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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
GABRIELA ALMENDRA DUTRA
A RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL
E PRÁTICAS HARD E SOFT DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO FEITO COM
GESTORES DA ÁREA DE RH
ORIENTADOR: PROF. DR. GERMANO GLUFKE REIS
SÃO PAULO
2016
GABRIELA ALMENDRA DUTRA
A RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL
E PRÁTICAS HARD E SOFT DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO FEITO COM
GESTORES DA ÁREA DE RH
Projeto de dissertação apresentado ao Programa de
Mestrado em Administração das Faculdades
Metropolitanas Unificadas - FMU, como parte dos
requisitos para obtenção do título de mestre.
Orientador: Prof. Dr. Germano Glufke Reis.
SÃO PAULO
2016
GABRIELA ALMENDRA DUTRA
A RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL
E PRÁTICAS HARD E SOFT DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO FEITO COM
GESTORES DA ÁREA DE RH
Data de aprovação: _______de __________________ de 2016.
Banca Examinadora:
Presidente: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
___________________________________________________________________________
Membro Externo: Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan
Pontíficia Universidade Católica de São Paulo (PUC)
Membro Interno: Prof.ª Dr.ª Elza Fátima Rosa Veloso
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
Dutra, Gabriela Almendra
A relação entre cultura organizacional e práticas Hard e
Soft de gestão de pessoas : um estudo feito com gestores da
área de RH / Gabriela Almendra Dutra. – São Paulo: G. A.
Dutra, 2016.
59 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Germano Glufke Reis
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas
Unidas, Mestrado em Administração, 2016.
1. Cultura. 2. Gestão de Pessoas. 3. Hard. 4. Soft I. Título.
II. Orientador.
CDD 658
AGRADECIMENTOS
É muito grande a minha satisfação de estar terminando o mestrado, que me trouxe um
aprendizado único e rico, tanto na área acadêmica, como nas relações com os colegas e
professores.
Ao meu orientador prof. Dr. Germano Glufke Reis, a minha imensa gratidão por me
acompanhar neste percurso, por vezes muito árido, e por sempre me dar apoio, me incentivar e
me cobrar para que eu atingisse esta etapa tão importante, não deixando que eu desistisse e me
mostrando o caminho das pedras. Agradeço aos professores: Profª. Drª. Elza Veloso, que me
motivou nesta jornada e Prof. Dr. Alessandro Rossini, por suas palavras de incentivo e apoio.
À minha grande amiga Vilma Aparecida Caseiro, que esteve ao meu lado em todos os
momentos, sendo que juntas fomos galgando mais este degrau em nossas vidas, amiga que me
incentivou, me apoiou e me ajudou muito, minha eterna gratidão e carinho. Gratidão à outra
amiga querida, Elaise Rocha, que me ajudou muito e me incentivou.
Aos meus colegas e professores de mestrado que se tornaram amigos, pois sem eles não
seria possível continuar.
Agradeço à minha família maravilhosa, que sempre disse que eu era capaz e conseguiria.
Ao meu marido, companheiro e amigo, Paulo Sergio Fonseca da Silva, que sempre me apoiou e
me motivou a continuar e concluir o mestrado. Aos meus filhos, Ricardo Felipe e Guilherme
Dutra Fonseca, que toleraram a minha ausência diversas vezes e por seus abraços e palavras
carinhosas. À minha mãe, Lair Almendra Dutra, e ao meu pai, Joel Souza Dutra, que me
incentivaram a entrar do mestrado e concluí-lo, me apoiando e me incentivando e, por vezes, me
mostrando o caminho. À minha irmã, Tatiana Almendra Dutra, e minha cunhada, Gabriela
Salomão, que me ajudaram muito e muitas vezes seguraram a barra comigo. À minha irmã,
Patricia Almendra Dutra e meu cunhado, Fábio Alves, por me apoiarem.
Um agradecimento especial à minha grande família, que inclui os Dutra, Almendra,
Perrella, Nascimento, Salomão, Costato, Alves, Fonseca e Silva, que estão sempre presentes e me
apoiam em todos os momentos.
Dedico o meu trabalho aos meus pais, Joel e Lair,
que sempre estiveram ao meu lado,
não importando o que eu fizesse.
RESUMO
As práticas de gestão de pessoas são amplamente faladas e discutidas, mas a relação com a
cultura é pouco explorada. Este trabalho teve como objetivo verificar se há relação entre a cultura
de uma organização e a predominância de práticas de RH usadas nesta organização. Os tipos de
cultura que foram utilizados são os propostos por Cameron e Quinn (2011). Os modelos de
práticas de RH mensurados foram os modelos Hard e Soft. Foi feita a aplicação dos questionários
de forma presencial para testar quatro hipóteses que consideraram as associações entre cultura e
práticas de RH. Três das hipóteses foram confirmadas, indicando haver relação positiva e
significante entre modelos de práticas de RH Soft e as culturas Inovativa e Clã; por outro lado,
identificou-se relação positiva e significante entre a prática Hard e a cultura Hierárquica. A
hipótese da relação positiva entre Cultura de Mercado com a prática de RH Hard não se
confirmou neste estudo, o que levou a uma discussão do motivo deste resultado. Implicações,
limitações do estudo e sugestões para futuras pesquisas são apresentadas ao final.
Palavras-chave: cultura; gestão de pessoas; Hard; Soft.
ABSTRACT
People management practices are widely discussed but their relationship with culture has been
little explored. This study aims to investigate whether there is a relationship between the culture
of enterprises and the prevalence of HR practices. Organizational culture types that we used were
proposed by Cameron and Quinn (2011), and the practices of human resources models were the
Hard and the Soft. The questionnaires were applied in person in order to test four hypotheses that
considered the relationship between culture and HR practices. Three hypotheses were confirmed,
indicating a positive and significant relationship between HR Soft practices models and
innovative and clan cultures. On the other hand, we identified a positive and significant
relationship between Hard practices and hierarchical culture. The hypothesis of the positive
relationship between Market Culture and HR Hard practice was not confirmed in this study,
which led to a discussion of the reason for this result.The last chapter discusses implications,
study limitations, and suggestions for future research.
