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Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE
Engenharia e Gerenciamento de Sistemas
Espaciais
CSE-208-4
Introduo Gesto de Projetos
L.F. Perondi
05.07.2010
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L.F. Perondi
SUMRIO
PMBOK
1. Fases e o ciclo de vida do projeto.
2. Caractersticas das fases do projeto.
3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida
do produto.
4. Partes interessadas no projeto.
5. Exemplos de ciclo de vida de projetos.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 3
PMBOK
1. Processos de Gerenciamento de
Projetos.
2. Inicializao do Projeto.
3. Planejamento.
ECSS
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 4
Definio / Exemplos
Caracterizao e atributos de projetos
Projetos como elemento de um sistema produtivo
Estrutura do gerenciamento de projetos
Contexto do gerenciamento de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 5
1. Fases e o ciclo de vida do projeto
Organizaes que executam projetos,
normalmente, dividem a execuo de cada
projeto em fases, de modo a:
aprimorar o gerenciamento;
proporcionar ligaes com a rea de Operaes da organizao.
Coletivamente, as fases do projeto definem
o que denominado de ciclo de vida do
projeto.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 6
No existe uma frmula nica para definir o
ciclo de vida de um projeto.
Algumas organizaes estabelecem polticas que
padronizam seus projetos com um nico ciclo de
vida.
Outras permitem que a equipe de gerenciamento
de cada projeto escolha o ciclo de vida mais
adequado para o projeto.
Em cada setor de atividade, freqentemente, h
um ciclo de vida preferencial para os projetos
neste setor.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 7
Embora muitos ciclos de vida do projeto
apresentem fases com nomes semelhantes, bem
como produtos intermedirios semelhantes,
poucos ciclos de vida so idnticos.
Alguns podem ter quatro ou cinco fases, enquanto
que outros podem ter nove ou mais.
reas de aplicao isolada podem apresentar ciclos
de vida muito especficos.
Em uma mesma empresa, diferentes projetos
podem apresentar ciclos de vida muito distintos.
Subprojetos podem, tambm, ter ciclos de vida
muito diferenciados.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 8
O ciclo de vida do projeto define:
o trabalho tcnico a ser realizado em cada fase;
quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada,
verificada e validada;
quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que a
fabricao ocorra concomitantemente com o
projeto e a definio de requisitos);
como controlar e aprovar cada fase.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 9
As descries do ciclo de vida do projeto podem
ser muito genricas ou muito detalhadas.
Descries altamente detalhadas podem incluir
formulrios, grficos e listas de verificao.
A maioria dos ciclos de vida do projeto
compartilha caractersticas comuns:
as fases geralmente so seqenciais e normalmente so finalizadas
por relatrios de
reviso ou pela entrega de itens tcnicos;
os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o
valor mximo durante as fases
intermedirias e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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7/7/2010 10
Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto
ao longo do seu ciclo de vida.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 11
O nvel de incerteza, ou seja, o risco de no atingir
os objetivos, maior no incio do projeto. A certeza
de trmino geralmente cresce conforme o projeto
avana.
A capacidade das partes interessadas de
influenciarem as caractersticas finais do produto
do projeto e o custo final do projeto maior no
incio e diminui conforme o projeto avana.
Normalmente, o custo de modificaes e de
correes de erros cresce conforme o projeto
avana.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010 12
Influncia das partes interessadas ao longo do tempo.
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 13
Cada fase de um projeto encerrada com a
entrega de um ou mais produtos
intermedirios. Um produto intermedirio
caracterizado como um produto tangvel e
verificvel, resultado de trabalho desenvolvido,
tal como um Estudo de Viabilidade, um Projeto
Detalhado ou um Modelo de Desenvolvimento.
Os produtos intermedirios, e portanto as
fases, constituem-se em elementos de uma
estrutura lgica, seqencial, desenvolvida de
modo a garantir uma definio apropriada do
produto do projeto.
2. Caractersticas das fases do projeto 1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 14
Normalmente, a concluso de uma fase de projeto
dar-se- com a realizao de uma reunio de
reviso, quando produtos intermedirios e o
desempenho do projeto at aquela data so
avaliados, de modo a:
definir se o projeto prosseguir para a sua prxima fase, e
detectar e corrigir eventuais erros de forma eficaz.
As reunies de reviso, ao final de fases do projeto,
so, tambm, denominadas de reunies de final de
fase ou pontos de sada do projeto.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 15
O nome das fases , em geral, derivado do nome
do produto intermedirio principal da fase:
requisitos, projeto, fabricao, teste,
inicializao, entrega e outros, conforme o caso.
O produto intermedirio de uma fase um
resultado mensurvel e verificvel do trabalho,
como uma especificao, um relatrio de estudo
de viabilidade, um documento de projeto
detalhado ou um prottipo.
Alguns produtos correspondem ao processo de
gerenciamento do projeto, enquanto que outros
relacionam-se diretamente com os produtos
finais ou componentes dos produtos finais.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 16
Fases podem, tambm, ser subdivididas em subfases
para melhor acomodar restries de tamanho,
complexidade, nvel de risco e fluxo de caixa.
Cada subfase associada a um ou mais produtos
especficos para monitoramento e controle.
Produtos de subfases esto relacionados com o produto
da fase principal.
Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 17
3. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de
vida do produto
Do ponto de vista conceitual, importante que
se faa a distino entre o ciclo de vida do
projeto e o ciclo de vida do produto.
Por exemplo, o projeto que objetiva colocar no
mercado um novo computador constitui-se em
apenas uma parte do ciclo de vida do produto.
O ciclo de vida do produto vai do plano de
negcios, passando pelo projeto, at o produto,
operaes e vendas. O ciclo de vida do projeto,
por sua vez, constitudo por uma srie de
fases tendo como resultado o produto.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 18
Relao entre o ciclo de vida do produto e o ciclo de vida do
projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 19
4. Partes interessadas no projeto
As principais partes interessadas em todos os
projetos incluem:
Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do
projeto.
Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do
projeto. Podem existir
vrias camadas de clientes. Por exemplo, os
clientes de um novo produto farmacutico podem
incluir os mdicos que o receitam, os pacientes
que o utilizam e as empresas de sade que
pagam por ele. Em algumas reas de aplicao,
os termos cliente e usurio so sinnimos,
enquanto em outras, cliente se refere entidade
que adquire o produto do projeto e usurios so
os que utilizaro diretamente o produto do
projeto.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 20
Organizao executora. A empresa cujos
funcionrios esto mais diretamente envolvidos na
execuo do trabalho do projeto.
Membros da equipe do projeto. O grupo que est
executando o trabalho do projeto.
Equipe de gerenciamento de projetos. Os
membros da equipe do projeto que esto diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciamento de
projetos.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 21
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os
recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie,
para o projeto.
Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto
diretamente relacionados aquisio ou ao uso do
produto do projeto mas que, devido posio de
uma pessoa na organizao do cliente ou na
organizao executora, podem influenciar, positiva
ou negativamente, no andamento do projeto.
1. Fases e
Ciclo de Vida.
2.
Caractersticas
das fases do
projeto.
3. O ciclo de
vida do projeto
e o ciclo de
vida do
produto.
4. Partes
interessadas
no projeto.
5. Exemplos de
ciclo de vida
de projetos
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 22
5. Exemplos de Ciclo de Vida de Projetos
PMI INICIALIZAO
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
E CONTROLEEXECUO
FINALIZAO
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 23
FONTE: Project Planning and Control, Albert Lester, Elsevier
Butterworth-Heinemann, 2003.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 24
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 25
Ciclo de Vida Representativo de projetos na construo civil.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 26
Ciclo de vida representativo de projetos na
indstria farmacutica.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 27
Exemplo tpico de ciclo de
vida de um projeto de SW.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 28
Ciclo de Vida de Projetos ECSS
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 29
Ciclo de Vida de Projetos ECSS
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 30
Ciclo de Vida de Projetos - INPE
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 31
Fase de
Planejamento
Ciclo de vida de projetos na rea espacial INPE (ECSS)
(PRODUTOS HW)
MDR
PD RQRPP RA
FASES
E
REUNIES
FORMAIS
RP: Reviso de
Planejamento
RPP: Reviso
de Projeto
Preliminar
RPD: Reviso
de Projeto
Detalhado
RQ: Reviso de
Qualificao
RA: Reviso de
Aceitao
Fase de
Planejamento
Modelos de
Desenvolvimento
Fase de Projeto
PreliminarFase de Projeto
DetalhadoFase de
Qualificao de
Projeto
Modelo de Engenharia
Modelo de Qualificao
Atividades de
Implementao
RP
Fase de
Planejamento
RP
Modelos de
Desenvolvimento
Fase de Projeto
PreliminarFase de Projeto
DetalhadoFase de
Qualificao de
Projeto
Modelo de Engenharia
Modelo de Qualificao
Fase de
Fabricao do
Modelo Vo
Modelos de Vo
RPD
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 32
Defin io dos Proced imentos
de Verificao e Testes
Projeto do Fer ramental de
Fabr icao
Definio de Procedimentos para
Fabr icao, Montagem, Ajustes e
Integrao , incluindo processos
RPP
Seleo Preliminar de Par tes
e Materiais
Projeto El trico
Preliminar
Pro jeto Mecnico
Pre liminar
Projeto e Definio dos
Equipamentos de Apoio e Testes
de Suporte Eltrico e Mecncio
Especi ficaes
do
Subsistema
Concepo geral da parte
eltrica
Anlise Trmica
Anlise Radiao
Modos de Falha
Outros Estudos
Modelos de
Desenvolvimento
Concepo geral da parte
mecnica
Anlise Trmica
Anlise Mecn ica
Montagem
Outros Estudos
Modelos de
Desenvolvimento
Fase de Projeto Preliminar
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 33
Fase de Projeto Detalhado
RPD
Seleo Preliminar de Partes
e Materiais
Projeto E ltrico
Prel iminar
Pro jeto Mecnico
Pre liminar
Procedimentos para Fabricao,
Montagem, Ajustes e Integrao,
incluindo processos verso
preliminar
Projeto do Ferramental de
Fabricao
Modelo
de
Engenharia
Proje to Eltrico
consolidado
Proje to Mecnico
consolidado
Lista de
Partes e
Materiais - MQ
Plano de Fabricao
para o Modelo de
Qualificao (MQ)
Procedimentos de
Verificao e Testes
MQ
Ferramental de
Fabricao - MQ
Procedimentos para Fabricao,
Montagem, Ajustes e Integrao,
incluindo processos - MQ
Equipamentos de
Apoio e Testes - MQ
Definio dos Procedimentos
de Verificao e Testes
Projeto e Definio dos
Equipamentos de Apoio e Testes
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 34
Fase de Qualificao de Projeto
RQ
Pro jeto
E ltrico
Projeto
Mecnico
Lista de Partes
e Materiais
Plano de
Fabricao
Procedimentos
de
Verificao e
Testes
qua lifi cados
Ferramental de
Fabricao
Processos para Fabricao,
Montagem, A justes e
Integrao qualificados
Equipamentos de
Apoio e Testes
Modelo
de
Quali ficao
Plano de Fabricao de
Mode los
de Vo (MV)
Ferramental de
Fabricao -
MV
Equipamentos de
Apo io e Testes -
MV
Procedimentos
de Veri ficao e
Testes - MV
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 35
Fase de
Planejamento
Ciclo de vida de projetos na rea
espacial INPE (ECSS)
Fase de
Especificaes
Fase de Engenharia de
Requisitos e ArquiteturaFase de Engenharia de
Projeto e Implementao Fase de Entrega e
Aceitao dos
Produtos
Processo de Verificao Atividade de
Implementao
Atividades de Verificao
Processo de Gerenciamento
RE RPP RPD RA
FASES,
PROCESSOS
E
REUNIES
FORMAIS
RP: reviso de
planejamento
RE: reviso de
especificaes
RPP: reviso de
projeto preliminar
RPD: reviso de
projeto detalhado
RA: reviso de
aceitao
RP
(PRODUTOS SW)
Processo de Validao
Atividade de
Implementao
Validao com respeito
Especificao BaseValidao com respeito
Especificao Tcnica
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 36
Fase de
Planejamento
Qualificao de Fornecedor
RQRP
PRP
D
FASES
E
REUNIES
FORMAIS
RP: Reviso de
Planejamento
RPP: Reviso
de Projeto
Preliminar
RPD: Reviso
de Projeto
Detalhado
RQ: Reviso de
Qualificao
RA: Reviso de
Aceitao
RP
Requisitos e
concepo de
processos
Fase de Projeto de
FabricaoFase de qualificao
de processosFase de
Qualificao
Desenvolvimento,
implementao e
qualificao de processos
Fabricao do Modelo de
Qualificao
(ITEM DE HW)
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 37
1. Processos de Gerenciamento de
Projetos
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
- Grupo de
processos de
inicializao.
- Grupo de
processos de
planejamento.
- Grupo de
processos de
execuo.
- Grupo de
processos de
monitoramento e
controle.
- Grupo de
processos de
encerramento.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
INICIALIZAO
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
E CONTROLEEXECUO
FINALIZAO
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 38
Os cinco grupos de processos so:
Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou
uma fase do
projeto.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos
e planeja a ao
necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos
para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente
o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto,
de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio
para atender aos
objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do
produto, servio ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
- Grupo de
processos de
inicializao.
- Grupo de
processos de
planejamento.
- Grupo de
processos de
execuo.
- Grupo de
processos de
monitoramento e
controle.
- Grupo de
processos de
encerramento.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 39
FONTE: Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira
edio
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 40
Grupo de processos de inicializao
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia
PMBOK) Terceira edio
Desenvolver o termo de abertura do
projeto
Desenvolver a declarao de escopo
preliminar do projeto
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 41
Grupo de processos
de planejamento
1. Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto.
2. Planejamento do escopo.
3. Definio do escopo.
4. Criar EAP.
5. Definio de atividades.
6. Seqenciamento de atividades.
7. Estimativa de recursos de atividades.
8. Estimativa de durao de atividades.
9. Desenvolvimento do cronograma.
10. Estimativa de custos.
11. Oramentao.
12. Planejamento da qualidade.
13. Planejamento de recursos humanos.
14. Planejamento das comunicaes.
15. Planejamento do gerenciamento de
riscos.
16. Identificao de riscos.
17. Anlise qualitativa de riscos.
18. Anlise quantitativa de riscos.
19. Planejamento de respostas a riscos.
20. Planejar compras e aquisies.
21. Planejar contrataes.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 42
Grupo de processos de execuo
1. Orientar e gerenciar a
execuo do projeto.
2. Realizar a garantia da
qualidade.
3. Contratar ou mobilizar a
equipe do projeto.
4. Desenvolver a equipe do
projeto.
5. Distribuio das
informaes.
6. Solicitar respostas de
fornecedores.
7. Selecionar fornecedores.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 43
Grupo de processos de
monitoramento e
controle
1. Monitorar e controlar o trabalho do
projeto.
2. Controle integrado de mudanas.
3. Verificao do escopo.
4. Controle do escopo.
5. Controle do cronograma.
6. Controle de custos.
7. Realizar o controle da qualidade.
8. Gerenciar a equipe do projeto.
9. Relatrio de desempenho.
10. Gerenciar as partes interessadas.
11. Monitoramento e controle de
riscos.
12. Administrao de contrato.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 44
Grupo de processos
de encerramento
1. Encerrar o projeto.
2. Encerramento do contrato.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)
Terceira edio
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 45
FONTE: Um Guia do
Conjunto de
Conhecimentos em
Gerenciamento de
Projetos (Guia
PMBOK) Terceira
edio
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 46
FONTE: Um Guia do
Conjunto de
Conhecimentos em
Gerenciamento de
Projetos (Guia
PMBOK) Terceira
edio
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 47
Os trs principais
documentos do projeto e
sua relao com seus
componentes
Termo de abertura do projeto.
Autoriza formalmente o projeto.
Declarao do escopo do
projeto. Determina qual
trabalho dever ser realizado e
quais entregas precisam ser
produzidas.
Plano de gerenciamento do
projeto. Determina como o
trabalho ser realizado.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 48
2. Inicializao do Projeto O termo de abertura do projeto concede
autoridade ao executor para aplicar recursos nas atividades do
projeto. O termo de abertura
e a autorizao dos projetos so emitidos fora do mbito da
execuo
do projeto por uma empresa, uma agncia governamental, uma
companhia, uma organizao de programas ou uma organizao de
portflios.
Um gerente de projetos identificado e designado o mais cedo
possvel. O gerente de projetos ser designado antes do incio
do
planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura
do
projeto estiver sendo desenvolvido.
Exemplos:
- Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa
automobilstica que autoriza um projeto para produzir carros
mais
econmicos em resposta falta de gasolina)
- Uma necessidade de negcios (por exemplo, uma empresa de
treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso
para
aumentar sua receita)
- Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de
energia eltrica que autoriza um projeto de construo de uma
nova
subestao para atender a um novo parque industrial)
- Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos
eletrnicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um
laptop
mais rpido, mais barato e menor aps avanos na tecnologia de
memria de computador e componentes eletrnicos)
- Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas
que
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio
de
materiais txicos)
- Uma necessidade social (por exemplo, uma organizao no-
governamental em um pas em desenvolvimento que autoriza um
projeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros pblicos
e
educao sanitria s comunidades com alta incidncia de clera).
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 49
O termo de abertura do projeto trata principalmente: da
documentao das necessidades de negcios, da
justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades
do cliente e do novo produto, servio ou
resultado que deve satisfazer esses requisitos.
O termo de abertura do projeto incluir as seguintes
informaes:
- Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e
expectativas do cliente, do patrocinador e de outras
partes interessadas
- Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou
requisitos do produto para o qual o projeto
realizado
- Objetivo ou justificativa do projeto
- Gerente de projetos designado e nvel de autoridade
atribuda
-Cronograma de marcos sumarizado
-Influncia das partes interessadas
- Organizaes funcionais e sua participao
- Premissas organizacionais, ambientais e externas
- Restries organizacionais, ambientais e externas
- Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno
sobre o investimento
- Oramento sumarizado.
Pode ser precedido por:
um estudo de viabilidade, um
plano preliminar ou alguma outra
forma equivalente de anlise que
tenha sido iniciada
separadamente.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 50
A declarao do escopo do projeto contm a definio do que precisa
ser realizado. O processo Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as
caractersticas e limites do projeto e seus produtos e
servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do
escopo. Uma declarao do escopo do projeto inclui:
- Objetivos do produto e do projeto
- Caractersticas e requisitos do produto ou servio
- Critrios de aceitao do produto
- Limites do projeto
- Entregas e requisitos do projeto
- Restries do projeto
- Premissas do projeto
- Organizao inicial do projeto
- Riscos iniciais definidos
- Marcos do cronograma
- EAP inicial
- Estimativa aproximada de custos
- Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto
- Requisitos de aprovao.
A declarao do escopo preliminar
do projeto desenvolvida a partir
das informaes fornecidas pelo
iniciador ou pelo patrocinador. A
equipe de gerenciamento de projetos
no processo Definio do escopo
refina mais a declarao do escopo
preliminar do projeto para obter a
declarao do escopo do projeto. O
contedo da declarao do escopo do
projeto depender da rea de
aplicao e complexidade do projeto
e poder incluir alguns ou todos os
componentes identificados acima.
Durante as fases subseqentes de
projetos com vrias fases, o processo
Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto valida e refina,
se necessrio, o escopo do projeto
definido para essas fases.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 51
Principais resultados da Fase de Inicializao do
Projeto:
Definio dos objetivos do projeto e das
caractersticas gerais de seu(s) produto(s);
Definio dos principais marcos do cronograma;
Alocao oramentria;
Outras premissas e restries de carter geral.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
- Grupo de
processos de
inicializao.
- Grupo de
processos de
planejamento.
- Grupo de
processos de
execuo.
- Grupo de
processos de
monitoramento e
controle.
- Grupo de
processos de
encerramento.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
Documentos:
Termo de abertura do projeto;
Declarao de escopo preliminar.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 52
3. Planejamento
Detalhamento das Especificaes de Alto Nvel
Plano de Desenvolvimento Estruturao do projeto em fases
Definio de modelos
Definio da Estrutura de Diviso do Trabalho
Estabelecimento do Cronograma Detalhado
Plano de Recursos Humanos
Plano de Infra-estrutura
Plano de Garantia do Produto
Plano de Gerenciamento da Configurao Controle de Mudanas
Controle de Documentao
Controle de Interfaces
Plano de Avaliao e Mitigao de Riscos
Plano de Aquisies (Partes, Materiais e Equipamentos)
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 53
Grupo de processos
de planejamento
1. Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto.
2. Planejamento do escopo.
3. Definio do escopo.
4. Criar EAP.
5. Definio de atividades.
6. Seqenciamento de atividades.
7. Estimativa de recursos de atividades.
8. Estimativa de durao de atividades.
9. Desenvolvimento do cronograma.
10. Estimativa de custos.
11. Oramentao.
12. Planejamento da qualidade.
13. Planejamento de recursos humanos.
14. Planejamento das comunicaes.
15. Planejamento do gerenciamento de
riscos.
16. Identificao de riscos.
17. Anlise qualitativa de riscos.
18. Anlise quantitativa de riscos.
19. Planejamento de respostas a riscos.
20. Planejar compras e aquisies.
21. Planejar contrataes.
FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de
Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio
-
L.F. Perondi
15 /0 6/
2009CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 54
FONTE: www.pmtech.com.br
http://www.pmtech.com.br/
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 55
Grupo de processos de planejamento
Planejamento
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
2. Planejamento do escopo.
3. Definio do escopo.
4. Criar a EDT (EAP).
5. Definio de atividades.
6. Seqenciamento de atividades.
7. Estimativa de recursos de atividades.
8. Estimativa de durao de atividades.
9. Desenvolvimento do cronograma.
10. Estimativa de custos.
11. Oramentao.
12. Planejamento da qualidade.
13. Planejamento de recursos humanos.
14. Planejamento das comunicaes.
15. Planejamento do gerenciamento de riscos.
16. Identificao de riscos.
17. Anlise qualitativa de riscos.
18. Anlise quantitativa de riscos.
19. Planejamento de respostas a riscos.
20. Planejar compras e aquisies.
21. Planejar contrataes.
7/7/2010
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 567/7/2010
Estrutura da Diviso de Trabalho*
Diviso do Trabalho e EstruturasOrganizacionais
Diviso do Trabalho
consiste na quebra de um trabalho em uma srie de tarefas, de
modo que cada uma possa ser atribuda a um trabalhador ou grupo de
trabalhadores diferente;
torna menor o escopo da aprendizagem a que um trabalhador tem
que se submeter para se engajar em um dado trabalho; o tempo de
engajamento no trabalho diminui;
propicia um ambiente em que cada trabalhador pode ser equipado
com ferramentas e tcnicas especiais para a realizao do seu
trabalho.
(*) MATERIAL BASEADO EM: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING
Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by,
GAVRIEL SALVENDY
Purdue University, 2001.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 57
Algumas vantagens:
desenvolvimento rpido de uma alto grau de habilidade
(especializao);
economia do tempo de preparo envolvido na passagem de uma
atividade para outra;
o uso eficiente de mquinas, ferramentas e tcnicas desenvolvidas
para tarefas especiais.
Estes benefcios tm seu custo: a diviso de trabalho requer a
integrao dos trabalhos individuais no produto final. Assim parte do
aumento de eficincia devido especializao perdido no esforo de
gerenciamento (integrador) requerido.
Integrao obtida atravs de uma estrutura organizacional: define
papis e responsabilidades para cada trabalhador, bem como as
entradas, ferramentas, equipamentos e tcnicas necessrios execuo do
trabalho.
- Estruturas Organizacionais (vide classe anterior).
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 58
Necessidade de uma EDT
Escopo
O escopo do projeto definido como o trabalho
necessrio entrega de um servio ou produto com
funes e caractersticas previamente definidas.
A descrio deste trabalho efetuada no documento
intitulado Declarao de Escopo (DE-SOW).
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 59
Necessidade de uma EDT
Implementao da EDT
A partir da DE gerada a EDT.
Definies:
A EDT (ou, equivalentemente, a EAP - Estrutura Analtica do
Projeto) uma decomposio hierrquica do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos
do
projeto e criar as entregas necessrias.
A EDT subdivide o trabalho do projeto em partes menores e
mais facilmente gerenciveis. Cada nvel descendente da EDT
representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nos componentes de
nvel mais baixo da EDT, denominados pacotes de trabalho.
A EDT representa o trabalho especificado na declarao do
escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que
compem a EDT auxiliam as partes interessadas a visualizar
as entregas (Seo 4.4.3.1) do projeto. (PMI)
7/7/2010
*
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 607/7/2010
A EDT uma estrutura hierrquica onde:
o nvel mais alto representa o contedo total do trabalho a
ser
executado;
o nvel mais baixo da hierarquia composto de elementos de
trabalho, alocados aos indivduos e organizaes participantes
do
projeto;
a EDT o instrumento que define a diviso de trabalho, e a
atribuio de responsabilidades em um projeto.
Ela deve ser:
compreensiva, ou seja, deve cobrir o contedo total do
trabalho
executado no projeto, e
lgica, ou seja, a alocao do trabalho aos indivduos e
organizaes
participantes deve ser clara (no ambgua) e a soma total do
trabalho
deve resultar no produto ou servio especificado.
Coordenao e Integrao A coordenao do trabalho desenvolvido por
diversos atores
fundamental, pois o resultado do trabalho de alguns constitui-se
no
material de entrada para o trabalho de outros.
A capacidade de integrar o trabalho produzido por diferentes
atores no
produto final fundamental para o sucesso do projeto.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 617/7/2010
Organizao do Projeto e EDT
A Estrutura de Organizaes Executoras (EOE)
(organizational breakdown structure - OBS) define o
relacionamento entre os indivduos e organizaes
participantes do projeto.
A EDT apresenta a diviso do escopo do trabalho
entre os atores.
Responsabilidade
No nvel mais alto da EOE est o gerente do projeto,
enquanto que no nvel mais baixo da hierarquia da
EOE encontram-se os indivduos e organizaes
participantes do projeto;
a EDT deve estar integrada EOE;
a EDT e a EOE permitem a alocao de cada
elemento de trabalho no nvel inferior da EDT
(pacote de trabalho) a um indivduo ou organizao
da EOE;
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 627/7/2010
Pacotes de Trabalho o gerente de um pacote de trabalho um
especialista no escopo
do trabalho e produto sob sua responsabilidade;
todos os processos gerenciais em nvel de pacote de trabalho so
de responsabilidade do gerente do pacote de trabalho;
entre estes, incluem-se:
estrutura de atividades,
cronograma de atividades,
alocao de recursos,
oramentao,
monitoramento e controle;
igualmente, todas as atividades em nvel de pacote de trabalho
relativas ao produto so de responsabilidade do gerente do PCT;
estas tarefas so especficas do PCT e podem incluir:
projeto,
fabricao,
treinamento,
testes, e
equipamentos de apoio.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 637/7/2010
A atribuio de responsabilidades ao gerente do PCT
deve estar baseada em documentao que defina
claramente o contedo de trabalho do PCT, incluindo:
produtos (deliverables) e seu cronograma de
entrega,
entradas do PCT (informaes, dados, resultados
de outros pacotes de trabalho, outros),
recursos (humanos e materiais) requeridos para
a execuo do trabalho previsto,
oramento disponvel,
testes e revises (ciclo de vida do projeto,
incluindo cronograma mestre).
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 647/7/2010
De modo a garantir que cada elemento de
trabalho previsto na declarao de escopo
encontra-se sob responsabilidade de algum dos
atores, utiliza-se uma ferramenta denominada
Matriz de Responsabilidades (MR), a qual
relaciona a EDT ao EOE.
Exemplo:
Seis PCTs: A,B,C,D,E e F;
Organizao com trs departamentos: I,II e
III;
GP e Diretor Geral.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
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- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 65
A B C D E F
Diretor A
GP R R R R R R
Gerente do Projeto G A A A A A
Responsvel Depto. I P E P E G
Responsvel Depto. II E P G P G
Responsvel Depto. III P G E G P E
P : Participante
G: Gerente
R: Reviso requerida
E: Entrada requerida
A: Assinatura requerida
Exemplo: Matriz de Responsabilidades
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 667/7/2010
Autoridade
Juntamente com as responsabilidade de garantir a
execuo do trabalho no tempo e conforme as
especificaes, os gerentes de PCT devem estar
investidos da autoridade necessria consecuo do
trabalho sob sua responsabilidade. Autoridade pode
ser definida como o poder legal para comandar ou agir.
Uma definio clara de autoridade fundamental para
a consecuo com sucesso de um projeto.
o gerente do PCT pode ter autoridade para atrasar
atividades no crticas (consistentemente com a
folga existente), mas no as atividades crticas;
somente a gerncia do projeto pode definir
modificaes no tempo de execuo de atividades
crticas;
o gerente do PCT pode ter autoridade para aprovar
modificaes do produto ou do escopo do trabalho
que no afetem especificaes e interfaces;
modificaes de produto que afetem escopo ou
especificaes so de responsabilidade do gerente do
projeto.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
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- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 677/7/2010
Responsabilidade legal
Responsabilidade legal (accountability) significa responder
legalmente por algo, seja por fora de um contrato ou pela posio
ocupada. O gerente do projeto responsvel tanto pelo seu desempenho
quanto pelo desempenho de terceiros, a quem ele delegou
responsabilidade e autoridade sobre partes especficas do trabalho
os gerentes dos PCTs.
(FONTE: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING,
Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by,
GAVRIEL SALVENDY
Purdue University, 2001. (Pg. 1268).
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 687/7/2010
Montagem e tipos de EDT
A EDT permite que as partes interessadas do projeto se
comuniquem de forma eficaz ao longo
do ciclo de vida do projeto.
Para cada projeto, possvel propor diversas EDTsalternativas,
cada uma enfatizando um ponto de
vista particular.
Diferentes arquiteturas de EDT requerem diferentes ambientes
organizacionais e prticas de
gerenciamento para a sua implementao
(compatibilidade).
Um descasamento entre EDT, EOE e estilo de gerenciamento do
gerente do projeto pode levar a
uma performance muito pobre da execuo do
projeto.
A EDT, em geral, est baseada em aspectos do projeto e da
EOE.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 697/7/2010
EDT baseada em tecnologia
Aplica-se a projetos com alto grau de especializao,
principalmente em setores de alta
tecnologia ou tecnologia de fronteira.
O gerente do projeto, em geral, um especialista na rea de
conhecimento em que se desenvolve o
projeto.
Ajusta-se a organizaes com hierarquia funcional.
Permite o controle altamente centralizado do projeto.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 70
We use na example project to illustrate different patterns and
indicate their strengths and weaknesses. The
example project assumes that a large multinational corporation
operating in the semiconductor business
has just finished evaluating existing and future markets and
obtained forecasts on the demand for its
products in the next five years. Based on these forecasts, the
firm has decided it will need five new
plants (also known as FABs) in addition to the nearly dozen it
currently operates. Labor availability,
wage levels, and tax regulations were chief considerations
affecting the decision to construct the
plants in three countries.
The various WBS formats shown below can all be useful in
describing the expansion project. We
denote them as WBS based on technology, life cycle, geography,
and so on, according to the focus
of the second level in the WBS hierarchy. By choosing the focus
of that crucial level, the WBS
designer determines the fundamental structure of the project.
Still, the designer has to make similar
decisions at the third level, fourth level, and so on, but these
are secondary choices compared with
the second level.
EDT baseada em tecnologia
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 71
EDT baseada no ciclo de vida do projeto
Organizar a EDT conforme as vrias fases do projeto
no prtica comum.
Mesmo assim, esta forma de estruturao do projeto
pode ser apropriada a empresas que organizem suas
atividades utilizando o tempo como varivel principal.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 72
EDT baseada em distribuio geogrfica do projeto ou
da EOE executora
No exemplo em considerao, adotar uma EDT tomando
como base a distribuio geogrfica do empreendimento
equivale a nomear cinco gerentes de planta, cada um
responsvel pelo estabelecimento de uma das plantas.
Projeto quebrado em cinco subprojetos idnticos, com
repetio de atividades.
Modelo favorece a gesto descentralizada.
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 73
Outros modelos de EDT
Logstica
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 74
Orientada ao
produto
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 75
Concluses sobre a utilizao de uma EDT na organizao
de um projeto.
Vantagens:
a EDT reflete os objetivos do projeto. A listagem de todas as
atividades a serem
implementadas para a consecuo destes objetivos previnem confuses
e dvidas com
respeito ao objetivo do projeto;
a EDT permite a definio de uma terminologia comum, referente
identificao do
produto e dos executores, que serve de referncia a todas as
partes envolvidas no projeto;
a EDT, juntamente com a EOE, define a forma como o projeto ser
gerenciado. Ela
relaciona cada parte do trabalho a um dado executor, o qual
responsvel pela entrega
da parte correspondente do produto;
a EDT facilita a comunicao entre os diferentes executores do
projeto e entre estes e
clientes, fornecedores, e outros;
a EDT proporciona uma memria do trabalho realizado que pode
facilitar a transferncia
de conhecimento para outros projetos ou para a formao de novos
membros da fora de
trabalho;
a EDT constitui-se em uma ferramenta efetiva para o
gerenciamento de recursos.
Desvantagens:
o estabelecimento e a manuteno da EDT requerem grande
esforo;
a adoo de uma EDT torna a estrutura de execuo de um projeto
bastante rgida,
dificultando o incio e a implementao de mudanas durante o ciclo
de vida do projeto.
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L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 767/7/2010
Organizando o Trabalho: A Estrutura da Diviso de Trabalho
(Exemplo adicional)*
Identificar e dividir o trabalho a ser realizado constitui-se no
ponto de partida de todo o esforo de planejamento. O
objetivo deste processo a identificao de partes
relativamente pequenas do trabalho, referidas por
atividades.
Uma vez que o trabalho a ser realizado tenha sido dividido
em
atividades, atinge-se a condio necessria para a criao de
um planejamento completo do trabalho. Ser possvel estimar
a durao de atividades e preparar um cronograma, estimar o
custo de atividades e preparar o oramento do projeto,
distribuir responsabilidade e outros passos do planejamento.
Mas o que exatamente uma estrutura detalhada de trabalho e como
ela criada?
Digamos que uma pessoa esteja organizando uma festa de
aniversrio.
Ser necessrio algum planejamento, de modo a garantir
que todos sejam propriamente alimentados. Sero
necessrios suprimentos de algum tipo, como mesas e
cadeiras, pratos, e assim por diante. A figura abaixo mostra
o primeiro nvel da EDT.
(* FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gesto de Projetos, So Paulo,
Thomson Learning, 2007. (ISBN 978-85-221-0555-7).
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 77
Festa de
Aniversrio
Planejamento
Prover
AlimentosProver
Suprimentos
Organizao
do Espao Limpeza
O ponto central at este ponto garantir da melhor forma possvel
que todas as categorias maiores do trabalho a ser realizado
estejam
propriamente identificadas. Em outras palavras, dever ser
possvel
encaixar todo elemento de trabalho para a festa em um destes
cinco
grupos. Assim, pode-se prosseguir para o prximo nvel de
detalhamento.
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L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 787/7/2010
Festa de
Aniversrio
PlanejamentoProver
Alimentos
Prover
SuprimentosOrganizao
do Espao
Liberao do
Espao
Jogos e
EntretenimentoLimpeza Moblia
Comearemos por considerar todas as atividades relativas
Organizao do Espao. Entre as atividades encontram-se a limpeza
da piscina e a colocao da rede de voleibol. Tambm, o jardim
dever
ser limpo, a tenda da festa montada, e cadeiras e mesas
colocadas em
suas posies. Neste ponto, nota-se que h agrupamentos naturais
de
atividades, como jogos e divertimentos, limpeza e moblia.
Assim,
chega-se verso da EDT mostrada acima.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
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L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 797/7/2010
Festa de
Aniversrio
PlanejamentoProver
AlimentosProver
Suprimentos
Organizao
do Espao
Liberao do
Espao
Jogos e
Entretenimento Limpeza Moblia
- Voleibol
- Piscina- Casa
- Grama- Mesas / Cadeiras
- Tenda
Quando se reflete um pouco mais sobre o ramo Setup - Jogos e
Divertimentos conclui-se que ele ainda se encontra muito
pouco
especfico. Quando se pergunta quais jogos?, quanto tempo
levar? e quais as atividades necessrias? verifica-se a
convenincia de detalhar ainda um nvel adicional, como
mostrado na figura acima.
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 80
Identificando as variveis do trabalho
O desenvolvimento de uma EDT cuidadosa permite a identificao
de
todas as atividades necessrias consecuo do projeto.
Pronta a EDT, pode-se avanar muito rapidamente no processo
de
planejamento. Para cada uma das atividades, passa-se agora a
identificar as variveis das quais ela depende.
Nos passos seguintes do planejamento as seguintes variveis
aparecem como entradas de praticamente todas as atividades:
- tempo: nmero de unidade de tempo (dias, semanas,...)
necessrios
consecuo da atividade,
- custo: quanto ser gasto em mo-de-obra e materiais,
- escopo: o trabalho a ser realizado na consecuo da
atividade,
- responsabilidade: a pessoa responsvel pela execuo da
atividade,
- recursos: mo-de-obra, materiais ou suprimentos de apoio para a
execuo
da atividade,
- qualidade: requisitos de qualidade do trabalho a ser
desenvolvido,
- relao com outras atividades: atividades que devero ser
finalizadas antes
que a atividade em questo tenha incio.
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L.F. Perondi
CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 81
1. Processos de
Gerenciamento
de Projetos.
2. Inicializao
do Projeto
3.Planejamen-
to
- Estrutura da
Diviso de
Trabalho.
- Necessidade de
uma EDT.
- Implementao
da EDT.
- Organizao do
Projeto e EDT.
-Responsabili-
dade.
- Autoridade.
- Responsabili-
dade legal.
- Montagem e
tipos de EDT.
- Concluses
sobre a utilizao
de uma EDT na
organizao de
um projeto.
7/7/2010
(FONTE: HANDBOOK OF INDUSTRIAL ENGINEERING,
Technology and Operations Management, Third Edition, Edited by,
GAVRIEL SALVENDY
Purdue University, 2001. (Pg. 1266).
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 82
.1 Contrato (quando aplicvel)
Um contrato da organizao contratante do cliente uma entrada se o
projeto
est sendo realizado para um cliente externo.
.2 Declarao do trabalho do projeto
A declarao do trabalho (DT) uma descrio dos produtos ou servios
que
sero fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o
iniciador ou o patrocinador
do projeto fornece a declarao do trabalho com base nas
necessidades de
negcios, requisitos do servio ou produto. Para projetos
externos, a declarao
do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um
documento de
licitao, por exemplo, uma solicitao de proposta, uma solicitao
de
informaes, uma solicitao de preos ou como parte de um contrato.
A DT
indica:
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 83
- Necessidade de negcios uma necessidade de negcios da organizao
pode
se basear em: treinamento necessrio, demanda de mercado, avano
tecnolgico,
requisito legal ou norma governamental.
- Descrio do escopo do produto documenta os requisitos do
produto e as
caractersticas do produto ou servio para os quais o projeto ser
realizado. Os
requisitos do produto sero normalmente menos detalhados durante
o processo
de iniciao e mais detalhados durante os processos seguintes,
conforme as
caractersticas do produto forem progressivamente elaboradas.
Esses requisitos
devem tambm documentar a relao entre os produtos ou servios que
esto
sendo criados e a necessidade de negcios ou outro estmulo que
provoca a
necessidade. Embora a forma e o contedo do documento de
requisitos do
produto variem, ele deve ser sempre suficientemente detalhado
para dar suporte
ao planejamento posterior do projeto.
- Plano estratgico todos os projetos devem dar suporte s metas
estratgicas
da organizao. O plano estratgico da organizao executora deve
ser
considerado como um fator quando forem tomadas decises de seleo
de
projetos.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 84
.3 Fatores ambientais da empresa
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem
ser
considerados
todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que
cercam e
influenciam
o sucesso do projeto. Isso inclui, mas no se limita a itens
como:
- Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
- Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos
de
agncias
reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de
mo-
deobra)
- Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes
existentes)
- Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades,
disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento
jurdico,
contratao e compras)
- Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao
e
demisso,
anlises de desempenho dos funcionrios e registros de
treinamento)
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 85
- Sistema de autorizao do trabalho da empresa
- Condies do mercado
- Tolerncia a risco das partes interessadas
- Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados
de
estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor
e bancos de
dados de riscos)
- Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por
exemplo, um
conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de
software
para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou
interfaces
Web para outros sistemas on-line automatizados).
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 86
.4 Ativos de processos organizacionais
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da
documentao
subseqente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para
influenciar o
sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de
processos
organizacionais. Todas e quaisquer organizaes envolvidas no
projeto podem ter
polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais
cujos efeitos
devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais
tambm
representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes
obtidos de
projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados
de risco e
dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais
podem ser
organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor,
organizao e rea
de aplicao. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais
poderiam ser
agrupados em duas categorias:
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 87
-Processos e procedimentos da organizao para realizar o
trabalho:
- Processos organizacionais padro, como normas, polticas (por
exemplo,
poltica de segurana e sade e poltica de gerenciamento de
projetos),
ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e
procedimentos
de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de
melhoria, listas
de verificao e definies padronizadas de processos para uso
na
organizao)
- Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de
avaliao de
propostas e critrios de medio de desempenho
- Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura
analtica do
projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do
projeto)
- Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos
padro da
organizao para satisfazer s necessidades especficas do
projeto
- Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a
tecnologia de
comunicao especfica disponvel, meios de comunicao
permitidos,
reteno de registros e requisitos de segurana)
-
L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 88
- Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por
exemplo,
auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de
produtos e
critrios de aceitao)
- Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios
de horas,
revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de
contabilidade
e clusulas contratuais padro)
- Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que
definem
controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo de
problemas e
defeitos e acompanhamento de itens de ao
- Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos
para
modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais
da
Empresa ou quaisquer documentos do projeto e como essas
mudanas
sero aprovadas e validadas
- Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de
risco, impacto
e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e
impacto
- Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do
trabalho.
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 89
- Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e
recuperar
informaes:
- Banco de dados de medio de processos usado para coletar e
disponibilizar
os dados de medio de processos e produtos
- Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e
linhas de
base da qualidade, linhas de base da medio de desempenho,
calendrios
do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto,
registros de riscos,
aes de resposta planejadas e impacto de risco definido) 4
- Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas
(por
exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informaes
e a
documentao relativas ao encerramento do projeto, informaes sobre
os
resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores
e
informaes sobre o desempenho de projetos anteriores e informaes
do
esforo de gerenciamento de riscos)
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 90
- Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos
contendo o
andamento de problemas e defeitos, informaes de controle,
resoluo de
problemas e defeitos e resultados de itens de ao
- Base de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo
as
verses e as linhas de base de todas as normas, polticas,
procedimentos
oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos
- Banco de dados financeiro contendo informaes como horas de
mo-de
obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do
projeto.
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 91
ECSSMST10CSpace project managementProject planning and
implementation
Tipicamente, um projeto espacial compreende um segmento espacial
e um de
solo, os quais so implementados em paralelo e possuem interfaces
com o
segmento de lanamento. Estes trs segmentos compem o que ,
normalmente, denominado de um sistema espacial. Em princpio, um
projeto
espacial pode ser iniciado por qualquer instituio ou
empresa.
Porm, normalmente, o instituidor um dos seguintes:
- governos individuais, ou um grupo de governos em cooperao;
- agncias espaciais nacionais ou internacionais, tanto
individualmente quanto
coletivamente;
- comunidades cientficas nacionais ou internacionais;
- operadores de sistemas espaciais comerciais.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 92
Propsito e objetivos do projeto
O propsito e objetivos do projeto so definidos pelo instituidor
do projeto na
declarao de misso (mission statement) a qual inclui os
principais
parmetros de desempenho, bem como restries tcnicas e
programticas
que se aplicam ao projeto. Elas so normalmente acordadas com o
principal
cliente, quando este identificado.
Disponibilidade e necessidade do desenvolvimento de novas
tecnologias
Esta avaliao efetuada em conjunto pelo usurio e fornecedor
para
identificar a disponibilidade de conhecimento (know-how) e
tecnologia
necessrios ao desenvolvimento do projeto. O resultado desta
avaliao, o
qual pode ser um driver de custo e cronograma importante,
constitui-se em
uma das principais entradas para o dimensionamento dos recursos
e
facilidades requeridos, bem como para a avaliao do risco tcnico
e
programtico do empreendimento.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 93
Disponibilidade e necessidade de uso de
equipamentos/produtos
existentes
Esta avaliao trata da factibilidade de reuso de produtos
existentes, a qual
tipicamente realizada em atendimento a um requisito do cliente.
O resultado
desta avaliao, o qual pode tambm ter uma significante influncia
sobre custo
e prazos, constitui-se em uma das principais entradas para o
dimensionamento
dos recursos e facilidades requeridos, bem como para a avaliao
do risco
tcnico e programtico do empreendimento.
Disponibilidade e necessidade de recursos humanos, habilidades
e
facilidades
Esta avaliao efetuada conjuntamente pelo usurio e fornecedor
dos
recursos, habilidades e facilidades necessrios implementao do
projeto. O
resultado desta avaliao mostra se os recursos, habilidades e
facilidades
disponveis esto adequados, ou se recursos, habilidades e
facilidades
adicionais so necessrios.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 94
Avaliao de risco
A avaliao inicial dos riscos tcnicos e programticos de um
projeto efetuada
pelo contratante (customer), baseada nas informaes providas pelo
instituidor
com respeito ao propsito e objetivo do projeto, juntamente com
as restries
tcnicas e programticas a serem aplicadas ao projeto. A avaliao
inicial
subseqentemente expandida de modo a incluir outros parmetros
relevantes a
medida que eles se tornam disponveis, com o andamento do
projeto. Uma
avaliao de risco compreensiva efetuada a cada reviso de
projeto.
Abordagem de desenvolvimento
A abordagem de desenvolvimento definida conjuntamente pelo
usurio e
fornecedor de modo a atender os requisitos e as restries
constantes da
declarao de misso.
Produtos do projeto
O usurio responsvel pela definio dos produtos do projeto,
necessrios para
o atendimento da declarao de misso estabelecida pelo
instituidor.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 95
Restries e requisitos de usurio
Os requisitos e restries de usurio so estabelecidos pelo
(customer) e
apresentados em formato adequado para uma licitao. Devem
envolver os
requisitos tcnicos e programticos, bem como as restries
polticas, comerciais
e industriais a serem aplicadas ao projeto.
Documentos de requisitos de projeto
Os documentos de requisitos de projeto constituem o conjunto de
documentos a
serem disponibilizados pelo (customer) para uma licitao.
Tipicamente o conjunto
formado pelos seguintes documentos:
- descrio detalhada de trabalho (projeto bsico) (SOW)
- requisitos tcnicos (especificao tcnica)
- requisitos de gerenciamento
- requsitos de engenharia
- requisitos de garantia do produto
- requisitos programticos
- outros requisitos especficos (e.g. a filosofia de modelos)
- lista de documentos
- editalSob o padro ECSS, os requisitos de gerenciamento,
engenharia e garantia do produto so
estabelecidos pelos padres M, E e Q, customizados pelo
(customer).
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 96
Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto constitui-se no documento
de
planejamento de mais alto nvel, e define a abordagem de
gerenciamento e
metodologia a serem utilizadas ao longo do ciclo de vida do
projeto. Ele inclui a
definio da abordagem de engenharia de sistema e de garantia do
produto.
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7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 97
Estrutura analtica do projeto
Introduo
A estrutura analtica do projeto prov a base para um entendimento
comum
entre todos os atores. Ela quebra o projeto em um conjunto de
elementos
gerenciveis.
rvore funcional
A rvore funcional procura identificar as funes do sistema. Cada
funo
decomposta em sub-funes, independentemente do tipo de
produtos
envolvidos. A rvore funcional constitui-se em importante entrada
para a fase
de definio dos sistema ou de incio do projeto (design).
rvore de especificaes
A rvore de especificaes prov uma representao hierrquica de todos
os
requisitos tcnicos aplicveis a um projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 98
rvore do produto
A rvore do produto constitui-se na decomposio do(s) produto(s)
do projeto
em elementos de hardware e software hierarquizados e articulados
de modo a
desempenhar as funes identificadas na rvore funcional. Porm, as
rvores
funcional e de produto no necessariamente constituem-se no
espelho uma da
outra. A rvore do produto inclui os modelos de desenvolvimento,
o GSE, as
ferramentas de integrao e equipamentos de teste, e itens
externos
necessrios validao do produto. A rvore do produto constitui-se
no
documento base para a gerao da estrutura analtica do
projeto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 99
Exemplo de rvore do produto.
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L.F. Perondi
7/7/2010CSE-208-4 Introduo Gesto de Projetos 100
Exemplo de EAP.
