ELO Group – 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011


3 ANOS DE EVOLUO DA

GESTO POR PROCESSOS EM

UMA ORGANIZAO !

ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011 2

A presente apresentao descreve TRS ANO DE EVOLUO da gesto por processos em uma organizao;

Nos ltimos anos, esta organizao experimentou diversas iniciativas pontuais de documentao de processos que efetivamente NO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;

A forma como os fatos so narrados nesta histria NO SUGERE UMA RECEITA NICA para evoluo da gesto por processos em uma organizao. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e prticas que podem ser reorganizados de outras formas;

Esta histria ser contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gesto por processos dentro da organizao;

O mtodo de gesto por processos da ELO Group ser utilizado como base para apresentao desta histria. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MTODOS;

Viso Geral


ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos


Linha do Tempo

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

1 ano 2 ano 3 ano

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

PROCESSO 1


VOC FOI ESCOLHIDO para implantar a gesto por processos dentro da organizao!

Contextualizao do Ato

SIM! A organizao possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!

SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTNCIAS NA ORGANIZAO !

Precisamos de uma VISO PRAGMTICA de o que gesto por processos e como vamos implanta-la na organizao?


Relembrando - Mtodo ELO Group


Por onde usualmente comeamos?


Onde realizar o projeto piloto?

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Critrios de escolha:1. Comprometimento do timepara mudar a situao atual2. Impacto relevante para aOrganizao3. Risco controlado

COMPRAS


Onde ns estamos nesse momento?

Processos vo comear a ser melhorados em nvel departamental. Estamos

entrando no Nvel 2!


Qual nossa governana atual?

Mtodos de BPM formais inexistentes

No h ainda integrao de BPM com outras disciplinas de

gesto

Execuo de processos ad-hoc

Papel de Dono ainda no formalizado. Precisamos de um dono de processo

O prprio Escritrio quem

entregar BPM


ATO 2: Execuo do 1 Projeto


Timeline


1 ano 2 ano 3 ano

EXECUO DE PROJETOSCOMPRAS




SOLICITANTE COMPRAS JURDICO CONTAS A PAGAR

Os pedidos so solicitados

de forma incorreta

No existe planejamento de compras

O jurdico demora muito para aprovar

As compras demoram

muito

Sempre funcionou desta forma, melhor se contentar

O sistema no funciona

Os pagamentos so sempre para ontem

O fluxo de caixa no est

otimizado

Multas e mais multas

Retrabalho! so sempre os mesmos erros

No existe tempo

suficiente

Informaes disponveis no so suficientes


ENTR

AD

AS

Projetos de Modelagem de Processos

PR

OD

UTO

S

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAO

RECEBER BEMOU SERVIO

REALIZARPAGAMENTO

REALIZAR PLANEJAMENTO

ANUAL DE COMPRAS


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S

Projetos de Redesenho de Processos

TEMPO MDIO DE COMPRAS


PERDAS COM ERROSEM COMPRAS


POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

SISTEMAS DEINFORMAOSISTEMAS DEINFORMAO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Simplificar rotinas de aprovao de compras

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S

Projetos que criam valor para a organizao !





ESTRUTURAORGANIZACIONAL


POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

PESSOAS:COMPETNCIASE MOTIVAES



TERCEIROS EPARCEIROS


PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA


ENTR

AD

AS

PR

OD

UTO

S







POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS






1) Criar grupo dePlanejamento

1) Relatrio dasUnidades que Compram bem

1) ConstruirCadastro defornecedores

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Revisar a poltica de alada

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos

Criando Valor para a Organizao (2/2)


EXECUO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

07 Construir VISO DE FUTURO

07 Construir VISO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situao

Atual

08 ENTENDER e MENSURAR Situao

Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantao

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantao

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operao

Assistida

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operao

Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais os

ganhos esperados ?

Quais problemas e

oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?

Qual o escopo do

processo?

Como detalhar as melhorias? O que prioritrio?

Qual a performance esperada ?

O que restringe aviso de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo ir funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?

Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEsto sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

RASCUNHO

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3


1. CONSTRUIR VISO DE FUTURO

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIBMENTO

TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIBMENTO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAO



REALIZARPAGAMENTO

REALIZARPAGAMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO


DE (Contexto atual) PARA (Soluo)

1Definir regras para o planejamento de

compras

2Revisar o formulrio de aquisio de

bens e servios

3Revisar a poltica de alada de

aprovao de compras

4 Atualizar o banco de fornecedores

IDEIADETALHAMENTO DA SOLUO



compras


bens e servios


aprovao de compras




ADQUIRIR BENS E SERVIOS

Escopo preenchido com as macro etapas do processo em questo

[email protected]


[email protected]


Identificao de ganhos durante a construo da Viso de Futuro

Metas definidas na viso de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo


Criao de ideias para atingimento dos ganhos definidos

[email protected]



2. ENTENDER E MENSURAR SITUAO ATUAL

Anlise do Tempo mdio das ltimas 10 compras: aprox.

90 dias

Contagem de solicitao de compras no conformes nos ltimos 3 meses: aprox.

22 / ms

DADOS DA MENSURAO DA SITUAO ATUALTEMPO DA SOLICITAO

AO RECEBIMENTOTEMPO DA SOLICITAO

AO RECEBIMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA



compras


bens e servios


aprovao de compras





compras


bens e servios


aprovao de compras



DshfsakjdfskadjfadksjfSdkfsadkjfsaFsajfjsadhfsafhjsdahfksjfas

Refinamento doDiagnstico !


3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS

? XX ?

As reas demandantes devem se planejar com certa antecedncia para propor as compras ao longo do ano



PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

Anlise do tempo da solicitao ao recebimento considerando o novo processo processo:

de 90 dias para 45 dias

TEMPO DA SOLICITAO AO RECEBIMENTO

TEMPO DA SOLICITAO AO RECEBIMENTO

DE (Contexto atual) PARA (Soluo) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitao

de aquisio de bens ou serv ios no

so seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organizao.

4 22 4 fev/12

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUO

GA

NH

O

DETALHAMENTO

ESFO

R

O

MS DE

CONCLUSOOBSERVAES

Filtros

DE (Contexto atual) PARA (Soluo) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitao

de aquisio de bens ou serv ios no

so seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organizao.

4 22 4 fev/12

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUO

GA

NH

O

DETALHAMENTO

ESFO

R

O

MS DE

CONCLUSOOBSERVAES

Filtros

Nmero estimado de solicitao no conforme com as melhorias definidas

5 no conformes

Refinamento doDiagnstico !


Criao de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]



4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARARSPRINTS DE IMPLEMENTAO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha

1.1 Identificao dos componentes do GT Isabella Valeijo

1.2 Elaborao do cronograma de reunio Isabella Valeijo

Marcos Cunha

Fbio Oliveira

3.1 Definio dos meios de comunicao para divulgao Isabella Valeijo

3.2 Divulgao das novas regras para o planejamento de compras Fbio Oliveira

Definir regras para o planejamento de comrpas

1. Criao de Grupo de Trabalho para discusso das regras

OBSERVAESMELHORIA

2. Definio das regras para o planejamento de compras

3. Implementao das novas regras para o planejamento

STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA



TEMPO DA SOLICITAOAO RECEBIMENTO




MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO


Definio do primeiro sprintde implantao das melhorias

[email protected]



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final 1 Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA



STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA








Plano de ao para implantao da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensurao dos ganhos continua ao longo da execuo das melhorias que esto no sprint

Aes atrasadas. necessrio realizar reunio para resoluo do problema identificado.



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final do 1 Sprint)

STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA



STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA




5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (2 Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA





STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA



STATUS RESPONSVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fbio Oliveira





OBSERVAESMELHORIA





[email protected]


2 SPRINT DE IMPLEMENTAO

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAO ASSISTIDA (Final do 2 Sprint)


Disseminao da Cultura de Gesto por Processos

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

SITUAO ATUAL

Jorge, acompanhava otrabalho do pessoal decompras e percebeu oimpacto positivo dagesto por processosna organizao

Claudio sentiu uma boadiferena no tempo deexecuo de compras


ATO 3: Ativao da Gesto do Dia-a-Dia

em Compras


Timeline


1 ano 2 ano 3 ano

EXECUO DE PROJETOS

GESTO DO DIA-A-DIA

EXECUO DE PROJETOS

COMPRAS

CONTABILIDADE



O projeto foi timo! A gesto por processos EST IMPLANTADA ?