Keywords: culture; people management; Hard; Soft.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipos de cultura
Figura 2 – Características do modelo Hard de GP
Figura 3 – Características do modelo Soft de GP
23
26
27
Figura 4 – Hipóteses levantadas para pesquisa 30
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Autores e suas categorizações de cultura 24
Quadro 2 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa 33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Setor de atuação das Empresas dos respondentes 37
Gráfico 2 – Tamanho das empresas
Gráfico 3 – Faixa etária dos respondentes
Gráfico 4 – Tempo dos respondentes na empresa atual
Gráfico 5 – Distribuição por gênero
Gráfico 6 – Formação dos respondentes
Gráfico 7 – Posição dos respondentes
Gráfico 8 - Tipos de Cultura
38
39
39
40
40
41
43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Correlação entre cultura e práticas 43
Tabela 2 – Correlação entre cultura, práticas e sexo ou idade dos respondentes
44
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problema de pesquisa
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos específicos
1.2.2 Problema de pesquisa
1.3 Estrutura do Trabalho
13
14
14
14
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 Cultura organizacional 16
2.1.1 Visão geral e concepção 16
2.1.2 Como a cultura se forma 19
2.1.3 Tipos de cultura 20
2.2 Práticas de gestão de pessoas 24
2.2.1 Práticas Hard e Soft de GP 25
2.3 Relações entre cultura organizacional e práticas Hard e Soft de
GP e hipóteses
2.4 Síntese
29
31
3 MÉTODO
3.1 Método de pesquisa e enfoque
3.2 Instrumentos para coleta de dados
3.3 População, amostra e coleta de dados
32
33
34
35
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Análise das características dos respondentes
4.2 Análise dos resultados
5 DISCUSSÃO
6 CONCLUSÃO
37
37
42
45
48
REFERÊNCIAS 50
APÊNDICES 53
15
13
1 INTRODUÇÃO
Vários autores têm ressaltado a relação entre a cultura e a gestão de pessoas (FISCHER,
2002; DUTRA, 2015; ARMSTRONG, 2006; BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003),
entretanto sem apresentar evidências empíricas sobre essa relação. Ao se realizar uma busca nas
principais publicações acadêmicas em administração de empresas no Brasil e nos Estados
Unidos, no período de 2005 a 2016, não foi possível identificar nenhum trabalho com esse
propósito. Verifica-se, portanto, uma lacuna nesse tipo de estudo. Com o objetivo de iniciar uma
reflexão sobre a forma de estudar as relações existentes entre a cultura organizacional e as PGPs
(práticas de gestão de pessoas), foi desenvolvido este trabalho.
Procurou-se realizar uma análise, neste trabalho, considerando-se que diferentes culturas
se desdobram em diferentes práticas organizacionais (SCHEIN, 2009), inclusive no tocante à
administração de recursos humanos. Para isso, procurou-se identificar abordagens que tenham
categorizado tipologias de culturas existentes nas organizações; dentre as abordagens
pesquisadas, optou-se por utilizar a tipologia de cultura organizacional desenvolvida por
Cameron e Quinn (2011), a qual classifica a cultura como clã, de mercado, hierárquica e
inovativa, termos que serão mais detalhados no referencial teórico. Schein (2009) argumenta que
cultura de um grupo é um conjunto de práticas, valores e ideais que é compartilhado e aceito
pelas pessoas que dele fazem parte. A cultura de uma organização, no início, terá forte influência
de seus fundadores e líderes, mas irá se moldando conforme os erros e acertos forem acontecendo
e pela influência das diversas mudanças que ocorrerão ao seu redor com o passar do tempo.
Foram eleitas as práticas de gestão de pessoas como ângulo privilegiado para estudar a
relação com a cultura organizacional, por serem artefatos visíveis e, portanto, um plano da cultura
mais acessível para a observação e mensuração (SCHEIN, 2009). Para tanto, buscou-se uma
mensuração já existente, que divide essas práticas em Hard e Soft (TRUSS et al., 1997).
As PGPs, dentro das organizações, são direcionadas pelo tipo de empresa, contexto de
mercado, localização geográfica, entre outros. Levando-se em conta que há diversas divisões e
classificações dessas práticas, a pesquisa aqui apresentada usará o modelo de práticas Hard e Soft
para verificar se há influência entre estas e a cultura organizacional. Segundo Truss et al. (1997),
a prática Hard é ligada à estratégia da empresa, é instrumentalista e tem como objetivo aumentar
14
a vantagem competitiva da corporação. Já a prática Soft é mais humanista, voltada ao
desenvolvimento individual, visando uma melhor perspectiva de carreira.
1.1 Problema de pesquisa
Diante desse contexto, o problema de pesquisa deste trabalho volta-se para identificar se
existe relação entre a cultura organizacional percebida e as práticas Hard e Soft de gestão
de pessoas praticadas na organização.
1.2 Objetivos
Esta seção apresenta os objetivos levantados para o direcionamento e para a realização
desta pesquisa.
1.2.1 Objetivo Geral
Portanto, o objetivo geral deste trabalho é estudar se há relação entre a cultura
organizacional e as práticas Hard e Soft de gestão de pessoas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Partindo-se do geral, foram elaborados os objetivos específicos:
- identificar o tipo de cultura na organização, segundo a percepção dos profissionais de
RH participantes do estudo;
- determinar quais são as práticas de GP predominantes nas organizações dos
participantes;
- fazer a correlação entre a cultura percebida da organização e as práticas nela contidas.
1.3 Estrutura do trabalho
15
Este estudo está estruturado em seis capítulos, incluindo esta introdução. No segundo
capítulo, explora-se o referencial teórico, explanando-se sobre: (1) a contextualização da cultura
organizacional; (2) Os modelos de prática Hard e Soft de RH; (3) Relação entre cultura
organizacional e praticas Hard e Soft de PGP. No terceiro capítulo, está descrita a metodologia de
pesquisa utilizada, a população da pesquisa e como foi feita a coleta de dados. No quarto
capítulo, encontrasse os resultados obtidos na pesquisa e os gráficos. No quinto capítulo, é feita
uma discussão sobre os achados de pesquisa e, no sexto capítulo, está escrita a conclusão da
pesquisa.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a esta parte da dissertação, buscou-se uma fundamentação teórica que explique o que
se pretende com esta pesquisa, que é explorar a relação existente entre o tipo de cultura de uma
empresa e as práticas de gestão de pessoas (GP, deste ponto em diante) predominantes.
Primeiramente, é apresentada uma discussão sobre cultura organizacional, estruturada da seguinte
forma: (1) conceituação; (2) como se forma e quais tipologias diversos autores usaram; e (3) a
indicação de uma tipologia que melhor possa explicar a relação entre a cultura e as práticas de
GP. Num segundo momento a explicitação das práticas de GP: (1) o que são estas práticas; (2)
quais são; e (3) como alguns autores as categorizam partindo de diferentes ângulos, com a
finalização da indicação de uma categoria que consiga ser relacionada com a tipificação de
cultura indicada anteriormente. Por último, esta parte do referencial teórico apresenta alguns
autores que, de alguma forma, trabalharam a relação entre cultura e práticas de GP e apresenta
possíveis relações entre as mesmas, utilizando as tipologias apresentadas nos itens anteriores.
2.1 Cultura Organizacional
2.1.1 Visão geral e conceituação
Segundo Barley et al. (1988), Barbosa (1996) e Cameron e Quinn (2011), apesar de já se
falar em cultura nas organizações desde a primeira metade do século XX, só nas décadas de 1970
e 1980 se intensificou o uso do conceito de cultura organizacional e começou-se a pensar nisso
como uma variável importante na gestão dos negócios e das organizações. Naquela época,
enquanto alguns autores como Ochi (1981) e Peters e Waterman (1982) escreviam sobre a cultura
organizacional sobre a perspectiva de estarem ligadas ao sucesso empresarial, outros autores,
como Schein (1985) e Geertz (1989), escreviam sobre a perspectiva acadêmica da cultura
organizacional.
Cameron e Quinn (2011) justificam o fato de a cultura organizacional permanecer em
segundo plano até a década de 1970 por acreditarem que o processo de adaptação da cultura
organizacional era algo natural e intrínseco da dinâmica das organizações. De acordo com
17
Barbosa (1996), foi naquela época que o mercado se tornou mais competitivo, exigindo uma
adaptação cultural mais rápida.
Segundo Schein (1985), a cultura pode ser formada de dois modos, primeiro por meio da
formação de um grupo inicialmente desestruturado que, com suas ações, constroem padrões e
normas de comportamento, formando, desse modo, a cultura desse grupo. O segundo modo é por
meio de uma liderança, podendo ser o líder um empreendedor, um líder religioso, um professor,
entre outros, e que irá compartilhar suas crenças e valores que não necessariamente serão
assimilados, mas à medida que essas ações se tornam concretas e funcionais, esse grupo pode
assumir o processo como seu e formar assim uma cultura própria. Dentro desse pensamento, o
autor segue afirmando que, à medida que outros ingressam nesse grupo, as premissas são
novamente validadas e assumidas por cada um (SCHEIN, 1985).
Schein (1984) constrói uma definição formal do que é cultura organizacional, explicando
que esta é um conjunto de premissas que um grupo inventou ou descobriu ao se deparar com a
necessidade de integração interna de recursos e de adaptação externa às exigências do contexto,
que funciona e serve para a organização e pode ser transmitida a outros como a forma “correta”
de agir, pensar e sentir.
Fleury (1989b), por sua vez, discorre sobre a cultura utilizando referências da
antropologia e da sociologia, fazendo uma análise de cultura como interacionismo simbólico,
levando o indivíduo a perceber que existe o compartilhamento de um senso comum com a
realidade. Ainda segundo a autora, existe a necessidade de legitimação como um processo de
explicar e justificar os processos institucionais. De modo similar, Bergamini (2002) define
cultura nas organizações como sendo uma realidade socialmente construída, que se localiza muito
mais na mente das pessoas e não em um conjunto de regras que determinam formas de
comportamentos dos indivíduos. A autora reflete sobre a cultura que, em diferentes grupos,
formais ou não, criará um conjunto de normas, crenças, valores, entre outros referenciais; sendo
assim, a interpretação da cultura desses diferentes grupos é única.
Cameron e Freeman (1991) observam que a cultura de uma organização é de difícil
acesso, pois envolve pressupostos compartilhados pelos indivíduos da organização e trata-se de
algo “tomado como certo” por eles. Essas suposições e entendimentos compartilhados se
encontram abaixo do nível consciente de indivíduos, o que está alinhado com a definição de
Schein (2001), na qual o autor coloca que a cultura é formada por padrões de elementos que
18
interagem, e para se entender a cultura é necessário decifrar esses padrões. O autor ainda aponta a
cultura como um modelo dinâmico que se aprende, transmite e modifica.
Barreto et al. (2013), baseados em uma revisão de diversos artigos sobre o tema, escrevem
que a cultura se fundamenta em paradigmas da Antropologia, e analisam essa influência em dois
blocos diferentes. O primeiro bloco está de acordo com a visão de Hofstede (1991), que parte da
ideia de que a dimensão simbólica e ideológica está integrada aos componentes sociais e
estruturais da organização. O segundo bloco vai ao encontro da abordagem de Fleury (1989a),
colocando que a cultura é um conjunto de mecanismos de controle elaborados para modelar uma
rede de comportamentos baseados em um sistema de ideias.
Uma das maneiras mais fáceis de apreciar a natureza da cultura e da subcultura
corporativa é simplesmente observando o funcionamento do dia-a-dia de um grupo ou da
organização a que se pertence como se fosse uma pessoa de fora - adotando-se o papel
de um antropólogo. As características da cultura gradualmente se tornam evidentes à
medida que a pessoa toma consciência dos padrões de interação entre indivíduos, da
linguagem usada, das imagens e temas explorados na conversação e dos vários rituais da
rotina diária. (MORGAN, 2006, p.148).
Neste ponto, é possível indagar: qual seria a importância de se compreender a cultura
organizacional? Segundo Morgan (2006), ao se compreender cultura e seus padrões, há um
entendimento sobre o próprio comportamento e seu significado, permitindo que as pessoas vejam
e entendam eventos, ações, objetos, declarações ou situações específicas de diferentes maneiras,
dentro da organização. Para Barreto et al. (2013), com base em estudo de artigos ligados ao tema,
a cultura é muito importante, pois passa por diversas áreas e níveis da organização, tendo
influência no comportamento dos profissionais e gestores e também na montagem de estratégias e
no pensar sobre o desempenho profissional. O estudo da cultura contribui para que se
compreendam práticas corporativas de comportamentos individuais, as formas de gestão e a
estratégia organizacional.
Por outro lado, Fleury (1989) escreve sobre a metodologia de estudar e compreender os
padrões culturais com uma somatória de opiniões e percepções de seus membros, dentro de uma
abordagem qualitativa de pesquisa. Em sua proposta, a autora coloca que a cultura organizacional
é um conjunto de valores e pressupostos que se estressam em símbolos que dão significado e
19
identidade e ocultam as relações de dominação. Afirma ainda que a integração é peça
fundamental para incorporação de novos membros, pois para isso existem rituais de socialização.
2.1.2 Como a cultura se forma
Para Schein (2009), a cultura é criada a partir de interação entre as pessoas no dia a dia,
sendo que, quando alguém entra em um novo grupo, já traz uma cultura de experiências
anteriores e terá que se inserir na cultura do novo grupo. A cultura é formada de duas maneiras,
pois pode acontecer pela interação espontânea em algum grupo desestruturado ou de maneira
mais formal, quando um indivíduo cria ou torna-se líder de um grupo. O autor sugere que as
pessoas devem estar conscientes de suas experiências culturais, sendo estas compartilhadas e
assumidas como verdadeiras. Quando se fala que algo é cultural, isto é uma afirmação de que este
algo é estável e não somente compartilhado, significando que, quando um membro sai do grupo,
a cultura permanece, por ser a identidade do grupo que a fortalece e define. Ainda segundo o
autor, a cultura tem vários elementos que a compõem (SCHEIN, 2009).
Nessa linha de raciocínio, Schein (2009), ao discorrer sobre a formação da cultura por
meio do líder que cria o grupo, coloca que é preciso ir além, pois ao formar um novo grupo, o
líder traz sua cultura e seus valores para este. No entanto, para que a cultura do líder seja a
mesma do grupo, este tem que aceitar e reconhecer essa cultura como compartilhada, ou seja, ao
levar a sua visão individual para o grupo, o líder precisa criar condições para tornar essa visão
parte do grupo, para que seus membros continuem a agir, pensar e sentir da mesma forma,
assumindo-a como correta. Se isso ocorrer, o autor afirma que houve sucesso ao se criar uma
nova cultura, o grupo irá absorver as novas crenças e valores como algo não negociável, sendo
que os novos integrantes do grupo são ensinados como agir, pensar e sentir de acordo com a nova
cultura, que deve ser assimilada para que haja uma convivência saudável entre seus membros. Se
não ocorrer, o grupo se desfará ou buscará uma nova liderança que trará uma visão comum ao
grupo (SCHEIN, 2009).
Fischer, Fleury e Urban (2010) trazem uma reflexão do início do conceito de cultura
organizacional, no final da década de 1960, com o processo de internacionalização de empresas
americanas e europeias que pretendiam implementar a mesma cultura da matriz em suas filiais,
porém, percebendo que os resultados divergiam da intenção inicial. Assim, procurou-se utilizar
20
no país o mesmo raciocínio usado na definição da cultura nacional, buscando os elementos
culturais nas pessoas que podiam entrar em conflito com a ordem organizacional desejada.
2.1.3 Tipos de cultura
Para se estudar e compreender a cutura organizacional, vários autores (SCHEIN, 1985;
CAMERON e QUINN, 2011; SROUR, 1998; HOFSTEDE, 1991) procuram fazer uma
categorização de aspectos observáveis e/ou características da cultura que poderiam ser
encontradas nas organizações. Nesta parte deste referencial teórico, serão apresentados alguns
destes autores e como eles definiram tais categorizações. Schein (2009) construiu sua
categorização a partir do nível de percepção das manifestações da cultura. Já Hosftede (1991)
percebe uma influência regional sobre a cultura da organização e propõe dimensões com base nos
valores do país. O autor ainda dimensiona as práticas de cultura em organizações em 2010,
propondo seis novas e diferentes dimensões. Srour (1998) analisa de forma diferente, pois
escreve sobre a cultura com a abordagem de uma esfera política. Cameron e Quinn (2011)
classificam a cultura por meio de duas dimenções, baseadas em 39 indicadores de efetividade
organizacional (CAMPBEL; BROWNAS; PTERSON; DUNNETTE, 1974). Segundo os autores,
uma dessas dimensões observa a cultura em relação ao seu nível de flexibilidade e a outra
dimensão, em relação a sua orientação, interna ou externa.
Schein (2009) escreve que a cultura pode ser analisada em três níveis que dependem da
visualização do observador, que são: os artefatos visíveis, os valores compartilhados e os
pressupostos básicos. Os artefatos são visíveis a todos, estão na superfície, são elementos como
linguagem, ambiente físico e tecnologia. Já as crenças e valores expostos não são tão fáceis de
perceber, são compartilhados pelo grupo à medida que são validados e tendem a se manter, como
estratégias, metas e filosofias. Os pressupostos básicos são mecanismos de defesa cognitivos e
psicológicos, definem como agir e pensar, são assumidos como verdades absolutas. O autor faz
uma síntese dizendo que a essência da cultura de um grupo é o seu padrão de suposições básicas,
compartilhadas e assumidas como verdadeiras. A essência da cultura se manifesta no nível dos
artefatos, das crenças e dos valores assumidos e compartilhados.
Hofstede (1991) olha a influência da cultura do país no comportamento das pessoas e em
suas relações com a organização. O autor parte dos estudos de Inkeles e Levinson (1954), que
21
propõe dimensões para estudar e classificar as culturas nacionais, sendo que as classificam em
três: a) relação com autoridade, b) autoconcepção no relacionamento entre indivíduo e sociedade
e no conceito individual de masculinidade e feminilidade, e c) formas de lidar com conflitos.
A partir dessas categorias, Hofstede (1991) propõe quatro dimensões em um estudo,
utilizando a empresa IBM como referência: (1) distância do poder, que ele define a partir das
desigualdades em termos de prestigio social, riqueza e poder. Segundo o autor, no interior de uma
organização estas desigualdades são inevitáveis; (2) precaução contra incertezas, definido como o
sentimento que as pessoas têm de desconforto ou insegurança mediante riscos, caos ou situações
não estruturadas; (3) individualismo versus coletivismo, sendo que, no individualismo, cada um
se preocupa consigo mesmo e no coletivismo os indivíduos se preocupam com o todo; e (4)
masculinidade versus feminilidade, dimensão a qual o autor afirma que se relaciona à sociedade
em que o papel de gênero está claramente definido.
Ao analisar os resultados da pesquisa, Hofstede (1991) sugere uma quinta dimensão que
consiste em como as pessoas se posicionam em relação à orientação para a vida, podendo ser em
longo prazo versus curto prazo.
Hofstede et al. (2010) propõem seis novas e diferentes dimensões para categorização da
cultura na organização, por meio de estudos feitos na Holanda e na Dinamarca, que são mais para
as práticas: (1) processo versus resultado, dimensão na qual se analisa se o foco está no processo
ou no resultado que este provém; (2) emprego versus orientação de carreira, na qual se verifica se
a organização é responsável pelo bem estar dos empregados ou os empregados são independentes
e devem cuidar de si próprios; (3) paroquial versus profissional, na qual se verifica se o
empregado se identifica com a companhia ou com o trabalho, se faria o mesmo trabalho em outra
empresa ou teria um melhor trabalho na mesma empresa; (4) sistema aberto versus sistema
fechado, na qual se verifica se as pessoas de fora têm acesso a informações da empresa ou não;
(5) controle solto versus controle fechado, na qual se verifica se a empresa coloca regras muito
rígidas ou se tem um sistema mais flexível; e (6) normativo versus pragmático, na qual se verifica
se a empresa se mostra inflexível com as pessoas de fora ou se tenta se adaptar a outras maneiras.
Srour (1998) analisa a cultura a partir do posicionamento político dos agentes dentro da
sociedade ou da organização, categorizando-os de acordo com a resposta dada por estes agentes
aos desafios enfrentados, classificando estas repostas mais para a direita, quando são
conservadoras e tradicionalistas, e mais à esquerda quando são inovadoras e questionadoras do
22
status quo. Nesta categorização o autor utiliza metáforas associando a resposta dada ao
posicionamento que é encontrado na política. O autor propõe quatro categorias:
1. Autoritários versus Libertários - no lado dos autoritários prevalece a hierarquia, onde
os súditos são submetidos a um poder forte, há uma busca pela eficácia e a eficiência,
não há espaço para dissidentes e inconformados, controlando as minorias. No lado dos
libertários há uma clara preferência pela autonomia e legitimidade da liderança que
deve ser confirmada periodicamente, há uma busca de consenso entre os agentes,
podendo haver contestadores e divergentes, protegendo as minorias.
2. Radicais versus Moderados - é uma divisão que remete aos meios de ação com a
perspectiva histórica e a estratégia, almejando alcançar o poder e se manter nele, por
meio de política e pensando nas transformações que se deseja, sendo que os radicais
valorizam a ousadia, a coragem e as virtudes guerreiras e os moderados, a paciência, a
meditação e as virtudes das trocas mercantis.
3. Arcaicos versus Modernos - de um lado há os contestadores e do outro os
mantenedores da ordem social. Os arcaicos seriam os antiprivativistas e os modernos
os privativistas.
4. Pragmáticos versus Ideológicos - nesta divisão, os pragmáticos são mantenedores do
sistema, sendo uns poucos escolhidos, devido sua grande influencia e os ideológicos
contestadores do sistema, com uma configuração que o autor batizou de “núcleo”, que
pode variar dependendo da ideologia, mas que consiste de militantes e delegados de
entidades populares.
Cameron e Quinn (2011) analisaram estatisticamente as maiores variáveis da lista de 39
indicadores de Campbell, Brownas, Peterson e Dunnette (1974), a qual os autores clamaram ser a
representação e compreensão de todas as possibilidades da eficácia de uma organização. Com
esses 39 indicadores, Cameron e Quinn (2011) conduziram um estudo, por análise estatística, no
qual se destacaram duas dimensões maiores. Uma das dimensões coloca a diferenciação de
efetividade sobre o critério que da ênfase a flexibilidade, discrição e dinamismo contra o critério
que enfatiza estabilidade, ordem e controle. A outra dimensão diferencia efetivamente o critério
que dá ênfase à orientação interna, integração e união contra o critério que enfatiza a orientação
externa, diferenciação e rivalidade. Essas duas dimensões formam quatro quadrantes, de acordo
com Cameron e Quinn (2011), e cada um deles representa uma indicação de efetividade. Os
23
quadrantes representam o que as pessoas valorizam em suas organizações, definem o que eles
veem de bom, certo e apropriado, determinam em que base a organização é fundada.
Esses quatro quadrantes formam uma tipologia cultural usada por Cameron e Quinn
(2011), que propõem quatro tipos de cultura das organizações: (1) clã; (2) hierárquica; (3) de
mercado; e (4) inovativa.
Na cultura clã, predomina o senso de família, a participação e o trabalho de equipe, sua
liderança tem estilo de mentor e facilitador, há um sentimento de lealdade, tradição e ligação
entre as pessoas e sua estratégia é o desenvolvimento, o comprometimento e a moral. Na cultura
inovativa, o que predomina é a criatividade, o empreendedorismo, a adaptabilidade e o
dinamismo, a liderança é inovadora e assume riscos, há flexibilização, a estratégia está ligada à
inovação, ao crescimento e aos novos recursos. Na cultura hierárquica, a predominância é de
ordem, regras e regulamentos, uniformidade e eficiência, a liderança é coordenadora,
organizadora e administradora, a ligação é feita por regras, políticas, procedimentos e
expectativas claras, a estratégia é estabilidade, previsibilidade e menos riscos. Na cultura de
mercado, o domínio é de competitividade, objetivo e mudança, a liderança é decisiva, produtiva e
orientadora, a ligação acontece por meio de objetivos, produção e competição, a estratégia é de
competitividade e ser líder de mercado.
Os tipos de cultura apresentados podem ser vistos na Figura 1.
Flexibilidade e Discrição
Foco interno e
Integração
CLÃ
(COLABORAÇÃO)
INOVATIVA
(CRIAÇÃO) Foco externo e
Diferenciação HIERARQUICA
(CONTROLE)
MERCADO
(COMPETIÇÃO)
Estabilidade e Controle Figura 1: Tipos de Cultura
Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2011).
24
O Quadro 1 mostra os autores pesquisados e como cada um deles propõe uma categorização
diferente para entender e/ou catalogar os tipos de cultura.
Quadro1 – Autores e suas categorizações de cultura
Autores Categorização de cultura
Hofstede (1991) Distância do Poder
Precaução contra Incertezas
Individualismo versus Coletivismo
Masculinidade versus Feminilidade
Longo Prazo versus Curto Prazo
Hofstede (2010) Processo versus Resultado
Emprego versus Orientação de carreira
Paroquial versus Profissional
Sistema aberto versus fechado
Controle solto versus controle fechado
Normativo versus Pragmático.
Srour (1998) Autoritários versus Libertários
Radicais versus Moderados
Arcaicos versus Modernos
Pragmáticos versus Ideológicos
Cameron e Quinn (2011) Cultura Clã
Cultura Hierárquica
Cultura de Mercado
Cultura Inovativa
Fonte: elaborado pela autora
2.2 Práticas de Gestão de Pessoas
Dutra (2015, pág. 17) define gestão de pessoas (GP) como “Um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. O autor ainda explica que a política se refere aos
princípios e diretrizes que irão direcionar o tipo de comportamento em relação à organização e às
práticas como sendo um conjunto de procedimentos que são utilizados para definir as decisões
em relação à organização e ao ambiente externo.
25
Fischer (1998) traz uma discussão sobre a gestão de pessoas vista apenas como
instrumentalista, e coloca que a gestão de pessoal também tem grande importância na
incorporação das práticas dos grupos e indivíduos.
Os autores DeCenzo, Robbins e Verhulst (2015), Milkovich e Boudreau (1998) e Dessler
(1997) falam das práticas de GP como funções, e colocam que ocorrem de duas maneiras,
primeiro com a função de equipe e suporte à organização e segundo do próprio gestor, que deve
também exercer a GP com seus subordinados. Os autores descrevem as funções básicas de GP
como sendo: a) fornecimento de recursos humanos; b) treinamento e desenvolvimento; c)
motivação; e d) manutenção.
Esta linha de pensamento é reforçada pelo autor Harris (1997), em termos de papéis,
sendo que o pesquisador acrescenta mais uma função, que é o crescimento da organização.
Em contrapartida, Armstrong (2006), embora concorde com que o gestor faça GP, coloca
que o profissional de RH e o gestor atuam de maneiras diferentes nessa área, cada qual com seu
papel. O autor coloca que o profissional de RH tem a função de não deixar que ocorram
bloqueios por parte dos gestores e funcionários em geral, pois estes só não criarão barreiras para
o avanço do RH se acreditarem que isso trará benefícios para si, além de para a organização, e
garantirá suporte e comprometimento da alta direção e da primeira linha de gerentes, bem como
dos funcionários. Já o papel do gestor, segundo o autor, seria gerir as pessoas, gerenciar os custos
operacionais, prover expertise técnica, organização e planejamento de alocações de trabalho,
monitorar o progresso do trabalho, checar a qualidade, lidar com clientes e mensurar o
desempenho da operação.
Nesta linha de raciocínio, também estão os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003),
que escrevem que a gestão de pessoas é muito importante para estar apenas nas mãos do
profissional de RH, que os gerentes e os próprios funcionários devem ser responsáveis por esta
função também.
2.2.1 Práticas Hard e Soft de GP
Cornelius (1999) divide as práticas de GP em duas abordagens: Hard e Soft. A abordagem
Hard é principalmente impulsionada financeiramente, com uma visão de controle bastante rígida
e por vezes manipuladora, para gerar efetividade no trabalho, sendo uma maneira de gerir os
26
funcionários de forma utilitarista, individualista e instrumentalista, na qual a posição da empresa
e gerência têm prerrogativa sobre a visão coletiva, as preocupações e as necessidades dos
empregados. Já a abordagem Soft das práticas de GP é centrada sobre o desenvolvimento do
empregado, é mais humanista, utilizando o termo “Desenvolvimento humanista”, no qual os
funcionários são vistos como ativos da empresa e não como custos e habilidades, e é fundada no
movimento das relações humanas. As Figuras 2 e 3 mostram a visão de Cornelius (1999) para
estes dois modelos.
Figura 2: Características do Modelo Hard de GP
Fonte: adaptada de Cornelius (1999).
Na visão de Truss et al. (1997), na dimensão estratégica do modelo de cultura Soft, em
contraste com o Hard, o controle vem por meio do compromisso. Segundo Guest (1987), no
modelo Hard há maior preocupação com sistema de desempenho, gestão de desempenho,
controle rígido sobre as atividades individuais, com o objetivo final de garantir a vantagem
competitiva da organização. Tudo isso implica no indivíduo ser gerido numa base muito mais
instrumental no modelo Hard que no Soft.
27
Figura 3: Características do Modelo Soft de GP
Fonte: adaptada de Cornelius (1999).
As práticas Soft, segundo Truss et al. (1997), têm como hipótese a necessidade dos
trabalhadores, com isso melhorando os resultados da gestão de recursos humanos, e assim
levando a um melhor desempenho organizacional. As práticas Soft visam enfatizar o tratamento
dos empregados como seres humanos, com toque pessoal. Truss et al. (1997) e Marescaux e
Winne (2013) argumentam que se deve levar em conta os talentos individuais, interesses e
expectativas das pessoas.
Para Truss et al. (1997), associam-se as práticas Soft com as metas de flexibilidade da
adaptabilidade, o que implica que a comunicação desempenha um papel central na gestão de
pessoas. Os autores associam o movimento das relações humanas, a utilização dos talentos
individuais e a perspectiva da teoria Y de McGregor (1967) sobre os indivíduos
(desenvolvimento-humanismo). O conceito de sistema de trabalho equipara-se com alto
comprometimento e se destina a provocar um compromisso para que o comportamento seja
autorregulado, em vez de controlado por sanções e pressões externas ao indivíduo e às relações
dentro da organização, baseando-se em elevados níveis de confiança (TRUSS et al., 1997). Já
Guest (1987), associa o modelo Soft com a palavra compromisso.
McGregor (1967) cita as teorias X e Y, que Truss (1997) associa com o modelos Hard e
Soft. Para Truss et al. (1997), sendo que o modelo Hard está associado a caráter quantitativo,
calculativo, estratégico para os negócios, ou seja, os autores pensam o modelo Hard como
28
instrumentalista e associado à teoria X de McGregor (1967). Já a teoria Y, está associada à alta
direção e o autocontrole no trabalho com o qual se está comprometido, defendendo a
autorrealização por meio do trabalho. Sendo assim, o objetivo da gestão deve ser promover o
crescimento e o desenvolvimento individual, para que se utilize o seu potencial em recursos
humanos. McGregor (1967) explica que o indivíduo tem necessidade de reconhecimento; essas
definições têm grande semelhança com a versão que é hoje usada para descrever a prática Soft de
RH, que percebe a noção de comprometimento e alta direção com objetivo de sanar as
necessidades da organização e do indivíduo. Truss et al. (1997) afirmam que o funcionário que
trabalha em um sistema de gestão de recursos humanos não se limita a cumprir os desejos da
organização, ele se compromete com os objetivos e valores de seus empregadores e assim
acrescenta valor ao seu trabalho. Guest (1987) enfatiza que o modelo Soft gera compromisso e
confiança dos funcionários, que são treinados e desenvolvidos, podendo trabalhar de forma
autônoma e ter controle sobre seu trabalho.
O modelo Soft traz funcionários mais comprometidos, mais satisfeitos, com maior
autonomia em seu trabalho, desenvolve o indivíduo e se preocupa com a parte humanista
(GUEST, 1987).
O modelo Hard é um modelo mais instrumentalista, engessado, de caráter quantitativo,
calculativo e estratégico para os negócios, com pouca importância aos ajustes estratégicos, nos
quais as políticas e práticas de recursos humanos estão intimamente ligadas ao objetivo
estratégico da organização (TRUSS et al., 1997).
McGregor (1967), para caracterizar as formas de controle gerencial, utilizou duas teorias,
a X e a teoria Y. A maioria das estratégias de controle gerenciais foi baseada em visões da
natureza humana contidas na teoria X, que levam rígido controle gerencial por meio de uma
estreita direção, tendo conotações de ênfase no modelo Hard em direção estratégica, integração e
técnica de gestão de desempenho.
Hard e Soft são modelos importantes e Truss et al. (1997) trazem uma divergência entre
ambos os modelos, acerca de como estes não poderiam ser incorporados a um único modelo de
gestão de Recursos Humanos. Essa distinção entre retórica e realidade é levada em conta na
concepção da Gestão de Recursos Humanos. Lepak et al.(2006) escrevem que as práticas de RH
não são usadas isoladamente, portanto há a necessidade das várias práticas serem coerentes entre
si.
29
Guest (1987) utiliza duas dimensões, Soft-Hard e Loose-Tight, pensando em opostos.
Estes conceitos não foram muitos utilizados na literatura americana, e sim em contexto britânico,
nos debates sobre culturas organizacionais. Truss et al. (1997) contrapõem que, a partir desses
pontos de vista, devemos questionar o valor dessas dimensões para definir formas normativas de
gestão de pessoas.
2.3 Relações entre cultura organizacional e práticas Hard e Soft de GP e hipóteses
Schein (2015) efetua uma comparação dos avanços, desde 1965 até 2015, nos estudos de
psicologia internacional, aplicados à cultura organizacional, gestão de pessoas e liderança. Sua
conclusão foi que, essencialmente, as preocupações envoltas no tema ao longo desse período são
as mesmas. O autor traz uma consideração sobre as pessoas se sentirem melhores com o trabalho
e o reflexo desse sentimento no desempenho organizacional.
Fischer (2002) reflete sobre como a cultura organizacional interfere e recebe influência da
gestão de pessoas, estabelecendo uma íntima relação entre esses temas. Entretanto, o autor não
propõe como esta relação pode ser estudada e medida, que é o objeto deste estudo.
Para estudar essa relação, elegeu-se a tipologia de cultura proposta por Cameron e Quinn
(2011) e as práticas Hard e Soft de GP, explicadas por Truss et al. (1997), descritas
anteriormente. Com base no referencial teórico, são propostas quatro hipóteses que orientaram a
pesquisa de campo (Figura 4).
30
Figura 4 – Hipóteses propostas para a pesquisa
Fonte: a autora.
As hipóteses se baseiam nas tipologias de cultura. Na cultura clã, sendo esta uma cultura
paternalista e a qual visa o conjunto e o desenvolvimento individual, pressupõe-se que há
predominância de práticas Soft, que também visam o desenvolvimento do indivíduo. Além disso,
por privilegiar a cooperação e buscar a estabilidade nas interações sociais, esse tipo de cultura
pode estimular a adoção de práticas que favorecem as manutenções nas interações dos grupos.
Assim:
H1 – O tipo de cultura clã está positivamente relacionado ao uso de práticas Soft.
A cultura inovativa, sendo uma cultura que dá flexibilidade ao indivíduo, espaço para o
autodesenvolvimento, se equipara ao que se entende pela prática Soft. Por outro lado, a cultura
inovativa também estimula a abertura e aprendizagem, o que poderia favorecer modelos Soft.
Desse modo:
H2 – O tipo de cultura inovativa está positivamente relacionado ao uso de práticas Soft.
31
Já a cultura de mercado é uma cultura que procura a vantagem competitiva e o resultado,
o que remete à teoria das práticas Hard, nas quais predominam o controle e a busca da vantagem
competitiva. Assim:
H3 – O tipo de cultura de mercado está positivamente relacionado ao uso de práticas
Hard.
Finalmente, na cultura hierárquica, predomina o controle, a centralização do poder e a
formalidade, portanto, as práticas Hard, sendo instrumentalistas, devem ser predominantes neste
tipo de cultura.
H4 – O tipo de cultura hierárquica está positivamente relacionado ao uso de práticas Hard.
2.4 Síntese
Esta síntese, em forma de tópicos, visa evidenciar como o referencial teórico está alinhado
aos objetivos geral e específico deste trabalho.
1. Estudar se há relação entre a cultura organizacional e as práticas Hard e Soft de gestão de
pessoas, utilizando-se como parâmetro os tipos de cultura clã, inovativa, mercado e
hierárquica (CAMERON; QUINN, 2011).
2. Determinar o tipo de cultura na organização pela percepção de profissionais de RH,
utilizando como parâmetro o instrumento proposto por Cameron e Quinn (2011).
3. Determinar qual prática de GP é predominante na organização, a partir dos modelos Hard
e Soft propostos por Truss et al. (1997).
4. Fazer a correlação entre a cultura percebida da organização e as práticas nela contidas, a
partir da percepção de profissionais que atuam na área de gestão de pessoas.
A seguir, será descrita e justificada a metodologia utilizada para a realização deste trabalho.
32
3 MÉTODO
Este capítulo discorre sobre os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa de
campo, visando testar as hipóteses propostas.
3.1 Método de pesquisa e enfoque
Segundo Lakatos e Marconi (1985) e Sampieri et al. (2006), as pesquisas podem ter três
diferentes prismas: quantitativo, qualitativo ou a combinação entre os dois, a chamada
triangulação. O prisma quantitativo está voltado para uma realidade objetiva, trabalhando a
questão de pesquisa por meio da formulação de hipóteses testadas pela medição de variáveis,
sendo que a medição e qualificação das mesmas ocorrem independentemente dos indivíduos. O
prisma qualitativo está associado a uma realidade subjetiva, na qual se busca compreender o
fenômeno e o contexto em que o mesmo ocorre, oferecendo maior profundidade e flexibilidade
na coleta dos dados, a partir da percepção dos atores envolvidos sobre o tema estudado. O
enfoque de triangulação é a mescla entre os dois primeiros enfoques.
Gil (2006, p. 43), Selltziz (1975, p. 59), e Acevedo e Nohara (2013, p. 70) classificam
pesquisa em três grupos, de acordo com as características:
1. Exploratórias - têm como objetivo principal compreender o fenômeno que está sendo
investigado, auxiliando a formulação de hipóteses ou problemas para estudos posteriores.
É utilizada, normalmente, quando não se encontram pesquisas sobre o tema trabalhado e
torna-se difícil formular hipóteses sobre ele.
2. Descritivas – seu objetivo é descrever características de determinada população ou
fenômeno ou estabelecimento de relação entre variáveis. Podem também levantar
opiniões, atitudes e crenças de uma determinada população e ainda descobrir ou
compreender as relações entre constructos envolvidos no fenômeno estudado.
3. Explicativas – objetivam identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a
ocorrência dos fenômenos, explicam o porquê das coisas.
Para Yin (2010), cada método de pesquisa pode ser utilizado para três finalidades:
exploratória, descritiva e explanatória/explicativa. A escolha do método, segundo o autor,
33
consiste em três condições: (1) tipo de questão de pesquisa proposto; (2) extensão do controle que
um investigador tem sobre os eventos comportamentais reais; e (3) grau de enfoque sobre eventos
contemporâneos em oposição aos eventos históricos.
As três condições podem ser visualizadas no Quadro 2, a seguir, que distingue os cinco
principais métodos de pesquisas citados pelo autor:
Quadro 2 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa.
Método Forma de questão de
pesquisa
Exige controle dos
eventos comportamentais?
Enfoca eventos
contemporâneos? Experimento Como, por quê? Sim Sim Levantamento (Survey) Quem, o quê, onde,
quantos e quanto?
Não Sim
Análise de arquivos Quem, o quê, onde,
quantos e quanto?
Não Sim/ Não
Pesquisa histórica Como, por quê? Não Não Estudo de caso Como, por quê? Não Sim
Fonte: Yin (2010, p. 31) apud COSMOS Corporation.
Segundo Gil (2006), uma das vantagens do survey é o conhecimento direto da realidade,
economia, rapidez e qualificação, tornando-o adequado a estudos descritivos; este método tem
sua utilidade no estudo de opiniões e atitudes. Segundo Hair et al. (2005), o método survey
consiste em um procedimento para coleta de dados primários, a partir de indivíduos, e é
geralmente empregado quando o projeto de pesquisa envolve a coleta de informações de uma
grande amostra de indivíduos.
Sendo assim, para este estudo, se desenvolveu uma pesquisa descritiva e quantitativa, pois
serão analisadas relações entre variáveis e trabalhados modelos teóricos e problemas de pesquisa
bem definidos. Além disso, a validação dos conceitos e modelos teóricos em geral envolve o uso
de dados quantitativos obtidos por meio de questionários de grande abrangência, sendo que os
dados quantitativos são objetivos e seus resultados estatísticos não dependem da opinião do
pesquisador, possibilitando a obtenção de dados confiáveis, mediante a limitação das alternativas
de respostas (ALMEIDA; BOTELHO, 2006; HAIR, 2005).
Com relação aos procedimentos, a pesquisa foi feita presencialmente, tendo sido
aplicados três questionários, baseados no modelo OCAI de Cameron e Quinn (2011), no modelo
de pesquisa de Truss et al. (1997) e um com dados demográficos. O questionário aplicado teve o
34
objetivo de pesquisar a relação da cultura organizacional nas práticas Hard e Soft de gestão de
pessoas.
3.2 Instrumentos para coleta de dados
A seguir será descrito o questionário proposto.
Para diagnóstico de cultura organizacional, foi utilizado o OCAI, desenvolvido por
Cameron e Quinn (2011), e traduzido e validado por Silva (2002). O questionário OCAI original
usa uma escala de 100 pontos somados, sendo que, no modelo traduzido para o português,
passou-se a utilizar uma escala de quatro pontos não repetidos, para que o respondente coloque as
respostas em ordem do que mais se adequa a sua realidade. O questionário se propõe a
diagnosticar quatro tipos de cultura organizacional: clã, inovativa, mercado e hierárquica, e para
isso usam seis dimensões: Características dominantes, Liderança organizacional, Gerenciamento
das pessoas e equipes, União organizacional, Ênfase estratégica e Critérios de sucesso. Essa parte
do questionário pode ser visualizada no Apêndice A.
Truss et al. (1997) utilizam, em seu artigo, uma escala para medir os níveis de satisfação
de acordo com a realidade do indivíduo dentro da organização e fazem análise das respostas, em
termos dos modelos Hard e Soft de PGP, que foram adaptados para a realidade atual e para que
um membro do RH possa responder refletindo sobre como se comporta a empresa como um todo.
A questão sobre documentação foi retirada por ser irrelevante e desatualizada. O questionário
final é composto por 21 alternativas, sendo que 12 apresentam ênfase em práticas Soft e nove têm
ênfase em prática Hard. Esses itens do questionário se encontram no Apêndice B.
Os dados demográficos contam com perguntas genéricas e que não possibilitam a
identificação dos respondentes, tendo como objetivo verificar se há correlação entre os dados.
Essas questões foram pensadas para analisarem-se possíveis vieses nas respostas e, também,
avaliar se diferenças nas faixas etárias ou de gênero teriam influência nas respostas. Esta parte do
questionário encontra-se no Apêndice C.
Os questionários foram submetidos a um pré-teste, do qual participaram 10 pessoas da
área de RH, que afirmaram que o instrumento estava coerente e de fácil entendimento.
Para levantamento de informações, foi construído um questionário congregando dois
instrumentos de pesquisa já consolidados e uma parte de levantamento de dados sobre os
35
respondentes. Um dos instrumentos refere-se ao diagnóstico da cultura organizacional e o outro é
sobre as práticas de GP.
Para o diagnóstico das práticas de gestão de pessoas (PGP), Truss et al. (1997) utilizam
uma escala para medir os níveis de satisfação de acordo com a realidade do indivíduo dentro da
organização e fazem análise dessas respostas, em termos dos modelos Hard e Soft de PGP. O
instrumento desenvolvido por Truss et al. (1997) foi adaptado para que fosse respondido por
profissionais que atuam em áreas de gestão de pessoas. O objetivo dessa adaptação foi captar o
olhar de profissionais que vivem as práticas de GP e, ao mesmo tempo, conseguem observar a
cultura organizacional. Para tanto, foi suprimida, do instrumento original, a questão relativa à
documentação, por ser considerada desatualizada e fora do contexto vivido pelo profissional que
atua na área.
