2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Café da Tarde ELO GroupBELO HORIZONTE

Pedro Barreto André Macieira

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

ELO Group – Quem somos

� Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste

� Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB e PUC-Parana

� Cooperação internacional com BPTrends, Queensland Universityof Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP

� Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva

� Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5 livros, incluindo o prestigiado “Internacional Handbook of BPM” a ser lançado no Brasil em 2011

� Organização do Seminário Internacional de BPM

� Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes


Nosso histórico de clientes – visão por indústria


Onde já atuamos

Atuação em projetos

Prospects


Principais Publicações

© ELO Group todos os direitos reservados.

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil


Seminário Internacional de BPM 2010


Agenda

8

11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais

• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como

abordagem para geração de valor

• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Integrando Processos e Tecnologia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança de Processos


Agenda

9



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para

geração de valor

• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Gestão do Dia-a-Dia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança


A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio

Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009


A adoção de BPM é cada vez maior...


... e vista como prioridade para muitos!


Motivação: Busca pela Visão do Todo

13


Exemplo

Área Demandante

Compras Licitação Financeiro

Processo: Adquirir Bens e Serviços

RequisitarBem ou

Serviço

Cotar bem ou serviço

Licitar objeto demandado

Pagar fornecedor

Adquirir Bens e Serviços

Início:Demanda por

um determinadoproduto ouserviço

Término:Bem entregue ouservico prestado(resultado para

cliente) e pagamentorealizado

(resultado parafornecedor)


Nós somos apaixonados por BPM!

Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?


NAO AGUENTO MAIS...


Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”


Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso

está sendo ignorado!


BPM é um meio para o fim

O que está errado nos casos a seguir?


Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”


Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”


BPM é meio para o fim

Fonte: Leonardo Consulting


O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade

• Maior agilidade nas interfaces entre áreas

• Aumento de qualidade de produtos e serviços

• Maior satisfação dos clientes

• Maior conhecimento sobre a operação

• Maior controle e visibilidade gerencial

• Conformidade com regulações

• Desenvolvimento de clima organizacional

• Flexibilidade para mudança e inovação na organização

• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)


- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES

A mudança de paradigma!


Agenda

28



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma

• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem

para geração de valor



Como então criar valor com BPM?

© ELO Group todos os direitos reservados.30

ENTRADAS SAÍDAS

VALOR

Toda organização entrega valor para seus clientes edemais stakeholders através de seus processos


Um processo é o modo como os ativos da organizaçãosão utilizados para gerar o valor esperado !

31

ENTRADAS SAÍDAS

VALORsi

ste

mas

sist

em

as

pe

sso

asp

ess

oas

po

lític

asp

olít

icas

con

tro

les

con

tro

les

inte

rfac

es

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es

infr

aest

rutu

rain

frae

stru

tura

ATIVOS

Custo Qualidade

PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento

© ELO Group todos os direitos reservados.32

ENTRADASsi

ste

mas

sist

em

as

pe

sso

asp

ess

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po

lític

asp

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con

tro

les

con

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es

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es

infr

aest

rutu

rain

frae

stru

tura

ATIVOS

A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processosa partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo comoos ativos da organização são utilizados

SAÍDAS

Custo Qualidade

PrazoConfiabilidadeFlexibilidadeAtendimento


Aumentando o valor de um processo


A Filosofia de Ganhos e Melhorias

Ganhos

IMelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e Políticas

Infraestrutura

Tempo de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação de Clientes Mitigação de

riscos

Controles

Interfaces


Aumentando o valor de um processo

MELHORIAS

GANHOS

VALOR =GANHOS

INVESTIMENTOPARA

MELHORIA

CUSTOS EDESPESAS

COM MELHORIA+


Exemplo


Caso 3

Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!


Valor para empresa vs Valor para o cliente

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de dentro para fora”

Pensar “de fora para dentro”

CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da

criação de valor ao longo do processo


Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente

1. Search for

repairer

25 min.

2. Book repairs

5 min.

3. Drive to facil ity

25 min.

4. Queue & discuss problem

1. Answer call

2. Book repairs

3. Check in

4. Car to store

5. Fetch car

6. Diagnose problem

7. Estimate

8. Call customer

6. Authroize

= value = waste

Time:Value-creating time:Value/total time:

Consumer210 min.58 min.28%

Car Repair Process: First Visit

Customer

4. Car to store

Provide Loaner

Customer Service

Dept.

Repair

Shop

Garage

10 min. 10 min. 5 min.

5 min. 5 min.

10 min.

5 min. 5 min.

5 min.

Arrange for Loaner

5 min.

20 min 10 min.

5 min.Provider220 min.35 min.16%

5. Wait for loaner

Fonte: BPTrends Associates


Exemplos do que pode ser valor parao cliente

Fonte: Parasuraman et al(1985)

Determinantes da qualidade

Confiabilidade

Presteza

Competência

Acessibilidade

Cortesia

Comunicação

Credibilidade

Segurança

Compreensão e Conhecimento do Cliente

Aspectos Tangíveis


Valor para outros stakeholders

• Funcionários:– Ex: Melhores condições de trabalho, maior

qualidade de vida

• Gestores:– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:– Ex: Menores custos de negociação e

contratação


Estimando o valor a ser gerado

Business Case:

Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre

um investimento, podendoenvolver dimensões

qualitativas e quantitativasdos ganhos e custos

envolvidos.

45


Ideia ou Necessidade Novo processo

implementado

Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado

Na priorização do projeto (estimativa preliminar)

Ao término do Redesenho (estimativa refinada)

BC 1 BC 2

Ao término da implantação (apuração do

valor)

Após implantação

(confirmação do valor gerado)


Agenda

47



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM

• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como




Como decidimos em quais projetos de processo investir?


Como priorizamos projetos de processo HOJE

Priorização a partir das melhorias

possíveis, sem foco em ganhos


Como DEVEMOS priorizar projetos de processo

Priorização a partir dos ganhos esperados, e

consequentemente das melhorias que os habilitam


Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo


Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos de processo


Agenda

54



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor

• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor



Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO

• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

PROCESSOS EM AÇÃO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

PROJETOS PRIORIZADOS

Melhoria e Inovação

Organizacional

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)


Gestão doDia-a-Dia


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

METASOPERACIONAIS

Melhoria Contínua

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto


• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

Tempo

Performance


Organizacional


PROJETOS PRIORIZADOS


Detalhando o conceito: Melhoria vsInovação

Tipo de Transformação Impacto da Mudança

Ação de Melhoria Contínua 10%

Projeto de MelhoriaOrganizacional

30%

Projeto de InovaçãoOrganizacional

100%


Gestão do Portfólio de Melhoria e Inovação


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS

GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua


Organizacional



ESTRATÉGIAIMPLANTADA


Governança e Maturidade


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS

GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua


Organizacional



ESTRATÉGIAIMPLANTADA

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade



SIX SIGMA

LEAN

PROJECT MANAGEMENT

INNOVATION MANAGEMENT

CUSTEIOABC

RISK MANAGEMENT

SERVICE ENGINEERINGBPM

GESTÃO ESTRATÉGICACO-CRIAÇÃO

Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional?

OCEANOAZUL


“Não crie uma dependência com uma únicaarma ou escola de artes marciais”

Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER


Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban Dashboards

Roadmap

Bechmarking

Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !

Value StreamMap

CEP Analsys


PROCESSOS EM AÇÃO

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS



ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

DMAIC

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade

Stage Gate

BELTs

Performance Management

PDCA Análise de Investimento

Análise de RiscosMonitoração de Riscos

Gestão deProjetos

Kanban Dashboards

BSC_ Execução Da Estratégia

Gestão dePortfolio

Roadmap

Social Networks

Bechmarking

Lean

Kaizen

Em síntese...

A gestão por processos deve ser entendida como um processo...

... que agrega valor ao promover melhoria e inovação

organizacional de forma continuada


Agenda

71



• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM• Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como


• Marketing da Gestão por Processos• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional• Integrando processos e tecnologia• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional• Governança

Case 1 – Redefinindo oMarketing de BPM


Case 1 : Reposicionamento da MarcaGestão por Processos na Organização

• Diversas organizações

• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de Processos (BPMO) ?

• Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM ?

• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos ?

• O que efetivamente é a

gestão por processos ?

• Qual o legado que a gestão

por processos BPM está

deixando para sua organização?