Algumas melhorias ainda no foram implantadas... Estamos na EXECUO DO PROJETO OU J CHEGAMOS NA GESTO DO DIA-A-DIA?

Ser que o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?

Como a gesto por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gesto no seu dia-a-dia?

Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gesto do dia-a-dia realizada?

O escritrio de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativao da gesto do dia-a-dia no processo de compras



Projeto de Melhoria & Inovao

Gesto do Dia a Dia

melhorias implementadas

Quando termina o projeto e se inicia a gesto do dia a dia?

Ao final do projeto de melhoria em Compras...

Projeto de Melhoria & Inovao

Gesto do Dia a Dia

melhorias implementadas & ganhos aferidos

Ativao da monitorao e da figura do Gestor

1)

2)

Gestor do Processo

Escritrio deProcessos


Gestor do Processo

Escritrio deProcessos(APOIO)

Escritrio deProcessos(APOIO)


Gesto do Dia-a-Dia: Situao Atual

MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3

Solicitaes de compras no conformes

Pagamentosem atraso

Falhas no sistema

Perdas de documentos

Excesso deautorizaes emUma compra especfica

No consolidaoDe compras semelhantes

DesconhecimentoDas regras

Interrupes nas compras

Realizar compraemergencial



RealizarCompra

emergencial


Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gesto!

Reunies de Monitoramento do Processo

compras

jurdico Contasa pagar

TI



Gesto do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado

MS 1MS 1 MS 2MS 2 MS 3MS 3R

EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

Ajuste naAutomao de

Controle depagamento






RealizarCompra

emergencial

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Reviso do Formulriode Compras

compras

jurdico

Contasa pagar


REUNIO MENSAL DE MONITORAMENTO Ms 1




EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

RE

UN

IO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

Reviso daPoltica de

Alada










Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Reviso do Formulriode Compras

Ajuste naAutomao de

Controle depagamento

RealizarCompra

emergencial

Excesso deautorizaes emcompras de TI



REUNIO MENSAL DE MONITORAMENTO Ms 2




EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NI

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

RE

UN

IO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS





DesconhecimentoDas regras

Interrupes nas compras

Excesso de autorizaes

Integraoentre compras

Elaborao de regime de alada

Automao do Pagamento

Digitalizao dedocumentos


Reviso do formulrio

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Falta de integraoentre compras semelhantes



SITUAO ATUAL

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Joo tem a percepo que o processo deCompras agora est mais controlado naorganizao e que os problemas soresolvidos mais rapidamente.


ATO 4: Arquitetura de Processos e PlanejamentoDos Projetos de

Processos


Timeline

1 ano 2 ano 3 ano


EXECUO DE PROJETOS

GESTO DO DIA-A-DIA

EXECUO DE PROJETOS

GEST

O

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

O

COMPRAS

CONTABILIDADE



Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIOS da unidade de processos.

O escritrio de processos NO TEM MAIS CONDIES DE ATENDER a tantas demandas

Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Ser que o mtodo est muito burocrtico?

Reduzir o nvel de qualidade para atender uma maior nmero de demandas est FORA DE COGITAO!

A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos so SOLICITADAS E PRIORIZADAS !

No adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!



1. Estruturao da Arquitetura de Processos


2. Concepo de Ideias de Projetos

A Arquitetura deProcessos deve serpercebida como um mapade batalha utilizado pelosgestores para definir suaprxima jogada !

Desta forma, possvel

assegurar a sinergia e evitar

redundncias nas iniciativas propostas

P5P5P1P1

P2P2

P3P3

P4P4


3. Anlise Qualitativa de cada Projeto

P3P3 PROJETO DE VENDAS


4. Anlise Quantitativa de cada Projeto

Projees de investimentos eganhos durante a execuo doprojeto.

P3P3 PROJETO DE VENDAS


1) TIRA OS

OBJETIOV

S

Quanto maior o

o risco!

Quanto maior o nmero de reas envolvidas, maior o risco!

Ser que tantos projetos podem passar pela mesma rea ?

