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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: UM ESTUDO DE CASO NA FOSS & CONSULTORES LTDA

Luis Filipe Bessa de Medeiros (UFERSA) – [email protected] Yákara Vasconcelos Pereira Leite (Professora orientadora/UFERSA) – [email protected]

Henrique César Holanda Guimarães (UFERSA) – [email protected] Maria Rosângela Lima da Silva (UFERSA) – [email protected]

RESUMO No mercado cada vez mais competitivo, é preciso utilizar adequadamente os recursos disponíveis para implementar estratégias eficazes e garantir um bom desempenho, mantendo-se à frente da concorrência. Neste sentido, este estudo tem como objetivo analisar os recursos competitivos da Foss & Consultores Ltda, empresa do setor da construção civil especializada na construção de empreendimentos residenciais, buscando identificar como estes recursos dão o embasamento necessário à implementação de estratégias genéricas. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido através de uma abordagem qualitativa com entrevistas semiestruturadas com os colaboradores da empresa. Como resultados, observa-se que a empresa tem como principais recursos o sistema de informação utilizado para todos os processos da empresa, as capacidades intelectuais dos colaboradores e o certificado ISO 9001:2008. Tais recursos sustentam a implementação das estratégias de liderança em custos e foco no alvo principal, que asseguram um diferencial competitivo para a construtora. Palavras-chave: Recursos competitivos. Estratégias genéricas. Implementação de estratégias. Abstract In an increasingly competitive market, it is necessary to properly utilize the resources available to implement effective strategies and ensure good performance, staying ahead of the competition. Thus, this study aims to analyze the competitive resources of Foss & Consultores Ltda, a construction company specialized in the construction of residential, seeking to identify how these resources provide the foundation needed to implement generic strategies. This is a case study developed through a qualitative approach with semi-structured interviews with company employees. As a result, it is observed that the company's main resources are the information system used for all business processes, the intellectual skills of employees and the certificate ISO 9001:2008. These resources support the implementation of the strategies of cost leadership and focus on the main target, ensuring a competitive advantage for the builder. Keywords: Competitive resources. Generic strategies. Implementation of strategies

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1 INTRODUÇÃO

As empresas contemporâneas destacam-se, sobremaneira, por forças dinâmicas advindas da competitividade e estratégias organizacionais, visando à rentabilidade. Relacionada a esse processo, a globalização impulsiona a competição e a preferência dos clientes, o que denota a excelência dos serviços e produtos ofertados ao mercado. Há, portanto, certa necessidade de conquistar equilíbrio utilizando-se de práticas da gestão estratégica.

Na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4), no cenário capitalista, toda estratégia surge como “[...] um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva”. Desse modo, entende-se que as empresas devem traçar seus planos e metas, utilizando recursos estratégicos, a fim de viabilizar os objetivos no ambiente em que se insere.

Nesse contexto, empresas de construção civil estão cada vez mais se destacando e ganhando mercado, por se tratar de um setor em franca expansão, principalmente em países emergentes, como, por exemplo, o Brasil. Em Mossoró, no estado do Rio Grande do Norte, o quadro não se apresenta diferente. Cidade inserida numa região semiárida, porém apresentando aspectos desenvolvimentistas, no seu mercado surgem amplas oportunidades de negócios e serviços a serem ofertadas. Incorporações diversas se instalam na cidade, aquecendo principalmente o mercado imobiliário, com empreendimentos direcionados a todos os patamares sociais, independente dos tipos de renda, com o objetivo de conquistar usuários que pretendem realizar o “sonho da casa própria”. Nesse quinhão de mercado, encontra-se a empresa Foss & Consultores Ltda., objeto de estudo e análise.

Num país competitivo com política econômica emergente, acontece costumeiramente a busca incessante por diferenciais na oferta de produtos. Com o aumento constante da oferta, o consumidor torna-se mais exigente, e tende a fazer comparações entre os produtos ofertados e a analisar melhor as propostas, o que influencia a decisão de compra de um imóvel. Diante disso, algumas questões são levantadas, como por exemplo: quais as melhores opções para as necessidades existentes do consumidor? Quais delas oferecem mais conforto, comodidade, lazer, bem-estar e melhores planos de financiamento e pagamento?

Contudo, necessária se faz, a gestão estratégica por parte das empresas, para que possam vir a ter um desempenho superior e posicionem-se de maneira diferente de seus concorrentes. A utilização dos recursos competitivos deve ser direcionada de acordo com o planejamento estratégico, para que a empresa possa responder aos desafios do mercado competitivo e obter retornos acima da média.