BPM Marketing

• ‘Parceiro Confiável’

– capaz de prover serviços básicos de BPM

– reativo (‘ambulância)

– foco: valores indiretos

– Ex: ajudar a consertar processos ruins

• ‘Parceiro Inspirador’

– capaz de estimular o negócio

– “nível de visão”

– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas

• ‘Parceiro Guia’

– capaz de levar o negócio a novas aspirações

– Proativo

– estimulado por executivos sênior


BPM Marketing

começar a cobrar

SLA

acompanhar custos

estudos de caso

marketing de serviços

mensagens baseadas

em cenários

identificar clientes

método central –

entrega

descentralizada

empurre & puxe para

frente: parceiros

definir três produtos

mudar terminologia

“pré-embalar”

preçopreço praçapraça

produtoprodutopromoçãopromoção


Canais de Comunicação


Síntese !

Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações

�MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como aumentar o valor de seus processos a partir de um MELHOR USO DE SEUS ATIVOS!

�ORIENTAR PARA VISÃO DE VALOR : Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor

�MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para conduzir projetos de inovação e ciclos de melhoria continua que TRANSFORMEM IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas, competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc

77


Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto

Utilizando o Painel de Gestão a Vistapara a Gestão do Dia-a-Dia

Utilizando o Painel de Gestão a Vistapara a Gestão do Dia-a-Dia

• Reunião mensal de 30 minutos em pé de frente a uma parede com o painel de gestão a vista + indicadores impressos

• Aprendizado sobre a performance do processos e identificação de oportunidades de melhoria continua

Disseminando os Processos a partir de aulas deEducação a Distancia

Disseminando os Processos a partir de aulas deEducação a Distancia

• Construção de vídeo-aulas para cada processo em complemento aos manuais tradicionais

• Atenção às melhorias priorizadas, atividades críticas e erros ocorridos

• Multiplicação do entendimento sobre como o processo deveria funcionar


Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário Anual de Melhoria e Inovação

• Meio dia de duração• Cada líder apresenta em 20

minutos os projetos realizados, sendo que o primeiro slide obrigatoriamente contem os resultados obtidos

• Convite a todos para pensar em como aumentar o valor de seus processos

Publicação de CasesPublicação de Cases

• Publicação dos resultados alcançados com BPM

• Foco em divulgar o nome dos profissionais que conduziram as ações de mudança e aumentaram o valor de seus processos

• Incentivo a participação em projetos futuros

Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto

Case 2 – Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização


Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização

• Manufatura

• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento

• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?

• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?

• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?


Slide


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

07 Constr uir VISÃO DE FUTURO

07 Constr uir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHARpr ocesso e PREPARAR

Implantação

10 REDESENHARpr ocesso e PREPARAR

Implantação

11 IMPLEMENTAR Pr ocesso

e Realizar Oper ação Assistida

11 IMPLEMENTAR Pr ocesso

e Realizar Oper ação Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais osganhos esperados ?

Quais problemas e oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?

Qual o escopo do processo?

Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?

Qual a performance esperada ?

O que restringe avisão de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo irá funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKAS HFJHAS FJHAS JHFAS HFAS Hx FAS FASFHS JDHFAS HFKJS AHFJAS HFHAS FAS FS AF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

“RASCUNHO”

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3


Definição dos ganhos esperados


Abordagem genérica

[email protected]

ATENDIMENTO AO CLIENTE

Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão

[email protected]


Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo

[email protected]


Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]


Definição do primeiro sprint

de implantação das melhorias

[email protected]


Plano de ação para implantação da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.


[email protected]


Exemplo 1

Slide


Exemplo 2

Slide

Case 3 – Integrando o processo de gestão por processos e

desenvolvimento de sistemas


Promover melhorias e inovações que efetivamente criam valor não é simples...

Slide


Apresentação

• Organização PRIVADA

• Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemaspara entender onde uma começa e a outra acaba.Percepção forte de que os sistemas desenvolvidospoderiam ter maior qualidade

• Como criar um único processoque envolva ambas as partes?

• Onde acaba a participação donegócio e começa a de TI?

• Quais as entregas eresponsabilidades de cada um?


Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?

NEGÓCIO TECNOLOGIA

“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”

“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o

quer”

“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões

tornam tudo mais lento”

“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”

“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’


Evidências de que Promover Melhorias e Inovações que criam valor não é simples

Excesso de demandas PARADAS em TI.

Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA

TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas

IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.

RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS

QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes


TEMOS QUE INTEGRAR

TECNOLOGIA E NEGÓCIO !

COMO INTEGRAR

TECNOLOGIA E NEGÓCIO ?


A complexidade dos Modelos de Referência

BPM /CBOK

BSC

RUP /ITIL

PMBOK

SCRUM

QUALIDADE /LEAN SIX

SIGMA

CHANGE MANAGEMENT

BSC

PM

BO

KBPM/CBOK

QUALIDADESIX SIGMA

GESTÃO DA MUDAMÇA

RUB / ITIL(PARTE)

ÁGIL /SCRUM /KANBAN

SONHO ! REALIDADE !


1) Construir um um único método (descrito na forma de processo) que integre Negócio e Tecnologia

NEG

ÓCIO

TECN

OLO

GIA

GA

NH

OS

PR

OC

ES

SO

NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO

Próximo Sprint

Construir Visão de Futuro

Entender e Mensurar

Situação Atual

Analisar processos e

estimar ganhos

Redesenhar processos e

preparar implantação

Desenvolver políticas,

Realizar treinamentos

Especificar melhorias de sistemas

Desenvolver Sistemas

Testar, Homologar e

Liberar

Acompanhar implementação

e operação assistida


Matriz de Responsabilidades

ClienteClienteProces

soProces

so

RR CC RR CC

CC RR RR

CC RR

Redesenhar processos e preparar implantação

Redesenhar processos e preparar implantação

Desenvolver políticas, normas e realizar treinamentos

Desenvolver políticas, normas e realizar treinamentos

Especificar melhorias de sistemasEspecificar melhorias de sistemas

Analisar processos e estimar ganhos

Analisar processos e estimar ganhos

Construir Visão de FuturoConstruir Visão de Futuro

Entender e Mensurar Situação Atual

Entender e Mensurar Situação Atual

Testar, Homologar e LiberarTestar, Homologar e Liberar

Desenvolver SistemasDesenvolver Sistemas

CC CC RR

CC CC RR CC

RR

CC CC CC

TITI

PP

CC

CB

OK

CB

OK

RU

PR

UP

SCR

UM

SCR

UM

BSC

BSC

SIX SIGM

ASIX SIG

MA

PMB

OK

PMB

OK

GESTÃ

O D

A M

UD

AN

ÇA

GESTÃ

O D

A M

UD

AN

ÇA

RHRH

Acompanhar implementação e operação assistida

Acompanhar implementação e operação assistida

CC RR RR CC

Executor

Executor

CC

CC

CC

RR

RRCC CC CC

RR

CC

CB

OK

CB

OK


ProcessosTI

Usuário

Planejamento

Cliente

Como podemos aumentar o valor dos processo?

O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?

Como podemos aumentar o valor dos processo?

O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?

Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia ?

Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis?

Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia ?

Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis?

Como isso irá impactar os sistemas já existentes?

Podemos adaptar o que já existe?

Como isso irá impactar os sistemas já existentes?

Podemos adaptar o que já existe?

O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?

O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?

Como o processo deveria funcionar ?

Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos?

O que deve ser valorizado no processo?

Como o processo deveria funcionar ?

Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos?

O que deve ser valorizado no processo?

2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro que mobilize os diversos atores envolvidos




Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]


3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações

Entender melhorias sob a ótica de processos

Entender melhorias sob a ótica de processos

• O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado?

• A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo?

• O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado?

• A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo?

Entender e lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas

Entender e lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas

• As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ?

• Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção?

• As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ?

• Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção?

“Um problema bem explicitado é um problema

meio solucionado”


Entender a viabilidade tecnológica

Entender a viabilidade tecnológica

• O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada?

• Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia?

• O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada?

• Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia?

Entender o que o cliente valoriza na processo

Entender o que o cliente valoriza na processo

• As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas?

• A melhoria cria valor para os clientes do processo?

• As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas?

• A melhoria cria valor para os clientes do processo?

“Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei,

a dama e o valete”

“Em certos momentos, a construção mais corajosa é a que reconstrói”



Entender os custos e ganhosenvolvidos

Entender os custos e ganhosenvolvidos

• O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado?

• Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados?

• O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado?

• Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados?

Descrever a melhoria com clareza

Descrever a melhoria com clareza

• A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento?

• A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso?

• A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento?

• A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso?