5. Avaliao Integrada do Portfolio


6. Priorizao dos Projetos do Portfolio

P3P3

Retorno Financeiro

Valor Intangvel

P3P3INVESTIMENTO: RISCO: P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Mdio Alto Baixo Mdio Alto

O tamanho da marcaovaria de acordo com ovalor a ser investido noprojeto!

O valor intangvel se refereao Critrio de Impacto doprojeto na organizao emdiferentes perspectivas.

A cor da marcao variade acordo com o risco darealizao do projeto emdiferentes perspectivas.

O retorno financeiro analisado por meio deprojees e anlisestemporais realizadas antesdo incio do projeto.


6. Priorizao do Cenrio Vencedor !

P1P1

P3P3

P2P2

P4P4

P5P5 P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangvel

P1P1P3P3

P2P2

P4P4

P5P5

P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangvel

Cenrio 1Cenrio 1 Cenrio 2Cenrio 2



SITUAO ATUAL

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Paulo tem muitointeresse em melhoraros processos de TI

Jos j aceita a ideiade seu diretor defazer um trabalho deprocessos em RH

Mrio quer inovar osprocessos de Marketing


ATO 5: Amadurecimento daExecuo dos Projetos

Priorizados (2 Rodada !)


Timeline

EXECUO DE PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .

EXECUO DE PROJETOS

GESTO DO DIA-A-DIA .

EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

G

EST

O

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

O

COMPRAS

TECNOLOGIA DA INFORMAO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE

1 ano 2 ano 3 ano

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET


Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES!

Quais BOAS PRTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficincia dos projetos de melhoria e inovao de processos?

Alguns dos planos de ao NO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?

Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAO TI NEGCIO. Temos que amadurecer esta troca de informaes

O Escritrio de processos no d conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negcio?



Aumentando a Eficincia de seus Workshops de Viso de Futuro

ProcessosTI

Usurio

Planejamento

Cliente (interno ou externo)Como o novo processo deve mudar para suportar a estratgia?

Como desdobrar metas estratgicas em metas operacionais?

Como isso ir impactar os sistemas j existentes?

Podemos adaptar o que j existe?

Como podemos aumentar o valor dos processos?

O custo das melhorias proporcional aos ganhos gerados?

Como o processo deveria funcionar?

Como podemos fazer um melhor uso dos ativos pblicos?

O que deve ser valorizado no processo?

O que est sendo pensado para reduzir o tempo de execuo do processo? E para aumentar a qualidade?


Exemplo: Melhoria de Processos...

Verificao Automtica da Validao do VencimentoVerificao Automtica da Validao do Vencimento

Verificao Automtica da Validao do Vencimento


1. O usurio cadastra a data devencimento das notas fiscais

2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vo vencer nosprximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal

4. O gestor realiza pagamento da notafiscal

5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento

1. O usurio cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vo vencer nos prximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancria e descrio dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no boto autorizar. solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento


... E sua transformao em um caso de uso !



1. O usurio cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vo vencer nos prximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancria e descrio dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no boto autorizar. solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento

Manter Notas Manter Notas Fiscais

Usurio

3.2.2 Casos de Uso3.2.2.1 Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 Pr Condies

1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um nico fornecedor

3.2.2.1.2 Fluxo Principal

1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usurio seleciona a Nota Fiscal3. O usurio preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos

3.2.2.1.3 SubFluxos


Lderes de Melhoria/Inovao de Processos

Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.

Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

Liderana e mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias

Buscam aumentar o valor dos processos da organizao


Definindo os Lderes para a Melhoria e Inovao

Diretoria Executiva / Colegiada(Comit de Gesto por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Lderes

Escritrio de Processos

O Papel do Lder de Melhoria e Inovao

1. Profissionais presentes nas unidades de negcio, treinados pelo Escritrio.

2. Forte atuao em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

3. Mobilizao de pessoas para gerar e implementar novas ideias

4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovaes, e no pelo desempenho de algum processo especfico







SITUAO ATUAL

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Joo designou um Lder em suaprpria unidade para atuar com amelhoria de processos.


ATO 6: Amadurecimento

da Gestodo Dia-a-Dia(2 rodada)


Linha do Tempo

EXECUO DE PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .

EXECUO DE PROJETOS


EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

G

EST

O

DO

PO

RT

FO

LIO

DE M

ELH

OR

IA E

IN

OVA

O




COMPRAS


RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE

1 ano 2 ano 3 ano



Estamos ativando a gesto do dia-a-dia em vrios processos do macroprocesso de gesto administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?

Como promover sinergia entre um processo de realizar vendas e um processo de contas a receber ? Devemos PENSAR a governana de processos finalsticos e de suporte DA MESMA FORMA ?

Como ter visibilidade do que est acontecendo? Com a expanso da gesto por processos no est na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?

A automao deve habilitar o amadurecimento da gesto por processos na organizao!



Definindo os Lderes para a Melhoria e Inovao

Diretoria Executiva / Colegiada(Comit de Gesto por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Lderes Melhoria Inovao

Escritrio de Processos

O papel do Dono ou Comit por Macroprocesso

Dono ou Comit porMacroprocesso

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergncias e trade-offs entre unidade

3. Alavancam solues inovadoras que s podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminao e padronizao de boas prticas

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergncias e trade-offs entre unidade

3. Alavancam solues inovadoras que s podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminao e padronizao de boas prticas










DONOMACROPROCESSO

DONOMACROPROCESSO

Macro-Processo AMacro-Processo A

Macro-Processo BMacro-Processo B

Macro-Processo CMacro-Processo C

CEO

rea 1 rea 2 rea 3

COMIT DOMACROPROCESSO

COMIT DOMACROPROCESSO

Gestor Funcional

Diferentes processos! Diferentes Governanas !

Lder de Inovao


Diferentes processos! Diferentes Governanas !

Dono do Processo(Oriundo da Unidade)

Reunio bimestral

Comit do MacroCom Reunio

Mensal

Comit do Macrocom reunio

QuadrimestralNo demanda

governana de BPM

GrandesOportunidades

De Criaode Valor

Deciso distribuda emMltiplas Unidades

OportunidadesLimitadas De

Criao de Valor

Fortemente Polarizadoem uma Unidade

Macro-Processo C

Macro-Processo C

Macro-Processo A

Macro-Processo A

Macro-Processo B

Macro-Processo B


Definindo os Lderes para a Melhoria e InovaoA diferena entre reunies mensais de monitorao e a reunio de aprendizado do macroprocesso !

ATIVAODO SERVIO

VENDAS CONTAS A RECEBER

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Mas como suportar esta estrutura governana com tantas planilhas?


Automao do controle de projetos, melhorias e aes


Suporte ao debate sobre melhorias e inovaes nos processos



SITUAO ATUAL

praticante

simptico

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Jorge, Cludio e Joo agora tm metascompartilhadas e se renem em Comitsperidicos para discutir o macroprocessono qual esto envolvidos.


ATO 7: Amadurecimento

do PortfolioDe Projetos(2 Rodada)


Linha do Tempo

COMPRASEXECUO DE

PROJETOS GESTO DO DIA-A-DIA .

EXECUO DE PROJETOS



RECURSOS HUMANOS

EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

EXECUO DE PROJETOS

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GESTO DODIA-A-DIA .

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MARKETING

CONTABILIDADE

1 ano 2 ano 3 ano



Ns aprendemos a executar bons projetos. Contudo, ser que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados?

Como podemos integrar a GESTO ESTRATGICA , GESTO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferena entre um projeto de processos e os outros projetos da organizao?

Temos que ENVOLVER O NVEL OPERACIONAL na definio dos projetos. Eles esto no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !

Como disseminar a CULTURA de gesto por processos em uma organizao?



O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovao

8181

MELHORIA E INOVAO

Concepo Avaliao Planejamento

Pri

ori

za

o

GESTO DO DIA-A-DIA EXECUO DE PROJETOS

Au

tori

za

o

Planos de ao

VisoEstratgica


Viso Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!

82

REGULAO

82

MELHORIA E INOVAO

INFRA-ESTRUTURA


Ca

teg

ori

za

o

Pri

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o


Au

tori

za

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Planos de ao

ESTRATGIA

VisoEstratgica


Utilizando a Semana de Gerao de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovao !

Escritrio de Projetos e Processos

Desdobram a Estratgia em Diretrizes para a Semana de Gerao de

Ideias !

Alta Administrao

abre aSemana de Gerao de Ideias com

Palestra para Inspirar as

Pessoas

Unidades de Negcios

Registram e Debatem

Ideias para Projetos

Unidade de Negcios utilizam o apoio dos

Escritrios de Projetos e

Processos para avanar suas

Ideias

Escritrios de Projetos e Processos

consolidam as ideias recebidas

promovendo maior sinergia e Maturidade ao

Portfolio

Escritrios de Projetos e Processos

divulgam os resultados da

Semana de Gerao de

ideias

SEMANA DE GERAO DE IDEIASSEMANA DE GERAO DE IDEIAS

CRIAODE IDEIAS(PROJETOS)

CRIAODE IDEIAS(PROJETOS)

EVENTO DEABERTURAEVENTO DEABERTURA

MATURAODE IDEIAS(PROJETOS)

MATURAODE IDEIAS(PROJETOS)

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

EMERGIREMERGIRFOCO PARA

IDEIASFOCO PARA

IDEIAS


Adicionando a Semana de Gerao de Ideia

84

REGULAO

84

TRANSFORMAAO

INFRA-ESTRUTURA


Ca

teg

ori

za

o

Pri

ori

za

o


Au

tori

za

o

Planos de ao

ESTRATGIA

VisoEstratgica


Institucionalizando e Formando Lderes para Executar os Novos Projetos

Prospecta melhorias e

inovaes em sua unidade

funcional

Participa, sob convite, do

processo seletivo para

Lder de melhoria e inovao

Participa do curso de

formao de Lderes de melhoria e inovao

Executa projetos de melhoria e

inovao com coaching do

Escritrio

Lidera projetos de melhoria e

inovao

Retorna Unidade

Organizacional como Gestor

PROSPECOPROSPECO SELEOSELEO FORMAOFORMAOPILOTO DEMELHORIA EINOVAO

PILOTO DEMELHORIA EINOVAO

MELHORIA E INOVAOMELHORIA E INOVAO GESTOGESTO


Mas que projetos sobram para o Escritrio?


Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritrio

Porte da Mudana Abordagem de MudanaResponsvel pela

Mudana

50%Projetos de maior impacto

Foco em InovaoEscritrio de

Processos

20%Projetos usuais de

melhoriaLderes

5%Aes de Melhoria

ContnuaGestores/Executores

(com apoio de Lderes)



Consideraes Finais


Linhado tempo

Reviso da Metodologia de Gesto por ProcessosOut/ Ano 1

Execuo de Case de Sucesso em ProjetoJan/Ano 2

Ativao da Gesto do Dia-a-diaMai/Ano 2

Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte

Out/Ano 2

Amadurecimento da Governana e Gesto do Dia-a-dia

Mai/Ano 3

Mltiplos projetos de MelhoriaAtivao dos Lderes de Melhoria e Inovao

Jan/Ano 3

Gesto de Processos articuladacom Estratgia e Gesto de Projetos

Out/Ano 3

????????...


Onde ns estaramos nesse momento?

Em algum lugar entre Nveis 3 e 4, aps ter passado o Gap de Processos!


E esta maturidade Pode Variar por Processo !

Macro-Processo C

Macro-Processo C

Macro-Processo A

Macro-Processo A

Macro-Processo B

Macro-Processo B


O que teria mudado em nossa governana?

Mtodos de BPM amadurecidos

Maior articulao entre Estratgia, Projetos e Processos.

Maior engajamento dos funcionrios na execuo

dos processos

Donos/Comits institudos para os macroprocessos

Lderes descentralizados nas unidades, treinados

pelo Escritrio


Rumo a um Sistema de Gesto Integrada

GESTO DO DIA-A-DIA

Tempo

Performance

Tempo

Performance

Mudar

50%

Mudar

50%

Mudar

20 %

Mudar

20 %

Mudar

5 %

Mudar

5 %


Em resumo... O que a gesto por processos?

UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAO: A gesto por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organizao!

UM MTODO DE TRANSFORMAO: A gesto por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho realizado:

UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organizao, maximizando os resultados gerados



Andre Macieira

Leandro [email protected]

[email protected]

Education

ELO Group – 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização