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Lucrativo Agora

A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA, as empresas podiam outrora ter sucesso desenvolvendo um único modelo de carro popular. Um carro como o Volkswagen Beetle, o Dodge Caravan ou o Saab 900 teria mantido os lucros rodando por anos. Mas as condições de concorrência mudaram. Já não basta fazer bem um único carro; para ter sucesso, uma indústria automobilística precisa desenvolver uma grande plataforma de modelos. As empresas precisam agora desenvolver uma família de produtos que compartilhem o mesmo chassi, motor e transmissão, mas atraiam segmentos de mercado diferentes. Assim, quando a Volkswagen introduziu o novo Beetle, ele usava a mesma plataforma que o VW Golf, o Audi TT Coupé e outros modelos.1

Como uma plataforma automobilística, um alicerce de execução deve atender a mais de uma necessidade de negócios. Os executivos devem procurar aproveitar seu alicerce de execução de maneiras inovadoras. Em um ambiente de negócios em que a China é a fábrica do mundo, a Índia é a provedora mundial de serviços e em que o mercado vende processos de negócios de classe mundial para qualquer um utilizar, as empresas precisam desenvolver e explorar continuamente um alicerce de execução, de modo a dar suporte a novas atividades comerciais. As que deixarem de construir ou de ampliar continuamente seu alicerce não serão capazes de crescer - ou, para ser mais exato, não serão capazes de crescer lucrativamente.

Há duas estratégias gerais para o crescimento sustentável: o crescimento orgânico e o crescimento movido a aquisições. Um bom alicerce de execução contribui com ambos. No caso do crescimento orgânico, um alicerce sólido ajuda as empresas a aproveitar - em vez de recriar - plataformas tecnológicas e perícia em processos de negócios. Em vez de inventar capacidades para cada nova oportunidade de negócios, a empresa pode aplicar capacidades existentes, permitindo uma resposta mais rápida e maior lucratividade.

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Empresas que buscam o crescimento por meio de fusões e aquisições também podem fazer uso de seus alicerces. Neste caso, elas têm duas estratégias à escolha: "arrancar e trocar" ou diversificar. As que arrancam e trocam usam seu alicerce para promover transformações na empresa adquirida, aplicando suas melhores práticas na entidade conjunta. Empresas que usam uma estratégia de Diversificação permitem que suas aquisições utilizem seus alicerces existentes. Elas ganham sinergia por meio da tecnologia padronizada e dos serviços compartilhados.

Este capítulo faz uso de estudos de caso para mostrar como as empresas podem crescer lucrativamente construindo e aproveitando um alicerce de execução. Nós o encerramos com nossa previsão para o próximo estágio da maturidade arquitetônica e os benefícios que ele oferecerá às empresas.

Utilizando O Alicerce de Execução em prol do Crescimento Lucrativo

As empresas ficam mais ágeis conforme conduzem seus alicerces ao longo dos diferentes estágios da maturidade arquitetônica. O modelo operacional de uma empresa dita a rota que ela segue em direção à maturidade arquitetônica e os benefícios que ela aufere. Três companhias com três diferentes modelos operacionais - a UPS, a MetLife e a 7-Eleven Japan - ilustram os diferentes tipos de agilidade que as empresas desenvolvem para alcançar o crescimento lucrativo.

O Crescimento Lucrativo em um Modelo Unificado

Em um modelo operacional de Unificação, as empresas aproveitam a infra-estrutura padronizada de TI, os processos padronizados de negócios e os dados compartilhados. Conforme a empresa amadurece sua arquitetura empresarial, o alicerce fica mais espesso - uma parte maior de seus processos repetitivos é digitalizada de ponta a ponta. Essa base forte facilita o crescimento lucrativo quando os gerentes de linha utilizam os dados integrados para melhor atender à clientela e os gerentes seniores voltam sua atenção a novos mercados, produtos ou inovações em processos.

Como descrito anteriormente, a UPS vem utilizando seu alicerce para dar agilidade a seu negócio central de entrega de pacotes.2 Essa agilidade permite à empresa criar regularmente novos produtos e serviços. Durante os anos 90, a UPS aumentou sua receita de US$ 14 bilhões para US$ 30 bilhões. A receita em 2004 excedeu os US$ 36 bilhões. A UPS entregou 3,6 bilhões de pacotes em 2004, um aumento de 4% em relação ao ano anterior. Nos últimos cinco anos, ela superou consistentemente a Média Industrial da Dow Jones, a Standard & Poor's 500 e suas principais concorrentes. Uma razão para isso

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é que a margem operacional da UPS era quase o triplo da média da indústria, e 50% maior do que a da Federal Express. Em 2004, a UPS foi considerada pela revista Fortune a empresa mais admirada em sua indústria pelo sexto ano consecutivo.

O crescimento da UPS decorreu de sua agilidade para aproveitar economias de escala e inovar para ampliar seu núcleo. Por exemplo, ela começou a usar a Internet para o rastreamento de pacotes e a comunicação com os clientes já em 1995. Em seguida, deu aos clientes um software de rastreamento que muitos vincularam a seus sistemas internos de compras e distribuição. Mas, quando adquiriam sistemas de ERP para satisfazer a suas necessidades nessa área, os clientes já não podiam usar o software de rastreamento da UPS. Por isso a empresa firmou alianças com fornecedores-chave, como a Oracle, a Peoplesoft, a Harbinger, a IBM e a SAP, e estes embutiram a interface de rastreamento em seu software de sistemas empresariais, facilitando aos clientes fazer negócios - muito mais negócios - com a UPS.

De maneira similar, a UPS tem gradualmente implementado processos para tirar proveito dos investimentos feitos em seu dispositivo de aquisição de informações de entrega (DIAD). Introduzido em 1991- e atualizado em 1993, 1999 e 2005 -, esse dispositivo capta a assinatura do cliente a cada entrega e carrega os dados em tempo real no banco de dados compacto. O dispositivo justificou-se inicialmente pelas economias de custo: cada motorista economizava cerca de 30 minutos por dia, um tempo que era anteriormente gasto resumindo as atividades diárias. Com 60 mil motoristas, as economias de custo representadas por meia hora por pessoa eram significativas, mas o verdadeiro valor do DIAD estava nas informações adicionais coletadas sobre cada pacote e cada cliente. Essas informações contribuíram para uma melhor compreensão da lucratividade de clientes e remessas individuais. A empresa utilizou-as para oferecer aos clientes UPS novos serviços com base em seus hábitos de remessa individuais.

A UPS continuou acrescentando novas capacidades a seu alicerce de execução, aumentando a eficiência e a agilidade da empresa. Seus sistemas determinam hoje onde os pacotes serão posicionados no caminhão, a ordem em que serão entregues e como os motoristas registrarão a entrega. Uma vez que seus processos de entrega são digitalizados, os motoristas têm pouco arbítrio nessas tarefas. Mas a precisão das práticas de entrega da empresa resulta em maior eficiência e previsibilidade e minimiza o tempo que os gerentes gastam com questões operacionais, permitindo-lhes voltar sua atenção a inovações em produtos e serviços, conforme o descrito no capítulo 1.

A digitalização limita a habilidade da UPS de alterar seu processo central de entrega, mas a empresa consegue facilmente acolher novos clientes e funcionários para atendê-los, sabendo que esses novos funcionários, por serem treinados para usar os mesmos sistemas, manterão o mesmo nível elevado de desempenho existente. A UPS também aproveitou seu alicerce de infra-estrutura de TI e de processos de negócios ao se expandir globalmente. Seu negócio internacional, que respondeu por 15% da receita em 1999, tem crescido à razão de dois dígitos desde então.

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Em um modelo operacional por Replicação, as empresas lançam mão de processos de negócios padronizados sustentados pela TI para atingir novos mercados e ampliar seus produtos e serviços. Conforme amadurecem sua arquitetura empresarial, elas expandem o número de processos e sistemas em seus alicerces. Tais processos digitalizados dão suporte imediato a novos produtos e serviços. Quando empresas com Replicação transferem seu alicerce de execução para um novo mercado, a automação reduz os custos de iniciação, de modo que a base de renda pode expandir-se lucrativamente. A Seven-Eleven Japan é uma empresa com Replicação que aproveitou seu alicerce de execução para crescer lucrativamente.

A Seven-Eleven Japan (SE]) construiu seu alicerce por Replicação em torno das capacidades de seu acervo de produtos.3 Usando seu alicerce, ela cresceu de 6 mil para 10 mil lojas entre 1997 e 2005, mantendo ao mesmo tempo sua posição como a mais rentável varejista do Japão.

O CEO Toshifumi Suzuki descreve sua visão das lojas da SEJ da seguinte forma: "[São] lojas onde você pode encontrar uma solução para qualquer problema da vida cotidiana. Sempre tentamos planejar e projetar as lojas de maneira que os vizinhos, em particular, possam obter tudo de que necessitam a qualquer momento que desejarem".4

Suzuki acredita que um dos problemas mais sérios no varejo é a perda da oportunidade de vender um artigo por ele não estar no estoque. Por isso, desde que abriu sua primeira loja em 1974, Suzuki concentrou-se em manter um acervo de produtos otimizado. Desde o fim da década de 70, a SEJ tem construído e explorado processos habilitados pela TI que permitem o controle no nível dos artigos - o que significa que os artigos nas prateleiras de qualquer loja foram selecionados precisamente para os clientes daquela loja. Com a meta de um melhor atendimento aos clientes, a SEJ nos últimos 30 anos vem desenvolvendo suas capacidades de TI, de gestão de estoque e de distribuição. A metade inferior da figura 8-1 descreve a evolução das tecnologias e processos de distribuição que cumulativamente construíram o alicerce de execução da SEJ.

Uma das primeiras iniciativas de gestão da distribuição da SEJ foi combinar produtos similares de diferentes fornecedores em uma central de entregas. Ao combinar primeiro os produtos de laticínio, em seguida os congelados, depois os refrigerados e, posteriormente, produtos derivados de arroz, alimentos frescos e artigos não alimentícios, a SEJ reduziu o número de diferentes entregas diárias por loja de 70 para 9, ao longo de um período de 18 anos. Os fabricantes da SEJ agora entregam em uma das quatro "centrais de entrega combinada", que, por sua vez, transportam para as lojas em vans classificadas de acordo com a temperatura dos bens: congelados, resfriados, temperatura ambiente e quentes.

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No início dos anos 80, a SEJ introduziu o suporte tecnológico à gestão de estoque e distribuição, incluindo seus primeiros sistemas de ponto de venda (POS). Os dados do POS a ajudaram a analisar os hábitos de compras de seus clientes para melhorar o processo de pedido de produtos. Esses dados tornaram-se ainda mais valiosos no início dos anos 90, quando a SEJ instalou linhas de telecomunicação de alta velocidade e posteriormente antenas de satélite. As telecomunicações de alta velocidade proporcionam relatórios de vendas instantâneos a toda a cadeia de suprimentos da SEJ.

Hoje o "sistema de informação total" da SEJ conecta 70 mil computadores em lojas, matrizes e fornecedores, gerando transparência ao longo de toda a cadeia de valores.5 Fornecedores, distribuidores e fabricantes compartilham uma infra-estrutura comum que consiste em 1.800 terminais em 1.100 locais. Os sistemas padronizados incumbem-se do pedido de matéria-prima, da gestão de estoque, da gestão da produção e da separação automática. Os parceiros da SEJ estão encantados com a inovação, como comentou um vendedor de um fornecedor: "O sistema de informação deles é tão bom que agora podemos descobrir instantaneamente quais dos nossos produtos estão sendo vendidos e em que quantidade".6

Enquanto isso, os funcionários das lojas podem acessar as vendas recentes, as condições climáticas e as informações sobre os produtos, tudo apresentado graficamente, de modo a dar suporte aos pedidos. A SEJ treina os donos e os funcionários das lojas, inclusive os empregados de meio período, na gestão de estoque. Além disso, consultores visitam as unidades duas vezes por semana para dar conselhos sobre as operações das lojas e informações sobre o portfolio de artigos disponíveis. O desenvolvimento profissional até mesmo de empregados de meio período possibilita que as lojas se beneficiem da prática da SEJ de requisitar e entregar alimentos frescos três vezes ao dia. O resultado é que nos dias quentes as lojas da 7-Eleven em Tóquio estão cheias de bento boxes*, enquanto nos dias frios há bastante sopa quente à venda.

As capacidades digitalizadas de gestão de estoque e distribuição da 7-Eleven Japan proporcionam a ela agilidade com seu acervo de produtos. O resultado é que 70% dos produtos de cada loja são novos a cada ano, uma porcentagem líder na indústria. Como todos os empregados da SEJ seguem rigidamente processos padronizados para identificar e requisitar os produtos que os clientes de sua loja mais desejam, a SEJ ganha a lealdade dos clientes e tem vendas maiores. O alicerce de execução da SEJ ajudou as lojas a quase duplicar as vendas diárias médias entre 1977 e 1992. As vendas diárias médias da 7-Eleven Japan são 35% maiores do que a média da indústria.

O Crescimento Lucrativo em um Modelo de Coordenação

Em um modelo operacional por Coordenação, a empresa faz uso de uma forte infra-estrutura de TI para compartilhar dados entre negócios únicos. Conforme ela amadurece sua

* As tradicionais bandejas japonesas com divisões para alimentos (N.T.).

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arquitetura, o alicerce de dados comuns e facilmente acessíveis torna-se cada vez mais poderoso. O crescimento sustentável advém de um atendimento superior aos clientes, de melhor conhecimento dos padrões e necessidades de compra e de maior habilidade para fazer vendas cruzadas e complementares. A maior compreensão dos clientes resulta em melhores decisões de negócios e em novos produtos mais bem direcionados. Novos produtos e serviços resultam de unidades comerciais não limitadas por processos padronizados - o que estimula a inovação local. A MetLife é um bom exemplo de empresa que utiliza seu alicerce para proporcionar um conjunto crescente de produtos a um conjunto crescente de clientes.

A MetLife, formada em 1863, é a maior seguradora de vida dos Estados Unidos.7 O chairman e CEO da MetLife, Robert Benmosche, define a missão da empresa como "gerar liberdade financeira para todos". Para concretizar essa visão, a MetLife precisa criar um porifolio sempre crescente de produtos financeiros. Ela vem trabalhando para proporcionar uma visão integrada de seus produtos para seus clientes e uma visão única do cliente a seus funcionários, de maneira a possibilitar um atendimento melhor.

Como na maioria das empresas de serviços financeiros, a história da MetLife atua contra a integração. Nos últimos 20 anos, a empresa passou por uma série de fusões, de maneira que seus sistemas legados incluem sistemas de várias empresas grandes e anteriormente independentes. A MetLife foi estruturada segundo linhas de produto, com os sistemas sendo construídos para vender o mesmo produto a muitos clientes, e não para oferecer uma visão integrada da clientela. Aumentando a complexidade de seus sistemas e processos, a MetLife faz tanto vendas diretas a indivíduos como vendas por intermédio de empregadores que oferecem os produtos MetLife como benefício aos empregados.

Para integrar os dados, o vice-presidente executivo e CIO Steven Sheinheit concentra-se em esclarecer quais dados são necessários e como eles são criados. Ao passo que algumas empresas com Coordenação adotam sistemas compactos de gestão do relacionamento com o cliente para proporcionar integração, as relações complexas e de grande escala da MetLife não podem ser facilmente resolvidas por um software compacto. Em vez disso, a empresa faz uso de talentos técnicos de classe mundial para proporcionar a integração do pacote de software com a infra-estrutura necessária também para projetar a arquitetura de informações e extrair os dados necessários.

Dados integrados sobre a clientela permitem que os funcionários da MetLife compreendam seus clientes, acompanhem o histórico das transações e ofereçam um melhor atendimento. A iniciativa "One MetLife" da empresa, destinada a resolver as ineficiências de sua história de estruturas segundo linhas de produto e de crescimento por aquisições, aumentará a padronização dos processos de negócios por toda a empresa. Entretanto, o forte de sua arquitetura empresarial é a integração de negócios possibilitada pelo acesso a dados compartilhados. É desse acesso que os funcionários da MetLife precisam para atender às necessidades dos clientes e vender os produtos da

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empresa. Como os funcionários não precisam passar seu tempo rastreando dados para responder a perguntas dos clientes ou resolver problemas, uma parte maior dos recursos da empresa pode destinar-se ao desenvolvimento de novos produtos que ajudem os clientes a "gerar liberdade financeira". Em 2004, a MetLife acrescentou produtos como o seguro por doenças críticas, um jogo de produtos de aposentadoria destinados a proporcionar "renda vitalícia" e um inovador benefício de renda ao sobrevivente por seu seguro de vida universal.

As unidades comerciais em um modelo com Coordenação têm considerável autonomia para projetar produtos e atender aos clientes. Essa autonomia estimula a inovação em produtos e permite que as empresas expandam sua receita por consumidor e, ao mesmo tempo, atraiam uma gama maior deles. Ao construir e utilizar seu alicerce por meio de novos produtos, a MetLife gerou uma renda líquida recorde em 2002, 2003 e 2004.

O Crescimento Lucrativo em um Modelo com Diversificação

Em um modelo operacional com Diversificação, pode não haver nenhuma integração ou padronização dos processos de negócios através das unidades comerciais. As empresas crescem dando autonomia às unidades comerciais para buscar o crescimento local, ou então criam ou adquirem novos negócios. Conforme uma empresa com Diversificação amadurece sua arquitetura empresarial, ela oferece uma infra-estrutura compartilhada de TI para reduzir custos no âmbito geral. Muitas empresas com Diversificação não amadurecem sua arquitetura para além do estágio 2, desejando apenas gerar economias de escala na TI. Aquelas que avançam para o estágio 3 se concentram em introduzir serviços compartilhados em setores como finanças, RH ou compras.

Empresas com Diversificação que preferem não amadurecer sua arquitetura lançam mão de capacidades administrativas (como a gestão de riscos, capacidades de fusão e aquisição etc.) para aumentar o valor aos acionistas a partir da matriz. Esse modelo de companhia diversificada, tipificado pela GE e a Johnson &Johnson durante a década de 1980, já perdeu grande parte do favor dos acionistas. Além disso, empresas com um modelo de Diversificação optam por um portjàlio de negócios com uma sinergia natural e, com isso, têm sua parcela de padrões técnicos corporativos e serviços compartilhados.

Por exemplo, as Companhias Carlson têm um portfolio de marcas na indústria hoteleira. Embora hotéis, restaurantes, navios de cruzeiro e agências de viagem não compartilhem muitos processos comerciais, eles possuem, sim, sinergias naturais. Por isso a Carlson pôde fazer economias em infra-estruturas e serviços compartilhados, particularmente finanças. A empresa também prevê o desenvolvimento de um banco de dados para tirar proveito dos múltiplos relacionamentos com os clientes. Empresas com Diversificação não precisam de um alicerce de execução extensivo, válido no âm-

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bito geral, mas podem adotar umas poucas ações relativamente simples que gerem economias de custo e sinergias entre as unidades comerciais.

Administrando a Arquitetura Mediante Fusões e Aquisições

As aquisições são mais fáceis, embora provavelmente menos valiosas, em companhias com um modelo de Diversificação. A Diversificação exige mudanças organizacionais mínimas. Nos outros três modelos, a dificuldade de crescer por meios de aquisições, e não organicamente, está em que duas empresas precisam tentar fundir alicerces incompatíveis. Se as duas não houverem atingido o mesmo estágio de maturidade arquitetônica, a mudança pode ser bastante perturbadora. Por exemplo, se uma empresa com uma arquitetura empresarial de estágio 3 adquirir outra com uma arquitetura empresarial de estágio 1, a adquirente pode instalar seu alicerce, mas a adquirida terá de pular estágios. Como observamos anteriormente neste livro, pular estágios impõe requisitos de aprendizado significativos a uma empresa. Durante o processo de aprendizagem, a empresa adquirente pode regredir ao estágio 1 ou 2 em virtude da aquisição.

Mesmo que duas empresas estejam no mesmo estágio arquitetônico, a fusão será perturbadora, já que a administração decidirá qual dos dois alicerces de execução funcionará melhor. Algumas tentam fazer uma seleta das melhores capacidades das duas empresas. Mas, se ambas não houverem atingido a modularidade em seu design de negócios, tal seletividade quase que certamente causará problemas. Não obstante, algumas empresas fora do quadrante da Diversificação têm a agilidade de crescer lucrativamente por meio de fusões e aquisições. Observamos duas abordagens diferentes de arquitetura empresarial para o crescimento lucrativo mediante aquisições:

1. A empresa aproveita o alicerce maduro em vez de remover os processos existentes na empresa adquirida e instalar os processos digitalizados da empresa adquirente (Unificação ou Replicação), ou usa a estratégia de passar a aquisição através de um portal padronizado e forçar a integração dos dados (Coordenação).

2. A empresa faz a aquisição com o intuito de obter sinergias no mercado, e não tenta integrar nem padronizar os novos negócios, o que a leva como um todo rumo ao modelo operacional de Diversificação.

A CEMEX proporciona um exemplo da estratégia de "arrancar e trocar". O crescimento recente da UPS ilustra a estratégia de diversificação.

O Processo de Aquisição na CEMEX: Arrancar e Trocar

A CEMEX, uma fabricante mexicana de cimento de US$ 7 bilhões, é há muito admirada por suas capacidades de TI em comparação com a concorrência.8 Já em 1987,

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a empresa implantou recursos de telecomunicação para coordenar as atividades de suas instalações de produção e depois para dar suporte à expedição de concreto pronto. Em 1990, a CEMEX desenvolveu um sistema executivo de informações que concentrava as capacidades de TI na provisão de acesso a informações operacionais - esse sistema também obrigou os gerentes de negócios a pensar em como usar informações para melhorar os resultados operacionais. Em 1992, a CEMEX implementou um sistema de ERP, aplicando a TI para padronizar processos como finanças e distribuição. Essas capacidades ajudaram a CEMEX a passar de segunda maior produtora de cimento do México em 1990 (décima no mundo) para terceira maior produtora do mundo em 2003. Entre as três maiores companhias de cimento do mundo, a CEMEX tem a mais alta margem de lucros e o maior índice de vendas líquidas e fluxo de caixa por funcionário.

No início dos anos 90, Lorenzo Zambrano, CEO da CEMEX e neto do fundador, reconheceu que a empresa não escaparia aos impactos da concorrência global. Ele disse: "Descobrimo-nos subitamente concorrendo com empresas internacionalmente muito grandes em uma época de consolidação da indústria de cimento global. Restaram poucos produtores independentes. Ou nós crescíamos e nos internacionalizávamos, ou acabaríamos sendo comprados por alguma das grandes".9

Zambrano respondeu a essa ameaça comprando as duas maiores produtoras de cimento da Espanha em 1992. Depois disso, a CEMEX adquiriu empresas em 30 países, incluindo Estados Unidos, Japão, França, Panamá, República Dominicana, Indonésia e Filipinas. A CEMEX enviou equipes pós-fusão e de aquisição às empresas adquiridas, no intuito de promover a integração e a transferência de conhecimento. Nas primeiras aquisições, as equipes passavam até 24 meses treinando os gerentes nas práticas da CEMEX. Apesar da resistência inicial por parte dos gerentes locais, a implementação do alicerce CEMEX resultou em melhorias significativas nos resultados operacionais das aquisições. As empresas adquiridas entre 1992 e 1996 aumentaram suas margens operacionais em mais de 10% em média nos três anos após a aquisição.

Apesar dos esforços da CEMEX para compartilhar práticas administrativas, as aquisições resultaram em uma proliferação de sistemas e processos, com custos ascendentes de TI. Zambrano acreditava que a solução seria padronizar globalmente as melhores práticas: "A empresa é agora muito mais complexa, e nós tivemos de promover a amalgamação de nossos processos de negócios por todo o mundo, dizendo: 'Este é o ESTILO CEMEX de fazer x, y e z', ( ... ) o que se tornou uma forma de crescer muito rapidamente e aproveitar o que já sabemos".10

Partindo de esforços anteriores para aumentar a padronização dos processos, Zambrano lançou o "Estilo CEMEX" em 2000. Essa iniciativa padronizou oito processos de negócios centrais: comercial (lida com a clientela e logística do cimento), fabricação de argamassa pronta, contabilidade, planejamento e orçamento, operações, compras, finanças e RH. Em 2004, ele criou a organização evolutiva dos processos de negócios e de TI, que procurava oportunidades adicionais para aproveitar a TI não apenas para

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a padronização desses processos, mas também para a inovação local e a partilha global de melhores práticas.

O enfoque das empresas na padronização e melhoria de processos habilitados pela TI facilitou a assimilação de suas aquisições. Por exemplo, em 2000 a CEMEX adquiriu a Southland, a segunda maior fabricante de cimento dos Estados Unidos, em um acordo de US$ 2,8 bilhões. Equipes de processos e de TI completaram a assimilação em quatro meses. Aquisições subseqüentes chegaram a ser assimiladas em apenas dois meses.ll

O maior desafio da CEMEX em termos de aquisições está em transmitir o aprendizado de uma arquitetura de estágio 3 à nova empresa. O ex-chefe de tecnologia da informação da CEMEX descreveu assim o desafio: "O maior impedimento são as pessoas. Quando se faz uma aquisição no estrangeiro, você enfrenta preconceitos e relutância em abrir mão das práticas e da cultura corporativa existentes. Embora a importância das plataformas seja inegável, a tecnologia não é um fim em si. A administração precisa definir como seus processos, setores e sistemas podem acomodar as diferentes necessidades dos funcionários".12

A CEMEX substitui rapidamente as plataformas tecnológicas e processos de negócios existentes nas empresas que adquire. Tais esforços de remoção e substi-tuição, contudo, enfrentam resistência por parte dos funcionários da empresa ad-quirida. A CEMEX investe pesado em treinamento - enviando equipes de gerentes fortes que trabalham juntamente com a equipe administrativa da empre-sa. Com grandes resultados no desempenho e recompensas apropriadas, a resistência se desvanece e o entusiasmo aumenta. Não conhecemos nenhuma abordagem alternativa que permita à empresa evitar o recuo para uma arquitetura menos madura após a aquisição.

O Processo de Aquisição na UPS: Passando para um Modelo de Diversificação

A UPS criou oportunidades de crescimento agregando novos negócios que, embora tenham se tornado lucrativos por conta própria, precisam gerar valor alimentando o núcleo. A exemplo da transição para o modelo de Diversificação da Schneider National conforme esta desenvolvia um negócio de logística (ver capítulo 2), a UPS constrói e adquire negócios relacionados à entrega de pacotes. Esses negócios únicos não podem usar o alicerce de execução existente em novas operações comerciais, já que elas funcionam de outro modo.

Com o negócio de entrega de pacotes constituindo seu núcleo, a UPS criou um conjunto de negócios menores, voltados ao crescimento, como a UPS Supply Chain Solutions, a UPS Capital Corp., a UPS Consulting, The UPS StorelMail Boxes Etc. e a UPS Professional Services (figura 8-2). O CEO Mike Eskew explica os motivos por trás dos novos negócios: "O negócio central de pacotes tem uma série de capacidades e

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oportunidades de crescimento ( ... ) mas também precisamos semear novas áreas que aproveitem esse núcleo. Algumas dessas novas áreas fracassarão ( ... ) e esperamos que falhem logo. E algumas darão certo. ( ... ) Na medida do possível, integraremos [os novos negócios] ao núcleo. Temos visto oportunidades esplêndidas de logística na Capital Corpo ( ... ) e em nossos negócios de peças de serviço. Vamos tentar encontrar novos meios de expandir o negócio central, testando coisas novas que alimentem o núcleo". 13

Nota: A UPS Professional Services e a UPS Consulting ficam sob o comando da UPS Supply Chain Solutions na arquitetura empresarial.

Fonte: Derivado de (1) Jeanne W. Ross, "United Parcel Service: Delivering Packages and E-Commerce Solutions", documento 318, MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, agosto de 2001, e (2) Peter Weill e Michael R. Vitale, Place to Space: Migrating to eBusiness Models (Boston: Harvard Business School Press, 2001).

© 2005 Mil Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.

Em contraste com a expansão do negócio central da UPS para a arena dos negócios globais, seus novos negócios não lançam mão de suas economias de escala ou de seu alicerce de execução. A empresa pode certamente fazer uso de sua perícia em engenharia industrial e de elementos de sua infra-estrutura central de TI nos novos negócios. Mas os inestimáveis processos padronizados de entrega de pacotes, que dão à UPS tamanha agilidade em seu negócio central, não são de grande valia para os novos negócios. Laurie Johnson, CIO da UPS Supply Chain Solutions, explica as fronteiras entre o negócio

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central e as novas subsidiárias da UPS: "Eu adoraria aproveitar o que há de bom no núcleo, mas as subsidiárias precisam de um outro senso de urgência; da habilidade de assumir maiores riscos com produtos, tecnologias e relações com a clientela; da flexibilidade que nos permite atender aos clientes mais rápido, melhor e mais barato - e de regras feitas para serem quebradas" .14

Esses novos negócios não utilizam o alicerce de execução da UPS, mas alimentam o negócio central aumentando o volume de pacotes, o que gera fortes sinergias de mercado e um modelo comercial altamente lucrativo e auto-reforçador. A UPS vem desenvolvendo um alicerce paralelo para dar suporte aos novos negócios.

O Processo de Aquisição da 7-Eleven Japan: Avançando para a Modularidade

A 7-Eleven Japan logrou boa parte de seu crescimento pelo método de "arrancar e trocar" durante a aquisição de novas lojas. Embora a administração acredite que a empresa ainda tem muitas chances de crescer no Japão, a SEJ está em busca de novas oportunidades de crescimento. Como a UPS, ela adota algumas práticas de diversificação para ampliar sua gama de oportunidades.

Recentemente, a SEJ obteve a participação majoritária na 7- Eleven Inc. A ex-pansão para o mercado americano cria novos desafios. A parcela de mercado das lojas de conveniência é muito menor nos Estados Unidos, onde o mercado é heterogêneo, a desigualdade de renda é maior e o consumidor é mais sensível do que no Japão. Além disso, diversamente das lojas japonesas que se franquearam todas de uma vez, os Estados Unidos já têm quase 6 mil lojas. James Keyes, presidente e CEO da 7- Eleven Inc., acredita que a SEJ conseguirá trazer valor para o mercado dos EUA: "A 7- Eleven dos Estados Unidos terá um grande potencial de sucesso se aprendermos mais sobre o controle item por item e o eficiente sistema de entregas da 7-Eleven Japan".15

Enfrentando uma situação demográfica diferente e uma base estabelecida de lojas, a SEJ pode não ser capaz de simplesmente "arrancar e trocar" o alicerce de 6 mil lojas americanas. Em vez disso, ela pode ter de selecionar módulos que funcionarão nos Estados Unidos. Isso exigirá uma modularidade maior - uma maturidade arquitetônica de estágio 4.

E Depois? O Quinto Estágio da Maturidade Arquitetônica

Quando atingem o quarto estágio da maturidade arquitetônica, as empresas podem decidir parar e descansar. Mas duvidamos que a Modularidade dos Negócios seja o

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último estágio. Thomas Jefferson certa vez observou: "Gosto mais dos sonhos do futuro do que da história do passado".16 No espírito de Jefferson, nós deixaremos agora de lado parte do legado do passado e apresentaremos nossa visão para o próximo estágio da maturidade.

Chamamos o quinto estágio da maturidade arquitetônica de "Iniciativa Dinâmica". Partindo naturalmente das capacidades desenvolvidas no estágio da Modularidade dos Negócios, o quinto estágio amplia o conceito dos módulos reutilizáveis para permitir que as empresas reconfigurem rapidamente seus portfolios de negócios. Com base nas capacidades centrais da empresa, os gerentes procurarão oportunidades de firmar parcerias, fazer aquisições, criar joint ventures, colaborar, integrar e conectar-se com muitas outras empresas. As estratégias de negócios se concentrarão no acoplamento dinâmico com muitos outros negócios, no intuito de explorar rapidamente oportunidades de mercado capazes de reunir os melhores atores do mundo em cada posição da cadeia de valor.

A Visão da Dow Chemical do Estágio 5

O Modelo do Corretor Federativo da Dow Chemical, descrito anteriormente no livro, proporciona um vislumbre do quinto estágio.17

Dave Kepler, vice-presidente corporativo de serviços compartilhados e CIO, explica a visão da Dow:

Historicamente, as JVs [joint ventures] que administrávamos ou se viravam sozinhas ou a Dow assumia a responsabilidade pela gestão operacional, sendo que o outro parceiro não envolvia grande número de seus empregados. As JVs em que entramos agora - no Oriente Médio e na China - não serão tão engrenadas e integradas ao modelo comercial da empresa; elas envolverão, antes, um misto de empresas e funcionários. Assim, nós sabemos que nossos sistemas precisam ser mais flexíveis para sustentar esse modelo. Precisamos utilizar o know-how e a estrutura de baixo custo da Dow, e precisamos implantar alguma arquitetura [de TI] para dar à JV a capacidade que negociamos, mas não ao custo de escancarar nossa empresa.

Kepler já vem enfrentando a necessidade de uma arquitetura de estágio 5, mas a Dow aprenderá a construir as capacidades desse estágio conforme avançar pelo estágio 4. Neste, ela cada vez mais desconectará e reconectará módulos processuais. No quinto estágio, a empresa pode desconectar e reconectar novos negócios, e não apenas módulos processuais.

Caracterizando a Empresa de Estágio 5

No estágio 5, os componentes comerciais serão tanto auto-suficientes como prontamente conectáveis. O tipo de interfaces de software e agentes inteligentes que são pa-

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drão na indústria e estão agora emergindo serão fundamentais nesse estágio. As interfaces-padrão permitirão que componentes de praticamente qualquer empresa se acoplem dinamicamente a qualquer outra empresa - claro, com o devido consenso informado e proteção! Agentes inteligentes ajudarão buscando oportunidades, negociando preços e corretando acordos automaticamente dentro de limites predeterminados. A tabela 8-1 amplia a tabela 4-1 para mostrar as características principais do quinto estágio em comparação com os estágios anteriores.

o quinto estágio as empresas darão a seus parceiros comerciais acesso seletivo a seus principais dados e processos de negócios. Incursões iniciais nesse terreno incluem a utilização, por parte da UPS, de seu software em grandes sistemas de ERP. Como resultado dessas parcerias, os clientes dos principais fornecedores de ERP têm um link eletrônico direto, através do módulo de compras de seu sistema de ERP, com o site da UPS, proporcionando capacidades de logística e rastreamento. A IBM - ao abrir mais de sua capacidade de pesquisa para os clientes - vem avançando em direção à meta de negócios reconfiguráveis. O Marketplace da Amazon, para livros e outros artigos difíceis de encontrar, liga dinamicamente milhares de vendedores com milhares de compradores. Os clientes predefinem os artigos, a condição e o preço que estão dispostos a pagar, e o Amazon Marketplace atende aos quesitos. Esses esforços não constituem a Iniciativa Dinâmica, mas são prenúncios de capacidades comerciais futuras.

No quinto estágio, os componentes comerciais se basearão na propriedade intelectual exclusiva do proprietário e terão no mínimo os seguintes elementos:

Regras comerciais: como conduzir o negócio do componente.

Processo de negócios: passos para processos de negócios otimizados expostos a parceiros potenciais.

Dados: os principais dados a serem compartilhados e a serem mantidos em sigilo por razões competitivas ou legais, acessíveis por meio de interfaces modulares padronizadas.

Interfaces: maneiras padronizadas de conectar os componentes de muitos outros parceiros, incluindo clientes, governos, joint ventures, fornecedores, terceiros, provedores de serviços e reguladores.

Segurança: regras para conectar, criptografar, autodiagnosticar, defender-se de ataques e coisas do tipo.

Regras de acoplamento: regras estratégicas, negociadas e legais, embutidas no componente.

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Preparando-se para o Estágio 5

Poucas empresas estarão prontas para pensar especificamente em como se adaptarão ao quinto estágio. Mas, como os anteriores, o quinto estágio será uma evolução natural da modularidade do quarto estágio. Claramente, há muitas questões estratégicas, legais, técnicas, financeiras, de risco e outras a serem tratadas. Estamos convencidos, contudo, de que o conceito de um portfolio de negócios que faça acoplagens dinamicamente - com base em suas capacidades exclusivas representadas em componentes - é a extensão lógica das condições econômicas e de negócios que enfrentamos hoje.

No futuro imediato, recomendamos que sua empresa se concentre em espremer todo o valor possível de seu atual estágio de maturidade arquitetônica. Ao fazer isso, você a posiciona para o próximo estágio - e para todos os benefícios a ele associados. Assim como desaconselhamos implementações big bang de capacidades de arquitetura empresarial, nós o alertamos para não esperar benefícios big bang. Mas acreditamos que, conforme elaborar seu alicerce de execução, você construirá uma empresa de desempenho muito mais forte, que revelará gratas surpresas regularmente. Refletir sobre o que o acoplamento dinâmico significa em sua empresa o ajudará a definir suas metas arquitetônicas de longo prazo e a identificar os módulos comerciais necessários no estágio 4.