Este resultado pode decorrer da própria dimensão das
PME.
No Quadro 5 podemos observar que as motivações de negócio e políticas não foram, na
sua maioria, uma motivação principal na adoção do outsourcing dos SI/TI. Assim, nas
motivações políticas apenas o motivo da eliminação de uma área causadora de problemas é
referido por 49% dos respondentes como a razão para a opção pelo outsourcing dos SI/TI.
Relativamente às motivações de negócio, observamos que 84,3% das PME afirmam que o
recurso ao outsourcing surgiu pelo motivo de as ajudar a concentrar na sua atividade principal,
estando apenas este ponto de acordo com o descrito por [Oliveira 2002] e [Klepper e Jones
13ª CAPSI/2013
333
1998]; todos os outros motivos revelaram ser pouco significativos para que as empresas optem
pelo outsourcing.
Mot ivos Não Não sei Sim
Mot
ivaç
ões
de
negó
cio
4.6. Concentrar a atenção na sua atividade principal
Nº 7 1 43
% 13,7 2,0 84,3
4.7. Facilitar uma fusão e/ou aquisição Nº 38 7 6
% 74,5 13,7 11,8
4.8. Iniciar de forma mais rápida a atividade Nº 27 5 19
% 52,9 9,8 37,3
4.9. Facilitar a redução do número de empregados
Nº 33 6 12
% 64,7 11,8 23,5
4.10. Facilitar a reestruturação organizacional Nº 24 4 23
% 47,1 7,8 45,1
Mot
ivaç
ões
polít
ica
s 4.14. Obter credibilidade junto dos clientes e/ou fornecedores
Nº 30 5 16
% 58,8 9,8 31,4
4.15. Imitar empresas “rivais” Nº 44 4 3
% 86,3 7,8 5,9
4.16. Eliminar área causadora de problemas Nº 21 5 25
% 41,2 9,8 49,0
Quadro 5 – Motivos de negócio e políticos para recurso ao outsourcing
4.5. O contributo do outsourcing para as PME
Relativamente ao nível de resultados alcançados nas empresas inquiridas pela decisão da
adoção do outsourcing dos SI/TI, verificamos que de um modo geral estes vão de encontro ao
que as empresas pretendiam inicialmente com a opção de contratar a empresas externas os
serviços dos SI/TI. Como podemos observar pelos dados do Quadro 6, nas motivações
económico-financeiras e tecnológicas o contributo traduz a opção inicialmente tomada, isto é,
grande parte dos inquiridos concordam que o contributo de cada um dos serviços proporcionou
uma mais-valia na opção tomada.
No plano económico-financeiro, observamos que o outsourcing ajudou em parte na
melhoria no controlo de custos dos SI/TI para 56,9% dos inquiridos.
13ª CAPSI/2013
334
No que se refere às motivações tecnológicas, verificamos que a diminuição do risco e da
incerteza tecnológica surge como o contributo mais importante, 54,9% entre os respondentes,
ficando a seguir o acesso a novas competências/tecnologias com 52,9%.
Contributo
Dis
cord
o
tota
lmen
te
Dis
cord
o e
m p
art
e
Ne
m c
onc
ord
o
ne
m d
isco
rdo
Con
cord
o e
m
pa
rte
Con
cord
o
tota
lmen
te
Eco
nóm
ico
Fin
ance
iros
5.1. O outsourcing dos SI/TI permitiu à empresa reduzir custos
Nº 0 8 12 24 7
% 0,0 15,7 23,5 47,1 13,7
5.2. A empresa conseguiu uma melhoria no controlo de custos
Nº 2 5 10 29 5
% 3,9 9,8 19,6 56,9 9,8
5.3. Permitiu ajustar os custos ao nível da atividade, evitando investimentos avultados
Nº 2 3 14 26 6
% 3,9 5,9 27,5 51,0 11,8
5.5. Através do outsourcing dos SI/TI, a empresa conseguiu obter fundos através da venda de ativos
Nº 29 1 18 3 0
% 56,9 2,0 35,3 5,9 0,0
Mot
ivaç
ões
tecn
oló
gic
as
5.9. O outsourcing dos SI/TI permitiu aceder a novas competências/tecnologias
Nº 3 0 6 27 15
% 5,9 0,0 11,8 52,9 29,4
5.10. A empresa conseguiu diminuir o risco e a incerteza tecnológica
Nº 4 2 8 28 9
% 7,8 3,9 15,7 54,9 17,6
5.11. Existiu um ganho na qualidade do serviço prestado aos seus clientes
Nº 3 1 12 25 10
% 5,9 2,0 23,5 49,0 19,6
Quadro 6 – Resultado do nível alcançado nos contributos económico-financeiros e tecnológicos
Se observarmos as motivações de negócio e políticas (ver Quadro 7), podemos verificar
que o contributo com maior percentagem de concordância em parte, foi o ter existido uma
concentração maior na atividade principal da empresa, originando ganhos de produtividade,
com 41,2 %. Este resultado confirma o que foi descrito por [Varajão 2001], que referiu que as
empresas pretendem transferir as suas atividades ditas secundárias para terceiros e deste modo
permitir a concentração na sua atividade principal entre outros fatores. E o contributo com
maior percentagem de discordância foi a existência de uma fusão e/ou aquisição de uma
empresa para iniciar de forma mais rápida uma atividade, com 52,9%.
Relativamente ao grupo das motivações políticas, verificamos que a eliminação de uma
área causadora de problemas, considerando a soma dos respondentes que indicaram concordo
em parte e concordo totalmente, foi o contributo com maior impacto para as empresas.
13ª CAPSI/2013
335
Contributo
Dis
cord
o
tota
lmen
te
Dis
cord
o e
m
pa
rte
Ne
m
con
cord
o
ne
m d
isco
rdo
Con
cord
o e
m
pa
rte
Con
cord
o
tota
lmen
te
Mot
ivaç
ões
de
negó
cio 5.6. Passou a existir uma concentração maior na
atividade principal da empresa, originando ganhos de produtividade
Nº 1 7 9 21 13
% 2,0 13,7 17,6 41,2 25,5
5.7. Existiu uma fusão e/ou aquisição de uma empresa, e deste modo iniciou-se de forma mais rápida a atividade
Nº 27 0 14 7 3
% 52,9 0,0 27,5 13,7 5,9
5.8. O outsourcing dos SI/TI facilitou a reestruturação organizacional
Nº 12 3 15 16 5
% 23,5 5,9 29,4 31,4 9,8
Mot
ivaç
ões
polít
ica
s 5.12. A empresa obteve credibilidade junto dos clientes e/ou fornecedores
Nº 10 0 19 16 6
% 19,6 0,0 37,3 31,4 11,8
5.13. A empresa conseguiu imitar as suas empresas “rivais”
Nº 21 2 23 4 1
% 41,2 3,9 45,1 7,8% 2,0
5.14. O outsourcing dos SI/TI permitiu eliminar uma área causadora de problemas
Nº 13 3 10 17 8
% 25,5 5,9 19,6 33,3 15,7
Quadro 7 – Resultado do nível alcançado nos contributos de negócio e políticos
4.6. A localização dos fornecedores
A grande maioria dos inquiridos (98%), respondeu que o fornecedor de serviços dos seus
SI/TI localiza-se no país onde se situa a sede da empresa onde trabalha. Este resultado pode ser
uma consequência da dimensão dos projetos e da própria estrutura das PME portuguesas.
Apenas existiu uma resposta com a indicação de que o seu fornecedor está localizado num país
fora da europa (Offshore outsourcing).
É de salientar que 62,7% das empresas têm mais que um fornecedor dos SI/TI (multi-
sourcing), o que corrobora a ideia de que ao aderir a diversos fornecedores, é possível, por parte
das organizações, reduzir o risco de dependência de fornecedores [Earl 1996].
4.7. Caracterização dos contratos
Relativamente à gestão dos contratos de outsourcing, ver Quadro 8, podemos apurar que
das empresas inquiridas que têm um gestor próprio pelos contratos de outsourcing dos SI/TI
(70,6%), na sua maioria (52,8%) estão ligados à área dos SI/TI como diretores ou responsáveis
13ª CAPSI/2013
336
de informática, os restantes estão ligados à direção ou área financeira da empresa ou a diversas
áreas funcionais da empresa.
Relativamente à duração dos contratos (em anos), podemos observar que 41,3% dos
contratos têm uma duração entre um a cinco anos, seguindo-se os contratos até um ano, com
32,6%.
No que diz respeito ao grau de satisfação quanto à opção tomada pela escolha do
outsourcing dos SI/TI nas PME, notamos que 39,2% estão satisfeitos e 39,2% estão mesmo
muito satisfeitos, ou mesmo 9,8% se encontram no patamar de totalmente satisfeitos, o que
significa que estamos perante um cenário satisfatório face ao outsourcing. Apenas 11,8% afirma
estarem pouco satisfeitos com a opção pelo outsourcing.
Nº %
Responsável pelos contratos Sim
Não
36
15
70,6
29,4
Caracterização do responsável pelos contratos
Ligado aos SI/TI
Outras áreas funcionais
19
17
52,8
47,2
Duração dos contratos
Sem contrato
Até 1 ano
Entre 1 a 5 anos
Mais de 5 anos
6
15
19
6
13,0
32,7
41,3
13,0
Grau de satisfação da opção pelo outsourcing
Pouco satisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
Totalmente satisfeito
6
20
20
5
11,8
39,2
39,2
9,8
Quadro 8 - Aspetos gerais dos contratos de outsourcing
Estes resultados estão de acordo com as respostas dadas nos grupos de questões anteriores
(grau de satisfação dos serviços atribuídos; os motivos e os níveis de resultados alcançados),
onde podemos observar, que de um modo geral, existe um nível de satisfação geral pela tomada
de decisão das PME pelo outsourcing.
13ª CAPSI/2013
337
5. Conclusões do estudo
Para responder ao objetivo principal do presente estudo foram considerados um conjunto
de objetivos específicos, descrevendo no fundo um conjunto de etapas com o intuito de
concretizar esse mesmo objetivo. Com base nos dados rececionados através dos questionários e
avaliadas todas as repostas válidas, podemos destacar alguns pontos abaixo indicados.
Considerando a reduzida percentagem de respostas completas (válidas) obtidas, não
podemos tirar conclusões possíveis de serem extrapoladas para o universo das PME portuguesas.
Contudo, existem elementos que nos podem dar uma perceção real desse mesmo universo, pois
espelham as realidades de outros estudos.
Verificou-se uma abrangência muito grande a nível dos serviços apresentados, o que faz
com que tanto os fornecedores desses serviços como as PME se envolvam em diferentes áreas
de atuação nos seus SI/TI. Com exceção do outsourcing de impressões, todos os outros serviços
são, de um modo geral, atribuídos na sua maioria em regime parcial ou total de outsourcing.
Para o nível de serviços apresentados podemos concluir que na sua maioria têm um grau
de satisfação “bom” e em alguns casos “razoável”. Deve-se também apontar que apenas duas
empresas afirmaram que não estavam satisfeitas com o serviço apresentado (software de
gestão – ERP (PHC, Sage, SAP, Primavera, etc) e Hep Desk / Serviço técnico ao utilizador
final).
Em relação às motivações que justificam o recurso ao outsourcing, podemos concluir que
a tecnológica é a grande impulsionadora, seguindo-se a económico-financeira, o que vai de
encontro ao referido por [Ramírez et al. 2008] ou por [Gilley e Rasheed 2000], que afirmam que
as empresas recorrem cada vez mais ao outsourcing para acederem a novas tecnologias e/ou
melhorarem a qualidade dos serviços prestados, e deste modo manterem-se no mercado de
forma competitiva e diferenciada das outras empresas.
Podemos observar que os contributos espelham as motivações inicialmente tomadas para
a adoção do outsourcing. Contudo, temos de realçar que algumas empresas apontaram alguns
pontos menos positivos neste objetivo, como é o exemplo dos custos e investimentos avultados
associados ao recurso do outsourcing na implementação de projetos, o que contraria as
motivações de controlo e redução de custos na decisão pelo outsourcing.
Relativamente aos contratos, verificou-se que uma elevada percentagem das empresas
têm contratos entre um e cinco anos, seguindo-se os contratos até um ano. Esta situação,
contratos curtos (inferiores a um ano), pode surgir também pela explicação dada por [Ramírez et
al. 2007], onde nos contratos de curta duração existe sempre a possibilidade de, a qualquer
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338
momento, se mudar de fornecedor, caso o serviço prestado por este não seja o desejado
(contratado); contudo, um contrato com um prazo mais dilatado (de 1 a 5 anos) pode trazer, quer
ao cliente quer ao fornecedor, uma aprendizagem mútua e relacionamentos mais estáveis
(confiança).
Os resultados gerais apontam no sentido que as PME estão, na sua maioria, satisfeitas ou
mesmo muito satisfeitas com os resultados alcançados pelo outsourcing dos seus SI/TI. Apenas
uma pequena percentagem se encontra pouco satisfeita, não existindo nenhum caso de nada
satisfeito.
Outro ponto a realçar, e apontado pelos inquiridos, é o elevado preço durante o processo
de consultadoria ou implementação dos serviços, passando as PME a recorrer a este tipo de
suporte quando estritamente necessário. Algumas das PME pertencem a grupos empresariais, o
que significa que muito do suporte é fornecido pelas equipas dos departamentos dos SI/TI
dessas empresas maiores, com disponibilidades financeiras diferentes e, por outro lado,
consegue-se uma uniformização e integração dos seus sistemas de informação.
O estudo, apesar das limitações, revela que o outsourcing dos SI/TI, ao nível das PME é,
globalmente satisfatório. Os resultados revelam também que ainda há espaço para o crescimento
e maturidade do outsourcing ao nível dos SI/TI, tanto na quantidade como na qualidade dos
serviços contratados. Podemos observar que apesar de existirem novos e atuais serviços,
exemplo da cloud computing, que surge pela necessidade da mobilização dos recursos humanos
e meios tecnológicos utilizados hoje em dia (laptops, tabltes, smartphones, etc.), e permite que a
informação esteja sempre disponível em qualquer dispositivo, esta não foi referenciado por
nenhuma empresa inquirida. Devido ao facto dos SI/TI serem uma área em constante evolução,
o outsourcing neste segmento também deve seguir essa evolução, devendo existir uma
envolvente mútua, entre cliente e fornecedor, nas diversas áreas de atuação, como a tecnológica
(hardware e software), os métodos de trabalho ou a formação dos próprios recursos humanos
internos e externos à empresa.
13ª CAPSI/2013
339
6. Bibliografia
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Actualidad Económica Nº 16, pp. 86-103. Cuarto Trimestre 2007;
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1
Proposta de reengenharia do processo de referenciação de doentes do
Instituto Português de Oncologia de Lisboa Francisco Gentil, E.P.E.
Carlos Carvalho 1, Edward de Andrade
1, Agostinho Barbas
1, Ana Saraiva
1, Henrique O'Neill
2
1) INA – Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas
Curso de Estudos Avançados em Gestão Pública; Portugal
2) ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa; Portugal
Resumo
Este artigo apresenta uma proposta de reengenharia do processo de referenciação de
doentes implementado no Instituto Português de Oncologia de Lisboa Francisco Gentil
(IPOLFG), em que o recurso a tecnologias de informação e comunicação (TIC) poderá
propiciar um serviço mais célere e de maior qualidade aos pacientes desta instituição.
Apresenta-se também um plano com identificação dos procedimentos necessários para a
sua implementação.
Palavras-chave: Instituto Português de Oncologia, Reengenharia de Processo, UML,
Consulta a Tempo e Horas
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2
1. Introdução
O presente artigo parte de uma solicitação, efetuada no âmbito do CEAGP (Curso de Estudos
Avançados em Gestão Pública do INA – Direção-Geral da Requalificação dos Trabalhadores
em Funções Públicas), para analisar um processo relevante implementado numa entidade de
natureza pública, propondo soluções de melhoria para o seu desempenho através da
reengenharia desse processo e da adoção de sistemas e tecnologias de informação e
comunicação. A nossa escolha recaiu sobre o processo de referenciação de doentes que se
encontra implementado no Instituto Português de Oncologia de Lisboa Francisco Gentil, E.P.E.
(IPOLFG), estabelecimento do Serviço Nacional de Saúde (SNS) com natureza de entidade
pública empresarial e pertencente à Administração Indireta do Estado.
A escolha deste processo justifica-se pelas seguintes razões. Em primeiro lugar, o processo de
referenciação é de capital importância para um hospital integrado na rede de referenciação
hospitalar de oncologia como plataforma de tipo A (Direcção-Geral da Saúde, 2002). Em
segundo lugar, a referenciação clínica foi particularmente visada pelo Programa de
Simplificação Administrativa e Legislativa (SIMPLEX), do qual resultou o regulamento do
sistema integrado de referenciação e de gestão do acesso à primeira consulta de especialidade
hospitalar nas instituições do Serviço Nacional de Saúde (SNS), designado por Consulta a
Tempo e Horas (CTH), aprovado pela Portaria nº 615/2008, de 11 de julho. Finalmente, a
procura constante em melhorar o serviço prestado aos seus utentes, bem como a necessidade de
redução de custos através do aumento da eficiência operacional, justifica também a importância
deste processo para o IPOLFG.
Tendo em consideração o anteriormente exposto, a aproximação metodológica adotada no
presente trabalho foi sistematizada em quatro etapas, a saber: (i) enquadramento do tema, (ii)
descrição do processo as is, (iii) identificação de ineficiências; e (iv) proposta de processo to be
e respetivo plano de implementação.
2. Enquadramento do tema
Segundo a Portaria n.º 95/2013, de 4 de março, a referenciação clínica consiste no ato médico
de transmissão de um conjunto de informações clínicas de um utente, designadamente a história
clínica, realizada pelo médico assistente e dirigida ao médico hospitalar de determinada
especialidade, através do qual se solicita a realização de uma primeira consulta, clinicamente
justificada e suportada, sempre que necessário, em resultados de exames complementares de
diagnóstico e de acordo com as regras de referenciação definidas.
13ª CAPSI/2013
343
3
No âmbito da reforma dos cuidados de saúde primários, emerge a necessidade de aperfeiçoar a
articulação e interligação entre os centros de saúde e os hospitais do SNS, em especial no que
respeita à capacidade de resposta atempada às solicitações de consultas de especialidade
hospitalar, identificando-se a necessidade de adoção de medidas de gestão, nomeadamente, em
matéria de regulação, normalização e controlo que permitam uma monitorização eficaz da
capacidade de resposta das instituições hospitalares do SNS.
A má comunicação entre médicos assistentes e médicos da especialidade pode levar a uma
utilização ineficiente dos recursos. Esta má comunicação poderá ser ultrapassada através da
implementação da referenciação por via eletrónica, facilitando a comunicação entre médicos e
consequentemente melhorando o processo de referenciação (Kim-Hwang et al, 2010),
contribuindo também para uma redução dos gastos diretos em saúde (Cannaby et al, 2004).
Podendo as TIC dar um contributo importante para a disponibilidade e rapidez de transmissão
da informação clínica, promovendo assim uma melhor coordenação na prestação de cuidados de
saúde (Graetz et al, 2008), a sua utilização deverá ser precedida pela definição de uma política
clara de referenciação, identificando o papel e as responsabilidades de cada interveniente bem
como os recursos humanos necessários ao correto funcionamento de todo o processo (Hysong et
al, 2011).
No contexto das doenças oncológicas a nível nacional, salientam-se várias iniciativas no sentido
de melhorar a sua referenciação. O Plano Oncológico Nacional 2001-2005, aprovado pela
Resolução do Conselho de Ministros n.º 129/2001, estabelece como um dos seus objetivos
estratégicos “definir o conceito de rede de referenciação hospitalar e enunciar as condições a
que devem obedecer as unidades terapêuticas para que possam participar na rede e assumir a
responsabilidade de diagnosticar e tratar doentes oncológicos”.
Na sequência desta resolução foi implementada a Rede de Referenciação Hospitalar de
Oncologia, pretendendo “regular as relações de complementaridade e de apoio técnico entre
todas as instituições hospitalares, de modo a garantir o acesso de todos os doentes aos serviços e
unidades prestadoras de cuidados de saúde na área da oncologia, sustentado num sistema
integrado de informação interinstitucional” (Direcção-Geral da Saúde, 2002). São objetivos
desta rede: melhorar a qualidade dos cuidados prestados aos doentes oncológicos; criar
condições que facilitem a todas as instituições integradas na rede o desempenho da sua missão;
promover, numa perspetiva de continuidade de cuidados, a integração da rede hospitalar com
todas as estruturas de saúde locais; desenvolver a investigação clínica em oncologia; promover a
formação de pessoal de saúde para a implementação da rede de cuidados em oncologia; e
13ª CAPSI/2013
344
4
reforçar a utilização de tecnologias de informação e comunicação e facilitar o transporte de
exames, amostras e doentes.
Reconhecendo-se a existência de insuficiências ao nível do sistema de gestão do acesso à
primeira consulta hospitalar, a Portaria nº 615/2008, de 11 de julho, aprovou a iniciativa
designada por consulta a tempo e horas (CTH), materializando-se na criação de um sistema
integrado de referenciação e gestão do acesso à primeira consulta de especialidade hospitalar,
adotando princípios de transparência e de uniformidade de critérios, permitindo medir os
tempos de acesso, harmonizar os formatos de gestão da informação e proceder à monitorização,
ao longo do tempo, da dinâmica procura-resposta dos cuidados em causa.
A gestão adequada da consulta hospitalar exige informação fidedigna sobre o número de utentes
inscritos, baseando-se o CTH na existência de uma base de dados única, integrada e atualizada.
O CTH visa melhorar o serviço prestado ao cidadão pela maior celeridade no acesso à primeira
consulta de especialidade hospitalar, atendendo a critérios de prioridade clínica, contribuindo
para a maior eficiência do sistema de saúde, através da melhoria da qualidade da referenciação.
Na sequência da experiência adquirida, a Portaria n.º 95/2013, de 4 de março, veio introduzir
alterações ao funcionamento do CTH, visando clarificar o acesso à consulta externa hospitalar e
alargar ao CTH a referenciação de pedidos de primeira consulta de especialidade com origem
nos hospitais do SNS e com origem em entidades com acordo de cooperação com o SNS. A
portaria estabelece ainda o caráter excecional da referenciação proveniente de entidades
privadas, passando estes pedidos de consulta a ser geridos pelo CTH, obrigando a alterar a
forma de tramitação dos pedidos de referenciação exteriores ao SNS até aí implementada.
3. Descrição do processo as is
No contexto do presente artigo, e do ponto de vista do IPOLFG, considera-se que o processo de
referenciação se inicia com a receção do pedido de realização de primeira consulta e termina
com a realização dessa mesma consulta, ou, em alternativa, com a recusa fundamentada de a
realizar.
A referenciação de doentes ao IPOLFG provém, sobretudo, dos estabelecimentos de saúde
situados nas regiões de Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve e nas regiões autónomas da
Madeira e Açores, correspondendo a uma população de cerca de 4,8 milhões de habitantes. Tal
delimitação não impede que o IPOLFG possa estender a sua intervenção a outras áreas
geográficas, nem limita o princípio da universalidade do SNS. O IPOLFG presta também
13ª CAPSI/2013
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5
assistência a doentes provenientes dos PALOP e articula-se com os Institutos de Oncologia de
Coimbra e do Porto, através da Comissão Coordenadora, nos termos da legislação em vigor.
Figura 1 - Fluxograma do processo de referenciação as is
Apresenta-se na figura 1 o fluxograma do processo de referenciação as is. O Gabinete de
Referenciação do IPOLFG efetua a articulação entre o Instituto e as entidades referenciadoras
externas e monitoriza o programa CTH nos termos da Portaria n.º 615/2008, de 11 de julho, em
conjugação com Portaria n.º 1529/2008, de 26 de dezembro.
A referenciação para a primeira consulta faz-se através das seguintes modalidades:
• Via CTH - pedidos de marcação de consulta de especialidade realizados através do
sistema ALERT P1, oriundos do SNS.
• Via canais tradicionais - pedido remetido para o Gabinete de Referenciação em suporte de
papel, fax, e-mail ou telefone, oriunda de entidades privadas.
Segundo o Relatório e Contas de 2011, nesse ano foram referenciados 5021 doentes através do
sistema ALERT P1 e 1770 doentes através dos canais tradicionais.
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6
O acesso à consulta de especialidade hospitalar é condicionado a uma correta identificação do
utente e à apresentação de justificação clínica, com história clínica e eventual anexação dos
resultados de exames complementares de diagnóstico, em formato digital (ou outro), que sejam
considerados úteis à definição da prioridade clínica, de acordo com as regras de referenciação.
Caso o tratamento oncológico venha a ser efetuado no IPOLFG, o doente é encaminhado para a
consulta de especialidade, seguindo-se a realização dos exames complementares de diagnóstico.
A etapa seguinte é a marcação de consulta com a Equipa Médica Multidisciplinar que irá definir
a terapêutica ou o tratamento. O passo seguinte é a realização dessa consulta, concluindo desta
forma este processo.
A utilização da linguagem de modelação unificada (UML) abre perspetivas para responder ao
desafio de desenvolvimento de novos sistemas de informação, cada vez mais complexos,
robustos, fiáveis e ajustados às necessidades dos utilizadores (Nunes e O´Neill, 2004).
Antecipando a utilização de ferramentas TIC na reengenharia do processo, para a modelação
optou-se pelo uso de diversas técnicas baseadas no UML, ainda que de uma forma ágil, com o
objetivo de simplificar a transição entre a modelação de negócio e a modelação do sistema de
informação (Heumann, 2001).
Na figura 2 apresenta-se um diagrama de use cases associados ao processo atual (as is).
O Requisitante funciona como uma generalização dos atores que solicitam ao IPOLFG a
marcação de consultas da especialidade, dando início ao processo de referenciação. Para além
disso, o Requisitante fornece também toda a informação adicional que lhe seja solicitada.
O Triador é o ator que recebe o pedido de marcação de consulta, sendo sua função analisá-lo e
decidir sobre a sua aceitação. Pode, na fase de análise, solicitar ao requisitante o fornecimento
de informação adicional. Caso aceite o pedido de realização de consulta, é sua função
atribuir-lhe um nível de prioridade. É também sua função comunicar ao Requisitante a
realização da consulta (ato finalizador do processo de referenciação).
Uma vez aceite e priorizado o pedido, este é encaminhado para o Sistema de Marcação de
Consultas, ator a quem cabe marcar a consulta e convocar o utente, recorrendo para tal à
ferramenta TIC implementada no IPOLFG (Hosix). Caberá posteriormente aos atores Médico
da Especialidade e Utente comparecer no consultório para que a consulta possa ser realizada.
O encadeamento das diversas atividades do processo encontra-se descrito no diagrama da figura
3.
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347
7
Figura 2 - Descrição dos use cases relativos ao processo de referenciação (as is)
Figura 3 - Diagrama de atividades do processo de referenciação (as is)
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8
4. Identificação de ineficiências
Em resultado da análise efetuada a possíveis causas de ineficiência do processo de referenciação
do IPOLFG foi possível identificar quatro tipos de limitações ao desempenho organizacional e
que carecem de ações de melhoria.
Em primeiro lugar, constatou-se que os pedidos de referenciação não seguem a mesma
tramitação. Enquanto os pedidos de referenciação via SNS são tratados de forma automática,
através da utilização de uma plataforma eletrónica (CTH), o mesmo não sucede com os pedidos
de referenciação efetuados por via externa ao SNS. Nestes casos, as entidades requisitantes
utilizam meios tradicionais de expedição (correio eletrónico, fax, carta, etc.). Isto traduz-se
numa duplicação de esforços no tratamento dos pedidos de referenciação, tornando o processo
mais moroso.
Em segundo lugar, os pedidos de referenciação via SNS submetidos na plataforma nem sempre
são instruídos de toda a informação de suporte em anexo. De facto, é relativamente frequente os
pedidos recebidos no IPOLFG não conterem os resultados dos exames e de meios
complementares de diagnóstico que foram efetuados pela entidade requisitante.
Em terceiro lugar, constata-se que a obrigatoriedade de informar o utente por escrito quanto ao
local, data e hora da sua consulta é cumprida na generalidade dos casos através do recurso ao
correio tradicional. Para além dos encargos decorrentes da expedição de correspondência, esta
solução potencia a ocorrência de faltas à primeira consulta, nomeadamente por o doente poder
vir a receber a informação muito em cima da data da sua realização (ou até mesmo em data
posterior). Note-se que os tempos máximos de resposta legalmente estabelecidos para a
realização de primeiras consultas hospitalares são mais reduzidos nos casos de doença
oncológica. Por exemplo, caso a realização da primeira consulta seja considerada como muito
prioritária, a obrigatoriedade de informar o doente quanto à data da sua realização com a
antecedência mínima de cinco dias úteis é quase impossível de conciliar com o prazo máximo
de sete dias seguidos para que esta seja efetivamente realizada.
Por fim, importa salientar que o processo de referenciação é limitado, havendo uma falta de
articulação entre o processo de referenciação e os processos operacionais, em concreto, os
processos clínicos e de apoio. Ao desligar o processo de referenciação dos restantes processos,
não se aproveitam as sinergias decorrentes da sua integração, que as TIC podem propiciar.
Face ao exposto, é imperioso avaliar o impacto que estas situações suscitam no IPOLFG, bem
como as soluções a definir para o efeito. Este exercício de reflexão deverá, naturalmente, contar
com eventuais barreiras que poderão condicionar a viabilidade da solução, assim como os
13ª CAPSI/2013
349
9
termos da sua implementação. Neste sentido, na figura 4 encontra-se uma descrição das
principais situações problemáticas inerentes ao processo de referenciação e que atualmente
limitam o desempenho organizacional, bem como o correspondente leque de ações de melhoria.
5. Proposta de reengenharia do processo de referenciação (to be)
Apesar de estar fortemente ancorado em disposições legais que condicionam fortemente a sua
reformulação, o processo de referenciação poderá, ainda assim, ser alvo de algumas melhorias.
O trabalho de identificação e caracterização dessas melhorias foi presidido por algumas linhas
orientadoras:
Identificação com a missão, visão e valores do IPOLFG, bem como com os objetivos
estratégicos definidos para o setor;
Criação de valor através da integração de cuidados de saúde na ótica do doente (Porter e
Teisberg, 2006);
Promoção da desmaterialização de documentos e da referenciação eletrónica;
Utilização de ferramentas TIC quando estas possam ser relevantes para a melhoria dos
cuidados de saúde prestados (Campos et al, 2010).
Uma das alterações propostas consiste na eliminação dos pedidos de consulta analógicos e
avulsos, submetidos através de canais tradicionais (correio, telefone, fax). Estes passariam a ser
feitos exclusivamente por via eletrónica, seja diretamente em área reservada do portal do
IPOLFG ou indiretamente por solução tecnológica a ser disponibilizada e parametrizada pelo
IPOLFG (applet para introdução de dados offline).
A Portaria n.º 95/2013, de 4 de março, veio introduzir algumas alterações, obrigando, a partir de
julho de 2013, a que os pedidos de primeira consulta de especialidade provenientes de
prestadores privados cheguem em papel ao hospital de destino, sendo inseridos pelo
administrativo na aplicação informática de suporte ao CTH, após o que este profissional deverá
proceder ao seu reencaminhamento para o triador. Esta alteração denota uma preocupação em
harmonizar procedimentos de referenciação de acordo com o CTH, embora não dispensando
ainda o suporte em papel. Só com a revisão deste ponto será possível implementar a proposta de
melhoria por nós apresentada.
Outra alteração passa pela dispensa de convocar o utente por correio, desde que este,
previamente, a tal tenha anuído e para o efeito tenha disponibilizado formas alternativas de
contacto.
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10
PROBLEMA IMPACTO SOLUÇÃO BARREIRAS IMPLEMENTAÇÃO
● A referenciação não é efetuada
exclusivamente por plataforma
eletrónica (e.g. referenciação por
via externa ao SNS)
● Maior morosidade na receção e
análise dos pedidos de
referenciação
● Duplicação das vias de entrada
de pedidos de referenciação
● Integração dos pedidos de
referenciação por via externa ao
SNS na plataforma eletrónica
● Reforço da plataforma
eletrónica
● Enquadramento legal
● Inércia das entidades
requisitantes
● Diligências junto da Tutela
● Sensibilização das entidades
requisitantes para aproveitarem as
TIC
● Os pedidos de referenciação via
SNS submetidos na plataforma
não são instruídos de toda a
informação de suporte em anexo
● Atraso na apreciação dos
pedidos pelo IPOLFG
● Realização de meios
complementares de diagnóstico
adicionais
● Menu com a possibilidade de
anexar a informação de suporte
● Caso não haja, o sistema deve
pedir a confirmação à entidade
requisitante
● Custos financeiros inerentes ao
desenvolvimento do sistema
● Know-how tecnológico
● Adaptação dos colaboradores
● Reunião com o departamento
de Gestão de Sistemas e
Tecnologias de Informação
● Solicitar o apoio (técnico e
financeiro) da Tutela
● Ineficiência da informação por
escrito quanto ao local, data e
hora de realização da consulta
● Encargos administrativos
dispensáveis
● Dificuldade de conciliação de
prazos legais
● Potencia a ocorrência de faltas
● Ineficiências na prestação de
cuidados
● Implementar a informação por
via eletrónica (e-mail, SMS,
telefonema)
● Know-how tecnológico
● Pouca colaboração dos doentes
● Ações de sensibilização junto
dos doentes
● Ações de sensibilização junto
da Tutela
● Falta de articulação entre o
processo de referenciação e os
processos operacionais
● Incipiente maximização da
integração de cuidados
● Desarticulação com os
processos operacionais clínicos e
de apoio
● Envolvimento do gabinete de
apoio ao utente
● Ligação do processo de
referenciação com os processos
clínicos e com os processos de
apoio
● Know-how tecnológico
● Resistência dos colaboradores
● Reunião com o departamento
de Gestão de Sistemas e
Tecnologias de Informação
● Reunião com os responsáveis
das áreas clínicas e de apoio
● Elaboração de um manual de
procedimentos
Figura 4 - Mapa de ações de melhoria
13ª CAPSI/2013
351
11
Para além da redução dos custos com a expedição de correspondência, esta alteração permitiria
uma maior flexibilização dos trabalhos (de capital importância, face à exiguidade dos prazos
legalmente estabelecidos) e o fornecimento de informação e serviços adicionais ao utente.
Uma outra alteração, e esta com maior impacto no processo, será a reconfiguração do sistema de
marcação de consultas através do gabinete de apoio ao utente. Apesar de já existir no IPOLFG
um Gabinete do Utente, o cerne da sua atuação atual consiste na receção e processamento de
reclamações e sugestões. Segundo a proposta ora apresentada, este gabinete passará a gerir a
marcação de consultas, garantindo quer a tramitação dos procedimentos atualmente
implementados quer um novo conjunto de procedimentos, consoante a preferência dos utentes.
Este novo conjunto de procedimentos vem reforçar o papel do utente que, através das TIC,
passará a poder beneficiar da interação com o IPOLFG desde a aceitação do pedido de consulta.
O utente passará a poder:
Colaborar na marcação da data da consulta, evitando assim não comparências;
Requisitar, desde logo, os serviços e apoios a que, normalmente só acederia após a
primeira consulta (apoio psicológico, apoio social, etc.);
Solicitar aconselhamento (do foro médico ou não).
Esta maior capacitação do utente poderia ser implementada através de uma solução do tipo
portal do utente (Soman, 2011), sendo cada utente informado do seu nome de utilizador e da sua
senha de acesso aos serviços em conjunto com a informação escrita sobre a data de realização
da primeira consulta.
A atividade do Gabinete de Apoio ao Utente pode ser operacionalizada através da identificação
de um Gestor do Utente para cada um dos pacientes do IPOLFG, a que estes poderão recorrer
desde o momento da sua aceitação.
Estas alterações estão refletidas na descrição dos use cases do processo to be (figura 5), bem
como no respetivo diagrama de atividades (figura 6). Salientam-se as seguintes alterações:
O ator Sistema de Marcação é integrado no Gabinete de Apoio ao Utente / Gestor do
Utente, que passa também a poder aconselhar o Utente e a definir com ele a data de
consulta.
O Utente, além de colaborar na marcação da data de consulta, passa a poder solicitar
aconselhamento e a aceder a serviços adicionais (apoio psicológico, apoio social, etc.).
O Médico da Especialidade, em articulação com o Gestor do Utente, passa a poder
fornecer ao Utente uma série de aconselhamentos ainda antes da realização da primeira
consulta, o que poderá ter um impacto positivo na terapêutica e no seu grau de satisfação.
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352
12
Figura 5 - Descrição dos use cases relativos ao processo de referenciação (to be)
Figura 6 - Diagrama de atividades do processo de referenciação (to be)
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13
6. Plano de implementação da proposta de reengenharia
O projeto de implementação das mudanças anteriormente propostas envolve a realização,
sequencial e/ou simultânea, de um conjunto de atividades. De acordo com o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), estas podem enquadrar-se em cinco categorias
(grupos de processos): início, planeamento, execução, monitorização e finalização (Lawson,
2009). Note-se que estas categorias são consistentes com a norma NP ISO 21500:2012,
correspondendo grosso modo às fases do ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act). A figura 7
ilustra esta sistematização.
7. Notas finais
Ao desenvolver a sua atividade na área da saúde, o IPOLFG está particularmente consciente da
importância da gestão estratégica, da qualidade e das tecnologias de informação e comunicação
como meios para fomentar a introdução de melhorias no serviço que presta aos seus utentes. Tal
significa que se trata de uma instituição particularmente desperta para a necessidade de
desenvolver um trabalho quotidiano de prospeção de potenciais áreas a melhorar, de forma a
poder satisfazer o mais cabalmente possível a sua missão.
Neste trabalho identificou-se um exemplo de processo que é passível de melhoria, e no qual o
IPOLFG poderá vir a focar a sua atenção.
Há algumas limitações a salientar. Em primeiro lugar, a exiguidade temporal para a execução
deste trabalho, aliada ao facto da iniciativa para sua realização ser também exterior ao IPOLFG,
fez com que os autores se tenham apoiado sobretudo em informação publicamente disponível, o
que poderá ter limitado o grau de detalhe da proposta de reengenharia que foi apresentada. Por
outro lado, sendo este um trabalho de natureza académica, a conceção e implementação do
projeto não foram sujeitas aos constrangimentos habitualmente relacionados com o chamado
“triângulo do projeto”: o âmbito, o custo e o tempo de implementação. No entanto,
considerando a razoabilidade das propostas apresentadas, presume-se assim que a direção do
IPOLFG concederá as autorizações e disponibilizará os meios necessários à sua implementação,
bem como que o legislador aprovará as alterações legislativas necessárias à sua total
concretização.
Dever-se-á ter presente as dificuldades e os riscos que estão associados a este tipo de
intervenções. Neste contexto é de recomendar que seja dada uma particular atenção à gestão de
projeto, incluindo o patrocínio da administração do IPOLFG.
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14
Figura 7 - Plano de implementação da proposta de reengenharia do processo de referenciação
É convicção dos autores que a proposta de reengenharia do processo de referenciação
apresentada enfatiza o contributo que o recurso a ferramentas TIC poderá dar para agilizar
processos e prestar um melhor serviço ao utente. Este é, afinal, o objetivo cimeiro do IPOLFG e
do próprio SNS.
N.º Atividade Duração
(dias)
Precedências
1 Reuniões de iniciação ao projeto 5
1.1 Identificar responsáveis pelo projeto
1.2 Rever informação existente
1.3 Identificar stakeholders
2 Recolher autorizações 5 1
3 Determinar estrutura da equipa 2 2
4 Desenvolver plano de atuação 10 3
4.1 Estudar alterações de software
4.2 Estimar alterações organizacionais
4.3 Estimar tempo e custos de implementação
4.4 Identificar riscos e constrangimentos
4.5 Propor alterações legislativas à tutela
5 Elaborar caderno de encargos 5 4
6 Obter autorização para contratar empresa de software 5 5
7 Obter autorização para contratar/realocar colaboradores 5 5
8 Contratação de empresa para desenvolver software 30 6
9 Desenvolvimento do novo software 60 8
9.1 Desenvolver código fonte
9.2 Elaborar manual do utilizador
10 Contratação de colaboradores para o Gabinete de Apoio ao Cliente 30 7
11 Formação de utilizadores do software 15 9, 10
11.1 Formação de utilizadores do software
11.2 Formação em atendimento
12 Preparação e aprovação das alterações legislativas 90 4
13 Testar o novo software num cenário virtual 30 11
14 Monitorizar desempenho e corrigir software 30 13 (ii)
14.1 Recolher feedback de stakeholders selecionados
14.2 Monitorizar riscos e constrangimentos
14.3 Monitorizar custos e prazos
14.4 Retificar bugs e falhas no procedimento
15 Recolher autorização para implementar software 5 14
16 Utilizar o novo software num cenário real 360 12, 15
17 Monitorizar desempenho e corrigir software 360 16 (ii)
17.1 Recolher feedback de stakeholders
17.2 Retificar bugs e falhas no procedimento
17.3 Formação contínua de utilizadores
18 Avaliar impactos e propor correções 15 17
Nota: (ii) - relação início-início
Fase I - Início
Fase II - Planeamento
Fase III - Execução
Fase IV - Monitorização
Fase V - Finalização
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15
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Questões epistemológicas e ontológicas para o estudo do e-government
Do ato ao pensamento
Luís Vidigal
ISCSP / CAPP – Universidade de Lisboa, Portugal
ISCAD – Universidade Lusófona, Portugal [email protected]
Resumo
A investigação sobre o e-government vem fornecendo nos últimos anos resultados proveitosos e viáveis em termos de inovação sociotécnica, mas fica muito aquém quando se trata de levar em consideração uma perspetiva meta-organizacional ao nível da totalidade do sistema político-administrativo, mais orientado às necessidades dos cidadãos e agentes económicos. Cada vez mais as tecnologias da informação e a as ciências político administrativas têm contribuído para a análise das inovações e processos de adoção no setor público, embora quase sempre a partir de perspetivas específicas de uma única organização. Analisa-se o papel dos novos modelos colaborativos no e-government. Com efeito, ainda são poucas as análises integradas e interdisciplinares relacionadas com as tecnologias da informação e com os processos de inovação no sistema político-administrativo. Propõe-se uma dialética entre subjetivismo do “ser” e o objetivismo processual do “dever ser” no estudo do e-government e salienta-se a importância da experiência prática na formulação teórica.
Palavras chave: epistemologia, e-Government, ciência administrativa, tecnologias da informação, modelo colaborativo.
1. Introdução Este texto surge na sequência de quase quarenta anos de trabalho consecutivo em diversos organismos da administração central portuguesa, no âmbito da modernização e reforma do estado, particularmente com recurso à utilização das tecnologias da informação, incluindo passagens frequentes por diversos organismos internacionais e missões de trabalho em administrações públicas de muitos países por todo o mundo.
As preocupações teóricas e multidisciplinares que caracterizam este texto decorrem de um processo de doutoramento em Administração Pública (AP) e da necessidade de revisitar teorias e modelos que foram surgindo paralelamente à experiência prática no terreno, procurando-se racionalidades, mas também paradoxos nas várias interpretações e formulações académicas e científicas a que o estado foi sujeito enquanto objeto de estudo e investigação ao longo do tempo.
O reconhecimento das insuficiências de uma análise apenas centrada numa disciplina leva-nos a incursões em autores de várias ciências administrativas e das tecnologias da informação, entendidas como ciências comportamentais e de execução, procurando não uma convergência de métodos e perspetivas, mas acima de tudo uma complementaridade de visões capazes de abrir novas abordagens no estudo do e-government.
Procuram-se desconstruir algumas propostas de escalas de maturidade do e-government, analisando as várias dimensões que delas decorrem, pretendendo também explorar novos modelos de funcionamento colaborativo e em rede, que vêm surgindo particularmente neste século, como resposta à progressiva fragmentação e enfraquecimento do estado decorrente do
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New Public Management (NPM), enquanto modelo política e administrativamente assumido durante quase trinta anos por muitos países e pela generalidade das organizações internacionais com responsabilidades em missões de modernização e reforma do estado.
Por último será apresentado um modelo preliminar de funcionamento do estado, recorrendo-se primeiramente a estudos sobre ontologias e paradoxos dos valores públicos em contextos sociais e políticos diferentes, propondo-se uma dinâmica factualista e normativista, recentrado os valores do funcionamento do estado na resolução dos eventos de vida dos vários públicos, procurando-se identificar alguns dos bloqueios sócio-organizacionais e políticos para a desmaterialização e fluidez dos processos interdepartamentais, tentando igualmente contribuir para a identificação de lacunas e prioridades nas várias políticas e iniciativas de e-government de um qualquer país ou espaço geográfico mais alargado.
2. A necessidade de um estudo multidisciplinar do e-government Alguns autores da área da administração pública, começam a reconhecer a importância e os riscos associados às tecnologias da informação na relação entre a administração pública, o poder político e a sociedade, chamando à atenção para a necessidade de aprofundar o estudo científico do papel das tecnologias na reforma do estado (Dunleavy, 2006; Pollitt & Bouckaert, 2011).
Em tempos de fortes restrições orçamentais, em que o desempenho do estado corre o risco de se deteriorar em relação às expectativas sempre crescentes dos cidadãos, as reformas do setor público acabam por dominar a agenda política e administrativa e o e-government vem constituindo ao longo dos últimos vinte anos uma solução bem acolhida por dirigentes e políticos a nível departamental, nacional e transnacional, propondo-se novas técnicas de gestão e inovações tecnológicas que visam melhorar a eficácia e a eficiência na prestação de serviços públicos. A investigação sobre o e-government vem fornecendo nos últimos anos resultados proveitosos e viáveis em termos de inovações sociotécnicas (Henriksen & Andersen, 2003; Krcmar & Schwabe, 2000), contudo fica muito aquém quando se trata de levar em consideração uma perspetiva meta-organizacional ao nível da totalidade do sistema político-administrativo, mais orientado às necessidades efetivas dos cidadãos e agentes económicos. Por outro lado, a pesquisa da ciência política e administrativa não tem proporcionado um corpo abrangente de conhecimento em inovação e difusão das tecnologias da informação (TI) no setor público. Como a pesquisa no âmbito dos sistemas de informação (SI) tem demonstrado, analisando a inovação em TI e respetivos processos de difusão, muitas vezes exige-se em simultâneo um amplo conhecimento tecnológico e da ciência política e administrativa, nomeadamente para se perceber o fenómeno do e-government. Daí resulta que várias disciplinas acadêmicas têm contribuído para a análise das inovações e respetivos processos de difusão no setor público, mas infelizmente quase sempre a partir de perspetivas específicas de uma única organização. Com efeito, ainda são poucas as análises integradas e interdisciplinares relacionadas com as TI e com os processos de inovação e difusão no sistema político-administrativo (Niehaves, 2007a; 2007b).
Alguns autores da área dos SI têm vindo a pugnar pela adoção de múltiplos modelos e metodologias para compreender a complexidade do e-government (Gil-Garcia & Pardo, 2006), não se tornando por isso uma questão linear do ponto de vista epistemológico. Tanto as ciências da administração pública como dos sistemas de informação possuem um caráter multidisciplinar, em que disciplinas como a sociologia, a psicologia, a gestão, a ciência da computação, a ciência política ou até mesmo a biologia, entre outras, contribuem para o estudo do desenvolvimento, implementação e utilização dos sistemas e tecnologias da informação nas organizações em geral e no setor público em particular. O caráter multidisciplinar da investigação em administração pública (AP) foi sublinhado por Bogason (2007), assim como a multidisciplinaridade em relação aos sistemas de informação tem sido salientada também por numerosos autores (Fitzgerald & Howcroft, 1998; Niehaves et al., 2004; Becker & Niehaves, 2008; Wade & Hulland, 2004).
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3. O papel das ciências comportamentais e de conceção no estudo do e-government
A abordagem multidisciplinar na área dos SI ainda está rodeada de muita controvérsia, porque ainda se conhece pouco como é possível beneficiar de tal variedade de abordagens e contribuições e como tal diversidade pode ajudar a interpretar os fenómenos relacionados com os SI a partir de diferentes pontos de vista, incluindo o da administração pública, no entanto o pluralismo metodológico tem merecido a atenção de numerosos autores (Denzin, 1970; Deetz, 1996; Falconer & Mackay, 1999; Lee, 1991; Ming-dores, 2001; Weber 2004, Mingers, 2001; citados por Niehaves, 2005). A diferenciação entre as ciências comportamentais e as ciências da conceção ou do design, constitui uma lógica amplamente utilizada para a sistematização estruturada das distintas abordagens de investigação em SI. Enquanto a investigação nas ciências comportamentais se concentra principalmente em desenvolver e justificar teorias sobre a interação homem-computador, na investigação em ciências de conceção (Niehaves, 2005, 2007c) visa-se sobretudo criar artefactos destinados a resolver os problemas organizacionais (ver Quadro 1):
Investigação em ciências comportamentais
(Behavioural Science Research - BSR) Investigação em ciências de conceção
(Design Science Research - DSR) Origem Ciências naturais Engenharia e ciências do artificial
Paradigma Paradigma de entendimento do problema Paradigma da resolução de problemas
Objetivo
Desenvolver e justificar teorias que explicam ou preveem fenómenos organizacionais humanos que cercam a análise, o projeto, a implementação, a gestão e a utilização de sistemas de informação
Criar inovações que definem ideias, práticas, capacidades técnicas e de produtos através da análise, do projeto, da implementação, da gestão e do uso de sistemas de informação
Objeto Interação homem-máquina Conceção de artefactos de TI
Quadro 1 - Behavioural Science vs. Design Science Adaptado de Hevner et al. (2004) por Niehaves (2005)
De uma forma mais esquemática, vejamos de seguida, na Figura 1, o ciclo de investigação em sistemas de informação, proposto por Björn Niehaves (2005), salientando a inter-relação necessária entre as ciências comportamentais e as ciências da conceção e realização e o balanceamento permanente entre a perceção da verdade e a construção da teoria com a conceção de artefactos e utensílios práticos.
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Figura 1 - Ciclo de investigação em sistemas de informação (Adaptado de Niehaves, 2005)
A modernidade, enquanto racionalização, centralização, especialização, burocratização e industrialização, marcou o estudo das organizações, através dos clássicos como Marx, Durkheim e Weber e mais recentemente através de uma longa lista referida por Beck et al. (1994). Apesar dos representantes da pós-modernidade referirem por vezes que a modernidade acabou, muitas das facetas da sociedade continuarão a ser perfeitamente modernas e a tensão entre as condições modernas e pós-modernas irão continuar (Bogason, 2007). No estudo da administração pública esta tensão persiste, numa relação constante, por um lado, entre a ordem, a certeza, a estabilidade, a integração, a globalidade, a previsibilidade, a razão e a confiança, desejadas pelo estado e pela própria sociedade, e por outro, o individualismo, a fragmentação, a competição, a flexibilidade, a diferenciação, a adhocracia, a espontaneidade e a imaginação requeridas por uma administração pública que necessita de se reformar, inovar e mudar em direção ao futuro.
A separação entre objetivistas e relativistas, entre as correntes epistemológicas mais hard baseadas em métodos quantitativos (neopositivismo, teorias sistémicas e funcionalismo) e as correntes mais soft baseadas em métodos qualitativos (humanismo, interpretativismo e hermenêutica), parece simplista, estereotipada e inadequada em relação ao estudo da gestão, contudo ainda tem o consenso generalizado dos especialistas destas áreas (Sulkowski, 2010).
Continua a julgar-se que a racionalidade persiste nas escolhas económicas e que uma certa irracionalidade está presente em muitos comportamentos psicossociais, no entanto, a gestão e o comportamento organizacional são motivados por ações ao mesmo tempo racionais e irracionais. A presença de diversas disciplinas no estudo da administração pública, e em particular do e-government, conduz a um pluralismo e a um ecletismo epistemológico, consoante o objeto e as circunstâncias investigadas, correndo-se o risco de se obterem resultados incompatíveis e até mesmo contraditórios. Por tudo isso, a ciência da administração pública, pela sua multidisciplinaridade e imaturidade, tem ainda um longo caminho de reflexão epistemológica a percorrer (Sulkowski, 2010) e não se pode fechar em si própria para marcar um território que não deixa de ser plural e partilhado por ciências diferentes.
A maturidade da ciência da administração pública passará por um compósito epistemológico, capaz de conciliar o ser com o dever ser e a factualidade com a normatividade. Como veremos no modelo proposto neste texto a realidade factual que decorre dos silos departamentais está em permanente conflito com normatividade que resulta da necessidade de integração e interoperabilidade de processos orientados aos eventos de vida (Vidigal, 2005).
Também em relação à adoção de métodos quantitativos ou qualitativos, a investigação em torno da administração pública tem sido cada vez mais de natureza mista. Mesmo os próprios positivistas sustentam que toda a observação é imperfeita ou falível e sujeita a imprecisões. A ciência e a investigação podem esforçar-se para chegar à realidade, contudo, no entender de Riccucci (2010), essa meta nunca pode ser alcançada. Os positivistas aceitam a existência do erro e consideram os resultados da investigação ou as descobertas como prováveis até surgir algo que os desminta. O pós-positivismo tem sido tradicionalmente baseado em tradições quantitativas, e este foi especialmente o caso para a administração pública, mas alguns pós-positivistas como Creswell (2009), citado por Riccucci (2010) propõem a adoção de métodos quantitativos e qualitativos, muito semelhante à abordagem empirista (Riccucci, 2010).
Relativamente às metodologias e paradigmas de investigação em sistemas de informação na administração pública, infelizmente não possuímos dados sobre a diversidade metodológica e paradigmática na investigação em administração pública, mas apresentamos de seguida no, Quadro 2, a situação no que se refere à investigação genérica em sistemas de informação norte-americana e europeia:
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Revistas dos EUA Revistas europeias Métodos - Quantitativo 71% 40% - Qualitativo 20% 49% - Misto 9% 11% Paradigmas - Positivista 89% 66% - Interpretativista 11% 34%
Quadro 2 - Diversidade metodológica e paradigmática na investigação em sistemas de informação Adaptado de Chen & Hirschheim (2004)
Relativamente à administração pública, no quadro apresentado por Raadschelders & Lee (2011) sobre a distribuição temática dos artigos publicados na Public Administration Review, verifica-se que houve 30 inserções (23 artigos e 7 análises de livros) sobre “Information e-government” num total de 904 ocorrências entre os anos 2000 e 2009, cerca de 3%, o que constitui, em nosso entender, uma visão muito redutora e incompleta sobre a contribuição científica para o estudo do e-government.
Por seu lado, Kræmmergaard & Schlichter (2011) elaboraram uma revisão de 450 artigos sobre o e-government publicados em jornais científicos, igualmente entre 2000 e 2009, tendo concluído pela crescente autonomia e rigor científico e metodológico desta área, questionando se e-government deve constituir um domínio de estudo multidisciplinar ou se já se pode converter numa disciplina e numa área de investigação autónoma. Este estudo procura contrariar a tese de Heeks, & Bailur (2007) sobre a imaturidade e a falta de credibilidade deste recente domínio do conhecimento.
4. Os estágios de maturidade do e-government como referencial teórico no âmbito das reformas do estado
Pollitt & Bouckaert (2011) apresentaram um quadro global e detalhado para a compreensão das reformas e da introdução de mecanismos de inovação no setor público. As principais dimensões de análise identificadas compreendem a) influências externas para o sistema político-administrativo, b) características do sistema político, c) características do sistema administrativo e d) dinâmica do sistema (ver Quadro 3). Estas dimensões podem servir de guia para uma análise mais aprofundada, através de entrevistas com especialistas, nomeadamente para se perceber os fatores que conduzem à inovação tecnológica no setor público.
Dimensão Descrição
Fatores externos ao sistema político-administrativo
Os fatores externos influenciam frequentemente o sistema político-administrativo e iniciam uma dinâmica interna de mudança. Tais fatores externos incluem eventos de mudança, tais como eleições e escândalos, mas também fatores de desenvolvimento socioeconómico mais amplos, como o envelhecimento das populações ou recessões económicas. Além disso, políticas de modernização genéricas, como o New Public Management (NPM) ou o e-government, podem ser consideradas fontes de influência externa.
Características do sistema político
Um sistema político pode ser moldado por fatores como o sistema partidário, os atores políticos ou os lobbies.
Característica do sistema administrativo
Um sistema administrativo é caracterizado pela sua estrutura interna (nacional ou local), características das decisões administrativas ou a cultura administrativa.
Dinâmica do sistema A dinâmica do sistema muitas vezes desencadeia mudanças a nível público
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político administrativo partindo dos mecanismos de inovação e dos processos de difusão. As abordagens de reforma no setor público, como o e-government e o NPM, revelam uma dualidade. Por um lado, elas representam políticas específicas mas, por outro lado, elas contribuem para a remodelação do sistema político-administrativa em si mesmo. Consequentemente, as inovações do setor público influenciam o contexto através da sua própria emergência e difusão. A análise da dinâmica do sistema aborda as abordagens da reforma que têm impacto sobre o sistema político-administrativa como é o caso do e-government e do NPM.
Quadro 3 - Dimensões circunstanciais da inovação e difusão no setor público Adaptado de Pollitt & Bouckaert (2011)
Muitos autores têm estudado os fatores críticos de sucesso para projetos de e-government (Collins & Bicknell, 1997; Corner & Hinton, 2002; Heeks, 2002, 2004; Heeks & Bhatnagar, 1999; Iacovou, 1999; James, 1997; Korac-Boisvert & Kouzmin, 1995; Standish Group, 2004, citados por Sarantis et al., 2011), mas foi Richard Heeks (2003a, 2003b) que primeiro salientou que os fracassos em projetos de e-government são muito comuns, tendo concluído que cerca de 85% dos projetos de e-government, em fase de desenvolvimento nas economias em transição, são parciais (resultados não alcançados), falharam ou foram totalmente abandonados. Richard Heeks (2006) publicou uma das obras mais divulgadas sobre implementação e gestão de projetos de e-government, mas mais uma vez é completamente desprezada a visão holística dos serviços públicos e a importância dos processos interdepartamentais que se pretende salientar neste texto.
O e-government tem sido estudado tendo como referência os seus vários estágios de desenvolvimento ou de maturidade (Layne & Lee, 2001; Nações Unidas & ASPA, 2002; Martinez-Moyano & Gil-García, 2003; Reddick, 2004; Gil-Garcia & Martinez-Moyano, 2007;). Apresenta-se de seguida no Quadro 4 uma síntese dos estágios de maturidade do e-government organizada por Coursey & Norris (2008):
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6 Layne & Lee (2001) Catálogo Transação Integração vertical Integração
horizontal
Baum & Di maio (2000), Gartner Presença Interação Transação Transformação
Nações Unidas & ASPA (2002)
Presença emergente Presença alargada Interativa Administração
transacional
Interoperabili-dade contínua
(Seamless)
Hiller & Bélanger (2001) Disseminação da
informação Comunicação
nos dois sentidos Integração Transação Participação
Wescott (2001) E-mail e rede interna
Promover o acesso público e
interorganizacional à informação
Comunicação nos dois sentidos Troca de valor Democracia digital Joined-up
government
Quadro 4 - Comparação entre os estágios de maturidade do e-government Adaptado de Coursey & Norris (2008)
Siau & Long (2005) fizeram uma síntese num único meta-modelo, construído a partir dos vários modelos apresentados no quadro anterior e de outros como os modelos de cinco níveis de Moon (2002), semelhante ao de Hiller & Bélanger (2001) e o da Deloitte & Touche (2001) de seis níveis, que vão da informação até à integração e à transação total, de acordo com as necessidades dos cidadãos. Este meta-modelo, apresentado na Figura 2, tem a particularidade de chamar à atenção para os saltos tecnológicos, culturais e políticos ao longo da evolução da maturidade do e-government, com especial destaque para o salto mais difícil e crítico, que se evidencia do nível transacional para o nível da transformação, revelando a complexidade da passagem da
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automação para a transformação efetiva do aparelho do estado:
Figura 2 - Meta-modelo dos estágios de maturidade do e-government
Adaptado de Siau & Long (2005)
Gonçalo Dias (2011) propôs um modelo bidirecional de nove quadrantes, ou Q-Model, determinados pela interseção de duas variáveis discretas representadas ao longo de dois eixos ortogonais: um eixo vertical com três estágios de maturidade de interação (presencial, online e multicanal); e um eixo horizontal com três estágios de integração (dispersa, coordenada e transversal). Este modelo foi proposto a partir da análise de onze modelos de maturidade para o e-government definidos por vários autores e organizações e de sínteses como as de Siau & Long (2005).
Tanto a síntese proposta no quadro 4, como os níveis propostos por Siau & Long (2005), limitam-se a abordar os estágios de maturidade de uma forma unidimensional, misturando dimensões de evolução diferentes mas que partem do mesmo ponto de partida.
Desde há muito que vimos defendendo que a integração e a democracia no âmbito da maturidade do e-government não são pontos de chegada nem sequer fases intermédias na escala de maturidade, mas sim pontos de partida de dois dos eixos que constitui o modelo tridimensional que propomos na Figura 3 para o estudo da maturidade do e-government (Vidigal, 2005): (1) Maturidade dos Serviços (em direção aos serviços Transacionais); (2) Democratização (em direção à Participação Política); e a (3) Integração (em direção à plena Interoperabilidade e à verdadeira transformação). As dimensões de integração e democracia, que têm um cariz essencialmente cultural e político, deverão estar presentes e acontecer simultaneamente à prestação eletrónica de informação e serviços que tem um cariz mais tecnológico, caso contrário dificilmente se alcançam os níveis verdadeiramente transformadores de orientação ao cidadão e de plena fluidez dos processos.
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Figura 3 - Modelo tridimensional de maturidade do e-government (Vidigal, 2005)
As dimensões da Maturidade dos Serviços e da Democratização foram propostas desde muito cedo pela União Europeia (UE, 1998), mas foram sendo esquecidas ao longo do tempo e mais tarde integradas nos modelos unidimensionais de Hiller & Bélanger (2001) e de Siau & Long (2005). A dimensão da Integração parece emergir como ponto de destino do e-government desde os modelos propostos por Layne & Lee (2001) e pelas Nações Unidas & ASPA (2002). Todos estes modelos falham ao ignorar que a integração e a orientação ao cidadão devem estar presentes desde os estágios preliminares da evolução do e-government.
5. A coordenação horizontal e sistémica na administração pública Apesar das intenções e depoimentos políticos e dos numerosos estudos já efetuados, a coordenação horizontal continua a ser considerada uma das "pedras filosofais" no estudo da AP (Jennings & Crane, 1994, citados por B. Guy Peters, 2005). Vejamos por isso alguns conceitos e teorias na gestão das políticas horizontais, a que o e-government acaba por recorrer.
A coordenação e a coerência são problemas que existem desde os primeiros governos ao longo da história, mas a necessidade de melhorar a coordenação parece ter-se tornado mais relevante no início do século XXI do que no passado. Esta ênfase na coordenação parece ter surgido devido a uma série de motivos. As pressões para uma governação horizontal refletem exigências políticas para integrar um conjunto de intervenientes, incluindo as alterações nas ideologias políticas sobre o papel do setor público. Além disso, as reformas administrativas ao longo das últimas décadas resultaram na necessidade de uma coordenação acrescida e em intervenções para resolver novos problemas que surgiram como resultado de tentativas para resolver os problemas de eficiência e eficácia na administração pública (Peters, 2005).
Salientam-se algumas pressões para a coordenação horizontal (1) pressões fiscais e de poupança financeira, tentando-se acabar com redundâncias e gastos inúteis, sem necessariamente reduzir o número e a qualidade dos serviços prestados, (2) a necessidade de gestão estratégica, através da clarificação dos principais objetivos governamentais ultrapassando as fronteiras departamentais e, consequentemente, exigindo muito trabalho horizontal através das várias áreas ministeriais e níveis de governo, (3) os novos desafios como a competitividade dos estados que envolvem concertação de políticas entre as áreas sociais, económicas, fiscais, laborais, judiciais, etc., (4) os efeitos perversos do New Public Management (NPM), que desagregou as estruturas do estado e estimulou a competição entre os organismos, (5) a globalização, que obriga a alinhamentos e à satisfação de compromissos internacionais e por último (6) as áreas de vocação transversal, como as políticas de juventude, de apoio às minorias, melhoria do ambiente, etc.
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Vejamos a este propósito no Quadro 5 uma comparação entre a visão tradicional de coordenação e comando vertical e a proposta para um novo pensamento sistémico, agregador e de vocação transversal:
Pensamento do comando e controlo Pensamento sistémico
Perspetiva Hierarquia top-down Sistema de fora para dentro (outside-in)
Conceção (Design) Funcional Procura, valor e fluxo
Execução (Design-making) Separado do trabalho Integrado no trabalho
Medida Resultados, objetivos, normas: relacionados com o orçamento
Capacidades, variações: relacionados com o objetivo
Atitude dos clientes Contratualização O que interessa?
Atitude dos fornecedores Contratualização Cooperação
Papel da gestão Gerir pessoas e orçamentos Atuar no sistema
Ethos Controlo Aprendizagem
Mudança Reativa, projetos Adaptativa, integral
Motivação Extrínseca Intrínseca
Quadro 5 Comando e controlo versus pensamento sistémico
Adaptado de Seddon (2008)
Os membros do governo e os próprios organismos da administração pública, para se reforçarem e se perpetuarem ao longo do tempo, preferem funcionar de acordo com o modelo hierárquico vertical, muitas vezes fechados em “silos” independentes. Isto acontece como forma de proteger clientelas específicas, as quais se julgam muitas vezes com o direito a atendimento privilegiado por parte das autoridades políticas e administrativas (Salamon, 1978 citado por Peters, 2005).
As entidades políticas e administrativas tendem a refugiar-se nas suas pirâmides hierárquicas, de forma a proteger e perpetuar as suas estruturas, os seus orçamentos, os seus recursos humanos e as suas próprias clientelas específicas, reproduzindo um modelo de funcionamento mais orientado à perpetuação do poder do que à prestação de serviços à sociedade.
A utilização das tecnologias da informação e comunicação (TIC), permitiu nos últimos vinte anos a criação de novas formas de prestação integradas de serviços, nomeadamente através de centros únicos de formalidades (one-stop-shops) e novas formas de coordenação na administração pública, capazes de ter uma visão mais horizontal e holística.
A questão do fornecimento de serviços, sobretudo eletrónicos, tornou-se nos últimos anos numa das maiores pressões para a adoção de estratégias horizontais na administração pública e tem sido para alguns governos uma prioridade, como foi o caso do chamado Joined up Government no Reino Unido e do Whole of Government na Nova Zelândia e Austrália. A título de exemplo, aqui ficam as perguntas básicas de Michael Barber (2008), que foi responsável pela Delivery Unit, do segundo governo de Tony Blair: “O que estão a tentar fazer? Como estão a tentar fazer? Como sabem que estão a ser bem sucedidos? Se não estão a ser bem sucedidos, como é que vão mudar as coisas? Como é que os podemos ajudar?” Também neste contexto de preocupações pela coordenação horizontal, Michael Barber salientou o que se deveria evitar, como a micro-gestão (sem escala), a geração de burocracia ou de trabalho desnecessário, ficar pelo caminho, a política de modas e “ideias giras”, ser dirigido por noticiários, o “curto-prazismo”, o parecer (opinião) sem evidência e as mudanças (constantes) nas regras do jogo.
São muitos os autores que analisaram a interdependência organizacional, a externalidade e o elevado número de steakeholders em conflito na dinâmica interna e externa da administração pública (Bretschneider 1990; Bellamy 2000; Harris 2000; Landsbergen & Wolken 2001;
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Burbridge 2002; Dawes & Pardo 2002; Rocheleau 2003; Willcocks 1994; Metcalfe 1993; Brown 2003; Kim & Kim 2003; citados por Sarantis et al. (2010).
O estudo da interdependência organizacional passa por perguntas como: Quem é que está a ser afetado por quem? Porque é que as organizações tentam pressionar-se umas às outras? Quais os instrumentos que as organizações utilizam para se pressionarem umas às outras? Quais as consequências do processo de mútua influência? Estas perguntas conduzem-nos à teoria dos steakeholders, que tem vindo a crescer em importância nos últimos trinta anos (Freeman, 1984; 2005; Alkhafaji, 1989; Goodpaster, 1991; Harrison & Freeman, 1999; Donaldson & Preston, 1995; Jones, 1995; Clarkson, 1994; 1995; Wood, 1994; Carrol, 1979; 1989; 1993, citados por Smith, 2008) e acaba por constituir um dos pontos de partida no estudo do e-government, dada a necessidade de envolvimento de numerosos organismos na conceção e realização de projetos orientados aos eventos de vida. No entanto, a teoria dos steakeholders toma geralmente por base uma única organização focal e as suas relações com as restantes entidades que se encontram no seu ecossistema. No caso da administração pública, e em particular no estudo do e-government, dada a sua multiplicidade e complexidade, o estudo da dinâmica dos stakeholders tem de ser centrado no sistema e nos processos colaborativos e não em cada uma das suas entidades em particular.
Os organismos públicos enfrentam uma grande variedade de steakeholders, que colocam exigências e constrangimentos sobre os gestores públicos. Metcalfe (1993), citado em Sarantis et al. (2010), argumenta que a administração pública "atua através de redes de organismos interdependentes, em vez de organizações independentes que perseguem simplesmente os seus próprios objetivos". Esta proposição, tendencialmente normativa, contrasta muitas vezes com a realidade em que cada organismo atua, nomeadamente centrando-se no protagonismo, na competição pelos recursos cada vez mais escassos e na própria sobrevivência pessoal dos dirigentes, mas a administração pública lida frequentemente com o paradoxo da sua realidade enquanto ser social e do dever ser da sua intencionalidade normativa e instrumental.
Além disso, as exigências dos vários grupos externos são suscetíveis de conflito (por exemplo, os contribuintes e beneficiários de serviços, grupos de consumidores e grupos de produtores, etc.). Assim, os objetivos do e-government são frequentemente contestados por diversos grupos envolvidos no sistema. O conflito está relacionado com a desintegração, a mudança e a coerção (Hirschheim & Klein, 1989, 2001). Normalmente nem todos os interessados envolvidos numa parte do projeto possuem objetivos comuns e bem definidos. O sistema pode ser bem recebido por uns, enquanto outros opõem-se com firmeza, dependendo das interações que têm com o sistema (Markus, 1983). As atitudes são muitas vezes determinadas de acordo com a política organizacional e os ganhos esperados. O e-government, enquanto sistema normalmente assente em relacionamentos horizontais com uma finalidade de satisfazer eventos de vida da sociedade e não apenas propósitos organizacionais, tem frequentemente necessidade de redistribuir o poder entre os vários atores-chave, onde o poder é amplamente entendido como a capacidade do grupo para lidar com a incerteza e fazer valer os seus interesses face à resistência (Rahul, 2005).
Desde os anos 80 que defendemos a necessidade de equilibrar o poder e a evidência dos protagonistas e proteger a unidade e a interoperabilidade necessária entre todas as partes interessadas. Às vezes o "brilho de uma estrela" tem de ser reduzido para melhorar a globalidade do "brilho da galáxia" (Vidigal, 1989, 1997a, 1997b).
6. A importância para o e-government dos modelos colaborativos do Post NPM Há muitas razões para o aparecimento dos modelos Post NPM no início deste século, mas a necessidade de um trabalho colaborativo entre diferentes entidades e jurisdições tornou-se cada vez mais importante na administração pública, refletindo a crescente complexidade e fragmentação a que as reformas decorrentes do NPM conduziram os países (Christensen & Legreid, 2012; Halligan, 2013).
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As abordagens colaborativas características do Post NPM e do novo weberianismo, destacam a importância das TIC para os novos modelos de estado, como o "Whole of Government", o “Connecting Government” (MAC, 2004), o "Joined up Government" (Wescott, 2001), a "Digital Era Governance" (Dunleavy, 2006) o “Transformational Government” (Cabinet Office, 2005) e o “Government Digital Service” (Fox, 2010), explicitamente vinculados a iniciativas de e-Government. Pode-se afirmar que estas novas abordagens vêm tardiamente ao encontro de algumas das melhores práticas colaborativas e agregadoras vividas durante os últimos 25 anos da administração pública portuguesa, como foi o caso pioneiro do Infocid em 1988 que juntou mais de 50 departamentos do estado para a prestação de serviços orientados a eventos de vida, e apesar deste sistema ter surgido contra a corrente da fragmentação em voga na altura e no auge do NPM.
As reformas Post-NPM são principalmente interorganizacionais e procuram melhorar a coordenação horizontal entre as várias entidades públicas e a coordenação entre a AP e os outros atores sociais, o que implica a adoção de um padrão misto de serviços internos e do mercado, um estilo holístico de gestão orientado aos cidadãos, competências e fronteiras mais alargadas, objetivos e processos mais convergentes, imparcialidade e normas éticas, para além de um controle cada vez mais forte e centralizado (Lodge e Gill, 2011).
Existem muitos "buracos" na abordagem "Whole of Government" e “Joined up Government”. Imaginemos um conjunto de caracóis forçando a paragem e a redução da velocidade de todos os carros de corrida na mesma estrada. Na verdade é isso que acontece quando decidimos automatizar partes sem perspetivar o todo, criando barreiras dentro do mesmo processo que é suposto fluir end-to-end para a resolução de eventos de vida dos cidadãos e das empresas. À primeira vista, não é fácil avaliar o grau de fluidez dos processos e analisar a extensão e a eficácia dos serviços da AP prestados aos cidadãos e às empresas. As avaliações são geralmente ministeriais e departamentais e continua a faltar uma abordagem holística, centrada nos diversos públicos (jovens, idosos, deficientes, imigrantes, empresários, etc.) ou nos seus eventos de vida (nascimento, casamento, ir à escola, comprar uma casa, iniciar um negócio, etc.). Temos de analisar cada público ou evento com uma abordagem de 360º, identificar os "buracos" onde deve ser dada prioridade, agir com uma perspetiva holística e descartar investimentos em processos e projetos onde a colaboração interdepartamental e a vontade para a automação ainda não estão asseguradas.
Imagine-se também um ator que é obrigado a parar muitas vezes uma peça de teatro para substituir máscaras diferentes na mesma cena. É isso que acontece quando diferentes departamentos usam diferentes identidades para o mesmo cidadão ou empresa no mesmo processo para lidar com os seus eventos de vida. Alguém pode estar vivo num sistema e estar morto em outro; Alguém pode ser rico numa circunstância e pobre noutra; Alguém pode mudar de endereço para um caso e permanecer no mesmo endereço para outro, alguém pode vender um veículo e continuar a ser tributado por ele; Alguém pode ser considerado deficiente pelo centro de saúde e ao mesmo tempo pode ser considerado mentiroso para efeitos fiscais, porque a informação não foi devidamente partilhada entre os respetivos departamentos do estado, etc.
Estes são exemplos de falta de partilha de repositórios comuns, onde se recomenda uma análise macro do tipo CRUD (Create, Retrieve, Update, Delete), mas a experiência tem demonstrado que os principais obstáculos para este trabalho são sociais e políticos, não existindo qualquer restrição técnica para a sua concretização. Para os implementadores contratados departamentalmente é muito simples e fácil de criar um novo formulário eletrónico e recolher novos dados, contribuindo para redundâncias e inconsistências de todo o sistema administrativo.
Normalmente fala-se e criticam-se os “silos verticais” quando se trata de departamentalização excessiva, mas mesmo nos casos de partilha de dados no mesmo processo para a resolução do mesmo evento vida, sem partilhar repositórios nacionais (cidadãos, empresas, território, veículos, etc.), podemos falar também da existência de "silos horizontais" com as mesmas
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consequências perversas de redundância e desperdício de dinheiro para a administração pública e para a sociedade como um todo.
Não basta emitir slogans políticos para a colaboração e o funcionamento em rede dos organismos do estado, é preciso ter uma visão global dos processos orientados aos diversos públicos e aos seus eventos de vida, assim como assegurar a partilha de repositórios de dados comuns, que constituem condições essenciais para o sucesso do e-government e para a identificação e prioritização do que falta fazer neste domínio.
7. Ontologias e paradoxos dos valores públicos em contextos sociais e políticos diferentes
Para além de alguns quadros de referência sobre valores públicos (Moore, 1995) e da algumas tentativas de revisão exaustiva da literatura sobre este tema (Williams & Shearer, 2011), trata-se ainda de uma matéria que está a ser estudada em vários contextos emergentes, nomeadamente em relação a perspetivas mais recentes sobre a coprodução de valor (Alford, 2009) ou também a importância que os valores do serviço publico podem representar para uma utilização mais adequada das TIC no setor público, que passa cada vez mais pela orientação à resolução interdepartamental dos eventos de vida do cidadão e agentes económicos e não simplesmente no cumprimento instrumental de melhores práticas intraorganizacionais.
Existe uma ligação entre valores públicos e as características das pessoas e organizações que produzem resultados que os expressam. As organizações governamentais, assim como outros tipos de organizações, procuram produzir bens e serviços com valor público ou simplesmente promover valores públicos (Rainey et al., 2008). Alguns autores afirmam que a procura desses valores ou a sua produção, influenciam significativamente as estruturas, os processos e os comportamentos nas organizações (Bozeman, 2007; Jorgensen & Bozeman, 2007; Moore, 1995).
O conceito de valor para Moore (1995), citado por numerosos autores (Dingwall e Strangleman, 2007; Rainey et al., 2008), passa pelo seguinte:
“O valor está enraizado nos desejos e perceções dos indivíduos - não necessariamente em transformações físicas nem em abstrações a que chamamos sociedades ... as aspirações dos cidadãos, expressas através de um governo representativo, são as preocupações centrais da gestão pública ... Sempre que uma organização expressa autoridade pública perante os indivíduos, para contribuir para o bem público ou usa o dinheiro arrecadado através do poder coercivo de tributação para perseguir um objetivo que tenha sido autorizado pelos cidadãos e por um governo representativo, o valor dessa iniciativa deve ser avaliado em função das expectativas dos cidadãos visando a justiça e a equidade, assim como a eficiência e a eficácia” (Moore, 1995 p. 52).
M. H. Moore (1995) também salienta a importância do papel dos gestores públicos na criação de valor, ao disponibilizarem, especificamente para certos beneficiários, dinheiro e autoridade que lhes foram confiados para a produção de valor público, podendo comportar-se de forma proactiva em todo este processo, sobretudo quando preservam práticas do passado em relação ao futuro das suas organizações. Este autor sublinha mesmo que se "deve produzir algo, cujos benefícios para clientes específicos superam os custos de produção".
A hierarquia dos valores públicos é especialmente contingente e depende muito das circunstâncias e dos contextos sociais e políticos em que são invocados. O estudo dos valores do serviço público tem tido várias perspetivas e classificações, com listas que, no seu conjunto total, rondam as cerca de cem designações de valores diferentes: 63 valores em Bekke et al. (1996), 31 valores da OCDE (2000), 63 valores em Scheurs (2005) e 72 valores em Jorgensen & Bozeman (2007), citados por Mark Ratgers (2008). Estas listas diferenciadas e nem sempre coincidentes atestam a importância do estudo ontológico no seio da ciência da administração
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pública e refletem conceitos contraditórios e de aplicação contextual. Se umas vezes se deseja discrição ou até mesmo secretismo, outras vezes prefere-se a visibilidade e a abertura total, numas alturas a neutralidade é um valor em si mesmo e noutras circunstâncias as parcerias acabam por vingar e denotar algumas escolhas e cumplicidades, constatando-se muitas vezes que o espírito de corpo da administração pública nem sempre condiz com a transparência perante a sociedade.
A tentativa de definição e classificação dos valores de serviço público está longe de ser pacífica e exaustiva (Ratgers, 2008), desde os valores éticos clássicos de Platão, a justiça, a sensatez, a temperança e a coragem, até aos valores de serviço público de raiz weberiana como a accountability, a responsabilidade, a eficácia, a eficiência, a flexibilidade, a lealdade, a neutralidade ou até mesmo a representatividade, os valores de serviço público refletem momentos históricos e circunstâncias políticas diferentes, tais como os valores tradicionais de integridade, eficiência e neutralidade e os valores emergentes do New Public Management, a partir do início dos anos 80, como a inovação, a qualidade e a accountability.
A passagem de uma administração pública autocentrada em si mesma para uma administração pública orientada ao serviço público tem uma relação direta com os valores de serviço público sendo capaz de servir as escolhas de uma democracia representativa ao mesmo tempo que demonstra capacidade, competência e vontade para garantir questões estruturantes para além do tempo de uma legislatura e para além do espaço de um organismo ou ministério.
A introdução das tecnologias da informação no funcionamento da máquina do estado pode contribuir para a reabilitação de valores de serviço público, como a accountability a transparência, a eficiência, a neutralidade, a qualidade, o rigor, entre outros, que surgiram a partir de Platão, de Weber ou do NPM, mas que foram descartados prematuramente por disfuncionalidades próprias das limitações do ser humano, podendo ser viáveis através da utilização intensiva de tecnologias, sem ter necessidade de enfraquecer e reduzir a atuação do estado onde ela continua a ser adequada.
8. A importância do estruturalismo e de abordagens mais pragmáticas e plurais no estudo do e-government
Anthony Giddens (1983;1984), enquanto estruturalista, identifica uma relação dialética entre as pressões estruturais do meio social e as interações dos agentes diretamente intervenientes. O estruturalismo é para Giddens, assim como para Meneklis & Douligeris, (2010), que retomou o conceito, "a estruturação das relações sociais no espaço e no tempo, devido à dualidade da estrutura". Ao atribuir um papel significativo à dimensão temporal na sua teoria, que é considerada da maior importância para a análise dos fenómenos sociais, Giddens enfatiza tanto o valor diacrónico como o valor sincrónico1, daí a importância que esta teoria pode ter no estudo da dinâmica da evolução das estruturas e processos da administração pública, numa perspetiva horizontal e transversal das estruturas organizacionais e interorganizacionais, a que a implementação do e-government tanto faz apelo nos seus estágios mais maduros. As noções de espaço e de tempo das organizações e dos vários stakeholders não coincidem, mas são essenciais para a transformação e a evolução das estruturas e dos processos para novos estágios de maturidade. O que interessa a um político não coincide necessariamente no tempo e no espaço com o que interessa a um cidadão, a um grupo de interesses, a um trabalhador do estado ou a um fornecedor de soluções e produtos para a administração pública, mas é da dinâmica destas relações que surge a transformação do aparelho do estado.
Na dimensão estritamente tecnológica do e-government o interesse recai acima de tudo sobre as tecnologias básicas a que faz apelo, assim como nas suas aplicações. No âmbito da ciência da 1 É sincrónico tudo quanto se relacione com o aspeto estático da ciência e é diacrônico tudo que diz respeito à sua evolução.
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administração pública, enquanto área específica das ciências sociais, podemos focar-nos no modo como essas tecnologias do e-government se podem transformar em serviços prestados, no modo como a execução e a entrega destes serviços acabam por mudar algumas perceções e comportamentos dos vários stakeholders e nos requisitos que derivaram desse processo nos próprios cidadãos e nas empresas. Há um grande número de autores que consideram o e-government apenas como mais um novo e mais fácil modo de fornecimento dos serviços tradicionais da administração pública mas, quando se começa a aprofundar um pouco mais, acabamos por nos confrontar com alguns obstáculos práticos, como a ambiguidade do conceito de serviço, geralmente entendido neste contexto como um processo de alto nível disponibilizado através de um workflow para os utilizadores finais. Finalmente, o e-government acaba por poder constituir um poderoso instrumento de equidade e democratização, induzindo uma profunda mudança de paradigma no sentido de uma verdadeira orientação do estado para o cidadão e de criação de novos e melhores serviços para o futuro (Meneklis & Douligeris, 2010).
A orientação para o cidadão, enquanto abordagem para a implementação do e-government e que tantos investigadores vêm proclamando nos últimos anos (Bertot & Jaeger, 2008; Bertot et al., 2008; Hammer & Al-Qahtani, 2009; Irani et al., 2008, citados por Meneklis & Douligeris, 2010), acaba por aumentar as expectativas por parte da sociedade à escala global e pode vir a transformar de forma positiva os relacionamentos não apenas com as administrações públicas nacionais, mas também pode ir muito para além das fronteiras de cada estado-nação2 (Navarra & Cornford, 2007).
Retomando os dois modos de investigação propostos por Gibbons et al. (1994), citado por Bogason & Brans (2008): Em primeiro lugar o Modo 1, caracterizado por generalizações da teoria no tempo e no espaço, envolvimento das organizações para a criação da ordem social e uma prática para o desenvolvimento e controlo da “boa sociedade” e em segundo lugar o Modo 2, caracterizado pela contextualização no tempo e no espaço, pela contingência e identificação do espaço para a ação e pela diferenciação da intervenção e envolvimento por parte do cidadão. O Modo 2, que é considerada por Gibbons a nova pesquisa, inclui formas de investigação como a interativa, a phronetic (ou neo-Aristotélica), o pragmatismo (ou Grounded Theory) e a esquematização de conflitos (ou Frame Reflection). Em qualquer dos casos, o que se pretende com estas duas teorias é resolver problemas num contexto de governação, trata-se de uma coprodução de valor contextualizada entre o estado e as suas “clientelas”, entre académicos que se pretendem mais orientados à ação e menos herméticos e, por último, práticos mais reflexivos e libertos de “verdades absolutas” e preconceitos.
As preocupações com a generalização da ciência não vão acabar com a aproximação entre as perspetivas académicas e as perspetivas mais pragmáticas, que vimos sugerindo ao longo deste trabalho, a partir das incursões nos métodos de investigação em sistemas de informação pois, se por um lado precisamos da experiência prática como ponto de partida em administração pública e em particular no estudo do e-government, característica do modo 2, por outro lado precisamos de chegar a conceitos gerais e teóricos mais orientados ao modo 1. Em síntese, o modo 2 contextualiza no curto prazo e o modo 1 permite o alargamento no tempo através da generalização científica e no alargamento do espaço de aplicabilidade prática a outras situações.
9. A dinâmica do “ser” e do “dever ser” na evolução do e-government Propomos na Figura 4 um esquema descritivo do processo de passagem de uma administração pública baseada em centros de poder e relações hierárquicas predominantemente verticais, que refletem o instinto protetor e territorial de cada ser humano, para uma administração pública orientada aos eventos de vida dos cidadãos e agentes económicos, onde deverão predominar os
2 É exemplo deste esforço transfronteiriço, o trabalho que vem sendo prosseguido no âmbito da União Europeia, no seio do ISA - Interoperability Solutions for European Public Administrations.
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processos horizontais caracterizados por relacionamentos interdepartamentais, partilha de repositórios e serviços comuns (Web services), para que habitualmente não estamos predispostos. Trata-se de um processo difícil, que traduz bem uma dinâmica entre o ser dos políticos, dos funcionários, dos fornecedores e outros intervenientes no processo de implementação do e-government e a razão de ser da administração pública que é servir o cidadão de forma integrada, global e eficaz.
Figura 4 - A dinâmica do “ser” e do “dever ser” no e-Government proposta pelo autor
O dever ser da desmaterialização dos processos orientados aos eventos de vida é permanentemente contrariado e obstruído pelos comportamentos sociais dos vários seres intervenientes, os quais tendem a “capturar” e a fechar-se em cada uma das partes dos processos, criando territórios limitados e circunscritos aos organismos ou quanto muito aos ministérios a quem os funcionários devem obediência. As esferas de ação pessoal, técnico-profissional e política dos funcionários, políticos e consultores acabam quase sempre por dominar e segmentar o espaço de ação do e-government, criando obstáculos à fluidez dos processos interdepartamentais e à cooperação entre as várias entidades envolvidas na satisfação dos eventos de vida. Como se pode verificar na Figura 4, as “capturas” parciais dos processos podem ser desencadeadas pela departamentalização, através da pressão vertical da hierarquia ministerial, pelo “empreserialismo” que resultou do NPM, pela “consultocracia” (Martin, 2000; 2007) que resulta da necessidade de “fechar” os projetos no espaço da organização dos clientes, no tempo de duração do projeto e na qualidade contratada, que raramente vai para além das expectativas do cliente, pois não interessa, nem compete ao fornecedor alargar o espaço, o tempo e a qualidade que foram contratados, para evitar situações de incerteza no âmbito, no custo e nas especificações.
Na passagem de uma administração pública de cariz vertical “aprisionada” pela hierarquia, para uma administração pública horizontalizada e orientada a processos que satisfaçam eventos de vida dos cidadãos e agentes económicos, o ser social constitui à partida uma força bloqueadora, tornando difícil prosseguir nos saltos culturais e políticos para os estágios superiores do e-government (Siau & Long, 2005). As novas estruturas matriciais que se esperam para a viabilização da desmaterialização e interoperabilidade dos processos, acabam por resultar da relação dialética entre as forças do ser e do dever ser, num sistema sociotécnico caracterizado por desafios que vão muito para além do instinto de sobrevivência de cada organismo em
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particular, considerando a administração pública como um sistema único e não como uma soma de partes. Mesmo nesta visão holística, assiste-se a uma dinâmica entre o subjetivismo de cada stakeholder e o objetivismo viabilizador do processo, como se procura explicar na Figura 5:
Figura 5 - A relação entre o subjetivismo do “ser” e o objetivismo processual do “dever ser”
A normatividade que se traduz muitas vezes em promessas de “vamos cooperar”, “vamos partilhar” ou “vamos dar prioridade ao cidadão”, acaba por se confrontar com a realidade dos comportamentos e atitudes sociais, como na famosa expressão do Prícipe de Salina, interpretado por Burt Lancaster, no filme “O Leopardo” de Visconti, onde se afirma que “é preciso mudar alguma coisa para que fique tudo na mesma”. Esta é a dinâmica factual da mudança com que nos confrontamos no dia a dia na implementação de iniciativas de e-government e este é também um objeto de estudo da ciência da administração pública.
Rose & Miller (1992) referem que "é através das tecnologias que as racionalidades políticas e os programas do governo são possíveis de implementar", mas também é através das tecnologias que se pode sonhar com novos serviços, novos processos e novas estruturas, a que os comportamentos e as atitudes das pessoas não podem ficar indiferentes e acabam por se adaptar.
10. Conclusão
Depois de percorrermos um vasto campo teórico relacionado com a natureza multidisciplinar para o estudo do e-government, começando por abordar as diferenças entre as ciências comportamentais e de execução, nomeadamente em relação aos seus paradigmas, métodos de investigação e maturidade científica, abrimos a análise para áreas ainda pouco exploradas no contexto da utilização das TI na AP, tais como a aplicação da teoria sistémica e dos stakeholders, numa visão holística para além dos contextos organizacionais, e as abordagens colaborativas características do Post NPM, mais abertas e interdepartamentais.
Procurou-se analisar as várias propostas de modelos de avaliação do grau de maturidade do e-government, desconstruindo a sua linearidade simplista e unidimensional, propondo-se uma nova abordagem tridimensional baseada na maturidade dos serviços (em direção aos serviços transacionais), na democratização (em direção à participação política) e na integração (em direção à plena interoperabilidade e à verdadeira transformação do estado), assumindo que o percurso do e-government, para alcançar a excelência, deve iniciar-se nas três dimensões em simultâneo.
Percorreram-se os novos modelos de reforma do estado que vêm emergindo neste século, como resposta à fragmentação do estado que resultou da aplicação do NPM desde os anos 80, mas que perduram até hoje como referência de modernidade e inovação para a maior parte dos países. Analisaram-se algumas das novas propostas políticas do pós-NPM, que tentam superar os impactes negativos da aplicação estrita do NPM, tais como o "Whole of Government", o “Connecting Government”, o "Joined up Government", a "Digital Era Governance" e o “Transformational Government”, assim como a sua relação direta com os saltos culturais e políticos necessários a uma reorientação do estado para a resolução dos problemas dos cidadãos e dos agentes económicos, bem como para uma visão tendencialmente mais holística e integrada
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do sistema informacional do estado. Propusemos igualmente a necessidade de aprofundar epistemologicamente a análise contextualizada e estruturalista e a vantagem para o estudo do e-government da dinâmica entre o mundo académico mais orientado à generalização da ciência e o mundo prático mais capaz de experimentar, contextualizar e validar a teoria.
Por último, ensaiámos a construção de um novo modelo de abordagem do e-government, reconhecendo a dinâmica entre a factualidade e a natureza do ser humano, assim como a normatividade do dever ser, capaz de recentrar os valores do serviço público e o funcionamento do estado na sua razão de existência, muito especialmente na qualidade, desmaterialização e fluidez dos serviços prestados aos vários públicos e na resolução dos respetivos eventos de vida. Procurou-se analisar a natureza do ser e dos respetivos bloqueios que impedem a aceleração e a fluência dos processos interdepartamentais, designadamente o fechamento que resulta da pressão vertical das hierarquias ministeriais, a fragmentação e as excessivas autonomias que decorreram do NPM, bem como as dificuldades criadas pelo poder dos consultores externos (consultocracia), que raramente facilitam a visão processual e holística do estado, pois estão quase sempre limitados nas suas atuações contratuais pelo tempo, custo e qualidade dos projetos onde são chamados a intervir.
O modelo proposto pretende ser o ponto de partida para uma nova visão global e integrada dos processos orientados aos diversos públicos e aos seus eventos de vida, propondo-se que seja assegurada a devida macro-arquitetura de dados do estado e a consequente partilha de repositórios comuns, para que deste modo se criem as condições essenciais para o sucesso do e-government e para a identificação e prioritização do que falta fazer neste domínio nos vários espaços nacionais e transnacionais.
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Revisão de Literatura de Frameworks de Desenvolvimento Móvel Multiplataforma
CAPSI/2013
Pedro J. Freire 1, Rui Ribeiro 2
1) SITILabs, Universidade Lusófona, Portugal
2) SITILabs, Universidade Lusófona, Portugal [email protected]
Resumo
Num mundo de dispositivos móveis ubíquos, desenvolver a mesma aplicação para cada plataforma móvel pode ser uma tarefa economicamente desgastante, mesmo para o Estado. A solução habitual a este problema tem sido recorrer a frameworks de abstração de plataforma como o Qt, Titanium e PhoneGap, mas a qualidade resultante em termos de experiência de utilização pode desiludir bastante. Neste documento, fazemos uma revisão de literatura de frameworks de abstração de plataforma, nas suas várias incarnações, e damos a conhecer as suas características em termos de eficiência computacional e facilidade de desenvolvimento.
Palavras chave: revisão de literatura, survey, framework móvel, plataforma móvel, multiplataforma
1 Introdução A informática está a tornar-se cada vez mais ubíqua. Atualizamos redes sociais no autocarro, lemos as últimas notícias no trabalho e mandamos tweets aos nossos amigos no restaurante.
Esta ubiquidade também se reflete no local de trabalho. De acordo com Gordon Thomson [Thomson 2012], um estudo da Cisco indica que a tendência atual no local de trabalho é de os colaboradores exigirem acesso aos dados empresariais pelos seus dispositivos móveis e a tendência dos consumidores é a mesma. As organizações estão a adaptar-se a estas exigências instituindo políticas de Bring Your Own Device (Traga o Seu Próprio Dispositivo, BYOD) e a portar as suas aplicações internas e públicas para múltiplas plataformas. A Administração Pública portuguesa não está alheia a este fenómeno e a Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas, abreviadamente designada por INA, tem feito apresentações [Anjos 2010], [WMT] sobre este tema.
No entanto, este esforço é economicamente esgotante, tal como reportado por Charland e Leroux [Charland e Leroux 2011]. Frameworks multiplataforma para auxiliar o desenvolvimento são essenciais e o mercado respondeu rapidamente com múltiplas soluções.
Nas secções seguintes estabelecemos definições e alguns requisitos a que frameworks de desenvolvimento móvel multiplataforma deveriam almejar para atingir o objetivo de auxiliar o desenvolvimento. Fazemos em seguida uma revisão de literatura do atual estado da arte,
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agrupando as frameworks pela linguagem ou tecnologia subjacente que assegura o desenvolvimento multiplataforma com um único código-fonte. Terminamos na secção 7 com as nossas conclusões.
1.1 Trabalho relacionado Outros autores já fizeram revisões de literatura desta área [Singh e Palmieri 2011], [Hartmann et al. 2011], [Ribeiro e da Silva 2012], [Raj e Tolety 2012], [Rajendran 2013], embora de forma menos ampla.
1.2 Definições e requisitos Definimos uma framework multiplataforma como um conjunto de ficheiros de código-fonte, bibliotecas e ferramentas que:
Suporta múltiplas plataformas. Pelo menos duas plataformas diferentes. Nesta definição, iOS e Android são duas plataformas diferentes. iOS 5 e iOS 6 não são.
Permite o desenvolvimento sem ramificações do código-fonte. Este código-fonte pode ocupar vários ficheiros. O que não pode é ter várias ramificações dependendo da plataforma, porque isso anularia a vantagem de se ter uma framework multiplataforma.
Claro que, nativamente, plataformas diferentes obrigam ao uso de código-fonte diferente. Então, para tornar possível a ausência de ramificações do código-fonte, uma framework multiplataforma precisa de ter pelo menos:
Uma linguagem de programação unificadora. O iOS prefere Objective C, C++ e C, Android prefere Java, Blackberry prefere C e C++ e o Windows Phone prefere C#. Outras plataformas inclinam-se para o C e C++. Embora todas estas linguagens de alguma forma tenham tido origem no C, elas têm grandes diferenças entre si. Java e C# têm a sua própria máquina virtual. Classes e objetos declarados em Objective C diferem completamente de C++. Uma framework multiplataforma que permita um único código-fonte sem ramificações irá necessitar de uma linguagem unificadora que fará a ponte com a API subjacente.
Uma interface de aplicação (Aplication Programming Interface: API) unificadora. Cada plataforma móvel tem a sua própria API. Os conceitos que cada API utiliza e os requisitos que coloca sobre os programadores (formas de organização mental, habilidades, técnicas) diferem. Código escrito para uma API não pode ser facilmente convertido para outra, mesmo quando partilham a mesma linguagem de programação subjacente. Uma framework multiplataforma que permita um único código-fonte sem ramificações irá necessitar de uma API unificadora que fornece uma interface “virtual” ao programador, que é depois traduzida para cada uma das APIs subjacentes por bibliotecas de tempo real, ou pelo compilador. Esta API precisa de ser abrangente ao cobrir todos ou pelo menos a maior parte dos aspetos das APIs subjacentes.
APIs para lidar com diferenças entre dispositivos. Nem todos os dispositivos têm o mesmo tamanho ou densidade (dpi/ppp) de ecrã. Nem todos os dispositivos têm giroscópios, grande capacidade de armazenamento interna ou outras características que os programadores (e as APIs nativas) assumem como dados. Estas características (ou sua falta) devem ser expostos pela API unificadora.
A escolha de uma linguagem e API irá determinar:
1. Facilidade (rapidez) de desenvolvimento (quantidade de código necessário para resolver cada problema),
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2. Ausência de erros (baixo número de bugs) durante o desenvolvimento,
3. Dependência em terceiros (licenças, ferramentas) para desenvolvimento futuro,
4. Custos de desenvolvimento (ferramentas),
5. Recursos computacionais usados pela aplicação (adiante referidos como “carga computacional”), que por seu turno poderão determinar a experiência do utilizador com a aplicação (tempo de resposta da interface do utilizador) e dispositivo (tempo de bateria).
No entanto, algumas soluções ao problema de desenvolvimento multiplataforma não recorrem à escrita de código, tal como iremos ver na secção 6, embora recorram à codificação da aplicação de forma visual. Iremos referir-nos a estas soluções como plataformas pelo que se torna importante distinguir os dois conceitos de plataforma:
Plataforma. Usamos a expressão plataforma para exprimir dois conceitos diferentes. O primeiro é o ambiente operacional (sistema operativo) onde se irá inserir a aplicação. Usamos expressões como “suporta a plataforma”, “framework para a plataforma” ou “multiplataforma” quando nos referimos a este conceito. O segundo conceito é um conjunto de aplicações que gerando código de forma automática (e frequentemente invisível para o programador) permitem a criação de aplicações móveis. Usamos expressões como “plataforma de desenvolvimento” quando nos referimos a este conceito.
2 Frameworks baseadas em WebViews Um WebView é um objecto nativo comum que pode ser adicionado a qualquer aplicação. Ele usa o browser do sistema operativo subjacente para exibir conteúdo Web dentro desse WebView. Uma vez que este tipo de objecto é suportado em todas as plataformas móveis (e desktop) e como as tecnologias Web são conhecidas da maior parte dos profissionais de TI, esta é uma excelente forma de se conseguir desenvolvimento multiplataforma.
As frameworks baseadas em WebViews aproveitam a expressividade do HTML5, CSS3 e JavaScript para desenvolver aplicações em múltiplas plataformas. Estas são as suas linguagens unificadoras. Elas têm curvas de aprendizagem pequenas e um tempo de implementação muito curto. Mas sofrem de problemas de performance e não têm um aspecto completamente nativo. A experiência do utilizador é assim negativamente afectada [Charland e Leroux 2011].
Estas frameworks são normalmente divididas em três camadas:
• Uma aplicação WebView que serve de ponte entre as tecnologias Web e os recursos nativos e que se compila nativamente para cada plataforma. Esta camada é essencial e obrigatória.
• Uma camada JavaScript de abstração de browser. Embora não obrigatória, esta camada permite que se escreva código JavaScript na nossa aplicação sem se ter a preocupação de lidar com as diferenças entre browsers. Esta camada também costuma trazer uma biblioteca que simplifica o código, e.g.: permite o uso de $("id") em vez de document.getElementById("id"). Ela pode ser usada sobre qualquer aplicação WebView.
• Uma camada JavaScript para criação de widgets. Também não é obrigatória, mas recorre a, e tem de ser compatível com, a camada anterior de abstração de browser.
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2.1 Camada de aplicação WebView Esta camada lança uma aplicação que consiste apenas de uma WebView que ocupa o ecrã inteiro e oferece objetos adicionais ao JavaScript. Estes objetos permitem o acesso a recursos nativos do dispositivo como acelerómetro, giroscópio, GPS, câmara e muitos outros.
São exemplos deste tipo de aplicações: • PhoneGap [Pho], [Allenetal. 2010], [Charland e Leroux 2011], [Marinacci 2012],
[Richardson 2012] • MarmaladeSDK [Mar3] • Trigger.io [Tri] • Lively for Qt [Mikkonen et al. 2009]
2.2 Camada de abstração de browser Numa aplicação WebView, o código do utilizador corre num browser diferente dependendo do dispositivo (Safari em iOS, Android Browser ou Chrome no Android, Internet Explorer no Windows Phone, etc.). Browsers diferentes têm APIs e semântica JavaScript ligeiramente diferentes. Assim estas aplicações normalmente empregam algum tipo de camada de abstração de browser – trata-se de código JavaScript que fornece uma API simples mas independente de browser para aceder ao Document Object Model (DOM) do HTML5 e outras características do JavaScript.
São exemplos deste tipo de bibliotecas JavaScript: • jQuery [jQu1], [Richardson 2012] • Zepto [Zep] • XUI [XUI] • ChocolateChip [ChU] • Mobify.js [Mob1]
2.3 Camada de criação de widgets Por fim, formulários Web (tal como exibidos por elementos de formulários do HTML5) têm um aspecto (look-and-feel) diferente dos formulários nativos do dispositivo. Algumas bibliotecas CSS3/JavaScript oferecem formas de gerar facilmente elementos de formulários (widgets) com aspecto nativo, em JavaScript.
São exemplos deste tipo de bibliotecas JavaScript: • jQueryMobile [jQu2], [Richardson 2012] • jQT [jQT], [Allen et al. 2010], anteriormente conhecido por jQTouch • Jo [Jo2] • WebApp.net [Web] • The M Project [MPr] • Wink Toolkit [Win] • ChocolateChip-UI [ChU] também conhecida como ChUI • Universal iPhone UI Kit (UiUIKit) [UiU] • iWebKit [iWe], [Allen et al. 2010] • qooxdoo [Qoo] • iUI [iUI] • CNET iPhone UI (CiUI) [CiU] • Dojo Mobile [Doj] • Kendo UI Mobile [Ken] • DHTMLX Touch [DHT]
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2.4 IDEs Algumas frameworks incluem os seus próprios ambientes integrados de desenvolvimento (Integrated Development Environments: IDEs). Isto permite que os programadores desenhem aplicações simplesmente arrastando elementos com o rato (drag-and-drop), que tenham realce (highlighting) de sintaxe e/ou ferramentas de depuração (debugging).
São exemplos deste tipo de IDEs: • ApplicationCraft [App2]. Usa PhoneGap. • HandheldDesigner [Han]. Apenas para iOS com a biblioteca jQuery Mobile. • Icenium [Ice]. Usa PhoneGap.
2.5 Mobile Enterprise Application Platforms (MEAP) A firma Gartner criou o termo Plataformas de Aplicações Empresariais Móveis (MEAP) [King et al. 2009], [King e Clark 2011]. MEAP especifica dois componentes para permitir o desenvolvimento multiplataforma:
Servidor middleware móvel. Este é o elemento unificador que converte os serviços empresariais existentes num protocolo que os clientes móveis conseguem compreender.
Aplicação cliente móvel. Esta aplicação corre em cada dispositivo móvel e liga-se ao servidor middleware móvel. Exibe a interface do utilizador e corre alguma lógica de negócio. Pode ser implementada como uma aplicação nativa ou usando o browser do dispositivo.
A maior parte destas plataformas na realidade usa o PhoneGap (ou uma framework WebView semelhante – i.e., o browser do dispositivo móvel) como tecnologia subjacente.
São exemplos deste tipo de plataformas: • 5app Javascript Communications Library [Fiv] • Antenna AMP Client [Ant] • Appear IQ [App1] • Convertigo Mobilizer [Con], [Picciotto 2012] • IBM Worklight [IBM] • Mendix App Platform [Men] • MobiOne [Mob2] • Motocol Platform [Mot] • Motorola RhoMobile Suite [Rho], [Allen et al. 2010] • Nexcore Mobile Platform [Nex] • NSB/AppStudio [NSB] • OpenMEAP [Ope] • Outsystems [Out] • SAP Mobile [SAP] • Servoy Mobile [Ser] • Verivo Enterprise Mobility Platform [Ver]
3 Frameworks baseadas em linguagens interpretadas / Just-in-Time (JIT) Estas são frameworks que usam os interpretadores ou compiladores JIT incorporados nas aplicações ou nos sistemas operativos subjacentes para correr o mesmo código fonte em múltiplas plataformas. Elas deixam para trás o browser com a sua interpretação e descodificação de HTML5 e CSS3 e focam-se apenas na linguagem de scripting (normalmente JavaScript, mas Lua também é comum nestas frameworks). Estas frameworks são computacionalmente mais leves, mas com a falta de uma camada de descrição da disposição visual (HTML5 e CSS3) elas necessitam de uma API multiplataforma específica. Esta API é semelhante, mas não igual, a
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cada uma das APIs das plataformas, necessitando assim de uma biblioteca subjacente para converter as chamadas entre APIs.
Estas bibliotecas e sistemas ponte entre linguagens para interface com as APIs nativas no entanto, ainda causam uma carga computacional significativa.
São exemplos deste tipo de frameworks: • TitaniumSDK [Tit], [Allen et al. 2010] • Sencha Touch [Sen], [Allen et al. 2010] • Corona SDK [Cor] • MOAI SDK [MOA] • ShiVa3D [Shi] • KonyOne Platform [Kon]
4 Frameworks baseadas em linguagens com máquinas virtuais (VMs) Interpretar linguagens, ou compilá-las just-in-time, consome recursos computacionais que podem ser necessários a uma aplicação ou para o tempo de uso (bateria) de um dispositivo. Algumas frameworks resolvem esta questão usando uma linguagem baseada em máquina virtual (Virtual Machine: VM) como Java ou o Common Language Runtime (CLR) do .NET.
São exemplos deste tipo de frameworks: • Xamarin [Xam] • Unity [Uni]
5 Frameworks baseadas ficheiros binários compilados Um uso ainda mais eficiente de recursos computacionais é compilar as aplicações adiantadamente (Ahead-of-Time: AOT), i.e. durante o desenvolvimento, para que aquilo que é instalado no dispositivo e utilizado seja código optimizado [Stilkerich et al. 2012]. Linguagens típicas de compilação AOT para desenvolvimento móvel são C, C++ e Objective C.
Contudo, diferentes plataformas móveis usam linguagens nativas diferentes. Ou algum tipo de ponte entre linguagens é necessária para aceder às APIs da plataforma ou será necessário desenvolver código (nativo) diferente para cada plataforma de forma a suportar algumas das características da plataforma, eliminando assim a vantagem de uma framework multiplataforma. Mais ainda, outros investigadores chegaram à conclusão que desenvolver em C/C++ tem uma taxa mais alta de bugs (por um factor de até 2) do que desenvolver em Java [Phipps 1999], [Vivanco e Pizzi 2002], [Vivanco e Pizzi 2005], [English e McCreanor 2009], [Bhattacharya e Neamtiu 2011], pelo que apesar destas frameworks serem das mais eficientes computacionalmente, também são as que têm maior dificuldade e maiores taxas de erros (bugs).
São exemplos deste tipo de frameworks: • Qt 5 [Qt2] • V-Play Game Engine [VPl] • Apache Flex [Apa] • Adobe AIR [Tucker et al. 2008] • Microsoft Silverlight [Moroney 2009], [Moroney 2010] • JavaFX [Clarke et al. 2009] • Google Web Toolkit (GWT) [Goo], [Marinacci 2012] • GWT Mobile WebKit [GWT] • Marmalade Juice [Mar1] • XMLVM [XML], [Puder 2010]
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6 Plataformas sem escrita de código e IDEs Estas plataformas dispensam a escrita de código. Em vez disso, a aplicação é prototipada com recurso ao arrasto visual (drag-and-drop) de objetos, desenhar fluxos de trabalho (workflows) e configurar propriedades de objetos (cores, conjuntos de dados, etc.). Uma aplicação nativa em cada plataforma irá então interpretar um ficheiro proprietário que contém estes objetos e fluxos de trabalho.
Embora não sejam frameworks em si, estas plataformas são relevantes ao desenvolvimento multiplataforma pois resolvem o problema recorrendo à codificação visual da aplicação.
O desenvolvimento neste tipo de plataformas é habitualmente muito rápido e simples. Mas a sua configurabilidade implicitamente limitada torna-as restritas a alguns casos de uso específicos, e a sua carga computacional está intrinsecamente dependente da expressividade dos ficheiros proprietários.
São exemplos deste tipo de plataformas: • Magic xpa Application Platform [Mag] • TapLynx [Tap] • eMobc [eMo] • ViziApps[Viz] • 7 Weptun AppConKit [App3] • Marmalade Quick [Mar2] • DragonRAD [Dra] • Enprovia Mobile Enabler [Enp]
7 Conclusões Nos últimos anos assistimos a uma explosão no número de frameworks de desenvolvimento móvel. Estas tornaram-se extremamente sofisticadas: algumas são baseadas em tecnologias computacionalmente eficientes enquanto outras aproveitam tecnologias de desenvolvimento simples para garantir um tempo de implementação muito curto.
A escolha de framework de desenvolvimento móvel por parte de uma organização como o Estado estará dependente de múltiplos fatores. No entanto, sem a previsão de que um único fabricante e sistema operativo móvel dominem o mercado, o uso de uma framework destas é inevitável.
Na nossa revisão de literatura, verificamos que não existem frameworks que cumpram todos os objetivos enunciados na secção 1.2. PhoneGap é uma das frameworks mais populares e o Marmalade SDK e o Qt 5, assim como algumas plataformas sem escrita de código, são os que mostram as maiores promessas em termos de carga computacional da aplicação final. Contudo, todas obrigam a algum compromisso de um dos vetores de análise, obrigando a escolha de uma framework ter de pesar uma boa experiência de utilizador versus um baixo custo de desenvolvimento.
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13ª CAPSI/2013
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Sistemas de Informação para o escalonamento automático e otimizado
da produção: um estudo sobre a Indústria Portuguesa
CAPSI/2013
Pedro Fernandes 1, Carla Sofia Pereira
2, Armando Barbosa
3
1) Bullet Solutions, Porto, Portugal
2) CIICESI-ESTGF, Instituto Politécnico do Porto, Felgueiras, Portugal
3) Bullet Solutions, Porto, Portugal
Resumo
Atualmente, a esmagadora maioria das empresas industriais portuguesas continua a gerir o
escalonamento da produção de um modo manual. Fazendo uso de largos anos de
experiência, os responsáveis pela produção tentam minimizar o impacto de terem de definir
a sequência ideal de operações de fabrico sem o suporte de uma ferramenta de apoio à
decisão. No entanto, esta é apenas uma solução de recurso. Se este processo pudesse ser
calculado de forma automática e otimizada, os resultados alcançados seriam
substancialmente melhores. No estudo realizado e que é apresentado de um modo resumido
neste artigo, pretendeu-se efetuar uma análise da situação atual da indústria portuguesa,
com o objetivo de especificar e construir um modelo que servisse de base para o
desenvolvimento de um Sistema de Informação, que fosse de encontro às necessidades reais
existentes.
Palavras-chave: Escalonamento da produção, Indústria, Otimização
1. Introdução
O escalonamento da produção é um problema de otimização combinatória de resolução
complexa, mesmo para casos de pequena dimensão [Jain e Meeran 1999]. O número de
soluções possíveis, ou seja, de sequências de produção válidas, é demasiado grande para que de
um modo simples e rápido se encontre uma solução de boa qualidade. Para além disso, a
qualidade da solução obtida está fortemente condicionada pelas decisões tomadas ao longo da
sua construção como, por exemplo, optar-se num dado momento por iniciar a tarefa A, quando
na realidade o melhor teria sido escolher a B.
Atualmente, os responsáveis pela produção fazem uso de anos de experiência de trabalho,
tentando reduzir o impacto negativo de terem de produzir manualmente uma sequência de
13ª CAPSI/2013
389
operações de fabrico. No entanto, esta é apenas uma solução de recurso e se este processo
pudesse ser calculado de forma automática e otimizada, os resultados alcançados seriam
substancialmente melhores.
Um bom escalonamento da produção permite um aumento das quantidades produzidas, uma
maior ocupação das máquinas, a redução dos stocks, tempos de entrega inferiores e sem atrasos,
a diminuição de tempos de configuração das máquinas, um menor tempo de espera dos produtos
entre operações, a redução dos tempos totais de produção, a diminuição da necessidade de
subcontratação e a diminuição da necessidade de horas extra. Uma correta noção do que é
realmente possível produzir traz um aumento da capacidade negocial, um melhor tempo de
reação a alterações inesperadas (avarias, alterações de encomendas, entre outros) e grandes
ganhos financeiros. É no chão de fábrica e no sequenciamento das operações de fabrico que se
conseguem obter as respostas a perguntas importantes como, por exemplo, "quanto consigo
realmente produzir?", ou "é possível cumprir um determinado conjunto de prazos de entrega?".
O escalonamento da produção é estudado, há algumas dezenas de anos, pela comunidade
científica e pela área da Investigação Operacional em particular. Qualquer pesquisa sobre este
tema resulta facilmente em centenas de publicações, abordando as mais diversas tipologias de
indústria, tipo de produção, profundidade e foco de análise [Jain e Meeran 1999], [Ouelhadj e
Petrovic 2009]. A razão deste interesse prende-se, em primeiro lugar, com o impacto que o
escalonamento pode ter nos resultados económicos das unidades produtivas, isto porque, com
pequenas melhorias no sequenciamento da produção, podem ser originados ganhos de milhares
de euros. Por outro lado, a grande diversidade de cenários existentes potencia os campos de
investigação e as respetivas direções de pesquisa.
Apesar do interesse académico das abordagens encontradas, que permitem, sem dúvida, analisar
o comportamento de alguns métodos de resolução do problema em ambientes controlados, a
passagem para uma aplicação prática desses conceitos torna-se impossível, uma vez que a
realidade é muito mais complexa. A modelação de um caso específico e limitado pode ser
realizada com alguma facilidade. O grande problema passa por conseguir identificar e modelar
todas as possibilidades, construindo um modelo único de tratamento do problema. Há, assim,
um enorme espaço para melhorias e para produtos realmente otimizados que possam introduzir
avanços significativos nos processos de fabrico.
Neste estudo pretendeu-se efetuar uma análise da situação atual da indústria portuguesa, com o
objetivo de construir um modelo que servisse de base para o desenvolvimento de um Sistema de
Informação, que fosse de encontro às necessidades reais existentes. Ao longo deste artigo são
13ª CAPSI/2013
390
descritos os principais resultados do trabalho de análise e especificação de uma ferramenta
informática de escalonamento automático e otimizado da produção.
2. Estado da arte
Desde os anos 60 do século passado existem ferramentas de apoio à produção. MRP, MRPII,
ERP, até aos mais recentes APS, são algumas siglas familiares nesta área. No entanto, cada um
destes sistemas está vocacionado para o fim com que foi desenvolvido e não para o
escalonamento da produção.
Apesar da complexidade do problema e da inerente dificuldade de modelação, podem ser
encontradas algumas ferramentas de escalonamento da produção de diferente qualidade, preço e
utilidade. Eliminando as soluções não automáticas ou não otimizadas e os sistemas mais
abrangentes de gestão (que não estão minimamente preparados para um escalonamento fino da
produção), podem-se destacar algumas ferramentas, como o Izaro Gray ou o PHC Manufactor,
bem como dois dos mais referenciados produtos à escala global, o Preactor e o Asprova.
Na indústria existem variadíssimos tipos de sistemas de produção em operação, sendo que, para
alguns deles, a elaboração de um plano de escalonamento eficaz é mais simples do que para
outros. O número de máquinas disponíveis, a variabilidade dos trabalhos a executar, os
objetivos a atingir ou a existência de imprevisibilidade na ocorrência de certos acontecimentos,
são apenas alguns exemplos de situações reais que contribuem para um elevado número de
cenários distintos. Desde os mais simples e meramente teóricos sistemas de uma máquina,
passando por sistemas de máquinas paralelas, até aos mais complexos open shop, flow shop e
job shop, utilizando conjuntos mais ou menos completos de restrições e objetivos, são várias as
tipologias estudadas [Pinedo 2012], [Brucker 2007].
Apesar desta diversidade, a esmagadora maioria das situações reais existentes na indústria estão
incluídas na categoria dos problemas job shop e suas variantes [Brucker e Knust 2012], sendo
estes os problemas de escalonamento da produção que, ao longo dos anos, têm suscitado maior
interesse na comunidade científica [Jain e Meeran 1999].
Nos sistemas job shop existe uma grande variabilidade de produtos, mas apenas um limitado
conjunto deles é produzido em cada momento. As rotas de processamento dos trabalhos são
conhecidas, mas não são necessariamente as mesmas para todos os trabalhos. São problemas
normalmente muito complexos, sendo poucos os que podem ser resolvidos em tempo
polinomial [Brucker 2007].
De acordo com [Vieira et al. 2003], existem dois tipos de ambientes de escalonamento na
produção: os estáticos e os dinâmicos. Grande parte da pesquisa na área tem sido desenvolvida
13ª CAPSI/2013
391
no sentido de encontrar as melhores soluções para modelos estáticos. Estudos aprofundados dos
escalonamentos estáticos, podem ser encontrados em [Pinedo 2012]. Apesar de haver estudos
exaustivos para estes sistemas, na realidade quase todos os sistemas de produção na indústria
operam em ambientes dinâmicos [Ouelhadj e Petrovic 2009]. Dentro dos sistemas dinâmicos,
existem os casos em que há variabilidade tanto na chegada de trabalhos como no fluxo de
processamento dos mesmos. Os job shop são casos típicos de sistemas que operam neste tipo de
ambiente.
Ao longo dos tempos têm sido desenvolvidos e estudados variadíssimos métodos de resolução
do problema. Estes métodos podem ser exatos ou de aproximação. Os métodos exatos são
aqueles que encontram sempre soluções ótimas explorando o universo de soluções possíveis
para o problema, encontrando a que cumpre melhor os objetivos. No entanto, à medida que a
dimensão do problema aumenta, aumenta também o número de soluções possíveis, pelo que,
para a maioria dos casos, estes métodos não têm aplicação real. Os métodos de aproximação
conseguem dar resposta a problemas de elevada dimensão. Não garantem que a solução
encontrada seja a ótima, mas encontram soluções satisfatórias, num intervalo de tempo
considerado razoável. São, por isso, os métodos que têm efetivamente aplicação prática na
maioria dos casos reais. No caso dos problemas job shop, estes enquadram-se na categoria dos
problemas complexos quando o número de máquinas e o número de trabalhos é superior a dois
[Jain e Meeran 1999].
Do conjunto de métodos exatos são de salientar os branch and bound [Brucker et al. 1994].
Quanto aos métodos de aproximação, existe um elevado número de técnicas distintas. Desde as
mais básicas regras de despacho [Dominic et al. 2004], passando por métodos heurísticos
[Lopez e Roubellat 2008] como o simulated annealing [Laarhoven et al. 1992], a pesquisa tabu
[Geyik e Cedimoglu 2004] (considerada por muitos como uma das abordagens mais eficazes na
geração de soluções de elevada qualidade para o problema job shop [Watson et al. 2005]), os
algoritmos genéticos [Bierwirth e Mattfeld 1999], ou métodos híbridos [Zhang e Wu 2010].
Não é fácil determinar qual o melhor método a aplicar. Os diferentes métodos lidam à sua
maneira com o problema, ou seja, têm uma forma característica de o tentar resolver. Contudo, é
tido como praticamente certo que os métodos heurísticos são os únicos que produzem soluções
satisfatórias para a maioria dos problemas de otimização combinatória de elevada dimensão
[Lopez e Roubellat 2008].
13ª CAPSI/2013
392
3. Abordagem e métodos de recolha de dados
Na área dos Sistemas de Informação, existe uma grande variedade de métodos de investigação
disponíveis, estando a escolha de um método ou combinação de métodos dependente do
problema em estudo. Numa perspetiva de resolução de problemas, seguindo os princípios da
design science research [Hevner et al. 2004] - ”The design-science seeks to extend the
boundaries of human and organizational capabilities by creating new and innovative artifacts...
In the design-science paradigm, knowledge and understanding of a problem domain are
achieved in the building and application of the designed artifact” - pretendeu-se, com este
estudo, efetuar uma abordagem geral a diversos tipos de indústria com o intuito de construir um
modelo global que se conseguisse adaptar às diferentes necessidades existentes.
Os estudos académicos fazem uma abordagem restrita do problema: consideram apenas uma
parte do problema (sem um conjunto completo de restrições e objetivos) ou um tipo de
problema. Assim, com o objetivo de analisar e especificar um Sistema de Informação para o
escalonamento automático e otimizado da produção, começou-se por fazer uma modelação da
indústria portuguesa.
A melhor abordagem para conseguir compreender e resolver um problema é observá-lo na
prática, tentar absorver todas as variáveis envolvidas, de modo a conseguir ter uma percepção
clara do mesmo. Não adianta encontrar uma excelente solução para um problema que não existe
ou que não foi compreendido em toda a sua dimensão. Desse modo, apenas com uma análise no
terreno, tendo como base científica os princípios da design-science aplicados ao
desenvolvimento de Sistemas de Informação, conseguimos ter uma visão clara do que existe
atualmente e do que se pretende para o futuro, garantindo disciplina, rigor e transparência.
No estudo efetuado procurou-se abordar duas vertentes distintas: na primeira, o objetivo passou
por conseguir ter uma visão geral de alto nível do problema; na segunda, o objetivo passou por
identificar as situações mais relevantes que se encontram no chão de fábrica.
Para a primeira vertente (visão geral do problema), foram definidos 7 critérios chave de análise:
1) Modo de criação do escalonamento, podendo ser manual (papel; Excel ou ferramentas
equivalentes; ferramentas desenvolvidas internamente; ajudantes gráficos) ou automático
(ferramentas de cálculo automáticas de escalonamento da produção);
2) Divisão da criação do escalonamento, podendo ser total (escalonamento para toda a fábrica
em simultâneo, sendo o tratamento centralizado) ou parcial (escalonamento dividido por
“grupos” que criam o escalonamento apenas para o seu sector);
3) Tempo gasto na criação do escalonamento;
13ª CAPSI/2013
393
4) Tipo de produção (quantidade e diversidade das encomendas, ou seja, compreender o
comportamento dos clientes e o impacto deste comportamento no modo de gerir a produção);
5) Principais dificuldades que são enfrentadas ao criar um escalonamento;
6) Robustez dos escalonamentos criados e necessidade de alterações posteriores;
7) Qualidade da informação existente e dos Sistemas de Informação utilizados.
Para a segunda vertente (identificação das situações mais relevantes), procurou-se efetuar o
levantamento dos principais fatores com impacto na criação do escalonamento da produção. O
trabalho acabou por ser um misto entre a validação de informação referenciada na literatura e
nova informação fornecida pelos interlocutores.
O levantamento de requisitos foi efetuado em diferentes passos. Uma primeira fase, de
entrevistas e reuniões com as empresas, que serviu para compreender de um modo geral o tipo
de negócio em questão, as principais dificuldades do dia-a-dia, o estado de desenvolvimento
atual e as expectativas futuras. Uma segunda fase, de visitas guiadas às fábricas, onde foi
possível compreender todos os fluxos existentes, todas as variáveis envolvidas, ouvindo dos
responsáveis pela produção todas as especificidades do negócio. Uma terceira fase, de questões
mais concretas sobre as duas fases anteriores, de modo a confirmar toda a informação recolhida.
O número de intervenções em cada empresa, em cada uma das fases, foi bastante variável (entre
duas e oito visitas), tendo dependido principalmente do grau de complexidade de cada caso.
Foram estudados cerca de duas dezenas de casos, dos mais diversos pontos do país (Norte,
Centro e Sul), de várias dimensões (pequenas, médias e grandes empresas), de sectores como
metalomecânica, têxtil, alimentar, vestuário, papel, cortiça, automóvel, eletrónica, moldes, entre
outros. O objetivo foi ter um conjunto de casos de estudo o mais abrangente e diversificado
possível, tendo sido esse o critério principal na seleção das empresas participantes.
4. Principais resultados da análise de requisitos
A. A situação atual da indústria portuguesa: visão geral
A esmagadora maioria das empresas industriais portuguesas continua a gerir o escalonamento
da produção de um modo manual, seja em papel, com ferramentas básicas como o Excel,
apoiado em ferramentas desenvolvidas internamente ou através de ajudantes gráficos. O grande
problema está à vista porque, para além da falha evidente de não existir uma solução otimizada,
todas as alterações são feitas com um enorme esforço, com a necessidade de atualização da
informação em diversos locais, sendo esta atuação propícia à ocorrência de erros (no caso do
papel ou do Excel). No caso das ferramentas internas ou dos ajudantes gráficos, a informação
13ª CAPSI/2013
394
está centralizada, permitindo uma gestão das alterações mais rápida, mas o problema da criação
do escalonamento em si continua a existir, uma vez que a construção é manual. Em nenhuma
das empresas estudadas é utilizada, atualmente, qualquer ferramenta automática de
escalonamento da produção.
Numa outra vertente, foi possível perceber que, numa grande parte dos casos analisados, o
escalonamento é dividido dentro da fábrica, ou seja, há “grupos” que são tratados de um modo
separado. A necessidade de partir o problema em pequenas partes é a prova da complexidade
existente (dificuldade em conseguir gerir o problema como um todo), mas cria outros
inconvenientes, uma vez que o que é ótimo para um determinado sector pode ser péssimo para o
seguinte que está à espera de receber um determinado input (que para si seria ótimo), mas acaba
por receber outro (o output do sector anterior, que foi construído de um modo ótimo localmente,
mas que na realidade não o é para o sector seguinte).
O tempo gasto com a tarefa de produzir o escalonamento da produção é muito variável (desde
algumas horas para definir um plano semanal, até vários dias para obter um plano mensal) mas,
independentemente desse tempo, foi unânime que uma ferramenta automática e otimizada de
cálculo produziria melhores resultados finais, traria uma enorme flexibilidade e permitiria um
apoio fundamental à decisão.
Os interlocutores da maior parte das empresas analisadas validaram um outro ponto
fundamental da realidade da indústria atual: cada vez mais são pedidas pequenas quantidades e
muita diversidade. O crescimento do número de produtos a produzir tornou o controlo do
escalonamento da produção uma tarefa cada vez mais complexa de efetuar. A falta de dinheiro
para colocar encomendas de grande dimensão de uma só vez e a cada vez maior necessidade de
personalizar ao gosto do cliente final, inserem uma nova variável no dia-a-dia das empresas
industriais: a necessidade de flexibilidade total.
A principal dificuldade que qualquer responsável pela produção tem de enfrentar é a definição
da ordem das encomendas (o que vai ser feito primeiro, em que máquinas, com que sequência).
É um problema comum a praticamente todas as empresas, pois há uma enorme variedade de
produtos e operações, quer no momento em que se vai definir o escalonamento inicial, quer na
reação a alterações (novas datas, cancelamentos, novas encomendas urgentes, entre outros).
Existem igualmente casos onde a criticidade não está na definição do escalonamento total, mas
sim no escalonamento de máquinas específicas, seja devido às características diferentes que
estas têm, seja devido ao peso que têm na fábrica (recursos limitados em operações críticas). As
avarias nas máquinas e os atrasos dos fornecedores são apontados como fatores críticos, não do
escalonamento inicial, mas sim da gestão diária e da necessidade de reagir às alterações.
13ª CAPSI/2013
395
Ficou clara a necessidade de ter uma aplicação que permita alterações constantes (seja através
de uma intervenção manual, seja através de um reescalonamento automático) e que permita
gerar soluções quer para o problema global, quer para partes mais pequenas do mesmo.
Basicamente, um sistema flexível, que se adapte rapidamente de modo a poder acompanhar as
constantes alterações que existem no dia-a-dia, propondo novas soluções de um modo
automático e otimizado.
Para se poder fazer um correto escalonamento da produção, tem de existir a informação
suficiente e esta tem de ser o mais fidedigna possível. Há empresas que apostaram numa clara
informatização, com sistemas mais ou menos avançados e integrados de gestão mas, em muitos
casos, a realidade encontrada está bastante aquém do ideal. Salvo algumas exceções, onde a
informação circula de um modo quase automático, onde o controlo é concreto a todos os níveis
e onde o circuito se torna relativamente simples, nos casos mais comuns acaba por se encontrar
o uso de papel, as “estimativas”, a “intuição”, a ausência de registos e a falta de controlo.
Sistemas antigos, desadequados, pouco práticos e nada intuitivos continuam a ser utilizados de
modo a conseguir pelo menos ter o registo de alguma informação.
B. Conceitos fundamentais para o desenvolvimento do escalonador da produção
Encomenda prioritária: Existe claramente o conceito de “encomenda prioritária”, ou seja,
encomendas ou pedidos que devem ter mais “peso” do que outros no momento em que está a ser
definido o escalonamento. Essas situações existem por diversas razões, seja porque um
determinado cliente é muito importante, seja por ser necessário produzir para um stock que se
está a esgotar, seja porque há um excelente negócio em vista.
Tipos de máquinas: Existem quase sempre máquinas com comportamentos diferentes do
comum (considerando que o comum passa por ter uma máquina que executa uma operação de
uma ordem de fabrico, num intervalo de tempo, entrando um determinado material e saindo
outro transformado após a operação). Os casos mais usuais são as máquinas de pintura (ou de
tingir) e os fornos. Ambas têm um conjunto de características semelhantes. Normalmente tratam
várias ordens de fabrico em simultâneo, que têm de ser agrupadas de acordo com regras, o que
implica que terminem a operação anterior (quase) ao mesmo tempo.
Ferramentas: Em determinadas operações são necessárias ferramentas adicionais (por exemplo,
uma broca específica para fazer um determinado furo). Como as ferramentas existem de um
modo limitado e podem ter de ser partilhadas, este tipo de recurso tem de ser considerado no
escalonamento, de modo a garantir que está disponível no momento em que é necessário.
Roteiros: A previsão e criação de “roteiros” alternativos para as ordens de fabrico (alternativas
para as operações a efetuar, seja com outras máquinas possíveis para a mesma operação ou
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outras sequências de operações), pode permitir agilizar a reação a alterações e flexibilizar a
construção do escalonamento. Podem existir tempos de processamento diferentes para a mesma
operação, se esta for efetuada em máquinas diferentes.
Interrupção de trabalhos: Em algumas situações pontuais, a execução de um trabalho pode ser
interrompida sem que o trabalho esteja concluído. Por norma isto acontece com a chegada de
novos trabalhos, considerados mais prioritários que o trabalho que estava a ser processado.
Processamento paralelo: Há situações em que podem existir várias máquinas paralelas
(idênticas) a efetuar uma operação de uma ordem de fabrico de um modo repartido (por
exemplo, para produzir 1000 peças para uma determinada encomenda podem estar quatro
máquinas em paralelo a produzir 250 peças cada uma).
Adicionalmente, foram igualmente identificadas três situações que, de algum modo, acabam por
ter uma relação direta com o escalonamento da produção, apesar de por si só serem problemas
independentes: escalonamento de pessoal; gestão de stocks; envolvimento de transportadores.
A intervenção humana pode ser mais ou menos significativa nas operações de fabrico, de acordo
com o tipo de produção, sendo que, quando existe mão-de-obra intensiva, a necessidade é
constante. Nos restantes casos pode ser quase sempre encontrado um misto, onde em
determinadas operações a intervenção humana é necessária (programação, carregamento,
controlo e descarga das máquinas) e noutras onde é necessário um trabalho constante.
A existência de lotes de fabrico ou lotes económicos pode levar a que as quantidades produzidas
não sejam exatamente as que foram solicitadas pelo cliente. Na produção de determinados
produtos pode ser mais vantajoso produzir uma maior quantidade do que aquilo que é
necessário. Se, por exemplo, para um dado produto A que é muito requisitado, for mais barato
produzir 50 unidades de uma só vez do que produzir duas vezes 25 unidades em separado, e se a
dada altura forem necessárias apenas 25 unidades, pode compensar produzir desde logo 50
unidades e guardar os restantes 25 em stock para quando for necessário (desse modo, quando
esses 25 são precisos, não é necessário esperar que sejam produzidos). A diferença de custo
pode estar relacionada, por exemplo, com o custo de configuração ou de uso da máquina.
Quando é necessário mover um trabalho de uma máquina para outra (quando termina uma
operação e de seguida tem de ser efetuada outra), há um tempo de transporte que traduz o tempo
necessário para transportar esse trabalho entre essas duas máquinas. Nestas situações é preciso
também ter em conta o número de “transportadores” existentes, pois se o seu número for
insuficiente, é preciso avaliar a capacidade do buffer de cada máquina, ou seja, saber quantos
trabalhos podem ficar em cada máquina à espera de serem transportados para outra.
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397
5. Processo de escalonamento da produção
A. Informação base e as suas relações
De um modo geral, para elaborar um escalonamento da produção, é necessário ter em
consideração três grandes componentes: as ordens de fabrico criadas, que representam toda a
informação necessária para produzir um produto; as máquinas onde essas ordens de fabrico
serão produzidas; as ferramentas que poderão ser necessárias para efetuar determinadas
operações das ordens de fabrico.
Adicionalmente, de um ponto de vista mais abrangente, poderão também ser “ligados” a este
problema do escalonamento outros sub-problemas: gestão de encomendas e gestão de stocks,
que dão origem às ordens de fabrico que realmente vão ser escalonadas e produzidas;
envolvimento de recursos humanos, considerando um problema adicional de escalonamento de
pessoal; envolvimento de transportadores, considerando um outro problema de otimização
combinatória, onde os transportes de material são relevantes.
Na Figura 1 é apresentada a estrutura de informação base necessária para o escalonamento da
produção e as suas relações.
Figura 1 – Estrutura de informação base e as suas relações
B. Fases do processo de escalonamento da produção
Fazendo uma análise simples, existem claramente duas grandes fases no escalonamento da
produção: uma fase de preparação e uma fase de execução.
Na fase de preparação, é tratada toda a informação que será necessária para a fase de execução,
ou seja, é definido o que vai ser feito (que operações serão necessárias para produzir algo que
foi encomendado), onde vai ser feito (que máquinas podem efetuar cada um dos trabalhos
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398
necessários), quanto tempo demora cada operação, que material ou ferramentas são necessárias,
que prazos foram assumidos com o cliente, entre muitas outras decisões.
Na fase de execução, munido com toda a informação necessária, com todas as regras que tem de
cumprir e com os objetivos que pretende atingir, o responsável pela produção define o
escalonamento.
Um produto de escalonamento da produção deve seguir esta estrutura natural. Existe uma fase
de tratamento ou inserção de toda a informação necessária (preparação), de modo a que seja
possível efetuar um escalonamento automático e otimizado da produção (execução), bem como
toda a manipulação e acompanhamento das soluções geradas.
C. A necessidade de reescalonamento
Assim que um plano de escalonamento é concluído, as operações na fábrica são iniciadas
tentando segui-lo o mais à risca possível. Alguns pequenos desvios ao plano original podem
ocorrer e ser ignorados. No entanto, quando ocorrem eventos de modo inesperado que obrigam
a profundas alterações ou mesmo à mudança completa do plano inicial, é necessário intervir.
Em quase todos os casos analisados, o reescalonamento é constante e diário. Na realidade, uma
grande parte das empresas vive muito mais num reescalonamento constante do que
propriamente em processos fixos de escalonamento, o que torna ainda mais gritante a
necessidade de uma ferramenta flexível, fácil de atualizar e que forneça respostas num curto
espaço de tempo, tendo a noção exata do impacto que essas alterações poderão ter em toda a
produção.
Foi possível confirmar, no terreno, que as principais razões que levam à necessidade de um
reescalonamento são as apresentadas na maior parte dos estudos teóricos [Vieira et al. 2003]:
avaria ou indisponibilidade de máquinas e ferramentas; absentismo dos trabalhadores; atraso na
chegada ou escassez de material; material defeituoso; aparecimento de novas encomendas;
cancelamento de encomendas; alterações nos prazos de entrega; alteração na prioridade das
encomendas; problemas de qualidade que implicam a necessidade de refazer o produto; tempos
de operação mal estimados.
Os principais problemas do reescalonamento prendem-se com saber determinar as melhores
alturas para o fazer e como o fazer, visto que tanto a frequência com que é feito como as
técnicas adotadas têm impacto no resultado final [Ouelhadj e Petrovic 2009].
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6. Regras e qualidade de um escalonamento
Em qualquer solução resultante de um escalonamento, existe sempre um fator de qualidade
associado (o cumprimento de objetivos), algo que permite identificar se uma solução é boa, má,
melhor ou pior do que outra. De igual modo, um escalonamento só é válido e utilizável se
respeitar todas as regras ou restrições que lhe forem impostos.
A. Objetivos
O cumprimento de prazos e a maximização da ocupação das máquinas foram referidos por todos
os interlocutores como os principais objetivos a atingir. O foco na satisfação do cliente e no
cumprimento das solicitações foi quase sempre indicado como o objetivo mais importante ou na
pior das hipóteses com uma importância semelhante à maximização da ocupação dos recursos.
Foi igualmente considerado interessante a inclusão de um terceiro objetivo relacionado com o
controlo e diminuição dos tempos de setup das máquinas.
Assim, os interlocutores indicaram que uma boa solução é uma solução que cumpre os prazos
definidos, ou seja, que entrega o resultado da ordem de fabrico solicitada sem atrasos. Ainda
neste objetivo, pode ser considerado mais grave atrasar a produção de uma ordem de fabrico que
vai satisfazer a encomenda de um cliente importante (prioridade da ordem de fabrico mais alta)
do que uma outra ordem de fabrico com prioridade mais baixa.
Uma boa solução é uma solução que maximiza a ocupação das máquinas, ou seja, que utiliza os
recursos perto da sua capacidade máxima, aproveitando todo o tempo possível para estar a
produzir. Maior produção significa normalmente maior ganho financeiro. Uma máquina que
esteja a produzir está a acrescentar valor. No entanto, este objetivo não pode ser encarado de um
modo isolado. Não adianta estar sempre a produzir se não se estiver a produzir o que é
necessário, ou seja, uma solução em que as máquinas estejam sempre em produção, mas onde
fizeram metade das ordens de fabrico uma semana antes do que deviam e a outra metade uma
semana depois de ter terminado o prazo de entrega acordado com o cliente, não é
garantidamente uma boa solução.
Uma boa solução é uma solução que minimiza os tempos de setup das máquinas, ou seja, que
tenta evitar que as máquinas estejam constantemente paradas a serem preparadas para produzir
algo diferente do que produziram antes. Se for, por exemplo, necessário pintar duas ordens de
fabrico de branco e outras duas de preto, se forem pintadas primeiro as duas de branco e depois
as duas de preto, existirão tempos de setup muito inferiores do que se alternar as cores
(considerando que sempre que se muda de cor é necessário efetuar uma limpeza à máquina -
setup). No entanto, não adianta estar a produzir as duas operações de branco primeiro e depois
as duas de preto, se os prazos de entrega indicarem algo completamente diferente.
13ª CAPSI/2013
400
Os objetivos indicados avaliam a qualidade da solução, mas muito mais do que o seu
cumprimento individual, o que realmente permite encontrar uma boa solução é o equilíbrio entre
todos eles, ou seja, a combinação que consiga respeitar o mais possível cada um deles
individualmente, sem prejudicar demasiado os restantes. De caso para caso, de acordo com a
política da empresa, a importância de cada um destes objetivos varia, sendo portanto necessário
que a sua hierarquização possa ser definida pelo responsável da produção.
B. Restrições
Um recurso (máquina ou ferramenta) só pode estar ocupado com um trabalho em cada
momento, não sendo possível atribuir uma carga superior à que o recurso pode cumprir.
Os recursos têm igualmente horários de trabalho associados que têm de ser cumpridos, não
podendo ser atribuído trabalho a um recurso fora do horário de disponibilidade definido.
Tem de ser respeitado o tempo de configuração que as máquinas poderão ter para poder iniciar
um trabalho (setup quando a máquina é ligada ou quando troca de tipo de tarefa), ou os limites
de tempo consecutivo de funcionamento das mesmas, por razões técnicas.
Apesar do cumprimento dos prazos de entrega ser considerado um dos principais objetivos do
escalonamento da produção, pode ser, em alguns casos, mais do que isso: pode ser uma
restrição. Se associado a uma determinada encomenda existir, por exemplo, uma informação
que indique que uma ordem de fabrico não pode terminar antes de uma determinada data ou
depois de uma outra data, só serão aceites soluções que cumpram rigorosamente essas regras.
Existem quase sempre precedências entre operações de uma ordem de fabrico, ou seja, por
exemplo, a operação B só pode começar depois da operação A terminar.
De igual modo, se só for possível iniciar uma operação a partir de uma data indicada
(necessidade de materiais que só chegarão num determinado dia, por exemplo), essa regra terá
de ser respeitada.
Se existirem tempos de espera mínimos e máximos entre duas operações, estes terão de ser
respeitados. Assim, uma operação pode ter de esperar um tempo mínimo desde o final da
operação anterior para se poder iniciar, ou pode ter um intervalo de tempo máximo, desde o
final da operação anterior, no qual tem obrigatoriamente de se iniciar.
Se existirem operações que não podem ser interrompidas, a regra terá de ser respeitada e a
operação terá de ser feita de uma vez, sem pausas.
Na Figura 2 pode ser observada a arquitetura de alto-nível de um processo de escalonamento da
produção, suportado por um sistema de apoio à decisão.
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Figura 2 – Escalonamento da produção com um sistema de apoio à decisão
7. Conclusões
A esmagadora maioria das empresas industriais portuguesas continua a gerir o escalonamento
da produção de um modo manual.
Numa grande parte dos casos analisados, o escalonamento é dividido dentro da fábrica, ou seja,
existem “ilhas” de decisão que tornam impossível uma otimização global, porque o que é ótimo
para um determinado sector (de um modo individual) pode ser péssimo para o seguinte ou para
a fábrica de um modo geral.
Mesmo com as divisões existentes, normalmente existe um responsável pela produção que tem
de produzir o escalonamento e tomar todas as decisões diárias do chão de fábrica, sendo este o
utilizador ideal de uma ferramenta de escalonamento automático e o principal beneficiado da
mesma (em termos operacionais), uma vez que teria ao seu dispor uma potente aplicação de
apoio à decisão, que facilitaria o seu trabalho diário.
Apesar do tempo gasto com a tarefa de produzir manualmente o escalonamento da produção ser
muito variável, foi unânime, por parte dos responsáveis das empresas, que uma ferramenta
automática e otimizada de cálculo produziria melhores resultados finais, traria uma enorme
flexibilidade e permitiria um apoio à decisão fundamental.
Verificou-se que, em quase todos os casos, as sequências de fabrico dos produtos são diferentes,
o que torna o escalonamento da produção mais complexo. Foi identificado um novo paradigma
na indústria: cada vez mais são pedidas pequenas quantidades e muita diversidade de produtos.
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Foram identificadas as principais dificuldades encontradas na definição do escalonamento da
produção, como a definição da ordem das encomendas, o escalonamento de máquinas
específicas, o absentismo, as avarias nas máquinas ou os atrasos dos fornecedores.
Foi possível constatar que existem algumas deficiências nos Sistemas de Informação das
empresas e que é necessário trabalhar esse ponto, uma vez que para se poder fazer um correto
escalonamento da produção tem de existir a informação suficiente e esta tem de ser fidedigna.
A necessidade de ter uma ferramenta poderosa e flexível de reescalonamento foi notória, uma
vez que quando ocorrem eventos de modo inesperado, que obrigam a profundas alterações ou
mesmo à mudança completa do plano inicialmente traçado, é necessário intervir rapidamente, de
um modo seguro e apoiado, para não colocar em risco o normal funcionamento da fábrica.
Como objetivos esperados de um bom escalonamento da produção, foram claramente apontados
o cumprimento de prazos e a maximização da ocupação das máquinas.
O estudo apresentado de um modo resumido neste artigo foi uma das fases iniciais de um
projeto da empresa Bullet Solutions, apoiado pelo Sistema de Incentivos à Investigação e
Desenvolvimento Tecnológico do QREN, que teve como objetivo final o desenvolvimento de
uma aplicação informática de escalonamento da produção, adaptada à realidade da indústria
portuguesa – o Bullet Scheduler.
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Transparência para accountability: uma estratégia e uma aplicação ao
caso português
Rui Pedro Lourenço1
1) INESC Coimbra; Faculdade de Economia da Univ. Coimbra, Portugal
Resumo
Cada vez mais surgem iniciativas de governo aberto inseridas em estratégias de promoção
de transparência, prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos
(accountability). Os portais de dados abertos, representativos dessas iniciativas e apesar de
disponibilizarem grandes quantidades de dados, podem não responder aos cenários de
procura de informação por parte dos cidadãos. Este trabalho começa por caracterizar esses
cenários através da análise de literatura sobre avaliação de transparência via Internet,
identificando as suas duas dimensões principais: entidades e tipos de informação. Foram
então identificadas fontes de informação e características desejáveis dessas fontes
essenciais para uma estratégia global de transparência governamental. Utilizando essa
estratégia como referencial, foi analisada a situação portuguesa. Os resultados obtidos não
só confirmaram o interesse da estratégia proposta (e dos seus componentes), como
revelaram uma situação portuguesa em que as potenciais fontes de informação não estão
organizadas e orientadas para a divulgação de dados aos cidadãos.
Palavras chave: Governo aberto, transparência, accountability, Portugal
1 Introdução
A ideia de governo aberto (open government) ganhou notoriedade recente com o lançamento da
Open Government Initiative pelo Presidente Barack Obama [Obama, 2009; Orszag, 2009],
visando um governo mais transparente, participativo e colaborativo. Na vertente da
transparência (prestação de contas), visando a responsabilização dos agentes públicos, a crise
financeira actual veio reforçar a necessidade dos cidadãos terem acesso a dados fiáveis sobre a
forma como são geridos os recursos públicos. Bertot et al. [2010] apresentam vários exemplos
de portais americanos que possibilitam o acesso a dados sobre despesas governamentais e que
permitem portanto a monitorização por parte dos cidadãos da forma como são geridos os
recursos financeiros. Os órgãos de comunicação social também têm um papel importante neste
contexto de monitorização: no caso português, por exemplo, os dados disponibilizados no Portal
BASE (ver secção 4.1.2) têm sido utilizados regularmente para ilustrar casos de má gestão e
desperdício de recursos. Os mesmos dados são também analisados no blog Má Despesa
Pública1, para onde qualquer cidadão pode “denunciar” casos de “má despesa pública” através
de um endereço de correio electrónico.
De acordo com Linders e Wilson [2011], o conceito de governo aberto tem raízes históricas na
legislação sobre liberdade de informação (freedom of information) e pode ser entendido através
de diferentes perspectivas ("lentes"), incluindo a “lente” da transparência que associa o
conceito de governo aberto à divulgação de dados sobre o funcionamento das entidades
1 http://madespesapublica.blogspot.pt/ (acedido em 3/5/2013)
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públicas, permitindo assim a responsabilização dos agentes públicos (accountability) [Meijer,
2003; Linders e Wilson, 2011]. Consequentemente, a transparência, enquanto pré-requisito
para a accountability, pode ser definida como “o acesso do público, sem restrições, a
informação atempada e fiável sobre decisões e eficiência do sector público” [Armstrong, 2005].
Dentro dos diferentes tipos e dicotomias associados ao conceito de accountability [Sinclair,
1995; Bovens, 2005; Bovens, 2007], Bovens [2007] identifica a accountability política,
envolvendo representantes eleitos, partidos políticos, eleitores (cidadãos), e meios de
comunicação social, como contra-parte da delegação política que ocorre nos sistemas
democráticos representativos.
Heald [2006] detalha o conceito de transparência distinguindo entre transparência de processo
e transparência de eventos, esta última envolvendo inputs, outputs ou outcomes. De acordo com
esta dicotomia, a transparência de inputs (recursos), mais directamente ligada à gestão de
recursos públicos e despesa associada, será o alvo principal deste trabalho. Heald [2012]
também diferencia entre transparência de nível macro e de nível micro. Enquanto a primeira
permite uma “visão global das actividades do sector público” (relacionada portanto com a
disponibilização de documentos globais tais como balanços ou orçamentos), a segunda pode ser
associada a eventos (acções) individuais que ocorrem em entidades públicas individuais. Esta
transparência de nível micro pode ainda ser combinada com transparência em tempo-real (em
oposição à transparência em retrospectiva [Heald, 2012]) fornecendo assim uma imagem
continuamente actualizada do funcionamento interno de cada uma das entidades públicas. Esta
transparência de nível micro em tempo-real consiste na divulgação de um grande volume de
dados primários, desagregados e com baixa latência, que apenas as TIC permitem disponibilizar
aos cidadãos com a eficiência necessária.
A questão que se coloca é: como disponibilizar concretamente esses dados aos cidadãos? Em
princípio a estratégia a adoptar deve ter em consideração a forma como os cidadãos podem
procurar informação. Para ter uma ideia dos diferentes cenários possíveis de procura de
informação por parte dos cidadãos, foram considerados e analisados diferentes esforços de
investigação relacionados com a avaliação da transparência através da Internet [Rodríguez
Bolívar et al., 2007; Styles e Tennyson, 2007; Gandia e Archidona, 2008; Reggi e Ricci, 2011].
Esta análise permitiu identificar duas grandes dimensões de caracterização dos cenários de
procura: as entidades a avaliar e o tipo de informação cuja disponibilização é requerida.
O principal objectivo deste artigo é propor uma estratégia global de transparência
governamental que responda aos diferentes cenários de procura de informação identificados, no
contexto da accountability respeitante à gestão de recursos públicos (transparência de inputs).
Esta estratégia poderá também servir de enquadramento para exercícios de avaliação de governo
aberto, nomeadamente na sua vertente de transparência para accountability. O artigo analisará o
caso português utilizando a estratégia proposta como enquadramento, o que permitirá
simultaneamente ilustrar as suas características.
Assim, na secção 2 serão apresentadas as dimensões de caracterização dos diferentes tipos de
cenários, bem como uma tipificação desses cenários. A partir desta tipificação, a secção 3
apresenta as principais componentes a considerar numa estratégia de transparência. Para ilustrar
a estratégia proposta, será analisada a situação portuguesa no que diz respeito à disponibilização
de dados através das componentes (tipos de fontes de informação) propostos. O artigo termina
com algumas conclusões sobre a estratégia proposta e o caso português.
2 Cenários de procura de informação: tipos de informação e entidades
Uma estratégia de transparência governamental deve estar preparada para responder a diferentes
cenários de procura de informação por parte de cidadãos, associações cívicas, e outros
stakeholders. Vários estudos procuram avaliar a transparência de um tipo particular de entidades
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públicas [Rodríguez Bolívar et al., 2007; Styles e Tennyson, 2007; Gandia e Archidona, 2008]
verificando se no sítio web de cada entidade em particular são disponibilizados determinados
tipos de informação e, caso seja, se são cumpridos determinados standards (qualidade dos
dados, visibilidade no sítio, …). Outros estudos adoptam uma abordagem diferente e procuram
aferir a transparência no que diz respeito a um determinado tipo específico de informação,
analisando para isso diferentes sítios web (possivelmente geridos por diferentes tipos de
entidades) onde essa informação é disponibilizada (p. ex., [Reggi e Ricci, 2011]).
Estes dois diferentes tipos de exercícios de avaliação de transparência através da Internet
revelam e ilustram dois cenários diferentes de procura de informação: no primeiro cenário o
objectivo é avaliar um tipo particular de entidades públicas (municípios, por exemplo); no
segundo cenário o objectivo é avaliar a transparência governamental no que diz respeito a um
tipo de informação em particular (utilização de Fundos Estruturais, por exemplo). A estratégia
de transparência proposta neste trabalho considera portanto duas dimensões para caracterizar os
diferentes cenários de procura de informação: o tipo de informação procurada, e as entidades
públicas acerca das quais se procura informação.
No que diz respeito à primeira dimensão de análise (tipo de informação procurada) é possível
considerar dois cenários:
Os cidadãos procuram um tipo de informação em particular (por exemplo, pessoal ao
serviço) respeitante a uma entidade ou grupo de entidades específico;
Os cidadãos querem ter uma visão global de uma entidade ou grupo de entidades
especifico e para isso necessitam de aceder e analisar diversos tipos de informação
diferentes.
No contexto deste trabalho cada tipo específico de informação corresponde geralmente a um
conjunto de dados (dataset), sobre contratos ou pessoal ao serviço (por exemplo),
essencialmente composto por dados numéricos (propícios a análise matemática/estatística)
disponibilizados de uma forma desagregada – transparência de nível micro [Heald, 2012].
No que diz respeito à segunda dimensão de análise, este trabalho considera o conceito de tipo de
entidade (sector do Estado): grupos de entidades que podem ser associadas de acordo com o seu
estatuto (regime) legal, objectivos, autonomia administrativa, ou nível hierárquico (por
exemplo, municípios). Em geral, os estudos de avaliação de transparência concentram-se num
tipo de entidades (sector) em particular de forma a melhor comparar o nível de transparência das
entidades que o compõem. Em alguns casos é difícil determinar o universo das entidades
incluídas num sector: as reformas genericamente associadas à Nova Gestão Pública (New Public
Management) vieram tornar mais complexas e fragmentadas as estruturas da administração
pública, tornando assim mais difícil aos cidadãos compreender a sua real dimensão e
composição [Heald, 2012].
13ª CAPSI/2013
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Esta realidade leva-nos a concluir que o tipo de entidade (sector) constitui uma dimensão de
análise relevante para a descrição de diferentes cenários de procura de informação:
Os cidadãos pretendem aceder a informação acerca de todas as entidades de todos os
diferentes sectores, ou seja, pretender ter uma visão global e completa de todas as
entidades públicas (e, consequentemente, do Estado);
Os cidadãos pretendem aceder a informação acerca de todas as entidades de um sector
específico. Neste caso podem ocorrer duas situações:
o O universo de entidades desse sector específico é claramente conhecido (por
exemplo, municípios);
o O universo de entidades desse sector específico não é conhecido da
generalidade dos cidadãos nem é facilmente identificável (como é o caso das
entidades do Sector Empresarial Local — SEL);
Os cidadãos pretendem aceder a informação acerca de uma única, específica, entidade.
A combinação das duas dimensões de análise previamente apresentadas permite definir os
cenários de procura de informação que constam da Tabela 1.
Entidades
Todas as
entidades de
todos os
sectores
Todas as entidades de um sector
específico Uma entidade
específica Universo de
entidades bem
conhecido
Universo de
entidades difícil de
determinar
Tip
o d
e in
form
açã
o
Todos (ou
alguns) tipos
de informação
Visão global do
Estado Visão global de um sector
Visão global
de uma
entidade
Um (único)
tipo de
informação
Informação
específica sobre
todas as
entidades
Informação específica sobre um sector
específico
Informação
específica
sobre uma
entidade
específica
Tabela 1. Cenários de procura de informação.
Estes diferentes cenários ilustram os requisitos a que a estratégia de transparência proposta na
secção seguinte terá de responder. Simultaneamente, estes cenários irão ser utilizados para
caracterizar o caso português na secção 4.
3 Uma estratégia de transparência
Cada cenário descrito na secção anterior pressupõe a execução de um conjunto de acções e
diferentes requisitos de informação por parte dos cidadãos que procuram informação. Por
exemplo, quando procuram Informação específica sobre uma entidade específica os cidadãos
podem começar por identificar o endereço do sítio web da entidade e depois procurar nesse sítio
a informação pretendida. Por outro lado, quando procuram Informação específica sobre todas
as entidades podem começar por procurar um portal dedicado ao tipo de informação específica
pretendido, portal esse que pode ser gerido por uma entidade pública com responsabilidade na
área correspondente. Na eventualidade de procurarem informação acerca de um número
limitado de entidades, porventura pertencentes a um determinado sector, podem optar por
13ª CAPSI/2013
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aceder ao sítio web de cada entidade onde procurarão aceder à informação pretendida. Mais
concretamente, quando procuram ter uma Visão global de um sector podem ter a necessidade de
identificar previamente que entidades fazem parte desse Universo de entidades difícil de
determinar. Esta tarefa pode ser facilitada com o acesso a directorias ou listagens que
caracterizem o universo total de entidades públicas, nomeadamente no que diz respeito ao sector
a que pertencem.
Como ilustram as situações descritas, é possível associar diferentes acções de procura de
informação a diferentes cenários. Neste trabalho não se procura fazer uma análise exaustiva de
todas as combinações possíveis de acções a executar em cada cenário, mas sim propor um
conjunto de componentes essenciais de uma estratégia de transparência que dê resposta aos
cenários e acções mais expectáveis.
3.1 Tipos de fontes de informação
3.1.1 Directorias, catálogos de dados e portais globais
Independentemente do cenário de procura de informação em causa, os cidadãos beneficiam da
existência de um catálogo único e centralizado de recursos informacionais disponibilizados pelo
Estado. Um portal deste tipo deveria incluir, pelo menos, a seguinte informação (acompanhada,
sempre que relevante, de ligações para os respectivos sítios web e portais):
Uma descrição da estratégia global de transparência, incluindo os seus objectivos,
princípios orientadores, e disposições legais respeitantes à liberdade de acesso à
informação administrativa;
Uma listagem de todos os mecanismos disponibilizados para reportar dificuldades no
acesso à informação administrativa por parte das entidades públicas;
Uma listagem de todos os tipos de informação relevantes no contexto da accountability
dos agentes públicos. Para cada tipo deveria ainda ser disponibilizado um catálogo dos
portais dedicados a tipos de informação específicos (ver secção seguinte), incluindo a
descrição (meta-informação) da informação disponibilizada;
Uma descrição e caracterização de cada tipo de entidades (sector) que compõem o
Estado de forma a facilitar a compreensão da forma como este se organiza;
Uma listagem de todas as entidades que compõem cada sector, bem como um catálogo
de portais sectoriais existentes (ver secções seguintes).
3.1.2 Portais de tipos de informação específicos (dataset portals)
As entidades públicas produzem, recolhem e processam uma grande quantidade de dados no
âmbito do seu funcionamento regular. Parte destes dados são processados para disponibilizar
gratuitamente informação como parte do serviço prestado pelas entidades (p. ex.: INE). Outros
dados, não disponibilizados ou disponibilizados com custo para os cidadãos e empresas, têm
valor económico reconhecido e constituem portanto “uma matéria-prima importante para a
criação de produtos e serviços baseados em conteúdos digitais“ [European Commission, 2011].
Outros dados, nomeadamente os que é possível associar ao funcionamento interno das entidades
públicas, são coligidos e processados como parte de processos de prestação de contas e
responsabilização administrativa [Bovens, 2007]. Este último tipo de dados, que podem ser
utilizados pelos cidadãos para processos de accountability pública, nem sempre estão
disponíveis para o público em geral. Mesmo quando as entidades administrativas que recebem e
tratam estes dados gerem portais dedicados, nem sempre os disponibilizam de forma primária,
optando em vez disso por produzir e disponibilizar relatórios agregados (de alto-nível) em
períodos de tempo regulares (geralmente anuais).
13ª CAPSI/2013
409
Para dar resposta às exigências que os diferentes cenários de procura de informação por parte
dos cidadãos colocam no âmbito de processos de accountability pública, as entidades que
conduzem os processos de prestação de contas e responsabilização administrativa (interna)
devem disponibilizar os dados que coligem através de portais dedicados aos tipos de informação
específicos por que são responsáveis.
3.1.3 Portais dedicados a sectores de entidades
Dentro da diversidade dos diferentes tipos de entidades que compõem os Estados modernos,
existem alguns especificamente dedicados à orientação e supervisão de sectores específicos de
entidades públicas, agrupadas segundo características comuns tais como regime legal,
objectivos que perseguem ou grau de autonomia administrativa. Estas entidades “supervisoras”
geralmente colectam e processam dados relativos a todas as entidades que supervisionam, e por
vezes gerem portais dedicados ao sector em questão onde disponibilizam relatórios sectoriais
periódicos (geralmente de natureza agregada).
Considerando que os cidadãos podem aceder a esses portais na expectativa de aí encontrarem a
informação que necessitam acerca de um determinado sector (no âmbito dos cenários
previamente identificados), é necessário que as entidades “supervisoras” disponibilizem através
destes portais os dados que recolhem e processam.
3.1.4 Sítios individuais das entidades
Actualmente quase todas as entidades, públicas ou privadas, têm uma presença individualizada
na Internet. É por isso natural que os cidadãos que procuram informação acerca de uma entidade
em particular comecem por procurá-la no sítio web dessa mesma entidade. De uma forma geral,
os sítios web das entidades podem desempenhar um papel relevante no contexto de uma
estratégia global de transparência, disponibilizando os diferentes tipos de informação que os
cidadãos procuram de acordo com os diversos cenários identificados.
3.2 Características desejáveis das fontes de informação
Independentemente do tipo de fonte de informação, todos devem ter em consideração um
conjunto de características que a literatura considera “desejáveis” para os dados
disponibilizados e para a forma como são disponibilizados.
Considerando a literatura sobre governo aberto [Open Government Working Group, 2007],
dados abertos [Eaves, 2009], avaliação de transparência e Internet Financial Reporting (IFR)
[Caba Pérez et al., 2005; Laswad et al., 2005] é proposto que as diferentes fontes de informação
que compõem a estratégia de transparência possuam as seguintes características:
Visibilidade: “If it can´t be spired or indexed, it doesn´t exist” [Eaves, 2009]. Nesse
sentido as diversas fontes de informação devem ter visibilidade externa (surgindo
associadas aos diferentes tipos de informação nos motores de busca mais comuns), e os
datasets devem ser visíveis internamente (os sítios web e portais devem ter mecanismos
de pesquisa e organização que facilite a sua identificação pelo cidadão comum);
Granularidade dos dados: de acordo com o conceito de transparência de nível micro
[Heald, 2012] e o 2º Princípio de Dados Governamentais Abertos (“Data must be
primary”) [Open Government Working Group, 2007], os dados devem ser
disponibilizados com o nível mais fino possível de granularidade, substituindo ou
complementando os habituais relatórios agregados;
Formato, acesso e ferramentas de análise: devido à sua granularidade, volume e
natureza numérica, os dados devem ser disponibilizados em formatos que possibilitem a
sua obtenção (downloading) e análise de acordo com o Princípio 5 (“Data must be
machine-processable”) e Princípio 7 (“Data formats must be non-proprietary”) de
13ª CAPSI/2013
410
Dados Governamentais Abertos [Open Government Working Group, 2007]. Embora
possam ser disponibilizadas ferramentas de análise nos próprios sítios ou portais, a
forma como os dados são disponibilizados deve facilitar o desenvolvimento de
ferramentas de análise independentes [Robinson et al., 2009].
Dados interligados (linked data): os datasets devem ser semanticamente caracterizados
e interligados [Berners-Lee, 2010; Shadbolt et al., 2012]. Desta forma os cidadãos
podem mais facilmente encontrar os dados pretendidos, compreendê-los e navegar entre
datasets relacionados (possivelmente disponibilizados em diferentes portais);
Características qualitativas intrínsecas dos dados [Caba Pérez et al., 2005]:
o Completude: os dados disponibilizados devem contemplar todos os elementos
necessários à avaliação das acções dos agentes públicos permitindo a sua
responsabilização, abrangendo todas as entidades públicas. As listagens
identificadas na secção 3.1.1 devem precisamente facilitar a avaliação da
completude dos dados disponibilizados.
o Actualidade (timeliness): uma vez que os dados são produzidos e geridos
através de sistemas de informação em formato digital, não existem obstáculos
técnicos que impeçam que a sua publicação deva ser tão próxima quanto
possível (transparência em tempo-real [Heald, 2006]). Deve assim ser evitada a
lógica da publicação de relatórios periódicos (geralmente anuais) agregados.
o Clareza: considerando que entre os destinatários finais dos dados publicados se
encontram cidadãos sem competências específicas na área da administração
pública, as entidades devem ter o cuidado de disponibilizar a informação de
forma clara (sem recorrer a jargão técnico, por exemplo) e acompanhada das
explicações necessárias.
o Comparabilidade: considerando que muitas vezes os exercícios de avaliação das
entidades públicas e respectivos responsáveis recorre à comparação (entre
entidades e/ou ao longo de períodos de tempo), os dados devem ser
disponibilizados de forma a facilitar este tipo de exercícios.
o Relevância: devem ser evitadas as estratégias de publicação “de todos os dados
disponíveis” [Lee e Kwak, 2011], seleccionando e identificando claramente os
dados relevantes no contexto dos processos de accountability (distinguindo-os,
por exemplo, de dados disponibilizados para fins exclusivamente estatísticos ou
comerciais).
o Fiabilidade e precisão: o facto de os dados serem disponibilizados por entidades
oficiais devia, à partida, garantir estas características. No entanto, considerando
que os dados disponibilizados por determinadas entidades são auto-declarados
por inúmeras entidades supervisionadas, é recomendável que se adoptem
procedimentos de validação dos dados (inclusivamente por entidades externas
independentes).
Uma estratégia de governo aberto terá então necessariamente de incluir a disponibilização dos
diferentes tipos de informação pelos diferentes tipos de fontes, de forma a responder às
solicitações dos cidadãos e dos diferentes cenários de procura de informação. Deverá também
considerar, em cada fonte e para cada dataset disponibilizado, as características aqui referidas.
13ª CAPSI/2013
411
4 Análise do caso Português
As principais componentes e características identificadas na secção anterior, a considerar na
formulação de uma estratégia global de transparência para accountability, podem também servir
de elementos estruturadores para a análise dos esforços empreendidos no sentido da promoção
do governo aberto (open government). Nesse sentido, esta secção procurará caracterizar (de
forma não exaustiva) a situação portuguesa, servindo simultaneamente para ilustrar os referidos
componentes e características a partir de um exemplo concreto.
O caso português foi analisado da perspectiva de um cidadão comum (não-perito), utilizando o
motor de pesquisa Google para identificar a disponibilização pública de um conjunto de itens de
informação (ver Tabela 3 na secção 4.1.2), dos sistemas existentes para a recolha dos dados e
das entidades responsáveis pelo processo de recolha e potencial disponibilização, procurando
assim caracterizar os diversos tipos de fontes de dados disponíveis e, principalmente, visíveis
para o cidadão comum. O trabalho de pesquisa sistemática decorreu no mês de Fevereiro de
2013, utilizando como elementos de pesquisa os substantivos dos diferentes tipos de informação
e das designações associadas a “entidades públicas” (com algumas variações comuns),
limitando-se a pesquisa ao domínio .pt. Só foram considerados as primeiras 20 referências
constantes da lista de resultados. O Anexo A apresenta uma lista dos acrónimos utilizados.
4.1 Fontes de informação
4.1.1 Directorias, catálogos de dados e portais globais
O primeiro esforço de pesquisa procurou determinar qual o grau de facilidade que um cidadão
comum teria em encontrar informação acerca dos diferentes tipos de entidades públicas
(sectores) em que se organiza o Estado português. Nestas pesquisas foram utilizados os termos
“tipos” e “regimes legais” combinados com as designações “entidades públicas”, “entidades do
Estado”, ”administração pública“ e ”órgãos, serviços e agentes do estado”.
Todos os resultados das pesquisas efectuadas incluíram, logo no topo da lista, uma referência à
página Organização e Administração do Estado (OAE) disponibilizada no sítio da DGAEP
(Direcção Geral da Administração e do Emprego Público). Esta página explica, de uma forma
sistemática e simples, a macro-estrutura organizativa da Administração Pública (AP) portuguesa
(em sentido lato). A partir desta página web é possível aceder ao sistema SIOE (Sistema de
Informação da Organização do Estado) descrito como “uma base de dados de caracterização de
entidades públicas e dos respectivos recursos humanos”2. Assim, embora a principal missão da
DGAEP seja a gestão dos recursos humanos da AP, o sistema tem ainda por objectivo a
identificação e caracterização de todas as entidades públicas. No entanto, uma breve navegação
pelos dados disponibilizados permite rapidamente constatar que algumas entidades não constam
da base de dados (a informação que presta não é portanto completa), alguns dados estão
desactualizados e consequentemente o sistema não pode ser considerado fiável. Estas lacunas
reflectem, possivelmente, o facto de os dados serem auto-reportados pelas entidades, não
parecendo existir qualquer processo de auditoria e validação dos dados.
O interface disponibilizado ao público em geral permite a pesquisa de entidades e o download
dos resultados em diversos formatos processáveis. A página do SIOE publicita ainda um
interface do tipo web services, que não foi testado, e que permite o desenvolvimento de
ferramentas autónomas de análise com acesso directo aos dados.
A página OAE, embora não seja a página inicial do sítio da DGAEP, é directamente
referenciada por ela e muito visível nas pesquisas efectuadas. O SIOE é referenciado a partir da
2 http://www.sioe.dgaep.gov.pt/Default.aspx
13ª CAPSI/2013
412
página OAE mas a sua visibilidade é limitada a pesquisas efectuadas com terminologia
relacionada com a gestão de recursos humanos na AP (ver secção 4.1.2). A entidade responsável
pela página OAE e pelo SIOE, a DGAEP, não é geralmente associada a transparência,
accountability, ou acesso a informação administrativa (como, por exemplo, a CADA3), o que
diminui a visibilidade da página e do sistema neste contexto. No entanto, apesar das limitações,
a página OAE poderia efectivamente constituir o ponto de entrada para qualquer cenário de
procura de informação descrito na secção 2 e, consequentemente, ser considerada a principal
directoria de entidades públicas de uma estratégia de transparência.
Para além da página da OAE e do SIOE, foram ainda referenciados outros sítios web que
disponibilizam directorias (listagens) de entidades públicas, tal como apresentado na Tabela 2.
Entidade
responsável
Tipo de entidade pública (sector)
DGAEP (Direcção
Geral da
Administração e do
Emprego Público)
Sector Empresarial do Estado – Foi identificada uma listagem (PDF) de todas as
empresas.
DGTF (Direcção
Geral do Tesouro e
Finanças)
Sector Empresarial do Estado – Foi identificada uma listagem pesquisável (HTML)
de todas as empresas incluindo, para cada empresa, uma breve caracterização, alguns
documentos de reporte financeiro (PDF), e uma ligação para o respectivo sítio.
Ministério da
Saúde
Hospitais EPE – Foi identificada num micro-sítio gerido pelo Ministério da Saúde
uma listagem (HTML) de todos os Hospitais EPE incluindo, para cada hospital, uma
breve caracterização e um relatório financeiro.
Governo de
Portugal
Fundações – Foi identificada uma listagem (PDF) de todas as fundações produzida
após a realização recente de uma operação especial de recenseamento.
DGAL (Direcção
Geral das
Autarquias Locais)
Municípios e Sector Empresarial Local (SEL) – Se o universo de municípios é claro,
é difícil saber que e quantas entidades do SEL existem num determinado momento.
Foi identificada uma lista (com alguns elementos caracterizadores) de todos os
municípios portugueses (HTML), assim como uma listagem (Excel) de todas as
entidades do SEL (lista essa que a DGAL está legalmente obrigada a manter e
disponibilizar).
BP (Banco de
Portugal)
Entidades da Administração Pública e do Sector Público – Foi identificada uma
listagem (Excel), produzida para fins de controlo estatístico, deste tipo de entidades.
Tabela 2. Listagens de entidades públicas identificados nas pesquisas.
Apesar de todas as listagens encontradas, a informação divulgada não permite compreender de
forma simples os diferentes tipos de entidades públicas existentes e o universo de entidades de
cada tipo (sectores), ou aceder a uma caracterização elementar de cada entidade. Uma simples
comparação entre as diferentes listagens revela inconsistências e lacunas na informação (por
exemplo, em determinados momentos foram identificadas discrepâncias na lista de entidades do
SEL disponibilizada pela DGAL relativamente a outras fontes como [Carvalho et al., 2010]).
Esta situação pode dever-se a diferentes perspectivas adoptadas de classificação do universo de
entidades mas, para um não-perito, pode constituir um sinal de falta de credibilidade da
informação prestada.
Para além destas listagens não foram encontrados catálogos globais de fontes de informação.
3 Comissão de Acesso aos Documentos Administrativos (www.cada.pt)
13ª CAPSI/2013
413
4.1.2 Portais de tipos de informação específicos (dataset portals)
A partir de uma lista de tipos de informação (compilada a partir de [Lourenço et al., 2011a;
Lourenço et al., 2011b]) foram efectuadas pesquisas com a sua designação (e algumas variantes
associadas – ver Anexo B) para procurar referenciar páginas ou portais que os disponibilizassem
ao público em geral informação individualizada sobre entidades públicas. Os resultados obtidos
constam da Tabela 3.
Tipo de informação Resultado da pesquisa
Balanço Não foi encontrada informação
Demonstração dos
resultados
Foi referenciado um sistema através do qual todas as entidades reportam ao TC,
mas que não disponibiliza directamente informação ao público em geral.
Orçamento Foram referenciados diversos sistemas (SIGO; SOE; SI; SFA) através dos quais
as diversas entidades reportam à DGO no contexto da preparação do Orçamento
de Estado. Os sistemas não disponibilizam informação ao público em geral.
Mapas do Controlo
Orçamental
Foram referenciados diversos sistemas (SIGO; SI; SFA) através dos quais as
diversas entidades reportam à DGO. Os sistemas não disponibilizam
informação ao público em geral.
Grandes Opções do
Plano, Plano Plurianual
de Investimentos
Não foi encontrada informação
Relatório de gestão Não foi encontrada informação
Activo imobilizado
(imóveis, veículos)
Foi referenciado um sistema (SIIE, sítio da DGTF) através do qual as entidades
públicas devem reportar o seu activo imobilizado (imóveis).
Foi referenciado um sistema (SGPVE, sítio da ANCP) que gere de forma
centralizada todo o parque automóvel da AP.
Ambos os sistemas têm acesso restrito e não disponibilizam informação ao
público em geral.
Participações financeiras Foi referenciada uma página web específica (sítio da DGTF) que disponibiliza o
portefólio de participações financeiras do Estado geridas pela empresa pública
Parpública. No entanto, não foi encontrada informação individualizada sobre as
participações financeiras de outras entidades tais como municípios.
Contratação
administrativa (bens e
serviços)
Foi referenciado um sistema e um portal associado (Portal BASE) que
disponibiliza todos os contratos efectuados por entidades públicas (aquisições
de bens e serviços). Através do portal é possível conhecer todos os contratos
efectuados por uma determinada entidade.
Subsídios e
transferências
Foi referenciado no sítio da DGO um documento (PDF) com a lista de todas as
transferências financeiras do Estado Central para os municípios. Não foi
encontrada informação individualizada relativa a subsídios e transferências
recebidas/enviadas relativas a outros tipos de entidades.
Endividamento Não foi encontrada informação
Pessoal ao serviço Foi referenciado o SIOE (ver secção 4.1.1) que, embora seja utilizado para a
recolha de informação sobre o pessoal ao serviço nas diferentes entidades, não
disponibiliza ao público em geral a caracterização individualizada por entidade
deste tipo de informação. Foram referenciadas várias folhas de cálculo no sítio
da DGAEP que disponibilizam informação estatística agregada resultante dos
dados do SIOE.
Tabela 3. Portais de tipos de informação específicos identificados nas pesquisas.
A Tabela 3 mostra que para certos tipos de informação a pesquisa efectuada não referenciou
qualquer portal que os disponibilizasse. Em alguns casos foram referenciados sistemas de
acesso restrito dedicados à recolha dos dados, mas que não disponibilizam ao público em geral a
13ª CAPSI/2013
414
informação recolhida individualizada por entidade. Em alguns casos as entidades responsáveis
pela recolha dos dados disponibilizam informação (estatística) agregada, por vezes em relatórios
no formato PDF, não permitindo análises independentes com base nos dados primários.
A excepção notável diz respeito ao Portal BASE que disponibiliza informação individualizada
sobre os contratos efectuados pelas diversas entidades, podendo os utilizadores fazer download
dos dados para análise posterior. Apesar de o registo dos contratos ser uma condição necessária
para a sua validade legal, pelo que em princípio o registo deveria ser fiável e completo, a
comunicação social tem relatado vários casos de erros no preenchimento dos dados. Por outro
lado, a inexistência de uma lista de entidades obrigadas ao reporte não permite verificar se todas
as entidades estão efectivamente a utilizar o sistema.
4.1.3 Portais dedicados a sectores de entidades
Tal como explicado na secção 4.1.1, é difícil conhecer de antemão todos os tipos de entidades
(sectores) que compõem o Estado português (em sentido lato). As pesquisas apresentadas nas
secções anteriores permitiram, no entanto, revelar alguns portais dedicados a sectores
específicos listados na Tabela 4.
Tipo de entidades (sector) Resultados da pesquisa
Governo local (municípios, SEL,
…)
O portal da DGAL surgiu referenciado como um portal dedicado ao
Governo local, disponibilizando informação individualizada sobre
os municípios (com base nos dados recolhidos através do SIIAL) e
uma lista (PDF) de entidades do SEL.
Sector Empresarial do Estado (SEE) Foi referenciado um conjunto de páginas do sítio da DGTF que
disponibilizam informação sobre o SEE, fornecendo uma lista das
diversas empresas e uma caracterização individual de cada uma
(incluindo alguns documentos PDF com informação financeira).
Hospitais EPE Foi referenciado um micro-sítio4 dentro do sítio do Ministério da
Saúde dedicado aos Hospitais EPE, apresentando uma lista (HTML)
dos hospitais e, para cada um, disponibilizando alguns documentos
(PDF) com informação financeira (até 2008).
Tabela 4. Portais de tipos de informação específicos identificados nas pesquisas.
No que diz respeito a portais dedicados a sectores específicos, o portal da DGAL (Portal
Autárquico) surge como o mais completo, funcional e visível. No entanto, ao contrário do Portal
BASE (por exemplo), não permite o acesso livre aos dados reportados pelos municípios através
do SIIAL. Em vez disso disponibiliza alguns documentos (folhas de cálculo) com dados
agregados relativos a alguns tipos de informação considerados neste estudo.
Em geral observou-se que o número de portais visíveis (i.e., referenciados nas pesquisas) é
baixo, dificultando a tarefa aos cidadãos que adoptem um cenário de procura de informação
dedicada a um sector em particular.
4.1.4 Sítios individuais das entidades
Considerando o universo total de entidades públicas, e a dificuldade em o definir, não foram
efectuadas pesquisas no âmbito deste estudo no sentido de identificar sítios individuais das
entidades. Estudos anteriores sobre a presença dos municípios portugueses na web, por
exemplo, revelaram que quase todos têm uma presença individualizada, embora alguns possam
em determinados momentos estar indisponíveis por razões técnicas [Santos e Amaral, 2008;
Couto et al., 2010; Dias, 2011; Lourenço et al., 2011b]. O mesmo se verifica no que diz respeito
4 http://www.hospitaisepe.min-saude.pt/
13ª CAPSI/2013
415
à presença das universidades públicas portuguesas [Barros e Andrade, 2010]. Já os estudos
sobre as entidades do SEL identificaram cerca de 25% sem presença identificada [Lourenço et
al., 2011a].
No entanto, a mera presença das entidades na web não garante a disponibilização nos
respectivos sítios de informação relevante para processos de accountability. No caso dos
municípios e das entidades do SEL os estudos efectuados revelaram a escassez da informação
disponibilizada ou a sua disponibilização de forma inadequada (ver secção 3.2) [Lourenço et al.,
2011a; Lourenço et al., 2011b].
4.2 Análise global dos resultados
Os resultados das pesquisas efectuadas, considerando os principais princípios da estratégia de
transparência proposta, permitem sustentar a seguinte análise:
Não foram encontrados catálogos globais de fontes de informação sobre o
funcionamento interno dos organismos do Estado. Apesar de existir um sistema de
registo global das entidades do Estado (SIOE), a informação que disponibiliza não
parece ser totalmente fiável, completa, ou actual;
É muito difícil, senão impossível, a um cidadão comum conhecer a totalidade de
entidades que compõem determinados sectores do Estado, inviabilizando assim cenários
de procura de informação orientados para determinados tipos de entidades públicas (sua
comparação ou avaliação global do sector);
Foram referenciados através das pesquisas efectuadas diversos sistemas de informação
que recolhem dados relevantes para os processos de accountability, mas que têm acesso
restrito às entidades envolvidas e não disponibilizam directamente dados aos cidadãos.
Parece assim confirmar-se que existe um enorme manancial de dados recolhidos que
nãos são divulgados;
Em alguns casos a informação resultante do processamento (interno) dos dados é
efectivamente divulgada mas de forma agregada (não individualizada por entidade) e/ou
através de formatos que não permitem o processamento dos dados (PDF, por exemplo);
Surgem também dúvidas gerais sobre a fiabilidade dos dados disponibilizados (mesmo,
por exemplo, no Portal BASE);
A generalidade da informação disponibilizada surge em relatórios anuais (não existe
portanto a preocupação com transparência em tempo-real), havendo casos em que é
disponibilizada com atraso ou deixou mesmo de estar disponível (caso, por exemplo,
dos Hospitais EPE).
Apesar das suas limitações, a página OAE disponibilizada no sítio da DGAEP, bem como o
SIOE gerido por esta entidade, poderiam contribuir decisivamente para a criação de um ponto
de entrada único para uma estratégia de transparência global do Estado português. Mas para isso
seria necessário, ainda assim, melhorar a fiabilidade e completude do SIOE, aumentar a
visibilidade externa (associada ao tema da transparência) da DGAEP, e completar a informação
disponibilizada com ligações para outros recursos relacionados.
De uma forma geral, o panorama português, avaliado segundo as componentes da estratégia
proposta e do ponto de vista do cidadão comum (pesquisas através do motor Google), indica
uma falta de estratégia no que diz respeito à implementação dos princípios de governo aberto. A
dispersão, falta de organização e falta de visibilidade das fontes de informação ainda assim
disponíveis não contribui para facilitar a tarefa dos cidadãos que adoptem qualquer dos cenários
de procura de informação apresentados na secção 2. Apesar disso, foram identificados alguns
sistemas de recolha e processamento interno de dados que poderão constituir componentes
importantes de uma estratégia global de transparência, desde que sejam dotados dos interfaces
13ª CAPSI/2013
416
necessários à disponibilização aos cidadãos dos dados que gerem de acordo com as
características desejáveis identificadas na secção 3.2.
Já depois da conclusão deste trabalho foi identificado o portal Dados.gov.pt (versão beta),
gerido pela Agência para Modernização Administrativa. Este portal surge à imagem do portal
Data.gov, criado no contexto da Open Government Initiative do Presidente Barack Obama
[Obama, 2009; Orszag, 2009], e que inspirou o surgimento de múltiplas iniciativas semelhantes
em diversos países5. O principal objectivo do portal Dados.gov.pt é “publicar e agregar a
informação produzida pela Administração Pública em formatos abertos que possam ser lidos e
reutilizados por qualquer cidadão”6 e nesse sentido poderá constituir de futuro o ponto de
entrada de uma estratégia de transparência do Estado português.
5 Conclusão
À medida que os diversos governos procuram sensibilizar a opinião pública para a necessidade
de consolidação orçamental, a gestão dos recursos públicos (e da despesa que lhe está
associada) é objecto de um maior escrutínio por parte dos cidadãos.
Para responder às necessidades informacionais que tal escrutínio exige, os governos dos
diferentes países não se podem limitar a criar “portais de transparência” ou “portais de dados
abertos” onde são disponibilizados grandes quantidades de datasets. Em vez disso, é necessário
considerar que os cidadãos podem adoptar diferentes estratégias de procura de informação,
correspondentes a diferentes objectivos de accountability, pelo que as estratégias de
transparência têm de estar preparadas para responder a esses diferentes cenários.
A investigação realizada até ao momento sobre avaliação de transparência através da Internet
fornece pistas importantes para a caracterização geral dos diferentes cenários possíveis, que
assentam em duas dimensões: as entidades a avaliar e o tipo de informação cuja
disponibilização é avaliada. A partir dos cenários assim caracterizados foi possível identificar
um conjunto de tipos de fontes de informação e de características desejáveis no que diz respeito
à forma como são disponibilizados os dados que se constituem como componentes
fundamentais de uma estratégia global de transparência governamental.
A estratégia assim caracterizada, através das suas componentes e características essenciais, foi
utilizada como enquadramento para a análise do caso português (que funcionou
simultaneamente como ilustrativa da estratégia proposta e das suas componentes). Nesse
sentido, a análise das pesquisas efectuadas através do motor Google revelou uma realidade em
que são patentes diferentes sistemas geridos pela AP que recolhem e processam dados relativos
às entidades públicas, mas que não têm como prioridade a divulgação desses mesmos dados ao
público em geral. Apesar de algumas boas práticas (Portal BASE ou página OAE), não foram
identificados componentes essenciais à implementação de uma estratégia de transparência,
nomeadamente Directorias, catálogos de dados e portais globais, Portais de tipos de
informação específicos, ou Portais dedicados a sectores de entidades. Ainda assim, as
componentes identificadas apresentam uma imagem de fragmentação e pouca organização do
panorama português.
Ficou assim patente a relevância da estratégia proposta, quer como estruturadora da análise,
quer como orientadora de esforços de desenvolvimento de políticas de transparência. O caso
português mostrou ainda que não há necessidade de partir do zero, ignorando os inúmeros
recursos já disponíveis. Em vez disso dever-se-á optar por organizar e tornar visíveis as
5 Uma lista dessas iniciativas (portais de dados abertos) pode ser encontrada em
http://www.data.gov/opendatasites (consultada em 10-05-2013). Foi através desta página que o portal
português foi identificado.
6 http://www.dados.gov.pt/PT/Info/SobreNos.aspx (consultada em 10-05-2013)
13ª CAPSI/2013
417
potenciais fontes de informação já existentes, colmatando áreas porventura não cobertas. No
limite os cidadãos deveriam dispor de ferramentas de monitorização dos progressos na
implementação das estratégias de governo aberto que considerassem a existência, completude e
fiabilidade das componentes identificadas como essenciais na estratégia proposta.
Agradecimentos. Este trabalho foi parcialmente financiado pela Fundação para a Ciência e a
Tecnologia (FCT) no âmbito do Projecto Estratégico PEst-C/EEI/UI0308/2011.
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13ª CAPSI/2013
420
Anexo A. Acrónimos de entidades e sistemas de informação
As Tabelas 5 e 6 apresentam, respectivamente, uma lista de acrónimos de entidades públicas e
de sistemas de informação referenciados nos resultados do exercício de pesquisa e que ajudarão
à compreensão da apresentação e análise dos resultados obtidos.
Acrónimo Entidade
DGAEP Direcção Geral da Administração e do Emprego Público - www.dgap.gov.pt
TC Tribunal de Contas - www.tcontas.pt
DGO Direcção Geral do Orçamento - www.dgo.pt
DGTF Direcção Geral do Tesouro e Finanças - www.dgtf.pt
ANCP Agência Nacional de Compras Públicas - www.ancp.gov.pt
DGAL Direcção Geral das Autarquias Locais / Portal Autárquico - www.portalautarquico.pt
BP Banco de Portugal - www.bportugal.pt
Tabela 5. Acrónimos das entidades públicas referenciadas.
Acrónimo Sistema
SIOE Sistema de Informação da Organização do Estado
SIGO Serviço de Informação de Gestão Orçamental
SOE Sistema de Informação da Elaboração Orçamento de Estado
SI Sistema de Informação dos Serviços Integrados
SFA Sistema de Informação dos Serviços e Fundos Autónomos
SIIE Sistema de Informação dos Imóveis do Estado
SIIAL Sistema Integrado de Informação das Autarquias Locais
SGPVE Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado
BASE Portal dos Contratos Públicos
Tabela 6. Acrónimos dos sistemas de informação referenciados.
13ª CAPSI/2013
421
Anexo B. Lista de termos utilizados nas pesquisas sobre tipos de informação
Para as pesquisas relativas aos portais de tipos de informação específicos (dataset portals) –
secção 4.1.2. – foram utilizados os diferentes termos que constam da Tabela 7.
Tipo de informação Termos de pesquisa
Balanço Balanço
Balanço consolidado
Demonstração dos resultados Prestação de contas
Relatório e contas
Demonstração dos resultados
Orçamento Orçamentos
Mapas do Controlo Orçamental Mapas do Controlo Orçamental
Execução Orçamental
Grandes Opções do Plano, Plano
Plurianual de Investimentos
Grandes Opções do Plano
GOP
Plano Plurianual de Investimentos
PPI
Relatório de gestão Relatórios de Gestão
Balanço Social
Activo imobilizado (imóveis, veículos) Activo imobilizado bruto, amortizações e provisões
Imóveis
Veículos
Carros
Participações financeiras Participações Sociais
Participações financeiras
Contratação administrativa (bens e
serviços)
Contratos
Aquisição de bens
Aquisição de serviços
Subsídios e transferências Subsídios
Transferências
Endividamento Endividamento
Pessoal ao serviço Pessoal ao serviço
Recursos Humanos
Mapas Pessoal
Quadros Pessoal
Tabela 7. Termos utilizados nas pesquisas
Assim, para cada tipo de informação pretendido, foi efectuada uma pesquisa por cada um dos
termos associados combinado com cada uma das designações previamente utilizadas na secção
4.1.1. (“entidades públicas”, “entidades do estado”, “administração pública”, “órgãos, serviços e
agentes do estado”).
13ª CAPSI/2013
422
Um Sistema de Medição de Desempenho e Gestão Estratégica dos
Tribunais
Carlos Gandarez1, Rui Pedro Lourenço
2
1) Faculdade de Economia da Univ. Coimbra, Portugal
2) INESC Coimbra; Faculdade de Economia da Univ. Coimbra, Portugal
Resumo
Os sistemas de medição e a gestão do desempenho são cruciais na administração de
qualquer organização, pública ou privada, designadamente ao facilitar o acesso à
informação crítica do negócio, em tempo real, promovendo um processo de decisão
fundamentado em indicadores chave de desempenho da organização. A utilização da
metodologia Balanced Scorecard (BSC) é internacionalmente usada neste contexto, já que
permite estabelecer um conjunto de indicadores que estão na base dos sistemas de medição
e gestão do desempenho dos tribunais. Este artigo propõe um conjunto de indicadores para
um sistema de medição do desempenho e gestão estratégica dos tribunais que, partindo do
modelo BSC, incorpora ainda indicadores associados ao sucesso da implementação de
Sistemas de Informação (SI) no âmbito judicial. É ainda proposto que o SI a implementar
adopte uma arquitectura de Business Intelligence, nomeadamente no que diz respeito à
integração de dados dos diferentes SI em utilização e à disponibilização de painéis de
instrumentos (dashboards) aos gestores judiciais.
Palavras chave: Balanced Scorecard, Gestão da Comarca, Indicadores de Desempenho,
Tomada de Decisão, Dashboards.
1. Introdução
Mais do que nunca fala-se da crise do sistema de justiça, bem como da necessidade de uma nova
abordagem para a gestão do mesmo. Designadamente, defende-se a introdução de modelos
gestionários que almejam promover, não só para os utentes dos tribunais, cidadãos e empresas,
mas também junto da própria economia e sociedade, um aumento da qualidade, eficiência,
eficácia e accountability [Bilhim 2008; Garoupa 2011].
O sector Estado e a Administração Pública (AP) têm sido, nos últimos 30 anos, vincados por
reformas assentes em premissas do modelo do New Public Management (NPM), cujos
elementos fundamentais foram caracterizados por Hood [1995]: profissionalização da gestão;
enfoque em medidas de desempenho, com foco nos resultados e responsabilização pelos
resultados – accountability; processos de descentralização organizacional, competição entre
agências; adopção de estilos de gestão empresarial; aumento dos níveis de eficiência, eficácia e
economia; e pela “insistência em fazer mais com menos dinheiro” [Rocha 2005, p. 10].
Emerge a ideia, subjacente a todas as teorias assentes no managerialismo, “que tudo o que é
público é ineficiente”, pelo que se devem adoptar igualmente na AP e na administração da
justiça, “processos, modelos e técnicas de gestão privada” [Rocha 2000, p. 8; Rocha 2005].
Contudo, apesar da vontade reformadora que reina na AP e na administração da justiça, não
raras vezes a adopção do modelo gestionário falha, porque não são fornecidos aos novos
13ª CAPSI/2013
423
gestores que emergem no sector público os mesmos instrumentos, atribuições, reconhecimentos
e formação que dispõem os gestores e os recursos humanos dos sectores privados.
O futuro modelo de gestão dos tribunais, pronunciado pela nova de Lei de Organização do
Sistema Judiciário (LOSJ), Lei n.º 62/2013 de 26 de Agosto, vem revolucionar as práticas
existentes, aproximando-se do modelo já em uso nas três comarcas experimentais: Comarca do
Alentejo Litoral, Comarca do Baixo Vouga e Comarca da Grande Lisboa-Noroeste, resultantes
da agregação de vários tribunais (cfr. Mapa I do Anexo ao referido Decreto-Lei n.º 25/2009 de
26 de Janeiro). Tal significa a implementação de um novo do modelo de gestão organizacional,
assente num conselho de gestão, com um foco na melhoria da resposta dos serviços, da
qualidade, da eficiência e da eficácia.
O advento de uma nova era de governação digital, centrada nas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC), determina um post-NPM caracterizado pela automação dos processos
administrativos em coexistência com a cultura organizacional pré-existente [Dunleavy et al.
2005]. A inclusão de um Sistema de Medição de Desempenho e Gestão Estratégica dos
Tribunais (SMeDGEsT) é obrigatória face à mudança organizacional profunda que é
estabelecida pelo novo modelo de gestão das comarcas, proposto na nova LOSJ, Lei n.º 62/2013
de 26 de Agosto.
É assim, necessário promover a implementação de ferramentas que permitam apoiar o
Ministério da Justiça (MJ), Conselhos Superiores e os órgãos de gestão das comarcas, na
disponibilização e partilha de informação, bem como apoio aos processos de decisão e na
definição estratégica. Estas devem ainda permitir a adopção de indicadores e índices que
promovam informação sobre o desempenho alcançado, não só relativamente às questões
financeiras, mas também sobre o alcance da missão e dos objectivos traçados,
consubstanciando-se essa informação no acesso às diversas fontes de dados e de informação
existentes, designadamente entre os diversos Sistemas de Informação (SI) já em funcionamento.
O presente artigo surge assim como uma proposta de análise às questões relacionadas com a
medição de desempenho e indicadores de performance para a gestão dos tribunais, considerando
o quadro conceptual do Balanced Scorecard (BSC) e o uso consistente e sistemático de TIC.
Estas têm vindo a ser implementadas na gestão de processos administrativos ao longo dos
últimos 20 anos, com várias ferramentas de case management, e designadamente com a
implementação da estratégia europeia de e-Justice, na promoção do acesso dos cidadãos à
justiça.
Pretende-se que a abordagem proposta compreenda as perspectivas do BSC aplicado à
administração pública, segundo o modelo proposto por Niven [2003] e adaptado do modelo de
BSC de Kaplan e Norton [1992]. A proposta realçará a importância que têm o planeamento, a
organização, a estratégia, a medição e definição de indicadores (métricas), na construção do
SMeDGeST o qual permitirá alinhar a inovação organizacional, o desempenho e a gestão
estratégica do tribunal, bem como dos restantes órgãos da administração da justiça.
No capítulo dois explanaremos uma breve introdução do modelo do BSC e a sua aplicabilidade
na gestão estratégica da AP e da administração dos tribunais, introduzindo uma perspectiva de
sucesso dos SI. No capítulo três explanam-se os indicadores de desempenho para a
administração da justiça, identificando as lacunas do caso português face ao que de melhor se
faz a nível internacional. O capítulo 4 surge com a proposta dos autores para os indicadores
chave, para o desenvolvimento de um sistema de medição e gestão, os quais são enquadrados no
modelo de BSC considerado. A proposta é ainda complementada com a arquitectura de um SI,
baseado numa solução de Business Intelligence (BI), com integração de diferentes SI e os
dashboards para os decisores. Encerra-se, no capítulo 5, com as conclusões e necessidades
futuras.
13ª CAPSI/2013
424
2. A adopção do Balanced Scorecard como metodologia de Gestão Estratégica
da Justiça
Os ventos de mudança proporcionados pela NPM trouxeram para a administração pública o
enfoque na gestão do desempenho, já há muito adoptado pelas diversas organizações,
designadamente na utilização da medição na avaliação dos resultados alcançados e na
determinação do sucesso obtido [Pinto 2009].
[Kaplan e Norton 1992, p. 71] defendem desde logo que “what you measure is what you get”.
Assim, os sistemas tradicionais de medição e gestão do desempenho das décadas anteriores ao
modelo apresentado por Kaplan e Norton, fundamentados quase exclusivamente em medidas
financeiras, já não se adequavam à nova realidade das organizações. Surge assim o Balanced
Scorecard como um conjunto de medidas complementares à perspectiva financeira, englobando
também três perspectivas operacionais: satisfação do cliente, processos internos e aprendizagem
e crescimento. O BSC é para os decisores como o painel de instrumentos de um avião, ao
mostrar-nos o desempenho de toda a organização.
O BSC permite aos gestores percepcionarem o negócio sob a perspectiva da resposta a quatro
questões básicas: Como nos vêem os clientes (perspectiva do cliente)?; O que temos que fazer
para melhorar (perspectiva interna)?; Podemos continuar a melhorar e criar valor (perspectiva
de inovação e aprendizagem)?; e, por fim, Como olhamos para os shareholders (perspectiva
financeira)?
Kaplan e Norton [1992] desenharam o BSC colocando a estratégia e a visão no centro das
atenções, em vez do controlo, deixando espaço aos funcionários na adopção de medidas para
atingirem os objectivos. As quatro perspectivas induzem assim as organizações a olharem em
frente, pois se a perspectiva financeira mostra o passado, as restantes perspectivas – clientes,
processos, inovação e aprendizagem – promovem características que fazem parte da esfera
preditiva, permitindo à organização olhar para uma vertente de longo prazo. Destaca-se a
perspectiva inovação e aprendizagem em que se inclui um conjunto de valores intangíveis –
funcionários, sistemas de informação e de gestão do conhecimento e o alinhamento
organizacional – influenciando as restantes perspectivas no alinhamento da missão estratégica.
Consequentemente, as medidas a associar a esta perspectiva deverão contemplar a medição da
satisfação dos funcionários, da produtividade, retenção, formação e capacidades de liderança.
Sem uma forte aposta nesta perspectiva não há excelência organizacional [Kaplan e Norton
1992; Pinto 2009].
2.1 - O BSC na Administração Pública
O modelo do BSC adaptado por aos serviços da administração pública surge com três alterações
significativas face ao modelo original [Niven 2002; Niven 2003; Pinto 2009]:
1) A missão surge de forma isolada no topo do modelo, funcionando como uma quinta
perspectiva abrangente, para a qual terão que convergir os objectivos, as metas, e iniciativas
fixadas;
2) A perspectiva clientes (e stakeholders) assume um papel fundamental, logo a seguir à
missão;
3) A perspectiva finanças e orçamento que, é posicionada depois dos clientes, funcionando
como um recurso e igualmente como um constrangimento derivado das regras orçamentais
existentes na AP.
Pedro [2004, p. 19] expressa claramente que “tal como nas empresas, há um problema
permanente de alinhamento estratégico nos serviços públicos, uma vez que as políticas são
redefinidas com a frequência de alteração de governos eleitos democraticamente”.
13ª CAPSI/2013
425
Um exemplo da aplicabilidade do BSC na AP situa-se no Instituto de Gestão Financeira da
Segurança Social, IP (IGFSS) ao adoptá-lo em 2006 para a monitorização da sua actividade, e
posteriormente, como sistema de gestão estratégica, permitindo o acompanhamento dos
objectivos e a avaliação do desempenho organizacional. O IGFSS procede anualmente à
elaboração do plano de actividades, que integra o BSC enquanto ferramenta de avaliação de
desempenho e gestão estratégica, nomeadamente na definição de objectivos, “comunicação da
estratégia, missão e visão da organização a vários níveis” [IGFSS 2012, p. 3].
Verifica-se ainda, no caso da AP, a possibilidade de desdobrar o modelo do BSC de forma a
poder responder, em cascata, às necessidades da solução integrada de Gestão e registo da
Avaliação do Desempenho da AP (GeADAP)1, designadamente na avaliação dos serviços e de
dirigentes e trabalhadores, onde se evidenciam os objectivos e indicadores de desempenho.
2.2 - O BSC na administração da justiça
O modelo do BSC deve ser adaptado à especificidade de cada organização, designadamente aos
tribunais e organismos da administração da justiça, já que tradicionalmente, são sectores
guiados por uma imensidão de normativos legais, limitados actualmente pela escassez de
recursos humanos e financeiros, e muito condicionados pela reforma em curso à adopção de
novos instrumentos de gestão.
Contudo, devemos realçar, que a transposição de qualquer modelo medição de desempenho,
deverá atender igualmente ao facto de na administração da justiça, intervirem diversos órgãos
independentes, constitucionalmente, ente si, aos quais está consagrada a figura da autonomia
face ao poder executivo e do autogoverno. Neste contexto, é necessário compatibilizar o poder
executivo com o poder judicial, de forma a salvaguardar o princípio basilar da independência do
juiz. A definição de metas obrigatórias aos magistrados judiciais está prevista na nova LOSJ,
reforça ainda mais a necessidade de adopção de uma metodologia como o BSC, pois só com
uma visão holística dos meios disponíveis se poderá traduzir as métricas para uma avaliação
justa, permitindo aos gestores da comarca, uma eficaz e eficiente distribuição de meios na
obtenção de uma justiça célere e de qualidade.
Tal com referem Clarke et al. [2008] relativamente ao sistema judicial dos Estados Unidos,
também com o novo modelo de gestão da justiça proposto pela nova LOSJ, os juízes presidentes
e administradores judiciais, terão que abraçar cada vez mais a ideia de integrar sistematicamente
a medição de desempenho nas operações diárias dos tribunais: “A medição de desempenho é
crucial para a capacidade que um tribunal tem para prestar serviços de alta qualidade, ainda que,
a custos controlados, eficazes e eficientes para os seus utentes” [Clarke et al. 2008, p. i].
Ao nível europeu é essencialmente a actividade da European Commission for the Efficiency of
Justice (CEPEJ) que promove a discussão da medição do desempenho, designadamente com os
relatórios de evolução da eficiência e da qualidade da justiça nos sistemas judiciais dos países
membros [CEPEJ 2008; CEPEJ 2010; CEPEJ 2012]. Assinala-se o caso italiano, onde a
necessidade de aumentar a eficiência e eficácia dos tribunais, face à crise do desempenho
verificada, levou à introdução de ferramentas de medição do desempenho baseadas na
metodologia do BSC [Lepore et al. 2012a; Lepore et al. 2012b]. Também os tribunais e o
Ministério da Justiça no Brasil têm adoptado o BSC para planeamento estratégico das suas
actividades e nos processos de tomada de decisão
Contudo, a nível mundial, verifica-se já o uso do BSC para a definição da estratégia, bem como
a implementação de SI para recolha e análise de dados, no apoio aos processos de tomada de
decisão. É o caso do CourTools desenvolvido pelo National Center for State Courts (NCSC) ou
1 Aplicação em regime Application Service Provider (ASP). Fonte: http://www.gerap-
epe.pt/servicos-prestados/geadap [Acesso: 10-06-2013]
13ª CAPSI/2013
426
o do Internacional Consortium for Court Excellence (ICCE), que promove um sistema de
medição e gestão do desempenho designado por International Framework for Court Excellence
(IFCE), promovendo um sistema de gestão de qualidade cujos princípios base consistem em três
vectores centrados na gestão estratégica, na eficiência operacional e na gestão dos utilizadores
do sistema de justiça [Hall e Keilitz 2012].
2.3 - Incorporação da perspectiva Sucesso de SI
Tal como as restantes organizações, também os tribunais portugueses vêem reconhecido o seu
sucesso na desburocratização e informatização (e-justice), já que o último relatório do CEPEJ
[2012, p. 93Table 5.11], coloca Portugal com um grau muito elevado de informatização dos
tribunais, estando – sétimo lugar, dados 2010, num universo de 45 países analisados – nesta
matéria à frente de países como a Alemanha, Bélgica, Holanda e Itália.
Deveremos considerar a inclusão de uma perspectiva relacionada com o sucesso dos SI, já que a
gestão de serviços das TIC tornou-se numa área fundamental para as organizações, as quais se
encontram vincadamente interligadas com a informatização dos seus processos operacionais.
Podemos assim afirmar, com elevada confiança, que os actuais sistemas judiciais terão muitas
dificuldades em apresentar elevados índices de performance, sem uma aposta forte nas TIC e na
intrusão das mesmas com os seu processos, quer na tomada de decisão, quer na execução. A
gestão das TIC afigura-se assim como uma das actividades mais importantes das organizações
judiciais, justificando a sua integração com as restantes perspectivas num modelo único de
monitorização.
Os indicadores para a avaliação do sucesso do SI aqui propostos foram elaborados com base no
modelo de DeLone e McLean, que nos remete para seis indicadores de medição de um
constructo complexo com é o sucesso do SI (qualidade da informação, qualidade do sistema,
qualidade de serviço, uso do sistema, satisfação do utilizador e benefício obtido [DeLone e
McLean 2003; Petter et al. 2008]), permitindo perceber o impacto individual e o impacto
organizacional dos SI. Em Maio e Junho, foram já publicadas nos media, mais de duas dezenas
de notícias sobre o sistema informático dos tribunais, designadamente dos seus problemas e
aceitação, o que confirma e valida a necessidade da inclusão desta perspectiva no nosso modelo.
Ainda que possa ser incluída na perspectiva de inovação e aprendizagem, a importância da
perspectiva associada ao sucesso dos SI justifica-se na medida em que estes são cruciais para a
administração e gestão da justiça, tendo em conta a importância das ferramentas de gestão
processual, ou as ferramentas de gestão organizacional que deverão emergir como alavancas da
promoção da estratégia da administração da justiça e da gestão dos tribunais.
3. Indicadores de desempenho para a administração da justiça
A implementação do novo modelo gestionário nos tribunais e na administração da justiça
portuguesa deve ser acompanhado pela introdução de um SMeDGeST, que monitorize a
“produção” dos tribunais, quer relativamente aos magistrados judiciais, quer relativamente aos
funcionários judiciais, bem como da comarca enquanto organização, na persecução dos
objectivos e metas estabelecidos, por exemplo, pelo Conselho de Gestão da Comarca. Deve ser
um sistema totalmente integrado, que faça não só uso dos indicadores processuais, mas que
integre igualmente dados sobre o capital humano, financeiro e material, os objectivos globais e
individuais de cada magistrado e funcionário, permitindo ainda estabelecer e comunicar a
estratégia do tribunal. Só assim é possível fazer uma melhor e mais eficaz gestão dos meios e
recursos afectos aos tribunais e à comarca em particular.
A implementação de um sistema de medição e gestão do desempenho da comarca, com base na
metodologia do BSC adaptado ao sector público estabelece uma medição e comparação
sistemáticas, capazes de apoiar a equipa de gestão nos seus processos de tomada de decisão,
13ª CAPSI/2013
427
para uma gestão estratégica, comprometida com a missão, a visão e os valores da organização
tribunal. Consubstancia-se numa ferramenta que proporcione aos decisores análises para a
tomada de acções estratégicas que promovam a eficiência e eficácia do desempenho funcional e
organizacional, na prestação da accountability para responder cada vez melhor às expectativas
dos cidadãos na garantia de um efectivo acesso à justiça.
3.1 - A experiência internacional
No caso dos tribunais dos Estados Unidos, a importância das ferramentas de medição de
desempenho foi completamente cimentada nas últimas décadas, designadamente pela equipa da
NCSC, com a criação de um conjunto de dez indicadores e de métodos para medição de
desempenho, designado por CourTools. Os tribunais americanos, com a ferramenta CourTools,
promoveram a resposta à necessidade de executar um conjunto de medidas de desempenho
equilibradas, realistas e práticas de implementar e usar, entendendo desde logo a especificidade
das instituições e o desafio que seria a medição da performance dos tribunais. A importância da
comunicação na organização não foi descurada, e está fortemente interligada com os objectivos
bem definidos: Esclarecer as metas de desempenho, desenvolver o plano de medição da
performance e documentar o sucesso.
A ferramenta IFCE, proposta pelo ICCE, descreve onze indicadores com vista à
operacionalização dos objectivos de excelência na justiça, designadamente através da
performance e qualidade, dos valores, estabelecendo igualmente sete áreas de excelência dos
tribunais – gestão dos tribunais e liderança; políticas judiciais; processos judiciais; confiança do
público; satisfação do cliente/utente; recursos dos tribunais (humanos, materiais e financeiros);
acessibilidade e disponibilidade de serviços judiciais – coadjuvadas por vários instrumentos e
ferramentas de medição, para forjar o caminho da excelência do tribunal [ICCE 2008],
expressas no documento Global Measures of Court Performance [Hall e Keilitz 2012].
A nível Europeu, a importância do estabelecimento de indicadores para avaliar o desempenho
dos tribunais é reconhecido pelo CEPEJ do Conselho da Europa, estabelecendo-se indicadores
comuns para a medição do desempenho, com a definição de metas para acompanhamento da
evolução e do controlo da execução do orçamento, e da motivação dos magistrados,
funcionários judiciais, clientes/utentes e restantes stakeholders para realizarem acções
conducentes à melhoria da performance [CEPEJ 2010; CEPEJ 2012].
A nível europeu é de assinalar, a construção de sistemas de medição de desempenho dos
tribunais, baseados no BSC, pela justiça italiana. Este modelo parece ser particularmente
adequado para a medição dos resultados em instituições complexas, tais como os tribunais, cuja
missão inclui a realização de vários objectivos, em combinação com outras instituições de
Estado [Lepore et al. 2012a; Lepore et al. 2012b]. Esta aproximação teve em conta a
metodologia do BSC, à qual foi acrescentada uma perspectiva relacionada com o sucesso dos
SI, para além das perspectivas constantes do modelo de [Kaplan e Norton 1992; Niven 2003] –
financeira, cliente, processos internos, inovação e aprendizagem.
3.2 - O caso português: lacunas identificadas
Em Portugal não existe nenhuma ferramenta de avaliação de desempenho e avaliação
estratégica, assente na metodologia do BSC e numa infra-estrutura de BI, que disponibilize
informação de forma estruturada e com capacidade para recolha e posterior análise de dados,
usando-se actualmente os indicadores da estatística processual fornecidos pela aplicação
H@bilus/Citius, no apoio à decisão dos gestores judiciais. Esta é uma lacuna por preencher, e
espaço de investigação em Portugal, já que não foi possível identificar qualquer caso de
aplicação, estudo ou projecto de investigação que reflicta o uso do BSC, da medição do
desempenho e da gestão da estratégia no âmbito da gestão dos tribunais.
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428
Actualmente os tribunais e os órgãos de administração das novas comarcas não dispõem de
qualquer sistema de medição e gestão do desempenho, que permita monitorizar as actividades
do tribunal com base nos indicadores apresentados, designadamente as que poderemos
enquadrar nas perspectivas de capital humano e nos processos de inovação e aprendizagem.
Em Portugal produzem-se estatísticas da justiça desde 1982, no âmbito do Sistema Estatístico
Nacional pelo Ministério da Justiça, da responsabilidade da Direcção-Geral de Política
Legislativa (DGPJ). A DGPJ lançou em Outubro de 2003, o projecto HERMES, um novo SI
para tratamento e análise estatística, alterando profundamente o processo de recolha de dados.
Actualmente este processo é totalmente automatizado, foi especificado o modelo de dados para
o Data Warehouse (DWH) e o processo de Extract-Transform-Load (ETL), sendo informação
estatística recolhida directamente da aplicação de gestão processual Citius. A estatística
disponibilizada, relativamente aos tribunais com outras aplicações como o SITAF (Tribunais
Administrativos e Fiscais) ou o SGI (caso do DIAP Lisboa) não é automatizada.
Perspectiva BSC ICCE - IFCE NCSC - CourTools CEPEJ MJ
Cliente
Court User
Satisfaction
Access and Fairness
Processos
Internos
Case Clearance Rate Clearance Rates Clearance rate
(CR)
Ratio de resolução por
espécie
Ratio global de resolução
Produtividade por espécie
processual na Comarca
The case turnover
ratio (CTR) Case Turnover ratio
Disposition time
(DT) Disposition Time
Realização de diligências
Case Backlog Age of Active Pending
Caseload
Tempos médios de
duração dos processos por
espécie processual
Controlo de contas
Produtividade global da
Comarca
Trial Date Certainty Trial Date Certainty
Court File Integrity Reliability and
Integrity of Case Files
On-Time Case
Processing
Pre-Trial Custody
Inovação e
aprendizagem
Effective Use of Jurors Employee
Engagement
Court Employee
Satisfaction
Financeira
Access Fees
Cost Per Case Cost Per Case
Compliance with
Court Orders
Collection of Monetary
Penalties Tabela 1 – Indicadores usados na medição da performance
Nota: Apresentam-se as designações dos indicadores na sua forma original.
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429
O projecto HERMES permite a consulta da informação estatística dos tribunais, apresentando-a
inclusivamente de forma georreferenciada, num portal web assente no Sistema de Informação
Geográfica das Estatísticas da Justiça, com capacidade de gerar relatórios dinâmicos definidos
pelo utilizador. Contudo, esta ferramenta encontra-se essencialmente vocacionada para a
estatística do movimento processual, com indicadores do tipo processos entrados, findos e
pendentes, e caracterização dos processos com indicadores como tipo de processo, termo,
duração, e intervenientes.
Com a proposta apresentada pelo MJ [2012], Linhas Estratégicas para a Reforma e Organização
Judiciária, são apresentados apenas indicadores em tudo semelhantes aos já usados pela DGPJ,
ainda que se encontre estabelecido que o presidente do tribunal possui competência para avaliar
a actividade do tribunal, recorrendo para o efeito a respostas a questionários de satisfação, cf.
Al. b) do n.º 4, do artigo 92.º, da Proposta de Lei n.º 114/XII de 30 de Novembro de 2012.
A Tabela 1 apresenta um resumo comparativo dos principais indicadores utilizados,
internacionalmente e no caso português, na medição de desempenho para os sistemas de justiça,
enquadrados nas perspectivas do BSC. É patente a influência que a metodologia do BSC exerce
sobre a definição dos indicadores usados pela CourTools ou pelo IFCE, com indicadores
distribuídos pelas das várias perspectivas usadas pela metodologia.
Conclui-se pela análise da Tabela 1 que na construção dos indicadores pelo MJ [2012] não são
expressamente visíveis a perspectiva dos clientes e da sociedade, de suporte e legitimação dos
operadores judiciários, da confiança do cidadão, ou a perspectiva de inovação e conhecimento,
com avaliação e integração do capital organizacional, capital humano, e outros valores
intangíveis. Todos os indicadores usados pelo MJ [2012] são da perspectiva de processos
internos, porquanto e apenas só, numa análise de produtividade e eficiência, sem contudo se
analisar a eficácia, numa óptica da gestão dos recursos alocados e disponíveis.
4. Proposta de um Sistema de Medição de Desempenho e Gestão Estratégica
dos Tribunais - SMeDGEsT
A implementação de SI integrados, promove a existência de sistemas de gestão do desempenho,
nos quais o BSC assume um papel central, designadamente na gestão estratégica, em que a
visão típica assenta na filosofia de painel de instrumentos (dashboards) para monitorizar e gerir
a performance em tempo real [Pinto 2009]. Pretende-se um software de gestão que possibilite a
monitorização online e em tempo real, a gestão dos indicadores do projecto, designadamente ao
nível dos limites da performance e do cumprimento dos objectivos. Este proporcionará assim
um processo de aprendizagem e de conhecimento da organização, permitindo rever e reorientar
as estratégias. Uma mudança de paradigma, do relatório estatístico para a gestão estratégica.
Esta parece-nos, também, a metodologia que deve ser seguida, já que de entre as várias
metodologias de medição e gestão de performance existentes, esta utiliza uma abordagem de
360º, com o uso intensivo de indicadores não financeiros, fazendo ainda uso de diversos
indicadores qualitativos, designadamente na avaliação de valores intangíveis, como são o
conhecimento organizacional, a informação suportada pelos SI e o capital humano. Esta
capacidade de análise e alinhamento da organização com a missão, a visão, os valores e a
estratégia, permitem que a definição dos indicadores se construa de acordo com os objectivos
estratégicos e operacionais definidos.
O SMeDGeST, assente numa arquitectura de BI e numa estrutura de dados integrados, terá
como benefícios: Comunicar e melhorar a estratégia; melhorar a coordenação; aumentar a
visibilidade, a motivação e o desempenho; reduzir custos e redundâncias; delegar e envolver;
disponibilizar informação para actuar [Pinto 2009]. Permitiria igualmente o alinhamento
estratégico dos diversos organismos da justiça com os órgãos de gestão das comarcas, bem
13ª CAPSI/2013
430
como promover a mimetização por efeito do benchmarking, ao permitir facilmente analisar as
boas práticas das comarcas com melhores índices de performance.
Possibilitaria ainda aumentar a transparência e a responsabilização dos gestores perante os
cidadãos, comunicando e publicando relatórios sobre a performance dos serviços como faz, por
exemplo, o tribunal de Montgomery (Estados Unidos) disponibilizando online um dashboard
com os resultados do conjunto de dez indicadores de performance usados e desenvolvidos pelo
NCSC2.
4.1 - Indicadores para o SMeDGeST
Para a construção da proposta de indicadores do SMeDGeST foi considerado um modelo de
BSC com cinco perspectivas, complementando a proposta de BSC para o sector público de
Niven [2003] com uma perspectiva para o sucesso dos SI baseada no modelo de DeLone e
McLean [2003]. Na Figura 2 apresentam-se os indicadores propostos, organizados segundo cada
uma das cinco perspectivas consideradas.
A proposta apresentada reúne indicadores que permitam que o SMeDGeST seja uma ferramenta
capaz de potenciar a gestão estratégica e o alinhamento organizacional de todo o sistema
judicial, providenciando uma visão mais holística da organização, razão pela qual, para além de
indicadores tangíveis, se promovem uma série de indicadores não tangíveis e indirectos, os
quais apenas podem ser mensurados com a realização de inquéritos e outros métodos
qualitativos.
Perspectiva
BSC Balance Scorecard de suporte ao SMedGesT
Cliente /
Stakeholders
Satisfação do cidadão Equidade Reclamações Noticias nos Media
Acesso e disponibilidade Qualidade do Sistema de Justiça
Processos
Internos
Produtividade global Controlo de
contas
Taxa de
resolução
Taxa de resolução por
espécie
Taxa global de resolução Case Turnover
ratio Disposition Time Realização de diligências
Produtividade por espécie
processual
Casos dentro do
prazo
Casos além
prazo
Certeza na data de
julgamentos
Prisão preventiva Tempos médios de duração dos processos por espécie processual
Sucesso dos SI Uso da Informação
Usabilidade dos
SI Impacto Individual Impacto Organizacional
Qualidade dos Sistemas de Informação Qualidade da Informação
Inovação e
aprendizagem
Envolvimento/compromisso
dos colaboradores
Satisfação dos
colaboradores
Actos efectivos de
testemunhas
Integridade dos
Ficheiros
Número de Juízes Número de
Funcionários
Número de
Magistrados do MP
Número de utilizadores
de TIC
Acções de formação Melhoria após
formação
Investimento em
TIC Uso Salas de Audiências
Financeira Taxas de Acesso Custo por Caso Multas Despesas com RH
Arquivos Apreendidos Equipamentos Imóveis
Tabela 2 - Indicadores estabelecidos com base no BSC para o SMeDGeST
2 Fonte:
http://www6.montgomerycountymd.gov/Content/CircuitCourt/Court/Publications/CourTools/CourTools.
html, [Acesso: 30 de Maio 2013]
13ª CAPSI/2013
431
4.2 - Arquitectura do SI
Keilitz [2010] apresenta o caso dos tribunais dos Estados Unidos onde os dashboards se
tornaram na forma preferida de monitorizar, analisar e gerir a performance dos tribunais e dos
seus colaboradores, usando um sistema de BI como ferramenta de suporte para “entregar a
informação certa às pessoas certas no momento certo”, bem como potencia a tomada de
melhores e mais rápidas decisões [Chaudhuri et al. 2011].
O modelo de dados será nesta fase um modelo entre a arquitectura defendida por Ralph Kimball
(Dimensional Design - bottom-up) , de concentração de vários Data Marts num DWH, por
oposição a uma visão prismática dos dados, numa estrutura típica de um DWH que fornece os
dados a vários Data Marts, segundo a lógica de Bill Inmon (Enterprise Warehouse- top down
[Breslin 2004].
O SMeDGeST que se propõe deve fazer uso de todas as potencialidades proporcionadas pelos
sistemas de BI (incluindo dashboards), na transformação das enormes quantidades de dados
gerados diariamente pelos SI usados na gestão dos processos, tornando-os simples de entender,
revelando tendências e comportamentos, identificando problemas e disponibilizando informação
que possa ser usada na tomada de decisão em tempo útil.
As principais fontes de dados que facilmente se podem identificar, estão suportadas em diversas
bases de dados, de diversas tecnologias, e sob a alçada de diversos organismos do Ministério da
Justiça e Conselhos Superiores. O novo Citius Piloto assume-se como o grande fornecedor de
dados, tal como já acontece com o projecto HERMES, ao qual podemos associar diversas bases
de dados dos recursos humanos - RH, do controlo financeiro (seja por exemplo a solução, em
modo ASP, de Gestão de Recursos Financeiros em modo Partilhado (GeRFiP) as desenvolvidas
in house, (como é o caso da aplicação de Gestão do Orçamento dos Tribunais (GOT)),
patrimoniais, ou outras já consideradas legacy.
Figura 1 - Arquitectura do Business Intelligence do SMeDGEsT
13ª CAPSI/2013
432
Para que os dados do BI sejam actuais e de boa qualidade é necessário implementar ferramentas
de ETL, de forma a carregara os dados correctos na DWH. Os servidores de DWH são
complementados por servidores mid-tier que fornecem funcionalidades específicas para
diferentes cenários de BI, onde se destaca o Online Analytic Processing (OLAP), Reporting,
Data mining engines [Chaudhuri et al. 2011], o que se reflecte na Arquitectura do Business
Intelligence do SMeDGEsT.
Um SI como o SMeDGEsT aqui proposto, fica completamente enquadrado com o conceito de
front-end de um sistema de BI e aplicações de apoio à decisão, que permite aos trabalhadores do
conhecimento realizarem as análises e visualizarem os resultados [Vercellis 2009].
Cito palavras atribuídas a Albert Einstein sobre o desenvolvimento de modelos: “Everything
should be made as simple as possible, but not simpler”.
5. Conclusão
Propusemo-nos ao longo do presente artigo, elencar o desenvolvimento de uma ferramenta que
proporcione aos decisores do sistema judicial informação de apoio aos processos de decisão,
nomeadamente para o desenvolvimento de acções estratégicas que promovam a eficiência e
eficácia do desempenho funcional e organizacional, na prestação de contas e responsabilização
(accountability) para responder, cada vez melhor, às expectativas dos cidadãos na garantia de
um efectivo acesso à justiça.
A tomada de decisão pode agora ser baseada em informações de boa qualidade, fornecida por
dados de elevada consistência e confiáveis, com base em transparência e em benchmarking.
Contudo, e em última análise, caberá sempre ao decisor considerar, ou não, a informação
fornecida pelo sistema de medição da performance, utilizando-a para melhorar os resultados em
diferentes níveis da organização.
No que concerne aos indicadores de monitorização de desempenho, constatou-se a insuficiência
dos que resultam da perspectiva de gestão processual bem como dos estabelecidos pelo
Ministério da Justiça. As organizações são, e continuarão a ser, o que as pessoas fizerem delas, e
isso está bem reflectido nos indicadores não tangíveis, designadamente nos constantes da
perspectiva inovação e aprendizagem. É necessário continuar a promover as mudanças culturais
(saberes, atitudes) acompanhadas pelas apostas em ferramentas apoiadas em tecnologias de
informação, em processos de melhoria contínua na avaliação e na melhoria da tomada de
decisão.
Com o novo modelo de gestão proposto na LOSJ promete-se mais autonomia, responsabilidade
e avaliação, pelo que será necessário trabalhar no desenvolvimento de indicadores de um
SMeDGeST que poderão ser úteis na alavancagem da avaliação, induzindo a responsabilização
efectiva no cumprimento da estratégia e dos objectivos definidos, por parte de magistrados e
funcionários, e assim melhorar o desempenho, e a accountability, interna e externa dos
tribunais. O sistema aqui proposto é apenas um meio e não um fim em si mesmo. O aumento da
transparência, permite o fornecimento de informações mais precisas para o público, tendo como
retorno um aumento da confiança no sistema judicial.
A construção de uma ferramenta de medição e gestão estratégica assente na metodologia do
BSC, alavancada pelo BI, é uma necessidade para uma gestão de sucesso de um tribunal e do
sistema de justiça.
Desenvolvimentos futuros, devem, face à especificidade das organizações judiciárias, privilegiar
uma visão mais holística dos sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica, que para
além de envolverem as diversas organizações judiciárias, promovessem uma maior interacção
com o cidadão e os diversos stakeholders, na promoção do aumento da eficácia e da eficiência
do sistema de justiça. Um uso mais intenso e de maior sofisticação dos indicadores de
13ª CAPSI/2013
433
desempenho, é necessário e urgente, de forma a se poder avaliar o desempenho dos sistemas
judiciais, cuja complexidade, com apetência pelo processo de reforma contínuo, torna numa
tarefa complicada e difícil de executar, sem um SI alimentado por dados consolidados e em
tempo real. Este cenário depara-se desde logo, talvez, com o maior obstáculo aos interessados
em encontrar as melhores formas de avaliar o sistema de justiça, ou seja, o modo de
funcionamento em ilha de muitas organizações judiciárias. Assim, importará saber em que
termos pode um SMeDGeST promover o alinhamento dos vários stakeholders, designadamente
envolvendo as diversas equipas de gestão de topo, na prossecução do alto desempenho.
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13ª CAPSI/2013
435
Uma nova abordagem à integração de plataformas colaborativas
e pesquisa de informação com recurso à filosofia Linked-Data
Fábio Alves 1,2, Carla Pereira 1,2, Cristóvão Sousa 1,2
1) CIICESI, ESTGF, Instituto Politécnico do Porto, Portugal
2) INESC TEC, Porto, Portugal
[email protected], [email protected]
Resumo
O principal objetivo a atingir com o trabalho descrito neste artigo passa pela aplicação da
abordagem Linked-Data a plataformas colaborativas de gestão de informação estruturada.
Assim, como especial atenção para a componente de organização e disponibilização de
conteúdos, e considerando que a grande maioria das plataformas colaborativas de apoio à
operação de redes apenas permitem a utilização/pesquisa da informação que se encontra
internamente armazenada e classificada, pretende-se com esta nova abordagem Linked-
Data desenvolver os mecanismos necessários para o fácil acesso e utilização de informação
disponível em diversas plataformas que contenham tanto informação estruturada como não
estruturada. Este artigo descreve a abordagem e arquitetura da solução proposta e apresenta
um caso prático de aplicação deste trabalho de investigação numa plataforma colaborativa
de dados estruturados.
Palavras chave: Linked-Data, Espaços colaborativos, Redes Colaborativas, Gestão de
Informação
1. Introdução
Atualmente a falta de informação, não é um problema que se coloque. A problemática passa
pelo seu armazenamento e recuperação de forma simples e clara, satisfazendo as necessidades
dos utilizadores. No contexto das redes colaborativas, em especial nos espaços colaborativos,
todos os anos é realizada uma conferência SWCS Semantic Web Collaborative Spaces, onde são
apresentadas e discutidas abordagens que melhorem o trabalho colaborativo de redes virtuais ou
redes colaborativas. Assim segundo [Champin & Lyon 2012] e [Anadiotis et al. 2012],
atualmente as principais preocupações passam pela criação de consenso dentro de um espaço
colaborativo e também pela criação e manutenção de informação. Assim, numa perspetiva de
contribuir para a investigação nesta área e em particular para o desenvolvimento de novos
serviços que poderão ser utilizados, numa primeira fase de teste, pela plataforma H-Know1,
procura-se neste artigo apresentar os primeiros resultados do projeto de criação de uma nova
1 http://www.h-know.eu/
13ª CAPSI/2013
436
abordagem e serviço, baseado em mecanismos de knowledge discovery (em particular linked-
data [Tim Berners-Lee 2006]) para recuperação de informação em contextos de colaboração
intra ou inter-organizacionais. A plataforma H-Know, construída no âmbito de um projeto com
a mesma designação encontra-se desenvolvida de acordo com o paradigma de espaços
colaborativos [Anadiotis et al. 2012] que definem a componente colaborativa da mesma,
melhorando assim, a performance na criação de relações entre utilizadores (ou criação de redes
colaborativas) e a gestão de informação e conhecimento no contexto de atuação da rede
colaborativa [Soares & Alves 2012]. Na componente orientada à organização e disponibilização
de conteúdos, para a qual este trabalho pretende contribuir, segundo [Carneiro et al. 2010] a
plataforma é constituída por três ontologias de domínio, duas de domínio social SIOC2 e FOAF3
e uma de domínio da construção (neste caso particular no domínio da reabilitação de edifícios).
Os mecanismos de pesquisa e recuperação de informação disponíveis na plataforma apenas
permitem a utilização/pesquisa de informação armazenada e classificada na própria plataforma.
Considerando esta situação uma limitação ao nível de pesquisa de informação relevante para a
atuação da rede colaborativa, pretende-se com este trabalho dotar a plataforma de mecanismos
que permitam a transferência e fácil acesso e utilização de informação disponível em diversas
plataformas que contenham tanto dados estruturados como não estruturados. O recurso a
técnicas de knowledge discovery (em particular a Linked-Data, abordagem que será apresentada
em detalhe neste artigo) é aqui considerado uma boa solução para a uniformização da
informação, tornando-a mais acessível e organizada. Por exemplo, para o caso concreto da
plataforma H-Know, seria interessante que a plataforma que já possui funcionalidades de apoio
à operação de redes colaborativas (partilha de informação, criação de ligações entre utilizadores,
troca de mensagens e pesquisas por “interesses”) se encontrasse dotada de mecanismos de
pesquisa eficientes e eficazes, que permitissem aos seus utilizadores encontrar diversos tipos de
informação, tais como decretos de lei, regras ambientais, normas Europeias, entre outros que
não se encontram nela armazenados, mas sim disponíveis noutras plataformas e páginas Web.
Num cenário de teste da abordagem e serviço proposto neste artigo, a nova abordagem baseada
em Linked-Data permitirá que a plataforma H-Know comunique com outras do mesmo domínio
de atuação.
Considerando os conceitos fundamentais associados a este trabalho de investigação, é
apresentada no capítulo 2 uma breve introdução às tecnologias, serviços e standards que
suportam este trabalho. Os capítulos 3 e 4 descrevem o trabalho desenvolvido no âmbito deste
artigo. Assim, o capítulo 3 dedica-se à apresentação conceptual da proposta de solução do
problema, sendo complementado pelo capítulo 4 onde é apresentado um caso prático de
implementação da abordagem. No capítulo 5 são efetuadas a considerações finais, descrevendo
aos principais conclusões e ainda as expetativas de trabalho futuro.
2. Conceitos fundamentais
O objetivo deste capítulo é apresentar de forma sucinta os conceitos base deste trabalho. Assim,
torna-se relevante a definição dos seguintes conceitos/abordagens/tecnologias: Linked-Data,
espaços colaborativos, formalismos de representação e serviços.
2.1. Linked-Data
O termo Linked-Data é identificado com sendo um conjunto de boas práticas usadas na
publicação e conexão de dados na Internet [Tim Berners-Lee 2006]. A utilização de tecnologias
2 http://sioc-project.org/
3 http://www.foaf-project.org/
13ª CAPSI/2013
437
e standards como RDF4, OWL5, é essencial neste tipo de implementações. Segundo Tim
Berneers-Lee a disponibilização de dados na Internet pode ser identificada e classificada da
seguinte forma[Tim Berners-Lee 2006]:
Classificação Descrição
* Disponibilização indefinida de dados na Internet
** Disponibilização de dados na Internet de forma estruturada
(a estrutura não é comum nem baseada em standards)
*** Disponibilização de dados na Internet de forma estruturada
recorrendo a formatos de dados não proprietários
****
Disponibilização de dados na Internet recorrendo a formatos
proprietários ou não, contudo as entidades/itens encontram-
se identificadas através de URI’s6.
*****
Disponibilização de dados na Internet com recurso a
formatos proprietários ou não, contudo as entidades/itens
encontram-se identificadas através de URI’s, bem como a
ligação a diversas fontes de dados com o mesmo contexto.
Uma vez existindo um conjunto de boas práticas na comunicação e transferência de dados entre
plataformas web, torna-se evidente que existe um crescimento exponencial a cada ano que passa
de plataformas dotadas de capacidades de comunicação e partilha de informação. Assim,
segundo [Binyam Chakilu Tilahum 2013] existem vantagens atualmente identificadas e
estudadas, tais como:
Processamento/associação: Existência e/ou criação de datasets públicos que partilham
um modelo uniforme de dados baseado em RDF. A utilização destes modelos, permite
uma identificação mais clara e expressiva, como por exemplo a definição de predicados
(entenda-se por elemento que efetua o relacionamento entre conceitos). Estes modelos
tornam a recuperação de dados de uma tarefa mais simples com resultados de melhor
qualidade.
Coerência: Um triplo RDF constituído por URI’s de diferentes namespaces no subject
e object, dá a entender que estabelece uma ligação entre a entidade que o identifica e o
subject com a entidade que identifica o object.
Referenciação: Utilização de URI’s para a referenciação e identificação de dados.
Integrabilidade: Desde que as fontes de dados partilhem modelos de dados RDF a
integração semântica e sintática de datasets é facilitada por bibliotecas de integração
como por exemplo: RDF2GO7. Uma vez identificados os esquemas de dados, existem
algoritmos de matching de dados entre os diferentes formatos.
Oportunidade: A publicação e atualização em Linked-Data é relativamente fácil. Uma
vez os dados estando dispersos e identificados por URI’s as publicações passam pela
disponibilização do URI à plataforma em questão, contudo as atualizações devem ser
4 http://www.w3.org/RDF/
5 http://www.w3.org/2004/OWL/
6 www.w3.org/wiki/URI
7 http://semanticweb.org/wiki/RDF2Go
13ª CAPSI/2013
438
cuidadas, mas uma vez alterada na fonte, é refletido em todos os locais onde esse URI
estiver a ser utilizado.
No entanto em [Champin & Lyon 2012], os autores apontam algumas questões de usabilidade,
imprecisão, escalabilidade e dinamismo que consideramos importantes. Na usabilidade os
autores referenciam que existe a necessidade de ter conhecimento técnico da linguagem de
queries estruturada SPARQL8. O utilizador para aceder aos dados é obrigado a ter
conhecimento da linguagem, bem como da estrutura de dados definida. Mesmo tendo em conta
a existência de algumas frameworks mais recentes, como RDF2GO que vêm de certa forma
ajudar o utilizador nos acessos, porém não deve ser de todo ignorada esta questão. A imprecisão
por sua vez, pode ter origem na grande diversidade de domínios que o Linked-Data pretende
englobar, mas a experiência dos utilizadores, bem como a utilização de datasets específicos de
domínio ajudam na estruturação da informação. A escalabilidade e o dinamismo devem ser
analisados como um todo, uma vez que, os conteúdos disponíveis na Internet são cada vez mais
e diversificados. A constante mudança leva a que “o que hoje é verdade, amanhã já não o seja”,
então os domínios começam a crescer e os pontos de ligação são cada vez mais, sendo assim
necessário usar técnicas de reasoning de ontologias[Nebot & Berlanga 2012].
Segundo[Bechhofer et al. 2004] a ideia do Linked-Data passa pela aplicação de uma arquitetura
geral da World Wide Web, de modo a permitir a partilha da estrutura de dados a uma escala
global. Com o objetivo de contribuir para este processo, dentro de alguns volcabulários
(apresentados na secção seguinte), estão de igual modo a ser implementados endpoints, ou seja,
serviços que permitem o acesso a dados através da linguagem de queries SPARQL. Segundo
[Bechhofer et al. 2004], existem três tipos de recolha de dados encontrados até ao momento que
correspondem à filosofia Linked-Data:
Tipo 1: Recorrendo única e simplesmente às capacidades do SPARQL e respetivos endpoints
como capacidade de pesquisa. Este mecanismo é bastante interessante quando é usado um, ou
um conjunto bem definido de SPARQL endpoints que permitam a catalogação de um conjunto
de queries bem definidas. Assim, é possível garantir com mais eficiência a qualidade e
consistência de dados, contudo a flexibilidade de adaptação a novos serviços requer um esforço
superior e integração.
Tipo 2: Esta abordagem, consiste na criação de uma base de dados que efetue uma cópia
integral de alguns datasets que se encontram definidos manualmente, de acordo com o domínio
em questão, como sendo importantes, disponibilizando assim através de um único SPARQL
endpoint toda a informação referente aos anteriormente selecionados. Com isto é possível
reduzir o número de queries e ligações a efetuar, não sendo necessário um catálogo de queries
por SPARQL endpoint como definido no tipo anterior. Contudo, o esforço de sincronização das
cópias com os originais e a dificuldade na operacionalização são bastante superiores.
Tipo 3: Utilização de um sistema agregador de queries que permite a interligação de um diverso
conjunto de datasets/SPARQL endpoints de modo a poder ser efetuada uma query ao mediador,
sendo o pedido direcionado com total “transparência” para o emissor do pedido. Este sistema
permite a existência de um mediador que “faculta” dados íntegros, no entanto o tempo de
resposta é superior e existe uma necessidade constante de manter o mediador atualizado e
funcional, uma vez que este mecanismo ao contrário do Tipo 2, não possui nenhum mecanismo
de cache que permita um tempo de resposta mais curto e também uma resposta rápida da cache
quando o acesso ao original se encontra congestionado.
8 http://www.w3.org/TR/rdf-sparql-query/
13ª CAPSI/2013
439
2.2. Espaços Colaborativos
Os espaços colaborativos são estruturas de suporte às redes colaborativas compostas por um
conjunto de funcionalidades que visam o agrupamento de um conjunto de pessoas/organizações
que trabalham para alcançarem o mesmo objetivo [Carneiro et al. 2010]. Este conceito de
espaços colaborativos, engloba um conjunto de conceitos, metodologias e tecnologias
diversificadas que ajudam na obtenção dos resultados definidos. De acordo com [Soares &
Alves 2012], os espaços colaborativos são criados segundo um ciclo composto por quatro
estados (criação, desenvolvimento, finalização e transformação), que ajudam na reutilização de
informação. Estes estados são definidos da seguinte forma: 1) O estado “criação”, tal como o
próprio nome indica, é quando o espaço é criado e este não é alterado até à definição dos
objetivos e formação da equipa de trabalho; 2) Uma vez os objetivos e a equipa inicial definida
o estado para passa para “desenvolvimento”, neste estado é expectável que se desenvolvam
todos os trabalhos, relatórios e informação necessária ao cumprimento dos objetivos; 3)
Obtendo os resultados esperados, o espaço é “finalizado”, com isto as funcionalidades de edição
adição e utilização são bloqueadas, passando a ser possível única e simplesmente a consulta de
informação registada neste; 4) e o último estado “transformação”, é aquele que motiva a
afirmação apresentada anteriormente - reutilização de informação, isto porque é através deste
estado que se torna possível pegar em informação relevante e não confidencial reaproveitando-a
para um novo espaço. De acordo com [Soares & Alves 2012], é com base neste estado que os
resultados de um espaço colaborativo podem servir para a definição de objetivos de outro.
Nesta fase o leitor pergunta-se: “mas então o espaço colaborativo é construído segundo um
ciclo? Mas eu posso usar os espaços colaborativos e não respeitar os ciclos?”, a resposta é
“Sim”. .É certo que os espaços colaborativos podem ser criados, desenvolvidos e finalizados.
Contudo, os autores pretendem neste artigo dar especial ênfase a reutilização de informação que
pode essencialmente ser obtida aquando da passagem ao estado “transformação”.
2.3. Formalismos de representação
Nas secções anteriores, foram introduzidos os nomes de alguns formalismos de representação de
dados que são essenciais para a compreensão do problema, sendo estes agora descritos
brevemente.
RDF
RDF é uma linguagem de representação de dados para a Internet em meta-dados estruturados. É
considerada uma linguagem de representação de ontologias leve, que suporta a
interoperabilidade dos dados entre aplicações. A terminologia RDF encontra-se associada aos
statements, (subject, predicate, object), conhecidos como triplos RDF de representação de
dados.
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Figura 1:Triplo RDF [Bradley 2011]
Atualmente existem três notações distintas de representação do RDF: RDF Triples, RDF graphs
e RDF/XML. No que diz respeito a vocabulários RDF temos [Binyam Chakilu Tilahum 2013]:
FOAF - The friend of a friend que é um vocabulário desenvolvido com o objetivo de
descrever pessoas e atividades desenvolvidas por estas;
SIOC - The Semantic Interlinked online Communities é utilizado para a descrição de
organizações e respetivas atividades;
SKOS - Simple knowledge organization system que é um vocabulário utilizado na
descrição/representação de thesaurus, esquemas de classificação e taxonomias;
DCMI - Metadata Terms (DC Terms) usado com um propósito geral de relacionamento
de meta-dados; VOID - Vocabulary of interlinked Datasets que providencia meta-dados de um grande número
de Datasets.
OWL
OWL é uma linguagem utilizada no âmbito da Web Semântica que permite a publicação e
partilha de ontologias na Internet. Atualmente existem três formalismos distintos de OWL [Eiter
et al. 2003]:
OWL Lite: Suporta necessidades de classificação hierárquica e restrições simples.
Segundo [Bechhofer et al. 2004] o OWL Lite é uma sub-linguagem do OWL Dl
suportando apenas um subconjunto da linguagem OWL. Neste contexto o subconjunto é
definido com sendo um único vocabulário OWL.
OWL Dl (description logic): Suporta necessidades de classificação hierárquica e
restrições simples (por exemplo, não permite que um recurso seja usado com classe e
instância).
OWL Full: Permite toda a expressividade necessária, contudo o processamento
computacional não é garantido, bem como pode não ser possível a obtenção de dados
em tempo real. É considerada por combinar as especificidades do OWL Dl com a
liberdade sintática do RDF.
2.4. Serviços
Na área na qual este trabalho de investigação se insere, a comunidade científica tem
desenvolvido um conjunto de serviços que tiram partido das linguagens e vocabulários
apresentados na secção anterior, que despertam o interesse não só da comunidade científica,
mas também de toda a comunidade empresarial. Ajudando assim a cumprir o objetivo de
criação de um esquema global de dados ligados por URI’s. Deste modo são apresentados nesta
secção algumas frameworks que impulsionaram, de certa forma, o trabalho desenvolvido e
apresentado neste artigo.
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Ldif Linked data integration Framework9: Esta é uma framework desenvolvida com os
seguintes objetivos: 1) agregar diversas fontes de dados com diversos vocabulários, podendo
estes conter informação proveniente de datasets semelhantes e informação replicada, 2) efetuar
um mapeamento dos dados recolhidos no esquema de dados local, 3) recorrer a técnicas
heurísticas de matching na deteção de entidades mapeando-as com URI’s, 4) os dados são
processados de modo a reduzir as ambiguidades, resolução de conflitos de acordo com as
políticas definidas no esquema de dados local, e 5) a informação é integrada na base de dados
local, ou seja, é integrada na sua totalidade na base de dados de conhecimento local. Neste
sentido, a equipa de desenvolvimento apresentou na conferência de Semantic Technology &
Business 2012, em São Francisco, testes de integração com a DBpedia e FreeBase [Schultz et
al. 2012].
R2R framework10: Esta framework de certa forma complementa a framework apresentada
anteriormente, isto porque a R2R framework [Bizer & Schultz 2010] implementa R2R Mapping
Language desenhada para responder aos seguintes requisitos:
“Perceber” diversos vocabulários: uma vez que as fontes de dados podem ser
constituídas por um conjunto diversificado de vocabulários e esta linguagem deverá
suportar o mapeamento de termos entre grande parte destes.
Descoberta e Ligação de dados: Todos os termos são mapeados com um URI para que
seja permitido um relacionamento entre esquemas de dados RDF ou OWL. Assim os
clientes destes esquemas de dados podem aceder a estes links.
Expressividade: Esta linguagem suporta/providencia flexibilidade estrutural de modo a
que os valores obtidos possam sofrer transformações, quer de valor, quer de unidade de
medida.
Suportar diversos níveis de vocabulários datasets: Capacidade de distinguir que
diferentes fontes de dados podem usar formatos diferentes para representar a mesma
propriedade. Por exemplo, um mesmo atributo definido em locais diferentes pode ter
significados diferentes como no caso da representação de distâncias em que unidade de
medida pode variar caso estejamos a falar dos estados unidos onde o padrão é a milha e
na Europa o quilómetro, ou então as ordem dos nomes de um indivíduo pode ser
FirstName , FamilyName ou FamilyName, FirstName.
Apache Solr11 : É um servidor de pesquisas que recorre a REST-API que efetua a indexação da
localização de ficheiros em XML, JSON, CSV ou de forma binária através de HTTP. [Smiley &
Pugh 2009] enuncia as características deste servidor como sendo capaz de efetuar pesquisas
avançadas em todo o texto, otimizar buscas em grandes volumes de dados, possuir interfaces
standards de comunicação, autorreplicação e recuperação em caso de falhas, indexação em
tempo real, configuração flexível através de XML.
3. Utilização de Linked-Data em plataformas colaborativas de dados
estruturados
Sendo o principal objetivo a integração de plataformas colaborativas de dados estruturados,
desenhadas para apoiar um domínio de atuação específico de uma rede colaborativa, com
recurso ao conceito Linked-Data, a abordagem a seguir descrita define as seguintes condições
como ponto de partida para aplicação do serviço desenhado:
9 http://ldif.wbsg.de/
10 http://wifo5-03.informatik.uni-mannheim.de/bizer/r2r/
11 http://lucene.apache.org/solr/
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1. existência de uma ontologia de domínio utilizada na classificação de conteúdos
da plataforma;
2. na área social/colaborativa, a representação de atividades e perfis tem
obrigatoriamente que ser com recurso aos vocabulários SIOC e FOAF.
A figura 1, representa a arquitetura da solução servindo assim como referencial desta secção.
Figura 2:Arquitetura da Solução
Esta arquitetura encontra-se estruturada em 3 grandes grupos. O grupo 1 corresponde à
plataforma de dados estruturados e toda a tecnologia de suporte a ela associada (representada na
figura com a cor azul). O grupo 2 encontra-se representado igualmente na figura 1 com as
tonalidades de verde. Este grupo representa um conjunto de tecnologias/serviços de suporte à
abordagem Linked-Data, tais como bases de dados de gestão de conhecimento (triple stores),
agregadores de conteúdos RDF (SPONGER12) e search server (apache solr) que efetuam a
indexação de conteúdos. O grupo 3 que representa o trabalho desenvolvido no âmbito deste
artigo, corresponde à cor laranja da figura e é o core deste serviço de pesquisas. Relembrando a
secção 2, o serviço SPONGER disponibilizado pela Virtuoso, permite a agregação de diversos
tipos de bases de dados, removendo as ambiguidades, tais como URI’s diferentes a apontar para
o mesmo objeto, tal como o Search Server que neste caso será o apache solr13 que é o mais
popular dentro deste tipo de aplicações, recorre a heurísticas na indexação e recuperação de
conteúdos que permitem a devolução da localização da informação em tempo real. Regressando
ao foco deste trabalho, o serviço de pesquisas que é o responsável pela resposta a todos os
mecanismos de pesquisa implementados na plataforma cliente. Este serviço deverá ser integrado
inclusive com a triple store local. A comunicação de e para o serviço de pesquisas é efetuada
através de uma REST API que disponibiliza à plataforma cliente a possibilidade de efetuar
pesquisas locais e remotas em tempo real, recorrendo aos mecanismos de indexação e de
pesquisas com métodos heurísticos do apache solr que redireciona os pedidos baseados na sua
cache, bem como através do SPONGER que possui N bases de dados a ele associadas. Toda
esta lógica de comunicação entre serviços disponibilizada pelos serviços de pesquisas é ainda
complementada pelo processamento da informação efetuado pela LDIF framework apresentada
na secção 2, que remove ambiguidades e duplicados dos dados recolhidos, bem como a
interpretação dos diferentes vocabulários utilizados para descrever objetos semelhantes.
12 http://virtuoso.openlinksw.com/dataspace/doc/dav/wiki/Main/VirtSponger
13 http://lucene.apache.org/solr/
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4. Exemplo prático
Para validação do serviço desenvolvido será utilizada a plataforma H-Know. Em termos
técnicos a plataforma H-Know encontra-se desenvolvida recorrendo ao CMS Drupal14 com
suporte da base de dados MySql15. Contudo, foram desenvolvidos serviços de integração com
base de dados de conhecimento, nomeadamente com Virtuoso16 recorrendo a linguagem de
queries SPARQL. A figura 3 representa a arquitetura da plataforma H-Know.
Figura 3: Arquitetura do H-Know
A figura 3 mostra-nos que a plataforma H-Know se encontra estruturada de acordo com três
grandes pilares: Knowledge Management, Network Setup e Management of Social Interactions,
suportados pela integração dos vocabulários SIOC, FOAF e uma ontologia de domínio da área
da Construção civil (neste caso particular na sub-área de reabilitação de edifícios), conforme
descrito em [Carneiro et al. 2010]. A figura 4 mostra como esta integração será realizada.
Figura 4:Integração da plataforma H-Know com o serviço desenvolvido
14 https://drupal.org/
15 http://www.mysql.com/
16 http://virtuoso.openlinksw.com/
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No H-Know foram desenvolvidos clientes REST, que permitirão a comunicação com o serviço
desenvolvido no âmbito deste artigo. Assim, será possível ao utilizador aceder, em tempo real, a
informação relevante disponibilizada em plataformas externas. As pesquisas de informação no
H-Know são efetuadas essencialmente em dois momentos: 1) quando o utilizador recorre a
pesquisa; 2) no mecanismo de sugestões associado ao espaço colaborativo. O mecanismo de
sugestões faz uma pesquisa nas fontes de dados locais por conteúdos que se encontrem
classificados de forma similar, apresentando-os com conteúdos relacionados no portal. Assim, o
espaço colaborativo fica mais enriquecido de conteúdo uma vez que não se restringe apenas a
dados armazenados internamente pelos utilizadores.
Cenário Pré-Serviço
Sem considerar os serviços propostos como resultado deste trabalho, as atividades de pesquisa
disponíveis na plataforma H-Know são as seguintes:
1. No que diz respeito à pesquisa de conteúdos: é efetuada uma análise à classificação do
espaço colaborativo, sendo executado um conjunto de queries à triple store local que
devolve a localização de conteúdos com classificação semelhante.
2. Relativamente à pesquisa de utilizadores (membros da plataforma), o procedimento é
semelhante adicionando o facto de ser possível pesquisar também por perfis de
utilizadores. Os pedidos efetuados ao SPARQL endpoint da triple store local, devolvem
a localização dos conteúdos da base de dados local.
Neste cenário os resultados apresentados na tabela 1, correspondem à seguinte situação de
pesquisa de conteúdos na plataforma H.Know: um utilizador faz uma pesquisa livre sobre:
“eficiência energética” de conteúdos classificados na ontologia do domínio como “processo de
construção” e perfis correspondentes a “engenheiro”:
Resultados
Espaços Colaborativos Eficiência energética na reabilitação
Eficiência energética da argamassa X
Nova Construção (eficiência energética)
Conteúdos ColocaçãoCapoto.pdf (documento)
Fachada.jpeg (imagem)
Perfis João Graça
António Moura Tabela 1: Resultados pesquisa H-Know
Cenário Pós-Serviço
Na representação deste cenário com resultados apresentados na tabela 2, partimos da mesma
situação de pesquisa, mas o serviço já se encontra ligado através do Sponger a um SPARQL
endpoint (http://semantic.eea.europa.eu/sparql), disponível pela Agência Europeia para o
Ambiente17.
Resultados
Espaços Eficiência energética na reabilitação
17 http://semantic.eea.europa.eu
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Colaborativos Eficiência energética da argamassa X
Nova Construção (eficiência energética)
Conteúdos ColocaçãoCapoto.pdf
Fachada.jpeg
Perfis João Graça
António Moura
Conteúdos
(externos)
infrastructure-investments
(http://semantic.eea.europa.eu/factsheet.action?uri=http%3A%2F%2Fwww.e
ea.europa.eu%2Fdata-and-maps%2Findicators%2Finfrastructure-
investments)
renewable-energy-consumption-outlook-from-eea
(http://semantic.eea.europa.eu/factsheet.action?uri=http%3A%2F%2Fwww.eea.europa.e
u%2Fdata-and-maps%2Findicators%2Frenewable-energy-consumption-outlook-from-
eea)
Tabela 2: Resultados pesquisa H-Know mais serviço de pesquisa
Os resultados apresentados de conteúdos externos como podemos ver são em inglês, visto que a
plataforma H-Know possui a sua ontologia de domínio em 5 línguas diferentes o que permite o
mapeamento entre os conceitos da classificação nesse idioma, bem como o mapeamento em
diversas línguas da informação que é disponibilizada pela agência europeia para o ambiente.
5. Conclusões e Trabalho Futuro
No decorrer deste trabalho de investigação, na área da partilha de informação em ambientes
colaborativos, verificamos que para além da necessidade de comunicação entre plataformas
(facto já identificado pela aplicação prática da plataforma H-Know) é também fundamental que
a informação partilhada seja útil, relevante e atual para o domínio de atuação da rede
colaborativa. Assim, a utilização de standards não proprietários, bem como vocabulários
standards e tecnologias OpenSource permite-nos garantir a interoperabilidade entre as diversas
plataformas e também a organização e correta manutenção de conteúdos disponibilizados,
procurando que os resultados das pesquisas apresentem qualidade elevada.
Como trabalho futuro pretende-se alargar este serviço para integração com plataformas de dados
não estruturados e efetuar testes ao serviço em diferentes plataformas com tecnologias e
domínios diferentes do aqui analisado. Estes testes inicialmente poderão começar pela alteração
da plataforma H-Know, visto que a base de dados Virtuoso do H-Know é gerida por uma
plataforma denominada ontowiki18 que permite a manutenção/alteração da ontologia do
domínio. Assim sendo, a plataforma poderá ser utilizada em domínios distintos.
6. Referências
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semantic web collaborative space. Proceedings of the 21st International Conference
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18 http://ontowiki.eu/Welcome
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Binyam Chakilu Tilahum. (2013). Linked Data based Health Information Representation ,
Visualization and Retrieval System on the Semantic Web.
Bizer, C., & Schultz, A. (2010). The R2R Framework : Publishing and Discovering Mappings
on the Web.
Bradley, A. (2011). http://www.seoskeptic.com/seo-semantic-web/.
Carneiro, C., Soares, A. L., & Sousa, C. (2010). Integration of domain and social ontologies in a
CMS based collaborative platform. OTM.
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Eiter, T., Ianni, G., Polleres, A., Schindlauer, R., Tompits, H., Rey, U., & Carlos, J. (2003).
Reasoning with Rules and Ontologies.
Nebot, V., & Berlanga, R. (2012). Building data warehouses with semantic web data. Decision
Support Systems, 52(4), 853–868.
Schultz, A., Matteini, A., Isele, R., Mendes, P. N., Bizer, C., & Becker, C. (2012). LDIF - A
Framework for Large-Scale Linked Data Integration, 1–3.
Smiley, D., & Pugh, E. (2009). Solr 1.4 Enterprise Search Server.
Soares, A. L., & Alves, F. (2012). Collaborative Spaces as Mediators for Information Sharing in
Collaborative Networks.
Tim Berners-Lee. (2006). Linked Data- Design issues.
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Associação Portuguesade Sistemas de Informação