“Não existe maior impedimento ao avanço do

conhecimento do que a ambiguidade das palavras”“Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada

De decisão”



Controle Manual de Vencimento de Pagamento

Controle Manual de Vencimento de Pagamento

Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento

Há um número enorme de multas por atraso nopagamentos de boletos de fornecedores. Ofuncionário responsável pela atividade estásobrecarregado e permanentemente não realiza ospagamentos na data de vencimento. Em casosextremos além da multa o fornecedor cancelou aentrega até a regularização das contas. Esse fatoalém de prejudicar financeiramente, tambémacarreta em prejuízos a imagem da empresa juntoaos fornecedores, afetando até negociaçõesfuturas.

1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um

email informando o fornecedor sobre opagamento



Definição do primeiro sprint

de implantação das melhorias

[email protected]


Plano de ação para implantação da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.


[email protected]


4) Negócio �� Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento

� Quais informações sãonecessárias ao usuário eprocesso e estão faltando ?

� Algum campo do formulárioestá faltando ?

� Foram identificadas todas asações automáticas que osistema deve realizar ?

� As tarefas que o usuário deveexecutar no sistema foramidentificadas?

Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência

Cancelar Enviar


Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento

Verificação Automática da Validação do Vencimento


1. O usuário cadastra a data devencimento das notas fiscais

2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vão vencer nospróximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da nota fiscal

4. O gestor realiza pagamento da notafiscal

5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento

1. O usuário cadastra a data de vencimento dasnotas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notas fiscaisque vão vencer nos próximos cinco dias,disparando alertas (email e sms) para osgestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal, informandoo valor, conta bancária e descrição dos itens aserem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitado que ogestor assine digitalmente o pagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena ocomprovante no banco de dados e envia umemail informando o fornecedor sobre opagamento

Exemplo









Manter Notas Manter Notas Fiscais

Gerar Alertas

Cadastrar Pagamento

Enviar Notificação

Usuário

5) Tecnologia �� Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta









Manter Notas Manter Notas Fiscais

Usuário

3.2.2 – Casos de Uso3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 – Pré Condições

1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor

3.2.2.1.2 – Fluxo Principal

1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usuário seleciona a Nota Fiscal3. O usuário preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos

3.2.2.1.3 – SubFluxos

5) Tecnologia �� Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta


Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS

Desenvolvimento TRADICIONAL

BPMS

Casos de Uso

Diagrama deClasses

Modelo EntidadeRelacionamento

Diagrama deAtividades

Programação...

Modela

Automatiza

Executa

Monitora


Case 4 – Integrando aa Gestão por Processos e a

Gestão de Projetos


“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais

simples do que o possível”

“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais

simples do que o possível”


1) Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos

• Empresa de energia

• Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !

• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de inovações e melhorias :

• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?

• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final de 2011?


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA

1. O que muda naCadeia de Valor comA nova estratégia ?

2. Quais os projetosde processos

necessários para

suportar estratégia ?

P1 P2 P3 P4

3. Qual meta/SLAde indicadores dosProcessos deve ser

Pactuada ?

4. Qual a sua Satisfaçãocom os processos queexecuta e que faz interface ?

5. Quais os projetosde processos necessários para

suportar a operação?

P5 P6 P7 P8

6. Quais planosde ação podemser realizados

Diretamente?

P1 P2 P3 P4

P5 P6 P8

7. Quais osProjetos deProcessos

Prioritários ?

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

P7P1 P2

P7

P5

8. Qual ocronograma, EAPAtores envolvidos,

produtos esperadose riscos do projeto

De processos ?

P7

PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

9. Como estáa execução física e financeira de cada

projeto? E doPortfólio ?

P7

P1

P2P5

10. Quais asAtividadesRealizadas ?

11. Quais osResultados obtidas ?

12. Comocomunicá-los para a organização ?


2) Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão

• Organização pública, serviços e instituição financeira

• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas.

• Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia?

• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?

• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional ?


Áreas envolvidas

124

Gestão estratégica

Definir claramente qual o resultado esperado!Quais são as prioridades de mudanças?

Gestão de Projetos

Construir uma visão do todo para suportar uma priorização conscienteO que pode ser mudado? O que deve ser mudado?

Gestão de Processos

Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudançasComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?

Gestão de TI (desenvolvimento

)

Otimizar o alocação dos recursos de TIComo criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado?

Gestão de Indicadores

Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidosQual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?

Gestão de Riscos

Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança


Regulação

Gestão do Portfólio

125

Metas

TRANSFORMAÇAO

Infra-estrutura

Concepção Avaliação Planejamento

Cate

go

riza

ção

Priorização

GESTÃO DO DIA-A-DIAEXECUÇÃO DOS PROJETOS DE

PROCESSOS

Auto

rização

Planos de ação

Cla

ssific

ação

das id

éia

s

ESTRATÉGIA


GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS

Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)

Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)

Carteira 3: Modernização (Processos e TI)

Carteira 4: Funcionais•Não compromete recursos

•de outras áreas

Cenário B - O que estamos mudando ?

Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação?

PORTFÓLIO INTEGRADO

Projetos Estratégicos

Projetos Regulatórios

Projetos de BPM e TI

Projetos Funcionais

Demandas da diretoria

Demandas de compliance

Demandas de BPM e TI

Planos de Ação (informais)


3) Integração entre gestão por processos e gestão da inovação

• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.

• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.

• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos


Framework aplicado ao caso

Gestão do dia-a-diaProjetos de

Desenvolvimento de Produtos

Estratégia de Inovação e Melhorias

Projetos de Melhorias de

Processos

Melhoria Contínua

Desenvolvimento de novos produtos

Melhoria de Processos


FrameworkDesenvolvimento de Produtos – Stage Gates

12

3

4 5 6


Case 5 – Ativando uma governança de BPM com foco nos lideres de

melhoria e inovação


Dificuldades com aestrutura de governança ?


Apresentação

• Diversas organizações

• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos

• Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional


Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

Patrocinador/Donodo Processo (nível 1)

Gestor do Processo (demais níveis)

Líderes de Melhoria e Inovação

Executores do Processo (atividades)

Escritório de Processos

Líderes são treinados e suportados pelo


Líderes conduzem transformações junto aos

Executores, sob orientação do Gestor do Processo

Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e

inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico

Comitê de Gestão por Processos


Unidade de Processos!

• Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado

• Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos

• Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento



Modelo genérico

• Não criar papéis que não podem ser implantados.

– Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos

• Pontos de reflexão:– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo

processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?

– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?

– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ?

• Um processo pode ter mais que um dono?– “Cachorro com dois donos morre de fome”

– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos

Patrocinador/Donodo Processo (nível 1)

Gestor do Processo (demais níveis)

Executores do Processo (atividades)

Comitê de Gestão por Processos


“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS

Líderes de Melhoria e Inovação


Processo

Líder de Melhoria e Inovação

PresidênciaPresidência

Diretoria IDiretoria I Diretoria IIDiretoria II Diretoria IIIDiretoria III

GerenciaGerencia GerênciaGerência

GerênciaGerência GerênciaGerência

GerênciaGerência GerênciaGerência

GerênciaGerência

GerênciaGerência

GerênciaGerência

Executa projeto de melhoria (Processo de Melhoria e

Inovação)

Atua nas atribuições cotidianas de sua área

(Atuação Funcional)

Atua nas atribuições cotidianas de sua área

(Atuação Funcional)


Visão Geral

• PERFIL

– Profissional presente na unidade de negócio !

– Foco em promover mudanças e melhorias

– Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias

– Atuação parcial conforme oportunidades de para aumentar o valor dos processos da organização

• ATRIBUIÇÃO: Realização de projetos de Melhoria e Inovação

– Diagnóstico e priorização de oportunidades de melhorias,

– Análise do valor dos processos da organização

– Modelagem e padronização de processos

– Definição e acompanhamento de indicadores

– Definição de requisitos de tecnologia e capacitação

– Acompanhamento da implantação do novo processo


Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e Inovação

Prospecta melhorias e inovações

em sua unidade funcional

Participa, sob convite, do

processo seletivo para

Líder de melhoria e inovação

Participa do curso de

formação de Líderes de melhoria e inovação

Executa projetos de melhoria e inovação

com coaching do

Escritório

Lidera projetos de melhoria e inovação

Retorna à Unidade

Organizacional como Gestor

PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃOPILOTO DE

MELHORIA EINOVAÇÃO

PILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO

MELHORIA E INOVAÇÃO

MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO


Mensagens finais

� Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes

tipicamente são poucos e qualificados.

� Convença CADA tomador de decisão da importância

de se ter um profissional EXPERT em promover

melhoria e inovação baseado em resultados

comprovados.

� Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia

grandes TALENTOS.

� Faça deste papel uma oportunidade de capacitação

e crescimento profissional

140


André [email protected]

Pedro [email protected]

www.elogroup.com.br

Education

2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso