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Um documento rápido e de simples leitura que permite identificar as principais etapas até à criação de uma empresa.
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A Juventude Socialista de Fornos de
Algodres reuniu um conjunto de
documentos que consideramos poder ser
importantes para motivar algum futuro
empreendedor da nossa região.
Tertúlia
Empreendedorismo Inovar, Criar, Acreditar,
Liderar, Atitude Positiva
Juventude Socialista de Fornos de Algodres
2 de Abril de 2012
Hotel “Estrela à Vista”
Fornos de Algodres
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Índice Escrever título do capítulo (nível 1) ............................................................................................. 1
Escrever título do capítulo (nível 2) .......................................................................................... 2
Escrever título do capítulo (nível 3) ...................................................................................... 3
Escrever título do capítulo (nível 1) ............................................................................................. 4
Escrever título do capítulo (nível 2) .......................................................................................... 5
Escrever título do capítulo (nível 3) ...................................................................................... 6
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10 Passos para Criar uma Empresa
1º Passo: O Empreendedor
A criação de uma empresa está sujeita a várias condicionantes, internas e externas,
que podem determinar ou pelo menos influenciar decisivamente o resultado de uma
iniciativa empresarial.
Com efeito, a transformação de uma boa ideia de negócio numa empresa com
perspectivas de sucesso (sucesso que se poderá traduzir, quer pela permanência em
actividade, quer pela taxa de crescimento) depende, numa primeira aproximação, da
capacidade empresarial revelada pelo seu promotor.
Por outro lado, uma ideia só conduzirá a uma empresa bem sucedida se corresponder
a uma oportunidade de mercado ou seja se for capaz de dar resposta a uma
necessidade ainda não satisfeita ou de responder em melhores condições a
necessidades para as quais já existe oferta de produtos ou de serviços.
Neste contexto, poder-se-á afirmar que a taxa de sucesso de uma iniciativa de criação
de empresa depende das características de cada elemento de per si, mas também, da
relação que venha a existir entre os elementos que constituem o trinómio fundamental
da criação de uma empresa: o “Homem”, a “Ideia” e o “Mercado”.
O desafio da criação de uma empresa
Numa pequena empresa, o empresário ocupa uma posição fulcral, sendo as
características do empreendimento determinadas, em larga escala, pelo seu carisma e
as suas qualidades pessoais.
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Ouve-se dizer, frequentemente, que a qualidade de empresário nasce com as
pessoas. Esta afirmação é, no entanto, só em parte verdadeira. É evidente que o
empresário deve ter um certo número de qualidades, mas não as pode ter todas.
O importante é que ele tome consciência dos seus pontos fortes e fracos (e dos seus
associados) e adopte as atitudes necessárias para que, através de formação,
complementaridade, etc., obtenha um nível de competência adequado às exigências
da iniciativa empresarial que vai desenvolver.
Motivação
A motivação pode decorrer de situações relacionadas com a formação e com a
experiência profissional acumuladas ao longo dos anos, que lhe permitiram conseguir
um “know how” que o potencial empresário considera essencial para criar o seu
próprio negócio, ou ainda de outras situações de que são exemplo:
• um desejo de mudança face à situação actual (não querer trabalhar por mais tempo
para um patrão, ter estagnado em termos de carreira ou não conseguir arranjar um
emprego).
Estes aspectos, embora vistos do exterior como negativos, podem ser compensados
por excelentes qualidades empresariais e serem a verdadeira mola impulsionadora da
criação de um negócio;
• o aproveitamento dos conhecimentos adquiridos com o desenvolvimento de um
determinado produto, que quando adaptado, por exemplo, a um outro segmento de
mercado, se pode tornar numa iniciativa rentável;
• o facto de considerar que um negócio próprio é a melhor forma de dar expressão às
suas qualidades.
A procura de melhoria da situação financeira, o desejo de cooperação com outros, a
luta por um ideal e a existência de uma oportunidade de mercado podem constituir
outras motivações relevantes para a criação de uma empresa.
Em conclusão, não se prosseguirá, em princípio, no sentido da criação de uma
empresa, se não existirem motivações, que poderão ser de dois tipos:
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• As "circunstanciais" - determinadas por factores externos ao empresário e de que
poderá ser um exemplo a necessidade de encontrar um rendimento alternativo a um
emprego por conta de outrem;
• As "profundas": - directamente associadas às características pessoais e de que são
exemplo, na maioria dos casos, a vontade de ganhar dinheiro, o desejo de
independência, a necessidade de realização pessoal e, em menor número de
situações a procura de estatuto social, através da criação da própria empresa.
Frequentemente, estes dois tipos de motivações adicionam-se em vez de se excluírem
e quanto mais fortes foram as motivações, maiores serão as hipóteses de levar a bom
termo a "criação de uma empresa".
As reflexões anteriores levam a que cada vez mais se faça uma aposta séria na
avaliação da capacidade empreendedora dos promotores de projectos de criação de
empresas. Neste âmbito, a elaboração de um pré-diagnóstico e de um balanço
pessoal revela-se da maior importância no despiste de pontos fortes e fracos e na
preconização de acções tendentes a valorizar os primeiros e a minimizar os últimos.
2º Passo: como encontrar, desenvolver e proteger uma ideia
A intenção de criar uma empresa está, de um modo geral, ligada à existência de uma
ideia de negócio.
Mas se esta é a situação mais comum, casos há em que, não obstante a intenção de
investimento, o potencial empresário não é, nesse momento, portador de uma ideia
precisa da actividade da futura empresa.
Ausência de ideia de negócio
Quando o investidor potencial não dispõe de uma ideia precisa sobre o sector, o
produto ou o serviço onde irá aplicar os recursos sabe, contudo, o que não quer fazer.
Esta situação permite-lhe já uma certa selecção relativamente ao tipo de actividade a
desenvolver ou ao tipo de clientela a atingir.
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Esta primeira selecção associada à experiência adquirida, às qualificações
profissionais, aos desejos e às motivações, permitem construir um primeiro quadro de
referências com vários cenários de empresa ou de actividade possíveis.
Ser empresário com ideias alheias
A observação da realidade circundante poderá ser um bom ponto de partida para se
começar a definir um projecto e a identificar um mercado. Com efeito, poder-se-á
acrescentar um "pequeno nada" a um produto ou a um serviço para o tornar distinto de
um já existente e conferir-lhe uma melhor qualidade ou uma melhor adaptação às
necessidades dos clientes. É esta característica diferenciadora que poderá permitir
conquistar uma fatia do mercado existente ou atingir um “nicho de mercado”.
Uma outra fórmula possível de ser empresário neste cenário de utilização de ideias
alheias, é a "franchise" ,que permite ao empresário, correndo um menor risco,
aproveitar a experiência, o prestígio e o "know-how" acumulados por terceiros.
Transformar a profissão em empresa
Criar a própria empresa não implica necessariamente um corte radical com a
actividade profissional exercida enquanto empregado.
O conhecimento das características dos produtos ou dos serviços oferecidos pela
empresa onde trabalha e a sua adaptação a determinada faixa de clientes pode
permitir-lhe desenvolver um projecto de empresa.
A existência de ideia
Neste caso, é possível surgirem atitudes demasiado pessimistas que poderão
sintetizar-se no pensamento "se esta ideia não foi ainda explorada, é porque não tem
valor" ou demasiado optimistas, levando o seu detentor a pensar possuir "uma ideia
extraordinária a que corresponderá necessariamente um projecto de sucesso".
Em qualquer dos casos, há que tomar algumas precauções, adoptando-se uma atitude
realista, face a todas as condicionantes que podem determinar o sucesso ou o fracasso
de um empreendimento.
Principalmente, nunca se deverá esquecer que o mercado é sempre o melhor teste e
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que, por exemplo, uma boa ideia de empresa numa grande cidade pode não ser
exequível numa pequena vila ou aldeia, sendo o contrário igualmente verdadeiro.
Adequação produto / mercado
Uma empresa nascente tem, de um modo geral, meios limitados e deverá, portanto,
visar um segmento de mercado bem definido. Este segmento corresponde a um
conjunto de clientes potenciais com características comuns ou próximas, capaz de
consumir os produtos ou utilizar os serviços da nova empresa. Complementarmente, a
adequação entre produto e mercado deverá constituir uma preocupação constante do
empreendedor.
Da ideia ao projecto
A construção de uma ideia é o ponto de partida para a arquitectura do projecto. Assim,
é essencial trabalhar e desenvolver a ideia de modo a aproximá-la de um anteprojecto
de criação de empresa.
Para o efeito, são utilizados vários métodos normalmente enquadrados em duas
categorias:
• Os relacionados com a envolvente socioeconómica;
• Os relacionados com a criatividade.
Para a análise da envolvente socioeconómica existem, basicamente, quatro técnicas
que permitem aprofundar a ideia:
• a análise documental, consubstanciada no estudo da informação de carácter técnico
e/ou estatístico disponível sobre o assunto;
• o estudo de casos práticos, relacionados com a criação de empresas e publicados
em revistas ou jornais ou obtidos directamente, através de contactos com empresários
já estabelecidos;
• o recurso a consultores, peritos em determinados domínios vitais para a avaliação
da valia e exequibilidade da ideia;
• a observação do quotidiano e a visita a feiras e exposições, bem como a leitura da
imprensa especializada.
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Para o enriquecimento de uma ideia, em termos de criatividade, vários processos
podem ser utilizados, sendo os mais comuns:
• o brainstorming, técnica de grupo que tem por objectivo suscitar o aparecimento do
maior número possível de ideias relacionadas com um problema específico. Este
método compõe-se de duas fases distintas: a expressão livre e a avaliação, discussão,
triagem e hierarquização das ideias que resistiram às críticas;
• as listas de atributos, listagem das características de um produto ou serviço e
posteriores modificações e combinações, com o objectivo de introduzir melhorias;.
• as associações forçadas, técnica que consiste em gerar um elevado número de
ideias, relacionando-as, posteriormente, entre si. Esta técnica permite, por vezes, boas
aproximações ao produto ou ao serviço final.
Os métodos referidos têm apenas carácter indicativo, implicando alguns deles o
domínio de determinadas técnicas não acessíveis a todos. Resultados semelhantes
podem, no entanto, ser conseguidos recorrendo-se à imaginação de cada um.
A protecção da ideia
Certas concepções de produtos e processos, pela sua originalidade e grau de inovação
devem ser protegidos legalmente através de um conjunto de direitos que lhe conferem
a utilização, em exclusivo, da respectiva informação técnica, comercial e industrial.
É este conjunto de direitos que se designa propriedade industrial. Mas as ideias, só por
si, não podem ser protegidas legalmente.
Para que se possa solicitar o registo para efeitos de protecção, deve fazer-se
corresponder à ideia um suporte material consubstanciado na satisfação de três
requisitos:
1. Indicação das reivindicações;
2. A memória descritiva do invento;
3. Apresentação de desenhos (se for caso disso).
Para que um invento seja patenteável existem, à partida, três condições:
• A novidade (não estar contido no estado da técnica);
• A aplicação industrial (reprodutibilidade industrial);
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• A actividade inventiva (algo que não é obvio).
As modalidades de direito de propriedade industrial são as seguintes:
- Patente de invenção – direito atribuído ao seu titular, de explorar comercialmente um
invento (num território e tempo determinados) e impedir que terceiros o façam sem o
seu consentimento:
- Modelo de Utilidade – protege uma forma específica de nova que possibilita o
aumento de utilidade ou o melhor aproveitamento de um produto;
- Modelo Industrial – protege uma nova forma (segundo os aspectos geométrico ou
ornamental) que se utiliza no processo de fabrico de um produto industrial;
- Desenho industrial – combinação de linhas e cores aplicadas, com fim comercial, à
ornamentação de um produto;
- Marca – sinal ou conjunto de sinais nominativos, figurativos ou emblemáticos que
fazem distinguir um produto de outros semelhantes;
- Nome e insígnia do estabelecimento – sinais objectivos destinados a identificar e
propagandear um estabelecimento.
- Denominação de origem – denominação de localidade, região ou território, que
serve para designar um produto cujas características se devam essencialmente ao
meio geográfico, englobando tanto factores naturais como humanos.
O registo da propriedade industrial envolve alguns custos, materializados no
pagamento de taxas periódicas, nos prazos legais, de forma que os direitos não
percam a validade. No entanto, alguns destes direitos têm prazos de validade, findos
os quais expiram, como são os casos das patentes, dos desenhos e dos modelos.
As marcas, por seu lado, podem ser mantidas através da renovação do pagamento das
taxas devidas.
Em Portugal, compete ao INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial a
atribuição e registo dos direitos de propriedade industrial. No entanto, no que concerne
o desenvolvimento de aplicações informáticas, a competência nesta matéria é da
Associação Portuguesa de Software.
3º Passo: a envolvente legal, económica e social
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Antes de passar à acção, é importante conhecer a envolvente legal e socioeconómica.
A passagem da ideia à empresa implica, necessariamente, o contacto com um conjunto
de entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no processo de criação de
uma empresa.
Referem-se, em seguida as mais significativas, agrupadas por áreas de actuação.
INFORMAÇÃO
A informação, seja de carácter económico, técnico-jurídico ou estatístico é um
instrumento indispensável na economia moderna e reveste um particular interesse para
aqueles que se propõem desenvolver um novo empreendimento.
APOIO TECNOLÓGICO E DE INSTALAÇÃO
Centros Tecnológicos
Os centros tecnológicos são organismos de apoio técnico e tecnológico a empresas de
um mesmo sector industrial ou de sectores afins ou complementares. Resultam da
associação, por complementaridade de interesses, de empresas industriais ou das
respectivas associações com organismos públicos de diferentes ministérios.
Parques Tecnológicos
São áreas de terreno devidamente urbanizadas e equipadas, vocacionadas para apoiar
o desenvolvimento de actividades de alta intensidade tecnológica e promover a criação
de sinergias inovadoras interempresariais e inter-institucionais, visando aprofundar
mecanismos de transferência de tecnologia e desenvolver formas de cooperação.
Parques Industriais
São espaços de dimensão considerável geridos por entidades públicas ou privadas que
dispõem de infra-estruturas físicas indispensáveis ao desenvolvimento da actividade
industrial. Os parques industriais visam promover a concentração e o desenvolvimento
industrial em zonas determinadas pelas suas áreas de influência.
Centros de Empresas e Inovação
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Vulgarmente designados por BIC (Business Innovation Centres) são estruturas
integradas na Rede Europeia de Centros de Empresas e Inovação (EBN), cujos
objectivos são estimular e aumentar as hipóteses de sucesso de um novo negócio com
vista a potenciar adicionais oportunidades de trabalho, numa base local ou regional.
Centros de Incubação
São estruturas que visam promover a criação de empresas que aumentem as
potencialidades regionais por meio da inovação tecnológica ou utilizando tecnologia
tradicional, disponibilizando para o efeito as infraestruturas adequadas.
Ninhos de Empresas
São espaços físicos dotados de infraestruturas inerentes à actividade empresarial, que
contam com o apoio de Universidades e técnicos altamente qualificados, destinados a
apoiar jovens empresários, recém-licenciados ou com formação profissional
especializada, que se queiram agrupar para constituir a sua empresa de consultoria e
projecto.
CACE - Centros de Apoio à Criação de Empresas
São infra-estruturas de âmbito local, da iniciativa do IEFP - Instituto do Emprego e
Formação Profissional, que integram a disponibilização de instalações, mediante uma
renda simbólica pela ocupação do espaço, e proporcionam apoio de secretariado,
telefone, telex e sala de reuniões.
GAE – Gabinetes de Apoio Empresarial
Estruturas criadas por iniciativa de várias autarquias no âmbito do desenvolvimento
económico e social da região que se inserem, que disponibilizam informação relevante
aos potenciais empreendedores.
FINANCIAMENTO
De uma maneira geral, o objectivo financeiro da empresa consiste em conseguir, num
dado momento, o financiamento necessário em condições de custo e prazos
adequadas. Isto é, não se trata apenas de conseguir o montante de financiamento
necessário, mas sim de encontrar fontes mais económicas, de tal forma que o risco
financeiro da empresa seja minimizado, através de uma relação equilibrada entre meios
próprios e alheios.
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Financiamento Bancário
O financiamento bancário tanto pode ser de curto como de médio e longo prazos,
apresentando em todos os casos a característica de ser negociável, o que significa a
possibilidade da empresa influenciar no seu montante, prazo e custo.
Sendo assim, o empréstimo deverá começar a ser negociado, formalmente, algum
tempo antes de ser necessário, uma vez que tal facto melhora a posição negocial da
empresa e permite, em alguns casos, recorrer ao banco quando a procura geral de
crédito for mais baixa, situação que diminui os critérios de selectividade do banco.
A análise do crédito por parte da entidade financiadora que recebe o pedido centra-se
na análise da operação, propriamente dita, na avaliação da capacidade do empresário e
na análise do negócio.
Capital de Risco
Dependendo das características dos projectos o recurso ao capital de risco poderá
constituir uma alternativa válida relativamente ao financiamento bancário.
As sociedades de capital de risco têm por objectivo principal a participação temporária e
minoritária no capital social das empresas, tendo em vista o apoio e a promoção do
investimento e da inovação tecnológica nas empresas ou em projectos específicos
desenvolvidos por estas.
Business Angels
Os Business Angels são, na sua maior parte, antigos empreendedores que alienaram,
na totalidade ou em parte, o seu negócio e que pretendem reinvestir uma parte dos
seus capitais em empresas que lhes possam permitir continuar a participar no «jogo»
empresarial e obter resultados atractivos no futuro.
Garantia Mútua
A garantia mútua é um instrumento de inovação financeira com os seguintes objectivos:
• Prestar garantias financeiras e serviços às empresas de menor dimensão, numa base
mutualista;
• Ser uma alternativa competitiva, satisfazendo as necessidades das empresas no
acesso ao crédito, de acordo com os seus planos de investimento e em condições mais
próximas das maiores empresas.
Podem ser garantidas todas as operações em que o sistema financeiro ou terceiras
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entidades as solicitem às empresas ou ao empresário, nomeadamente:
• Empréstimos de médio e longo prazo;
• Garantias Financeiras e/ou de boa execução de projectos no âmbito dos Sistemas de
Incentivos;
• Garantias técnicas e/ou cauções para fornecedores, Estado, clientes, (v.g. IVA, EDP,
importações matérias primas, contratos de exportação);
• Operações especiais de crédito, designadamente:
- Emissão de Programas de Papel Comercial;
- Empréstimos Obrigacionistas.
Locação Financeira
A locação financeira é um contrato mediante o qual uma sociedade de locação
financeira se obriga a adquirir e a pôr à disposição do investidor os bens que esta
escolheu. Como contrapartida este deverá proceder ao pagamento de rendas
periódicas durante um lapso de tempo que varia entre os dois e cinco anos, de acordo
com o prazo de amortização dos bens em causa.
No termo do contrato, o locatário poderá optar pela compra do equipamento, mediante
o pagamento do valor residual que varia entre 2% e 6% do respectivo valor de
aquisição.
FORMALIDADES LEGAIS
Durante o percurso de criação de empresas o novo empresário atingirá um momento
em que se depara com a necessidade de legalização da sua futura actividade. Para
este efeito, o futuro empresário deve contactar as seguintes entidades:
Lojas da Empresa
As Lojas da Empresa são espaços de atendimento integrado destinado aos
empreendedores que desejam criar, alterar, transformar ou extinguir a sua empresa.
Integrando a iniciativa dos Novos Modelos de Atendimento da Administração Pública.
Nestes espaços é possível aos empresários usufruírem do serviço da “Criação da
Empresa na Hora” ou “Pedido de Certidão Permanente”, bem como outros serviços tais
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como prestação de informação sobre legislação inerente à actividade económica e
sobre passos a dar para criação de negócio próprio, entre outros serviços associados
ao ciclo de vida das empresas.
Registo Nacional de Pessoas Colectivas – RNPC, para efeitos de requerimento do
certificado de admissibilidade de firma ou denominação e para a obtenção do número
nacional e do cartão de registo provisório;
Cartórios Notariais, para outorga da escritura pública de constituição da sociedade;
Conservatórias do Registo Comercial, para o registo comercial da constituição da
sociedade, pedido de inscrição no RNPC e de cartão de definitivo de identificação de
pessoa colectiva, bem como para as publicações obrigatórias;
Repartições de Finanças, para a obtenção do número fiscal de contribuinte, da
declaração de início de actividade e para a abertura dos livros de escrita, obrigatórios;
Inspecção-Geral do Trabalho, entidade à qual devem ser comunicados o endereço,
local ou locais de trabalho, ramo de actividade e número de trabalhadores;
Centros Regionais de Segurança Social, para efeitos de inscrição dos trabalhadores
na segurança social.
Associativismo Empresarial
Outra classe de interlocutores que os potenciais empresários vão encontrar no
processo de criação da sua empresa, ou após este, são as associações empresariais. É
possível identificar dois grandes tipos de associações empresariais, não obstante a
existência de outros igualmente importantes:
- As associações sectoriais, que congregam as empresas de um sector de actividade ou
sectores afins, que voluntariamente se lhes associam;
- As associações regionais, que abrangendo uma multiplicidade de sectores de
actividade cobrem manchas territoriais definidas e mais ou menos extensas.
As associações empresariais, qualquer que seja o tipo, contribuem para a resolução de
problemas que o empresário isoladamente enfrenta permitindo, por exemplo, o acesso
a informação económica, jurídica, técnica e estatística, e organizando certames,
colóquios e outros eventos, que contribuem para desenvolver a actividade.
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Por outro lado, as associações constituem uma forma de representação perante
terceiros e funcionam como grupos de pressão no sentido de influenciar e alterar os
condicionalismos externos à actividade.
4 º Passo: um primeiro balanço
Esta etapa corresponde à identificação, ou melhor, à recapitulação dos pontos fortes e
dos pontos fracos existentes e ao seu confronto.
A fim de integrar uns e outros na sua estratégia, o novo empresário deverá fazer um
esforço no sentido de melhor os conhecer, fazendo para tal um diagnóstico triplo:
Sobre si mesmo;
Sobre o projecto;
Sobre a futura empresa.
A fim de conseguir um maior grau de objectividade, o potencial empresário deverá
responder, ele próprio, a todas as questões postas num diagnóstico definidor do seu
perfil e pedir a alguém das suas relações (alguém que o conheça bem), que responda
ao diagnóstico por si.
Em seguida, devem-se comparar os resultados e analisar e discutir os pontos de
eventual divergência.
O DIAGNÓSTICO DO EMPREENDEDOR
Situação actual do potencial empresário
Pontos fortes
Pontos fracos
Estado de saúde (bom ou mau)
Tempo disponível (muito ou pouco)
Dinheiro de que dispõe (muito ou pouco)
Formação Geral
Técnica
Na condução de empresas
Conhecimentos técnicos relacionados com o projecto
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Conhecimento do sector de actividade ou do mercado escolhidos (bons ou medíocres)
Competência em matéria de:
Marketing
Contabilidade
Organização
Chefia e dinamização da equipa
Negociação
A componente personalidade
Pontos fortes
Pontos fracos
Capacidade para tomar iniciativas e gosto pela responsabilidade (Independência)
Capacidade de trabalho ( Autodisciplina)
Imaginação (Criatividade)
Determinação para criar a própria empresa (Motivação)
Capacidade para assumir riscos (Capacidade de risco)
Nível de confiança em si próprio (Autoconfiança)
Facilidade de comunicação (boa ou má)
Capacidade de adaptação (boa ou má)
Curiosidade / abertura de espírito (boa ou má)
Envolvente social
Pontos fortes
Pontos fracos
Os amigos e a família (são favoráveis ao projecto ?)
Existem pessoas conhecidas ou amigas capazes de dar ajuda ?
Moral
Material
Comercial
Financeira
Técnica
O promotor do projecto
conhece pessoalmente empresários ?
Já existem contactos com algum dos seguintes
grupos?
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
Banqueiros
Contabilistas
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Consultores
Deste questionário o potencial empresário retirará um conjunto de opiniões sobre as
hipóteses de levar o seu projecto a bom termo e alguns elementos a incluir na sua
estratégia.
.
O DIAGNÓSTICO DO PROJECTO
Embora sendo impossível listar todo o tipo de questões, dado que a especificidade de
alguns projectos determina questões particulares, pode-se, no entanto, apresentar um
esboço que poderá servir de referencial ao diagnóstico do projecto.
I - Dificuldades e oportunidade associadas ao produto / mercado
O produto ou o serviço é susceptível de ser produzido ou fornecido por uma
nova pequena empresa?
Existe capacidade de oferecer ao cliente um serviço pós-venda? Em caso
afirmativo, em que condições esse serviço poderá ser assegurado?
Caso se trate de um produto novo ou de um produto já existente no mercado
relativamente ao qual se pensa que há uma vantagem comparativa através, por
exemplo, da integração de alguma qualidade "extra" ou alguma inovação,
procedeu-se a um teste junto dos clientes potenciais para aferir da sua
aceitação?
Para responder a esta questão é necessário ter em conta a situação da concorrência,
da distribuição e os hábitos de compra dos clientes potenciais.
II - Dificuldades e oportunidades associadas aos meios
Tendo em conta a natureza do produto e o mercado escolhido, haverá que verificar a
dimensão dos meios humanos, técnicos, logísticos e financeiros necessários.
O potencial empresário deverá já ter nesta fase uma noção dos níveis mínimos
necessários para o arranque do seu empreendimento.
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III - Dificuldades e oportunidades associadas à legislação
É absolutamente necessário verificar se existe legislação especial relativamente ao
sector de actividade onde a nova empresa se irá enquadrar..
Em Portugal, determinadas actividades estão sujeitas ao cumprimento de requisitos
técnicos especiais de segurança e protecção da saúde humana e do ambiente, bem
como de garantia para o consumidor .
O promotor do projecto deverá igualmente certificar-se de que está em condições de
obter as licenças ou as qualificações exigidas.
A recapitulação das dificuldades existentes e das oportunidades que se abrem,
permitirá ver até que ponto um projecto, no estado actual, é realizável. Por outro lado,
as informações recolhidas dão hipóteses de reformulação do projecto e de escolha das
estratégias mais adequadas.
O DIAGNÓSTICO DA NOVA EMPRESA
O diagnóstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspectivas:
do interesse / oportunidade do projecto;
das funções da empresa.
I - Interesse e oportunidade do projecto
Esta técnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresário (pontos fortes)
com o maior ou menor interesse do projecto (ou seja com as oportunidades que se
abrem através da combinação dos factores produto-mercado-meios-legislação).
II - As funções da empresa
O diagnóstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funções e verificando,
relativamente a cada uma delas, quais são os pontos fortes e os pontos fracos
existentes.
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Numa empresa é necessário assegurar várias funções:
a função financeira, que diz respeito à tesouraria, aos balanços e às contas de
exploração;
a função marketing, que abrange as tarefas com vista à comercialização em
boas condições, como a força de vendas, a distribuição e a concorrência;
a função produção, que engloba os aspectos relacionados com o produto, com
as tecnologias, materiais, quantidades, etc.;
a função pessoal, onde se enquadra tudo o que é relevante do ponto de vista
da qualidade da equipa e da sua gestão;
a função gestão e organização, que constitui a função central na condução da
empresa.
Esta técnica vai permitir-nos actuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas
áreas funcionais da empresa.
A informação anterior, de carácter basicamente teórico, reúne um conjunto de métodos
que poderão constituir instrumentos capazes de ajudar o potencial empresário a
conhecer-se melhor, a avaliar os problemas e as oportunidades do seu projecto e a
medir antecipadamente os "prós" e os "contras" do projecto de criação da sua futura
empresa.
A vantagem destes instrumentos está no facto de facilitarem a análise e a redução dos
riscos. Partindo deste pressuposto, será preferível o potencial empresário utilizá-los do
que deixar-se guiar somente pela intuição.
5º Passo: a envolvente externa e o estudo de mercado
A envolvente externa corresponde a um conjunto de elementos que o futuro empresário
não pode matriciar nem controlar.
Do conjunto de factores não directamente controláveis fazem parte, os futuros clientes,
os fornecedores, as empresas concorrentes, os prescritores, os banqueiros, as
instituições e ainda as leis, regulamentos e costumes relativos à actividade que
pretende desenvolver.
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Reunindo todas as informações disponíveis sobre a envolvente externa, o futuro
empresário estará em muito melhores condições de avaliar a viabilidade do seu
projecto, tomando, também, consciência dos inúmeros factores que podem condicionar
o sucesso do seu empreendimento.
A exploração da envolvente externa
O conhecimento e exploração dos factores externos ao projecto devem ser orientados
por um conjunto de atitudes que permitam ao potencial empresário concretizar,
modificar ou, num caso extremo, abandonar o projecto que tem em mente.
De entre esse leque de atitudes salientam-se, a oportunidade, a objectividade, a
selectividade, a curiosidade, a abertura de espírito, a prudência, o rigor e a
perseverança
A técnica de exploração da envolvente externa
A exploração da envolvente externa é, fundamentalmente, uma técnica baseada na
recolha, selecção, tratamento e validação de informações várias.
A condução deste processo pode ser feita realizando o seguinte percurso:
1. Pré-definição do projecto com um razoável grau de precisão, indicando:
2. Listagem das questões relacionadas com o projecto relativamente às quais se torna
necessário encontrar resposta e dos locais (fontes) prováveis de obtenção das
informações correspondentes.
3. Auscultação do sector onde o futuro empresário pensa vir a exercer a sua actividade.
4. Obtenção de dados "quantificados" (e outros de interesse para o projecto)
5. Recolha de outra informação relevante de carácter "não quantitativo"
6. Realização de um inquérito informal, directo ou indirecto, sobre os concorrentes.
7. Estudo da clientela potencial
O estudo de mercado
O estudo de mercado, para além do estudo documental, compõe-se, basicamente de
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duas análises parcelares: o Estudo dos Consumidores e o Estudo da Concorrência
havendo, em qualquer destes que realizar sempre uma análise quantitativa e uma
análise qualitativa.
ESQUEMA BASE DE UM ESTUDO DE MERCADO
Estudo documental
Deve permitir reunir informação já disponível sobre um dado aspecto (estado de
consumo ou de utilização de um produto ou serviço) e sendo as fontes múltiplas é
imprescindível prestar atenção à data dos dados obtidos, registar as fontes e comparar
a informação (cruzamento de dados), com o objectivo de testar a sua fiabilidade.
Análise qualitativa
Constitui a primeira etapa de pesquisa directa de informação pelo recurso à entrevista
junto de potenciais clientes e consiste na obtenção de informação rica em qualidade.
Tendo por base uma amostra restrita de pessoas. Conhecer os motivos que levam um
consumidor a comprar ou não um produto permitirá a adaptação do produto que se
pretende lançar no mercado às exigências, gostos e tendências dos potenciais clientes.
Análise quantitativa
Corresponde ao inquérito por questionário, sendo uma sondagem que se poderá fazer a
uma parte dos clientes, extrapolando, posteriormente, os elementos recolhidos.
Convém referir que, tanto a entrevista como a sondagem implicam o domínio de
técnicas e a verificação de regras que normalmente não cabem na esfera de
competências do futuro empresário.
Estudo dos consumidores
ANÁLISE QUANTITATIVA
1. Definição dos consumidores – número de consumidores por categoria
2. Definição do mercado
3. Definição do nível dos preços
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4. Definição das condições de venda
5. Definição dos canais de distribuição e dos pontos de venda
ANÁLISE QUALITATIVA
1. Definição dos objectivos e motivações de compra
2. Comportamento dos consumidores perante a compra
3. Definição da forma como decidem comprar
4. Hábitos de consumo
Estudo da concorrência
ANÁLISE QUANTITATIVA
1. Definição da concorrência
2. Inventariação dos produtos concorrentes
3. Quotas de mercado que detêm
4. Canais de distribuição que utilizam, condições de venda que praticam e acções
promocionais que desenvolvem
5. Potencial de distribuição
ANÁLISE QUALITATIVA
1. Características dos produtos da concorrência
2. Adequação destes produtos às necessidades e desejos dos consumidores
3. Pontos fortes e fracos desses produtos
4. Verificação dos aspectos psicológicos, favoráveis e desfavoráveis, que a marca
transmite aos consumidores
5. Análise do comportamento dos concorrentes para motivarem a compra dos seus
produtos.
A recolha da informação, que integra o estudo de mercado, deve ser objecto de análise
e permitir ao empresário tomar decisões, com um mínimo de risco, sobre:
as características que os produtos ou serviços devem possuir para serem bem
aceites pelos consumidores;
e, sobre a política de marketing que a empresa deve implementar, para atingir,
eficazmente, aqueles consumidores.
A envolvente sectorial externa
22
A envolvente sectorial externa representa tudo aquilo que pode influenciar ou produzir
alterações no sector de actividade onde se pretende entrar.
Corresponde no fundo às grandes tendências e movimentos capazes de produzir
efeitos, a curto prazo, no sector, designadamente:
1. A demografia e os movimentos da população;
2. As finanças,
3. Os estilos de vida;
4. A tecnologia e a inovação;
5. A legislação e as regulamentações.
6º Passo: a política comercial
A política comercial de uma empresa deve enquadrar não só aspectos relacionados
com as vendas (estratégia de marketing e bases de acção comercial), mas também a
estratégia de compras.
O estudo de mercado deverá constituir um instrumento que permita ao futuro
empresário estruturar a sua política comercial, nas seguintes vertentes:
1. definição da estratégia de marketing, o que se traduz, resumidamente, na escolha
de um ou de vários cenários que corresponderão a binómios produto / mercado ou
serviço / mercado que garantam, à partida, condições de competitividade à empresa;
2. definição das bases da acção comercial da empresa, o que implica o
desenvolvimento das seguintes estratégias parcelares:
identificação precisa dos produtos ou serviços a comercializar, as respectivas
características, as vantagens comparativas e os serviços que, eventualmente,
lhes estão associados;
fixação de preços e de condições de venda que permitam atingir os objectivos
estabelecidos em matéria de volume de vendas e de rentabilidade;
escolha dos circuitos de distribuição, ou seja, dos processos através dos quais
os produtos ou os serviços serão postos à disposição dos clientes;
23
determinação da "imagem" da empresa e dos produtos ou serviços, que
abrange aspectos como o nome da empresa, a publicidade, etc.;
preparação dos meios de negociação directa, do processo de prospecção e do
estabelecimento de uma "força de vendas”;
determinação de um volume de negócios previsional, de acordo com o(s)
cenário(o) escolhido(o).
Estratégia da abordagem do mercado
Quaisquer que sejam os objectivos da empresa, é difícil atingi-los todos ao mesmo
tempo. A atitude estratégica prende-se com um faseamento planeado que permita a
consolidação da empresa numa óptica de mercado.
Assim, numa primeira fase, a que poderemos chamar de “arranque” da empresa, um
dos objectivos é o crescimento do negócio, a par da rentabilidade e estabilidade da
empresa.
Para atingir estes objectivos, e tendo por base a observação do mercado-alvo da
empresa, torna-se imperativa a escolha do conjunto produto/mercado, mais adaptado.
Trata-se, portanto, de analisar as diferentes categorias de clientes – os segmentos de
mercado – quer sejam pessoas, empresas ou organismos, agrupando-os segundo as
suas características fundamentais, nomeadamente idade, género, actividade,
categoria sociocultural, hábitos, níveis de rendimento, etc., no caso de segmentos de
mercado constituídos por pessoas
Quando os segmentos de mercado são constituídos por empresas ou organismos, a
análise deve ter em conta o sector de actividade, o número de empregados, a
localização, o estatuto jurídico, etc..
Em qualquer dos casos, uma tarefa de grande importância é reunir os potenciais
clientes da empresa em grupos homogéneos, fazendo-lhes corresponder diferentes
categorias de produtos ou de serviços que a empresa está (ou poderá vir a estar) em
condições de produzir ou de prestar.
No entanto, a escolha dependerá ainda:
Do conhecimento que o empresário tem das diferentes categorias de clientes;
24
Do peso da concorrência no sector;
Da coerência entre o empresário e o projecto;
Dos volumes de investimento a realizar em cada um dos casos e do período de
tempo necessário para o recuperar;
E, de uma repartição de riscos que permita a recuperação num ou em dois
segmentos caso um terceiro seja mais difícil.
Esta tentativa de adequação da actividade da empresa ao mercado pode permitir, ao
potencial empresário, caso se revele necessário, repensar a definição dos seus
produtos ou dos seus serviços.
As bases da acção comercial da empresa
O produto ou o serviço, o preço, a distribuição, a comunicação e a força de vendas
constituem aquilo a que, vulgarmente, se chama de "Marketing-Mix", sendo estes
cinco elementos a base da acção comercial da empresa.
O produto ou serviço
Se não se trata de um produto ou de um serviço novo, a sua diferenciação
relativamente aos concorrentes poderá ser conseguida acrescentando "algo" que o
torne específico. Este “algo” pode ser resultante de uma acção directa sobre o
produto, ou resultar de um serviço que se lhe associa e que o torna diferente ou
preferido aos olhos do cliente.
Dado que a procura é hoje extremamente volátil, reagindo quase instantaneamente à
oferta, não é estrategicamente aconselhável aguardar pelo declínio das vendas para a
introdução de alterações nos produtos ou nos serviços de modo a renová-los
sistematicamente.
A inovação constante dos produtos e dos serviços é uma das condições de sucesso
das novas empresas.
O preço
25
Um "bom" preço de venda unitário é uma primeira condição da rentabilidade e da
competitividade da nova empresa.
Neste âmbito, são necessárias três estimativas, relativamente:
1.Ao custo de produção (ou de aquisição, no caso de actividade comercial);
2. Ao preço de mercado (preço praticado pela concorrência);
3. Ao preço psicológico (aquele que os consumidores consideram razoável).
A distribuição
Os canais de distribuição correspondem aos processos disponíveis que permitem à
nova empresa colocar os seus produtos ou os seus serviços em contacto com os seus
clientes. A escolha de um determinado circuito de distribuição deverá ser objecto de
reflexão, tendo em conta as características tanto dos bens como dos segmentos de
mercado.
Quando se trata de uma empresa com estabelecimento aberto ao público é.
igualmente, importante ter em conta os aspectos relacionados com a estrutura desse
espaço, com a apresentação dos produtos, com a decoração, com a circulação dos
clientes no interior do estabelecimento e ainda com a opção entre venda tradicional
com assistência ou conselho dos vendedores e o self-service.
A comunicação
Os clientes da empresa deverão ser o público-alvo da comunicação, nomeadamente,
no que respeita à publicidade.
Esta noção é fundamental e terá, necessariamente de condicionar, tanto a estrutura da
própria mensagem, como o suporte a utilizar para a fazer chegar aos destinatários.
Para que a comunicação seja eficaz há que conhecer os aspectos quantitativos e
qualitativos do segmento de mercado da empresa.
26
Depois de determinados os destinatários é necessário definir a mensagem a transmitir
a qual deverá salientar as vantagens que os consumidores podem ter se a escolha
recair sobre os produtos ou os serviços da nova empresa.
Os suportes publicitários podem ser agrupados podem ser agrupados em duas
categorias:
os que permitem atingir um número muito elevado de destinatários e onde se
inclui a imprensa, a afixação de cartazes, a televisão e a rádio;
os que sendo mais selectivos, permitem uma maior aproximação aos
potenciais clientes e que integram aquilo que geralmente se designa por
publicidade directa (telemarketing, mailing e distribuição de prospectos porta a
porta).
A estes dois tipos de suporte podem juntar-se outros veículos de comunicação, de que
são exemplo, a publicidade no local de venda, a publicidade em brindes, a
participação em feiras e exposições e as relações públicas.
A força de vendas
A força de vendas, entendendo-se como tal o conjunto dos vendedores de uma
empresa, constitui o contacto mais normal entre esta e o cliente.
Nesta perspectiva a sua actuação é primordial para a criação junto do mercado de
uma imagem de marca (do produto e da empresa), contribuindo decisivamente para a
fidelização do cliente.
À força de vendas não compete apenas a função de venda, mas também a função de
ligação entre a empresa e os clientes, transmitindo a estes informações sobre a
empresa, sobre os produtos ou os serviços disponibilizados por esta e à empresa o
"feed-back" do seu contacto com o mercado.
Avaliação do Volume de Vendas
A avaliação das vendas e da sua progressão é uma tarefa difícil mas essencial uma
vez que as diferenças entre as previsões e as vendas efectivamente realizadas podem
constituir a causa de graves problemas financeiros para a nova empresa.
27
Entre os métodos existentes para efectuar esta avaliação apontam-se os seguintes:
As encomendas firmadas e as entradas de dinheiro correspondentes;
As negociações em curso, associadas às estimativas de concretização;
A transposição para a empresa dos resultados previsionais de vendas do
projecto, se os contactos prévios com os clientes os confirmam.
A utilização de rácios de vendas existentes para certas actividades e certos
sectores;
A comparação com o volume de vendas de empresas semelhantes, tendo
sempre em conta as especificidades existentes;
A extrapolação, cautelosa, dos resultados de uma amostra da clientela real
para a clientela potencial.
A Promoção das Vendas
Para além da baixa de preços, expediente, em regra, utilizado para promover as
vendas através da compra imediata, existem outras técnicas que poderemos
enquadrar em três categorias:
As promoções destinadas aos clientes - que se destinam:
a incitar os clientes a experimentar um novo produto ou um novo serviço;
a provocar a compra em maiores quantidades;
a promover a mudança de marca;
a fidelizar os clientes e a aumentar as relações com eles;
a contrariar uma acção promocional dos concorrentes.
Promoções destinadas aos distribuidores
Visam obter destes uma maior cooperação no desenvolvimento da estratégia
comercial da empresa e geralmente consistem:
na oferta de brindes, de descontos ou de facilidades de pagamento;
28
no estímulo ao aumento de vendas de determinado produto pondo à
disposição dos distribuidores material publicitário ou de animação do
estabelecimento.
Promoções destinadas aos representantes e aos vendedores
Tendo igualmente como objectivo aumentar o empenhamento destes agentes no
crescimento das vendas, é um tipo de promoções que recorre a técnicas que vão
desde a oferta de prémios de fim de ano e de viagens, até à realização de concursos,
recompensando os que obtiveram melhores resultados e incitando os outros a
procedimentos idênticos.
A estratégia de compras
Não obstante a relevância do aspecto "mercado de clientes", a política comercial da
empresa deve, igualmente, incluir um conjunto de preocupações e estratégias relativas
ao "mercado dos fornecedores".
Esta estratégia deve ter como linhas orientadoras a procura e avaliação dos potenciais
fornecedores permitindo ao empresário traçar um quadro favorável à empresa em
termos de fornecimentos alternativos, de condições de pagamento, de preços, de
prazos de entrega, de qualidade e de especificações técnicas.
Com efeito, os fornecedores da nova empresa são, na maioria dos casos, os
fornecedores da concorrência e desenvolvem um certo marketing de venda.
A política comercial da nova empresa deverá, então, integrar uma vertente estratégica
que poderemos chamar de "marketing de compra".
Esta acção deve ser definida por forma a dotar a empresa de um confortável nível de
poder negocial e de um bom relacionamento com os fornecedores.
Estas situações devem conferir à empresa a qualidade de cliente preferencial e
permitir negociar protocolos de colaboração capazes de determinar sinergias e de
29
solucionar problemas emergentes da actividade da empresa, mesmo em fase de
arranque.
7º Passo: os meios financeiros, materiais e humanos
A concretização de um projecto de criação de empresa tendo por base as opções
estratégicas feitas, em termos de produto ou de serviço, de mercado e também de
dimensão do empreendimento, implica a reunião de um importante conjunto de meios.
Sendo a insuficiência qualitativa e quantitativa de meios uma das principais causas de
insucesso das empresas nascentes, o futuro empresário deve ser rigoroso na
avaliação das suas necessidades.
Se se verificar um desvio entre os meios necessários para a realização do projecto e
aqueles que efectivamente estão disponíveis, haverá que optar por um projecto menos
ambicioso ou, em alternativa, procurar encontrar financiamentos suplementares.
Os meios humanos
Num primeiro tempo, coincidente com a fase inicial do processo de criação de uma
empresa, a força de trabalho existente é a do próprio empresário, eventualmente
apoiado por um número reduzido de pessoas.
A diversidade e complexidade de tarefas inerentes à consolidação da empresa
depressa o farão aperceber-se da necessidade de constituição de uma equipa, quer
pela via da constituição de uma sociedade, quer pelo recurso a colaboradores.
Nesta perspectiva de trabalho em equipa, há alguns aspectos que vale a pena referir.
Os sócios
Dirigir uma empresa implica a existência de um conjunto de conhecimentos e de
competências que raramente se encontram numa única pessoa. Daí o interesse de
que se reveste a associação com pessoas que, possuindo competências
complementares das do mentor do projecto, assegurem a gestão das diversas áreas
funcionais da empresa.
30
Qualquer que seja a proveniência das pessoas dispostas a associar-se (família, círculo
de amigos ou outras) existe um conjunto de condições prévias que devem ser
verificadas para que essa associação resulte e seja duradoura, podendo-se, à partida,
enunciar as seguintes:
Existir entre os associados uma confiança total, traduzida em relações
profissionais francas e autênticas;
Existir respeito mútuo e reconhecimento das competências específicas;
Existir consenso quanto aos objectivos a atingir, precisando-os desde o início;
Repartir as tarefas de acordo com as capacidades de cada um e de tal modo
que todas as funções da empresa fiquem asseguradas.
Recurso a colaboradores
Em grande parte dos casos de criação de empresas surgem inúmeras tarefas que não
poderão ser, exclusivamente, desempenhadas pelos associados verificando-se,
consequentemente, a necessidade de contratar pessoal.
Sendo as qualidades e capacidades ao pessoal ao serviço de uma empresa um dos
seus pontos fortes, o acto de recrutamento e contratação de colaboradores é uma das
tarefas mais importantes do empresário ou gestor e requer alguma preparação e
alguns cuidados especiais.
Assim, deve-se definir com precisão o posto de trabalho, pormenorizando as tarefas e
as responsabilidades e, sobretudo, fixando as missões que o futuro empregado deve
cumprir e os objectivos a atingir.
Este conjunto de informações permitirá desenhar o perfil ideal do candidato a
empregar devendo-se, em seguida, procurar as pessoas que correspondam ou mais
se aproximem desse perfil, recorrendo, eventualmente, aos serviços de empresas ou
entidades especializadas. Cabe aqui uma referência ao papel social que a empresa
pode desempenhar já nesta fase.
31
Os meios financeiros
Tomada a decisão de criar uma nova empresa, é imprescindível definir com o máximo
rigor e, também, com alguma margem de segurança as somas necessárias para a
concretização dos objectivos previstos e encontrar as respectivas fontes de
financiamento, ou seja vai ser necessário elaborar um Plano de Investimento e um
Plano de Financiamento.
O plano de investimento
Para facilitar a tarefa de elaboração do plano de investimento, o texto seguinte chama
a tenção para alguns aspectos relevantes nesta área e sugere algumas pistas.
O montante de investimento necessário corresponde, de uma forma simplificada, ao
somatório das seguintes despesas:
Despesas de investimento em capital fixo corpóreo;
Despesas de investimento em capital fixo incorpóreo e despesas plurianuais;
Fundo de maneio;
Imprevistos.
Cálculo das imobilizações corpóreas
Os terrenos, os edifícios, as máquinas, os equipamentos de produção e
administrativos, o material de transporte, os seguros, o IVA e, eventualmente, as taxas
aduaneiras, constituem elementos corpóreos, indispensáveis ao arranque e
funcionamento normal da empresa, que acarretam necessariamente despesas de
investimento.
O cálculo do montante respectivo, poderá ser obtido, com alguma segurança, listando,
exaustivamente, todos os elementos que integram o activo fixo corpóreo da futura
empresa, pedindo orçamentos aos fornecedores (relativamente a investimentos em
que tal se justifique) e fazendo um cálculo aproximado para as restantes despesas.
Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais
32
Integram-se aqui as despesas relativas à constituição da empresa (elaboração de
estatutos, declarações, registos e publicações) e ainda as correspondentes a
trespasses, propriedade industrial e outros direitos, estudos e projectos, despesas de
arranque e ensaio, recrutamento, formação de pessoal e publicidade.
As despesas plurianuais decorrem, numa primeira instância, das despesas de
coordenação e de fiscalização do projecto, mas também da obrigatoriedade de
pagamento de juros e de amortização dos empréstimos contratados.
Cálculo do fundo de maneio
O fundo de maneio, por seu lado, corresponde ao montante necessário para assegurar
a actividade normal da empresa e destina-se à cobertura financeira dos seguintes
elementos:
1. Reserva de segurança de tesouraria;
2. Crédito normal a conceder aos clientes;
3. Stocks normais de matérias-primas, subsidiárias e de embalagens;
4. Stocks normais de produtos acabados, semi-acabados, em vias de fabrico.
Ao montante obtido com o somatório destas despesas haverá que deduzir os créditos
normais a obter junto dos fornecedores.
A importância da previsão das necessidades em fundo de maneio justifica-se pelo
facto de a empresa, mesmo antes de iniciar a venda dos produtos ou dos serviços ter
de constituir stocks mínimos e de, após iniciada a actividade, existir um lapso de
tempo entre a venda e a correspondente entrada de dinheiro.
Em contrapartida, a empresa vai beneficiar de um prazo para o pagamento aos seus
fornecedores, o que se traduz numa redução do montante das necessidades de fundo
de maneio.
Imprevistos
Independentemente do rigor do cálculo das rubricas anteriores, situações não
previstas inicialmente, podem alterar o montante global das necessidades de
investimento.
33
Estas situações prendem-se com desvios qualitativos do projecto decorrentes de
deficiências registadas nos projectos de construção civil, na instalação, na implantação
dos equipamentos, nas previsões relativas ao fundo de maneio e também, com
desvios verificados em consequência, por exemplo, da desvalorização da moeda ou
da inflação.
O plano de financiamento
Determinado o montante do investimento necessário, haverá que reunir os meios
financeiros, designados por capitais, indispensáveis à sua cobertura. A esta operação
deve corresponder a elaboração de um Plano de Financiamento.
Da composição dos capitais necessários para fazer face às despesas de investimento
fazem parte os capitais próprios e os capitais alheios.
As fontes de financiamento dos capitais próprios (que se destinam a assegurar o
funcionamento da empresas com uma margem de segurança), são o capital social, as
prestações suplementares de capital, o autofinanciamento e o capital de risco.
Não sendo de esperar que os capitais próprios cubram todas as necessidades de
financiamento da empresa, esta terá de recorrer a capitais alheios cuja proveniência
pode resultar de crédito de fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos
obrigacionistas, empréstimos dos sócios ou de locação financeira mobiliária e
imobiliária.
Em qualquer dos casos, parte do financiamento pode ainda resultar de subvenções
financeiras existentes para o efeito, sendo, no entanto, opinião de alguns especialistas
em criação de empresas que aquelas subvenções não devem ser contabilizadas no
cálculo inicial dos capitais próprios em virtude da sua concessão demorar
necessariamente algum tempo, situação que impede que as importâncias que lhe
correspondem sejam utilizadas para financiar o arranque da empresa.
Instalação da empresa
O funcionamento da empresa implica necessariamente a existência de máquinas,
equipamentos e instalações apropriadas, meios que podem ser obtidos por compra ou
por aluguer. No caso específico das instalações poderá recorrer-se ao aluguer de
34
instalações de terceiros, à compra de instalações já existentes ou à compra de terreno
e construção de raiz.
A opção dependerá de diversos factores e deverá resultar da análise criteriosa das
vantagens e desvantagens, dos custos de cada solução e das disponibilidades
financeiras existentes.
Localização
A localização das instalações é mais ou menos importante conforme a natureza da
actividade a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso não pode ser
negligenciada.
Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localização é
essencial uma vez que terá influência directa nas vendas e nos custos de exploração.
Neste caso a escolha do local deve ter em conta:
- os fluxos da clientela;
- a dinâmica comercial da rua ou da zona;
- as facilidades de acesso e de estacionamento;
- os aspectos interior e exterior, o estudo de mercado realizado;
- os custos.
Tratando-se de uma actividade de serviços, a localização é menos importante que no
caso anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspectos relacionados
com:
- a dimensão e disposição adequadas às necessidades do empreendimento;
- a funcionalidade das instalações;
- a localização dentro da cidade.
No caso de uma actividade industrial, mantêm-se válidos os aspectos relativos à
dimensão, disposição e funcionalidade, não sendo a localização geográfica
completamente neutra.
Na implantação de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da
actividade a desenvolver, as características da construção, nomeadamente vãos
livres, fundações e divisórias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos
térmico e acústico, redes de água, eléctrica e de esgotos, iluminação artificial,
35
climatização ou ventilação são outros aspectos fundamentais a ter em conta na
escolha das instalações.
Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situação legal da propriedade e
a viabilidade de utilização conforme os objectivos do projecto.
De referir ainda que a utilização das instalações dos Centros de Empresas e
Inovação (BIC), Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa,
numa primeira fase, ao aluguer ou compra de instalações próprias.
8º Passo: contabilidade e planeamento financeiro
Para além de uma imposição legal, a contabilidade é, também, uma necessidade vital
para a empresa.
Com efeito, revela-se da maior importância para o empresário conhecer, em qualquer
momento, a sua situação patrimonial, as operações relativas ao seu negócio,, os
recursos de que pode dispor, bem como poder justificar junto dos serviços fiscais, dos
credores ou da banca, entre outros, a natureza, a origem e a aplicação dos seus
fundos.
A contabilidade da empresa exige um conjunto de conhecimentos e de técnicas que o
empresário comum, em princípio, não domina. Poderá, então optar entre: a formação
de recursos em contabilidade e o recurso a profissionais neste domínio.
Todas as sociedades comerciais ou civis sob a forma comercial, cooperativas,
empresas públicas e demais entidades que exerçam a título principal uma actividade
comercial, industrial ou agrícola constituem entidades que legalmente devem dispor de
contabilidade organizada e que, como tal, têm de ter obrigatoriamente os seguintes
livros de contabilidade:
Livro de Inventário e Balanço;
Diário;
Razão;
Copiador;
Livro de Actas.
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As sociedades anónimas e as sociedades em comandita por acções devem ainda
possuir o livro de registo de acções.
O Empresário em Nome Individual que não possua contabilidade organizada está
obrigado a possuir os seguintes livros:
Livro de registo de compras de mercadorias ou livro de registo de matérias-
primas e de consumo;
Livro de registo de vendas de mercadorias ou livro de registo de produtos
fabricados,
Livro de registo de serviços prestados;
Livro de registo de despesas e de operações ligadas a bens de investimento;
Livro de registo de mercadorias, matérias-primas e de consumo, de produtos
fabricados e outras existências à data de 31 de Dezembro de cada ano.
A gestão financeira
A contabilidade produz dois documentos essenciais à gestão da empresa: o balanço e
a conta de exploração. Por outro lado, no exercício da actividade futura da empresa, o
empresário terá de gerir com a maior precisão a tesouraria.
Ainda nesta fase do projecto de criação da empresa é necessário incluir um conjunto
de simulações (previsões) financeiras, que irão servir de base à negociações futuras.
Resumidamente, poder-se-á afirmar que é necessário preparar os seguintes
documentos:
- O balanço (inicial e do fim do primeiro ano) - que representa a situação patrimonial
da empresa (o que possui e o que deve) naqueles dois momentos;
- O plano de financiamento da empresa (a três anos) - que permite prever a médio
prazo os recursos da empresa e as necessidades de financiamento;
- A conta de exploração previsional (calculada geralmente para primeiros 3 ou 5
anos) - que exprime o resultado líquido da exploração normal das actividades
37
principais da empresa num dado período através do registo dos proveitos e dos custos
relativos à formação daquele resultado;
- O orçamento de tesouraria previsional (no mínimo para os primeiros meses de
actividade da empresa) - que regista o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos a
efectuar e todos os recebimentos previstos.
9º Passo: o plano de negócios
Tanto para o próprio criador de empresas como para os seus eventuais interlocutores
é indispensável apresentar os estudos, análises e reflexões acompanhados de dados
quantitativos num documento próprio e bem redigido: o chamado "Plano de Negócios".
Este documento, que irá passar pelas mãos de pessoas que não conhecem nem o
projecto nem os promotores, funcionará como embaixador de ambos, permitindo-lhes
construir uma primeira opinião a partir do conteúdo e da forma de apresentação.
Por outro lado, durante os primeiros meses de existência da empresa, o Plano de
Negócios constitui, para o novo empresário, um referencial em termos de objectivos a
atingir e da respectiva programação e calendarização.
Saber apresentar e "vender" o projecto
O Plano de Negócios deve ser um documento com elevado nível de objectividade e
bem apresentado. Sempre que possível a informação escrita deverá ser ilustrada
através de diversos elementos valorizadores do projecto.
Estrutura do Plano de Negócios
38
INTRODUÇÃO - Apresentação resumida do criador e do seu projecto
CAPÍTULO 1 - O mercado e a envolvente externa
CAPÍTULO 2 - Os pontos fortes do empresário
CAPÍTULO 3 - A finalidade, as metas e os objectivos
CAPÍTULO 4 - As escolhas estratégicas
CAPÍTULO 5 - Os meios necessários
CAPÍTULO 6 - A estrutura da empresa
CAPÍTULO 7 - As previsões financeiras
ANEXOS
Plano de Negócios
Introdução
O Empreendedor
O sucesso de um projecto depende antes de mais do seu promotor. Isto significa que
antes de "vender" a imagem do projecto o promotor deve-se procurar "vender" a sua
própria imagem.
Nesta perspectiva, o promotor deve pôr em evidência as suas qualidades e pontos
fortes em relação ao projecto (formação, experiência e motivações), juntando em
anexo o seu Curriculum.
O projecto
Da introdução deve constar uma exposição breve do projecto:
Localização;
Pacto social;
Características dos serviços ou dos produtos;
Alguns números-chave relativos ao primeiro ano de actividade (volume de
vendas, resultados ou margem, investimento inicial).
39
Capítulo 1 – O mercado e a envolvente
Nesta parte do Plano de Negócios o futuro empresário deve demonstrar que conhece
o terreno que pisa e, portanto, pôr em evidência as informações e os dados
quantitativos utilizados na determinação das escolhas estratégicas e dos meios e na
elaboração das contas previsionais.
Estes dados devem ter por base informação sólida e sempre que possível deve-se
fazer prova do que se escreve, citando as fontes utilizadas, ou, se se trata de meras
hipóteses ou projecções, explicar como foram elaboradas.
A procura
As clientelas potenciais
A que tipo de clientela se dirige o projecto? - Quais são os mercados visados?
E a que tipo de necessidades pensa dar resposta?
As características da procura
Informações e números sobre o volume e as tendências da procura actual,
passada e futura;
Estado de saúde dos mercados: (em crescimento, em estagnação ou em
declínio).
O consumo
Informações qualitativas sobre os impedimentos ou motivações identificados
nos compradores e nos consumidores;
Efeitos da sazonalidade;
Comportamento dos compradores, se a decisão é colectiva;
Quem faz surgir a necessidade;
Quem formula a encomenda;
Quem toma a decisão final de comprar.
40
A oferta
Os produtos
Quais são os produtos (similares) existentes no mercado, segundo a utilização,
as funções e as diferentes gamas.
Características gerais da oferta
Número de concorrentes, agressividade da concorrência e evolução
tecnológica.
Os concorrentes
Relativamente a 2 ou 3 principais concorrentes (incluindo, se possível, o "leader" do
mercado) devem-se indicar os seguintes elementos:
Dimensão (número de efectivos);
Volume de vendas;
Características dos serviços;
Principais clientes;
Imagem da empresa.
Os intermediários
Devem ser identificados os futuros:
Prescritores - pessoas ou entidades que podem recomendar os produtos ou
serviços da nova empresa a potenciais clientes;
Parceiros comerciais e distribuidores - pessoas ou entidades que podem
comercializar os produtos através de uma comissão;
Parceiros técnicos - pessoas ou entidades que podem prestar apoio na
concepção e na fabricação (subcontratantes).
A regulamentação
Normas técnicas a respeitar, obrigatoriedade de licenciamento, regulamentação
comunitária
41
Capítulo 2 – Os pontos fortes do empresário
O promotor do projecto deve apresentar neste capítulo os seus pontos fortes em
relação ao projecto, designadamente:
Formação ou longa experiência no domínio;
Gosto ou apetência particular para uma actividade ligada ao projecto;
Envolvente favorável (conselho ou ajuda por parte de pessoas de família
qualificadas na matéria, conhecimentos no meio profissional).
Neste capítulo o futuro empresário, por um lado, deve ser completo, tentando não
esquecer nenhum aspecto importante e, por outro, não deve ocupar um exagerado
número de páginas com este tema.
É evidente que o empresário também tem pontos fracos e dificuldades. No entanto,
sendo o objectivo visado "vender" a sua imagem é preferível não lhes fazer referência
neste documento.
Capítulo 3 – Finalidades, metas e objectivos
Finalidade
Não é inútil relembrar sucintamente a natureza do projecto antes de fixar as dois ou
três principais metas e de calcular o objectivo de sucesso da nova empresa.
Metas
Algumas metas fixadas a médio prazo permitirão balizar o papel do futuro empresário
e obrigá-lo-ão a conduzir a sua empresa numa perspectiva de consolidação e
desenvolvimento, mantendo-se continuamente em acção.
Objectivos
O primeiro objectivo da criação de uma empresa é que ela corresponda a um negócio
bem sucedido e para tal, é necessário calculá-lo de tal forma que seja sempre possível
42
saber qual é a posição relativamente ao fracasso ou ao sucesso e a que nível se situa
neste último.
Este cálculo efectua-se a partir de dados precisos relativos ao mercado.
Deve-se em seguida verificar se as capacidades da empresa permitem, sem criar
problemas, responder às necessidades do mercado.
Para além da utilidade de que se reveste na óptica da construção do plano de acção
para o primeiro ano ou para os primeiros tempos de actividade da empresa, a
identificação dos objectivos serve igualmente como termo de referência para o
empresário repensar e por em acção as estratégias que lhe permitam atingi-lo.
Capítulo 4 – As escolhas estratégicas
A análise de mercado e da envolvente externa à empresa, bem como dos pontos
fortes do empresário e dos objectivos a atingir, levam a fazer escolhas estratégicas:
O futuro empresário deve demonstrar toda a coerência do projecto e, ao mesmo
tempo demonstrar as suas capacidades de se impor como chefe da empresa.
Com base em dados qualitativos e quantitativos precisos deverão ser apresentadas as
escolhas estratégicas feitas em termos de implantação, produtos, clientela, margens
(resultados), bem como de política de preços e de comunicação.
Estes aspectos deverão ser abordados segundo a importância que têm no projecto e
essa ordem é, evidentemente, variável de projecto para projecto.
Capítulo 5 – Os meios
A relação e quantificação dos meios deve estar de acordo com as escolhas
estratégicas feitas e com as informações recolhidas da envolvente externa da
empresa.
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É preciso não esquecer que uma das principais causas de insucesso das empresas
nascentes é a insuficiência de meios em quantidade e em qualidade e que a
imprecisão nesta matéria põe em sérios riscos a credibilidade do empresário.
Este aspecto foi já desenvolvido quando se apresentou o 7º Passo - "Meios
financeiros, materiais e humanos.
Capítulo 6 – Organização e estatutos
No que diz respeito à organização, é importante que o promotor mostre que tem
competência (sozinho ou em conjunto com colaboradores) para assegurar todas as
áreas funcionais da empresa: gestão geral, contabilidade e finanças; vendas e
marketing; produção, investigação (se for caso disso), gestão do pessoal, etc.
Mesmo que a aquando do arranque da empresa o empresário esteja sozinho ou conte
com um número muito restrito de colaboradores é necessário saber quem vai fazer o
quê, tanto dentro da empresa como no seu exterior.
No que concerne a forma jurídica da empresa, deve justificar com precisão a escolha
feita e caso os estatutos já estejam redigidos, poder-se-á anexar um exemplar.
A escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o seu modelo de
funcionamento.
Neste contexto, a opção por um determinado estatuto jurídico deve ser tomada de
modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em atenção as
características que melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimento.
As formas jurídicas mais comuns são:
- Empresa Individual / Empresário em Nome Individual;
- Sociedade por quotas
- Sociedade Anónima
Outras formas jurídicas menos frequentes são:
- Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, EIRL
- Sociedade Unipessoal por Quotas
- Sociedade em Comandita
- Sociedade em Nome Colectivo
- Cooperativa
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Capítulo 7 – As previsões financeiras
O Plano de Negócios deve incluir obrigatoriamente a quantificação das previsões
financeiras, designadamente, através da apresentação das “Contas de Exploração”,
do “Balanço Inicial”, do “Balanço ao fim dos primeiros três anos”, do “Plano de
Financiamento” e do “Plano de Tesouraria”.
A apresentação de todos estes números deverá será ser particularmente cuidada para
que todas as pessoas que analisarem o projecto compreendam o que eles significam e
para que reflictam bem a realidade e as escolhas feitas.
Refira-se que, por vezes, é necessário pormenorizar e explicitar algumas categorias
de despesas.
Anexos
Por fim, o promotor poderá anexar a este documento os elementos que permitam
ilustrar de uma forma nítida o seu propósito (por exemplo, o plano da futura
implantação, etc.) ou elementos técnicos que não tenham lugar no corpo do
documento (por exemplo, orçamentos de fornecedores, cartas-compromisso de
clientes, etc.)
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10º Passo: constituição legal da empresa
A passagem da ideia à empresa implica, necessariamente, o conhecimento das
formalidades associadas à legalização da sua actividade e o contacto com um
conjunto de entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no, por vezes
longo, processo de criação / constituição legal de uma empresa.
Nesta etapa, chama-se a atenção para os aspectos mais significativos relacionados
com a tramitação, documentação e custos associados, tanto no caso da escolha da
forma jurídica da empresa ter recaído sobre a figura de Empresário em Nome
Individual como no caso da opção ter sido a Sociedade.
Formalidades legais
Empresa individual / Empresário em Nome Individual
1 - Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação
O Empresário em Nome Individual só será obrigado a requerer o certificado de
admissibilidade de firma se pretender inscrever-se no Registo Comercial com firma
diferente do seu nome civil completo ou abreviado (D.L. nº 42/89, de 3 Fevereiro).
2 - Pedido de cartão de identificação
Tem como finalidade a obtenção de cartão de identidade válido que permita ao
empresário identificar-se, como tal, em todos os actos e contratos em que
intervenha.
Este cartão deve conter a indicação do Número de Identificação de Pessoa
Colectiva (NIPC) e, ainda, o nome ou firma do empresário, o domicílio, a
caracterização jurídica, a actividade principal e o número do bilhete de identidade,
para além de mencionar o código da sua actividade económica.
3 - Declaração de Início de Actividade
Pretende-se a regularização da situação fiscal do empresário individual, a fim de dar
cumprimento às suas obrigações de natureza fiscal.
4 - Registo Comercial
Tem como finalidade dar publicidade à situação jurídica, entre outros, dos
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empresários individuais.
5 - Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das
Condições de Trabalho
O empresário em nome individual, como entidade sujeita à fiscalização do Instituto
de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho, deverá comunicar,
por ofício, à respectiva delegação da área onde se situa o seu estabelecimento, o
endereço deste, ou dos locais de trabalho, o ramo de actividade, o seu domicílio e o
número de trabalhadores.
Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente ao início de
actividade.
6 - Inscrição do empresário na Segurança Social
Tem como finalidade a identificação do empresário como beneficiário dos serviços e
prestações a realizar por aquele organismo de forma a estar abrangido pelos
regimes da protecção social.
7 - Inscrição da empresa individual na Segurança Social
Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre
que o empresário tenha contratado trabalhadores ao seu serviço, ficando
responsável pelo pagamento das respectivas contribuições.
Sociedade
1 - Elaboração dos Estatutos
Depois de escolhido o tipo de sociedade deverá ter lugar a elaboração dos estatutos
ou pacto social.
2 - Escritura Pública de Constituição
Mediante a apresentação da minuta dos estatutos, do certificado de admissibilidade
da firma, do certificado do depósito efectuado em qualquer banco e dos bilhetes de
identidade dos futuros sócios (além de outros documentos que sejam
eventualmente necessários para casos especiais) poderá outorgar, em cartório
notarial à sua escolha, a escritura pública de constituição da sociedade.
3 - Certificado de Admissibilidade de Firma
Quando iniciar a elaboração dos estatutos deve, simultaneamente, requerer ao
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Registo Nacional de Pessoas Colectivas o certificado de admissibilidade da firma ou
denominação.
4 - Registo Comercial
O registo comercial destina-se a dar publicidade à situação jurídica das sociedades
comerciais, das sociedades civis sob forma comercial tendo em vista a segurança
do comércio jurídico.
5 - Inscrição no Ficheiro Central de Pessoas Colectivas
Uma vez efectuada a inscrição no ficheiro central de pessoas colectivas do RNPC é
por este emitido o Cartão de Identificação que deverá conter a indicação do NIPC
(número de identificação de pessoa colectiva), do nome, firma ou denominação, do
domicílio ou sede, da caracterização jurídica, da actividade principal e, no caso de
pessoas colectivas, a data da constituição.
6 - Número Fiscal do Contribuinte
Para efeito de atribuição de número fiscal, o D.L. n.º 463/79, de 30 de Novembro,
estabelece a obrigatoriedade de todas as pessoas colectivas e equiparadas, se
inscreverem em qualquer Repartição de Finanças.
7 - Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das
Condições de Trabalho
Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente ao início de
actividade.
8 - Inscrição da empresa na Segurança Social
Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre
que o empresário tenha contratado trabalhadores ao seu serviço, ficando
responsável pelo pagamento das respectivas contribuições.
Com o objectivo de facilitar o processo de constituição, alteração ou extinção de
empresas, estão disponíveis as Lojas de Empresa que são serviços de atendimento
e de prestação de informações aos utentes.
Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos
Serviços ou Organismos da Administração Pública que mais directamente intervêm
nas formalidades legais associadas a qualquer dos actos anteriormente referidos.
Estão presentes em cada Loja de Empresa:
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• Um corpo técnico de atendimento (AMA)
• Uma delegação do RNPC – Registo Nacional de Pessoas Colectivas (IRN)
• Um Cartório Notarial (IRN)
• Uma Extensão do Instituto da Segurança Social, PI (ISS, IP)
• Um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial (IRN)
• Um Posto de Atendimento da “Empresa na Hora” (IRN)
• Um balcão da Caixa Geral de Depósito (CGD)
Fonte: http://www.iapmei.pt/
