Empreendedor 123

Janeiro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

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Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós [[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling,Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel MartinsEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo EmpreendedorProdução e Arquivo: Carol HerlingRevisão: José Renato de Faria

Sedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamônicaExecutivo de Contas: Dervail Cabral e Miriam RoseRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 9201239-010 - São Paulo - SPFones: (11) 3214-5938/3214-6093[[email protected]]

FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar88015-900 - Florianópolis - SCFone: (48) 224-4441

Escritórios Regionais

Rio de JaneiroMilla de Souza [[email protected]]Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro20011-030 - Rio de Janeiro - RJFone/Fax: (21) 2252-5788

Brasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 426-7315

Paraná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista82560-460 - Curitiba - PRFone/Fax: (41) 257-9053

Rio Grande do Sul [[email protected]]Alberto Gomes CamargoRua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu91380-010 - Porto Alegre - RSFone: (51) 3340-9116/9918-4604Pernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384/3327-9430Minas Gerais [[email protected]]SBF Representações/Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 2125-2900

Assinaturas

Serviço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

Produção gráfica

Impressão e Acabamento: Coan Indústria GráficaDistribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

Empreendedor.com

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

Nesta edição

“Gerir um negócio no Brasil é mais umaquestão de atitude do que de estratégia”, dizCarlos Biedermann, sócio daPricewaterhouseCoopers. Para ele, o segredode quem tem sucesso é a combinação defeeling e avaliação de mercado, eplanejamento, revisado constantemente.

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Luzes da estratégiaA falta de visão empresarial trans-forma os empreendedores em mí-opes gerenciais e pode comprome-ter o andamento e o desempenhoda empresa. Atrapalha também oinício de um novo negócio, ofus-cando os olhos na busca de opor-tunidades no mercado. Para iden-tificá-las é necessário treinar a vi-são empresarial. Vale estar aten-to e planejar com cuidado.

Exemplo: as mudanças de estra-tégia na gestão da Fotoptica têmum responsável: Fernando Jani-kian. Ele foi contratado, em maiode 2000, para fazer uma reestru-turação da área financeira e ad-ministrativa e hoje é presidenteda empresa. Como o crescimentoera desordenado, foi preciso ado-tar práticas para um maior con-trole no gerenciamento e uma or-ganização conjunta e alinhada,acompanhando a sua evolução. Astáticas deram certo, e a Fotopticaé hoje uma das maiores redes defotografia e óptica no Brasil.

Entrevista

Os 5 sentidos dos negócios

VISÃO 16

O gosto da vitóriaPara quem já sentiu o gosto da vi-tória, uma das tarefas é manter aqualidade do trabalho e a excelên-cia que resultaram no sucesso.Quem ainda tenta um lugar ao solpercebe que, em muitos casos,não existe uma fórmula prontapara vencer, e sim um conjuntode fatores que podem determinaro êxito – ou o fracasso – de idéias,investimentos e, às vezes, do tra-balho de toda uma vida.

Exemplo : Guido Otte é umexemplo de empresário que sou-be aproveitar as oportunidadesgraças à persistência e à cons-tante atualização de seus co-nhecimentos, e por isso sentehoje o sabor da vitória. Proprie-tário de uma indústria de mó-veis – a Btuzke, com sede emTimbó (SC) –, Guido tornou-sereferência internacional na uti-lização do eucalipto como “ma-deira inteligente” na fabricaçãode móveis e embalagens para aexportação de automóveis.

PALADAR 24

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Janeiro

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Faro para os negóciosO faro para os negócios ajuda adecidir, mas não é suficiente. Setodos se dirigem para o lado oposto,como o empresário pode saber seestá certo? Para GuilhermeHendrikx a resposta vinha da suajanela: o cheiro do dinheiroemanava das flores que cultiva háquase duas décadas. O faro paraflores e negócios o levou a inovar edesenvolver uma solução inédita nomundo, uma embalagem de plásticoque se transforma em vaso.

Exemplo: era verão de 1996 ePedro Tomasini e mais dois amigosfizeram uma promessa: iriamrevolucionar o setor de cutelaria nopaís. Alugaram um pavilhão com350 m2 e arregaçaram as mangas.Ao fim do primeiro ano tinhamquatro produtos no seu catálogo.Essa foi a alvorada da Di Solle,empresa que hoje fatura cerca deR$ 22 milhões, emprega 120funcionários, e comercializa cercade 142 produtos e mais de 700versões de talheres e facas.

OLFATO 32

Janeiro/2005

LEIA TAMBÉMCartas ...................................... 7

Não Durma no Ponto ............... 12

Pequenas Notáveis ................. 58

Franquia Total .......................... 61

Empreendedor na internet ....... 82

GUIA DO EMPREENDEDORProdutos e Serviços ..................................................... 72Do Lado da Lei.............................................................. 73Leitura ........................................................................... 74Análise Econômica ....................................................... 78Indicadores ................................................................... 79Agenda ........................................................................... 80

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A tática da conquistaBom relacionamento é aquele quetraz ganhos para todos os envolvi-dos. Nele, a máxima “dar para re-ceber” deve ser adotada por ambasas partes, pois não pode haver des-contentes. No mundo dos negóci-os, isso significa oferecer vantagens– tangíveis e intangíveis – aos cli-entes e, em contrapartida, merecera fidelidade deles, incrementandovendas. Mas para se construir umrelacionamento proveitoso é preci-so, em primeiro lugar, encontrar oparceiro certo, e depois muito tatopara conquistá-lo, a partir de suasqualidades e diferenciais.

Exemplo: a Ipiranga Petroquímicamantém, desde setembro de 2004, oTop Club, programa de relacionamen-to que abrange toda a base de clien-tes, cerca de 500 indústrias. Os clien-tes acumulam pontos e trocam porprêmios. Foi criado um banco de da-dos para conhecer melhor os clientese personalizar os prêmios. O própriocliente pode entrar no site do progra-ma e listar suas preferências.

TATO 48

Quem escuta inovaO consumidor e o mercado ditamas regras do negócio. É precisoouvir o que dizem para conhe-cer as tendências e estar na fren-te da concorrência. Uma manei-ra de melhorar a audição é bus-car informações e implementarnovas tecnologias e processos.Isso contribui para agilizar as de-cisões, criar estratégias que as-segurem a conquista de novosmercados e desenvolver produ-tos inovadores com diferenciaiscompetitivos.

Exemplo: Martin Izarra apren-deu a ouvir o mercado quando foifuncionário de empresas multina-cionais como a General Dynamics,na Argentina e nos Estados Uni-dos, e a AEG Sistemas e Automa-ção Industrial, no Brasil. Em1979, ele fundou a Brapenta Ele-trônica, que atua na inspeção eseparação de metais em produtosalimentícios e químicos e desen-volve equipamentos para os mer-cados de segurança e mineração.

AUDIÇÃO 40

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de Empreendedorpara Empreendedor

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante,ligue 0800 48 0004. O valor da assina-tura anual (12 edições mensais) é de R$72. Aproveite a promoção especial ereceba um desconto de 16,7%, pagandosomente R$ 60. Estamos à sua disposi-ção de segunda a sexta-feira, das 8h às18h30min. Se preferir, faça sua soli-citação de assinatura pela internet(www.empreendedor.com.br) ou pelo [email protected].

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Editorial

empreendedorismo merece serabordado pelo que realmente é:

uma força viva impulsionada por pes-soas que ouvem, enxergam, tocam, pro-vam e cheiram. Nesta edição, os cincosentidos servem de mote para algunsdestaques da ação empreendedora, en-riquecida pela percepção formatada noembate frontal com as dificuldades esensações do mundo dos ne-gócios. Num exercício deimaginação que busca sinto-nias claras entre essas pro-priedades humanas naturaise as necessidades reais domercado, as reportagens se-guem algumas pistas, quefuncionam como referências.

A visão, por exemplo,está totalmente identificada com a es-tratégia, pois se trata de vislumbrar oque ainda vai acontecer, detectar o queexiste em potencial, ou mesmo prestaratenção nos desdobramentos naturaisdo que ainda não está totalmente ex-plícito. A audição segue o mesmo mo-delo: quem sabe escutar seus clientes,colaboradores e fornecedores acompa-nha com mais eficiência o trabalho emdireção aos resultados e consegue agirde forma adequada ao ruído emitidopor uma complexa rede de informações.O paladar foi escolhido para definir ogosto mais importante que um empre-endedor pode sentir: o da vitória. Ven-cer diariamente e sentir profundamen-te esse impacto é insumo básico paraquem depende das próprias capacida-des para seguir adiante. O tato tem umafunção significativa: aproximar-se dosque compram, vendem ou anunciam

O significa desenvolver a mais importanteforma de comunicação. Um aperto demão pode ser um gesto significativopara o futuro da empresa. O olfato éainda mais explícito, pois ele pode sertanto a essência do negócio (como é ocaso da venda flores e perfumes) quan-to sua carta de apresentação (o cheirodo bom do café numa loja especializa-

da, o asseio que emananuma praça de alimen-tação, etc.).

Essa é uma forma dedriblar o peso excessi-vo dos trâmites buro-cráticos que sufocam aluta pela sobrevivênciados empreendimentos.As ligações entre os cin-

cos sentidos humanos e o trabalho ino-vador dos responsáveis pelas empresasenriquecem o jogo pesado dos negóci-os. É uma forma de estimular quem estána roda e de atrair os que ainda não sedecidiram a participar. Este é um dosobjetivos da comunicação especializa-da, como é o nosso caso: o de chegarperto desse acervo de realizações pro-fundas, em que as pessoas assumem to-talmente as responsabilidades jogando-se por inteiro numa idéia, numa parce-ria, numa possibilidade. Os cinco sen-tidos precisam ser usados para o acer-to, jamais para o improviso. Eles de-vem ser combinados com as orienta-ções profissionais formatadas na expe-riência e no conhecimento. Essa é amelhor maneira de abraçar um empre-endimento com todas as faculdades dasquais dispomos e que são instrumentospoderosos de realizações.

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedordisponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nossobanco de dados. Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone(48) 224-4441 ou por e-mail ([email protected]).


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CARTAS PARAA REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devemser enviadas [email protected] aos leitores que utilizamcorreio eletrônico colocarem emsuas mensagens se autorizam ou nãoa publicação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejamacrescentados o nome da cidade e odo estado de onde está escrevendo.

Cartas

InvençõesO Brasil é um país estranho.

Para inovar, precisamos de in-ventores. Mas não há estímulopara a criação, apenas para acópia. Inclusive verifquei pes-soalmente que o verbo criar éusado, muitas vezes por empre-sário, como substituto do ver-bo plagiar. É uma forma de sedefender contra os obstáculosque se interpõem para que pos-samos deslanchar nessa área.Por isso fico feliz ao notar quemuitos inventores, como é ocaso de vários empreendedoresdestacados na edição de dezem-bro, construíram suas vidas apartir de idéias inovadoras.

Carlos Vivanchy RezendePorto Alegre – RS

SonhoMuitas vezes, na extensa lista de

publicações que preciso ler para meatualizar, passagens especiais nos tex-tos me despertam da percepção vicia-da na mesmice. Principalmente aque-las que promovem o sonho na vidaempresarial, ou a criatividade, que ésempre filha da coragem.

Marcio Lopes TrigoRecife – PE

Lição de vidaÉ emocionante saber que o senhor

Abraham Kasinsky, um dos mais con-ceituados empresários do país, senteque tem muito ainda a empreender,mesmo com a idade avançada. Isso éuma lição para quem acha que é mui-to tarde para recomeçar.

Lourdes Ribeiro FallujahSão Paulo – SP

EstímuloGosto de me atualizar com as re-

portagens e seções sobre franquias noBrasil, que são destaques nesta revis-ta. É um nicho de mercado que meagrada e ler sobre esse assunto meestimula cada vez mais, pois pensotambém em montar um negócio queseja no sistema de franchising.

Paulo Ziegfield AntunesRio de Janeiro – RJ

Entrevista Carlos Biedermann


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Coragem noambiente hostil

por Alexsandro Vanin

Os brasileiros investem suas economiasnum negócio próprio, mas o país não sabetratar bem seus empreendedores

presas que surgem a cada ano. É de fi-car pensando: se a gente perceber aquantidade de pessoas que deixam suasatividades profissionais, muitas vezesempregos bons, em empresas grandes,deixando diversas facilidades para en-frentar uma pesada carga tributária, tan-to federal quanto regional, isso demons-tra que muitas dessas pessoas estavamansiosas em juntar seus recursos parainvestir em um pequeno negócio. Real-mente o brasileiro tem uma veia empre-endedora, é uma coisa muito natural, atécontrária ao ambiente econômico brasi-leiro, que é um ambiente anti-empreen-dedor. O Estado brasileiro, não digo quenão quer o empreendedor, mas ele inibefortemente o empreendedorismo, portudo aquilo que a gente já sabe, impos-tos, burocracia, um arcabouço legal quetorna muito difícil abrir uma empresa,fechar uma empresa, cumprir todas asobrigações tributárias. Isso é um con-tra-senso brasileiro.

Empreendedor – Além disso, oBrasil é um país de altos e baixosna economia. Quais as principaisestratégias adotadas pelos empre-endedores para facilitar o contro-le e o gerenciamento do negócionesse cenário árido?

Biedermann – Isso é muito difícil.Genericamente não existe uma estraté-

gia consistente que valha para todo mun-do. O que existe é uma condição naturaldo empresário, do empreendedor brasi-leiro, de acreditar no futuro do país eprincipalmente na sua condição pessoalde ter sucesso. Muitas vezes esse é ogrande fator, é o estímulo que leva apessoa a insistir, a tocar o seu negócio.O certo é que as coisas são muito mu-táveis, apesar de ter melhorado muitonos últimos anos. A única regra queexiste é a não-regra, mudar a regra dojogo no meio do caminho. Não existeuma estratégia clara. É mais uma ques-tão de atitude, posicionamento, de crençaem si mesmo, do que de estratégia.

Empreendedor – Burocracia e fal-ta de capacidade gerencial são al-gumas das principais barreirasque precisam ser superadas paramelhorar as condições de empre-ender no Brasil. De que forma issoé possível?

Biedermann – São duas coisas di-ferentes. A única solução para a buro-cracia é muita pressão da sociedade so-bre o governo, que ainda é muito tímidaem mostrar para as administrações fe-derais, estaduais e municipais o ônusque isso traz para a economia brasileira,o prejuízo para a competitividade dosprodutores nacionais, e um dos poucosesforços é feito pelo Sebrae, num senti-do mais amplo, ou por blocos setoriais,esporadicamente. O segundo aspecto éum pouco menos complexo, apesar deainda existir um grande espaço a se per-correr, mas com o nível de informaçãoque existe hoje é mais fácil de resolver,existe uma série de entidades que têmpropiciado aos empreendedores peque-

É até para se admirar o número deempreendedores que existem no Brasil,diante de tantos empecilhos criados peloEstado, se não bastassem as dificulda-des conjunturais do país e as oscilaçõesda economia internacional. Mais do quecrer no futuro promissor do país – can-tado e prometido há tanto tempo –, obrasileiro acredita no seu próprio poten-cial empreendedor, no seu tino, na suavisão, no seu faro para negócios, no seutato para relacionamentos.

Para Carlos Biedermann, sócio daPricewaterhouseCoopers, presente em139 países e há 90 anos no Brasil, coma maior filial da América do Sul e Cen-tral, falta apenas combinar esse talentonatural com técnicas referendadas deadministração, como avaliação de mer-cado, plano de negócios e planejamen-to estratégico. “Um empreendedor nãose faz, mas um empresário, um admi-nistrador, se constrói.” Confira essas eoutras opiniões de Biedermann na en-trevista a seguir.

Empreendedor – Qual sua ava-liação sobre o empreendedorbrasileiro?

Carlos Biedermann – O povo bra-sileiro é considerado um dos mais em-preendedores do mundo. Isso está pro-vado por pesquisas, inclusive da ONU,e também pela quantidade de novas em-


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nos várias ferramentas e instrumentosadequados de buscar um aperfeiçoamen-to na gestão de seu negócio, a maioriaacessíveis tanto financeiramente quan-to em tempo, e eficazes. Um empreen-dedor não se faz, ele tem uma naturezaintrínseca, natural de si mesmo, mas umempresário, um administrador, se cons-trói, com cursos, palestras, treinamen-to, consultorias do Sebrae. Mas nadasubstitui o talento empreendedor, aque-la visão nata dos negócios.

Empreendedor – Muitos empre-endedores parecem até mesmoter um certo faro para os negóci-os, descobrindo novas oportunida-des no mercado. Até que ponto épossível conciliar risco e intuição?

Biedermann – Uma coisa estámuito ligada à outra. Nada substituia intuição, o tino, a visão do empre-endedor, não existe um manual dis-so. E no desenvolvimento de negó-cios essa relação de risco e intuiçãoé muito freqüente, o importante éjuntar o máximo possível de infor-

mações para diluir o risco inerente.

Empreendedor – Mas o empreen-dedor brasileiro costuma ouvir omercado na hora de abrir um ne-gócio?

Biedermann – Grandes empresascostumam fazer planos de negócios epesquisas de mercado, procuram ou-vir os consumidores em pesquisas, maspequenos e médios ainda não têm essecostume. Estes acreditam piamente naintuição e na experiência própria, abremum negócio, compram uma empresa,muitas vezes até dá certo. No entanto,a combinação destes fatores é funda-mental: fazer o tema de casa, avaliandomercados e montando o plano de ne-gócios, e aliar ao feeling, ao tino pes-soal. Essa é a receita do sucesso.

Empreendedor – E qual seria a me-lhor hora para empreender e emquais situações é necessário se pen-sar a curto, médio e longo prazo?

Biedermann – A melhor hora? Amelhor hora foi ontem! Na verdade não

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AÇÃO

Linha Direta

Carlos Biedermann(51) 3378-1700

“Realmente o brasileiro

tem uma veia

empreendedora, é uma

coisa muito natural, até

contrária ao ambiente

econômico brasileiro,

que é um ambiente

anti-empreendedor”

existe melhor hora, toda hora é hora dese pensar no negócio, analisar pontosfracos e fortes, e o planejamento dofuturo é essencial, e deve ser revisadopelo menos uma vez por ano.

Empreendedor – Estabelecer po-líticas de relacionamento com cli-entes ajuda a ampliar contatos evender mais. Os empreendedoresjá acordaram para essa realidade?

Biedermann – Grandes empresassim, pequenas e médias ainda não. Éuma área que tem um espaço tremen-do para evoluir, é uma estratégia baratae eficaz, não precisa de grandes inves-timentos, na sua maioria são estratégi-as simples. Uma coisa é certa: clientesatisfeito volta, e cliente insatisfeito,que tem como reclamar e é ouvido, temgrande propensão a voltar; já o clienteinsatisfeito, que não reclama, provavel-mente nunca voltará.


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Traço caprichadoA falta de profissionalização do

mercado de desenhos em SantaCatarina foi a senha para que trêsjovens empreendedores fundas-sem, em Florianópolis, a Cardá-pio Cartoon. Em pouco mais deum ano de atuação, os publicitári-os Thiago Melo, Maria Helena Un-garetti e Bruno Pagani já atende-ram mais de 50 empresas diferen-tes, incluindo órgãos governamen-tais e associações profissionais. Ostrabalhos desenvolvidos pela equi-pe vão desde a criação de logo-marcas até a concepção de cam-panhas inteiras, tudo em forma dedesenhos. Em 2005, os integran-tes da Cardápio Cartoon vão in-vestir na expansão para outras ci-dades catarinenses. (48) 324-0112www.cardapiocartoon.com.br

Design italianoA Ornare, que completou 18 anos de atuação

no segmento de móveis sob medida, começa o anode 2005 com investimentos em design. Após a par-ceria bem-sucedida com o designer italiano MauroLipparini (que criou uma linha de camas, closets epuxadores especiais), o empresário Murilo Schat-tan contratou Carlo Colombo, reconhecido inter-nacionalmente, para colocar no mercado a inéditalinha de cozinhas da marca. Sem revelar valoresinvestidos, a meta de Schattan é entrar de vez nomundo dos gourmets. www.ornare.com.br

Moda praiaEduardo Flach Felipe, proprietário da rede de lojas Bikini’s

(que comercializa peças da marca Cia. Marítima em Floria-nópolis e região), inaugurou mais uma loja de moda praia nacidade litorânea de Garopaba (SC). Com o sugestivo nomede TopLess, o novo braço da Bikini’s vai vender peças dagrife Água Doce, cobiçada por modelos, celebridades e es-pecialistas em moda. A escolha não foi por acaso: uma pes-quisa informal revelou que a marca é a preferida das turistasque freqüentam o balneário – sobretudo paulistas e gaúchas.Além de agradar às consumidoras, Eduardo será o primeiroempresário a comercializar a grife no local. (48) 223-7147

Eduardo Flach Felipe

Thiago MeloMaria Helena UngarettiBruno Pagani

Murilo Schattan

ParceriaLeonardo Senna e Paulo Cordeiro

Os empresários Leonardo Senna ePaulo Cordeiro fecharam parceria para aconstrução de dois empreendimentos de

alto padrão em Florianópolis. Leonardo,que é dono da I-house, vai fornecer todoo sistema de automação residencial (quepossibilita ao morador controlar sua resi-dência por meio de um computador demão) para equipar os condomínios Flori-pa Loft Canajurê e Floripa Loft Cacupé.O investimento da incorporadora Condo-mínios Inteligentes nesses dois projetos,que serão entregues em dezembro de2006, é de R$ 26 milhões. A idéia de Pau-lo Cordeiro é oferecer opções diferencia-das para os novos moradores da cidade –principalmente paulistas e gaúchos – queprocuram qualidade de vida.www.condominiosinteligentes.com.br

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Embarcaderoaposta na AL

A campeã olímpica de vôlei de praiaJackie Silva transformou-se em empre-sária do ramo de cosméticos e produ-tos naturais. Após quase três décadasde dedicação exclusiva ao esporte, a jo-gadora firmou parceria com a Flores-tas, empresa que foi lançada em 2003 evoltada, inicialmente, aos mercados nor-te-americano e europeu. Sem similaresnacionais, a marca – que comercializaprodutos ecologicamente corretos –

quer se firmar no Brasil através da aber-tura de pontos-de-venda próprios, daformatação do projeto de franquia e dolançamento de novos produtos. Em pa-ralelo à parceria com a Florestas, Ja-ckie continuará disputando campeona-tos internacionais, exercendo atividadesem seu centro de esportes e mantendosua ONG (que atende 3 mil crianças de50 comunidades carentes do Rio de Ja-neiro). www.florestas.com.br

Jackie Silva

Novos negócios

John Hermosillo Adams

O mexicano John HermosilloAdams assumiu recentemente a dire-toria da Embarcadero Technologiesna América Latina. A empresa, quepossui 11 mil clientes (incluindo 97das cem maiores corporações dos Es-tados Unidos), é reconhecida mun-

dialmente porseus softwaresde gerencia-mento de ban-co de dados epretende con-quistar novascontas no con-tinente. Commais de 15anos de experi-ência na indús-tria de tecnolo-gia, Adams vaiutilizar a estra-

tégia de parcerias para aumentar abase de clientes da empresa. www.embarcadero.com

Ézio Librizzi

Pioneiro na gastronomia italiana emFlorianópolis, o chef Ézio Librizzi co-memora os 25 anos de sua MacarronadaItaliana com a marca expressiva de 6milhões de pratos servidos. Fiel à culiná-ria de sua terra natal, Librizzi só utilizaingredientes genuinamente italianos napreparação de suas receitas exclusivas,como o Tagliarini al Cartoccio Mari eMonti. Entre os planos para 2005 estãoviagens profissionais e a reformulação docardápio, com a criação de novos pratosque prometem conquistar centenas deturistas que visitam o restaurante a cadaano. www.macarronada.com.br

25 anos de sucesso

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AÇÃO

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Não Durma no Ponto


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Os mitos e as armadilhas do sucessoVocê já deve ter escutado aquela his-

tória sobre a vida: na juventude, saúde etempo, escassez de dinheiro. Na idadeadulta, saúde e dinheiro, escassez detempo. Na velhice, tempo e dinheiro,escassez de saúde. É para ser assim?Algo está fora da ordem! E há quemconsiga a tremenda proeza de juntarescassez de dinheiro, tempo e saúde aomesmo tempo e durante toda a vida. Masaí já é demais. A questão é: o que há deerrado nesse tipo de vida?

Talvez você tenha caído na ar-madilha. Muitos caem. A armadi-lha está na escassez e na buscada sobrevivência. Se você esco-lhe sobreviver, isso é tudo o queirá conseguir. Sobreviver é exis-tir, é involuntário, instintivo, au-topreservação. Nada além de irtocando a vidinha.

É muito fácil cair na armadilhada escassez e da sobrevivência. Dêatenção aos aplausos da sociedadee verá que eles ressoam a favor dasobrevivência, do esforço desme-surado, do sucesso representadopelo poder, status, prestígio, fortuna.

Alguns mitos alimentam a venera-ção pelo sucesso e ficam muito vulne-ráveis às suas armadilhas.

Mito 1: A armadilha dos ri-cos e famosos

Um olhar mais ingênuo para as re-vistas que retratam as celebridades daráa impressão que todas elas levam umavida de usufruto e sem preocupações.O bem viver é representado por iates,ilhas paradisíacas, comidas exóticas,bebidas requintadas, muitos sorrisosem rostos bronzeados. É vendida a fór-mula dos prazeres, da fartura, do usu-fruto, da vida para levar. Todos, claro,dependem de fama. E muito, muito di-nheiro. Para esbanjar.

Mito 2: Felicidade está li-gada a equilíbrio

Ao examinar as pessoas “bem-su-cedidas”, a impressão que passam é quelevam uma vida equilibrada. Ao queparece, sabem conciliar muito bem osucesso profissional com a vida pes-soal e familiar. Em seu cotidiano, umdia sim e outro também, reina a har-monia e o bem-estar. Dá para apostarque já viveram antes, tal é a competên-cia com que administram suas vidas.

Mito 3: A competição se dáentre rápidos e lerdos

O mundo é dos ligeiros, não háespaço para os lerdos. Com isso, adoença da pressa se instalou na soci-edade moderna. Criou uma legião dedesarvorados que fazem três coisasao mesmo tempo e assim acreditamque vivem em plenitude. Aprendeminglês enquanto dirigem o carro e ain-da falam ao celular. E a sociedadeaplaude, na vã certeza de que estádiante de um exemplo acabado dedestreza e desenvoltura.

Mito 4: A competição entreas várias áreas da vida

Para muitos, as várias áreas da vida

estão mais para uma arena de guerraque uma teia de inter-relações. Comessa percepção, as diferentes vivênci-as estão mais para rotas de colisão doque de conexão. Vendo dessa maneira,é impossível conciliar trabalho comfamília, por exemplo. A locação de tem-po e energia será sempre desproporci-onal e alguém sairá perdendo.

Mito 5: Viver é não sofrerNa nossa cultura ocidental, o sofri-mento é contrário à felicidade e aoprazer. Desdobramo-nos para nãosofrer. Numa vida de prazer e feli-cidade, não cabem a dor e a an-gústia. Se a felicidade é o alvo prin-cipal, o sofrimento é o caminho quenos desvia desse alvo. Deve, porisso, ser evitado a todo custo.

Os mitos e as armadilhas cri-am uma maneira de ver a vida queimpede que conquistemos estági-os mais avançados de bem viver e,portanto, de verdadeiro sucesso.Tais armadilhas criam pessoas sem

propósitos de vida e retidas numa su-posta felicidade. Boa parte está satis-feita com sua segurança física e rique-za material. Possui bens e posses, nadafalta. Mas a vida continua sendo de es-cassez. É só apurar os saldos dos ra-zonetes da vida:

De que vale creditar a conta cor-rente da fortuna e debitar a conta cor-rente do caráter?

De que vale creditar a conta cor-rente do poder e debitar a conta cor-rente da saúde?

De que vale creditar a conta cor-rente do status e debitar a conta cor-rente da amizade?

Sob esses pontos de vista, pareceóbvio que uma coisa não compensa aoutra, mas é isso o que acontece na

“Boa parte estásatisfeita com suasegurança física eriqueza material.

Mas a vidacontinua sendo de

escassez”


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maior parte das vezes. Ou seja: a mai-oria daqueles que buscam o sucessoacaba apurando um resultado negativoao final das contas.

A vida continua sendo de sobrevivên-cia, mas não se trata de escassez de bensmateriais. Na verdade, existe um vazioonde os sonhos deveriam estar. Tais pes-soas pulam da cama pela manhã sem umgrande propósito em que possam colo-car sua energia e criatividade. Não têmcausas próprias e são indiferentes às cau-sas dos outros. Também não se apaixo-nam por nada. Nada lhes toca, estão imu-nes. A vida é óbvia como goiabada comqueijo (embora não tão deliciosa!). Semencantamentos. Não acreditam em uto-pias. Aceitam a vida como ela se apre-senta e nada fazem para transformar omundo em um lugar melhor.

O verdadeiro sucessoSucesso é o modo como experi-

mentamos o que fazemos. É o bem-estar que sentimos quando o corpo, amente e a alma participam do mesmoevento. Existe coerência no que pen-samos e sentimos. E ambos, pensa-mento e sentimento, estão alinhadoscom o nosso comportamento.

Não confunda propósito com meta.Muitos possuem metas: andar todos osdias, ler um livro por mês, arranjar tem-po para passear com os filhos uma vezpor semana etc. Isso são metas, nãosão propósitos. Também não confun-da propósitos com os dos nossos pais,nem com aqueles que a sociedade va-loriza. Propósito é algo que possui sig-nificado e o significado é o que dá sen-tido à vida. Cada ser humano tem quedesenhar o seu.

Precisamos de ar para respirar. Éuma necessidade biológica. Precisamosde estima e reconhecimento. É umanecessidade psicológica. Precisamos de

Educador da CempreConhecimento & Educação Empresarial

por Roberto Adami Tranjan

Roberto Adami Tranjan(11) [email protected]

Linha Direta

significado. É uma necessidade espiri-tual e a porta de entrada para uma vidade contentamento.

Propósito e significado são, nãoobstante sua importância, uma partedo sucesso. A outra é a disciplina e aintegridade.

Disciplina é manter a firmeza e a per-severança diante das tentações ou de tudoaquilo que tenta nos desviar do caminho.A palavra disciplina deriva de discípulo,que significa aquele que aprende.

À disciplina agrega-se outra palavranão menos importante: a integridade que,nesse contexto, significa totalidade, es-tar inteiro, integral. Integridade é deixaros valores no comando e se deixar con-duzir por eles. É ser senhor de si e nãose deixar arrastar pelos apelos externosque, sabemos, são muitos.

Diante do propósito com significa-do e da disciplina com integridade, sen-timo-nos corajosos e confiantes. Équando, no foco harmonioso das ener-gias físicas e psíquicas, a vida se tornarealmente rica e abundante. É quandovivemos a justa medida entre a realida-de, a aceitação humilde dos nossos li-mites e o aproveitamento inteligente daspossibilidades. Diante disso não preci-samos mais fazer uma força sobre-hu-mana para viver, mas antes descobriralgo humano para fazer todos os dias.

Sucesso é quando tudo parece seencaixar: o emprego certo, a empresacerta, o trabalho certo, a casa certa, oparceiro certo. É viver o próprio con-tentamento, e isso é mais do que felici-dade. É alegria pura!


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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOSEspecial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS


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Ter visão empresarial é saber usar instrumentoscomo os planos de negócios e enxergar o futurodentro dos limites do controle gerencial

A estratégia revelao que está oculto

por Fábio Mayer

A falta de visão empresarial trans-forma os empreendedores em mío-pes gerenciais e pode comprometero andamento e o desempenho da em-presa. Atrapalha também o início deum novo negócio, ofuscando osolhos na busca de oportunidades nomercado. Para identificá-las é neces-sário treinar a visão empresarial. Valeestar atento e planejar com cuidado.Sem planejamento é como andar noescuro, não enxergar onde se vai pi-sar, gerando a temeridade do próxi-mo passo. Somente com a seguran-ça de um plano de negócios é possí-vel reduzir as incertezas, e atravésde muito trabalho, organização e con-trole gerencial ir além e reconhecero que é invisível aos olhos dos des-preparados. É hora de despertar, tra-çar o mapa do percurso, ajustar arota, se necessário, e descobrir ho-rizontes e perspectivas.

A deficiência corporativa faz comque empreendedores tenham dificul-dades em enxergar longe. Estão acos-tumados a planejar para se tornaremlíderes de mercado, mas falta a elespensar além: como permanecer notopo. A liderança cria uma ilusão tem-porária de que não há necessidade deajustar a rota dos negócios. Indepen-dentemente do porte da empresa, épreciso rever as decisões tomadaspara saber se o caminho trilhado estárealmente correto. Táticas de geren-ciamento atualizadas contribuem paragarantir a conquista de clientes e aliderança do mercado. Mas, aindahoje, muitos empreendedores costu-mam acreditar que não precisam maiscriar estratégias para manter a posi-ção, pois sempre alcançaram resulta-dos esperados.

O horizonte se modifica rapida-mente em função da competição acir-

rada. Em tais circunstâncias, deixamde lado a melhora dos processos e abusca de informações sobre a con-corrência, não aceitando que ela podeestar ganhando terreno. Ao percebe-rem isso, é tarde demais para apagaro incêndio. Acabam então perdendoo passo, a posição e o rumo do mer-cado. Para evitar uma situação comoessa também é necessário investir an-tes da concorrência. Mas nem sem-pre é possível resolver os problemase superar todas as dificuldades comum mínimo de recursos.

A gestão corporativa no Brasil tam-bém sofre com o fator cultural. Faltaao empreendedor brasileiro acreditarque é possível se manter na frente eplanejar para atingir esse objetivo.“Aquele que é líder e se mantém líderpor um grande período de tempo éuma pessoa que em algum momentodisse: ‘Lá na frente vou precisar ter


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Especial SENTIDOS DOS NEGÓCIOS

otimizado meus processos, ter redu-zido meus erros e o impacto em si etrabalhado melhor meus custos’. Masessas empresas aqui ainda são raras”,diz Amyris Fernandez, professora doInstituto Brasileiro de Mercado deCapitais (Ibmec-SP).

Antes de fazer o planejamento, oempreendedor deve investir na pró-pria capacitação. Diversas institui-ções fornecem apoio e orientação queajudam na busca de informações so-bre a concorrência e mercado, a or-ganização e como ter melhor contro-le da empresa. De nada adianta en-xergar uma boa oportunidade e pôrtudo a perder com uma administra-ção equivocada e burocrática. A ganade vencer desafios é importante, masdeve ser calcada em capacidade ge-rencial e visão de mercado. “Se ti-vesse que dizer onde está o proble-ma, está nessa energia vulcânica e de-sordenada de fazer as coisas.”

O plano de negócios deve ser bemdetalhado e ter uma profundidadeque sirva de roteiro e responda a to-das as perguntas do empreendedor.

É necessário também que incluaalternativas em caso de instabili-dade e preveja que a cada varia-ção ocorrida surge uma nova rea-lidade e com ela a necessidade dese adaptar à gestão dos negóciosda melhor forma possível. “O pla-no de negócios mostra em deta-lhes como é ou será que a empre-sa gera informações privilegiadas,identifica oportunidades e amea-ças e facilita as decisões que oempreendedor deverá adotar parase tornar bem-sucedido”, diz Car-los José Pedrosa, consultor e au-tor do livro A Contabilidade comoInstrumento de Gestão.

Com todas as adversidades domercado, não adianta fazer um pla-no de negócios que fique estáticono fundo da gaveta. Até há algunsanos, era comum as empresas fa-zerem planos de negócios que de-talhassem as ações a serem reali-zadas durante uma década. Porém

a disputa pela lide-rança fez com queesse tempo diminu-ísse, em função deuma maior agilidade natomada de decisões, passan-do de dez para cinco e, atualmente,três anos.

O reajuste é feito de seis em seismeses e no máximo uma vez porano. E, normalmente, a cada mês éfeita uma correção do curso da em-presa. É preciso colocar o planeja-mento no papel e atualizá-lo com fre-qüência para manter uma visão rea-lista e ter dados recentes do negó-cio. “Caso contrário, o empreende-dor perderá o rumo do seu negócioe terminará administrando o passa-do”, diz Pedrosa.

Mudanças bruscasA instabilidade na economia bra-

sileira há muito tempo é um dos prin-cipais entraves para o empreendedo-rismo nacional. Aos poucos, foi co-locando o Brasil em uma frágil situa-ção em relação a outros países, a pon-to, hoje, de eventos econômicos oumesmo políticos, em qualquer partedo mundo, poderem influenciar e pro-vocar oscilações e mudanças de rotada economia e afetar as empresas lo-cais, independentemente do porte ouárea de atividade. “Em meio às verti-ginosas transformações do mundo dehoje, as empresas, ao formularem seuplanejamento, devem contar com umplano de contingência, a ser imple-mentado em situação de emergência”,diz Abram Szajman, presidente da Fe-deração do Comércio do Estado deSão Paulo (Fecomércio-SP).

A leitura mensal ajuda a ter umamargem de manobra. Mas, para con-seguir pôr em prática ações de emer-gência, o plano de negócios deve serum pouco mais flexível no começo.Essa também é a saída para não terque reescrevê-lo o tempo inteiro, atéporque isso é contraproducente. ParaPaulo Veras, diretor de Operações doInstituto Empreender Endeavor, uma

Abram Szajman:plano de emergência

Fatores desucesso

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Bom conhecimento do mercadoonde atuaBoa estratégia de vendasCriatividade do empresárioAproveitamento dasoportunidades de negóciosEmpresário com persistência/perseverançaReinvestimento dos lucros naprópria empresaUso de capital próprioCapacidade de liderança doempresárioTer um bom administradorTer acesso a novas tecnologiasCapacidade do empresário paraassumir riscosTerceirização das atividades-meioda empresa

Fonte: Sebrae (Fatores Condicionantes e Taxa deMortalidade de Empresas no Brasil – 2004)


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das maneiras de o empreendedor al-cançar esse resultado é não especifi-car tanto os produtos, mas dar maiorrelevância ao tipo de mercado em quevai atuar e as ações que vai quererter em relação aos concorrentes.

As alterações maiores devem serfeitas quando houver uma mudançagrande na empresa ou na área de atu-ação. No primeiro caso, por exem-plo, quando há uma restruturação in-terna para reduzir custos. No segun-do, quando surge uma nova tendên-cia ou algum forte concorrente lançaum produto inovador que mexe como mercado. “De repente, o empreen-dedor pode perceber uma nova opor-tunidade que não tinha observado an-tes, quando começou a trabalhar comum produto e percebeu uma outra ne-cessidade dos clientes que não esta-va sendo bem atendida.”

A freqüência das atualizações va-ria de acordo com a área de atuaçãoda empresa. Nas de tecnologia, porexemplo, o ciclo de vida dos produ-tos é mais curto. Eles ficam ultrapas-sados em uma velocidade muito mai-or do que em outros mercados. “Éimportante ter um certo equilíbrio,quer dizer, o plano de negócios dá alinha mestra do que e como vai serfeito, porém o mercado dita as açõesque o empreendedor tem que fazernaquele momento. Ele tem que estarsempre olhando para o que está acon-tecendo no mercado e reagir de acor-do”, diz Veras.

Outro problema é saber como co-

Caracterização doempreendimentoDeterminar a missão, oramo, os motivos de atuarna área e a finalidade doplano: criação de um novonegócio, expansão de um jáexistente ou relocalizaçãode uma empresa.

Análise de mercado ecompetitividadeIdentificar as tendências domercado e as principaisdificuldades e ameaças.

Localização e instalaçãoA escolha depende do tipode negócio e de aspectoscomo o acesso, facilidadede entrada e saída e deestacionamento, melhoriasexigidas na locação e opreço do aluguel.

ConsumidorConhecer o público-alvo edimensionar o mercadopotencial, por exemplo,tamanho, número declientes e saber se existesazonalidade no consumo.

FornecedorFazer uma avaliação dosfornecedores, considerandoa localização, preço, formae prazos de pagamento,disponibilidade defornecimento e lote mínimode compra.

O plano passo a passo

ConcorrênciaAnalisar os pontos fracos efortes dos concorrentes,canais de distribuição,custos e preços de vendapraticados, políticas decrédito e formas dedivulgação.

PessoalDimensionar a equipe detrabalho, relacionandonúmero de empregados,cargos, salários e encargossociais esperados.

Produtos e serviçosDescrever o que seráoferecido pela empresa esuas características,vantagens e benefícios.

Estratégia competitivaDefinir e rever asestratégias ajudam a traçarum direcionamento para onegócio.

Plano de marketing ecomercializaçãoDecidir quais os meios decomunicação (rádio, TV,mala direta, internet, carrode som, faixas, jornal,telemarketing) a empresairá utilizar, freqüência ecusto.

InvestimentosRelacionar os investimentosnecessários para aimplantação do negócio.

O plano de negócios contribui para a análise de viabilidade eaumenta as possibilidades de sucesso do empreendimento. Podeser utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento.Seguem algumas dicas:

Fonte: Sebrae

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Amyris, do Ibmec-SP:o líder planeja

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Criatividade, coragem para cor-rer riscos e muita persistência sãoalgumas características do empre-endedor brasileiro que contribuemcom a criação de diferenciais na vi-são estratégica. O perfil do empre-endedor vem sendo refinado, emparte, pelas dificuldades enfrentadaspara empreender no país. A instabi-lidade força os empreendedores bra-sileiros a serem mais criativos e ver-sáteis para poderem acompanhar asmudanças. “No Brasil, as estratégiassão mais criativas do que em outrospaíses. As pessoas têm mais obstá-culos a vencer e eles mudam muitoao longo do tempo”, diz Paulo Ve-ras, diretor de Operações do Insti-tuto Empreender Endeavor.

Os altos e baixos da economia dopaís provocam alterações no mer-cado, fazendo com que seja neces-sário repensar toda a estratégia. Ainflação, taxa de desemprego e câm-bio são alguns fatores que alteram e

Ação criativa

locar em prática o plano de negócios.Raros são os casos em que o plano édetalhado para os departamentos ope-racionais. A cúpula da empresa oguarda a sete chaves e repassa o mí-nimo de informações, o que engessaqualquer poder de decisão. É precisoestabelecer metas e acompanhar os re-sultados, mas ao mesmo tempo per-mitir que determinados funcionários,por exemplo um gerente qualificadoem produção, possa decidir o que émelhor para a linha de produtos.

Visão proporcionalO equilíbrio na visão estratégica

de curto, médio e longo prazo não éapenas uma boa tática para o suces-so da empresa. É uma questão de so-brevivência. Não existe uma fórmulacerta do tempo que as estratégiasdevem ter ou de quando devem ser

implantadas. Mas, em qualquer pla-no de negócios, é muito importantedeterminá-las em cada um dos trêsprazos. “Toda empresa que almejepermanecer no mercado deve ter umhorizonte além da simples manuten-ção da viabilidade econômica do ne-gócio. Isso vale para uma quitanda,uma cadeia nacional de supermerca-dos ou uma empresa de navegação”,diz Abram Szajman.

Muitos empreendedores costu-mam priorizar somente um dos trêsprazos, fazendo com que as decisõesfiquem truncadas. Empresas que que-rem durar décadas não podem tersempre estratégias de curto prazo.Também não é possível pensar só alongo prazo, porque ela vai ter pro-blema de caixa, de compatibilidade doque vai ser feito, por exemplo. “Asde curto prazo dizem respeito à ad-

ministração diáriaou semanal do ne-gócio. O médio pra-zo deve objetivar amanutenção do fluxo deprodução ou comercialização de umproduto ou serviço.”

Na avaliação do presidente da Fe-comércio-SP, o planejamento de lon-go prazo é característico de grandesempresas que fazem aportes de in-vestimentos em fábricas ou outrosempreendimentos que demandamtempo até se tornarem operacionais.É o caso da mineração: para explorarum recurso natural é preciso ter aslicenças ambientais, abrir a mina emontar a estrutura, levando algunsanos até começar a produzir.

Mas existem alguns fatores que fa-zem o empreendedor priorizar maisum tipo de prazo do que outro. Uma

têm uma influência muito grande naestratégia corporativa. Um exemplodisso foi a desvalorização do real, queabriu várias portas para a exportação.Aproveitando a oportunidade, diver-sas empresas partiram em busca denovos mercados e adotaram táticasque tinham como prioridade a vendados produtos para fora do Brasil.

Porém, manter o desempenho e aevolução do negócio depende de nor-tear o rumo da empresa para se ante-cipar às mudanças no mercado. Issosignifica planejamento, decisões ágeis,constante busca de informações e rá-pida capacidade de adaptação aos ci-clos econômicos. “Quem administrasomente as oscilações da conjunturanão empreende, apenas sobrevive. Obom empreendedor é aquele que estáà frente das preocupações exclusiva-mente cotidianas”, diz Abram Szajman,presidente da Fecomércio-SP.

Para Carlos José Pedrosa, consul-tor e autor do livro A Contabilidade


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rejo de móveis e eletrodomésticoscomo a Casas Bahia, que usam táti-cas gerenciais de fazer financiamen-tos para a venda de produtos, par-celando em um grande número depagamentos. “Com isso, eles con-seguiram viabilizar o comércio, masganham mais dinheiro na operaçãofinanceira do que propriamente como varejo”, diz Veras.

Investir no gerenciamento do ne-gócio também diferencia as estraté-gias. Mas isso não é privilégio ape-nas das grandes corporações. Em-presas de todos os portes devem apli-car recursos de acordo com a ne-cessidade de cada uma, para agilizare melhorar o controle e a organiza-ção do empreendimento. A Subma-rino, por exemplo, implantou indica-dores de performance que permitemacompanhar os resultados diariamen-te e corrigir, se for preciso, o cursoda empresa mês a mês, ajudando oempreendimento a crescer.

Linha Direta

Abram Szajman(11) 3030-1533Amyris Fernandez(11) 3175-2300Carlos José Pedrosa(82) 231-2737Paulo Veras(11) 3147-7900

como Instrumento de Gestão, as es-tratégias devem ser diferenciadas,principalmente em relação aos mer-cados. Mas é preciso considerar nãoapenas as diferenças culturais e oshábitos do consumidor, como tam-bém os gargalos conjunturais quepodem se manifestar com maior oumenor intensidade dependendo da re-gião. “Uma brilhante estratégia apli-cada no Sul poderá não ser ato bri-lhante se aplicada no Norte ou no Nor-deste. Essa necessidade também sefaz presente em relação a outros as-pectos, como finanças, recursos hu-manos, logística e assim por diante.Jamais recomendaria a adoção de umaestratégia uniforme para toda a em-presa, em todos os mercados. O pa-drão deve ser a diferenciação.”

Em tempos de recessão e saláriosbaixos, direcionar a estratégia, forne-cendo soluções para classes menosprivilegiadas economicamente, temdado certo. É o caso de redes de va-

Veras, do Endeavor:obstáculos no Brasil impõem

mudanças necessárias

crise de caixa ou algum problemacom uma linha de produto obrigaa empresa a pensar a curto prazopara apagar o incêndio. A dosecorreta, segundo Carlos José Pe-drosa, vai sendo assim definida:“Projetar no futuro, mas manter os

pés no chão. O empreendedor devemanter uma visão de futuro atravésdos cenários, usando o curto e o mé-dio prazos como subsídios para pro-jetar e atualizar a estratégia”.

Principais características

DIVULGAÇÃO

Habilidades gerenciais: refletem a preparação do empreendedor parainteragir com o mercado em que atua e a competência para bem conduziro seu negócio.

Capacidade empreendedora: relacionada com a disposição e acapacidade empresarial de comandar o empreendimento, permitindo, pormeio de habilidades naturais, descobrir as melhores oportunidades denegócios, assumir os riscos envolvidos no investimento de recursosfinanceiros e humanos em uma nova empresa e conduzir os negócios emmeio a adversidades e dificuldades que surgem no dia-a-dia empresarial.Não podem ser adquiridas, mas aprimoradas com novos conhecimentos etécnicas de liderança e gestão.

Logística operacional: representa a capacidade do empresário deutilizar de forma eficiente alguns dos mais importantes fatores deprodução utilizados na atividade empresarial, ou seja, o capital, otrabalho especializado e recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-osna atividades produtiva ou comercial da empresa para a obtenção dosmelhores resultados.

Fonte: Sebrae (Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil – 2004)


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As mudanças de estratégia na ges-tão da Fotoptica têm um responsável:Fernando Janikian. Ele foi contratado,em maio de 2000, para fazer uma rees-truturação da área financeira e adminis-trativa. Na época, a empresa vinha cres-cendo, mas de maneira desordenada. Foipreciso adotar práticas para um maiorcontrole no gerenciamento e uma orga-nização conjunta e alinhada,acompanhando a sua evolução.As táticas deram certo, e a Fo-toptica é hoje uma das maioresredes de fotografia e óptica noBrasil, fechando o ano de 2004com um faturamento de R$ 100milhões. Depois de três anos co-mo diretor-financeiro, ele passouà posição de presidente.

Uma das principais estratégi-as adotadas por Janikian para areestruturação foi garantir o com-prometimento de todos os cola-boradores da empresa. Na avali-ação dele, esse é um ponto im-portante e ao mesmo tempo omais difícil de qualquer ação demudança corporativa. Geralmen-te, as pessoas estão acostuma-das a trabalhar de uma determi-nada forma, há muito tempo, e épreciso propor outra meta e im-por novo ritmo. “Sempre tem aquestão da resistência, que é na-tural no ser humano. Então, omaior desafio é conseguir a inte-gração de todos para alcançar umobjetivo comum no processo.”

O alinhamento dos colabora-dores demandou liderança e tem-po. Ele implantou as ações aospoucos e para cada uma delas foi ne-cessário utilizar estratégias de comuni-cação. Para o presidente da Fotoptica,manter as pessoas informadas é a me-lhor forma para passar responsabilida-des. Com esse intuito, realizou diversasreuniões com a participação dos funci-onários, que passaram a ter voz na to-mada de decisões. “Por estarem a al-

mentas para auxiliar os franqueados nagestão do negócio e na gestão da quali-dade e dos resultados. A primeira delasapura dados mensais de tráfego, apro-veitamento das vendas, formas de pa-gamento, dias e horários de maior flu-xo, faixa etária do público e composi-ção de vendas. A segunda prevê a reali-zação de visitas técnicas nas lojas para

avaliar a equipe de atendimen-to, laboratório óptico e de fo-tografia, loja, comunicação vi-sual, exposição de produtos, ge-renciamento financeiro e de re-cursos humanos. A partir dasinformações coletadas é possí-vel desenvolver estratégias paramelhorar o desempenho dofranqueado. A pesquisa servetambém para nortear os inves-timentos e saber que tipo deação promocional deu mais cer-to e o gosto e os hábitos dosclientes e consumidores em ge-ral. “Os indicadores de perfor-mance nos permitem aferir ra-pidamente quando e onde é ne-cessário agir rapidamente.”

Depois de cumprir a mis-são de reestruturar a empresa,Janikian tem um desafio aindamaior, presidir a Fotoptica. “Foium processo muito bem plane-jado. Fui preparado para assu-mir a posição e tudo de formaharmônica, em conjunto como presidente e acionistas da em-presa. A participação nas estra-tégias foi fundamental para as-sumir a nova função dirigindoa empresa.”

A Fotoptica foi fundada em 1920,pelo húngaro Desidério Farkas, que dei-xou a Europa logo depois da PrimeiraGuerra Mundial. Na época, a empresaera uma filial da húngara Hafa, de pro-priedade da família. Hoje, a rede atuasomente no Brasil, estando concentra-da nos estados de São Paulo e Rio deJaneiro e no sul de Minas Gerais.

A volta por cima da Fotopticagum tempo na empresa, eles detêm umconhecimento importante. Pessoas quenunca tiveram acesso à diretoria ou àsestratégias agora o têm. O ser humanoprecisa se sentir útil.”

Outra medida adotada foi transformara empresa em uma rede de franquias, em2001. Já no início, fornecia estudos deviabilidade aos pretendentes a franquea-

dos, fazendo uma análise detalhada so-bre a região de interesse para implanta-ção de novas unidades. Isso incluía a iden-tificação e qualificação do fluxo de pes-soas, pontos comerciais, concorrentesdiretos e indiretos e potencial do negó-cio. Atualmente, possui 109 lojas, sendo74 franqueadas e 35 próprias.

Janikian também criou duas ferra-

Nome: Fernando JanikianIdade: 38Local de nascimento: São Paulo (SP)Formação: Administração de EmpresasEmpresa: FotopticaRamo de atuação: rede de fotografia e ópticaAno de fundação: 1920Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 100 milhões (toda a rede)Número de funcionários:400 diretos e 600 das franquiasLinha direta: (11) 3983-3526

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Manter o sucesso exige trabalho e evitao amargor de ficar no negativo depois deuma fase de comemorações

O gosto de quemaprende a vencer

por Carol Herling

Para quem já sentiu o gosto da vi-tória, uma das tarefas é manter a qua-lidade do trabalho e a excelência queresultaram no sucesso. Quem aindatenta um lugar ao sol percebe que,em muitos casos, não existe uma fór-mula pronta para vencer, e sim umconjunto de fatores que podem de-terminar o êxito – ou o fracasso – deidéias, de investimentos e, às vezes,do trabalho de toda uma vida.

Empresários que começaram pra-ticamente do nada e que hoje são re-ferência nacional em suas atividadesdizem que conhecer o mercado emque desejavam atuar e ter claramen-te o que pretendiam fazer foi o pas-so inicial para os lucros. Indepen-dentemente do segmento, a opiniãode empreendedores e especialistasconverge para o mesmo ponto: in-formação e estudo são fundamentais.Se você não conhece 100% o negó-cio, contrate alguém que conheça.“Não adianta fazer com o ‘jeitinhode casa’, porque no final você nãovai ter todas as competências neces-

sárias para seguir adiante”, diz a con-sultora de marketing Patrícia Nasci-mento Santos. Um consultor, segun-do a especialista, é indicado apenaspara algumas áreas (por exemplo, seuma pessoa tem vocação para a áreacomercial, provavelmente a área fi-nanceira ou de controle não é o seuforte) e não deve ser mantido de for-ma permanente, mas apenas por de-terminados períodos, pois é precisocontinuar com as próprias pernas.“Normalmente quem precisa de con-sultoria é uma pessoa que tem umahabilidade, uma vocação, faz aquilomuito bem, mas não tem necessari-amente uma formação empresarial,que requer outras habilidades que nãoseja o talento, porque só com talen-to não se vai a lugar nenhum”, diz aconsultora empresarial ElizabethMartins dos Santos.

Para o economista Pedro MoreiraFilho, vice-presidente do ConselhoFederal de Economia, também é inte-ressante olhar em torno a fim de en-contrar respostas para as dúvidas ini-

ciais. Alguns empreendedores têm apossibilidade de contar com a expe-riência de pessoas de seu círculo deconvivência. É o caso de José Eduar-do Caputo, o Zeca Caputo, que tro-cou uma bem-sucedida carreira deadvogado para atuar como restauran-teur sem entender nada de culinária.“Para o Zeca foi fundamental o apoiodo pai [Ronald Caputo, ex-executivoda Tigre e ex-presidente da Federa-ção das Indústrias do Estado de San-ta Catarina (Fiesc), falecido recente-mente] para seus negócios, pois daísurgiram todas as orientações”, dizMoreira Filho. Zeca Caputo, que háquase 15 anos entrou para o ramo dealimentação e eventos em duas dasprincipais cidades do Sul do Brasil –Florianópolis e Joinville –, lembra quea gastronomia surgiu em sua vidacomo um hobby. “Estudei Direito emSão Paulo e, quando meu pai ia mevisitar, íamos a restaurantes. Consi-dero que freqüentar bons restauran-tes é uma boa opção de cultura e la-zer”, diz. Quando sentiu a necessida-


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de – não no sentido literal – de ga-nhar dinheiro diversificando seus ne-gócios, Zeca apostou na antiga pai-xão, mas sempre contou com ajudatécnica especializada para não correrriscos. “No início eu me assessoreina parte técnica, sempre tive nutrici-onistas e profissionais contratados naárea de gastronomia, e até hoje pos-suo uma consultoria na área financei-ra.” O empresário inaugurou, em1991, o Bar Expresso e, com o pas-sar dos anos, envolveu-se em outrosprojetos na área, que abriram novaspossibilidades de negócios. “Quandoinauguramos o Restaurante Queen’s[nas dependências do Prinz Hotel emJoinville] o hotel também era novo, etivemos que trabalhar duro para nosfirmar. A solução foi fazer serviçosexternos, o catering, que hoje repre-senta entre 65% e 70% da nossa re-ceita”, diz Zeca.

Encontrar um sócio com quem

tem afinidade foi outro acerto de ZecaCaputo para a consolidação de seu pa-trimônio, pois assim pôde se dedicarmelhor ao que realmente sabe fazer –administrar os restaurantes – e divi-dir as responsabilidades. Rica CubasMoura foi o escolhido por dois moti-vos – pela confiança (são amigos hámais de 20 anos) e pela experiênciana área (Rica estudou gastronomia naInglaterra e era dono do Neu Fiedler,ponto de encontro badalado em Join-ville). “Como eu não tenho uma linhaou vocação gastronômica e não souchef, sempre contratei um profissio-nal. A chegada do Rica fez com queeu me dedicasse à gestão dos restau-rantes por completo e ele assumiutoda a parte de criação dos pratos, eunão interfiro nisso”, diz.

Também existem casos em que,mesmo com sintonia total com as idéi-as do sócio e dinheiro para investir,um negócio pode dar errado justa-

mente pela falta de conhecimento domercado e de preparo. Ironicamente,foi o que aconteceu com a consulto-ra de marketing Patrícia Nascimentodos Santos. Em 1991, ela realizou osonho de empreender e resolveu in-vestir em um mercado até então iné-dito no Brasil – o de televisão por as-sinatura. Junto com o ex-sócio, Pa-trícia chegou a Porto Alegre e inau-gurou a Pan Sat. Durante três anos,enfrentou os problemas que qualquerpessoa encontra quando é pioneira emum segmento. Só que, com o passardo tempo, o que era uma simples di-ficuldade de planejamento se trans-formou em uma enorme dor de cabe-ça. “Quem é pioneiro não tem padrão,nem referência, na hora de investir.Planejamos aplicar US$ 500 mil, játínhamos colocado US$ 2 milhões nonegócio e não resolvemos os proble-mas, gerando um retorno muito me-nor do que o previsto”, diz. A solu-

Zeca Caputo e Rica Cubas Moura: amizade de vinte anos consolida parceria nos negócios

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ção foi sair do negócio e vender a em-presa para um grupo que pudesse fa-zer frente à concorrência – que, se-gundo Patrícia, tinha “muita bala naagulha”.

Antes do fim, um episódio em es-pecial marcou a consultora, que pro-cura passar os ensinamentos da liçãopara seus clientes (ver box na pág.29). Patrícia foi para os Estados Uni-dos e assinou contrato com a Disco-very Channel para trazer o canal parao Brasil. Orgulhosa da conquista, elacolocou um anúncio no jornal comu-nicando que a Discovery iria entrarno ar. Entretanto, era necessário im-portar um equipamento para colocaro canal em atividade, e isso consu-miu um tempo precioso. Na semanaseguinte, Patrícia abre o jornal e, parasua surpresa, lê um anúncio de pági-na dupla preparado por um concor-rente. “Dizia assim: ‘a Discovery jáestá no ar. Prometer a Discoveryqualquer um pode. Colocar a Disco-very no ar é para quem pode mais’”,lembra. Apesar do impacto, a con-sultora percebeu um sinal de que asituação diante da concorrência erainsustentável. “Não adiantava bater defrente com alguém que tinha mais re-cursos que eu. Não adiantava eu co-locar mais quatro páginas de jornalno outro dia se eu não teria cacife parabancar toda essa mídia”, diz. Dez anosapós a venda da empresa, Patrícia temboas notícias em relação aos seusantigos clientes, graças a uma estra-tégia implantada com base em suaespecialidade: o marketing de relaci-onamento. “A empresa conseguiu re-ter muitos clientes, e pelo que soubepossui o maior núme-ro de associados nomunicípio de Pelotas,devido todo um aten-dimento personalizadoque foi implantado pornós na época. A rela-ção era tão forte queos atuais proprietárioscolhem os frutos de

uma semente que a genteplantou tempos atrás.”

Investir naquilo em que seé especialista é uma boa op-ção para quem quer comple-mentar os lucros. Se for algorelacionado com o empreen-dimento que já possui, me-lhor. Quando Zeca Caputoassociou-se a Rica CubasMoura, em 1998, surgiu aoportunidade de abrir o res-taurante Harmonia Lyra emum clube de Joinville. Gra-ças à experiência na área decatering, passaram a traba-lhar com eventos. A idéia deutão certo que eles venderamseus bares “paralelos” (Ex-presso e Neu Fiedler) e oHarmonia Lyra e resolveraminvestir em Florianópolis. Nacapital catarinense, os em-presários entraram de vez noramo de eventos, associan-do-se ao hotel Blue Tree Towers(onde abriram o Restaurante Bragan-ça) e ao Centro de Convenções (Cen-troSul) em 2000. “O turismo de even-tos é uma área promissora. Para seter uma idéia, já chegamos a servirmais de 6 mil refeições em um únicodia na Futurecom”, diz. Por acredi-tar no potencial do chamado turismode negócios, em 2001 Zeca e Rica fir-maram uma parceria com o hotel Ju-rerê Beach Village, situado na praiade Jurerê Internacional (consideradauma das mais luxuosas do Sul do Bra-sil) e destinado à realização de even-tos em geral. “A temporada, pelo me-nos para mim, é coisa do passado. O

verão é bom, mas o tu-rismo de negócios é mui-to melhor. Em 2004 omovimento dos restau-rantes em outubro e no-vembro foi maior que emjaneiro”, afirma. Em2003, Zeca voltou a atu-ar “no varejo” e abriu umrestaurante na Praia Bra-

va. Para 2005, projeta um crescimen-to de no mínimo 20%.

Mas e quando todas as estratégi-as dão errado e até a possibilidade defalência se aproxima? Para o econo-mista Pedro Moreira Filho, um em-presário nunca deve ter medo ou ver-gonha de recomeçar. “No mercado,infelizmente, não se tem sorte, se temcompetência, e depende de cada um,dos recursos, das oportunidades, dasameaças, em encarar a concorrênciae nunca se arriscar no escuro dentrode um mercado que não se conhe-ça”, diz. O ideal, para ele, é “come-çar com o pé no chão, com o perfilmais moderado para que no futuro,com o patrimônio maior, ser maisagressivo”. E nunca deixar de se in-formar. “Acho importante as pesso-as se informarem. Existem livrosbem específicos como os do PhilipKotler e os do Roberto Shinyashiki”,afirma. “Nunca tenha vergonha de lerou de se informar, e procure adequaras informações de acordo com o seuperfil empreendedor.”

Patrícia Nascimento:marketing de relacionamento

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Construir um patrimônio com oslucros de um empreendimento é a metae o sonho dos empresários que resol-vem investir dinheiro, tempo, conheci-mentos e idéias para se firmar nummercado cada vez mais competitivo.Manter as conquistas e “espichar” ogosto da vitória pode ser tão difícilquanto conseguir lucrar em meio a umacrise. Cada vez mais empresários econsultores desdenham o ditado “Emtime que está ganhando não se mexe”para provar que é com uma boa dosede observação – e também de ousadia,em alguns casos – que um empreende-dor consegue manter seus vencimen-tos no azul e o seu nome (ou de suaempresa) como sinônimo de qualida-de, excelência e solidez.

Ficar estático em meio ao merca-do, para os consultores de marketing,é o erro mais grave que um vencedor –ou um aspirante ao posto – pode co-meter. “A pessoa não pode perder ogosto de querer vencer. Tem gente quediz que já deu tudo de si, que não temmais como continuar. Eu acho bestei-ra: sempre tem como se manter”, dizPatrícia Nascimento Santos. Para aconsultora, não é o sucesso do passa-do que garante o futuro; ser bem-rela-cionado e inteirado a respeito das novi-dades de seu mercado é ponto funda-mental. “As empresas crescem atravésde indicações, e quanto mais gente vocêajudar mais será ajudado. Tem pessoasque quando crescem demais ficam ar-rogantes e se esquecem que podem

Espichar a sensação de ter ganhado a paradapode ser prejudicial para o empreendedor queprecisa de avanços e não de descanso

O erro dopódio chiclete

ficar do outro lado da mesa”, afirma.Manter a disciplina é eficaz para se al-cançar metas, respeitar prazos e defi-nir objetivos. “Em uma empresa, a dis-ciplina começa pelo próprio empreen-dedor, que tem que dar o exemplo”, dizPatrícia. A sensação de vitória podegerar sentimentos ambíguos: motiva-ção e comodismo. O empresário quenão acredita no esgotamento de umafórmula pode estar fadado ao fracas-so. “Este é um dos erros mais comunsentre os empreendedores: achar queuma fórmula que dá certo é permanen-te. Uma fórmula serve para determina-do momento, mas para o próximo temque se planejar outra coisa”, afirma.

Ganhar dinheiro de forma rápida –algumas vezes até inesperada – podeser uma arma letal na mão de empresá-rios que não estão acostumados a tra-balhar seguindo à risca um planejamen-to detalhado de custos e investimen-tos. Na opinião geral de economistas,quem decide investir seus lucros pre-cisa ter muita noção de como funcionao mercado financeiro, qual o mecanis-mo do comércio, quais são os pontosfortes e fracos, as ameaças e as opor-tunidades. “A pessoa tem que ter co-nhecimento e saber identificar o seuperfil de investidor (conservador, mo-derado ou agressivo). Se você tem pou-co dinheiro, por exemplo, tem que serconservador para não arriscar seu ca-pital”, diz o vice-presidente do Conse-lho Federal de Economia Pedro Morei-ra Filho. O restauranteur Zeca Caputo

acredita na importância de controlartudo o que é relacionado a dinheiro.“Temos sempre que pensar em con-trole de custos, pois o mercado estácada vez mais concorrido, os custosaumentam, mas você não conseguerepassar. Tem que estar atento e sem-pre estar preocupado em fazer o me-lhor possível”, diz Zeca. Já PatríciaNascimento Santos sugere reduzir des-pesas em coisas ditas supérfluas e in-vestir nas que realmente são essenciaisao crescimento da empresa. “Só mon-te uma estrutura se você tiver uma ne-cessidade real e condições de mantê-la. Por cinco anos eu trabalhei em es-quema de home-office, e o dinheiro queeu poderia investir numa sala ou numescritório eu paguei inúmeros cursos.O resultado é que em termos de baga-gem eu tinha o melhor”, diz.

O relacionamento interpessoal en-tre patrão e funcionários é outro fatorque não pode ser esquecido. A velharegra que ordena “não misturar amiza-de e negócios” continua válida, masinvestir no empregado é uma forma dereconhecer o potencial de cada um seminterferir no cotidiano da empresa. “Sea equipe está bem, ela reflete isso aocliente. Por isso trabalhamos a questãodo relacionamento com as pessoasatravés do treinamento de pessoal edamos possibilidades de crescimento atodos”, diz Zeca Caputo. Determina-dos setores, como os de telemarketinge o de alimentação – especificamente ode restaurantes –, possuem altas taxas


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de rotatividade. “Valorizar e capacitar amão-de-obra e manter o foco na equi-pe é uma boa estratégia”, afirma Zeca.Para a consultora Patrícia NascimentoSantos é importante estabelecer algunslimites. “É importante dar ao funcio-nário espaço e oportunidade para queele possa empreender dentro da empre-sa, contanto que seja com responsabi-lidade e disciplina”, diz.

Ouvir o que a equipe tem a dizergeralmente revela-se importante e vali-oso. Se o empresário lida com vendas,por exemplo, seus vendedores são osmelhores indicadores daquilo que opúblico deseja e esperaobter através da aquisi-ção de um produto ouserviço. Quando traba-lhava com venda e ins-talação de TV a caboem Porto Alegre, Patrí-cia sempre se interes-sou em ter o feedbackde sua equipe. Em uma

Depois de um longo caminho percor-rido e de uma série de dificuldades ven-cidas, nada mais justo para o empreen-dedor que colher os louros de uma es-tratégia bem-sucedida. Para os especi-alistas, fazer com que o “sabor da con-quista” seja mantido por mais tempo,sem que o relacionamento com os fun-cionários e clientes seja afetado – oumesmo os produtos ou serviços percamqualidade – é uma questão de marke-ting aplicado. Noções básicas como cri-atividade, disciplina e competitividade,explanadas à exaustão em livros especi-alizados, muitas vezes são esquecidasou até mesmo desconhecidas pelosempresários. Retomar ou incorporaresses conceitos à rotina administrativaé uma boa alternativa para quem quermanter o sucesso em meio ao mercadoacirrado.

1. Cliente como foco: pense e aja emdireção às expectativas do cliente. “Pro-cure atendê-las de forma antecipada epró-ativa, pois isso ajuda a construir uma

Como não azedar a conquistaimagem de qualidade em serviços”, diz aconsultora Patrícia Nascimento Santos.

2. Fale e ouça: procure se comunicarcom o seu público. “Ouvir o que o consu-midor fala amplia a sua satisfação e geramais clientes para a empresa”, diz o eco-nomista Pedro Moreira Filho.

3. Dose de humildade: o excesso dehumildade pode atrapalhar na hora demanter um relacionamento patrão–empre-gado de forma profissional. “Trate todosda melhor forma possível, mas cobre re-sultados; dê espaço para que eles possamempreender dentro da empresa, mas comresponsabilidade”, afirma Patrícia.

4. Seja criativo: a estratégia competiti-va de uma empresa depende de uma abor-dagem criativa para construir-se de ma-neira que seja difícil de ser copiada. Façaalgo realmente novo, pois as pessoas es-tão dispostas a pagar por isso.

5. Disciplina: o empreendedor tem que

ter disciplina para evitar o círculo vici-oso de quebra e renovação. “Quemquer empreender para ser dono do seupróprio relógio não consegue, poisquem tem tal iniciativa vira um escravodo negócio, porque o negócio só ‘anda’se você estiver à frente”, diz Patrícia.

6. Segredo é a alma do negócio:manter o mistério pode ajudar – e mui-to – um negócio a ser bem-sucedido.Para a consultora Patrícia NascimentoSantos, “quando alguém vai trazer umanovidade, não deve fazer alarde, afinal,se você está antenado, a concorrênciatambém está”.

7. Faça pesquisas: sempre observe omercado (clientes, concorrentes, tec-nologias, processos, etc). Isso vai per-mitir que sua empresa esteja sempre“no ponto”. Sem pesquisa, sua estraté-gia competitiva mercadológica podesucumbir e você ver a sua empresa per-der clientes, mercado e, conseqüente-mente, quebrar.

Fontes: Patrícia Nascimento Santos (consultora de marketing) e Pedro Moreira Filho (vice-presidente do Conselho Federal de Economia)

ocasião, os vendedores reclamaram quenão conseguiam fazer as vendas por-que as esposas dos clientes impunhamsua vontade. Na época (início da déca-da de 90) havia sido lançada a máquinade lavar pratos – uma verdadeira revo-lução nos lares brasileiros, tal qual amáquina de lavar roupas – e, enquantoos maridos não comprassem a novida-de para as esposas, elas vetavam acompra da TV a cabo. Diante da situa-ção inusitada, Patrícia mais uma vezvaleu-se do marketing para encontrara solução. “Fiz uma ‘promoção do mês’para quem fizesse a assinatura: a pes-

soa concorria ao sorteio deuma máquina de lavar pra-tos. Isso alavancou asvendas”, diz. Embora te-nha obtido sucesso coma idéia, Patrícia não caiuna armadilha de achar quea fórmula era permanentee continuou a observar omercado. “Não é porque

uma coisa é legal hoje que continuarásendo amanhã.”

Foi através da observação e da capa-cidade de iniciativa que Patrícia desco-briu sua verdadeira vocação – a consul-toria em marketing. Mesmo com o insu-cesso de sua primeira empresa, ela nãodesanimou e trabalhou em outros locaisaté abrir novamente um outro negócio,desta vez voltado a uma área em que de-tém conhecimentos plenos e em que ain-da pode aplicar a experiência do passadopara solucionar dúvidas de seus clientes.Assim como define o economista PedroMoreira Filho, a consultora-empresárianão teve vergonha ou medo de mudar.Esse também é o caso do empresárioIvaldino Bento Caetano, que mesmo apóster um negócio totalmente consolidadodecidiu inovar – só que adotando o ca-minho inverso – para não ser pego pelosimprevistos do mercado.

Pescador profissional por quasetoda a vida, Ivaldino – conhecido emFlorianópolis como Seu Valdori – apo-


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Guido Otte é um exemplo de em-presário que soube aproveitar asoportunidades graças à persistênciae à constante atualização de seus co-nhecimentos, e por isso hoje sente osabor da vitória. Proprietário de umaindústria de móveis – a Btuzke, comsede em Timbó (SC) –, Guido tor-nou-se referência internacional na uti-lização do eucalipto como “madeirainteligente” na fabricação de móveise embalagens para a exportação deautomóveis.

Nascido em Blumenau (SC) e for-mado nos cursos de Engenharia Ci-vil e Engenharia de Segurança, Gui-do Otte iniciou sua carreira profissi-onal fazendo projetos em construto-ras e também de forma autônoma.Em 1975, ingressou na MetalúrgicaMetisa, onde seu sogro, Henry Paul(considerado um dos empresários demaior influência da história catarinen-se), era diretor-presidente. Em 1983,comprou em parceria com Paul aButzke, que na época atravessava –nas palavras do empresário – uma“crise facilmente controlável”.

Quando foi fundada, em 1899, aempresa fabricava móveis de formaartesanal. Em 1925, em função dasnecessidades do mercado, os antigosproprietários investiram na produçãode carroças, e em 1940 iniciou-se afabricação de carrocerias para cami-nhões, carro-chefe da empresa até1983. Com a entrada de Guido Otte eHenry Paul como acionistas majoritá-rios, aos poucos as carrocerias foramdeixadas de lado. “Percebemos quetínhamos algumas dificuldades frenteà concorrência e nos preparamos parabuscar outras alternativas de negócio”,diz Otte. A saída encontrada foi a cri-ação de embalagens para as monta-doras de veículos que lidavam comexportação: as fábricas vendiam os

automóveis semiprontos, que eram mon-tados no destino, e as embalagens for-necidas pela Butzke protegiam as car-caças e peças durante o transporte. “En-tramos com força no segmento em1985, e eu faria tudo novamente, pois omercado de embalagens é muito bom emuito interessante em nível de relacio-namento com os clientes”, afirma.

A “grande sacada”, como o próprioGuido Otte gosta de dizer, foi buscaruma “madeira inteligente” que substi-tuísse a araucária (árvore nativa da re-gião Sul do Brasil que está ameaçadade extinção) na produção das caixas.“Eu não me conformava de ter de usaruma madeira tão nobre, cara e difícilde corte na fabricação das embalagens,que tem uma duração efêmera, mas eutinha que seguir as especificações dasmontadoras”, diz Otte. A escolha peloeucalipto, entretanto, não foi tão sim-ples. No início, os produtores de ma-deira não tinham uma preocupação realcom a uniformidade da árvore, naturalda Austrália, que conta mais de 800espécies. Destas, 120 foram introduzi-das no Brasil, dos quais 20 são utiliza-das para fins industriais. Foi precisofazer estudos que levassem a uma es-pécie que unisse grau de dureza e re-sistência a uma uniformidade dessesfatores, para ser compatível com osequipamentos utilizados para a monta-gem das embalagens. “A procura le-vou ao Eucalipto grandis que, além des-sas características, ainda detinha omaior reflorestamento nacional, facili-tando o nosso trabalho”, afirma.

Logo que encontrou no eucalipto asolução perfeita na relação custo–bene-fício para as montadoras e para si pró-prio, o empresário conseguiu conven-cer algumas fábricas a alterarem seusprojetos de embalagens. “Ao mesmotempo em que preservamos as madei-ras nobres, encontramos uma madeira

Vitória commadeira inteligente

sentou-se, e com o dinheiro que ti-nha economizado resolveu abrir umrestaurante. A experiência em lidarcom pescados e frutos do mar e olocal escolhido (a praia Barra da La-goa, um dos cartões-postais de Flo-rianópolis) garantiram o sucesso doRestaurante Caramujos por mais deuma década. Como administrador,Valdori começou a encontrar dificul-dades em meio a uma situação quefaria muitos outros empresários doramo vibrarem: seu restaurante co-meçou a crescer. “A coisa chegou aum ponto em que fugiu totalmente aomeu controle e, como eu sempre pre-zei pela qualidade do restaurante e nãoqueria ‘perder a identidade’, optei pordiminuir meu empreendimento”, diz.Os empregados se acomodaram emmeio à situação, e a saída foi fazeracordos para que ninguém saísse noprejuízo. “Reuni os funcionários, abriminhas contas, expus minha situaçãoe paguei corretamente cada um de-les. Hoje somos todos amigos, e elesfreqüentam meu restaurante na con-dição de clientes”, diz Valdori.

E se um empresário investe dinhei-ro à exaustão em seus negócios e mes-mo assim não acerta o rumo? Para oeconomista Pedro Moreira Filho a so-lução é encontrar um sócio que possadar uma alavancada na situação e queacredite no potencial do empreendedor.“A pessoa tem que ter resultados posi-tivos e poder ajudar com suas experi-ências profissionais e suas opiniões”,diz. Já Seu Valdori é contra “incluir umapessoa de fora” nos negócios. “Eu abra-ço tudo mesmo, faço com segurança enão tenho medo do fracasso”, afirma.De qualquer forma, em um momentode extrema crise, o empresário tem queter maturidade para avaliar se deve ounão continuar no negócio. “A pessoatem que ter a coragem no caso de pre-cisar mudar e, mais importante, sabermudar na hora certa”, diz Moreira Fi-lho. “Suba os degraus, comece aospoucos para recomeçar o que foi per-dido. Não tema o recomeço: ele podeser a alavanca do sucesso.”


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versátil para a produção das caixas”, diz.A possibilidade de fabricar móveis apartir de um material durável e relativa-mente barato fez com que Guido Otteentrasse no mercado dos móveis “faça-você-mesmo”, conhecidos como por-táteis. “A idéia se encaixava no conceitode residências, apartamentos e ambien-tes cada vez menores e, se nós tivésse-mos móveis que pudéssemos dobrar ouescamotear, entraríamos em um mer-cado que não estava sendo exploradono Brasil ainda.” Assim, a Butzke criouuma linha de prateleiras que era monta-da pelo próprio consumidor, que em al-guns casos poderia dar o acabamentodesejado. Segundo o empresário, o pro-duto foi um sucesso no mercado inter-nacional, aumentando ainda mais a car-ta de clientes que a empresa aos poucosfortalecia no exterior.

Graças ao trabalho desenvolvido pelaButzke e por outras indústrias madeirei-ras – como a Klabin, por exemplo – oBrasil é reconhecido internacionalmen-te como o país que detém as mais mo-dernas técnicas para o plantio, benefici-amento e utilização do eucalipto na fa-bricação de móveis, filão que o empre-sário não tardou a descobrir. “Um ale-mão, que trabalha com portas e janelas,sonhava em fazer seus produtos emeucalipto. Ele encontrou na nossa em-presa o parceiro para concretizar o pro-jeto”, diz Otte. Com a obtenção dos con-tratos na Europa, a Butzke teve que seadequar à realidade do continente, queexige madeira certificada. Hoje a empresaé detentora do selo FSC – Forest Stewar-dship Council ou Conselho de ManejoFlorestal –, considerado um dos certifi-

Nome: Guido OtteIdade: 54Local de nascimento: Blumenau (SC)Formação: Engenharia Civil e Engenharia de SegurançaEmpresa: Indústria de Madeiras Guilherme ButzkeRamo de atuação: móveis práticosAno de fundação: 1899Cidade-sede: Timbó (SC)Faturamento: não divulgadoNúmero de funcionários: 600Linha direta: www.butzke.com.br

cados de maior credibilidade do merca-do madeireiro e que funciona como um“comprovante social”, denotando pro-dutos ambientalmente corretos, social-mente justos e economicamente viáveis.“Procuramos trabalhar com madeirasque tenham tido uma colheita adequa-da. Derrubar uma floresta é errado, mascolher as madeiras que estão maduras édiferente”, afirma.

Em pouco mais de 20 anos à frenteda Butzke, Guido Otte fez com que aempresa desse um salto não apenas emtermos de faturamento, mas tambémde tamanho e de diversidade de produ-tos. Os pouco mais de 40 funcionáriosde início são hoje 600 (diretos e indire-tos), que participam da fabricação dosmais de 500 itens disponíveis no catá-logo. O ponto forte é a produção demóveis para jardim resistentes às in-tempéries. Cerca de 60% da produçãoé exportada para 20 países, e algunsmóveis são fabricados sob encomendapara grifes do Brasil e da Alemanha.

Desde 1993, a Butzke tornou-se umaempresa familiar, e hoje conta com aparticipação ativa dos três filhos deGuido Otte nos negócios.

As experiências que o empresárioreuniu ao longo de duas décadas traba-lhando na indústria madeireira são com-partilhadas em palestras. Embora nãoconsidere isso uma estratégia de mar-keting, Guido procura atender a todasas solicitações – que, segundo ele, “nãosão poucas” – e dá dicas de como pros-perar em um mercado altamente pro-missor. “Não vejo problema nenhumem dividir meus conhecimentos comoutras pessoas, o mercado é para to-dos. Todo negócio em princípio é bom,mas é a gente que faz um negócio serde fato bom ou não”, diz. Sua maiordificuldade, hoje, é a oscilação da eco-nomia, que, segundo ele, prejudicaquem trabalha com exportações. “Sem-pre enfrento dificuldades, mas é emcima das dificuldades que eu crio mi-nhas oportunidades”, ensina.

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Trabalhar as flores para mercados exigentesexige equilíbrio entre a intuição e ogerenciamento moderno

O cheiro bomdo sucesso

por Wendel Martins

Para o pequeno empreendedor omomento de fazer um novo investi-mento envolve mais dúvidas do quecertezas: é uma decisão quase solitá-ria. É necessário calcular o retorno eo risco, mas ao mesmo tempo finan-ciar a operação e assegurar um capitalde giro, e sobretudo prever a reaçãodos concorrentes. Se todos se dirigempara o lado oposto, como o empresá-rio pode saber se está certo? ParaGuilherme Hendrikx a resposta vinhada sua janela: o cheiro do dinheiroemanava das flores que cultiva há qua-se duas décadas. O faro para flores enegócios o levou a inovar e desenvol-ver uma solução inédita no mundo,uma embalagem de plástico que setransforma em vaso.

O filho de imigrantes holandesesestava testando invólucros para pro-teger as gérberas e ter a opção de ven-der as flores em unidades e não emramalhete. Os primeiros modelos ain-da eram feitos com uma xícara decafé, mas a partir da adoção do poli-propileno a idéia se tornou mais clara.Ele precisava de um recipiente que,além de embelezar e proteger a plantadurante o transporte, servisse comosuporte. “Desenvolvi uma embalagemque hidrata as pétalas para que che-

gue nas mãos do comprador comosaiu da estufa.”

As dificuldades foram muitas, atéporque ele nunca teve formação na áreaindustrial. Então pediu conselhos a umamigo, dono de uma fábrica de moldee injeção de plásticos. E para preser-var a sua reputação de homem queconserta tudo em casa topou o desa-fio e seguiu a intuição. Investiu do pró-prio bolso R$ 150 mil e um ano de-pois a tarefa estava concluída. No meiodo caminho, pensou em desistir, massabia que a recompensa seria grande:agregou 200% ao valor de seu produ-to. “Tive que teimar um pouquinho. Écomo diz o ditado: quem não morre,não vê Deus.”

O potencial da embalagem é gran-de – basta verificar o lançamento danovidade na Expoflora de 2004, amaior feira do segmento no país. Gui-lherme Hendrikx comercializou cer-ca de 35 mil unidades do Solitário Prá-tico, nome dado ao invento, sucessogarantido para uma empresa que ven-de em média 30 mil dúzias de gérbe-ras por mês, o que corresponde a umfaturamento de R$ 200 mil. Não só opúblico ficou impressionado com acriatividade do produtor, mas os vi-zinhos de Holambra também. A pe-

quena cidade paulista de 10 mil habi-tantes é o maior pólo produtor de flo-res do Brasil, e em conjunto com Ati-baia é responsável por 70% da pro-dução nacional.

Além do aumento de vendas, a em-balagem vai permitir explorar novosmercados. Muitos proprietários dehotéis e restaurante estão usando oSolitário Prático como brinde paraseus clientes, e vender flores em su-permercados é a meta para 2005. Odesafio é o preço, que segundo esti-mativas do empresário não pode ul-trapassar os R$ 3,00 para o consu-midor. Mas, se somados os custos deprodução com os ganhos do ataca-dista e do supermercado, o valor doproduto final pode ser o dobro. Paracontornar o problema, Hendrikx vaiinvestir numa estrutura de logística.E além de colocar o produto nas gôn-dolas, pretende contratar promotorasque expliquem a origem das flores ea qualidade do produto.

Para ele, é necessário ressaltarque as gérberas são importadas da Ho-landa, país que alcançou uma exce-lência no tratamento genético de flo-res. As mudas são transportadas invitro de avião e quando chegam aoBrasil recebem tratamento vip: duran-


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te dois meses permanecemnuma estufa especial, clima-tizada eletronicamente. Paraa maturação da planta, é ne-cessário deixá-la mais qua-tro meses numa estufa nor-mal. Findado esse ciclo, agérbera produz flores por cerca dedois anos e meio.

Dito assim parece simples, masHendrikx se orgulha de ter alcançadoo padrão internacional: haste longa, florgrande, alta durabilidade. Para tanto,a irrigação é feita através de um pro-cesso conhecido como gotejo, em queo fertilizante é adicionado à água e nãoexiste desperdício. Após a colheita, ocontrole de qualidade é muito rígido: agérbera vai para um recipiente, ondesão adicionados água, cloro para de-sinfecção, além de adubos e outrosprodutos que garantem uma coloraçãomais vistosa.

Somente por ser cultivada em am-biente fechado é que a gérbera podeser comercializada o ano todo. Comoa flor é vendida já aberta, o plásticoajuda a proteger as pétalas. Em vasosua durabilidade pode atingir até 20dias. Mas não basta uma embalagemresistente: o cuidado com a logística ésempre necessário, uma vez que a

planta é grande e de difí-cil transporte. “Se o com-prador for caprichoso,vai ter pouca perda e mai-or rentabilidade.” Os pre-juízos com transporte po-dem chegar a 10%.

As primeiras mudas chegaram aoBrasil há 18 anos, mas a flor é origi-nária da África, e sem modificação ge-nética a gérbera é bem feia, segundoHendrikx. Por isso, a cada ano, ele vi-aja para a Holanda em busca dos me-lhores e mais novos fenótipos. Opçõesé que não faltam: a gérbera tem quasemil variedades de plantas e aproxima-damente 200 tipos de tonalidades, dobranco ao vermelho escuro. “Aindafaço a via-sacra”, diz ele, que semprevisita os parentes que deixou nas ter-ras baixas.

O seu maior orgulho, além da in-venção do Solitário Prático, é venderflores para os Estados Unidos e a Ho-landa. Este é outro intento que ele al-meja para 2005: aumentar o comérciopara além das fronteiras nacionais. “Aexportação é a saída, uma vez que oconsumo interno é pequeno por cau-sa da baixa renda per capita.” Os bra-sileiros gastam aproximadamente US$5,00 ao ano comprando flores, um

quinto dos nossos vizinhos argentinos,e bem longe dos holandeses, os maio-res consumidores mundiais, que de-sembolsam cerca de US$ 185. No en-tanto o mercado de flores e plantasornamentais está em crescimento. Noano passado, verificou-se um aumen-to de 12% na produção brasileira. Oíndice, porém, é menor que a médiada década de 90, que girava em tornode 20% ao ano. A floricultura é umnegócio estimado em R$ 2 bilhões porano, além de ser responsável por 360mil empregos diretos.

Mas já surgiram soluções para tor-nar as flores mais presentes na casados brasileiros e, ato contínuo, dimi-nuir o efeito montanha-russa no se-tor: vendas muito instáveis, com a su-cessiva alternância de anos bons e ru-ins. Os principais atacadistas e asso-ciações de produtores de São Pauloparecem ter descoberto que a melhormaneira de promover o seu produto éinvestir em ferramentas de marketing.Eles oferecem, gratuitamente, florese plantas usadas nos cenários de no-velas e programas de auditório. Osprogramas femininos são um nicho in-teressante, uma vez que sua audiênciaé composta basicamente por donas decasa. “Eu vejo as minhas flores noSBT, no programa da Adriana Galis-teu. Mas o que mais me gratifica é quetrabalho para embelezar a casa de ou-tros, para pontuar momentos felizes.Isso é uma grande recompensa.”

Mais exportaçãoJá as exportações registram um re-

corde atrás de outro. No ano passadoforam exportados cerca de US$ 24 mi-lhões, 30% a mais que 2003. Mesmocom as boas notícias da balança co-mercial, Hendrikx analisa que as ven-das externas representam muito pou-co do faturamento do setor. Apenascerca de 5% das flores cultivadas nopaís são exportadas.

Mesmo assim, é impossível não serotimista, até porque se trata de um co-mércio que movimenta no mundo cer-Hendrikx: consumo interno pequeno devido à baixa renda per capita

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ca de US$ 6,7 bilhões. Ocâmbio é outro fator que fa-vorece a flor brasileira, tor-nando-a um produto baratopara os padrões internacio-nais. “O que não se pode du-vidar é da nossa qualidade,nem que o mercado externo seja o fu-turo.” Ele lembra que a sua invençãoatraiu o interesse de comerciantes nosEstados Unidos e em 2005 planeja ex-portar os primeiros lotes. “Os ameri-canos comentaram comigo por quenão tiveram essa idéia antes.”

Cada vez mais empresários comoHendrikx consideram a exportaçãocomo uma solução para o baixo cres-cimento do setor interno. Iniciativasde estímulo não faltam: cerca de 5 milfloricultores foram treinados nos últi-mos quatro anos em cursos gratuitosrealizados pela Rede Nacional de Agen-tes de Comércio Exterior. Os produ-tores aprendem quais os melhores mer-cados, os custos e riscos, noções depreços internacionais. Depois das au-las eles também estão preparados paraenfrentar trâmites burocráticos: tribu-tos, despacho aduaneiro, como con-seguir um financiamento. O objetivoé difundir o espírito de exportação,uma forma de gerar divisas e empre-

gos no país. “É muito di-fícil no início, mas bastaunir coragem e inteligên-cia que o rumo está asse-gurado.”

Em 2000, o InstitutoBrasileiro de Floricultura

(Ibraflor) lançou o projeto FloraBra-silis, que pretende incentivar a vendade flores e plantas ornamentais e pro-mover uma marca no exterior. O Ins-tituto, em conjunto com outras enti-dades de fomento como a Apex, gas-tou cerca de R$ 2 milhões em cam-panhas de promoção e marketing nosprincipais mercados internacionais.Exemplo disso é uma revista editadaem duas línguas, mostrando ao com-prador que as flores brasileiras, alémde exóticas, têm qualidade para atrairqualquer consumidor.

Outra tarefa do FloraBrasilis é dis-seminar os mais avançados padrõestecnológicos, como o acesso a mate-riais genéticos de primeira linha, atra-vés de uma parceria com a Embrapa.Na pauta, também está a proteção con-tra a disseminação de pragas e doen-ças, e a divulgação das principais nor-mas técnicas. Além disso, o Ibraflormantém uma rede de consultores queprestam assistência em todo o Brasil.

“O país tem extraordinárias condiçõesde produção. A diversidade de solo eclima permite o cultivo de um infinitonúmero de espécies”, diz Sérgio PupoNogueira, presidente do Ibraflor. “Pre-cisamos implementar uma cultura ex-portadora urgentemente.”

Um exemplo é a verba de R$ 30milhões para o financiamento da pro-dução, uma linha de crédito de R$ 50mil, com cinco anos para pagar, sen-do dois de carência e juros acessíveis.“Pouca gente usufruiu desse dinhei-ro, até por falta de informação.” Se-gundo Nogueira, ainda é necessáriomelhorar toda a cadeia, incluindo apadronização de procedimentos e trei-namento de profissionais, para o Bra-sil ser um grande player no mercadomundial. Hoje o país corresponde comapenas 0,3% do comércio mundial.“Se conseguirmos abocanhar 2,5%desse mercado até o final da década,já será um grande feito.”

Muitos produtores estão sendo se-duzidos pelos dólares, mas ainda exis-tem entraves. No caso de Hendrikx,sua maior dor de cabeça no momen-to é uma tarefa digna de Hércules. OSolitário Prático está em empacadono cadastro de propriedade intelec-tual, o que não permite iniciar as ven-das externas. O empresário reclamada burocracia para registrar uma idéia,já que o processo se arrasta há quasetrês anos. “Se mudo uma vírgula noprojeto, não é mais válida a patenteanterior. Não quero que a minha idéiaseja roubada”.

Mesmo com todas as dificulda-des, Hendrikx acredita que as bar-reiras podem ser superadas com pa-ciência e muito trabalho. Para tanto,já existem novas tecnologias quepermitem o intercâmbio de informa-ções entre os profissionais do setor.Para ele, os floricultores estão cadavez mais empenhados em inovar emodernizar a produção, utilizandomudas e sementes selecionadas, trei-nando e qualificando os funcionári-os, e colocando em prática as maisNogueira: “Precisamos implementar urgente uma cultura exportadora”

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recentes técnicas de cultivo.O principal destino da flor

brasileira é a Holanda, segui-da pela Itália, Estados Uni-dos, Japão e Bélgica. Mas osprodutores também almejamum maior acesso à Comuni-dade Européia, além de países comoCanadá, Chile e Emirados Árabes. No-gueira diz que o objetivo é que as ven-das externas representem entre 20%e 25% da produção até o final da dé-cada. “Não acreditavam que consegui-ríamos mais que dobrar o volume deexportações em quatro anos.”

Solução para pequenosDesde que os árabes inventaram

que um mais um é igual a dois, a hu-manidade já sabia que trabalhar emconjunto é a melhor maneira de solu-cionar problemas. Hendrikx tambémentendeu essa premissa, assim comotodo o setor de floricultura brasileiro:ele faz parte de uma cooperativa. Asvantagens são muitas, já que essa for-ma de organização garante uma pro-dução em escala combinada com umaqualidade artesanal. “O produtor ficamais forte, porque sozinho não dá paracompetir, nós não somos ninguém.”Além disso, ele explica que as coope-rativas permitem uma sinergia de for-ças. “O atacadista quer muitas opções,não só gérberas, mas rosas, crisânte-mos, bromélias, entre outras flores.”Uma cooperativa permite a sobrevivên-cia de pequenas e médias empresas nocompetitivo mercado nacional.

Na Cooperflora, Hendrikx e mais50 produtores associados comparti-lham o gerenciamento do negócio, des-de a criação de mercados e consórci-os de exportação até controles do flu-xo de caixa, estoques e desperdício.A empresa organiza, por exemplo, lei-lões feitos via Web, num autêntico sis-tema de e-commerce. “O atacadistaapenas necessita de um programa ins-talado no computador para fazer com-pras on-line, durante 24 horas.”

O grande benefício desse sistema é

que o produtor pode co-mercializar antecipada-mente seus produtos, ouaté toda a produção,como se fosse uma bol-sa de mercados futuros.“Isso dá ao fornecedor

tranqüilidade e segurança para plane-jar o plantio”, diz Hendrikx. Para fa-cilitar os contratos, a cooperativa con-tratou a Floranet, que é responsávelpela parte comercial. A empresa rea-liza um estudo de mercado e une anecessidade do cliente com a capaci-dade de produção do fornecedor.

Outro fator é a distribuição e gas-tos com logística que são comparti-lhados. Após a coleta de dados quan-to ao mercado de escoamento da pro-dução, é confeccionado um cadas-tro dos estabelecimentos para que acooperativa mantenha contato maisestreito. A Cooperflora vende paracerca 170 clientes, e a Floranet tam-bém é responsável pela distribuiçãodo produto em vários pontos do Bra-sil. Para Hendrikx estar associado éo modelo ideal, pois ele tem acesso acarteira de clientes, programas demarketing em feiras e uma estruturade logística. “O empresário de hojesabe que não pode ficar parado. Pre-tendo plantar flor até a morte, poisainda é viável. Daqui a dez anos, eujá não sei.” Hendrikx tece uma inte-ressante analogia entre seu ofício eseu hobby preferido, correr em altavelocidade com tratores envenena-dos. A máquina necessita de com-bustível; a planta precisa ser regadae trabalhada com carinho, assimcomo um motor turbinado. Existemdesafios, mas eles são sempre supe-rados. Nas competições, ele aindanão alcançou o sucesso que obtevenas estufas: ficou apenas em quartolugar num campeonato nacional. “Es-tou competindo nas pistas de terrahá apenas dois anos. Meus 18 anosno ramo de flores me ensinaram queé necessário ter paciência e se dedi-car. Se não, nada dá certo.”

Era verão de 1996 e Pedro Toma-sini e mais dois amigos fizeram umapromessa: iriam revolucionar o setorde cutelaria no país. Alugaram um pa-vilhão com 350 m2 e arregaçaram asmangas. Ao fim do primeiro ano ti-nham quatro produtos no seu catálo-go. Essa foi a alvorada da Di Solle,empresa que hoje fatura cerca de R$22 milhões, emprega 120 funcionári-os, e comercializa cerca de 142 pro-dutos e mais de 700 versões de talhe-res e facas.

Para muitos, não havia sentido en-trar num mercado dominado por umúnico concorrente. Além disso, nãoexistiam novidades em fabricar um ta-lher. É fato consumado que se trata deum produto indispensável, já que nin-guém come com as mãos. Tomasinipercebeu, antes de todos, que a suaestratégia de negócio seria superar aexpectativa do consumidor. Esse seriao grande diferencial da Di Solle e mar-ca registrada da companhia. Transfor-mou um mero utensílio de cozinha emacessório de moda. Passou a produzirum talher para o almoço e outro para ojantar, e chegou até a idealizar talherescom motivos natalinos. “Se hoje a modaé cor laranja, vamos trabalhar o laran-ja. Se amanhã a moda for as cores cí-tricas do verão, então vamos seguiressa tendência.”

O investimento em design é essen-cial para esse tipo de estratégia, poisjá passou o tempo em que os donosiam para a prancheta desenhar as pe-ças. A empresa mantém uma equipede profissionais gabaritados que via-jam o mundo para trazer novidades ecaptar o espírito do momento, paraque a Di Solle possa transformar umaidéia em um produto. “São nossosolhos no mercado, atentos às últimasnovidades”, diz o gerente comercialFlávio Marocco Duarte.

Não basta ser arrojado esteticamen-

As facas que


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te. É necessário estar acompanhandoas tendências do mercado para ade-quar os produtos ao gosto do freguêscom maior velocidade que os concor-rentes. “Temos que estar focados noque é o nosso métier: saber o que onosso cliente deseja.” Por isso, Du-arte garante que a Di Solle não é ape-nas uma carinha bonita, mas oferecequalidade, durabilidade, um produtobem feito. Em busca de melhorias noprocesso de fabricação, o galpão alu-gado foi deixado para trás. A Di Solleocupa hoje uma área construída de2.800 m2 e vai inaugurar ainda estemês outra unidade. O investimento emum novo sistema de forno, de têmpe-ra, vai possibilitar uma maior qualida-de e durabilidade aos produtos da mar-ca. “São poucos os concorrentes quetêm esse diferencial.”

Por enquanto, a construção de umanova fábrica não significa dobrar suacapacidade de produção, que atualmen-te é de cerca de 4 milhões de unidadespor mês. Mas essa construção é estra-tégica, para uma empresa que aumen-tou 20% a produção de peças, só noano passado. Duarte conta que “para2005 está sendo projetado um cresci-mento de 28% em valor monetário ede 22% em termos industriais”.

A Di Solle não terceiriza nenhumaparte da produção, sendo responsávelpor tudo, desde o projeto da lâmina atéa injeção do aço, passando pelo acaba-mento. “Cem por cento do talher é fa-bricado por nós”, diz Duarte. Todo pro-duto novo é elaborado a partir de umcomitê, uma vez que a área de designtem um vínculo bastante grande como restante do processo fabril. Em fun-ção dessa atitude, e em virtude da novaunidade, a empresa planeja contratarcerca de 40 pessoas no primeiro se-mestre e fechar o ano com mais 90pessoas no quadro de funcionários.

Apesar das perspectivas positivas,

o aumento de 32% no faturamento nãoé necessariamente um número a sercomemorado. No ano que passou, todoo setor de cutelaria foi muito penaliza-do em relação ao mercado de aço inox,o que provocou uma explosão nos cus-tos. “Esse crescimento é uma utopia.Nosso principal insumo aumentou o seuvalor e tivemos que reajustar preços,prejudicando o consumidor.”

Por causa da instabilidade do aço,a empresa está pesquisando muito aárea de novos materiais, o que porora é tratado como segredo de esta-do. São produtos que não existem nomercado nacional e com lançamentoprevisto já para o primeiro semestre.“Algumas coisas que realmente sãointeressantes para o consumidor. Sãocoisas diferentes, não existe nadaparecido”, diz Duarte.

Para uma empresa com nove anos,“que está engatinhando no comérciointernacional”, de acordo com as pala-vras de Duarte, exportar para mais de

20 países, incluindo mercados impor-tantes como Espanha, Portugual, Mé-xico, África do Sul e Angola e todo oMercosul, poderia ser motivo de aco-modação. Mas não para a Di Solle. “Nósqueremos conquistar em 2005 maispaíses da Europa e Estados Unidos.”

Mesmo nesta nova arena, os ad-versários já são conhecidos e a brigaé de cachorro grande. “O nosso gran-de concorrente é a Tramontina, que éum ícone, aqui e lá fora”, diz Duarte.Além de ser diretamente concorrentena área de cutelaria, a Tramontina atuaem outros segmentos como baixelas,panelas e até móveis. Mas nada queassuste. O mercado internacional jácorresponde a 25% das vendas da DiSolle, que estima crescer cerca de19% em faturamento e 36% em peçasem 2005. Se a empresa conseguir en-trar com força, o mercado americanovai corresponder a uma boa fatia des-ses números. “Essa é a nossa apostae nosso planejamento”.

seguem a moda

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Nome: Pedro Tomasini(diretor-superintendente)Idade: 43Local de nascimento: Gramado (RS)Formação: Administração e CiênciasContábeis

Nome: Flávio Marocco Duarte(gerente comercial)Idade: 44Local de nascimento: Porto Alegre (RS)Formação: Engenharia Mecânica

Empresa: Di SolleRamo de atuação: cutelariaAno de fundação: 1996Cidade-sede: Gramado (RS)Faturamento: R$ 22 milhõesNúmero de funcionários: 120Linha direta: 0800 7078 0166


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Inovar significa criar soluções a partirdo que os consumidores têm a dizer

O mercado tema palavra final

por Fábio Mayer

O consumidor e o mercado ditamas regras do negócio. É preciso ou-vir o que dizem para conhecer as ten-dências e estar na frente da concor-rência. Uma maneira de melhorar aaudição é buscar informações e im-plementar novas tecnologias e pro-cessos. Isso contribui para agilizar asdecisões, criar estratégias que asse-gurem a conquista de novos merca-dos e desenvolver produtos inovado-res com diferenciais competitivos.Atualmente, o uso da tecnologia nagestão do negócio é requisito míni-mo para a sobrevivência da empresano mercado, e o que vai diferenciá-lada concorrência são as ações toma-das em decorrência dessa informa-ção obtida com a tecnologia.

Antigamente, bastava a empresater um formato de negócio que ofe-recesse produtos e serviços com baseem vantagens comparativas em rela-ção à concorrência para obter suces-so. Hoje, isso não é mais possível,porque os diferenciais como qualida-de, rapidez ou agilidade podem seralcançados ou superados. A veloci-dade de acesso a informação, recur-

sos e tecnologias faz com que o em-preendedor precise estar sempre ino-vando. O ciclo de vida do produto nomercado, desde a introdução até odeclínio em certos negócios, ocorreem poucos meses.

Isso é um motivo para apostar emvantagens únicas e exclusivas, poistodos os empreendedores fizeram amesma lição de casa, que ficou mui-to parecida. A lógica dos líderes demercado é chamar a atenção, con-quistar, manter e reter a atenção paraa direção do produto, lançando a pri-meira versão, por exemplo, já com asegunda praticamente pronta. Ouseja, é necessário o empreendedormostrar aos clientes que está supe-rando a si mesmo, sempre apresen-tando novidades.

No cenário nacional, há empresasque tiram proveito da tecnologia e ou-tras que não entenderam como fazerisso. Independentemente do porte, to-das devem e podem inovar em maiorou menor grau. Em geral, as médiase pequenas empresas são as que maisprecisam hoje no Brasil abrir seusolhos para a importância da tecnolo-

gia. Quanto menor, mais o empreen-dedor se beneficia com a tecnologia,porque consegue sintetizar o negóciode uma forma mais fácil.

Mesmo em um país no qual é pou-co favorável empreender devido às di-ficuldades como a elevada carga tri-butária, taxas de juros altas e buro-cracia, muitas delas chegam até aexportar tecnologia. Porém a maioriatenta sobreviver no mais completoatraso. A grande mudança é que nasúltimas três décadas o número dasque estão se atualizando tecnologica-mente aumentou. “Agora temos maisempresas de ponta e o Brasil está vi-vendo um momento muito positivo,porque está crescendo. É uma chan-ce única de conscientização e inves-timento”, diz Ronald Dauscha, presi-dente da Associação Nacional de Pes-quisa, Desenvolvimento e Engenha-ria das Empresas Inovadoras (Anpei).

Mas a cultura de investir em ino-vação precisa se difundir mais, por-que isso ainda é um dos principais en-traves. Na média, os empreendedo-res brasileiros estão caminhando apassos lentos, destinando poucos re-


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cursos para pesquisa e desenvolvi-mento. De acordo com dados daAnpei, em um estudo com 72 mil em-presas industriais, apenas 31% delasfazem algum tipo de inovação tecno-lógica, não só em P&D, mas tambémna compra de máquinas e capacita-ção. Na Alemanha, por exemplo, 60%das empresas investem em inovaçãoe em Portugal esse número é de 42%.

A melhor forma de reverter a si-tuação é através da geração de resul-tados, ou seja, quando os empreen-dedores percebem que o domínio datecnologia assegura a criação de pro-dutos e processos inovadores, quegeram lucros, mais vendas e meno-res custos. “De qualquer forma, paraatingir este patamar, é preciso inves-tir em difusão de informação, capa-citação e criação de mecanismos deincentivo e fomento que ajudam apromover e fortalecer essa culturapró-inovação”, diz Ronald Dauscha.

A criação de um núcleo de gestãotecnológica pode ser a saída para de-senvolver a tecnologia no país. O ob-jetivo é unir os dois temas, ou seja,definir um planejamento estratégicode inovação para obter recursos e oregistro da propriedade intelectual.“Por parte das empresas, é importanteque se sintam motivadasa criar esse núcleo degestão. Já o papel do go-verno é fornecer múlti-plos incentivos e fomen-tos para que elas se tor-nem atraídas em investirnesse sistema”, diz o pre-sidente da Anpei.

O país tem que sercompetitivo para que asempresas também sejam. É necessá-rio que elas se conscientizem da im-portância de investir em inovação eque o governo ofereça ferramentas,algumas já existentes, como os fun-dos setoriais e a nova Lei de Inova-ção (Lei n.º 10.973), que prevê in-centivos à inovação e à pesquisa ci-entífica e tecnológica no ambiente

produtivo. “Países que não investemem ciência, tecnologia e inovação nãodesenvolvem a massa crítica neces-sária para se posicionar mundialmentecomo provedores de produtos e so-luções de alto valor agregado, ten-dendo a se limitar a fornecedores dematéria-prima ou produtos de baixovalor, os chamados commodities”,diz José Eduardo Fiates, superinten-

dente de Negócios eTecnologia da FundaçãoCerti (Centro de Refe-rência em TecnologiasInovadoras).

Conforme avaliaçãode Carlos Salles, presi-dente do MovimentoBrasil Competitivo(MBC), o país tem quedisputar com outras na-

ções investimentos, desenvolvimen-to em tecnologia e programas de me-lhoria de condição de vida. “Temosuma tarefa bem mais difícil que é ade convencer o burocrata que o em-preendedor não é um inimigo. Esse éo maior desafio, porque a burocraciaoficial brasileira, seja ela federal, es-tadual ou municipal, parte do princí-

Um canal deestímulos

A sobrevivência de um empre-endimento depende da criação deestratégias para ouvir os clientes.Seja através de pesquisas, seja poroutros meios, escutar é importan-te para inovar e mudar, oferecen-do o que pedem. Esse foi o objeti-vo do Genius Instituto de Tecnolo-gia, instituição privada brasileirasem fins lucrativos, especializadaem pesquisa e desenvolvimento detecnologias emergentes nas áreasde software, eletroeletrônica e mi-croeletrônica.

Atendendo às exigências do mer-cado, a diretoria do instituto apro-ximou as áreas científicas e tecnoló-gicas das demandas da indústria, im-plementando uma estratégia de re-estruturação, no início do ano pas-sado. A ação deu certo, aumentan-do a produtividade e gerando 500%de aumento de receita. O faturamen-to em 2004 foi de R$ 18 milhões,contra R$ 3 milhões em 2003.

Outro exemplo é a Bematech,que alterou um produto. A empre-sa atualizou o Emissor de CupomFiscal, equipamento exigido pelofisco que emite notas fiscais. An-tes, ele utilizava bobinas de papel,que dificultavam o armazenamen-to dos dados. Agora, o ECF arma-zena as informações em uma me-mória eletrônica, que podem serrecuperadas com código de bar-ras eletrônico.

A automação nos estabelecimen-tos comerciais ajuda a inovar e agi-lizar o atendimento do consumi-dor. Algumas ferramentas como ainternet ou tecnologias sem fio jáestão sendo utilizadas e, em bre-ve, vão surgir novidades como asetiquetas inteligentes, com as quaiso cliente pode passar com um car-rinho cheio de compras no caixade um supermercado, por exem-plo, e um dispositivo lê o preço detoda a mercadoria sem ser preci-so retirá-la do lugar.

Dauscha, da Anpei:cultura pró-inovação

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pio de que o empreendedor é um me-liante. E o governo brasileiro tem en-tendido isso”, diz.

Outro empecilho no Brasil referen-te à inovação é a dificuldade de aces-so do empreendedor ao crédito. Oproblema não é a falta de recursos.Em 2003 foram liberados R$ 33 bi-lhões do Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BN-DES), R$ 230 milhões da Financia-dora de Estudos e Projetos (Finep)(primeiro semestre) e R$ 132 milhõesdo CNPq. Também existem vários ti-pos de fomento como econômicos,incentivos fiscais e linhas de financi-amento. Quem pretende aplicar capi-tal esbarra em inúmeros entraves bu-rocráticos e governamentais paraconseguir recursos disponíveis paraviabilizar empreendimentos e inovar.

São poucos os projetos aprovados.Há casos, como o de softwares, porexemplo, em que o financiamento édificultado por não ser oferecida umagarantia real, por se tratar de capaci-dade intelectual. Mas muitas vezes ogargalo está localizado no plano exi-gido pelas instituições financiadoras.Com a entrada de recursos emperra-

Algumas formasde inovar

da, a empresa pode perder a hora deinvestir e espaço no mercado para osconcorrentes.

Ouvir para abrir portasAs chances de lucratividade e

crescimento de vendas são maioresnas empresas que implementam no-vas tecnologias e processos antes daconcorrência. “É importante que aempresa saiba identificar a ‘janela deoportunidade’, evitando investir muitotempo antes do tempo adequado paraatingir o mercado, ou muito tempodepois, quando os concorrentes jáocuparam os segmentos mais rentá-veis e interessantes”, diz Fiates.

Existem vários ciclos tecnológi-cos nos quais o empreendedor podeimplantar uma tecnologia de ponta.Para Dauscha, o melhor momento éo intermediário entre controle e ino-vação de uma determinada tecnolo-gia, ou seja, quando o empreendedorjá tem praticamente o domínio e elaainda é de ponta. “Se demorar muito,ela já vira uma ‘tecnologia de prate-leira’ e não é possível mais desenvol-ver o produto e entrar com maiormargem no mercado”, diz.

É comum o empreendedor teruma noção distorcida de que o seuproduto é o melhor do mundo e es-tar pouco propenso a ouvir críti-cas do mercado e fazer adaptações.Mas de nada adianta fazer um pro-duto inovador, altamente sofistica-do, se o mercado não estiver pron-to para usufruir dele. É preciso per-ceber a necessidade do cliente.Nesse ponto, entram as pesquisaspara coletar dados sobre o que pen-sa o consumidor. Às vezes é neces-sário descer um pouco na escala ouno valor da inovação e produzir oque ele quer comprar.

Para conhecer as tendências, aparticipação em feiras de tecnologiatambém é importante. Mas, como onível de informação geralmente éavançado, são as grandes empresasque têm maior interesse pelos even-tos. As pequenas e médias que nãodispõem de um departamento de tec-nologia com profissionais especiali-zados em trabalhar nessa área de-vem buscar cursos de capacitaçãoe orientação para saber o que o mer-cado oferece.

Há infinidades de recursos tecno-lógicos que podem ser utilizados paramelhorar o gerenciamento do negó-cio. Mas falta conhecimento do queSalles: convencer o burocrata de que o empreendedor não é inimigo

Realizar investimentos emtecnologia

Criar centros de P&D próprios

Efetuar o registro de patentes

Capacitar a mão-de-obra

Melhorar a infra-estrutura

Acompanhar as tendências domercado

Ouvir e atender as exigências dosclientes

Atualizar produtos e processos

Fazer parcerias comuniversidades

Mudar a forma de gestão

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A Lei de Inovação Tecnológica (Lein.º 10.973), sancionada no dia 2 dedezembro de 2004 pelo presidenteda República, Luiz Inácio Lula da Sil-va, prevê incentivos à inovação e àpesquisa científica e tecnológica noambiente produtivo. As principaismedidas são: estimular a inovaçãocorporativa e criar um ambiente pro-pício à integração entre universida-des, institutos tecnológicos e empre-sas por meio de parcerias estratégi-cas. Seus principais pontos são:

Art. 3.º – A União, os Estados, o Dis-trito Federal, os Municípios e as res-pectivas agências de fomento pode-rão estimular e apoiar a constituiçãode alianças estratégicas e o desenvol-vimento de projetos de cooperaçãoenvolvendo empresas nacionais, Insti-tuição Científica e Tecnológica (ICT)e organizações de direito privado semfins lucrativos voltadas para ativida-des de pesquisa e desenvolvimento,que objetivem a geração de produtose processos inovadores.

Art. 19.º – A União, as ICT e as agên-cias de fomento promoverão e incen-tivarão o desenvolvimento de produ-

tos e processos inovadores em em-presas nacionais e nas entidades naci-onais de direito privado sem fins lu-crativos voltadas para atividades depesquisa, mediante a concessão derecursos financeiros, humanos, mate-riais ou de infra-estrutura, a serem ajus-tados em convênios ou contratos es-pecíficos, destinados a apoiar ativida-des de pesquisa e desenvolvimento,para atender às prioridades da políti-ca industrial e tecnológica nacional.

Art. 21.º – As agências de fomentodeverão promover, por meio de pro-gramas específicos, ações de estímuloà inovação nas micro e pequenas em-presas, inclusive mediante extensãotecnológica realizada pelas ICT.

Art. 23.º – Fica autorizada a institui-ção de fundos mútuos de investimentoem empresas cuja atividade principalseja a inovação, caracterizados pelacomunhão de recursos captados pormeio do sistema de distribuição de va-lores mobiliários, na forma da Lei nº6.385, de 7 de dezembro de 1976,destinados à aplicação em carteira di-versificada de valores mobiliários deemissão dessas empresas.

A trajetória profissional de Mar-tin Izarra serviu de base e formaçãoprévia para empreender. Antes deabrir o próprio negócio, ele foi fun-cionário de empresas multinacionaiscomo a General Dynamics, na Ar-gentina e nos Estados Unidos, e aAEG Sistemas e Automação Indus-trial, no Brasil. Depois de conhecero mercado e aproveitando os conhe-cimentos adquiridos, Izarra fundou,em 1979, a Brapenta Eletrônica, queatua na inspeção e separação de me-tais em produtos alimentícios e quí-micos e desenvolve equipamentospara os mercados de segurança emineração. Atualmente, a empresatem 22 distribuidores, 10 no Brasile 12 no exterior, e equipamentos ins-talados em mais de 20 países, noscinco continentes.

Com o objetivo de sobreviver emum mercado no qual existe uma vo-raz concorrência, Izarra define an-tecipadamente as estratégias, adotamecanismos para agilizar as decisõese desenvolve inovações de formaconstante. Para pôr em prática isso,ele investe no próprio departamentode pesquisa e desenvolvimento cer-ca de 10% do faturamento, contra3% de empresas do mesmo porte enicho, criando novos equipamentose atualizando os já existentes. “Narealidade não é um investimento esim uma necessidade, porque, senão investir, perde e fica atrás. Dápara sentir isso quando se começaa atuar no exterior: tem que ter umabase tecnológica muito boa parapoder exportar.”

Na avaliação dele, esse foi o mo-tivo de muitos concorrentes dire-tos da empresa acabarem ficandono caminho, porque deixaram deinovar ou foram adquiridos porgrandes grupos. “Nós estamoscrescendo em uma média de 30%ao ano e isso também é complica-do, porque a cada 30% a empresa

Ouvir, para

Linha Direta

Carlos Augusto Salles(51) 3333-7832José Eduardo Fiates(48) 269-8929Ronald Dauscha(11) 3908-3779Rosane Severo(48) 269-8929

fazer, de como tirarproveito e fazer a me-lhor opção das ferra-mentas. Empresas gas-tam fortunas investin-do em tecnologias paramelhorar o controle degestão e não sabemcomo utilizá-las, oumesmo até engessam a tomada de de-cisões. “O aproveitamento nas gran-des empresas, em todo o mundo, datecnologia instalada é muito baixo”,diz Rosane Severo, consultora espe-cializada em Tecnologia da Informa-ção e Marketing.

Entidades como a Anpei, Sebrae,Fundação Certi e MBC colocam emprática diversas ações para o fo-mento, conscientização, pesquisa e


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Fonte: Lei n.º 10.973

desenvolvimento de so-luções inovadoras paraempresas e para o Bra-sil. Uma delas é dar ori-entação e suporte aosempreendedores para re-solver problemas tecno-lógicos e até que tipo derecursos utilizar.

Impulso da lei


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muda, é um esforço tremendo. Cadaproduto é feito sob encomenda, o queexige muito conhecimento e o riscode errar é enorme.”

O diretor-presidente da Brapentacostuma traçar estratégias de curto,médio e longo prazos, fazendo umplano de negócios para cada projetode produto. A ação contribui para tra-zer um retorno rápido do que foi in-vestido. Grande parte da receita daempresa é decorrente de produtos cri-ados recentemente, amparados porum planejamento adequado. “Noven-ta por cento de nossos produtos queestão sendo comercializados têm en-tre três e três anos e meio de lança-mento. Não é que são produtos no-vos, são novas versões.”

Para acompanhar a velocidade dasmudanças do mercado, ele contratou“informantes” internacionais, distri-

buidores que participam de feiras eeventos e trazem informações sobreas tendências. Outras ferramentas sãoseminários e workshops para ouvir ocliente e saber o que ele deseja. “Par-ticipamos de feiras nacionais e inter-nacionais e mantemos contato com oInstituto Nacional de Propriedade In-dustrial (INPI), do qual recebemosnovidades sobre as patentes em todoo mundo, dentro da nossa área. Issofecha um circuito fantástico de in-formações”, diz.

Gerenciar toda informação que che-ga não é problema para Izarra. Ele criouuma gerência de Tecnologia de Infor-mação (TI), também chamada de Kno-wledge Management, que faz o geren-ciamento de conhecimento. Implantoutambém um sistema de indicadorescom 30 computadores interligados, nosquais cada um tem acesso a um deter-

minado nível de ges-tão. Tudo isso é feitode forma confidenci-al com uma série derestrições como con-tratos de confidenci-alidade e e-mails mo-nitorados, e a partemais importante detecnologia é conheci-da apenas por duas,ou no máximo trêspessoas, para evitar ovazamento de infor-

enfrentar a concorrência


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mações. “Isso cria uma rede de con-trole automática. Desenvolvemos a pró-pria gestão e o próprio sistema de ino-vação graças à sobrevivência.”

A parceria com instituições tecno-lógicas e de pesquisa como o Conse-lho Nacional de Desenvolvimento Ci-entífico e Tecnológico (CNPq), Insti-tuto Tecnológico de Aeronáutica(ITA), Universidade de São Paulo(USP) e Instituto de Pesquisas Tec-nológicas (IPT) também foi importan-te. Na avaliação de Martin Izarra, issopermitiu o acesso a novas técnicas eum importante salto tecnológico. “Te-mos um laboratório de P&D interno,porque a universidade fornece o co-nhecimento científico de ponta, masé necessário transformar o processo,desenvolvendo e adaptando a tecno-logia para a realidade do mercado.”

O reconhecimento pelas ações im-plementadas veio com o prêmio Finepde Inovação Tecnológica em 2002, nacategoria Pequena Empresa. Recente-mente, Izarra recebeu a Medalha de Pra-ta em um prêmio de Excelência em Ges-tão concedido nos Estados Unidos. ABrapenta começou a fabricar equipa-mentos com apenas duas pessoas. Hojeconta com 55 funcionários diretos eprojetos de desenvolvimento até 2008.“Visualizamos o que vai acontecer nesseprazo, e isso para pequenas empresasnão é muito comum, mas é precisoestar sempre inovando.”

Nome: Martin IzarraIdade: 58Local de nascimento: Baía Blanca (Argentina)Formação: Engenharia Eletrônica, com especialização emAutomação e ControleEmpresa: Brapenta EletrônicaRamo de atuação: inspeção e separação de metais emprodutos alimentícios e químicosAno de fundação: 1979Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: não divulgadoNúmero de funcionários: 55 diretosLinha direta: (11) 5641-3410

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Como em todo relacionamento, é precisoescolher o parceiro certo, e usar o tato e odiálogo para gerar ganhos mútuos e duradouros

Relaçõesproveitosas

por Alexsandro Vanin

Bom relacionamento é aquele quetraz ganhos para todos os envolvidos.Nele, a máxima “dar para receber”deve ser adotada por ambas as par-tes, pois não pode haver desconten-tes. No mundo dos negócios, issosignifica oferecer vantagens – tangí-veis e intangíveis – aos clientes e, emcontrapartida, merecer a fidelidadedeles, incrementando vendas. Lucro,nesse meio, é o objetivo final, desdeas relações com fornecedores e comcolaboradores. Mas para se construirum relacionamento proveitoso é pre-ciso, em primeiro lugar, encontrar oparceiro certo, e depois muito tatopara conquistá-lo, a partir de suasqualidades e diferenciais. Então, su-tileza e comunicação ativa passam aser essenciais para manter a relaçãolucrativa para ambos pelo maior pe-ríodo possível.

Não importa o tamanho da em-presa para se estabelecer um progra-ma de relacionamento, seja ela umapequena venda de bairro, um escri-

tório de advocacia ou uma multina-cional. O que importa é criar umamarca forte e idônea quando o quese busca são relações de longo pra-zo, além de um atendimento excep-cional. O acréscimo de serviços ecomodidades nas transações, porexemplo, pode ser um aliado paraaprofundar os relacionamentos, jáque serviços tendem a exigir um con-tato mais direto e personalizado comos consumidores. Contatos efetivosgeram experiências que correm deboca em boca; são histórias que nu-trem conversas de funcionários eclientes e acabam popularizandomarcas, criando mitos no mercado.Isso pode não ter nada a ver comqualidade, preço ou entrega no pra-zo, mas sim trata-se de uma questãode percepção das pessoas. É o queo consultor Mário Persona chama denetworking-share, a fatia da rede decontatos de um indivíduo que a em-presa consegue atingir por meio dele.

O indispensável é que cada clien-

te sinta-se único. Riane Pontarelli, di-retora de Planejamento e Criação daIncentive House, lembra que manterum consumidor fiel à marca custa atédez vezes menos do que conquistarum novo, o que por si só melhora arentabilidade do empreendimento.Cabe então à empresa demonstrar queela é única e trata cada cliente de for-ma única, o que se consegue refor-çando fatores intangíveis de um ne-gócio, como tipo de atendimento,presteza de informações, eficácia naresolução de problemas, percepçãodos atuais e futuros desejos e neces-sidades de seus clientes, entre outrosdetalhes que aguçam a percepção decada pessoa.

“O marketing de relacionamentotem que ser entendido como umanova filosofia de trabalhar de toda aempresa, tem que passar a ser cultu-ra da organização, entrar no sanguede cada elemento. Não bastam inici-ativas nas pontas, se uma delas con-tinua achando que o cliente é um es-


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torvo”, diz o consultor Paulo Ange-lim. O que se deseja é aumentar a fre-qüência de compras, que os clientespassem a consumir mais itens doportfólio da empresa, transformando-se em divulgadores, em promotoresda marca. Para isso é preciso envol-ver fornecedores, canais de distribui-ção e colaboradores. Com os primei-ros, é preciso intensificar a parceria,buscar uma maior participação delesnas estratégias e ações de promoção,no desenvolvimento de produtos e naconquista de novos mercados. Em re-lação aos funcionários, procura-semais produtividade, participação e en-volvimento nos negócios da empresa– torná-los intra-empreendedores –,mais qualidade no atendimento e,principalmente, transformá-los emagentes de promoção dos produtos eserviços da empresa junto ao seu pú-blico-alvo. Segundo Aurélio Lopes,presidente da Datamídia, FCBi, paraque todos caminhem na mesma di-reção, um projeto completo de rela-cionamento pode abranger ações de

marketing direto, marke-ting digital, database mar-keting e endomarketing.

Cada relacionamentotem sua demanda, mas háum objetivo comum a to-dos: o lucro. “Uma metauniversal, para todo e qualquer negó-cio, é o incremento continuado dastransações entre os parceiros, sem-pre com lucro, visando a melhoria demargem de um lado e a satisfação docliente de outro lado”, diz RicardoFasti de Souza, coordenador do Cen-tro de Desenvolvimento de Ensino eAprendizado da Escola de Adminis-tração de Empresas de São Paulo daFundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV). Existe todo um controle e ges-tão de resultados para acompanhar aeficácia das medidas e realmentecumpri-las. Alguns indicativos são oaumento do número de vendas, a con-quista de novos clientes, a reduçãoda perda de clientes e a satisfaçãodeles, medida por meio de pesquisas,entre outros. A análise não pode ser

feita esporadicamente, e oprograma deve ser acom-panhado dia a dia.

Antes de qualquer coi-sa, é preciso fazer umaavaliação do empreendi-mento, pois existem cer-tos negócios em que difi-cilmente se estabelece umrelacionamento com a mai-or parte dos clientes. Per-sona cita o caso de umalanchonete de estação ro-doviária, cuja maior partedos clientes passará por alitalvez apenas uma vez navida, e que será atraída porambiente, preço ou marca.Existem também dois ti-pos de clientes: aquele quebusca um relacionamentode longo prazo e não estáinteressado em preço, masna comodidade de poderconfiar no fornecedor; e

aquele que só busca pre-ço e tem apenas interes-ses de curto prazo. Porisso é preciso mapear arede relacional e sua ca-deia de valores, definirqual é a dinâmica dessa

rede e quais são os pares em que valea pena usar estratégias de relaciona-mento. Esse mapeamento, que levan-tará as oportunidades, deve analisar,segundo Souza, quatro fatores bási-cos: com que freqüência ocorrem astransações, pois, quanto mais fre-qüentes, mais se demandam políticasde relacionamento; qual o grau de in-vestimento que as partes realizam,pois, quanto mais elas investirem mu-tuamente, maior é a possibilidade dese estabelecer um relacionamentoestável; qual é o grau de incertezaque os parceiros têm em relação aosoutros e ao ambiente, pois ambien-tes extremamente voláteis e incertosnão são estimuladores de relaciona-mentos de longo prazo, devido à ne-cessidade de investimentos e com-promissos; e qual é o comportamen-to de ambos os parceiros, que valo-res cada um tem.

Mas se há relacionamento, issosignifica que não há meta unilateral.É preciso que ambos sentem juntose estabeleçam suas metas para o re-lacionamento – o que demonstra ograu de integração e interação quetêm –, um plano de trabalho, um deinvestimento e outro de avaliação,todos conjuntos. Além disso, a em-presa precisa ter bem definido o quequer, o que espera do marketing derelacionamento e como pretendeagir. “Tudo é feito em conjunto. Nãodá para conceber um relacionamen-to só com uma das partes estabele-cendo a estratégia, isso é hipocri-sia. O que se teria é uma relação depoder e subordinação”, diz Souza.Mas o parceiro com maior valoragregado e mais capacidade de ob-ter vantagens competitivas tende adeterminar como os demais inte-Lopes, da Datamídia: projeto completo

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grantes de sua rede relacional vãose comportar.

ComunicaçãoA lógica de uma meta conjunta é

sempre a mesma; o que muda são oscanais de comunicação. Enquantonum relacionamento entre empresasvocê conversa com a outra parte,usando uma linguagem verbal ou es-crita, num relacionamento com con-sumidores você se comunica pelasreações destes. Segundo Riane, entreos próprios consumidores, que com-pram um mesmo produto e parecemiguais, é possível descobrir suas par-ticularidades, ao se falar de forma di-ferenciada com cada um deles, e atin-gi-los em suas reais necessidades.Alguns podem comprar pela confian-ça na marca, outros pelos canais decomunicação que têm com a empre-sa, e outros ainda por aspectos raci-onais como vantagens ou também porse sentirem privilegiados por algumtratamento. Operadoras de cartão decrédito, por exemplo, mapeiam as in-tenções de seus clientes e entregamo que eles querem, em troca da pre-ferência à sua marca. Já o dono deuma mercearia de uma cidade do in-terior conhece a clientela e ajusta oconjunto de produtos e vantagens aela, sem usar um instrumento clássi-co de pesquisa de mercado – pelo re-lacionamento diário ele vai se comu-nicando com os clientes, tanto ver-balmente quanto pela disposição deseus produtos e pela reação deles di-ante das ofertas que faz.

“Na verdade o que está por trásdisso é comprometimento, que vempor investimento, financeiro no casode relações corporativas, ou de natu-reza psicológica, quando entre em-presas e clientes”, diz Souza. Não ne-cessariamente o cliente vai privilegi-ar o seu orçamento. Ele pode dar pre-ferência a comprar um produto emdetrimento de outro porque tem medode mudar e correr riscos, ou porqueestá sendo bem atendido e se sentin-

do confortável. Persona cita o casode uma rede de supermercados naEuropa que reduziu seu investimentoem propaganda e usou a verba nacontratação de quase cem psicólogas.O cliente que compra lá é cadastradono sistema e depois recebe um tele-fonema de uma psicóloga. Embora dolado do supermercado o desejo sejaobter impressões sobre a venda, dolado do cliente isso significa uma vál-vula de escape, alguém com quempoderá se abrir. “A realidade é que cli-entes adoram esse tipo de aborda-gem, que nada tem a ver com os ba-tidos scripts de telemarketing, e aca-bam contando isso para sua rede deamigos. Segundo a informação quetive, as vendas têm crescido muitodepois disso.”

O setor que mais utiliza estraté-gias de relacionamento é o de servi-ços, por ser intangível, com qualida-de e preços variáveis, e com a pre-sença constante do elemento huma-no. Comércio também se destacacomo usuário das técnicas de marke-ting de relacionamento. Empresas dosmercados financeiros, como bancose operadoras de cartão de crédito, ede telecomunicações, companhias aé-reas e supermercados têm investido

Riane, da Incentive House: fala diferenciada para cada perfil de consumidor

Fatores essenciaisA primeira coisa a fazer é mapear

a rede de relacionamentos e a ca-deia de valores, definir qual é a di-nâmica dessa rede e descobrir quaissão os pares em que vale a pena usarestratégias de relacionamento. Qua-tro fatores são essenciais nesse le-vantamento:

com que freqüência transacionala relação acontece: quanto maisfreqüente, mais se demanda rela-cionamento;

qual é o grau de investimento narelação que ambas as partes rea-lizam: quanto mais uma das par-tes investir além da outra, maisinstável será o relacionamento;

qual é o grau de incerteza que oparceiro tem em relação ao ou-tro e com relação ao ambiente:ambientes extremamente voláteise incertos não são muito estimu-ladores de relacionamentos delongo prazo;

qual é o comportamento de am-bos os parceiros: que valores aempresa “A” tem, que valores aempresa “B” tem.

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Carlos Wizard Martins

fortemente em programas de fideli-zação, até mesmo pela facilidade dedisponibilizar prêmios com seus pró-prios produtos. Outro ramo que sebeneficia com essas técnicas são asindústrias de tecnologia ou de forne-cimento específico.

Programas de fidelização dos cli-entes são os artifícios mais comunspara aprofundar o relacionamento.“Reconhecimento e recompensa pro-duzem relacionamentos duradouros,ainda que o preço do produto sejasuperior ao da concorrência”, dizAurélio Lopes, presidente da Datamí-

dia, FCBi. Isso pode serfeito de várias formas,desde uma correspondên-cia personalizada de boas-vindas, acompanhada deum pequeno brinde paraum cliente recém-con-quistado, até ofertas vantajosas emacessórios para quem está compran-do um carro, ou procurar o clienteque não faz compras há algum tem-po para saber o motivo. “São açõessimples assim que diferenciam mar-cas, aumentam vendas e produzemlucros. E ainda garantem a satisfaçãodo consumidor”, completa. Todos osclientes são importantes, mas alguns,dentro de alguns critérios preestabe-lecidos (tíquete médio, por exemplo),passam a merecer maior nível de in-vestimento e concessão em virtudeda relação com a empresa. “É umacontrapartida: ‘invista mais em mim,e eu te retribuo com mais privilégi-os’”, diz Angelim.

FidelizaçãoÉ preciso pensar o programa de

fidelização pela ótica do cliente, paranão somente o satisfazer, mas tam-bém condicioná-lo à empresa. Issoé possível customizando mais os ser-viços e produtos, de tal forma queeles fiquem “a cara do cliente”, o queo desestimula a procurar outro for-

necedor, que por suavez terá que aprendertudo sobre ele e procu-rar se adaptar também.Além disso, o programadeve respeitar as von-tades do consumidor, os

prêmios oferecidos devem ser com-patíveis com o esforço realizado, terregras claras, e o serviço de atendi-mento aos clientes não deve deixarque possíveis problemas operacionaisse transformem em dor de cabeçapara eles.

Quando se fala em programas derelacionamento, é necessário tomarcuidado com sistemas automatiza-dos. “Faz parte da natureza latinacriar relacionamentos e são as prá-ticas importadas que vão acabandoaos poucos com isso”, diz Perso-na. Segundo ele, muitas empresasestão obtendo melhores resultadosvoltando atrás nas estratégias antesadotadas, como reintroduzir o ele-mento humano no atendimento e eli-minar gravações como “Sua ligaçãoé muito importante para nós, aguar-de mais alguns minutos”. “Clienteinteligente sabe que se fosse real-mente importante teria sido atendi-do”, completa. O atendimento ele-trônico agilizou as transações, masé no contato humano que se conse-gue um maior estreitamento de la-

Angelim, consultor:retribuição ao cliente

Passos básicos para montar um programa de fidelização1. Registre os clientes e o consumo de cada um em um banco de dados.

2. Em cada ponto de contato com os clientes, pesquise o potencial de consumo que cada um pode ter.

3. Segmente o banco de dados em três partes, da seguinte forma:a) calcule o lucro que cada cliente gera;b) calcule o potencial de consumo de cada cliente e o respectivo lucro potencial;c) a primeira parte do banco de dados deverá conter os clientes de maior valor para sua empresa. Um bom parâmetro

é a Lei de Paretto, que diz que 20% dos clientes geram 80% do lucro;d) os demais segmentos deverão contemplar os clientes de médio e baixo lucro.

4. Uma vez segmentados os clientes, prepare a empresa para diferenciar o atendimento, os produtos e serviços para osclientes mais rentáveis e aqueles com maior potencial de lucratividade.

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Linha Direta

Aurélio Lopes(11) 3046-5544Mário Persona(19) 3443-1900Paulo Angelim(85) 3264-0066Riane Pontarelli(11) 5696-5763Ricardo Fasti de Souza(11) 3281-3207Wanderley Campos(48) 239-2340

ços, muitas vezes necessário, comono gerenciamento de problemas derelação comercial, por exemplo. Porisso é essencial também o treina-mento das pessoas envolvidas, por-que, se elas não estiverem prepara-das para lidar com situações deli-cadas, fora de scripts, a relação seestremece por causa da frustraçãoem relação ao atendimento e expec-tativas não atendidas.

Souza alerta para a confusão en-tre relacionamento pessoal e relaci-onamento entre empresas. No casode um empreendedor pequeno, porexemplo, em que muitas vezes ele éa própria empresa, pode se perpetu-ar a idéia de que o relacionamentose dá na base pessoal. Então quandosua empresa se expande e ele preci-sa contratar profissionais no merca-do para tocar o negócio, os relacio-namentos estão todos centrados noproprietário e isso dificulta a atua-ção dos executivos. “O que é preci-so fazer é criar uma cultura de rela-cionamento na empresa, implantarum sistema de gestão do conheci-mento que permita que esses relaci-onamentos pertençam à empresa enão a um indivíduo. É essencial ha-ver um sistema de informação e ges-tão de conhecimento”, diz. Cada cli-ente possui um estágio e um nívelde relacionamento com uma empre-sa e, quanto mais informações a em-presa tem sobre eles, maior a capa-cidade de reconhecer e privilegiar osclientes lucrativos. Com um bancode dados relevante, fica muito maisfácil elaborar um serviço, produto ouoferta que atenda às necessidades deseu público-alvo.

Sem o auxílio da tecnologia,como programas específicos queverifiquem como está a freqüênciae o valor de compra do cliente, há-bitos e preferências, fica quase im-possível gerenciar o nível de rela-cionamento de milhares de consu-midores. Não existe memória capaz

de lembrar a data de aniversário,nome e endereço corretos de mi-lhões de clientes. Os sistemas deCRM são as ferramentas maiscompletas de gerenciamento derelacionamentos, uma ferramen-ta de potencialização, expansão esustentação de uma estratégia.Mas não adianta ter o softwaresem que a empresa não tenhaaderido à sua filosofia.

“A grande virtude do CRM élivrar a empresa do ‘achismo’ eproporcionar informações con-cretas sobre os clientes”, diz Wan-derley Campos, diretor executivoda unidade de DesenvolvimentoCRM da Datasul. O CRM é umsistema de informação que surgiuem meados da década de 90, in-tegrando todos os níveis de relacio-namento da empresa com os clien-tes. Entre outras vantagens, permitesaber onde há fragilidades, que mer-cados são promissores, etc. O soft-ware da Datasul é dividido em mó-dulos – um deles é o de programasde fidelidade, por exemplo –, o quepermite à empresa a instalação do sis-tema por partes. Isso lhe garante umcusto menor e resultados mais rá-pidos. A Datasul é a única empresanacional a fornecer um sistemacompleto que envolve todas as ati-vidades e níveis de relacionamentocom os clientes – atualmente é aquarta maior empresa na área, sen-do a brasileira mais bem colocada.No ano passado a base de clientesteve um aumento de 100% e nesteano o aumento esperado é superiora 50%. Segundo Campos, a partirde 2006 a Datasul pretende levarsua solução de CRM para a Argen-tina e o México, onde seu sistemagerencial já é bem conhecido e acei-to no mercado.

Souza ressalta que marketing derelacionamento não é para todo mun-do – não pode ser considerado ummodismo, uma solução mágica para

todos os problemas. É apenas maisuma estratégia possível, como tan-tas outras igualmente eficazes. Ma-rketing de relacionamento é uma fi-losofia, uma disciplina que auxilia aimplantação, sustentação, incremen-to e perpetuação de relacionamentos.Muitas características são comunsa essas relações, como o respeito.As empresas tentarão alcançar umaposição superior construindo relaci-onamentos sólidos com seus clien-tes, relações baseadas na confiança,receptividade e qualidade. Essa é areceita para relacionamentos dura-douros e proveitosos.

Campos, da Datasul:informações concretas

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Programas de fidelização de cli-entes são cada vez mais comuns noBrasil, especialmente no varejo,mas na área petroquímica de ven-das corporativas a Ipiranga Petro-química inovou. “A acirrada con-corrência entre os players e as mu-danças no cenário petroquímico le-vam as empresas a buscar alterna-tivas que as destaquem em um mer-cado de commodities. Queremos,cada vez mais, estreitar o relacio-namento com nossos clientes”, dizEduardo Tergolina, diretor comer-cial. A empresa mantém, desde se-tembro de 2004, o Top Club, pro-grama de relacionamento que abran-ge toda a base de clientes, cerca de500 indústrias.

A Ipiranga Petroquímica produzresinas plásticas, principalmente po-lietileno de alta densidade e polipro-pileno, para produtores de sacolasplásticas, tubos plásticos, tanques decombustível, frascos de xampu, de-tergente e outros itens. Pelo progra-

Segredos para manter o cliente fielração no país um grande concor-rente até o segundo semestre. Mes-mo com um novo competidor, ameta é incrementar as vendas nomercado interno em 10%.

A Ipiranga Petroquímica destinouR$ 1,5 milhão para a manutenção doTop Club em 2005. Isso inclui a di-vulgação, compra de prêmios e odesenvolvimento e gerenciamentodo programa, feito pela IncentiveHouse. Neste mês de janeiro serálançado o cartão de vantagens, queproporcionará descontos e facilida-des em hotéis, cinemas, livrarias eoutros estabelecimentos. Em feve-reiro será incluído no catálogo deprêmios o pacote de participação nafeira BrasilPlast, em São Paulo (SP),considerada a maior da América La-tina. “O retorno esperado com oprograma é dez vezes superior aoinvestimento”, diz Markus.

Nos primeiros nove meses de2004, em relação ao mesmo perío-do do ano anterior, a Ipiranga Pe-troquímica registrou um aumentode 29,3% nas vendas para o mer-cado interno, o que resultou numincremento de 30% na receita bru-ta e de 24% no lucro líquido. Aempresa, atualmente a maior pro-dutora de polietileno de alta densi-dade da América Latina, empregacerca de 500 pessoas, entre funci-onários e estagiários.

Nome completo: Geraldo MarkusCargo: responsável pela área de marketing, exportação e logísticaEmpresa: Ipiranga PetroquímicaRamo de atuação: resinas plásticasAno de fundação da empresa: 1976Cidade-sede: Triunfo (RS)Faturamento (jan-set 2004): R$ 1,66 bilhãoCrescimento (jan-set 2004/jan-set 2003): 30%Produção (jan-set 2004): 457,3 mil toneladasNúmero de funcionários: 500Linha direta: (51) 3216-4464

ma, os clientes acumulam pontos(cada tonelada de resina plástica valeum ponto) e os trocam por prêmios,que vão de material de escritório amaterial de consumo na empresa, in-clusive computadores e caminhões,além de passagens aéreas nacionaise internacionais, aluguel de automó-veis e pacotes para feiras. Foi cria-do um banco de dados para conhe-cer melhor os clientes e personali-zar os prêmios. O próprio clientepode entrar no site do programa elistar suas preferências.

Segundo Geraldo Markus, res-ponsável pela área de marketing, ex-portação e logística, o programa aju-da a fomentar o entusiasmo dos cli-entes, aumentar o volume de com-pras e reduzir o prazo dos pagamen-tos. “Isso nos aproxima mais do cli-ente, nos deixa mais integrados. Noinconsciente do cliente isso é muitoimportante, faz a diferença na horada compra.” Esse fator será decisi-vo neste ano, quando entra em ope-

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Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

O técnico industrial Paulo Oka-motto, de 48 anos, que ocupava aDiretoria Administrativo-Financeirado Sebrae, é o novo diretor-presi-dente do Sebrae Nacional, em subs-tituição a Silvano Gianni, que ficouà frente do cargo nos últimos doisanos. Okamotto foi eleito durantereunião do Conselho DeliberativoNacional da entidade e assume ain-da este mês. O mandato é de doisanos. “Vou trabalhar duro para ten-tar fazer uma administração, pelomenos, igual à do Silvano Gianni”,promete.

Antes de ingressar no Sebrae,Okamotto teve ativa atuação sindi-cal e ocupou a Presidência do Ins-tituto da Cidadania, que, entre ou-tras ações, elaborou o projeto FomeZero. Okamotto assume o coman-do do Sebrae com o objetivo de con-solidar ações desenvolvidas na gestãoanterior, como o trabalho dos Arran-jos Produtivos Locais (APLs). “Nãohaverá mudanças bruscas. Nós vamosperseguir mais os nossos objetivos quejá estavam estabelecidos no nosso pla-

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Sebrae sob nova direção

Paulo Okamotto assume a Presidência do Sebrae depois de ficar à frenteda Diretoria Administrativo-Financeira durante a gestão de Silvano Gianni

nos últimos dois anos”, diz. (A LeiGeral reduz a burocracia e derrubaentraves que dificultam o nascimen-to, o crescimento e a manutenção dasmicro e pequenas empresas, além deprever um regime tributário mais sim-plificado e menos oneroso).

Na composição danova diretoria, CésarRech assume a Direto-ria Administrativo-Fi-nanceira, Luiz CarlosBarboza permanececomo diretor-técnico,assim como o deputa-do federal e presidenteda Confederação Naci-onal da Indústria Ar-mando Monteiro Netocontinua no cargo depresidente do ConselhoDeliberativo Nacionalda instituição.

nejamento”, afirma. “Vamos trabalharpara aprovar a Lei Geral das Micro ePequenas Empresas, que é um instru-mento muito importante para melho-rar o ambiente dos pequenos negóci-os no Brasil e, com isso, a gente querconsolidar o trabalho que foi plantado

Da esquerda paraa direita: ArmandoMonteiro (presi-dente do ConselhoDeliberativo), LuizCarlos Barboza(atual diretor-técnico reconduzi-do ao cargo),Silvano Gianni (ex-presidente), PauloOkamotto (novopresidente) eCésar Rech (dire-tor administrativo-financeiro)


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O espaço da micro e pequena empresa

CRÉDITO

Governo pode mudarfinanciamento para MPEs

De acordo com informação do asses-sor especial do Ministério da Fazenda, Gil-son Bittencourt, o Governo Federal estudafazer mudanças nas linhas de financiamen-to para as micro epequenas empre-sas com o objeti-vo de atender àsprincipais deman-das e evitar a so-breposição de pro-gramas. SegundoBittencourt, exis-tem no Brasil maisde 20 linhas de fi-nanciamento voltadas para esse público. “Oque a gente colocou como desafio para ini-ciar o ano que vem é tentar aglutinar isso ecomeçar a dialogar com as instituições paraver quais são as principais dificuldades, sejapara alterar, para acabar com algumas, paracriar outras”, afirmou.

Caixa lança cartãoA Caixa Econômica Federal lançou o Car-

tão CAIXA Empresarial com as bandeiras Visae MasterCard, destinado às micro e peque-nas empresas clientes da instituição que te-nham faturamento fiscal bruto de até R$ 7milhões por ano. A anuidade é de R$ 69, di-vidida em três parcelas iguais, e oferece aocliente a possibilidade de maior controle fi-nanceiro das despesas da empresa, já que elepode solicitar à Caixa a emissão de relatóriosdas transações efetuadas com o cartão con-tendo data, local e valor, permitindo dessaforma uma maior rigidez no controle admi-nistrativo. As taxas de juros são de 7,9% (cré-dito rotativo), 6,1% (parcelados) e 8,1% (so-bre saque). As compras podem ser parcela-das em até 12 meses. O limite mínimo decrédito é de R$ 800,00 e não há valor máxi-mo (depende da capacidade de pagamento daempresa, avaliado pela instituição).

TOME NOTA

Respostas técnicas II – OSBRT funciona da seguinte ma-neira: a demanda do empresá-rio é incluída no banco de de-mandas do SBRT, cujo acessopode ser realizado pela inter-net (sbrt.ibict.br), telefone ouum dos sete postos físicos es-palhados no país. A partir daí,a dúvida será encaminhadapara especialistas ou departa-mentos específicos de algumadas instituições. A meta é que oempreendedor receba a solu-ção em até oito dias.

Respostas técnicas I – Mi-cro e pequenas empresas têmà sua disposição um serviçogratuito e em rede nacionalque tira dúvidas e encontrasoluções inovadoras. Trata-se do Serviço Brasileiro deRespostas Técnicas (SBRT),que tem o objetivo de apoiaras micro e pequenas empre-sas de todo o país com dúvi-das relacionadas à fabrica-ção, melhoria de produtos,matéria-prima, fornecedorese outros temas.

Tecnologia – Pesquisa feita entre2003 e 2004 pela AssociaçãoNacional de Pesquisas, Desenvol-vimento e Engenharia das Empre-sas Inovadoras (Anpei) com em-presas de vários portes mostraque micro e pequenas empresasenfrentam dificuldades em adqui-

rir tecnologia por cau-sa de fatores como es-trutura, aspectos ge-renciais e altos preços.Boa parte das micro epequenas empresas in-veste em tecnologiasem saber exatamentequal é sua real necessi-dade e nem o merca-do em que atuam.

Além disso, a pesquisa apontouque é muito comum nesses casosas pequenas empresas seguiremos passos dos grandes empreen-dedores, entrando em um ciclovicioso de maus investimentos,inadimplência e até migração paraa informalidade.

Pequenas na moda – Com oapoio direto do Sebrae, 11 pólosde confecções participaram da 5ªedição do Fashion Business, bol-sa de negócios paralela ao eventode moda Fashion Rio, realizadode 12 a 15 de janeiro no Museude Arte Moderna (MAM), no Riode Janeiro. Dos pólos participan-tes, seis eram do estado do Rio deJaneiro, enquanto os demais sãodo Ceará, Goiás, Rio Grande doSul, Distrito Federal e Pernambu-co. A participação das confecçõese dos pólos regionais no evento éresultado do trabalho feito peloSebrae que inclui visita às empre-sas, consultoria em design, forma-ção de preços e atendimento aocliente, apoio na produção daspeças e elaboração de materialpromocional, entre outras ações.As coleções espelham a orienta-ção de agregar valor às peças,destacando aspectos geográficos,culturais, arquitetônicos, de faunae flora de cada localidade.

Placar – Em 2004, o número de incubadoras no Brasilaumentou 37%, passando de 207 para 283, que são

responsáveis pela geração de 27 milhões de empregos. Osdados são da 7ª edição do Panorama de Empresas e Parques

Tecnológicos, produzido pela Associação Nacional de EntidadesPromotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec).

Maio – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

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Com inúmeras ferramentas de gestão que ajudamas redes, os negócios se concretizam no ponto-

de-venda, quando o cliente quer e deseja

Cara a carano balcão:

A premissa básica de transferênciade know-how nas redes de franquiaspressupõe padronização, controle dequalidade, compras centralizadas, en-fim, diversas ações de relacionamentoentre franqueadores e franqueados querefletem no sucesso do negócio. Se nãofosse assim, o sistema de franchisingnão seria responsável por números tãopositivos nos últimos anos no Brasil.No entanto, a administração, a consul-toria e a orientação exercida pelas re-des através de seleção, intranet, manu-ais, convenções, reuniões regionais enacionais devem ser completadas portáticas de proximidade com o cliente.O negócio se efetiva a cada relaciona-mento com um consumidor, seja deproduto, seja de serviço.

No balcão, na recepção ou na salade espera é que se testam todas as es-tratégias cuidadosamente montadas. Eé nesse relacionamento que entram emjogo as habilidades dos colaboradores

Ano IV - Nº 41

o negócio acontece aquiEmpreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Janeiro

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TotalFranquia

bem treinados, o layout atrativo daempresa, a argumentação de um car-dápio bem escrito ou a agilidade doatendimento. Para manter essas carac-terísticas na ponta final da franquia éque consultores e empresas parceirasse esmeram em oferecer soluções aosfranqueadores.

A consultoria Vecchi & Anconaapresenta o Personal Ckeck List OnLine, aliando modernos conceitos deconsultoria de campo à tecnologia deponta, o que irá dar um novo enfo-que ao papel de consultor na rede. Aidéia é desenvolver um novo modelode atuação no campo, através de umcheck list eletrônico, elaborado deforma totalmente personalizada e ade-quado ao momento de cada rede defranquias. “A ferramenta é focada àsempresas franqueadoras com forteobjetivo de agilizar e objetivar as aná-lises feitas pelos franqueaores juntoaos seus franqueados, de tal formaque a cada visita haja melhoria de re-sultados pela transformação de dadosem informações que levam a açõesgerenciais imediatas”, afirma a con-

sultora Ana Vecchi.O que ela quer dizer é que o con-

sultor de campo vai à franquia muni-do de um Palm Top com todas as per-guntas para análise da franquia, clicanas respostas, e ao detectar os pro-blemas o Palm já dá a resposta do queé correto fazer, por exemplo. “Comisso o franqueador faz o consultor decampo levar consigo um processo in-teligente de ação, não calcado apenasna percepção do consultor, mas simem ações já testadas e definidas pelofranqueador”, explica Ana. A ferra-menta tem suporte da tecnologia wi-fi(sem fio) e outros recursos de ponta.

O sistema gera análises gráficas ecomparativas dos resultados, geran-do históricos de cada unidade e da redeem arquivos eletrônicos. Há total in-teração entre a equipe da franqueado-ra e o consultor de campo, o que pos-sibilita acompanhamento on-line docheck list por parte da equipe da fran-queadora, enquanto o consultor estána franquia. Dessa forma, à medidaque o consultor realiza a visita, o ge-rente de franquia ou de operações vi-

sualiza em seu micro o queestá sendo analisado epode interferir, em temporeal, sugerindo on-line oque e como fazer para oconsultor. Nenhuma em-presa ainda está utilizandoa ferramenta, que acaboude ser lançada, mas a ex-pectativa é que em janeirose inicie a implantação.

Do caixa ao estoqueAs redes de alimentação

estão entre as principaisresponsáveis por elevar aexpansão do sistema defranquias no Brasil. Em2003, dados da AssociaçãoBrasileira do Franchising(ABF) apontam crescimen-to de 6% no faturamentode R$ 3,85 bilhões, do se-tor, em relação ao ano an-

terior. No mesmo período, foramabertas cerca de 450 novas unidadese hoje são mais de 5 mil entre própriase franqueadas. Essa expansão faz sur-gir novas tecnologias que são avan-ços complementares.

Quando uma pessoa pede um san-duíche em uma das redes de fast-foodnão imagina a transferência veloz deinformações que passa por trás de umsimples pedido. O pão, a carne, en-fim, os elementos contidos naquela re-feição já são dados como baixa do es-toque e entram no banco de dados dafranquia para gerar gráficos que se-rão analisados pelos departamentosresponsáveis. Ufa! Tudo isso em se-gundos, antes mesmo de o cliente terdado a primeira mordida.

O Bob’s é uma das redes que sebeneficiam do uso do Snack Controldesde 1998. Ao adotar esse softwarede automação e gestão a rede ampliouas possibilidades de atendimento.“Além de tornar mais ágil o serviçodos funcionários, existe ainda a per-sonalização dos pedidos. Em qualquerloja, o cliente pode pedir o sanduíchecom diferentes opções de complemen-tos e o software prevê essas customi-zações”, explica Geraldo Gonçalves,diretor administrativo do Bob’s.

Outras franquias optaram pelo sis-tema e integraram todos os procedi-mentos internos. Spoleto, Rei doMate, Bonaparte, Donatário, Burgãoe Premiatto Express são apenas al-guns exemplos. “O segredo para obom gerenciamento está no funcio-namento integrado de todos os seto-res e na centralização de informações.As redes que operam com esse pa-drão registram números bastante fa-voráveis e conseguem uma vantagemnesse competitivo mercado”, explicaMárcio Blak, consultor em automa-ção comercial da Blak, empresa quedesenvolveu o Snack Control.

Já na sua terceira geração, o soft-ware tem o diferencial de ser multilo-ja, ou seja, o franqueador pode che-car o movimento de uma determinadaMarcio Blak: integração e centralização

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Linha Direta

Bonaparte(81) 3301-1727Márcio Blak(21) 2223-0502Vecchi & Ancona Consulting(11) 3841-9676

Exemplo de gestãoNos idos de 1958, quando o então

professor de inglês Richard Hugh Fiskabriu sua primeira unidade das EscolasFisk, um simples aperto de mão selavaos primeiros contratos de franquia re-alizados pela rede que hoje é sinônimode excelência na gestão, no atendimen-to e no seu principal objetivo: ensinaridiomas. Mais de 40 anos se passarame a confiança continua sendo atributoindispensável na escolha de um novofranqueado, mas com respaldo em ou-tra série de requisitos que fazem dasfranquias das marcas Fisk e PBF umexemplo de gestão.

Os interessados submetem-se a rigo-roso processo de seleção que leva emconta também a capacidade e a habili-dade empreendedora. Em um ano, dascerca de 2 mil solicitações, apenas 40foram aprovadas. Não bastam recur-sos financeiros – esta é a filosofia daFundação Richard H. Fisk, organiza-ção de caráter privado criada há 12anos para cuidar das marcas antes ge-rida pela empresa e que é presididapelo fundador Richard de 81 anos.

São avaliadas diversas habilidadese aspectos para que os empreendimen-

to dêem certo. Quando um pedido defranquia é aceito, como não há cobran-ça de royalties, inicia-se imediatamen-te o processo com a consultoria gra-tuita de implantação, que envolve des-de acompanhamento na escolha deimóvel e recomendação de fornece-dores até treinamentos em todas asáreas para a transferência de know-how. E se o aspecto confiança é pré-requisito para a franquia, os franquea-dos também ficam seguros com a ga-rantia de continuidade dos negóciospelo modelo de formatação da estru-tura empresarial Fisk. Com a Funda-ção, as particularidades do contratosão bem definidas pelo Estatuto e ga-rantem reversão integral dos resulta-dos para o desenvolvimento dos ne-gócios.

O método é outro diferencial queatrai os franqueados. Uma das premis-sas do Método Fisk é proporcionar aosalunos o desenvolvimento das quatrohabilidades comunicativas: conversa-ção, compreensão auditiva, leitura eescrita. É essa base sólida que permiteao aluno gerar sua própria linguagemcom confiança e independência.

loja para uma análise pontual. “Desdea entrada de material até a consolida-ção do Demonstrativo do Resultado doExercício (DRE) podem ser progra-madas dentro do sistema”, diz MárcioBlak, que destaca que cada empresatem sua forma de gerenciamento e aferramenta colabora para agregar to-das as informações e disponibilizá-laspara cada setor da franquia.

E é isso que ocorre no Grupo Bo-naparte, franquia de restaurantes commatriz em Recife. A gerente de Tec-nologia da Informação (TI) Ana Iza-bel Barrios explica que as 28 lojas es-tão operando com o software e osdados vão sendo utilizados de acordocom a necessidade de cada área. “Seo pessoal da gastronomia quiser anali-sar os pratos mais solicitados ou o de-partamento de marketing precisar re-alizar alguma ação de acordo com oconsumo de algum produto, bastaacessar as informações disponíveis egerar relatórios ou gráficos se for pre-ciso”, diz Ana Izabel.

Para os franqueados o sistema tam-bém melhora o dia-a-dia, porque con-grega os dados rapidamente e possi-bilita sugestões de troca de fornece-dores, por exemplo, para garantir me-lhores preços para toda a rede, oumesmo facilita a visualização de errosque podem ser corrigidos antes dasconsultorias. “Recebemos os dados decada unidade e essa confiabilidade nosdados reverte em procedimentos maisvisíveis para toda a rede”, diz ela.

O mais importante que se verificana realidade das franquias é que as fer-ramentas estão sendo sempre cuida-dosamente utilizadas aliadas à cons-tante busca de aperfeiçoamento doscolaboradores, afinal é o capital inte-lectual da empresa que efetiva o ne-gócio. É na hora de estar cara a caracom o cliente que tudo ocorre, e ossentidos precisam estar aguçados paracolocar à prova todas as táticas deuma marca franqueada. As parceriascom fornecedores, as análises econô-mico-financeiras ou as possibilidades

Escolas Fisk: rigoroso processo de seleção dos interessados na franquia

de novas franquias são ações que vãosendo realizadas com mais frequênciagraças à tecnologia e melhorando o re-lacionamento franqueador–franquea-do, franqueado–cliente, franqueado–franqueado, enfim, o relacionamentoda rede inteira.

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Reportagem e Redação: Sara Caprario E-mail: [email protected]

A rede de cursos eprodutos na área de be-leza Instituto Embel-leze está há pouco maisde um ano trabalhandono sistema de franchi-sing, mas a empresaexiste desde 1998 e porisso consegue atrair par-ceiros reconhecidos nosetor, como MarceloCeva, principal executi-vo da GA.MA Italy, em-presa especializada emaparelhos para salões debeleza. O executivo inau-gurou a primeira masterfranquia do Instituto Em-belleze da região Sul do país, em Por-to Alegre. O projeto de franquias doInstituto Embelleze nasceu por meiode uma sociedade nova, fundada peloSistema Embelleze – empresa queatua há mais de três décadas no mer-cado da beleza – com a Microlins,rede de formação profissional com600 franquias.

A nova unidade, que tem como ob-jetivo principal a formação de profis-

Doar paraalfabetizar

A rede de Livrarias Nobel, jun-to com a Editora Nobel, MarcoZero e Studio Nobel, criou o Pro-jeto Meu Livro Seu Livro com oobjetivo de levar mais cultura e di-versão a jovens e adultos que têmpouco acesso à leitura. Com oapoio da ONG Alfabetização Soli-dária, o projeto da Nobel arrecadafundos para implementar salas deleitura e alfabetização em todo oterritório brasileiro. Com essa ação,a Nobel pretende oferecer mais ci-dadania às pessoas, além de incen-tivar a criatividade, despertar o in-teresse pelos livros, divertir, edu-car e formar o leitor do futuro. (11)3706-1491

Flytour.comVai viajar? Então aproveite as in-

formações que a rede de agênciasde viagens Flytour disponibiliza nainternet. Além de divulgar promo-ções de pacotes, passagens aéreas ehotéis, especialmente agora os de altatemporada, o site traz uma infinida-de de serviços para quem quer pes-quisar sobre consulados, linhas demetrô ou dados burocráticos de en-trada em alguns países. Para os fran-queados o portal funciona através decadastro de login e senha, permitin-do reservas on-line, troca de infor-mações e acesso às novidades darede. Visite: www.flytour.com.br

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Mercado da beleza

Instituto Embelleze inauguramaster franquia na região Sul

A Chlorophylla, rede de cosméti-cos e perfumaria, lançou um progra-ma de fidelidade. Basta pedir o car-tão no ato da compra nas lojas identi-ficadas com o selo da promoção. Apartir daí, cada cliente ganha um selotoda vez que repetir a sua preferên-cia e o valor total gasto fica registra-do na sua ficha de cadastro. Juntan-do seis selos, é oferecido um bônusde 10% sobre esse total.

A franquia oferece três tipos deformato: lojas, que podem ser FengShui ou Little Feng Shui, Corners ouDisplays. Nas lojas padrão, inspira-das no conceito milenar oriental de

harmonização de ambientes e equilí-brio das forças da natureza, o fran-queado pode optar em ter uma lojacom mais de 25 m2, para cidades commais de 300 mil habitantes, ou de 15m2 a 25 m2 para cidades com maisde 100 mil habitantes. Os chamadoscorners também estão em duas op-ções e servem para supermercados,hipermercados no tamanho de 5 m2

ou exclusivamente para shoppingsquando o formato é uma ilha. Os dis-plays são uma alternativa de varejopara lojas multimarcas onde não hajaloja exclusiva Chlorophylla.(41) 3019-3773

Fidelidade em perfumes

sionais de beleza, dispõe de 1.200 m2

e tem capacidade para atender cercade mil alunos. A franquia funcionaráno modelo três em um: salão de bele-za, curso de formação de profissio-nais e revenda de produtos, divididospelos três andares do Instituto.(21) 2233-2288

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Daqui parao México

A rede de culinária italiana Spo-leto se associou ao grupo de foodservice mexicano Alsea. Com essaparceria, a Spoleto parte para a pri-meira operação no mercado inter-nacional e, em contrapartida, as-sume a operação da rede de pizza-ria Domino’s no Brasil, da qual ogrupo mexicano é master franque-ado. A previsão é abrir cinco res-taurantes Spoleto no México em2005. Atualmente a rede conta com97 lojas em 16 estados brasileiros,11 delas próprias. A primeira uni-dade está prevista para o segundotrimestre de 2005 e a equipe mexi-cana está em treinamento no Riode Janeiro, incluindo executivos doprojeto. Hoje a Domino’s está po-sicionada no mercado como a mai-or rede de delivery do mundo, comcerca de 7.600 pontos, 28 deles noBrasil, sendo 15 próprios. “Numprimeiro momento, vamos enten-der o negócio Domino’s e aplicaros princípios de gestão de pesso-as, que aprendemos com a experi-ência Spoleto. Numa segunda fase,analisaremos as sinergias dos ne-gócios nas diversas áreas comosuprimento e administração finan-ceira. Por último, recomeçaremosa expansão da marca Domino’s”,conta Mário Chady, presidente donovo Grupo Spoleto/Domino’s Bra-sil. A estrutura das duas empresasserá completamente separada nasáreas de marketing, branding, de-senvolvimento de produtos e recur-sos humanos. (21) 2494-7006

A rede de escolas de idiomas Wi-zard pretende aumentar em 20% onúmero de alunos atendidos este anoe também incrementar suas operaçõesinternacionais. Hoje a Wizard atende500 mil alunos por ano e é responsá-vel por mais de 15 mil empregos nopaís. A empresa anunciou em dezem-bro o investimento recorde de R$ 10milhões em iniciativas de marketing.De acordo com o empresário CarlosWizard Martins, presidente da rede, oano de 2005 será um marco na formade comunicação da Wizard com omercado: “Vamos inovar no relacio-namento escola–aluno que tradicional-mente acontece apenas durante osperíodos de matrícula”.

As ações previstas para 2005 vi-sam modernizar a marca e criar umaidentidade maior com seu principalpúblico-alvo, alunos de12 a 30 anos. O in-vestimento em mar-keting para o ano con-templa comerciaisde rádio e televisão,eventos esportivos eculturais, outdoors epeças promocionais.Porém, o grande desta-que é a escolha do con-junto de pop rock nacio-

nal Capital Inicial como “garoto-pro-paganda” da marca.

Além disso, a Wizard patrocinaráa turnê 2005 da banda que percorrerátodo o país com 50 shows a partirdeste mês. Outro desafio da Wizardpara este ano é ampliar a sua partici-pação no mercado internacional. Pre-sente nos Estados Unidos e Japão, arede quer iniciar suas atividades emoutros países. Ela firmou uma parce-ria com a Agência de Promoção dasExportações (Apex) e a AssociaçãoBrasileira de Franchising (ABF) paraa participação em oito eventos no ex-terior com o objetivo de divulgar asfranquias nacionais. Inicialmente, esseconvênio contemplará ações em qua-tro países: Estados Unidos, México,Portugal e Espanha. (19) 3743-2036

Wizard expõe a marca

A rede de lojas de vestuário He-ring Store também optou em dispo-nibilizar aos clientes o cartão privatelabel da empresa. A Hering desenvol-veu, em parceria com o Bradesco, umcartão próprio, que tem como objeti-vo oferecer mais vantagens para osclientes da rede. Com o Cartão HeringStore o consumidor pode parcelar suascompras em até cinco vezes, sem en-trada e sem juros, ou em até sete ve-zes, sem entrada e com juros em par-celas fixas. As parcelas deverão sem-

pre obedecer ao valor mínimo de R$15. A divulgação para os consumido-res vem sendo feita nas lojas por umaequipe de promotoras, material de pon-to-de-venda e mala direta para os jácadastrados pela rede. A expectativaé que, neste final de ano, o cartão au-mente as vendas em 5%. Para 2005, aprevisão é de um aumento real médiode cerca de 15%, podendo chegar a30% em algumas unidades da rede, quehoje tem 140 lojas.(11) 3371-4800

Cartão de compras

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ABFFranquia


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ABF apresenta nova diretoriaA Associação Brasileira de Franchi-

sing (ABF) realizou com sucesso o Al-moço de Final de Ano que oficializou aassinatura do Projeto Apex e a apresen-tação da nova diretoria da entidade. Oevento, realizado no Buffet Giardini, con-tou com a participação de mais de 150pessoas. Além da presença da imprensaespecializada, compareceram ao eventorepresentantes do Ministério do Desen-volvimento, Indústria e Comércio Exte-rior e da Agência de Promoção de Ex-portações (Apex) do Governo Federal.

Durante o almoço, a ABF anunciou anova diretoria que comandará a entidadeao longo dos anos de 2005 e 2006. A novadiretoria foi eleita em assembléia geral eassume a entidade em janeiro.

Liderada pelo antigo vice-presidenteda ABF, Artur Grynbaum, de O Boticá-rio, a nova diretoria pretende, entre ou-tras propostas, dar continuidade às ati-

vidades da ABF em busca de maior re-conhecimento para o sistema no cená-rio sócio-econômico do país, abrir opor-tunidades para as redes nacionais no ex-terior, trabalhar junto ao governo no de-senvolvimento da Franquia Pública eparticipar ativamente do Fórum Setori-al de Franquia.

Entre os planos da diretoria eleita estãoa ampliação dos serviços oferecidos aosassociados – próprios e através de convê-nios –, a expansão das atividades da ABFpara outras regiões do país, e a intensifi-cação da comunicação da entidade com omercado e com demais entidades e órgãosrepresentativos da sociedade civil.

Outra meta da nova diretoria é au-mentar o número de associados franque-ados. De acordo com Artur Grynbaum,a ABF é o palco de discussões do setore, para tanto, gostaria de ter mais fran-queados em seu quadro associativo.

Nova diretoria eleitapara o biênio 2005–2006

Artur Grynbaum,O BoticárioArtur Grynbaum iniciou suacarreira em O Boticário em1987 como assistente financei-ro. Depois de passar pelas di-retorias financeira e de vendasassumiu a vice-presidência daempresa. Muito atuante nomercado, é também vice-pre-sidente da Associação Brasilei-ra da Indústria de Higiene Pes-soal, Perfumaria e Cosméticos(Abihpec) e, nos últimos dois

anos, foi responsá-vel pela vice-presi-dência da ABF. Ar-tur tem 35 anos eé formado em Ad-ministração e Eco-nomia pela Facul-dade de Adminis-tração de Empre-sas (FAE) e pós-gra-duado em Finançaspelo IBMEC.

Presidente eleitopara o biênio2005–2006

Artur Grynbaum (presidenteeleito da ABF) e Aneli DacásFranzmann (do Ministério doDesenvolvimento, Indústria eComércio Exterior)

Diretoria da ABF eleita para o biênio 2005–2006CARGO NOME EMPRESA

Diretor Presidente Artur Noemio Grynbaum O BoticárioDiretor Vice-Presidente Robinson Shiba China in BoxDiretor Administrativo Financeiro Mário Gasperini CNADiretor Jurídico Luiz Henrique do Amaral DannemannDiretor de Relações Institucionais Ricardo Figueiredo Bomeny BOB’sDiretor de Relações Internacionais Fernando Leite Perri Vivenda do CamarãoDiretor de Expansão Jorge Eduardo Antunes da Silva Mundo VerdeDiretor de Cursos e Eventos João Batista da Silva Junior Rei do MateDiretor de Comunicação e Marketing André Friedhein FrancapDiretor de Franqueados Tomás Carlos Crhak Jani KingOBS: Ricardo Camargo permanece como Diretor Executivo da entidade.

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PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

PBF Inglês e EspanholNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 [email protected]/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties.2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30

anos de experiência e tradição.3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio,

totalmente atual e comunicativo.4. A PBF forne-

ce suporte em to-das as áreas, daadministrativa àpedagógica.

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Nº de unidades: 223Áreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 mil (de-pendendo do tamanho da cidade)Capital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Departamento de Franquias

WorktekNegócio: Educação & Treinamento

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Star Bit Educação e ProfissõesNegócio: Educação e treinamento

Gerência de Franquias (11) [email protected] www.starbit.com.br

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mento completo para uma melhor gestão do empreendimento.Além disso, o franqueado conta com uma Central de Comprascom diversos fornecedores, todos cadastrados, testados e aptos afornecer os materiais padronizados a serem utilizados na monta-gem da unidade, como apostilas, folderes e computadores – sem-pre a custos especiais para os fraqueados. O mercado de educação

é um dos que mais cresce nopaís, e uma escola de qualidadeé a possibilidade de um bom re-torno, ainda mais oferecendocursos a preços populares.Além disso, a preocupação coma qualificação profissional é cadavez maior. Por isso, investir naStar Bit é investir na formaçãode profissionais qualificadospara o mercado de trabalho.

Nº de unidades próprias e franq.: 33Área de interesse: Interior do Estadode São PauloApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM,TR, PF, EI, PN, SPTaxas: Franquia a partir de R$ 4 mil;Royalties 10% FB; Publicidade 2% FBInvestimento total: R$ 100 milCapital de giro: VariávelPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Laudson Diniz

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool .com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps fazparte do grupo ProAcademix, tambémdetentor das marcas Wizard eWorktek. Atualmente, ela é a rede defranquias de idiomas que mais cresceno Brasil, com 101 unidades espalhadaspor todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatrohabilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, oaprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, atra-vés de um sistemaexclusivo de ensino,e dá assessoria na se-leção do ponto co-mercial, na adequaçãodo imóvel e na im-plantação e operaçãoda escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas

Fundada em 1943 e commais de 10 anos de know-howem sistemas de franquias, aNobel é hoje a maior rede delivrarias do Brasil com mais de

120 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da fran-quia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condi-ções comerciais melhores do que as de uma livraria independente; su-porte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comer-cial; abertura para a implantação de negócios complementares comocafé e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cadaregião do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compac-

tas); plano de expan-são definido para omercado brasileirocom oportunidadesespeciais para no-vos franqueados.Faça parte desse su-cesso! Entre agoraem contato!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 131Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SPTaxas: de R$ 15 mil a R$ 30 mil (franquia)Royalties: de R$ 500 a R$ 5 milFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 milInstalação da empresa: a partir de R$ 37.450Capital de giro: variávelPrazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa)Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493


FiskNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 [email protected]/www.fisk.com.br

Faça parte de umarede de escolas de

idiomas com mais de 40 anos de experiência e tradição em sersucesso. A empresa atua no Brasil desde 1958, transferindoseu know-how aos franqueados distribuídos por todo o Brasil,América Latina e Japão. A FISK oferece um suporte de primeiralinha incluindo treinamento em 11 áreas distintas para que ofranqueado faça uma ótima administração em sua escola.

O método de ensino exclusivo é constantemente atualizadopor uma equipe pedagógica altamente qualificada e esse é onosso ponto mais forte. Com um pequeno investimento você

abre uma fran-quia FISK e cons-trói também asua história desucesso nummercado em fran-ca expansão.

Nº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 20% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 milCapital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Christian Alberto Ambros

O seusucesso éa nossahistória!

A Wizard Idiomas é amaior rede de franquias nosegmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior quegeram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamentedidático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-geiros. A Wizard étambém pioneira noensino de inglês emBraille.

* Fonte: AssociaçãoBrasileira de Franchi-sing e Instituto Fran-chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Alberto Campos

PeopleNegócio: Educação Profissional

e TecnológicaTel: (19) 3253-0199

www.people.com.br / [email protected]

Os cursos People já foram tes-tados e aprovado por mais de 1 mi-lhão de alunos em todo o Brasil.

Pessoas que, graças ao aprendizado na People, conseguiramtransformar oportunidades de emprego em sucesso profissi-onal, trabalhando hoje em empresas e instituições dos maisvariados segmentos de mercado. A People possui a maior emais completa linha de cursos que permite ao franqueadoobter maiores vantagens competitivas no mercado.

A People é pioneira em Educação Profissional e Tecnológica.Desde 1979 tem se destacado pela inovação e qualidade de seutrabalho como também pelos valores que tem adotado em seudia-a-dia. Valores como respeito aos princípios mercadológicos,à ética e ao relacionamento com seus parceiros e clientes.

Nosso padrão derelacionamento co-mercial tem comoregra de jogo o “ga-nha-ganha”. Afinalum bom negóciotem que ser bompara todos.

A Franquia quedá retorno!

Nº de unidades: 3 próprias e 28 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, SPTaxa de Royalties: 7%Taxa de Franquia: R$ 20 mil a R$ 50 milInstalação da empresa: R$ 45 mil a R$ 150 milCapital de giro: R$ 35 milPrazo de retorno: 18 a 28 meses

Prosperidadecerta

A Zelo é uma empre-sa brasileira destinada asolucionar e integrar osdiversos serviços de ter-ceirização prestados aopatrimônio de uma esco-la, shopping, hotel, hos-pital, indústria, condomí-nio, ou residência. Atra-vés de um projeto base-ado na experiência demais de 20 anos de seucorpo técnico, pioneirona implantação do concei-to de performance emserviços de limpeza e naimplantação de franquiade serviços no Brasil. AZelo busca a melhor mãode obra, capacitando-acom o treinamento maisadequado a necessidadeda cada cliente seu.

Nº de unidades próprias e franquadas: 35Áreas de interesse: Estado de São Paulo eRio de JaneiroApoio: MP, PP, PO, OM, TR, EL, PN, SPTaxa de Franquia: R$ 20 milInstalação da empresa: R$ 10 milCapital de giro: R$ 20 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Sr. Eladio Cesar Toledo

Zelo ServiçosNegócio: Prestação de serviços

de terceirizaçãoTel/Fax: (11) 5505-9050E-mail: [email protected]

Home page: www.zelo.srv.br

GuiadoEmpreendedor

O empreendedor que tem dificul-dade em conseguir patrocínio paraseus projetos, seja por desconhecer alegislação vigente, seja por não teracesso a potenciais financiadores, podeutilizar os serviços do portal Patrolink(www.patrolink.com.br). O site, quefunciona como uma central de patro-cínios on-line, é destinado às pessoasque querem emplacar projetos e tam-bém às empresas e instituições que de-sejam colaborar financeiramente. Empouco mais de seis meses de opera-ção, o Patrolink reuniu quase mil usu-ários ativos, entre empreendedores epatrocinadores, e tem em seus ban-cos de dados mais de 400 projetos ca-dastrados, muitos deles embasados nasleis de incentivo.

O site é a primeira ferramenta virtu-al do gênero no mundo a realizar indica-ções automáticas por afinidade, ou seja,a homepage direciona ao patrocinadoras propostas que mais se encaixam aoseu perfil através do cruzamento de da-dos. Tal procedimento foi adotado combase em estatísticas: cerca de 98% dasidéias apresentadas às empresas não seadequam às políticas daqueles que secandidatam a financiar. Marcos Martins,um dos criadores do portal, sentiu napele as dificuldades e armadilhas que o

Portal virtual entre idéiasLevar o projeto para osbraços do patrocinador éum processo que exigeespecialização

mercado apresenta quando buscava re-cursos para suas expedições e esportesde aventura. “Eu achava que existia al-guém que gostaria de patrocinar meusprojetos se chegasse a conhecê-los.Minha dificuldade estava em identificaralguém interessado naquele tipo de pro-jeto específico, e isso era uma coisa su-perdifícil de fazer”, diz. Martins asso-ciou-se a Dílson Mattos, que trabalhacom a análise e a aprovação de projetos,e cuja experiência foi fundamental paraa definição dos critérios de funcionamen-to do serviço.

O principal objetivo do Patrolink éfacilitar a gestão de patrocínios e a cap-

tação de recursos em seis áreas: cultu-ra, social, educação, meio ambiente, es-porte e mídia. Esses segmentos sãosubdivididos em 450, para acolher aosmais diversos projetos, que também sãoclassificados por área geográfica e deacordo com 60 tipos diferentes de ob-jeto de projeto. Além do cadastramen-to das propostas, o site oferece parâ-metros para buscas (em que tanto pro-ponente quanto patrocinador podemconsultar informações sobre valores,leis de incentivo, público-alvo, área de

atuação, etc.) e tambémpossibilita a encomendaprévia de projetos. “Este éum canal para o patroci-nador receber exatamenteaquilo que ele deseja. A di-ferença é que está tudoconcentrado em um lugarsó, atendendo a todos”, dizMartins.

O site não revela telefones, nomesou e-mails de patrocinadores. Quandouma idéia desperta o interesse de umfinanciador, as negociações são inicia-das sem nenhuma interferência do Pa-trolink, que não exerce nenhuma parti-cipação ativa nas negociações, não éresponsável pela conclusão de nenhumdeles e não recebe comissão. O portaltambém apresenta uma seção de legis-lação, que descreve as leis em lingua-gem simples e direta, para melhor com-preensão de empreendedores e empre-sas. O custo médio para a utilização doserviço é de R$ 5 mil. (11) 7857-4195www.patrolink.com.br

Marcos Martins:dificuldadepara arranjarpatrocínio

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Dezembro

2004

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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Ser viçosviçosviçosviçosviços


2005

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Nova embalagemA envasadora Água Santa Catari-

na, que completa 77 anos de atuaçãono mercado nacional de águas mine-rais, revitalizou suas embalagens como objetivo de fidelizar o público jovem.Além de modificar o rótulo – que pas-sou a ter um visual mais moderno – aempresa também adotou embalagensPET mais transparentes para as garra-fas de 1,5 litro e de 5 litros. A trans-formação foi baseada em pesquisaencomendada pela empresa e reali-zada junto aos con-sumidores peloInstituto Mapa.“Vamos atender aoapelo do públicojovem que buscaqualidade associadaà imagem do pro-duto. Associar ima-gem e design é uma tendência mun-dial no setor”, diz Sérgio Stangler, di-retor da empresa. (48) 342-0172

Identificação instantâneaÔnibus premiadoO Projeto Ônibus Turístico, re-

alizado pela prefeitura de CampoGrande (MS), foi premiado na ca-tegoria Menção Especial do PrêmioCaio 2004, que homenageia os prin-cipais expoentes do turismo brasi-leiro. Um dos destaques desta ini-ciativa é o ônibus Viale Double De-cker SUNNY, fabricado pela Mar-copolo e especialmente desenvol-vido para o transporte turístico(city tour). O modelo, de dois an-dares, não possui teto no piso su-perior, o que possibilita aos passa-geiros uma vista panorâmica doslocais visitados. O veículo tem ca-pacidade para transportar 74 pes-soas, possui poltronas com cintode segurança, câmera interna nopiso superior, microfone e alto-fa-lantes, itinerário eletrônico, rampade acesso e espaço reservado paradeficientes físicos. “Pretendemoscomercializar o veículo para outrascidades turísticas do Brasil e, tam-bém, exportá-lo para vários paísesda América Latina”, diz Carlos Zig-nani, diretor corporativo da Mar-copolo. www.marcopolo.com.br

Especialista em comunicação di-gital, a Cianet Networking pretendelançar, em março deste ano, a tecno-logia HPNv3 (Home PhonelineNetworking), que possibilita uma ve-locidade de conexão à internet até cemvezes maior que a atual. Os produtosdessa tecnologia, que foram destaquena última edição da Futurecom, utili-zam a rede telefônica residencial paratransmissão de dados e acesso à in-

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Novidades em internetternet em bandalarga, sem pro-vocar interferên-cia na voz. “Osistema possibili-ta rapidez na co-nexão como oaproveitamento da fiação existente,gerando custos reduzidos aos usuá-rios”, diz Norberto Dias, diretor-pre-sidente da Cianet. Entre outros apli-

Os empreendedores que neces-sitam de apoio tecnológico especi-alizado passam a contar com o Ser-viço Brasileiro de Respostas Téc-nicas (SBRT). A proposta do novoórgão é apoiar as micro e peque-nas empresas de todo o país quetêm dúvidas relacionadas à fabri-cação, melhoria de produtos, ma-téria-prima e fornecedores. O ser-viço é gratuito e operado por umarede nacional de parceiros, que in-terliga instituições tecnológicas euniversitárias, e conta com o apoiodo Ministério da Ciência e Tecno-logia/CNPq. A meta da equipe deespecialistas que soluciona as dú-vidas dos empresários é enviar asrespostas em até oito dias.http://sbrt.ibict.br

cativos, a novatecnologia permi-te a recepção desinais de vídeo dealta definição, arealização de vi-deoconferências

com maior qualidade de áudio e ví-deo e a transmissão de dados parasistemas de vigilância eletrônica.www.cianet.ind.br

Sucesso nos Estados Unidos e Eu-ropa, chega ao Brasil o Johnlite NotesSearch Guard, um detector portátil queverifica a validade de papel-moeda, do-cumentos e cartões de crédito. O pro-duto, que também pode ser utilizadocomo chaveiro, possui sensores querevelam, por luz ultravioleta, itens de

segurança invisíveis a olho nu, masque assumem um aspecto fluorescentecom esse tipo de iluminação. Impor-tada e comercializada com exclusivi-dade pelas lojas Bayard, a novidadecusta R$ 25 e tem como públicos-alvoprincipais comerciantes, cartorários eturistas. (11) 3815-4977

Rede de informações


2005

7373737373

MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871-0269

A disputa sobre a incidência doImposto sobre Circulação de Mer-cadorias e Serviços (ICMS) sobreos provedores de acesso à internetainda não chegou ao seu final noJudiciário. Recentemente, o Supe-rior Tribunal de Justiça (STJ) pre-tendia uniformizar as divergênciasquanto à interpretação da questão,a ser decidida pela primeira vez pelasua Primeira Seção.

Contudo, o julgamento que de-cidiria o assunto foi adiado a pedi-do do ministro Francisco Falcão,que pediu vista dos autos antes dedar o “voto decisivo”, uma vez quea votação está empatada com qua-tro votos favoráveis à cobrança doICMS e quatro votos contra.

É certo que o posicionamentopredominante nos Tribunais é fa-vorável à incidência do aludidoimposto. Tal entendimento é fun-damentado no art. 2º da Lei Com-plementar 87/96, que prevê a inci-dência do ICMS sobre “prestaçõesonerosas de serviços de comuni-cação, por qualquer meio, inclusi-ve a geração, a emissão, a recep-ção, a transmissão, a retransmis-são e a ampliação de comunicaçãode qualquer natureza”, em que se

ICMS sobrea internet

DIVULG

AÇÃO

A tributação do ICMS sobre prA tributação do ICMS sobre prA tributação do ICMS sobre prA tributação do ICMS sobre prA tributação do ICMS sobre provedoresovedoresovedoresovedoresovedoresde acesso à internet ainda não foide acesso à internet ainda não foide acesso à internet ainda não foide acesso à internet ainda não foide acesso à internet ainda não foipacificada na Justiçapacificada na Justiçapacificada na Justiçapacificada na Justiçapacificada na Justiça

Do lado da leiDo lado da leiDo lado da leiDo lado da leiDo lado da lei

enquadrariam os provedores deacesso à internet.

Para alguns ministros do STJ,a relação entre o provedor, o pres-tador de serviços e o usuário é denatureza negocial, sendo suficien-te para caracterizar o fato geradordo ICMS.

Por outro lado, conforme defi-nição dada pela Portaria nº 148/95,editada pelo Ministério das Comu-nicações, entende-se que o “servi-ço” prestado pelo provedor é sim-plesmente um “serviço de valoradicionado” (SVA), ou seja, servi-ço agregado a outro serviço, estesim de comunicação, não sendo,portanto, tributável pelo ICMS.

O “serviço de valor adiciona-do” está previsto na Lei Geral deTelecomunicações no artigo 61 eé considerado uma atividade queacrescenta, a um serviço de tele-comunicação, que lhe dá suportee com o qual não se confunde,novas utilizações relacionadas aoacesso, armazenamento, apresen-tação, movimentação ou recupera-ção de informações.

Diz o parágrafo primeiro docitado artigo da LGT que o SVAnão constitui serviço de teleco-

municações, classificando-se seuprovedor como usuário do servi-ço de telecomunicações que lhedá suporte.

A indefinição sobre a incidên-cia do ICMS também gera con-flitos na esfera da competênciatributária, pois se sabe que mui-tos municípios buscam cobrar oImposto sobre Serviços (ISS)dos provedores de acesso à in-ternet. Realidade é que, caso oSTJ decida pela tributação, osprovedores de acesso à internetpassariam a pagar o ICMS, cujaalíquota chegaria a 25% (vinte ecinco por cento), valor muitoacima dos 5% (cinco por cento)da alíquota do ISS.

Percebe-se que, caso isso ocor-ra, haverá um aumento relevantena carga tributária das empresas deprovimento, e a diferença certa-mente será repassada aos seus usu-ários, causando um grande impac-to para o setor empresarial.

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor


2005

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A ressaca corporativa

O ambiente corporativo, em sua maiorparte, continua engessado pela ditadurado comportamento e da mente mediana(conceito do ensaísta americano CurtisWhite que decifra a política cultural damesmice imposta em rede). Essa impo-sição funciona por meio dos discursosdo poder, que estão menos a serviço dosresultados reais por meio de eficiência,da criatividade e da ética, e mais na co-leira dos interesses da burocracia domi-nante (que nem sempre se sintonizamcom os objetivos da atividade empresa-rial). É tão apertada essa camisa-de-for-ça que mesmo um livro contundente,voltado frontalmente contra essa situa-ção, acaba sendo vítima do arrocho. Issose revela pela contradição entre o con-teúdo de Bom Dia, Preguiça, da france-sa Corine Maier, e a capa e demais ins-trumentos de apresentação da obra. Écomo se fosse preciso embalar uma co-leção de espinhos (o texto desaforado)numa caixa de cetim (no caso, os apelosdo mercado livreiro que costumam fun-cionar no ponto-de-venda para obras ba-tizadas no templo dos negócios).

Definido como divertido e cínico, olivro é outra coisa. Trata-se da descons-trução dos argumentos que fizeram acabeça das corporações no auge da cri-se, quando era necessário criar um novoacervo de idéias que, sob a capa da ne-cessidade de mudar para valer, justificas-sem a permanência de pessoas acostu-madas ao mando e que não podiam per-der os privilégios. É claro que, na esteirade equívocos em que se transformouessa vasta pensata sobre a vida empre-sarial, houve muitos acertos. O que cabeé apontar os exageros, que por força darepetição acabam se transformando em

leis. Mas é preciso ter cuidado: como aautora preferiu dizer tudo pelo avesso, oque parece ser uma denúncia pode serapenas uma piada, uma armadilha parapegar o leitor nas próprias convicçõesantiempresariais. Diz o texto que os gu-rus da administração inundam o mundodos negócios lançando modas ridículasnas quais eles mesmo não levam fé; queos professores nada sabem sobre o queensinam e por isso o universo empresa-rial continua opaco. A desilusão de quenos fala o livro significa a decepcionanteabordagem romântica de atividades gui-adas por outros princípios.

A chave para a compreensão do uni-verso empresarial é brilhante: qualquerempresa é um texto ruim que desafia adecifração, e que diz exatamente o con-trário do que realmente faz. Utilizando aparódia da auto-ajuda, Corine aponta al-guns passos para escapar dessas armadi-lhas. E no final elenca os dez mandamen-tos para se dar bem nessa empresa noci-va. A leitura estimula porque acerta namosca: quem se dá bem no ambiente cor-porativo viciado é exatamente o antipro-fissional, o que nega toda a pregação afavor da ética e da boa fé. A obra servecomo antídoto para empresários que ain-da escutam o canto da sereia de muitaconsultoria que reza por essa cartilha ob-soleta. A verdade é que o discurso cor-porativo deitou fundas raízes e precisaser cortado pela raiz, para o bem de umambiente profissional mais saudável. Oúnico furo do livro é citar de maneirairresponsável Guy Debord, autor de ASociedade do Espetáculo, um clássico daradicalidade que jamais deveria ser colo-cado, como aconteceu no livro, como“situacionista”.

por Nei Duclós

FICHA TÉCNICABom Dia, PreguiçaCorine MaierTradução: Regina LyraEditora Campus/Elsevier155 págs. – R$ 29,90

DESTAQUES

Demorou, mas caiu a ficha: as falas cristalizadas do poderdentro das empresas enfim estão sendo desmascaradas

“O casamento da cretinice coma hipocrisia é frutífero e resultana prática do gerenciamentomoderno, que alguns chamampomposamente de neogerencia-mento.” pág. 21

“Os alpinistas sociais e os cabe-ças ocas têm sua chance no uni-verso refinado das grandes or-ganizações: a empresa é demo-crática.” pág. 55

“A ética, palavra-detergente, éutilizada a todo instante para la-var consciências sem lhes cau-sar danos.” pág. 75

“O crash das tecnologias do fu-turo (internet, telecomunica-ções) demonstra que o mundoempresarial corre atrás de umsonho: o do dinheiro fácil, emque se consegue tudo sem esfor-ço.” pág. 122

LeituraLeituraLeituraLeituraLeitura


2005

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Aprenda a vencerEmpreender Fazendoa DiferençaMichael E. GerberEditora Fundamento176 págs. – R$ 24,90

Manual para perdedoresDesmotivação Hoje e Sempre – Como Enlouquecerseus Funcionários e Formar a Pior EquipeFrédéric Vendeuvre e Nicolas CaronTradução: Ana Tonetto BañaEditora Campus/Elsevier – 160 págs. – R$ 28,00

Sobram exemplos de insucesso provocado pela des-motivação que vem de cima para baixo. Os autores só se deram o trabalho derecolher algumas amostras desse lixo e fazer um antilivro de auto-ajuda. Aprenden-do a perder, o leitor poderá se dar conta de quanto está errando ao infernizar a vidade seus funcionários. Alguns conselhos: jogar pessoas umas contra as outras, tor-nar toda reunião insuportável, mergulhar novatos em ambiente desagradável.

O pensamento acadêmico sério, que gerou este livro,procura soluções para decifrar o mundo dos negócios semcair nos lugares-comuns dos discursos corporativos. Para os autores, a estratégiade negócios oferece algumas armadilhas: problemas de resultados, dilema entrediversificação e integração, internacionalização em empresas de países pobres (pa-lavra substituída por Sumantra e Betania por emergentes ou em desenvolvimento),capacitação de pessoas, fusões e aquisições. O livro aborda também o papel dolíder, equipe, cultura e a consistência do modelo como ponto-chave para o desem-penho. A obra tem o aval da Harvard Business School, da London Business Schoole do ministro Luiz Fernando Furlan.

A construção do sucessoEstratégia e Gestão Empresarial – ConstruindoEmpresas Brasileiras de Sucesso – Estudos de CasosSumantra Ghoshal e Betania TanureEditora Campus/Elsevier296 págs. – R$ 55,00

Este livro procura evitar amortalidade em massa dos em-preendimentos. As estatísticassão conhecidas: 80% fecham asportas nos primeiros cinco anosde vida (isso nos Estados Uni-dos, o que significa que falirnada tem a ver com crises daeconomia, pois a americana éestável); e destes sobreviventes,mais 80% nos cinco anos se-guintes. O erro principal, segun-do o autor, é o técnico achar queo empreendimento é o lugaronde ele vai exercer seu ofício,em vez de en-cará-lo comouma oportuni-dade de negó-cios. Outro é iratrás de mão-de-obra supe-respecializada,enquanto o se-gredo é con-tratar pessoascomuns para fazer coisas extra-ordinárias. Gerber explica quea chave é fazer o negócio fun-cionar sem depender das pes-soas, mas de uma metodologiasistemática que trabalhe inde-pendentemente de quem a es-tiver manejando. Para essemodelo funcionar, é precisoter algumas regras básicas:proporcionar vantagens acimadas expectativas para clientes,fornecedores e funcionários,ter profissionais com conhe-cimentos básicos e manter umaordem impecável.

A Editora Fundamento tem recursos suficientes para fa-zer história no mercado de livros do Brasil e deslumbra oleitor com seus produtos caprichados, mas escolhe mal seusautores, além de forçar a barra no marketing. Um livro comesse título, que junto ao apelo best seller europeu fornece combustível para acionar odesconfiômetro, é assinado por alguém que se coloca como Prof. Dr. Um acadêmicosério não lança livro com título metido a interessante e se apresenta apenas com seunome próprio, nunca com seu título (pelo menos, não na capa dos livros). Outraforçada de barra é a adaptação que a editora faz de alguns conteúdos (um alemãojamais citaria a Veja, por exemplo). O conteúdo é o trivial variado: gerenciamentoempresarial abraçado à vida pessoal, com pitadas de historinhas e orientações.

Um exemplar do desperdícioSe Tiver Pressa, Ande DevagarLothar J. Seiwert – Editora Fundamento165 págs. – R$ 18,70

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ASerasa e IndianaSeguros lançamprimeira apólice comcertificação digitalno país, e o processoque demorava 15 diaspassa a se realizarem 15 minutos

Informe Serasa

Serasa, em parceria com aIndiana Seguros, lança a pri-meira apólice com assinatu-ra e certificação digital do

país. O lançamento no dia 9 de de-zembro, em São Paulo, marcou o iní-cio do processo totalmente digital deemissão de seguros na história domercado segurador.

A autorização no uso de assinatu-ra digital em documentos eletrônicos,já utilizada em várias transações co-merciais no país, passou, desde 30de novembro, com a publicação daregulamentação feita pela Superinten-dência de Seguros Privados (Susep),edição da Circular 277, a valer tam-bém para o setor de seguros, capita-lização e previdência.

Seguro ainda mais Pioneirismo

Em sintonia com esse processotecnológico, a Indiana Seguros ele-geu a Serasa para certificar a assi-natura digital em suas apólices. A re-alização da primeira apólice do paísassinada digitalmente coloca as duasempresas como pioneiras na opera-ção e emissão de seguros digitais. ASerasa tornou-se a primeira empre-sa privada a ser credenciada pela In-fra-Estrutura de Chaves PúblicasBrasileira (ICP-Brasil) para emitir to-dos os tipos de Certificados Digitaisprevistos pela legislação. É respon-sável pela certificação digital de qua-se todas as instituições financeirasparticipantes o Sistema de Pagamen-tos Brasileiro (SPB).

À esquerda, o segurado Daniel Soares, que fez o primeiro seguro com assinatura e certificação digital, ocorretor José Luiz Macéa, Guilherme Afif Domingos, da Indiana, e Elcio Anibal de Lucca, da Serasa

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rápido e seguroA Indiana Seguros tem a Brades-

co Seguros e Previdência como só-cia, com 40% do capital, e investiu,ao longo de nove anos, US$ 15 mi-lhões em inovação tecnológica. Em2004, destinou cerca de R$ 4 milhõespara a atualização do seu setor deTecnologia da Informação e, dentrodesse montante, estão os investimen-tos para a adaptação e implantaçãopara a certificação digital.

“A Indiana sempre esteve ligada àinovação tecnológica e, há nove anos,estamos nos preparando para essemomento. É um passo extremamenteimportante para o setor e, enquantomuitos estão buscando adequação, aIndiana está na vanguarda do segmen-to”, destaca Guilherme Afif Domin-gos, presidente da Indiana Seguros.

Segundo o executivo, em seis me-ses todos os produtos serão comer-cializados e renovados pela certifica-ção digital. “Por enquanto, 90% dasapólices da companhia, que são doramo de automóvel, entrarão no sis-tema. Os 10% restantes pretendemosalcançar durante 2005”, afirma AfifDomingos.

VantagensA certificação digital trará ao se-

tor modernização, desburocratizaçãoe, principalmente, agilidade nos pro-cessos entre os corretores e segu-radoras. Além disso, a partir de agoraas transações poderão ser feitas sema emissão de papel e com mais se-gurança.

Para Guilherme Afif Domingosesses benefícios serão percebidosgradualmente nos próximos anos.“Alguns corretores de seguros jáestão preparados para trabalhar como novo modelo de serviço, entretan-to, o processo será implantado aospoucos. Para o profissional que tra-

O diretor de Mercado e RelaçõesInstitucionais da Serasa, Juan Perez,também comemora o resultado daparceria. “Acompanhamos passo apasso a trajetória da regulamentaçãoda certificação digital no mercado deseguros e estamos alinhados com omomento que, mais uma vez, marcao pioneirismo e o comprometimentoda Serasa e da Indiana”, afirma o di-retor da Serasa.

O processo para emissão da apó-lice com certificação digital é sim-ples e exige apenas que o corretorpossua um Certificado Digital Sera-sa. O diretor da Serasa explica que odocumento, que segue padrão ofici-al da Infra-estrutura de Chaves Pú-blicas (ICP-Brasil), tem validade ju-rídica para transações comerciais emtodo o território nacional.

Para emitir o seguro, o corre-tor realiza o processo normal depreenchimento de proposta e, aofinalizar essa etapa, ele faz a cone-xão via internet com a Indiana paraefetuar a assinatura. Ao chegar àIndiana, a assinatura digital é vali-dada seguindo as rotinas forneci-das pela Serasa, com verificação do

Todo trâmite sem sair do lugar

Juan Perez, diretor de Mercado eRelações Institucionais da Serasa

FÁBIO MOREIRA SALLES

certificado digital. Assim que a Indiana validar a as-

sinatura, o corretor poderá dar an-damento ao processo. Com a assi-natura digital, a proposta está pron-ta para ser transmitida eletronica-mente para a Indiana. Após a apro-vação da seguradora, o corretor po-derá gravar a apólice no CD e en-tregá-lo ao segurado.

balha com a Indiana Seguros e jáestá familiarizado com as transaçõeson-line, a mudança será mais sim-ples”, ressalta.

O novo serviço permitirá que aIndiana Seguros torne os processosrealizados eletronicamente maiságeis e reforce a sua segurança. Naprática, o corretor e o segurado ga-nham em tempo, pois o processo deemissão de apólice, que no merca-do é feito em 15 dias, na Indiana é

de 15 minutos.Outra vantagem para o segurado

é que ele poderá visualizar todas asinformações referentes ao seu con-trato e assinar o seu perfil via inter-net, aponta Juan Perez, facilitando alogística para o corretor, desde quecertificado. Além disso, “a certifi-cação digital vai contribuir para di-minuir o número de fraudes no mer-cado de seguros”, afirma o diretorda Serasa.

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor


2005

7878787878

AAAAAdriano Mardriano Mardriano Mardriano Mardriano Marques de Sousaques de Sousaques de Sousaques de Sousaques de SousaAnalista de mercado da Leme Investimentos

Questão dematuridade

Já era de se esperar que a Bolsade Valores de São Paulo, representa-da pelo Ibovespa, não apresentasseuma valorização em 2004 na mesmamagnitude de 2003. É bem verdadeque a maioria dos analistas e opera-dores acreditavam em novos ganhos,mas, como dito anteriormente, deuma forma mais amena. O fato é queo bom desempenho da economia de2004 já havia sido precificado nasações de 2003. Podemos considerarque a Bolsa de Valores teve um anotranqüilo e demonstrou que os inves-tidores estão mudando a cultura deque negócios com ações são mera-mente especulativos.

Essa nova visão faz bem à econo-mia, e certamente a Bovespa tem mé-ritos nisso. Recentemente a Organi-zação das Nações Unidas (ONU) elo-giou o modelo adotado pela Bovespade coordenar o mercado acionário e,até mesmo, recomendou-o para outrospaíses. A Governança Corporativa e oNovo Mercado são bons exemplosdessa nova fase. As empresas come-çam a se interessar mais pela aberturade capital, e o mercado primário vol-tou a ser uma alternativa promissorapara a captação de recursos.

O ano de 2004 foi um exemplo dis-so. Natura, Grendene, Porto Seguro,Gol, entre outras grandes empresas,

Uma visão a longo prazoUma visão a longo prazoUma visão a longo prazoUma visão a longo prazoUma visão a longo prazoentre as empresas brasileirasentre as empresas brasileirasentre as empresas brasileirasentre as empresas brasileirasentre as empresas brasileirase o mere o mere o mere o mere o mercado acionáriocado acionáriocado acionáriocado acionáriocado acionário

DIVULGAÇÃO

optaram pelo mercado de capitaispara concretizarem seus planos de in-vestimentos. O acionista minoritáriotem seus direitos assegurados e a fis-calização é rigorosa. Aquela imagemde “cassino”, principalmente na épo-ca de inflação exorbitante, já foi des-feita, e por trás de cada recomenda-ção há um amplo embasamento, es-truturado em fundamentos. Nada épor acaso.

Todo esse clima positivo e de res-ponsabilidade se reflete também paraos agentes financeiros. Hoje o inves-tidor se informa mais sobre o queacontece no mundo, está mais atentoàs oportunidades de ganhos e muitomais próximo aos seus gestores, fatoeste facilitado após o surgimento devárias gestoras independentes. O in-vestidor agora compreende a razão datão falada frase “Os investimentos emações devem ter um horizonte de lon-go prazo”. Todo esse otimismo tam-bém está baseado na maturidade dasempresas brasileiras, que buscam in-cessantemente um equilíbrio financei-ro e um retorno ao acionista. Os pro-fissionais estão dentro das empresase a cultura de “empresa familiar”, namaioria dos casos, já faz parte dopassado. Atualmente as empresaspodem realizar um planejamento eco-nômico, projetam seus fluxos de cai-

xa com maior precisão e procuramuma internacionalização de seus pro-dutos e marca, como forma de seproteger em eventuais situações ad-versas que venham a ocorrer em de-terminada época.

As empresas, em grande parte,continuam gerando fortes lucros, e ademanda em muitos setores supera aoferta de produtos, como no caso dasiderurgia. A tendência é que a eco-nomia interna em 2005 tenha um com-portamento similar ao de 2004. Mui-tas empresas já começam a destinarparte de sua produção ao mercadolocal, pois a atual taxa de câmbio e aexpectativa de ligeiro desaquecimen-to dos Estados Unidos e da China re-quer tal estratégia. Esse desempenhomais discreto dessas duas potências,porém, não deve ser interpretadocomo o fim de um ciclo de expan-são, mas sim um efeito estatístico emcima da base de comparação. E amudança na estratégia das empresasé tão-somente sustentada pela proje-ção de preços mais elevados no mer-cado brasileiro e na garantia de ummarket share em um mercado emer-gente e de projeções atrativas.

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica


2005

7979797979

NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ 30/11/2004)

Acesita PN 1,571 143,2Ambev PN 2,637 2,67Aracruz PNB 1,138 2,11Bco Itau Hold Finan PN 2,843 45,89Bradesco PN 2,964 35,23Bradespar PN 0,629 38,89Brasil ON 0,86 44,38Brasil T Par ON 0,476 48,47Brasil T Par PN 1,158 -6,13Brasil Telecom PN 2,269 -7,39Braskem PNA 1,809 100,45Caemi PN 2,045 79,53Celesc PNB 0,988 39,51Cemig ON 0,196 67Cemig PN 2,867 31,44Cesp PN 0,593 -9,69Comgas PNA 0,468 49,69Copel PNB 1,516 -13,33CRT Celular PNA 0,615 -8,64Eletrobras ON 1,422 -19,85Eletrobras PNB 3,263 -6,19Eletropaulo Metropo PN 0,742 1,65Embraer ON 0,622 -13,94Embraer PN 1,549 -9,97Embratel Part PN 3,473 -42,68Gerdau PN 3,291 66,24Ibovespa 100 17,81Ipiranga Pet PN 0,406 113,17Itausa PN 1,181 42,21Klabin PN 0,615 54,55Light ON 0,227 -21,6Net PN 1,904 -32,97Petrobras ON 2,48 33,63Petrobras PN 8,714 35Sabesp ON 1,048 3,3Sid Nacional ON 3,66 39,01Sid Tubarao PN 1,38 67,82Souza Cruz ON 0,61 28,06Tele Centroeste Cel PN 1,307 -5,66Tele Leste Celular PN 0,267 -20,99Telemar Norte Leste PNA 1,318 28,57Telemar-Tele NL Par ON 1,279 41,69Telemar-Tele NL Par PN 11,18 3,06Telemig Celul Part PN 1,138 -19,25Telesp Cel Part PN 3,586 2,82Telesp Operac PN 0,652 28,56Tim Participacoes ON 0,424 31,78Tim Participacoes PN 1,823 0,52Tractebel ON 0,162 32,94Transmissao Paulist PN 0,448 10,09Usiminas PNA 4,67 65,31Vale Rio Doce ON 1,361 38,45Vale Rio Doce PNA 4,5 36,15Votorantim C P PN 1,273 23,82

Juros/Aplicação (%)

DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro AnoAnoAnoAnoAnoCDICDICDICDICDI 1,481,481,481,481,48 16,1716,1716,1716,1716,17Sel icSel icSel icSel icSel ic 1,481,481,481,481,48 16,2516,2516,2516,2516,25PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,740,740,740,740,74 8,108,108,108,108,10CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,331,331,331,331,33 14,5514,5514,5514,5514,55Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F -4,14-4,14-4,14-4,14-4,14 -2,85-2,85-2,85-2,85-2,85

Indicadores imobiliários (%)

DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro AnoAnoAnoAnoAnoCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 0,410,410,410,410,41 9,009,009,009,009,00TRTRTRTRTR 0,240,240,240,240,24 1,821,821,821,821,82

Juros/Crédito (em % mês)

JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro06/jan06/jan06/jan06/jan06/jan 05/jan05/jan05/jan05/jan05/jan

DescontoDescontoDescontoDescontoDesconto 2,902,902,902,902,90 2,502,502,502,502,50Factor ingFactor ingFactor ingFactor ingFactor ing 4,604,604,604,604,60 4,594,594,594,594,59Hot MoneyHot MoneyHot MoneyHot MoneyHot Money 3,503,503,503,503,50 3,503,503,503,503,50Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*) 3,503,503,503,503,50 3,153,153,153,153,15(*= taxa ano)

Câmbio (em 06/01/2005)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial Ptax R$ 2,7207R$ 2,7207R$ 2,7207R$ 2,7207R$ 2,7207EuroEuroEuroEuroEuro US$ 3,5880US$ 3,5880US$ 3,5880US$ 3,5880US$ 3,5880IeneIeneIeneIeneIene US$ 105,20US$ 105,20US$ 105,20US$ 105,20US$ 105,20

Mercados futuros(em 06/01/2005)

FevereiroFevereiroFevereiroFevereiroFevereiro MarçoMarçoMarçoMarçoMarço AbrilAbrilAbrilAbrilAbrilDólarDólarDólarDólarDólar R$ 2,749 R$ 2,777 R$ 2,812Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 17,95% 18,15% 18,33%

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro AnoAnoAnoAnoAnoIGPIGPIGPIGPIGP-M-M-M-M-M 0,740,740,740,740,74 12,4212,4212,4212,4212,42IGPIGPIGPIGPIGP-DI-DI-DI-DI-DI 0,520,520,520,520,52 12,1312,1312,1312,1312,13IPCA (novembro)IPCA (novembro)IPCA (novembro)IPCA (novembro)IPCA (novembro) 0,690,690,690,690,69 6,686,686,686,686,68IPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - Fipe 0,670,670,670,670,67 6,576,576,576,576,57

Carteira teórica Ibovespa

FevereiroFevereiroFevereiroFevereiroFevereiroIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaFuturoFuturoFuturoFuturoFuturo 24.766

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor AgendaAgendaAgendaAgendaAgenda


2005

8080808080

Para mais informações sobrefeiras e outros eventos comer-ciais, acesse a seção Agendado site Empreendedor(www.empreendedor.com.br)

19 a 25/1/2005

SÃO PAULO FASHION WEEK18a Edição – Inverno 2005Fundação Bienal São PauloSão Paulo/SP(11) 3094-2882www.spfashionweek.com.br

O São Paulo Fashion Week acontecesemestralmente e mostra as principaiscoleções brasileiras de prêt-à-porterfeminino e masculino e moda praia.Nos últimos anos, tornou-se o eventode moda mais importante do país euma referência no mundo todo. Dire-tores das consagradas semanas demoda de Londres, Milão, Paris e NovaYork já visitaram sua estrutura. O SãoPaulo Fashion Week é o principal evento do Calendário Oficial da Moda Brasi-leira, que ainda concentra um projeto de apoio a novos estilistas – o Amni HotSpot – e outras ações na área de moda.

Em destaqueEm destaqueEm destaqueEm destaqueEm destaque

FERN

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18 a 20/1/2005

FENINFashion Moda Inverno 2005Centro de Convenções Sierra ParkGramado/RSwww.fenin.com.br

6 a 9/1/2005

CONGRESSO DA SOCIEDADEBRASILEIRA DE ORTOPEDIAE TRAUMATOLOGIA – SBOTThe Royal Palm Plaza Hotel ResortCampinas/SP(19) 3232-5444www.campinas-regiao.com.br

11 a 14/1/2005

COUROMODA 200532ª Feira Internacional deCalçados, Artigos Esportivos eArtefatos de CouroParque AnhembiSão Paulo/SP(11) 3897-6100www.couromoda.com.br

11 a 14/1/2005

FENINVER 200526ª Feira Brasileira deConfecções e Acessóriosde ModaParque AnhembiSão Paulo/SP(11) 3897-6100www.couromoda.com.br

11 a 14/1/2005

SALÃO INFANTIL BRASIL 2005Hotel Holiday Inn Parque AnhembiSão Paulo/SP(11) 3897-6100

11 a 15/1/2005

FASHION RIOMuseu de Arte ModernaRio de Janeiro/RJ(21) 2537-7122www.fashionrio.org.br

17 a 19/1/2005

JANEIRO FASHION SHOW2005Salão Outono/InvernoParque AnhembiSão Paulo/SP(11) 3291-9111

19 a 25/1/2005

SALÃO NACIONAL DE MODAE DESIGN 2005Edição Outono/InvernoBienal do IbirapueraSão Paulo/SP(11) 3291-9111

25 a 28/1/2005

ENCONTRO DA MODAFrei Caneca Shopping ConventionCenterSão Paulo/SP(31) 3296-5694www.sveventos.com.br

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Empreendedor na internet


2005

8282828282

www.empreendedor.com.br

O que mais falta é capital

Cadastro Crédito

O que falta para você abrir seu próprio negócio?Essa foi a pergunta da enquete feita pelo site Empreen-dedor aos internautas que o visitaram durante o mês dedezembro. Na resposta, o site propôs cinco alternati-vas: Capital, Coragem, Oportunidade, Capacitação eTempo. Ao final da enquete, que contabilizou um totalde 306 votos, o item que mais falta para abrir o negó-cio, na opinião dos internautas, é Capital (62,5%). Naseqüência, aparecem Coragem (16,7%), Oportunidade(10,8%), Capacitação (6,8%) e Tempo (3,2%).

O exemplo mais inspiradorA enquete que está no ar no site Em-

preendedor atualmente tem como baseos perfis dos Empreendedores do Ano,eleitos pela revista Empreendedor. Apartir da trajetória de cada um dos dezescolhidos pela equipeda publicação, o sitequer saber qual delestem o exemplo mais ins-pirador.

São disponibilizadoslinks para que os inter-nautas possam conhe-cer os perfis e a traje-tória dos Empreende-dores do Ano para emseguida marcar seuvoto (uma informaçãoimportante: é válidoapenas um voto por in-

Um espaço paralinkar revistas e site

Página Inicial

Para acessar no site Emprendedoras principais reportagens das revistaspublicadas pela Editora Empreende-dor, o internauta deve preencher umrápido cadastro. Depois, quando re-tornar ao site, basta digitar seu login esua senha para acessar todas as áre-as, sem restrição. As demais áreas dosite são de livre acesso.

Para aqueles que, como os internautasque participaram da enquete, ainda de-pendem de capital para abrir o próprionegócio, o site Empreendedor está dis-ponibilizando informações sobre as prin-cipais linhas de crédito disponíveis nomercado. As informações foram coleta-das junto ao Sebrae e serão colocadasna área Meu Negócio.

Fale com o site Empreendedor pelo MSN Messenger:[email protected]

A partir desta edição, as pu-blicações da Editora Empreen-dedor (Empreendedor e Revis-ta do Varejo) abrem este espa-ço dedicado exclusivamente àtarefa de “linkar” (palavra maisdo que adequada) as revistas aosite Empreendedor.

A Editora Empreendedor éveterana em levar suas publi-cações para a internet. A pri-meira home page com o con-teúdo da revista Empreendedorfoi ao ar em meados de 1996,quando a internet ainda dava osprimeiros passos no Brasil. Ascaracterísticas do site se man-tiveram praticamente inaltera-das ao longo dos últimos anos,ou seja, o site reproduz o con-teúdo que era publicado nas re-vistas da Editora.

A partir de outubro do anopassado, porém, o site Empre-endedor entrou numa novafase. E como grande diferenci-al agregou ao conteúdo das re-vistas conteúdos exclusivos aosinternautas, com atualizaçãoperiódica de notícias, entrevis-tas e artigos, além de manteráreas com informações essen-ciais para que o empreendedorpudesse gerenciar melhor seunegócio e até mesmo identifi-car novas oportunidades.

Aos leitores da Empreen-dedor e da Revista do Va-rejo fica aqui o convite paraque acompanhem diariamen-te o si te Empreendedor(www.empreendedor.com.br).

Alexandre Gonçalves

Editor-Geral de Conteúdo dosite Empreendedor

[email protected]

Capital 62,5%

Coragem 16,7%

Oportunidade 10,8%

Capacitação 6,8%

Tempo 3,2%

O QUE FALTA

ternauta, que deverá votar em um únicoempreendedor).

Os Empreendedores do Ano sãoAbraham Kasinsky (Kasinski Veículos),Alexandre Tadeu da Costa (Cacau

Show), Carlos WizardMartins (Wizard Idio-mas), Cesar Olsen(Olsen Equipamen-tos), Cristiana Arcan-geli (PH Arcangeli ePhytá Cosméticos),Daniel Alberto Cardo-so (Víqua), EdisonMorelis Coca (Prata1000), Flávio Rocha(Riachuelo), Mária deFátima Casarini (Flo-res Online) e PauloBellini (Marcopolo).

Fonte: site Empreendedor

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Empreendedor 123