2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?

Leandro Jesus Sócio-Diretor

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

Agenda

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11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais

• Caso: Executando Projetos de Melhoria e Inovação

• Caso: Mobilizando para a Gestão à Vista


Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders

� Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas

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VALOR


Processos são a maneira pela qual agregamos valor

Insumos Resultados

� Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor.

� Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).


Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização

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VALOR


A atual onda da Gestão por Processos

Qualidade, Six Sigma, Lean

Gestão Estratégica do Negócio

BPMSTecnologia da Informação

Especialização do Trabalho

BPM

• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),

Reengenharia (Hammer)

Fonte: Harmon, 2010

• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma

• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de

negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)6


A adoção de BPM é cada vez maior...

...e nós somos apaixonados pelo tema!

A bola da vez?

Nós, profissionais de BPM,

conhecemos e estamos convencidos

de que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em

nossas organizações (nossos

clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?

ELO Group © 2011 10

NAO AGUENTO MAIS...


Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?


Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”

� Falta de foco e alinhamento estratégico

� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)

� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização

� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)


Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos!

Não foque em BPM!

• Nosso objetivo não é

implantar BPM.

• Nosso objetivo é reduzir

custos, aumentar

qualidade, fomentar

inovação etc.


- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES

A necessidade de mudança de paradigma

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MELHORIAS

GANHOS

Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias

VALOR =GANHOS

INVESTIMENTOPARA

MELHORIA

CUSTOS EDESPESAS

COM MELHORIA+


Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes

Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban Dashboards

Roadmap

Bechmarking

Value StreamMap

CEP Analsys


Pensando esse “processo da Gestão por Processos”

O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove

melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.

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PROCESSOS EM AÇÃO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

METASOPERACIONAIS

Melhoria Contínua

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

Tempo

Performance

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

Melhoria e Inovação

Organizacional

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)


PROCESSOS EM AÇÃO

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua

Melhoria e Inovação

Organizacional

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

ESTRATÉGIAIMPLANTADA

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade



Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM

O que pretendemos com BPM esse ano é...

E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...


Agenda

22

11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos

22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais

• Caso 1: Redefinindo o Marketing de BPM

• Caso 2: Revisando a Arquitetura de Processos “de fora para dentro”

• Caso 3: Executando Projetos de Melhoria e Inovação

• Caso 4: Mobilizando para a Gestão à Vista

• Caso 5: Integrando Processos e Tecnologia

• Caso 6: Ativando a Gestão do Portfólio de BPM

• Caso 7: :Integrando a Gestão de Portfólio a Gestão Corporativa de Projetos

• Caso 8: Integrando a Gestão do Portfólio e Gestão da Inovação

• Caso 9: Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação


Case – ExecutandoProjetos de Melhoria e

Inovação


Case: Exeutando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização

• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?

• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro?

• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?


MELHORIAS

GANHOS

O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação



Abordagem genérica


Produtos Gerados – Visão Geral

Visão de Futuro do processo

Planilha de Melhorias Radar de Melhorias

Indicadores de processos

Planos de Implementação

Diagramas de processo


RADAR DE MELHORIAS

Mapa de Priorização de

Melhorias

Mapa de Priorização de

Melhorias

Melhorias agrupadas por

processos, de acordo com a

priorização

Escala de priorização de

melhorias em termos de

relevância e prazo

Legenda de cor por processo


MEMÓRIA DE GANHOS

Ganhos em processos

Ganhos em processos

Especificação dos ganhos

em potencial no processo

Apuração mensal de

ganho em potencial

Potencial de ganho

no processo

Acompanhamento de

indicadores para controle

de riscos


Case - Mobilizandopara a Gestão à Vista


Identificando Etapas de um Processo

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Estrutura geral do processo, separadopor etapas


Identificando Atores, Interfaces e Sistemas

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Áreas envolvidas e sistemas utilizadosem cada etapa do processo

Principais interfaces entre processos e produtos que sãotrocados nasinterfaces


Definindo Ganhos Esperados e Melhorias

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CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR

Estimativas de ganhos esperadossão adicionados aopainel após análisedas melhorias

Melhorias levantadas durante a reuniãode visão de futurodo processo


Complementando e Refinando as Melhorias

1 2 3 4 5

Melhorias adicionais identificadas durante análise

Melhorias adicionadas durante as reuniões de modelagem do processo


Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade

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2011

2012

2013

Prazos paraimplementaçãodas melhorias

PR

IOR

IDA

DE

PR

IOR

IDA

DE

+

_

+

_Prioridadeatribuída a cadamelhoria, dentrode cada faixa de tempo


Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto

1 2 3 4 5

As melhorias prioritários, de maior impacto, passam a ser escritos empost-it rosa

2011

2012

2013


Identificando o Início da Implementaçãodas Melhorias

1 2 3 4 5

O início daImplementação érepresentado com marcadores, estimando a quantidade de horas para sua implantação

2011

2012


Controlando a Implementação das Melhorias

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Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementaçãoda melhoria

Marcação adicional de horas restantes após novo ponto de controle

Melhoria implementada!


Melhorias Implementadas

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Melhoriasimplementadas


Leandro Jesus

[email protected]

www.elogroup.com.br

Education

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