Desse modo, surge o interesse de investigar como os recursos de uma empresa estão sendo utilizados dentro desse contexto, visando a capacitação e a implementação de estratégias genéricas que lhe garantam uma posição defensável de longo prazo no mercado em que está inserida. O artigo tem o objetivo de analisar os recursos competitivos da Foss & Consultores Ltda, empresa do setor da construção civil especializada na construção de empreendimentos residenciais, buscando identificar como estes recursos dão o embasamento necessário à implementação de estratégias genéricas.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Uma abordagem sobre a teoria da visão baseada em recursos (RBV) é o ponto de partida para a construção da fundamentação teórica deste estudo. Silva (2012) esclarece que essa corrente teórica surgiu em 1959 na obra “The Theory of the Growth of the Firm” de Penrose (2006 apud SILVA, 2012), mas que foi através da obra de Wernerfelt (1984 apud SILVA, 2012) que a ideia de recursos começou a ser desenvolvida, quando este criou a Teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma, originalmente intitulada de “A Resource-based View of the Firm”. Para Barney e Hesterly (2007, p. 64) essa teoria defende um “[...] modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva”. Desse modo, entende-se que essa abordagem ressalta a importância dos fatores organizacionais na busca por um desempenho superior ao dos concorrentes, focando no modo como esses fatores devem ser controlados e aplicados para atingir esse diferencial competitivo.

Os recursos, capacidades e competências formam a base da vantagem competitiva. Esses recursos tratam-se da fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações organizacionais, que, por sua vez, são a fonte de competências essenciais na busca da vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Ainda seguindo o pensamento de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), recursos são os insumos do processo produtivo de uma empresa, como equipamentos, habilidades dos funcionários, as finanças, a estrutura da empresa e o talento de seus gestores. Esses autores defendem que os recursos de uma empresa são divididos em três categorias principais: físicas, humanas e capital organizacional. Já na visão de Barney e Hesterly (2007), os recursos são definidos como ativos tangíveis (físicos, financeiros, organizacionais e tecnológicos) e intangíveis (recursos humanos, inovadores e relacionados à reputação) que a empresa controla e que podem ser usados para criar e programar estratégias. Os recursos tangíveis incluem toda tecnologia física utilizada em uma empresa, engloba a planta, os equipamentos da organização, softwares, hardwares e matéria-prima, incluindo também todo capital financeiro, de qualquer fonte, utilizado para criar e programar estratégias organizacionais. Os recursos intangíveis incluem treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos e a visão individual dos gerentes e funcionários em uma empresa, em que cada membro da organização dentro de suas funções específicas se torna essencial para o sucesso da empresa.

Inicialmente, Barney (1991 apud LEITE; PRIMO, 2011) definiu um modelo que ficou conhecido como VRII, explanando que para o alcance da vantagem competitiva, os recursos precisam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis. Esse modelo é composto por duas ferramentas com o objetivo de ajudar uma empresa a identificar e criar competências essenciais. A primeira ferramenta trata desses quatro critérios principais do modelo específico de vantagem competitiva:

� Capacitações Valiosas: permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo;

� Capacitações Raras: são aquelas que poucos concorrentes possuem; � Capacitações custosas de Imitar: são aquelas que as outras empresas não

podem criar com facilidade e que são desenvolvidas por um motivo ou por uma combinação de três ou mais motivos;

� Capacitações Insubstituíveis: são aquelas que não têm equivalentes estratégicos. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 81): “[...] não podem

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existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis”.

A segunda ferramenta é a análise da cadeia de valor, que as empresas utilizam para selecionar as competências que criam valor e que devem ser mantidas, atualizadas ou desenvolvidas e as que devem ser terceirizadas para que seja possível obter retornos acima da média e acima dos custos incorridos para criar tal valor.

Mais recentemente, o modelo foi ajustado por Barney (2002 apud LEITE; PRIMO, 2011) e passou a ser conhecido como VRIO. Foi incluída a necessidade de organização dos recursos e retirado o critério de ser insubstituível. Em suma, para identificar as forças e fraquezas internas e fazer uma análise completa dos diferentes recursos e capacidades de uma empresa, assim como o potencial de cada um de gerar vantagens competitivas, devem ser levantadas quatro questões sobre um recurso ou capacidade: questões de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (BARNEY; HESTERLY, 2007). O quadro a seguir revela essas quatro questões:

Quadro 1: Questões do Modelo VRIO.

1. A questão de Valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 2. A questão da Raridade: O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrente? 3. A questão da Imitabilidade: As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 4. A questão da Organização: As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

Fonte: Adaptado pelo autor de Barney e Hesterly (2007, p. 67). É fundamental para as empresas escolher e programar uma estratégia que resulte em

vantagem competitiva. Segundo Barney e Hesterly (2007), uma empresa possui vantagem em relação aos concorrentes quando é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais.

O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos e ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico desses produtos ou serviços. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa está na diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que suas rivais possuem (BARNEY; HESTERLY, 2007).

Porter (1989) mostra que a vantagem competitiva de uma organização não pode ser compreendida apenas pela análise de alguns fatores e sim pelas inúmeras atividades distintas que esta empresa realiza e que são geradoras de valor. Ele conceitua o termo valor como sendo “[...] o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34). Também mostra a rentabilidade de uma empresa associada ao valor que ela impõe que se torna rentável quando o valor ultrapassa os custos de produção do produto.

Como forma de analisar as fontes de vantagem competitiva, Porter (1989) apresentou a Cadeia de Valor, na qualidade de um instrumento básico de análise. A Cadeia de Valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.

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Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente de uma forma diferente da concorrência. Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva de uma organização está na maneira com a qual ela se defende das forças que governam a competição em um setor.

As empresas obtêm competitividade estratégica e retornos acima da média quando suas competências essenciais exclusivas são adquiridas, agrupadas e alavancadas para aproveitar as oportunidades do ambiente externo. O desafio de toda empresa é administrar eficazmente as competências essenciais atuais e, ao mesmo tempo criar novas, pois com o tempo os benefícios da estratégia de criação de valor de uma empresa podem ser imitados pelos seus concorrentes. Normalmente, a sustentabilidade de uma vantagem competitiva depende de três fatores: (1) o índice de obsolência das competências sociais, (2) a disponibilidade de substitutos da competência essencial e (3) a imitabilidade da competência essencial (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Numa visão geral, a estratégia de competição envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte da organização. Sendo assim, pode-se afirmar que a vantagem competitiva é alcançada, quando a empresa obtém melhores condições de preço, qualidade, quantidade, prazos, entre outras vantagens, em relação a suas concorrentes. Na busca do valor ótimo dos produtos e serviços, a organização que conseguir se aproximar mais dele, recebe como recompensa a preferência dos clientes e consumidores.

Através de análises de publicações mais recentes, constata-se que estudos e pesquisas sobre a VBR têm sido desenvolvidos no Brasil. No que diz respeito ao setor da construção civil, Barros Neto (1999 apud CORDEIRO; COSTA; FORMOSO, 2006, p. 151), observam que “[...] as estratégias das empresas de construção de pequeno e médio porte estão na mente dos seus proprietários (os empreendedores) ou não existem e, dificilmente, são explicitadas para os demais membros da empresa de forma estruturada”. Em função de as decisões operacionais e estratégicas ficarem concentradas na alta gerência, muitas vezes os demais funcionários não recebem as informações ou não são treinados, envolvidos e instruídos da forma correta a tomar decisões e acabam tornando-se meros executores do que é definido pelos proprietários.

Na visão de Pereira e Forte (2008, p. 112), uma organização precisa está sempre em constante mudança, de acordo com o contexto ambiental que está inserida. É preciso trabalhar seus recursos e capacidades continuamente, para atender às mudanças do mercado. Os autores defendem ainda que:

[...] uma moderna visão da VBR começa a compreender que os recursos não são estáticos e imutáveis. Eles devem ser analisados como um modelo dinâmico que avalie a contribuição dos recursos existentes para as oportunidades atuais e a capacidade de geração de novos recursos necessários para a obtenção de vantagem competitiva em ambientes futuros.

Desse modo, entende-se que é necessário que os recursos sejam desenvolvidos

para que a empresa esteja se renovando para garantir vantagem competitiva sustentável. Ademais, a implementação de estratégias genéricas pode ser facilitada por esses recursos competitivos.

2.2 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Para Porter (2004, p. 37), “[...] as estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em uma indústria [...]”. Segundo o autor, existem três abordagens estratégicas

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genéricas que potencializam um desempenho superior de uma empresa em seu setor de atuação: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Tais abordagens serão aprofundadas nesta pesquisa.

Já para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 104): As empresas escolhem entre cinco estratégias no nível de negócios para definir e defender a posição estratégica desejada contra os concorrentes: liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focada, diferenciação focalizada e integrada de liderança em custos/diferenciação.

Barney e Hesterly (2007, p. 102) definem as chamadas estratégias no nível de negócio como “[...] ações empenhadas pela empresa para tomar ou ganhar vantagem competitiva num único mercado ou setor”. Destacam ainda que são duas principais: liderança em custo e diferenciação de produto. Wright, Kroll e Parnell (1998, p. 185) explanam que essas estratégias são chamadas de genéricas “[...] porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio, seja uma empresa tradicional de produção, uma organização de alta tecnologia ou uma empresa de serviços”. Seguindo a mesma linha de raciocínio, estes autores subdividem as estratégias genéricas em: custos baixos, diferenciação e custos baixos-diferenciação. Porém, defendem que em alguns casos é possível empregar uma combinação de todas essas três estratégias, utilizando a abordagem de estratégias múltiplas. A estratégia de liderança em custos é definida pelos autores de maneira semelhante. Porter (2004) afirma que tal abordagem exige uma redução e um controle rígido nos custos e nas despesas gerais para garantir um custo mais baixo do que os concorrentes, sem ignorar outras áreas importantes como a qualidade e a assistência. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 105) “[...] a estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos fornecedores”. Da mesma forma, Barney e Hesterly (2007) explanam que quando uma empresa opta por este tipo de estratégia ela deve concentrar seus esforços em manter os custos baixos, focando na obtenção de vantagens por meio da redução desses custos para níveis inferiores aos dos concorrentes. No que diz respeito à estratégia de diferenciação, Barney e Hesterly (2007, p. 131) definem:

Diferenciação de produto é uma estratégia de negócio por meio da qual as empresas buscam ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido de seus produtos ou serviços em relação ao valor percebido dos produtos ou serviços de outras empresas.

Tal estratégia pode ocorrer em várias dimensões, como na criação da imagem da marca ou projeto, utilizando uma determinada tecnologia, ofertando serviços sob encomenda e personalizados, peculiaridades dentre outros métodos. Quando alcançada, essa diferenciação torna-se uma estratégia viável para obter retornos acima da média, criando uma posição defensável e proporcionando um isolamento contra a rivalidade por atrair a lealdade dos consumidores em relação à marca (PORTER, 2004). Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 110) a estratégia de diferenciação é “[...] um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles”. Entende-se que as empresas devem exaltar as qualidades e vantagens de seu produto ou serviço, investindo e aprimorando-os para que o consumidor possa comparar e perceber que existe um diferencial no que está sendo ofertado e possa optar pela opção que achar melhor de acordo com seus critérios.

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Com relação à estratégia genérica de enfoque, assim como na diferenciação, pode-se assumir diversas formas. Porter (2004, p. 40) aponta que o importante é “[...] enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico”. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) compartilham dessa mesma opinião, destacando:

As empresas [...] visam atender um determinado segmento de uma indústria (setor) mais eficazmente do que os concorrentes que abrangem toda a indústria (setor). Elas são bem sucedidas quando atendem eficazmente um segmento cujas necessidades exclusivas são tão especializadas que os concorrentes com base ampla optam por não atender esse segmento ou quando atendem a necessidades de um segmento que está sendo mal servido pelos concorrentes que abrangem toda a indústria (setor).

Ou seja, é fundamental focar um alvo em particular e buscar atender da melhor forma as expectativas e necessidades dos clientes, o que irá proporcionar uma diferenciação uma vez que a empresa estará atendendo melhor às exigências desse segmento do que as demais organizações que estão competindo de forma mais ampla (PORTER, 2004). Percebe-se que há certa divergência entre os autores utilizados nesta pesquisa no que diz respeito tanto à denominação quanto aos subgrupos destes métodos estratégicos. Porém, o contexto que envolve esses conceitos é o mesmo. O importante é saber que essas estratégias devem ser utilizadas para criar uma posição de defesa confortável para a empresa perante seus concorrentes na indústria. 2.3 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Para alcançar seus objetivos, uma empresa deve não apenas formular, mas implementar efetivamente suas estratégias. Muitas vezes os gestores preocupam-se apenas com a primeira parte, de estudar, analisar e definir quais táticas devem seguir e qual rumo desejam direcionar as empresas, pressupondo que o processo continuará sozinho e que a implementação irá acontecer naturalmente. Não é destinada a devida atenção e o acompanhando de perto para garantir que tudo que foi decidido seja colocado em prática e que as metas previamente definidas sejam atingidas. De acordo com Certo et al. (2010, p. 131):

A implementação exige administradores que tenham experiências em adaptação, particularmente para contornar obstáculos e garantir que as tarefas sejam realizadas de modo eficiente. Por meio da implementação, eles devem avaliar se a estratégia está sendo bem efetuada e em que medida, além de observar se está atingindo os objetivos organizacionais.

À medida que as condições ambientais ou organizacionais vão se modificando durante o processo da implantação das estratégias planejadas, modificações surgem para adaptar tais estratégias à realidade empresarial. Ou seja, uma estratégia formulada pode ser realizada conforme originalmente definida, modificada ou até mesmo de forma totalmente diferente, pois é muito difícil prever com precisão todos os obstáculos que podem surgir. Pode acontecer de a estratégia pretendida pelos gestores ser implementada em sua forma original com sucesso, mas na maioria das vezes a estratégia realizada ao final do processo difere de alguma forma em função desses eventos e imprevistos que podem surgir (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 1998). O quadro a seguir ilustra o conjunto de possibilidades dessas diferenças.

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Quadro 2: Estratégia pretendida, estratégia realizada e resultados

1. O que se pretende como estratégia é realizado com os resultados desejados. 2. O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os resultados desejados. 3. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por causa de exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são os desejados. 4. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por causa de exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são aquém dos desejados. 5. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada com os resultados desejados. 6. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada com os resultados aquém dos desejados.

Fonte: Adaptado pelo Autor de Wright, Kroll e Parnell (1998, p. 38). Diante disso, entende-se que a implementação das estratégias é tão importante quanto a formulação e deve ser supervisionada, ambas com a mesma atenção, o que demanda uma análise de todo o processo durante o seu seguimento para tomar decisões, adotar medidas corretivas e fazer ajustes quando necessário, assegurando a efetivação do processo de implementação. 3 METODOLOGIA Segundo Collis e Hussey (2005, p. 16), “[...] um projeto de pesquisa permite que se apliquem procedimentos de pesquisa para esclarecer o problema e contribuir para o nosso maior entendimento do mesmo ou para gerar soluções”. O objeto de estudo trata-se da empresa Foss & Consultores Ltda., uma organização que atua no ramo da construção civil, fundada no ano de 1991 e que iniciou suas atividades visando atender a demanda do setor na região Nordeste do Brasil. O foco desta pesquisa é um estudo de caso na filial da empresa, localizada na cidade de Mossoró-RN.

Assim, buscando atingir os resultados esperados, a coleta e análise de dados desta pesquisa foram realizadas por meio de uma abordagem qualitativa, de acordo com o roteiro de

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entrevistas localizado no apêndice A. A entrevista semiestruturada foi realizada através de e-mails e contatos via Skype com a coordenação administrativa representante da diretoria, assistente do setor pessoal e assistente do setor administrativo, buscando extrair informações da alta cúpula e dos setores.

A análise dos dados foi guiada pela análise de conteúdo. Segundo Collis e Hussey (2005, p. 240), trata-se de “[...] um método formal para a análise de dados qualitativos”. Mostyn (1985 apud COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 117), refere-se à análise de conteúdo como “[...] a ferramenta de diagnóstico de pesquisadores qualitativos, que a empregam quando se veem diante de uma massa de material que deve fazer sentido”. Aqui, subentende-se que a análise tem o valor dependente da qualidade de sua interpretação. 4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção são apresentados os resultados da pesquisa. No quadro a seguir, apresentam-se os entrevistados, destacando a idade, grau de escolaridade, função, tempo na empresa e tempo de experiência na função, respectivamente. Foram entrevistados três colaboradores da empresa, com idades entre 24 e 38 anos, graduação em administração, tempo na empresa de 1 ano e 2 meses a 2 anos e 7 meses e com experiência nas suas funções de 2 anos e 4 meses a 9 anos.

Quadro 3: Apresentação dos entrevistados

Identificação do Entrevistado Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C

Idade 25 anos 38 anos 24 anos

Escolaridade

Graduado em Administração e Pós Graduado em Gestão

de Pessoas

Graduado em Administração

Graduado em Administração

Função Assistente de Pessoal Administrativo/Representante da Direção diante do órgão Certificador

Assistente Administrativo

Tempo na Empresa 2 anos e 7 meses 1 ano e 2 meses 2 anos e 4 meses Tempo de

Experiência na Função

2 anos e 4 meses 9 anos 2 anos e 4 meses

Fonte: Coleta de Dados, elaboração dos autores (2013) Com base nos objetivos específicos, os dados foram coletados e interpretados e

são explanados nesta seção, iniciando-se com uma apresentação dos recursos competitivos, seguido de uma análise acerca das estratégias genéricas implementadas. Por fim, serão apresentados os recursos que apoiam a implementação das estratégias.

4.1 RECURSOS COMPETITIVOS

Esta subseção se refere aos resultados relacionados ao primeiro objetivo específico

que visa identificar os recursos competitivos da empresa. Barney e Hesterly (2007) definem os recursos como ativos tangíveis (físicos, financeiros, organizacionais e tecnológicos) e

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intangíveis (recursos humanos, inovadores e relacionados à reputação) que a empresa controla e que podem ser usados para criar e programar estratégias. Desse modo, observou-se que os entrevistados destacaram principalmente como recursos tangíveis os equipamentos e maquinários, terrenos para as construções de empreendimentos e as estruturas físicas dos escritórios. Conforme destacado pelo entrevistado B, “Dentre outros, os que se destacam estrategicamente como recursos tangíveis são os maquinários e terrenos para construção de empreendimentos”. O Entrevistado A informa que:

A empresa é composta por diversos pontos administrativos (Escritório Central, Escritório Obra Golden Green e Escritório Mossoró) e todos os funcionários que compõem a gestão da empresa têm sua base de trabalho com computadores, salas com ambientes climatizados, materiais de expediente, entre outros pontos.

Na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 75) “[...] o êxito de uma corporação

depende mais das capacidades intelectuais e de sistemas do que seus ativos físicos”. Nesse sentido, foram destacados como recursos intangíveis o sistema de tecnologia da informação utilizado para todos os processos da empresa, a experiência dos funcionários e suas habilidades de gerenciamento, a cultura organizacional, a imagem da marca, confiabilidade do cliente e a legitimidade das ações da empresa diante das obrigações fiscais, além do certificado ISO 9001:2008 que a empresa detém. Segundo o Entrevistado B:

Destacam-se o conhecimento e a experiência dos colaboradores na habilidade da utilização das informações e de gerenciamento, a imagem da marca da empresa, cultura corporativa, a confiança do cliente e da sociedade e legitimidade diante das obrigações de regime fiscal, sejam elas, municipais, estaduais e federais.

De acordo com o Entrevistado A, o recurso intangível mais importante é o certificado

ISO 9001:2008, considerado valioso também pelo fato de ter sido através dele que a empresa pôde adotar novos procedimentos para explorar oportunidades no ambiente externo, como no caso do setor de suprimentos:

[...] o recurso intangível mais importante é o certificado ISO 9001:2008, onde a partir da busca desse certificado foram criados os procedimentos gerenciais e executivos para todos os processos da empresa. Alguns desses processos tem padrão de recursos valiosos, como por exemplo temos o processo do setor de suprimentos que se preocupa com o ambiente externo quanto ao valor dos recursos disponíveis no mercado (produtos mais baratos ou mais acessíveis quanto à logística).

O mesmo entrevistado ressalta ainda que tal recurso também pode ser considerado

raro, pelo fato de nem todas as empresas do ramo possuírem esse certificado, e custoso de imitar, por ser um processo longo e demorado que demanda tempo, esforço e investimento financeiro. “[...] não são todas as empresas que conquistam esse certificado, visto isso é um diferencial competitivo como também peculiar para as empresas. Cada empresa tem uma linha de planejamento ou processo desejado a seguir, visto isso, são difíceis de imitar.” (ENTREVISTADO A, Coleta de Dados).

Barney e Hesterly (2007) afirmam que para fazer uma análise completa dos diferentes recursos e capacidades de uma empresa, assim como o potencial de cada um de gerar vantagens competitivas, devem ser levantadas quatro questões sobre um recurso ou capacidade: questões de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.

No que diz respeito à organização, os entrevistados convergem sobre o suporte das políticas e procedimentos da empresa à exploração dos recursos, principalmente no que diz respeito à certificação. Segundo o Entrevistado B, “[...] as políticas e os procedimentos contemplam a segurança na realização das atividades críticas, evitando o retrabalho e consequentemente o desperdício de recursos humanos e financeiros”. Para o Entrevistado A,

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“[...] a empresa tem uma linha de planejamento ou processo desejado a seguir e [...] dentre os processos existe um procedimento de ranquear os setores/processos para ter uma melhoria contínua e evitar futuros erros”. Ademais, a empresa investe em treinamentos e palestras constantemente para que os funcionários permaneçam sempre aprimorando suas habilidades e conhecimentos e para que eles tenham sempre uma motivação e saibam como são importantes e representam peças importantes no todo, como afirma o Entrevistado C:

A empresa sempre promove treinamentos para funcionários novos e também para os veteranos, para que todos possam aprender sempre cada vez mais. Outra coisa também são as palestras e encontros que são promovidos pelo menos uma vez no ano reunindo todos os funcionários das três filiais, para que eles se sintam parte da empresa e saibam como são importantes no processo final, além de ser uma motivação a mais para trabalhar sempre mais e melhor.

Diante disso, observa-se que a empresa possui vários recursos competitivos que

colaboram para que possa sempre buscar a melhoria dos seus processos através do planejamento e controle de tais recursos focando na implementação das estratégias para alcançar um diferencial competitivo.

4.2 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS IMPLEMENTADAS

Para expor os resultados desta subseção, considera-se o segundo objetivo específico, que busca analisar as estratégias genéricas implementadas. Percebe-se que a empresa utiliza duas abordagens na implementação de estratégias genéricas: liderança em custos e foco no alvo principal.

Porter (2004) defende que a abordagem de liderança no custo total exige uma redução e um controle rígido nos custos e nas despesas gerais para garantir um custo mais baixo do que os concorrentes, sem ignorar outras áreas importantes como a qualidade e a assistência. Seguindo esse pensamento, o Entrevistado A afirma que “[...] a empresa observa o mercado para a compra de seu material de construção, analisando os custos e logística como também a implantação interna dos 5 S”. É utilizado um banco de dados com fornecedores para fazer cotações de preços do produto desejado, ao mesmo tempo em que o sistema 5 S busca eliminar desperdícios de materiais e ter um maior controle do estoque.

Como resultados dessa implementação, o Entrevistado A informa que a empresa passa a ter “[...] maiores opções de compras, como também a logística, onde com esse leque de fornecedores, pode-se analisar os preços mais baratos/produtos melhores como também o prazo de entrega”.

No que diz respeito à estratégia de enfoque, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) explanam que “[...] as empresas [...] visam atender um determinado segmento de uma indústria (setor) mais eficazmente do que os concorrentes que abrangem toda a indústria (setor)”. Neste mesmo sentido, Porter (2004, p. 40) aponta que o importante é “[...] enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico”. Percebe-se o alinhamento dos achados com a teoria na medida em que a empresa utiliza essa abordagem de foco no alvo principal, conforme o Entrevistado B destaca:

Marketing e publicidade são as ferramentas utilizadas para que os empreendimentos cheguem ao nicho de mercado escolhido. Ocorrendo a inauguração de vendas em pontos específicos da cidade, onde os convidados observam as maquetes, são servidos coffee breaks, recebem material impresso e assistem vídeos que contemplam os valores dos empreendimentos imobiliários, sempre acompanhados de corretores.

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O mesmo respondente defende ainda que os resultados proporcionados por essa

estratégia são a agilidade nas vendas das unidades habitacionais e o cumprimento dos prazos de construção dos empreendimentos. “As vendas ocorrem dentro do prazo esperado e os blocos são construídos no ritmo das vendas”. (ENTREVISTADO B, Coleta de Dados).

Além disso, segundo Certo et al. (2010, p. 131), implementação de estratégias “[...] exige administradores que tenham experiência em adaptação, particularmente para contornar obstáculos e garantir que as tarefas sejam realizadas de modo eficiente [...] além de observar se está atingindo os objetivos organizacionais”. É neste sentido que destaca-se também a importância de focar sempre numa gestão com planejamento estratégico, pois em função de a empresa estar inserida em um setor em franca expansão, muitas mudanças surgem e a rotatividade de pessoal é inevitável, o que demanda atenção redobrada para as estratégias que podem surgir com essas mudanças na gestão da empresa, como defende o Entrevistado A:

Manter o foco na sua linha de planejamento estratégico. Falo isso, pois como a construção civil é uma área de grande rotatividade de empregados, as administrações vão sendo alteradas a cada nova gestão. Com isto, algumas estratégias adotadas fogem do prumo tendo que começar uma nova, e toda aquela antes passada é jogado fora e a nova tem todo um novo tempo a ser adaptada.

Ainda no sentido de melhorar a sua estratégia para buscar/manter uma vantagem

competitiva no mercado, o Entrevistado B entende que a empresa deve “[...] ampliar a visão da importância de um sistema de gestão da qualidade e implantar planejamento estratégico e tributário”.

Dessa forma, entende-se que os recursos competitivos influenciam de forma significativa na implementação das estratégias genéricas na empresa, uma vez que os procedimentos executivos e gerenciais são acompanhados de perto através de auditorias internas anuais e pela equipe do setor de qualidade para garantir a melhoria contínua de todos os processos da empresa e a implementação do planejamento estratégico. Como afirma o Entrevistado A, quando perguntado sobre quais recursos colaboram significativamente para a empresa implementar as estratégias, como isso ocorre e quem são os envolvidos:

O acompanhamento e melhoria contínua dos processos descritos nos PG´s e PE´s, esses são as bases. Todo ano há um processo de auditoria interna para saber se estão sendo bem executados, caso a auditoria encontre erros, esses são notificados como ‘não conformidade’. Após isto, é dado um prazo para correção e averiguado se foi corrigido ou não. A equipe do setor Organizacional/Qualidade juntamente com a empresa terceirizada para a auditoria são os responsáveis.

