ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©


3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA

GESTÃO POR PROCESSOS EM

UMA ORGANIZAÇÃO !

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©2

• A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;

• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;

• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;

• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização;

• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS;

• ‘

Visão Geral


ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos


Linha do Tempo

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

1º ano 2º ano 3º ano

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

PROCESSO 1


• “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”

Contextualização do Ato

• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!”

• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO !

• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?”


Relembrando - Método ELO Group


Por onde usualmente começamos?


Onde realizar o projeto piloto?

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Critérios de escolha:1. Comprometimento do timepara mudar a situação atual2. Impacto relevante para aOrganização3. Risco controlado

COMPRAS


Onde nós estamos nesse momento?

Processos vão começar a ser melhorados em nível departamental. Estamos

entrando no Nível 2!


Qual nossa governança atual?

Métodos de BPM formais inexistentes

Não há ainda integração de BPM com outras disciplinas de

gestão

Execução de processos ad-hoc

Papel de Dono ainda não formalizado. Precisamos de um dono de processo

O próprio Escritório é quem

entregará BPM


ATO 2: Execução do 1º Projeto


Timeline



EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS




SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

“Os pedidos são solicitados

de forma incorreta”

“ Não existe planejamento de compras”

“O jurídico demora muito para aprovar”

“As compras demoram

muito”

“Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“

“O sistema não funciona”

“Os pagamentos são sempre para ontem”

“O fluxo de caixa não está

otimizado”

“Multas e mais multas”

“Retrabalho! são sempre os mesmos erros”

“Não existe tempo

suficiente”

“Informações disponíveis não são suficientes”


ENTR

AD

AS

“Projetos de Modelagem de Processos”

PR

OD

UTO

S

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO

RECEBER BEMOU SERVIÇO

REALIZARPAGAMENTO

REALIZAR PLANEJAMENTO

ANUAL DE COMPRAS


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S

“Projetos de Redesenho de Processos”

TEMPO MÉDIO DE COMPRAS


PERDAS COM ERROSEM COMPRAS


POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

SISTEMAS DEINFORMAÇÃOSISTEMAS DEINFORMAÇÃO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Simplificar rotinas de aprovação de compras

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S

Projetos que criam valor para a organização !





ESTRUTURAORGANIZACIONAL


POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

PESSOAS:COMPETÊNCIASE MOTIVAÇÕES



TERCEIROS EPARCEIROS


PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S







POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS






1) Criar grupo dePlanejamento

1) Relatório dasUnidades “que Compram bem”

1) ConstruirCadastro defornecedores

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Revisar a política de alçada

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos

Criando Valor para a Organização (2/2)


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

07 Construir VISÃO DE FUTURO

07 Construir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e

MENSURAR Situação Atual

08 ENTENDER e

MENSURAR Situação Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação

Assistida

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação

Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais os

ganhos esperados ?

Quais problemas e

oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?

Qual o escopo do

processo?

Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?

Qual a performance esperada ?

O que restringe avisão de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo irá funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?

Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

“RASCUNHO”

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3


1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIBMENTO

TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIBMENTO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO



REALIZARPAGAMENTO

REALIZARPAGAMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO


DE (Contexto atual) PARA (Solução)

1Definir regras para o planejamento de

compras

2Revisar o formulário de aquisição de

bens e serviços

3Revisar a política de alçada de

aprovação de compras

4 Atualizar o banco de fornecedores

IDEIADETALHAMENTO DA SOLUÇÃO



compras


bens e serviços






ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS

Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão

[email protected]


[email protected]


Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo


Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos

[email protected]



2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL

Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox.

90 dias

Contagem de solicitação de compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox.

22 / mês

DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTOTEMPO DA SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA



compras


bens e serviços







compras


bens e serviços





DshfsakjdfskadjfadksjfSdkfsadkjfsaFsajfjsadhfsafhjsdahfksjfas

Refinamento doDiagnóstico !


3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS

? XX ?

As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano



PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

Análise do tempo da solicitação ao recebimento considerando o novo processo processo:

de 90 dias para 45 dias

TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO

TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO

DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitação

de aquisição de bens ou serv iços não

são seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organização.

4 22 4 fev/12 ��

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO

GA

NH

O

DETALHAMENTO

ESFO

RÇ

O

MÊS DE

CONCLUSÃOOBSERVAÇÕES

Filtros

DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitação

de aquisição de bens ou serv iços não

são seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organização.

