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Empresas familiares: o que sabemos?
Fábio Frezatti, FEA USP
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Agenda
• Questões gerais de uma empresa familiar (EF)
• O que é diferente numa EF?
• Como ver “o mundo” no ambiente da EF?
• O que sabemos?
• E daí?
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Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY-NC-ND
O que é uma empresa familiar (EF)?
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“A empresa familiar é uma empresa governada e/ou gerenciada com a intensão de moldar e perseguir a visão de manutenção de negócios por uma coalizão dominante controlada pelos membros de uma mesma familia ou pequeno número de famílias de forma que seja sustentável através de gerações de família ou famílias”. Chua, 1999
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O que é diferente numa EF?
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• Influência do fator família nos negócios DAS empresas • Flexibilidade e rapidez para o processo decisorial • A questão da (não) regulação, estruturação e referência • Palavra “profissionalização” • Elemento social-emocional
Modelo de gestão é diferente
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Base conceitual – Influência da família controladora
Poder da família em influenciar o negócio
Elementos sóciomocionais que direcionam a tomada
de decisões no negócio
Cultura e experiência da
família no negócio
Relevância das empresas familiares
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• No mundo, as empresas familiares são estimadas em
comporem mais de 80% das empresas existentes
(Gersick et al, 1997)
• No Brasil passam de 90% (Paiva, Oliveira, & Melo,
2008).
• No Brasil representam 85% da criação de empregos
(Family Firm Institute, 2015)
Foco das pesquisas
• Sucessão (Flores Jr & Grisci, 2012; Oliveira & Silva, 2012; Rodrigues, 1991; Waiandt & Davel, 2008; Junior & Muniz, 2003),
• Estrutura de capital (Oro, Beuren, & Hein, 2009a)
• Eficiência dos negócios (Oro, Beuren, & Hein, 2009b)
• Estudos gerais sobre empresas familiares (Paiva et al., 2008),
• Implementação de artefatos (Freire, Martínez, Hernández, & Paiva, 2011)
• Cultura, poder e decisão (Macêdo, 2002)
• Relação família-empresa (Lescura, Brito, Cappelle, & Borges, 2012),
• Processo de planejamento (Terence, 2002)
• Implicações com a governança (Ribeiro Junior et al., 2013)
• Profissionalização (Muzzio, 2012).
• Ciclo de vida (Frezatti et al, 2017 Prelo RAE)
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Como ver “o mundo” no ambiente da EF?
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• Ontologia
Subjetividade Objetividade
• Possíveis abordagens conceituais – Teoria da agência
– F-PEC
– SEW
– RBV
– Ciclo de vida
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Figura 1. Modelo F-PEC (Adaptado de Astrachan et al., 2002).
Modelo F-PEC
Poder
Controle Acionário
Governança
Gestão
Experiência
Geração com o controle acionário
Geração atuante na gestão
Geração atuante no conselho
Número de membros da família no negócio
Cultura
Valores da família e valores do negócio
Comprometimento da família com o negócio
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SEW - Modelo sócio-emocional
• Controle e influência familiar
• Identificação dos membros da família com a empresa
• Vínculos sociais da família
• Apego emocional dos membros da família
• Renovação dos vínculos familiares através de sucessão dinástica
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Ciclo de vida
• Nascimento
• Crescimento
• Maturidade
• Declínio
• Rejuvenescimento
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Valores
Fundamentais
Incertezas
Estratégicas
Variáveis
Críticas de
Desempenho
Riscos a
serem evitados
Sistemas de
Crenças
Sistemas
Interativos
de Controle
Sistemas
Diagnósticos
de Controle
Sistemas de
Restrições
Estratégia de
Negócios
Simons, 1995
O que sabemos?
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Ciclo de vida • Amostra de 95 empresas, base de dados MM:
• Achados:
– A maior parte das empresas está no ciclo do declínio
– Estrutura organizacional centralizada com poucos sistemas de controle
– O processo decisório é centralizado na alta administração
– O processamento de dados não é usado de maneira plena
– O processamento de informações não é muito sofisticado
E daí?
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F-PEC • Amostra de 107 empresas, base de dados MM tendo como
ambição desenvolvimento de taxonomia: • Achados:
– Alguns tipos exatamente iguais ao que prevê a teoria: professional family businesses e cousin consortium family businesses
– Alguns tipos diferentes do que prevê a teoria: young professionalized family businesses e average power solid values family businesses
E daí?
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Cluster 1 - young professionalized family businesses (14 empresas) As principais características: • são as empresas mais jovens do grupo de amostra
• apresentam o menor participação da família no negócio,
• para a maioria da amostra, que são de propriedade e geridas pela
primeira geração de uma família, com um impacto sobre a maturação dos valores e da solidificação da personalidade da entidade,
• a confluência de valores familiares e empresas é fraco
• a dedicação da família é baixa devido à relativamente baixa importância do negócio
• o apoio dos funcionários é baixa devido à combinação dos elementos anteriores.
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Cluster 1 - young professionalized family businesses (14 empresas) Consequências esperadas do perfil (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014): • menos conflito entre a família e a empresa a partir de uma perspectiva
de sistemas (Gersick et al, 1997; Habbershon & Williams, 1999),
• mais espaço para mudanças organizacionais, no sentido de que o apego família para o negócio é baixo (Gómez-Mejía et al., 2011),
• relativamente mais ênfase no curto prazo devido ao executivo não da família (Miller & Le Breton-Miller, 2014, Verbeke & Kano, 2012),
• relativamente maior potencial custo de agência devido à menor participação da família no negócio (Corbetta & Salvato de 2004 ; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012).
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Cluster 2 - average power solid values family businesses (46 empresas) É importante destacar várias características: • alta controle e participação da família no conselho e na gestão
• devido ao momento de sua existência, o envolvimento da "velha" geração
é relevante, em termos de controle, no quadro e na gestão
• uma alta confluência de valores entre a família e a empresa, uma forte dedicação da família para a empresa e funcionários de alto suporte para a empresa (Chrisman, Sharma, & Taggar, 2007)
• um equilíbrio entre a empresa e questões de família, o que é consistente com a pesquisa
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Cluster 2 - average power solid values family businesses (46 empresas) Consequências esperadas (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): • devido à confluência de valores, mudanças organizacionais não são
rapidamente ou facilmente tratadas porque o presença da família pode criar resistência e ter um impacto sobre o horizonte de tempo de tomada de decisão
• os executivos não da familia podem ter maior dificuldade de adaptação às empresas (Henssen, Voordeckers, Lambrechts & Koiranen, 2014; Chua, Chrisman, & Sharma, 2003),
• os custos de agência mais baixos relativamente potenciais devido à maior participação da família no negócio, no sentido de que os empregados da família devem se comportar como mordomos (Chrisman, Chua & Sharma, 2005; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012).
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Cluster 3- professional family businesses (15 empresas) As principais características são: • a família controla a empresa, mas a sua participação na gestão é baixa
• apresenta um baixo nível de poder, especialmente evidenciado pelo número
de membros da família nos conselhos de gestão
• as gerações mais antigas tem o controle legal da empresa, combinado com os executivos não da família, que estão no lugar temporariamente para apoiar a empresa na expectativa de novas gerações ou permanentemente devido à escolha ou falta de sucessores
• devido à experiência dos antigos gerações e prática, os valores da família e da sociedade são confluentes, que fornece uma direção estável a longo prazo
• a dedicação da família não é enfatizado e, como consequência, o apoio da empresa pelos empregados é relativamente baixo.
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Cluster 3- professional family businesses (15 empresas) Consequências do perfil são esperados (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): • menos conflito entre a família e a empresa
• relativamente mais ênfase no curto prazo, devido à hegemonia executiva
(Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012)
• os custos de agência relativamente potencialmente mais altos devido à menor participação da família no negócio (Corbetta & Salvato, 2004; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012)
• um baixo benefício da imagem da família a partir da perspectiva do empregado (Gómez-Mejía et al. , 2011; Miller & Le Breton-Miller, 2014).
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Cluster 4 - cousin consortium family businesses (32 empresas) Caracterizado por: • um nível relevante de poder, medida pelo controle acionário pela família
(96%) e a percentagem de membros da família nos conselhos de administração e diretores (87%), que é o maior de todos os perfis
• maiores valores experiência do que a amostra média geral
• as empresas têm estado sob o controle da família para duas e três gerações
• gestão da empresa e da composição do conselho de administração estão concentradas entre os membros da família da segunda geração
• os baixos níveis de variáveis de cultura relacionados à influência e dedicação da família para os valores de negócio e de compatibilidade entre a família do proprietário e da empresa
• lealdade do empregado e apoio para a empresa na média da amostra.
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Cluster 4 - cousin consortium family businesses (32 empresas) Algumas consequências de seguir o perfil são esperadas (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): • os conflitos de os membros da família tendem a envolver ambiente da
empresa, que se caracteriza por uma indefinição da família e fronteiras de negócios (Gersick et al, 1997;. Habbershon & Williams, 1999)
• uma grande ênfase sobre a situação da empresa (Westhead & Howorth, 2007)
• relativamente potenciais custos de agência mais baixos devido à maior participação da família no negócio, onde o comportamento mordomia seria predominante (Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012)
• um baixo nível da família e da empresa valoriza confluência fornece mais conflitos organizacionais (Chrisman, Chua & Sharma, 2005; Miller & Le Breton-Miller, 2014).
E daí? • O que podemos utilizar?
• Quais os conhecimentos desconhecidos?
• Como segmentar as oportunidades?
• Qual o grau de sofisticação demandada?
Tem muita oportunidade!
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Contato:
Fábio Frezatti, Coordenador
Fone: (11) 3091-5820, ramais 229 ou 157.
Laboratório de Pesquisas Sobre Praticas Gerenciais
Local: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, FEA3
São Paulo - Butantã, Cidade Universitária, CEP 05508-010