Além disso, é feito um acompanhamento diário para garantir que todos esses processos estão sendo executados da forma correta, de acordo com solicitações da diretoria executiva da empresa que encarrega os coordenadores administrativo e operacional de acompanhar de perto os seus setores e subordinados, como ressalta o Entrevistado B: “Ocorrem no dia-a-dia, de acordo com as solicitações da diretoria executiva, diretamente através dos coordenadores operacional e administrativo”.

No tocante a como os recursos podem trazer um diferencial perante a concorrência, o Entrevistado A conclui que:

[...] para almejar um planejamento anual ou mesmo para um período maior, as empresas devem ter seus processos sempre atualizados, acompanhados e colocados rigorosamente em prática. O certificado ISO-9001 que compõe desde processo a seleção de produtos faz toda a diferença entre empresas concorrentes. Esse é um dos pontos que a FOSS & Consultores Ltda. tem de diferencial para as outras empresas.

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Dessa forma, percebe-se que a empresa possui recursos que são a base para a implementação das estratégias genéricas, fazendo com que possa destacar-se no seu setor de atuação como uma empresa que realmente possui um diferencial competitivo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa tem como objetivo investigar quais os recursos competitivos da empresa

são capazes de embasar a implementação de estratégias genéricas. Nesta seção são apresentadas as principais reflexões desenvolvidas durante todo o estudo de caso, que teve como objetivos específicos (1) Identificar os recursos competitivos da empresa e (2) Analisar as estratégias genéricas implementadas.

Observou-se que a empresa possui diversos recursos competitivos, identificados pelos respondentes que são integrantes do quadro de colaborados da empresa. Dentre todos os recursos citados, foram destacados principalmente o sistema de tecnologia da informação utilizado para todos os processos da empresa, as capacidades intelectuais dos colaboradores como a experiência e suas habilidades de gerenciamento e o certificado ISO 9001:2008 que a empresa conquistou com a união de forças dos outros dois recursos principais. Tais recursos fazem com que a organização possa desenvolver estratégias de atuação que possibilitam uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.

Barney e Hesterly (2007, p. 102) definem as chamadas estratégias genéricas como “[...] ações empenhadas pela empresa para tomar ou ganhar vantagem competitiva num único mercado ou setor”. As estratégias implementadas pela empresa através de seus recursos são a liderança em custos e foco no alvo principal. É através do planejamento estratégico que a Foss e Consultores Ltda consegue alcançar um diferencial competitivo no mercado.

REFERÊNCIAS

BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 63-88. CERTO, Samuel C.; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo C.; CESAR, Ana Maria Roux. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010, p. 130-132. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. CORDEIRO, Cristóvão C. C.; COSTA, Dayana B.; FORMOSO, Carlos T. Ferramenta para explicitação de Estratégia:um estudo baseado em pequenas e médias empresas de construção civil. Sitientibus, Feira de Santana (BA), v. 53, n. 35, p. 149-173, jul./dez. 2006. Disponível em: <http://www.getec.eng.ufba.br/Publicacoes/CapitulosLivros%20e%20Periodicos/ CordeiroCosta&Formoso_Sitibus2007.pdf> Acesso em: 4 de Dez. 2012 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 4-25.

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HOOLEY, G. J.; SAUNDERS J. A.; PIERCY N. F. Estratégia de Marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2005, p. 276-292. PEREIRA, Maise S.; FORTE, Sérgio H. A. C. Visão Baseada em Recursos nas Instituições de Ensino Superior de Fortaleza: uma Análise Ex-Ante e Ex-Post à LDB/ 96. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba: v. 12, n. 1, p. 107-129, jan./mar. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v12n1/a06v12n1>Acesso em: 4 de Dez. 2012 PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004. _______. Vantagem Competitiva:criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989, p. 1-36. LEITE, Yákara V. P.; PRIMO, Marcos A. M.; Cadeias Globais: uma contribuição da RVB. In: Anais… SIMPOI, 2011. Disponível em:<http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011 /artigos/E2011_T00065_PCN28647.pdf> SILVA, Dilma Marianna da.Visão Baseada em Recursos no Semiárido Potiguar: O caso da incubadora do agronegócio de Mossoró – IAGRAM.. 2012. 66 f. Monografia da Universidade Federal Rural do Semiárido, 2012. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.;PARNELL, John A. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 1998, p. 37-38; 185-204.

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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: UM ESTUDO DE CASO NA FOSS ... · Porter (1989) mostra que a vantagem competitiva de uma organização não pode ser compreendida apenas pela análise de alguns