4 22 4 fev/12 ��

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO

GA

NH

O

DETALHAMENTO

ESFO

RÇ

O

MÊS DE

CONCLUSÃOOBSERVAÇÕES

Filtros

Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas

5 não conformes

Refinamento doDiagnóstico !


Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]



4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARARSPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha

1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo

1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo

Marcos Cunha

Fábio Oliveira

3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo

3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira

Definir regras para o planejamento de comrpas

1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras

OBSERVAÇÕESMELHORIA

2. Definição das regras para o planejamento de compras

3. Implementação das novas regras para o planejamento

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTO




MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO


Definição do primeiro sprintde implantação das melhorias

[email protected]



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira













Plano de ação para implantação da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint)

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira









5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA





STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira










[email protected]


2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)


Disseminação da Cultura de Gestão por Processos

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

SITUAÇÃO ATUAL

Jorge, acompanhava otrabalho do pessoal decompras e percebeu oimpacto positivo dagestão por processosna organização

Claudio sentiu uma boadiferença no tempo deexecução de compras


ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia

em Compras


Timeline



EXECUÇÃO DE PROJETOS

GESTÃO DO DIA-A-DIA


COMPRAS

CONTABILIDADE



• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”

• “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”

• “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?”

• “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”

• “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?”

• O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras



Projeto de Melhoria & Inovação

Gestão do Dia a Dia

melhorias implementadas

Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?

Ao final do projeto de melhoria em Compras...

Projeto de Melhoria & Inovação

Gestão do Dia a Dia

melhorias implementadas & ganhos aferidos

Ativação da monitoração e da figura do Gestor

1)

2)

Gestor do Processo

Escritório deProcessos


Gestor do Processo

Escritório deProcessos(APOIO)

Escritório deProcessos(APOIO)


Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual

MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3

Solicitações de compras não conformes

Pagamentosem atraso

Falhas no sistema

Perdas de documentos

Excesso deautorizações emUma compra específica

Não consolidaçãoDe compras semelhantes

DesconhecimentoDas regras

Interrupções nas compras

Realizar compraemergencial



RealizarCompra

emergencial


Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão!

Reuniões de Monitoramento do Processo

compras

jurídico Contasa pagar

TI



Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado

MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

Ajuste naAutomação de

Controle depagamento






RealizarCompra

emergencial

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Revisão do Formuláriode Compras

compras

jurídico

Contasa pagar


REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1




EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

Revisão daPolítica de

Alçada










Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Revisão do Formuláriode Compras

Ajuste naAutomação de

Controle depagamento

RealizarCompra

emergencial

Excesso deautorizações emcompras de TI



REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2




EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

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OC

ES

SO

S

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS





DesconhecimentoDas regras

Interrupções nas compras

Excesso de autorizações

Integraçãoentre compras

Elaboração de regime de alçada

Automação do Pagamento

Digitalização dedocumentos


Revisão do formulário

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Falta de integraçãoentre compras semelhantes



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

João tem a percepção que o processo deCompras agora está mais controlado naorganização e que os problemas sãoresolvidos mais rapidamente.


ATO 4: Arquitetura de Processos e PlanejamentoDos Projetos de

Processos


Timeline





EXECUÇÃO DE PROJETOS “

GEST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”

COMPRAS

CONTABILIDADE



• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.

• “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas”

• “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?”

• “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!”

• “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”

• “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!



1. Estruturação da Arquitetura de Processos


2. Concepção de Ideias de Projetos

A Arquitetura deProcessos deve serpercebida como um mapade batalha utilizado pelosgestores para definir suapróxima jogada !

Desta forma, é possível

assegurar a sinergia e evitar

redundâncias nas iniciativas propostas

P5P5P1P1

P2P2

P3P3

P4P4


3. Análise Qualitativa de cada Projeto

P3P3 PROJETO DE VENDAS


4. Análise Quantitativa de cada Projeto

Projeções de investimentos eganhos durante a execução doprojeto.

P3P3 PROJETO DE VENDAS


1) TIRA OS

OBJETIOV

S

Quanto maior o

o risco!

Quanto maior o número de áreas envolvidas, maior o risco!

Será que tantos projetos podem passar pela mesma área ?

5. Avaliação Integrada do Portfolio


6. Priorização dos Projetos do Portfolio

P3P3

Retorno Financeiro

Valor Intangível

P3P3INVESTIMENTO: RISCO: P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto

O tamanho da marcaçãovaria de acordo com ovalor a ser investido noprojeto!

O valor intangível se refereao Critério de Impacto doprojeto na organização emdiferentes perspectivas.

A cor da marcação variade acordo com o risco darealização do projeto emdiferentes perspectivas.

O retorno financeiro éanalisado por meio deprojeções e análisestemporais realizadas antesdo início do projeto.


6. Priorização do Cenário Vencedor !

P1P1

P3P3

P2P2

P4P4

P5P5 P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

P1P1P3P3

P2P2

P4P4

P5P5

P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Paulo tem muitointeresse em melhoraros processos de TI

José já aceita a ideiade seu diretor defazer um trabalho deprocessos em RH

Mário quer inovar osprocessos de Marketing


ATO 5: Amadurecimento daExecução dos Projetos

Priorizados (2ª Rodada !)


Timeline

EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .


GESTÃO DO DIA-A-DIA .




“G

EST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”

COMPRAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE


OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET


• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES!

• Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?”

• Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?”

• “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI –NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações”

• O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?”



Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro

ProcessosTI

Usuário

Planejamento

Cliente (interno ou externo)Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia?

Como desdobrar metas estratégicas em metas operacionais?

Como isso irá impactar os sistemas já existentes?

Podemos adaptar o que já existe?

Como podemos aumentar o valor dos processos?

O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?

Como o processo deveria funcionar?

Como podemos fazer um melhor uso dos ativos públicos?

O que deve ser valorizado no processo?

O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?


Exemplo: Melhoria de Processos...

Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento

Verificação Automática da Validação do Vencimento


1. O usuário cadastra a data devencimento das notas fiscais

2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vão vencer nospróximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal

4. O gestor realiza pagamento da notafiscal

5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento

1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento


... E sua transformação em um caso de uso !



1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento

Manter Notas Manter Notas Fiscais

Usuário

3.2.2 – Casos de Uso3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 – Pré Condições

1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor

3.2.2.1.2 – Fluxo Principal

1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usuário seleciona a Nota Fiscal3. O usuário preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos

3.2.2.1.3 – SubFluxos


Líderes de Melhoria/Inovação de Processos

• Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório.

• Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

• Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias

• Buscam aumentar o valor dos processos da organização


Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

Diretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Líderes

Escritório de Processos

O Papel do Líder de Melhoria e Inovação

1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório.

2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias

4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico







SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

João designou um Líder em suaprópria unidade para atuar com amelhoria de processos.


ATO 6: Amadurecimento

da Gestãodo Dia-a-Dia(2ª rodada)


Linha do Tempo

EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .






“G

EST

ÃO

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

ÇÃ

O”




COMPRAS


RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE




• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?”

• “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”

• “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?”

• “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!”



Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

Diretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Líderes Melhoria Inovação

Escritório de Processos

O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso

Dono ou Comitê porMacroprocesso

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade

3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminação e padronização de boas práticas

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade

3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminação e padronização de boas práticas










DONOMACROPROCESSO

DONOMACROPROCESSO

Macro-Processo AMacro-Processo A

Macro-Processo BMacro-Processo B

Macro-Processo CMacro-Processo C

CEO

Área 1 Área 2 Área 3

COMITÊ DOMACROPROCESSO

COMITÊ DOMACROPROCESSO

Gestor Funcional

Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Líder de Inovação


Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Dono do Processo(Oriundo da Unidade)

Reunião bimestral

Comitê do MacroCom Reunião

Mensal

Comitê do Macrocom reunião

QuadrimestralNão demanda

governança de BPM

GrandesOportunidades

De Criaçãode Valor

Decisão é distribuída emMúltiplas Unidades

OportunidadesLimitadas De

Criação de Valor

Fortemente Polarizadoem uma Unidade

Macro-Processo C

Macro-Processo C

Macro-Processo A

Macro-Processo A

Macro-Processo B

Macro-Processo B


Definindo os Líderes para a Melhoria e InovaçãoA diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de aprendizado do macroprocesso !

ATIVAÇÃODO SERVIÇO

VENDAS CONTAS A RECEBER

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Mas como suportar esta estrutura governança com tantas planilhas?


Automação do controle de projetos, melhorias e ações


Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos processos



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Jorge, Cláudio e João agora têm metascompartilhadas e se reúnem em Comitêsperiódicos para discutir o macroprocessono qual estão envolvidos.


ATO 7: Amadurecimento

do PortfolioDe Projetos(2ª Rodada)


Linha do Tempo

COMPRASEXECUÇÃO DE

PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .




RECURSOS HUMANOS




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GESTÃO DODIA-A-DIA .

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MARKETING

CONTABILIDADE




• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados?

• Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização?

• Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !

• Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização?



O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação

8181

MELHORIA E INOVAÇÃO

Concepção Avaliação Planejamento

Pri

ori

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o

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS

Au

tori

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Planos de ação

VisãoEstratégica


Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!

82

REGULAÇÃO

82

MELHORIA E INOVAÇÃO

INFRA-ESTRUTURA


Ca

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o

Pri

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Planos de ação

ESTRATÉGIA

VisãoEstratégica


Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação !

Escritório de Projetos e Processos

Desdobram a Estratégia em Diretrizes para a Semana de Geração de

Ideias !

Alta Administração

abre aSemana de Geração de Ideias com

Palestra para Inspirar as

Pessoas

Unidades de Negócios

Registram e Debatem

Ideias para Projetos

Unidade de Negócios utilizam o apoio dos

Escritórios de Projetos e

Processos para avançar suas

Ideias

Escritórios de Projetos e Processos

consolidam as ideias recebidas

promovendo maior sinergia e Maturidade ao

Portfolio

Escritórios de Projetos e Processos

divulgam os resultados da

Semana de Geração de

ideias

SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS

CRIAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

CRIAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

EVENTO DEABERTURAEVENTO DEABERTURA

MATURAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

MATURAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

EMERGIREMERGIRFOCO PARA

IDEIASFOCO PARA

IDEIAS


Adicionando a Semana de Geração de Ideia

84

REGULAÇÃO

84

TRANSFORMAÇAO

INFRA-ESTRUTURA


Ca

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Pri

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Au

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Planos de ação

ESTRATÉGIA

VisãoEstratégica


Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos

Prospecta melhorias e

inovações em sua unidade

funcional

Participa, sob convite, do

processo seletivo para

Líder de melhoria e inovação

Participa do curso de

formação de Líderes de melhoria e inovação

Executa projetos de melhoria e

inovação com coaching do

Escritório

Lidera projetos de melhoria e

inovação

Retorna à Unidade

Organizacional como Gestor

PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃOPILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO

PILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO

MELHORIA E INOVAÇÃOMELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO


Mas que projetos sobram para o Escritório?


Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório

Porte da Mudança Abordagem de MudançaResponsável pela

Mudança

50%Projetos de maior impacto

Foco em InovaçãoEscritório de

Processos

20%Projetos usuais de

melhoriaLíderes

5%Ações de Melhoria

ContínuaGestores/Executores

(com apoio de Líderes)



Considerações Finais


Linhado tempo

Revisão da Metodologia de Gestão por ProcessosOut/ Ano 1

Execução de Case de Sucesso em ProjetoJan/Ano 2

Ativação da Gestão do Dia-a-diaMai/Ano 2

Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte

Out/Ano 2

Amadurecimento da Governança e Gestão do Dia-a-dia

Mai/Ano 3

Múltiplos projetos de MelhoriaAtivação dos Líderes de Melhoria e Inovação

Jan/Ano 3

Gestão de Processos articuladacom Estratégia e Gestão de Projetos

Out/Ano 3

????????...


Onde nós estaríamos nesse momento?

Em algum lugar entre Níveis 3 e 4, após ter passado o Gap de Processos!


E esta maturidade Pode Variar por Processo !

Macro-Processo C

Macro-Processo C

Macro-Processo A

Macro-Processo A

Macro-Processo B

Macro-Processo B


O que teria mudado em nossa governança?

Métodos de BPM amadurecidos

Maior articulação entre Estratégia, Projetos e Processos.

Maior engajamento dos funcionários na execução

dos processos

Donos/Comitês instituídos para os macroprocessos

Líderes descentralizados nas unidades, treinados

pelo Escritório


Rumo a um Sistema de Gestão Integrada


Tempo

Performance

Tempo

Performance

Mudar

50%

Mudar

50%

Mudar

20 %

Mudar

20 %

Mudar

5 %

Mudar

5 %


Em resumo... O que é a gestão por processos?

UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO: A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organização!

UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado:

UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os resultados gerados



Andre Macieira

Leandro [email protected]

[email protected]

Documents

ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização