2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?

Leandro Jesus

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

ELO Group – Quem somos

� Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste

� Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB, dentre outros

� Cooperação internacional com BPTrends, QueenslandUniversity of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP

� Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva

� Organização do Seminário Internacional de BPM

� Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes


Nosso histórico de clientes – visão por indústria


Onde já atuamos


Principais Publicações


Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil


Agenda

7

11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22 Aplicações na práticaAplicações na prática

• Executando Projetos de Melhoria e Inovação

• Mobilizando para a Gestão à Vista

• Integrando Processos e Tecnologia

• Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação


Toda organização existe para entregar valor

� Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas

ENTRADAS SAÍDAS

VALOR


Processos são a maneira pela qual agregamos valor

Insumos Resultados

� Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor.

� Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).


Um processo é um ativo a ser gerido...

ENTRADAS SAÍDAS

VALORsis

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ATIVOS

Custo Qualidade

PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento


ENTRADAS

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ATIVOS

... Para aumentar o valor entregue pela organização

SAÍDAS

Custo Qualidade

PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento


O que é a gestão por processos?

Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações

� MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho!

� FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor

� MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.


A adoção de BPM é cada vez maior...

...e nós somos apaixonados pelo tema!

BPM – a bola da vez?

Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?

ELO Group © 2011 16

NAO AGUENTO MAIS...


Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por

Processos?


Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?”

� Falta de foco e alinhamento estratégico

� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)

� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização

� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)


Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos!

BPM é meio e não o fim!

• Nosso objetivo não é implantar BPM.

• Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc.


Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias

Ganhos

IMelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e Políticas

Infraestrutura

Tempo de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação de Clientes Mitigação de

riscos

Controles

Interfaces


Mensagem 4: Crie seu próprio “processo de gestão por processos” a partir das técnicas de gestão existentes

Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban Dashboards

Roadmap

Bechmarking

Value StreamMap

CEP Analsys


Pensando esse “processo da Gestão por Processos”

O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove

melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.

22


PROCESSOS EM AÇÃO

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua

Melhoria e Inovação

Organizacional

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

ESTRATÉGIAIMPLANTADA

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade


Gestão do Portfólio de BPM


Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM

O que pretendemos com BPM esse ano é...

E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...


Ponto de partida!

O que é ser bem sucedido com BPM para você?

Como você demonstraria que foi(ou está sendo) bem sucedido com

BPM?


Agenda

27

11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22

• Executando Projetos de Melhoria e Inovação

• Mobilizando para a Gestão à Vista

• Integrando Processos e Tecnologia

• Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação

Aplicações na práticaAplicações na prática


ExecutandoProjetos de Melhoria e

Inovação


Executando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização

• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?

• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?

• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?


Redução de homens-hora com retrabalhos

Automação do workflow

Capacitação dos funcionários no

novo sistema

Redução do tempo total da contratação

Novos limites de alçada para aprovação

O escopo do projeto de melhoria

30


Ganhos, custos e investimentos

DE GANHO PARA

R$562.500,00 Redução de homens-hora com retrabalho

R$28.125,00

60 dias Redução tempo médio de contratação

18 dias

DE CUSTO PARA

- Manutenção anual do sistema

R$15.000,00

DE INVESTIMENTO PARA

N/A Despesas com Consultoria e Implantação SW

R$225.000,00

31



Definição dos ganhos esperados –perspectivas do BSC


Mobilizandopara a Gestão à Vista


Mobilização da organização para a Gestão por Processos

• Instituição Financeira

• Contexto: Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações:

• Como dar Visibilidade para as ações de gestão por processos?

• Como assegurar que as melhoras propostas serão implantadas?


[email protected]


ATENDIMENTO AO CLIENTE

Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão

[email protected]



Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo

[email protected]



Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]



Definição do primeiro sprintde implantação das melhorias

[email protected]



Plano de ação para implantação da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.



[email protected]


Exemplo 1

Slide


Exemplo 2

Slide


IntegrandoProcessos e Tecnologia


Apresentação

• Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemaspara entender onde uma começa e a outra acaba.Percepção forte de que os sistemas desenvolvidospoderiam ter maior qualidade

• Como criar um único processoque envolva ambas as partes?

• Onde acaba a participação donegócio e começa a de TI?

• Quais as entregas eresponsabilidades de cada um?


Integrando Negócio e TecnologiaN

EG

ÓCIO

TECN

OLO

GIA

GAN

HO

S

PR

OCESSO

NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO

Próximo Sprint

Construir Visão de Futuro

Entender e Mensurar

Situação Atual

Analisar processos e

estimar ganhos

Redesenhar processos e

preparar implantação

Desenvolver políticas,

Realizar treinamentos

Especificar melhorias de sistemas

Desenvolver Sistemas

Testar, Homologar e

LiberarAcompanhar

implementação e operação assistida

SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO

DIRETOR

02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO

DIRETOR

02 ProspectarDEMANDAS e

OPORTUNIDADES

02 ProspectarDEMANDAS e

OPORTUNIDADES

03 ELABORARPORTFÓLIO de

Projetos

03 ELABORARPORTFÓLIO de

Projetos

05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos

Projetos

05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos

Projetos

05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS

06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS

07 Construir VISÃO DE FUTURO07 Construir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual

09 ANALISAR Processos e

QUANTIFICAR Ganhos

09 ANALISAR Processos e

QUANTIFICAR Ganhos

10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação

PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO

Demandasdas unidades

Projetos ResultadosObtidos

11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida


MetasOperacionais

Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos Melhoria e Inovação

Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional

15GOVERNANÇA

&MATURIDADE

15GOVERNANÇA

&MATURIDADE

Melhoria Contínua

13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos

Processos

13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos

Processos

01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia

ANALISAR RISCOS E CONTROLEDO PROCESSO

ANALISAR RISCOS E CONTROLEDO PROCESSO

ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMASESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS

VALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMASVALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMAS

09 DIMENSIONARQUADRO DEPESSOAL ELAYOUT

09 DIMENSIONARQUADRO DEPESSOAL ELAYOUT

12 MONITORARRiscos e Controles12 MONITORAR

Riscos e Controles12 AUDITARProcessos

12 AUDITARProcessos

12 MONITORARPerformance dos

processos

12 MONITORARPerformance dos

processos

GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS

SISTEMAS

GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS

SISTEMAS

14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR

Melhoria Continua

14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR

Melhoria Continua

LANÇAMENTO DE NOVOS P

RODUTOS

BENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISESBENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISES


Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos

� Quais informações sãonecessárias ao usuário eprocesso e estão faltando ?

� Algum campo do formulárioestá faltando ?

� Foram identificadas todas asações automáticas que osistema deve realizar ?

� As tarefas que o usuário deveexecutar no sistema foramidentificadas?

Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência

Cancelar Enviar


Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento

Verificação Automática da Validação do Vencimento


1. O usuário cadastra a data devencimento das notas fiscais

2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vão vencer nospróximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal

4. O gestor realiza pagamento da notafiscal

5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento

1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento

Exemplo


Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte I








Manter Notas Manter Notas Fiscais

Gerar Alertas

Cadastrar Pagamento

Enviar Notificação

Usuário









Manter Notas Manter Notas Fiscais

Usuário

3.2.2 – Casos de Uso3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 – Pré Condições

1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor

3.2.2.1.2 – Fluxo Principal

1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usuário seleciona a Nota Fiscal3. O usuário preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos

3.2.2.1.3 – SubFluxos

Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte 2


Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS

Desenvolvimento TRADICIONAL

BPMS

Casos de Uso

Diagrama deClasses

Modelo EntidadeRelacionamento

Diagrama deAtividades

Programação...

Modela

Automatiza

Executa

Monitora


Ativando opapel do Líder de



Governança orientada à criação de valor

A Governança é o que move o

funcionamento do “processo da gestão por

processos”. Envolve pensar:

� Quem faz o quê (papéis e

responsabilidades e impactos na

estrutura)

� Padrões para as atividades e tarefas

da gestão por processos

� Controles para a gestão por

processos

� Objetivos, metas e indicadores

� Estrutura de avaliação e

recompensa dos envolvidos

55


Problema: definir os papéis

Você foi selecionadopara ser um Dono de Processo!


Definindo os papeis para a gestão porprocessos

Patrocinador de

Processo

Gestor de Processo

Comitê da Gestão porProcessos

Patrocinadorde Processo

Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento

Estabelecimentode prioridades

Definição de metas e

patrocínioPadrõesConhecimento

Consultoria Interna

Demandas de melhoria e inovação

Gestor de Processo

Gestor de Processo

Reporte do desempenho

Lideres de Melhoria e Inovação

Lideres de Melhoria e Inovação

Melhorias e inovações

implantadas

Escritório de Processos

Planos, Reports

Planos, Reports


Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

Patrocinadordo Processo (nível 1)

Gestor do Processo (demais níveis)

Líderes de Melhoria e Inovação

Executores do Processo (atividades)


Líderes são treinados e suportados pelo


Líderes conduzem transformações junto aos

Executores, sob orientação do Gestor do Processo

Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e

inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico

Comitê de Gestão por Processos


“Líderes” de Melhoria e Inovação: POUCOS e QUALIFICADOS

LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO

Exercendo o papel de experts de BPM na organização


Promovendo Líderes

� Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes

tipicamente são poucos e qualificados.

� Convença CADA tomador de decisão da

importância de se ter um profissional EXPERT em

promover melhoria e inovação baseado em

resultados comprovados.

� Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia

grandes TALENTOS.

� Faça deste papel uma oportunidade de

capacitação e crescimento profissional

60


Programa de Formação de Líderes -exemplo

ANO

ProcessoSeletivo comPalestras dos atuais Líderes

Formação teórica e prática no método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coachingmensal

Formação complementar no

método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching

mensal Apresentação dos projetos

realizados e seleção dos

melhores cases


Leandro Jesus

[email protected]

www.elogroup.com.br

Education

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