El vendedor desafiante · La venta de solu-ciones 2 El vendedor desa-fiante 4 ¿Cómo enseñar para diferenciarse 5 Adaptación: como hacer una oferta a medida 9 Como hacerse con

INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],

Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,

¿Cómo puede forjar este

tipo de vendedores en su

equipo de ventas y transfor-

mar su organización comer-

cial en una máquina de Ven-

dedores Desafiantes? Estas

son las preguntas que trata-

remos de responder a conti-

nuación...

A comienzos del 2009, cuan-

do la economía internacional

se vino abajo, los jefes de

ventas de empresas de todo

el mundo se enfrentaron a un

problema enorme: de repen-

te, los clientes habían desa-

parecido. Sin embargo, un

pequeño número de vende-

dores, con unas cualidades

únicas, seguía vendiendo

como en los mejores tiem-

pos. Para saber por qué, el

Sales Executive Council

(SEC), una entidad del Cor-

porate Executive Board, reali-

zó durante cuatro años un

estudio acerca de la producti-

vidad de los vendedores de

empresa a empresa

(Business to Business, o

B2B) que abarcó docenas de

compañías y a miles de ven-

dedores.

El análisis de los resultados

reveló que había un tipo de

vendedor que se destacaba

con diferencia de los demás

y cuyos resultados eran in-

dependientes de la coyuntu-

ra económica. Estos vende-

dores estrella superan a los

corrientes en casi un 200 %.

Hoy, más que nunca, es

necesario contar con un

profesional de ventas de

una clase especial.

Y la necesidad de compren-

der lo que hace este vende-

dor, el Vendedor Desafiante,

nunca ha sido más apre-

miante. Pero ¿qué habilida-

des, modos de actuar, cono-

cimientos y actitudes tienen

mayor importancia para al-

canzar grandes resultados?

EL AUTOR

Matthew Dixon es director en el Sales Executive Council del Cor-

porate Executive Board de Washington D. C., una red de investigación

en temas de comercialización que representa y trabaja con el 85 % de

las 500 empresas más importantes del mundo. Dixon está doctorado

en economía política por la Universidad de Pittsburgh y es colaborador

habitual de la revista Harvard Business Review y de los blogs del CEB.

El vendedor desafiante Las características necesarias para vender siempre

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: El vendedor

desafiante

Autor: Matthew Dixon

Editorial:

Empresa Activa

Fecha de Publicación:

02 de diciembre 2014

ISBN: 9788492452903

INTRODUCCIÓN

15 de setiembre, 2016

Volumen 09-16

Contenido:

Introducción 1

La venta de solu-

ciones

2

El vendedor desa-

fiante

4

¿Cómo enseñar para

diferenciarse

5

Adaptación: como

hacer una oferta a

medida

9

Como hacerse con el

control de la venta

11

Conclusión 12

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




La venta de soluciones es

una técnica comercial que

va más allá de la tradicional

venta transaccional de pro-

ductos individuales (por lo

general basada en el precio

o el volumen) y consiste en

la venta consultiva de

“paquetes” de productos y

servicios. La clave de su

éxito reside en la creación

de ofertas comerciales muy

completas que no solo satis-

facen las necesidades del

cliente de una manera única

y valiosa, sino que, además,

a la competencia no le resul-

ta fácil copiar. Las mejores

soluciones no son solo úni-

cas, sino que lo son de ma-

nera sostenible y permiten

responder a los problemas

del cliente de maneras nue-

vas o más económicas.

La venta de soluciones se

ha vuelto muy popular en las

ventas de empresa a empre-

sa (B2B). Y no es de extra-

ñar, porque los proveedores

tratan de huir de una presión

continua hacia la indiferen-

ciación, que aumenta de

manera espectacular confor-

me productos y servicios se

parecen cada vez más unos

a otros. Según nuestras in-

vestigaciones, alguna varie-

dad de venta de soluciones

es ya una estrategia de ven-

tas dominante en casi todos

los sectores de la economía.

La venta de soluciones exi-

ge no solo que comprenda-

mos los problemas o desa-

fíos subyacentes que tiene

el cliente igual de bien o

mejor que él mismo, sino

que además podamos iden-

tificar medios nuevos y me-

jores para responder a esos

retos, articular beneficios

claros usando unos recursos

limitados para resolver el

problema, en comparación

con la competencia, y deter-

minar el sistema adecuado

para medir el éxito. Y la úni-

ca manera de conseguir

todo esto es hacerle al clien-

te un montón de preguntas.

Así pues, el vendedor se

pasa una gran cantidad de

tiempo preguntando cosas

como “¿Qué le impide dor-

mir por la noche?”, en un

intento por comprender ple-

namente los problemas que

el cliente tiene para compe-

tir.

El problema de todo este

“descubrimiento” es que,

con frecuencia, puede aca-

bar pareciendo un prolonga-

do partido de ping-pongentre

el proveedor y el cliente. El

cliente explica sus necesida-

des, el vendedor resume su

interpretación, el cliente con-

firma si el vendedor lo ha

entendido bien o no, el ven-

dedor elabora una propues-

ta, el cliente la revisa y la

corrige, y así sucesivamen-

te.

Esta danza no solo entraña

una importante participación

de numerosas y diferentes

partes interesadas en la em-

presa del cliente, teleconfe-

rencias y presentaciones,

sino que, desde el punto de

vista del cliente, la mayor

parte de este esfuerzo se

produce temprano, antes de

que vea ningún valor. La

verdad es que pensar que

va a sacar algo a cambio de

tantas molestias es un acto

de fe por su parte.

Esto ha conducido a algo

que llamamos “fatiga de la

venta de soluciones”. Con-

forme la complejidad de este

tipo de venta ha ido en au-

mento, también la carga que

representa para el cliente se

ha incrementado, haciendo

que se relacione con los

proveedores de una manera

muy diferente. En realidad,

hemos detectado tres ten-

dencias en la conducta com-

pradora del cliente.

Primero, hemos visto un

aumento considerable de la

necesidad de consenso a fin

de cerrar acuerdos. Como

los beneficios de comprar

una solución compleja son

tan inciertos, incluso los eje-

cutivos del más alto nivel,

con una gran autoridad para

tomar decisiones, se mues-

tran reacios a aventurarse

para decidir una compra

importante sin el respaldo de

su equipo.

Y, claro, esa necesidad de

consenso tiene enormes

repercusiones para la pro-

ductividad de las ventas.

Ahora, el vendedor no solo

tiene que pasar tiempo loca-

lizando a todas esas perso-

nas y vendiéndoles la solu-

ción, sino que el riesgo de

que al menos una de ellas

diga que no aumenta con

cada nuevo interesado con

el que tiene que hablar.

Segundo, como los acuer-

dos se han vuelto más com-

plejos y más caros, la mayo-

ría de clientes también se

preocupan mucho más so-

bre si llegarán a ver algún

rendimiento de su inversión.

Página 2

Volumen 09-16

“La

venta

de

soluciones”


http://www.facebook.com/IntesysConsulting



para renegociar.

La realidad es que, mientras

los proveedores tratan de

vender soluciones cada vez

más amplias para unos pro-

blemas cada vez más com-

plejos, es muy frecuente que

esa complejidad sea tal que

los clientes no estén cualifi-

cados para manejar los posi-

bles procedimientos, y mu-

cho menos evaluarlos, por sí

mismos. Necesitan ayuda. Y

podemos estar seguros de

que esa parte del pastel sal-

drá del lado del proveedor,

no del cliente, dado que los

consultores trabajan para

este.

Estas tres tendencias en el

modo de comprar del cliente

han conducido a una amar-

ga verdad para las organiza-

ciones de ventas de todo el

mundo, y en especial para

los vendedores que trabajan

para ellas: cada vez es más

difícil vender.

¿Qué efectos tiene esta his-

toria de las soluciones en el

rendimiento individual de

cada vendedor? El impacto

ha sido espectacular.

En un estudio reciente,

nuestro equipo del Sales

Executive Council analizó el

efecto que tenía el modelo

de venta de una empresa —

en otras palabras, la venta

transaccional frente a la ven-

ta de soluciones— en los

resultados de sus vendedo-

res. Lo que descubrimos fue

revelador y bastante inquie-

tante.

En un entorno de venta

transaccional, la distancia

Como resultado, muchos

exigen que los proveedores

asuman parte del riesgo de

implantar las soluciones que

proponen. No es nada nuevo

que los clientes exijan una

entrega “justo a tiempo” o la

producción “según deman-

da”, pero, cada vez más, nos

encontramos con revisiones

del baremo que aplican para

juzgar el éxito de la puesta

en práctica de una solución.

Como resultado, en el mun-

do de las soluciones comple-

jas, el éxito de un proveedor

se mide, con frecuencia, por

los resultados de la empresa

del cliente, no por los de los

productos de ese proveedor.

Por ello, los proveedores

que quieren desarrollar un

negocio de venta de solucio-

nes van a tener que hacer

frente a los riesgos, incorpo-

rándolos a su propuesta de

valor, ya que un número

cada vez mayor de usuarios

no está dispuesto a aceptar,

sin más, que las “soluciones”

rendirán, finalmente, la clase

de valor que los proveedores

prometen de entrada.

Finalmente, en los últimos

años, hemos visto un au-

mento espectacular e inquie-

tante de consultores que son

contratados por los clientes

para que les ayuden a

“extraer el máximo valor de

una decisión de compra”.

“Extraer el máximo valor” no

es en realidad más que una

manera de decir que harán

todo lo posible por atornillar

a los proveedores en el pre-

cio, tanto en el presente co-

mo incluso retrocediendo,

auditando acuerdos anterio-

res para descubrir razones

entre los resultados de los

vendedores estrella y los

vendedores medios es del

59 %. Es decir, el vendedor

estrella vende la mitad más

que el corriente. Pero en las

empresas con un modelo de

venta de soluciones, los ven-

dedores estrella superan a

los corrientes en casi un 200

%. La distancia es cuatro

veces mayor.

En este mundo donde la

conducta de compra del

cliente está cambiando de

forma radical y las cualida-

des para la venta divergen

rápidamente, nuestro plan-

teamiento de ventas debe

evolucionar o nos quedare-

mos rezagados. Va a ser

necesario contar con un pro-

fesional de la venta de una

clase especial de verdad.

Igual que el mundo de la

venta ha evolucionado de

forma espectacular en los

últimos diez a veinte años,

nuestra investigación indica

que los mejores vendedores

han desarrollado un conjunto

de habilidades únicas y po-

derosas para seguir adelan-

te. Y ahí es donde nuestra

historia nos lleva a continua-

ción.

Volumen 09-16

Página 3

“..extraer el

máximo valor

de una

decisión de

compra”….





mismo, obedece a su propio

instinto y es difícil de contro-

lar. A estos vendedores sue-

le irles bien aunque no sigan

las normas. Otro tipo de ven-

dedor es el solucionador de

problemas. Es reactivo,

muy fiable y está orientado

al detalle. Se preocupa por

garantizar que todas las pro-

mesas que se hacen como

parte de una venta se man-

tengan una vez cerrado el

trato. Hace feliz a los clien-

tes, pero generalmente a

costa de no buscar medios

para generar más negocio.

Existe otro tipo de vendedor,

aparte de estos cuatro, que

destaca claramente de los

demás. Es el Vendedor

Desafiante. Estos vende-

dores son los discutidores

del equipo. Entienden a fon-

do el negocio del cliente y

usan ese conocimiento para

provocar las ideas del cliente

y enseñarle algo nuevo para

que su empresa pueda com-

petir con una mayor eficacia.

No temen expresar sus opi-

niones, incluso cuando son

diferentes y potencialmente

polémicas. Los Vendedores

Desafiantes expresan sus

opiniones con firmeza y se-

guridad. Y no se reservan su

modo de pensar desafiante

solo para los clientes. Como

dijo uno de nuestros encues-

tados, “tenemos un puñado

de ‘desafiantes’ en nuestra

empresa, y parece que casi

todos tienen asignado un

tiempo fijo en el calendario

de nuestro director de ven-

tas para discutir lo que ven y

oyen en el mercado. Al jefe

le encanta. Constantemente

traen una información fresca

Tras encuestar a cientos de

jefes de ventas de empresas

de todo el mundo, a los que

pedimos que evaluaran a

tres vendedores de sus equi-

pos (dos con un rendimiento

medio y uno estrella) respec-

to a 44 atributos diferentes,

obtuvimos una matriz de

datos de 6000 vendedores

referida a sus actitudes, ha-

bilidades y modos de actuar,

actividades y conocimientos.

¿Qué hemos averiguado a

partir de esta macroencues-

ta? Nuestras conclusiones

giran en torno a tres descu-

brimientos clave que consti-

tuyen un cambio radical res-

pecto de las ideas que la

mayoría de los ejecutivos

tiene acerca de las ventas.

En primer lugar, hay cinco

tipos de vendedores que no

son mutuamente excluyen-

tes. El primero es el trabaja-

dor esforzado, automotiva-

do y siempre dispuesto a

hacer más. Es el vendedor

que trabaja sin parar y que

no se rinde fácilmente. Es el

más interesado en la impor-

tancia del proceso de ven-

tas, el que hace más llama-

das o envía más correos

electrónicos a los clientes. A

continuación está el forjador

de relaciones, entregado a

nutrir sólidas relaciones y a

cultivar “defensores de la

causa” en la organización

del cliente. Es muy generoso

con su tiempo y se esfuerza

mucho por garantizar que

las necesidades del cliente

se cumplan. Es accesible y

servicial.

El vendedor denominado

lobo solitario tiene una

profunda seguridad en sí

a la mesa que le obliga a

contrastar permanentemente

su estrategia con la reali-

dad”.

Pero, por interesante que

sea que los vendedores per-

tenezcan a uno de los cinco

perfiles, es realmente el se-

gundo descubrimiento lo que

ha demostrado ser totalmen-

te sorprendente. Cuando

tomamos estos cinco perfiles

y los comparamos con los

resultados reales de ventas,

descubrimos algo especta-

cular. Hay uno que le saca la

cabeza y los hombros a los

demás (el Vendedor Desa-

fiante), y otro que queda

muy por debajo de todos (el

forjador de relaciones).

En nuestro estudio, solo el 7

% de los vendedores estrella

pertenecía al perfil de quie-

nes construyen relaciones,

muchos menos que en cual-

quier otro. Este descubri-

miento debería ser una luz

roja para todos los líderes de

ventas que alientan a sus

vendedores a salir y “forjar

relaciones más profundas”

con los clientes.

Estos resultados no signifi-

can que las relaciones con el

cliente no sean importantes

para la venta. Por supuesto

que lo son, en particular en

las ventas complejas donde

se exige que el vendedor se

relacione con múltiples car-

gos interesados. Si sus

clientes no saben quién es

usted o, peor todavía, les

desagrada, lo primero es

arreglar todo esto. Pero, al

mismo tiempo, si su estrate-

gia como vendedor es, sobre

todo, estar disponible para

El Vendedor Desafiante

Volumen 09-16

Página 4

“Forjar relaciones

más

profundas” con

los clientes





absolutamente vital para que

su éxito progrese. Por lo

tanto, es imperativo com-

prender qué es exactamente

lo que hace que alguien sea

un Vendedor Desafiante.

Después de todo, una cosa

es decirle a los vendedores:

“¡Sed desafiantes!”; y otra

muy diferente, decirles exac-

tamente qué queremos que

hagan.

Construir un equipo de ven-

tas desafiante es un proceso

largo. El tiempo necesario

para su plena instauración

se cifra en años, no sema-

nas o meses. A continua-

ción, veremos el detalle de

lo que denominamos Modelo

del Vendedor Desafiante,

que se basa en estos tres

principios:

1. Enseñar: capacidad pa-

ra transmitir a los clientes

algo nuevo y valioso.

2. Adaptar: habilidad para

personalizar el mensaje a

diferentes tipos de clientes

para que la comunicación

tenga resonancia y perdure.

3. Tomar el control: capa-

cidad de mostrarse firme y

conservar el control de la

venta cuando el cliente se

resiste, tanto al hablar de

precios como a la hora de

cuestionar sus ideas e influir

en su ciclo de toma de deci-

siones.

1. - Cómo enseñar

para diferenciarse

En los últimos años, la for-

mación en ventas se ha cen-

trado en un principio funda-

mental: comprender a fondo

ocuparse de cualquier cosa

que su cliente necesite, eso

podría ser la fórmula para el

desastre en un entorno don-

de los clientes se muestran

más reacios que nunca a

comprar las soluciones que

se les ofrecen.

El tercer descubrimiento de

nuestra macroencuesta vino

después de agrupar a los

vendedores de rendimiento

alto según el grado de com-

plejidad de la venta. El 54 %

de ellos era desafiante,

mientras que solo el 4 % era

forjador de relaciones. Por

su parte, los lobos solitarios

quedaron muy lejos de los

desafiantes (25 %).

Dicho esto, en los sectores

menos complejos y de sim-

ple venta de productos, es

probable que no tenga senti-

do invertir en exceso en cul-

tivar Vendedores Desafian-

tes, ya que los datos indican

que es más probable que

sean los trabajadores esfor-

zados quienes venzan aquí.

Si el éxito de las ventas es

más una cuestión del volu-

men de llamadas que de su

calidad, estos vendedores

tienen todas las de ganar.

Los Vendedores Desafiantes

son fundamentales en el

complejo mundo de la venta

de soluciones, pero no son

necesarios en todas las par-

tes del negocio.

La conclusión general de

nuestra investigación es es-

ta: si camina hacia un plan-

teamiento de ventas más

basado en el valor o más

orientado a las soluciones,

entonces su capacidad para

desafiar a los clientes es

las necesidades del cliente.

Los departamentos de ven-

tas han dedicado millones y

muchas horas a formar a los

vendedores para que hagan

preguntas mejores, pregun-

tas de sondeo, financieras,

hipotéticas, abiertas, etc.

Sobre el papel, este plantea-

miento es maravilloso si no

fuera porque ya no funciona

tan bien como antes.

Cuando preguntamos a

nuestros encuestados acer-

ca de aquello que les lleva-

ría a seguir comprando a un

proveedor y a defenderlo en

su organización, encontra-

mos que el 53 % de la fideli-

dad del cliente se basa en

comentarios como estos:

• El vendedor ofrece pers-

pectivas únicas y valiosas

del mercado.

• Me ayuda a calibrar las

alternativas.

• Ofrece consejo o asesoría

continuados.

• Me ayuda a evitar posibles

“minas” enterradas.

• Me informa sobre nuevos

problemas y su solución.

• Es fácil comprar a este

proveedor.

• Este proveedor tiene un

amplio respaldo en toda mi

organización.

Solo el 9 % de la fidelidad se

explicaba por la relación

valor-precio, mientras que la

capacidad para superar a la

competencia en marca, ima-

gen o servicio de atención

comercial solo explicaba un

Volumen 09-16

Página 5

Una cosa es de-

cirle a los vende-

dores:

“¡Sed desafian-

tes!”; y otra muy

diferente, decir-

les exactamente

qué queremos

que hagan...





nadie. Esto es, ¿por qué

deberían nuestros clientes

comprarnos a nosotros y a

no a cualquier otro? Y no

nos referimos a los tópicos

de “llevamos más de 50

años en el mercado”,

“somos innovadores”,

“estamos orientados al clien-

te” o “nuestra empresa cuida

del medioambiente”.

La segunda regla de la con-

sultoría comercial consiste

en cuestionar los supuestos

de los clientes. Para ello, es

preciso que conozcamos el

negocio del cliente, o al me-

nos esa parte del negocio

que guarda relación con

nuestras capacidades, mejor

que él mismo. El objetivo no

es que el cliente diga “estoy

totalmente de acuerdo”, sino

“nunca se me había ocurrido

verlo de esa manera”.

La tercera regla es catalizar

la acción, es decir, no solo

cambiar el modo de pensar

del cliente sino convencerle

para que haga las cosas de

otra manera. Con el fin de

lograrlo, la mayoría de las

empresas posee herramien-

tas diseñadas para ayudar a

los clientes a calcular el ROI

(Returnon Investment, renta-

bilidad sobre lo invertido). A

menos que logremos con-

vencer al cliente de que con

nuestro precio conseguirá un

mayor valor, nuestra estrate-

gia estará condenada al fra-

caso.

La cuarta regla es adaptar lo

que enseña el vendedor. La

segmentación debe hacerse

atendiendo no solo a la geo-

grafía, nicho del producto,

etc., sino también a las ne-

38 % de la fidelidad. Por lo

tanto, más de la mitad de la

fidelidad del cliente se debe

no a lo que vendemos, sino

a cómo lo vendemos. Los

mejores vendedores no ga-

nan la batalla de la fidelidad

del cliente descubriendo lo

que este ya sabe, sino ense-

ñándole un nuevo modo de

pensar.

Cada uno de los siete as-

pectos anteriores aborda

directamente una necesidad

apremiante del cliente basa-

da no en comprar, sino en

aprender. De hecho, algunos

vendedores ofrecen una

información tan interesante y

valiosa que algunos clientes

afirman que estarían dis-

puestos a pagar por recibir

su visita y escuchar sus pre-

sentaciones comerciales.

Esta labor de consultoría

comercial tiene cuatro reglas

clave, la primera de las cua-

les es orientar las interaccio-

nes de ventas hacia los pun-

tos fuertes específicos del

vendedor. De esta forma,

enseñaremos al cliente no

solo a pedir ayuda, sino a

pedir nuestra ayuda.

La primera regla cuenta con

dos salvedades. Para que

funcione tenemos que pre-

guntarnos en qué podemos

ayudar de verdad. Y a conti-

nuación, debemos saber

cuáles son nuestros puntos

fuertes específicos. A mu-

chos vendedores les cuesta

expresar el valor único de su

solución, y precisamente esa

es la parte más ardua de la

consultoría comercial: com-

prender y ponerse de acuer-

do en qué es lo que nuestra

empresa hace mejor que

cesidades de los clientes o

modo de actuar. Si encontra-

mos un grupo de clientes

con necesidades similares,

reaccionarán probablemente

de una manera similar ante

un conjunto de informacio-

nes comunes.

Para que este planteamiento

funcione de verdad, es nece-

sario un pequeño número de

ideas de gran fuerza que

lleven, de forma natural, a

un número todavía más pe-

queño de soluciones únicas,

todas aplicables al conjunto

más amplio posible de clien-

tes.

En el Marketing Leadership

Council hemos trabajado

mucho ayudando a diversas

empresas a poner en prácti-

ca técnicas de segmentación

basadas en las necesidades

derivadas de una serie de

prácticas óptimas desarrolla-

das en algunas de las princi-

pales compañías B2B del

mundo. Si algo han descu-

bierto todas estas empresas

es que el análisis de las ne-

cesidades no es algo que

podamos dejar solo en ma-

nos de nuestros vendedores.

Es necesario que se impli-

que toda la organización.

Cómo construir entrevis-

tas orientadas a las nue-

vas ideas. No basta que

nuestro discurso pedagógico

se limite a transmitir un caso

de negocio convincente con

datos, gráficos y tablas. Te-

nemos que atraer a ambas

partes del cerebro, la racio-

nal y la irracional, y para ello

un discurso pedagógico de

primera clase debe constar

de las siguientes cinco eta-

Volumen 09-16

Página 6

“Los mejores

vendedores no

ganan la batalla

de la fidelidad

del cliente des-

cubriendo lo que

este ya sabe,

sino enseñándo-

le un nuevo mo-

do de pensar.”





presentación, la reacción del

cliente en la etapa 3 debería

ser algo así: “¡Vaya, no tenía

ni idea de que estuviéramos

malgastando todo ese dine-

ro!” o “Nunca antes había

pensado en que esto era

una oportunidad. ¡Tenemos

que ponernos a ello o vamos

a perdérnosla de verdad!”.

Impacto emocional. Su obje-

tivo es asegurarse de que el

cliente se ve en la historia

que le contamos, y por ello

tenemos que explicarle có-

mo otras compañías se me-

tieron en un camino penoso

al actuar de una manera que

el cliente reconocerá de in-

mediato como típica suya.

Podríamos comenzar así:

“Comprendo que ustedes

sean un poco diferentes,

pero permítame que le hable

de cómo hemos visto suce-

der esto en empresas pare-

cidas…”. Queremos que el

cliente reviva la misma situa-

ción en su interior.

Idealmente, la respuesta del

cliente a nuestra historia es

algo así: “Vaya, es como si

usted trabajara aquí o algo

parecido. Sí, hacemos eso

todo el tiempo. Está acaban-

do con nosotros”. Y así es

como matamos al dragón de

“somos diferentes” creando

una conexión emocional

entre el dolor causado por la

historia que contamos y el

que el cliente siente a diario

dentro de su propia organi-

zación. Si, después de la

etapa número 4, el cliente

sigue pensando que ellos

son diferentes, nos hemos

equivocado de cliente o de

historia.

pas.

Calentamiento. Comenza-

mos expresando lo que ve-

mos y oímos como proble-

mas clave en compañías

similares. Podemos contar

anécdotas de otras empre-

sas y preguntar a nuestro

cliente qué opina. El objetivo

es construir credibilidad me-

diante hipótesis de las nece-

sidades del cliente sustenta-

das en nuestra experiencia e

investigación.

Redefinición. Este es el mo-

mento crucial, ya que toda

entrevista gira en torno a lo

que estamos a punto de ha-

cer a continuación. Explota-

mos los problemas que el

cliente acaba de reconocer e

introducimos una nueva

perspectiva que lo conecta

con un problema o una opor-

tunidad mayor, de los que no

se había percatado. El obje-

tivo es que el cliente se sor-

prenda, sienta curiosidad y

quiera saber más.

Ahogamiento racional. Ahora

exponemos los argumentos

que explican por qué la re-

definición de la etapa ante-

rior merece el tiempo y la

atención del cliente. Es el

momento de los datos y los

gráficos que necesitemos

para cuantificar ante el clien-

te el coste auténtico, con

frecuencia oculto, del proble-

ma, o la envergadura de la

oportunidad. Pero aún es

pronto para presentar nues-

tro ROI. Antes hay que con-

vencer al cliente de que me-

rece la pena resolver el pro-

blema.

Si hacemos bien nuestra

Pero, si tenemos éxito, aho-

ra estará convencido para

redefinir. Verá el problema o

la oportunidad como algo

propio, y buscará una solu-

ción.

Un nuevo enfoque. Ya he-

mos convencido al cliente

del problema, ahora se trata

de mostrarle que su vida

sería mucho mejor si actua-

se de otra manera. Es en la

última etapa cuando demos-

tramos que nuestra solución

podrá, mejor que ninguna

otra, preparar a nuestro

cliente para actuar de una

forma diferente. Nuestro

valor reside en nuestra ca-

pacidad para enseñar, no

para vender.

Bien, cuando contemplemos

de nuevo las cinco etapas

juntas, tenemos que hacer-

nos la siguiente pregunta:

¿cuándo entra por primera

vez el proveedor en la con-

versación? Observemos que

no es hasta el final de la

etapa número 5. Y para mu-

chos vendedores, esto va en

contra de toda lógica. Des-

pués de todo, si voy a ven-

der mi solución a un cliente,

entonces lo primero de lo

que tengo que hablarle es

de mi solución: lo que hace,

en qué es diferente, cómo

ayuda. ¿No es así? ¡No! Eso

no es lo primero de lo que

tenemos que hablar, sino lo

último, por una razón muy

sencilla: al cliente no le im-

porta.

A la hora de evaluar los ma-

teriales que va a presentarle

a un cliente, revise las cua-

tro o cinco primeras páginas

y pregúntese: ¿tratan de

Volumen 09-16

Página 7

“Queremos que

el cliente reviva

la misma situa-

ción en su inte-

rior..”





empresa y a nuestros clien-

tes que asuman un gran

riesgo al adoptarlas. Y, final-

mente, debe ser difícil. La

idea misma debe ser difícil

de llevar a cabo, sea debido

a la escala, la incertidumbre

o la política. De lo contrario,

¿por qué iban a contratarnos

para que la pusiéramos en

práctica?

Hay un caso práctico muy

ilustrativo al respecto. Se

trata de la empresa W. W.

Grainger Inc., que distribuye

equipos de mantenimiento,

reparaciones y operaciones

(MRO) a casi dos millones

de empresas en EE. UU. y

Canadá. Su inventario com-

prende cientos de miles de

productos, y su problema fue

que algunos clientes habían

pasado a comprar productos

específicos en vez de usar a

Grainger para que gestiona-

ra su gasto global en MRO

más sabiamente. Para mu-

chas empresas, Grainger no

era un socio estratégico,

sino un mero proveedor

transaccional.

Para solucionar este proble-

ma, Grainger se marcó co-

mo objetivo que sus clientes

se dieran cuenta de algo

muy importante: si sus com-

pras se gestionaban bien

podrían ahorrarse mucho

dinero. Grainger descubrió

que su combinación única

de capacidades (lo hacía

todo y a una gran escala) la

situaba en una posición úni-

ca para ayudar a sus clien-

tes. Entonces creó una en-

trevista de ventas titulada “El

poder de planificar lo no pla-

nificado” en la que lograba

que el cliente pensase en su

usted o del cliente? Si ha-

blan de nuestras conviccio-

nes como empresa, de

nuestras capacidades, so-

cios o instalaciones, están

hablando de nosotros. Si

queremos Vendedores

Desafiantes, uno de los pri-

meros pasos que tendremos

que dar será revisar a fondo

los materiales que proporcio-

namos.

El trabajo conjunto de los

departamentos de ventas y

de marketing hace posible la

creación de métodos de pre-

sentación comercial basados

en la identificación de nues-

tros beneficios únicos, en el

desarrollo de ideas comer-

ciales que cuestionen lo que

opinan los clientes y en en-

volver la información en

mensajes convincentes. En

definitiva, nuestro discurso

didáctico debe ser audaz.

Una gran herramienta que

garantiza que los discursos

didácticos no pierdan su

carácter incisivo es el Safe-

BoldFramework

(Estructuraseguro-audaz)

creado por Neil Rachman y

KPMG. Según Rachman, un

discurso didáctico logrado

debe hacer bien cuatro co-

sas. La primera es que debe

ser grande. Bien hecho, el

cliente lo verá como más

expansivo y de más largo

alcance que una idea co-

rriente. La segunda es que

debe ser innovador. Tiene

que ensanchar los límites

con planteamientos nuevos,

únicos y, con frecuencia, no

probados. La tercera es que

debe ser arriesgado. Las

grandes ideas significan que

le pedimos a nuestra propia

propio gasto.

El objetivo era que el cliente

hablase de sus problemas

en relación con lo que Grain-

ger ya había visto en otras

empresas, que no era sino

que el gasto no planificado

en MRO sumaba una canti-

dad enorme. Muchas empre-

sas no eran conscientes de

esto, de modo que Grainger

usaba su experiencia para

enseñarles a sus clientes

algo sobre su propio nego-

cio. En la cuarta fase de la

entrevista, el impacto emo-

cional, los vendedores de

Grainger empleaban una

diapositiva llamada “Cadena

de molestias” que ilustraba

cómo actuaban casi todas

las empresas cuando se

estropea algo importante y

tienen que cambiarlo a toda

prisa.

El problema del cliente resi-

día en que ninguna empresa

está estructurada para ma-

nejar eficazmente ese gasto

en todas sus categorías. ¿Y

si pudiera? (Fase 5, un nue-

vo enfoque). Llegados a ese

punto, los vendedores ya

estaban listos para hablar de

Grainger. Desde el punto de

vista de los clientes, el he-

cho de que Grainger tenga

una solución al problema es

una feliz coincidencia. Para

ellos, el auténtico valor de la

interacción es la calidad de

las ideas ofrecidas por

Grainger.

Volumen 09-16

Página 8

“El poder de

planificar lo

no planifica-

do.”





tendremos que averiguar

cómo generar ese respaldo.

Si nos fijamos en lo que más

valoran los clientes de los

vendedores para asegurarse

su fidelidad, en primer lugar

figura la profesionalidad del

vendedor y, después, “que

ofrece perspectivas únicas y

valiosas” y “que no exagera

el valor ni minimiza las difi-

cultades de la compra”. De

nuevo, observamos que los

clientes no buscan vendedo-

res que “descubran” necesi-

dades que ellos ya conocen,

sino que les enseñen oportu-

nidades para ganar o aho-

rrar dinero que ellos desco-

nocían o que pensaban que

eran imposibles.

Hágase esta pregunta:

¿hasta qué punto es proba-

ble que las personas con

influencia en la organización

de sus clientes piensen que

las interacciones con sus

vendedores son valiosas y

memorables? Una de las

estrategias tradicionales

para lograr fidelidad era ele-

var el diálogo a los despa-

chos de los altos directivos.

En cambio, en lo que deno-

minamos “la nueva física de

las ventas”, el vendedor tie-

ne que recabar información

de todas las partes interesa-

das en la empresa cliente,

sean o no las que firman el

contrato, para así abordar al

responsable de forma indi-

recta.

Desde un punto de vista

práctico, todo esto significa

que ahora los vendedores

tienen que hablar con mucha

más gente que antes para

conseguir cerrar el trato. Y

hemos descubierto que uno

2.- Adaptación:

cómo hacer una

oferta a medida

¿Por qué la oferta a medida

aparece en los datos como

uno de los atributos que defi-

nen al Vendedor Desafian-

te? Creemos que guarda

relación con el aumento de

las compras consensuadas,

es decir, la necesidad de

que una organización en

sentido amplio esté de

acuerdo antes de realizar

una compra. Veamos en

primer lugar quiénes toman

las decisiones, es decir, los

que firman el acuerdo co-

mercial. Estas personas sue-

len ser ejecutivos séniores o

compradores séniores.

¿Qué les importa realmente

a estos compradores de alto

nivel?

Según nuestros datos, el

“amplio apoyo para el pro-

veedor en toda la organiza-

ción” seguido del hecho de

que el proveedor sea de fácil

acceso y de que sea fácil

comprarle. Este dato es de

enorme importancia, puesto

que desmiente lo que se

dice la mayoría de las veces

en la formación de ventas,

que insiste en la necesidad

de identificar y contactar

solo y directamente con el

comprador de nivel ejecutivo

con mayor poder de deci-

sión. Por consiguiente, la

venta consensuada no es

algo por lo que debamos

luchar, sino algo que debe-

ríamos buscar activamente.

Si la fidelidad a nivel sénior

se deriva sobre todo del

apoyo amplio del equipo,

de los mayores obstáculos al

que se enfrentan los vende-

dores medios cuando traba-

jan en un ambiente de com-

pra basado en el consenso

es cómo adaptar el mensaje

de ventas a los diferentes

interesados para alcanzar la

máxima resonancia.

Para los clientes individua-

les, esa adaptación adopta

muchas formas. Una buena

manera de pensar en cómo

adaptar los mensajes es

partir del nivel más amplio —

el sector del cliente— y des-

de ahí ir descendiendo hasta

la empresa de que se trate,

el cometido de esa persona

y, finalmente, la persona

misma.

Así pues, como punto de

partida, el departamento de

marketing puede añadir una

gran cantidad de valor sim-

plemente ayudando a los

vendedores a adaptar su

oferta a los niveles del sec-

tor y la empresa. Hay mu-

chas fuentes de información

—muchas de ellas gratui-

tas— que pueden ayudar al

vendedor ofreciéndole, como

mínimo, algo de contexto

sectorial y empresarial a la

presentación de ventas.

¿Qué está pasando con las

tendencias y acontecimien-

tos actuales del sector? ¿Un

competidor importante ha

cerrado o ha habido una

fusión significativa? ¿El

cliente está ganando o per-

diendo rápidamente cuota

de mercado? ¿Qué cambios

hay en la normativa? ¿Qué

indican los comunicados de

prensa y estados de resulta-

dos recientes sobre las prio-

ridades estratégicas?

Volumen 09-16

Página 9

“La venta con-

sensuada no es

algo por lo que

debamos luchar,

sino algo que de-

beríamos buscar

activamente.”





te, la empresa Solae, dedi-

cada a la comercialización

de productos derivados de la

soja, puso en marcha una

estrategia para vender solu-

ciones mayores y más com-

plejas (no solo productos)

hablando con los directivos

ejecutivos de marketing, los

vicepresidentes de fabrica-

ción, los directores de com-

pras y con cualquiera que

tuviera un interés en sus

soluciones.

No obstante, a menudo es-

tos nuevos interlocutores no

tenían ni idea de qué les

estaba contando el vende-

dor. Entonces Solae definió

el beneficio personal de ca-

da uno documentando en

tarjetas la inclinación funcio-

nal de cada contacto en la

empresa cliente. Este docu-

mento recoge las preguntas

que esa persona se hace

cada día para realizar su

trabajo y las cosas que más

le preocupan. Por ejemplo,

“¿Está mi fábrica bien man-

tenida?”. Esto es increíble-

mente útil para construir em-

patía y credibilidad.

Además de esto, Solae pro-

porciona a sus vendedores

una orientación específica

acerca de la forma en que

deben presentar cada una

de sus soluciones ante dife-

rentes personas de la orga-

nización del cliente según

sus necesidades, funciones

y resultados deseados. Por

ejemplo, “construir imagen

de marca” si se trata de al-

guien del departamento de

marketing o “minimizar gas-

tos generales” si es alguien

del departamento de com-

pras. Solae ofrece a sus

Cuando llega un vendedor

no solo con una presenta-

ción de ventas, sino con in-

formación sobre lo que está

sucediendo en la empresa y

en el sector del cliente, tene-

mos los principios de un

mensaje hecho a medida.

Estas dos capas externas

son, posiblemente, las más

fáciles, y cuando vemos un

mensaje a medida, suele ser

en este nivel. Mucho más

raro es el mensaje adaptado

al cometido de las partes

interesadas en la empresa

cliente, y más raro todavía el

que está preparado a medi-

da de la persona, es decir,

de sus metas y objetivos

personales.

Un Vendedor Desafiante

llega al cliente comprendien-

do a fondo la manera en que

cada persona interesada

encaja en el negocio global

—cuál es su papel y qué le

preocupa—, además de los

resultados cuantificables

específicos que esas perso-

nas quieren alcanzar.

Los Vendedores Desafiantes

no se centran en lo que ven-

den, sino en lo que la perso-

na con la que hablan trata

de lograr. La mayoría de

vendedores tienden a trans-

mitir el mismo mensaje tanto

si hablan con los altos car-

gos que toman las decisio-

nes como con usuarios fina-

les de menor nivel y, por lo

general, ese mensaje se

refiere más a sus productos

que a los problemas del

cliente.

El siguiente caso práctico

puede ayudarnos a entender

esta cuestión. Recientemen-

vendedores auténticos guio-

nes específicos que vinculan

directamente una solución

determinada a lo que esa

persona quiere lograr.

Pero Solae da un paso más,

y una vez que el proceso de

venta ha avanzado lo sufi-

ciente, sus vendedores usan

una plantilla para recabar y

documentar la aceptación

del proyecto por parte del

cliente. Esa plantilla recoge

el objetivo de alto nivel acor-

dado para el proyecto y pre-

parado con el cliente. Y para

cada parte interesada, tam-

bién figuran resultados espe-

cíficos. Todo se prepara con

el cliente, y los mejores ven-

dedores de Solae piden a

cada persona interesada

que los firme (aunque no es

obligatorio, lógicamente),

para indicar así que está de

acuerdo con ellos y con el

plan. Solae aborda a cada

parte interesada del cliente

como si fuera el cliente mis-

mo, justo lo que hay que

hacer en el mundo actual de

las ventas basadas en el

consenso.

Y es fácil imaginar qué suce-

de cuando el vendedor se

reúne, finalmente, con quien

toma las decisiones al más

alto nivel para cerrar el trato

y pone sobre la mesa este

documento. Ahí está el con-

senso, recogido en una úni-

ca hoja de papel.

Volumen 09-16

Página 10

“Los Vendedores

Desafiantes no

se centran en lo

que venden, sino

en lo que la per-

sona con la que

hablan trata de

lograr.”





dor a ir a verlo, analizar un

problema y generar solucio-

nes creativas. Sin embargo,

con demasiada frecuencia,

el cliente alienta este trabajo

gratuito de consultoría hasta

que está claro cuál es la

mejor solución, en cuyo mo-

mento van y buscan el pro-

veedor más barato.

Esta es la diferencia funda-

mental entre los Forjadores

de Relaciones y los Vende-

dores Desafiantes. Algunos

vendedores pierden más

clientes en beneficio de pro-

veedores más baratos, una

vez más avanzada la venta,

porque no han conseguido

hacerse con el control al

principio. Evitan tener una

conversación difícil sobre el

lado comercial de la interac-

ción, temiendo que dañe la

relación. No obstante, otros

vendedores se enfrentan al

cliente al principio, diciendo:

“Dedicar nuestras mejores

cabezas a su problema nos

va a costar 200.000 dólares.

Estamos dispuestos a hacer-

lo, pero necesitamos alguna

garantía de que si nosotros

invertimos en ustedes, uste-

des invertirán en nosotros”.

Durante de la venta, estos

vendedores pierden menos

clientes en beneficio de pro-

veedores más baratos.

El segundo error es pensar

que los vendedores asumen

el control solo en lo relativo

a cuestiones de dinero. Si

recordamos que la esencia

de la consultoría comercial

es la capacidad de redefinir

la manera en que el cliente

piensa en su mundo, cuando

se produzca la primera señal

de resistencia, el vendedor

3.- Cómo hacerse

con el control de

la venta

Esta tercera habilidad se

manifiesta cuando el Vende-

dor Desafiante se siente

naturalmente cómodo ha-

blando de dinero y es capaz

de empujar al cliente porque

confía en el valor que le pro-

porcionará. Sus tratos no se

quedan atascados y sabe

cómo presionar evitando los

tres errores en los que sue-

len caer muchos vendedo-

res:

El primero consiste en pen-

sar que control es sinónimo

de negociar. El Vendedor

Desafiante asume el control

a lo largo de todo el proceso

de ventas, no solo al final. Y

si descubre que lo que pare-

ce una oportunidad de venta

fiable es solo una mera toma

de contacto por parte del

cliente (“para sondear el

mercado”), presionará a su

contacto (que, en muchos

casos, suele ser un cargo de

segundo nivel) para conse-

guir el acceso a una persona

con auténtico poder de deci-

sión a cambio de continuar

el diálogo. Si ese contacto

no le garantiza el acceso

indispensable para comple-

tar la venta, su respuesta es

interrumpir el proceso de

venta y pasar a la siguiente

oportunidad. Los Vendedo-

res Desafiantes saben que,

en estas circunstancias, es

mejor emplear su tiempo y

esfuerzo comercial en algún

otro sitio.

Un enorme problema es el

cliente que invita al vende-

no cederá, sino que devolve-

rá la pelota al cliente:

“Su empresa es diferente,

pero también lo son otras

organizaciones con las que

trabajamos… y esta informa-

ción les ha ayudado a repen-

sar la manera en que reali-

zan sus operaciones. Con su

permiso, exploremos esta

idea más a fondo y luego

volvamos atrás…”. Hay que

poner nuevas ideas sobre la

mesa, ideas en las que el

cliente no había pensado. Si

el vendedor no está dispues-

to a convencer al cliente de

que el problema es apre-

miante, entonces no podrá

convencerlo de que vale la

pena intentarlo.

El tercer error estriba en

temer que los vendedores se

vuelvan agresivos si les de-

cimos que se hagan con el

control. Si situamos la actua-

ción del vendedor en un es-

pectro, en un extremo esta-

ría la conducta pasiva y en

el otro la agresiva. En el

centro tenemos al vendedor

aseverativo, que se distin-

gue del agresivo en que no

persigue sus objetivos a cos-

ta de la profesionalidad, sino

de una manera constructiva.

Y no ataca los límites perso-

nales, como el agresivo, sino

que defiende los suyos. Fi-

nalmente, usa un lenguaje

directo, no hostil.

En cuanto a la pasividad,

muchos vendedores se com-

portan así porque infravalo-

ran lo que aportan al cliente.

Sin embargo, en un estudio

reciente, un 75 % de los

agentes de compras de va-

rias empresas manifestó que

Volumen 09-16

Página 11

“El Vendedor

Desafiante asu-

me el control a

lo largo de todo

el proceso de

ventas, no solo

al final..”





jeciones del cliente durante

más tiempo de lo normal.

Por supuesto, es una barre-

ra difícil de superar. No es

realista esperar que los ven-

dedores que no gustan de la

tensión ni la ambigüedad

empiecen de repente a sen-

tirse bien con ellas. En cierto

modo, llevamos dentro esta

clase de reacción. Estamos

cómodos con estas cosas o

no lo estamos. Y si no lo

estamos, buscaremos cual-

quier excusa para evitarlas.

Pero, aunque no es realista

pensar que podemos cam-

biar la conducta humana, sí

que podemos ayudar a los

vendedores a percatarse de

sus tendencias naturales y

darles algunas herramientas

prácticas para asegurarnos

de que no cedan prematura-

mente cuando se trata de

una intensa discusión del

valor.

Conclusión

Los estudios muestran que

los compradores dan el má-

ximo valor a los vendedores

que los hacen pensar, que

aportan nuevas ideas y que

encuentran medios creativos

e innovadores para ayudar a

la empresa del cliente. Por

ello, a la hora de buscar,

evaluar y formar a nuestros

vendedores desde la pers-

pectiva del Vendedor Desa-

fiante, estas son las caracte-

rísticas y competencias que

hay que tomar en cuenta:

Capacidad de ofrecer una

perspectiva única. Por una

parte, redefine y desafía el

modo en que los clientes

ven su propio negocio, y por

los vendedores tenían más

poder que ellos. Otro motivo

de la pasividad de los ven-

dedores es el temor a ero-

sionar su relación con el

cliente. Pero también hay

maneras pasivas de centrar-

se en el cliente perjudiciales

para el negocio, como dar

descuentos cuando el cliente

no los ha pedido o darlos a

cambio de nada, o dar por

hecho que el cliente solo

hará pedidos a corto plazo.

¿Cómo logran las empresas

sacar a los vendedores de

su postura pasiva? Para

acertar es preciso que se

enfrenten al principal obs-

táculo que impide que el

vendedor medio sea capaz

de asumir el control de for-

ma eficaz: el fuerte deseo de

cerrar la venta.

Los vendedores quieren ce-

rrar la venta. Como la mayo-

ría de personas, se sienten

incómodos con la ambigüe-

dad, en particular porque es

esa ambigüedad lo que los

separa de su comisión. Hay

una tendencia humana natu-

ral a querer cerrar la venta

en situaciones incómodas.

Sucumbir a esta tendencia

es la muerte para el vende-

dor medio.

Los Vendedores Desafian-

tes, por el contrario, prospe-

ran en la ambigüedad. Sa-

ben manejarla y entienden

cómo pueden aprovecharla

en su beneficio. Exhiben un

extraordinario nivel de con-

trol del silencio durante la

entrevista con el cliente, así

como para mantener abier-

tos y sobre la mesa los pun-

tos de negociación y las ob-

otra sintoniza sus ideas con

las prioridades de los clien-

tes y enlaza estas con los

diferenciadores únicos del

proveedor. Además, impulsa

la comunicación en ambos

sentidos, logrando que el

cliente acepte y aborde con-

juntamente las prioridades

de la empresa. Para ello,

coordina y convence a las

personas de interés dentro

de la empresa.

Por otra parte, conoce lo que

aporta valor al cliente. Es

decir, posee un conocimien-

to profundo de su negocio y

enlaza con éxito las capaci-

dades del proveedor con los

objetivos individuales de los

miembros de la organización

del cliente que influyen en

sus decisiones de compras.

A su vez, puede identificar y

aconsejar acerca de los mo-

tores económicos del sector

del cliente, sus nuevas opor-

tunidades de negocio y las

tendencias del sector.

Se siente cómodo hablando

de dinero porque conoce el

precio de su oferta, los pre-

cios de la competencia y el

presupuesto del cliente. De

esa forma, sabe vencer las

objeciones contra su precio

y también reconoce cuándo

hay que renunciar a un trato.

Y por último, sabe presionar

al cliente porque comprende

su proceso de toma de deci-

siones, se adelanta a sus

objeciones y cultiva, en el

seno de la empresa del

cliente, a sus defensores,

para que forjen un consenso

favorable al proveedor.

Volumen 09-16

Página 12

¿Cómo logran

las empresas sa-

car a los vende-

dores de su pos-

tura pasiva?





Edificio Meridiano, Escazú.

De la Rotonda de Multiplaza

100 mts al sur.

San José, Costa Rica

Teléfono: 506.2505-5005

Website:

www.intesysconsulting.com

Correo:

[email protected]

Making Strategy Work

¡ Suscríbase !

Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,

sin costo, directamente en su correo electrónico:

www.intesysconsulting.com

INTESYS CONSULTING es una empresa

especializada en consultoría en Administración

de Proyectos de Tecnologías de Información

especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para

su mejor toma de decisiones. rescate de

proyectos, capacitación a gerentes y directores

de proyectos así como evaluación de la madurez

de las empresas en este campo, y la elaboración

de planes de acción para mejorar la gestión de

proyectos a lo interno de las empresas.


Documents

El vendedor desafiante · La venta de solu-ciones 2 El vendedor desa-fiante 4 ¿Cómo enseñar para diferenciarse 5 Adaptación: como hacer una oferta a medida 9 Como hacerse con