Antes da aplicação dos questionários, foi realizado um pré-teste, com o objetivo de
verificar o nível de compreensão, facilidade de resposta e tempo de duração para responder.
Foram escolhidas aleatoriamente 10 pessoas da área de gestão de pessoas em diferentes níveis de
atuação. Os participantes do pré-teste não encontraram dificuldades para compreender as
questões e afirmaram estar o instrumento coerente e de fácil entendimento. O tempo de médio de
preenchimento foi de 17 minutos.
3.3 População, amostra e coleta de dados
A aplicação dos questionários foi feita de forma presencial, durante o mês de outubro de
2016. Foram escolhidos diferentes públicos:
Dirigentes e gestores de áreas de gestão de pessoas nos cursos de MBA de RH do
PROGEP (Programa de Estudos em Gestão de Pessoas) da FIA (Fundação
Instituto de Administração), com 12 respondentes, no curso de mestrado
profissional em administração da FIA, com 3 respondentes, e no Programa de Pós-
Graduação do Departamento de Administração da FEA (Faculdade de Economia,
Administração e Ciência Contábeis) da USP (Universidade de São Paulo), com 4
respondentes, totalizando, desse modo, 19 respondentes.
Analistas e especialistas em gestão de pessoas nos cursos de especialização do
PROGEP-FIA, com 17 respondentes, e no seminário promovido pela ABRH
36
(Associação Brasileira de Recursos Humanos) de São Paulo, na cidade de
Sorocaba, com 42 respondentes, totalizando 59 respondentes.
A amostra foi por conveniência e foram coletados 125 questionários; dentre eles só foram
considerados os respondentes que atuam na área de RH. O número foi reduzido para 87
respondentes, porém foram descartados nove questionários preenchidos de forma incorreta,
finalizando-se com uma amostra válida de 78 respondentes.
O questionário foi também colocado na internet, com utilização da ferramenta online
Survey Monkey, o que não gerou respostas significativas, retornando apenas três questionários
válidos, que não foram utilizadas na análise.
37
4 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, serão analisados os dados coletados. Inicialmente são analisadas as
características dos respondentes para, posteriormente, apresentarem-se as relações entre cultura
organizacional e as práticas de GP.
4.1 Análise das características dos respondentes
Após a coleta de dados, a população validada foi de 78 respondentes, os quais apresentam
as seguintes características, mostradas a seguir.
As porcentagens referentes ao setor de atividade econômica em que os respondentes
atuam é mostrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Setor de atuação das Empresas dos respondentes
Fonte: dados da pesquisa
No Gráfico 1, observa-se uma predominância no setor de indústria, com 48% dos
respondentes, seguida de serviços, com 33%. Outras respostas atingiram um total de 19%.
Serviço 33%
Indústria 48%
Financeiro 4%
Comércio 1%
Agrobusiness 4%
Outros 10%
38
Gráfico 2 - Tamanho das empresas
Fonte: dados da pesquisa
Para o SEBRAE, as microempresas são as que empregam até nove pessoas, no caso do
comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. As pequenas
empresas são limitadas às que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e
de 20 a 99 pessoas, no caso de indústrias e empresas de construção (SEBRAE-DIEESE, 2015).
Utilizando a mesma unidade de medida para realizar a classificação, o Ministério do Trabalho e
Emprego (MTE, 2015) no Relatório Anual de Informações Sociais classifica microempresas
como as que possuem até 19 funcionários, pequenas empresas como detentoras de até 99
empregados e médias, com até 500 empregados.
O Gráfico 2 aponta que 50% dos respondentes atuam em pequenas e médias empresas.
0 a 200 28%
201 a 500 22%
501 a 1000 18%
1001 a 2000 14%
2001 a 5000 6%
Acima de 5000. 12%
39
Gráfico 3 - Faixa etária dos respondentes
Fonte: dados da pesquisa
A população amostrada se mostrou muito jovem, com uma concentração entre 26 e 41
anos (55%), como demonstra o Gráfico 3. Têm-se 30% na faixa etária entre 26 de 33 anos,
provavelmente devido à concentração de respondentes em locais onde predominava a presença de
analistas e especialistas em gestão de pessoas.
Essa informação pode ser cotejada com a concentração dos respondentes atuando em
pequenas e médias empresas. Têm-se pessoas mais jovens e, provavelmente, na fase inicial de
suas carreiras, atuando em organizações de pequeno porte.
Gráfico 4 - Tempo dos respondentes na empresa atual
Fonte: dados da pesquisa
0
5
10
15
20
25
30
18-25 26-33 34-41 42-49 50-57 58-65
Série1 4 30 25 12 6 1
An
os
1 a 2anos
3 a 4anos
5 a 6anos
7 a 8anos
9 a 10anos
11 a 12anos
13 a 14anos
Acima de15 anos
Série1 19 16 18 7 3 3 5 7
02468
101214161820
An
os
40
O Gráfico 4 demonstra que há uma grande concentração de pessoas com até 6 anos de
empresa (53%). Pode-se observar que este dado, associado à faixa etária predominante dos
respondentes, conduz a uma amostra predominantemente constituída de jovens com pouco tempo
de atuação em suas organizações.
Gráfico 5 – Distribuição por gênero
Fonte: dados da pesquisa
Observa-se, no Gráfico 5, uma grande concentração do gênero feminino (86%) entre os
respondentes. Dos 78 respondentes, 67 são mulheres. Esse dado mostra fragilidade nos recortes
usando gênero.
Gráfico 6 - Formação dos respondentes
Fonte: dados da pesquisa
14%
86%
homens mulheres
Graduação 27%
Especialização (Lato Sensu)
65%
Mestrado 8%
Doutorado 0%
Pós doutorado
0%
41
Todos os respondentes têm formação de terceiro grau e 73%, a maior parte, possui um
curso de pós-graduação, conforme pode-se observar no Gráfico 6.
Pode-se verificar que, apesar da idade média baixa e pouco tempo nas organizações, os
respondentes têm um nível alto de formação, indicando pessoas em condições intelectuais e de
energia para contribuir para o aprimoramento das práticas em GP nas organizações nas quais
atuam. Além disso, são respondentes que vivem as práticas de GP de pessoas e têm uma
formação que lhes permite uma visão mais arguta da realidade organizacional.
Gráfico 7 – Posição dos respondentes
Fonte: dados da pesquisa
Assim, 53% dos participantes da pesquisa que responderam esta questão (66
respondentes) estão em posição de dirigente ou gestor em áreas de gestão de pessoas e, conforme
se observa no Gráfico 7, representam 45% do total de respondentes.
Embora uma boa parcela de respondentes seja composta por jovens e com pouco tempo
em suas organizações, uma boa parte ocupa posições de comando.
Analisando-se o conjunto das características dos respondentes, verifica-se um grupo bem
formado e jovem, no qual predominam respondentes do sexo feminino, demonstrando serem
15%
8%
37%
40%
não responderam dirigentes gestores analistas/especialistas
42
pessoas com boas condições para analisar a realidade de suas organizações e em processo de
ascensão em suas carreiras.
4.2 Análise dos resultados
A análise dos dados de correlação entre cultura organizacional e práticas Hard e Soft de
RH foi feita por meio de um software de estatística (SPSS), tendo sido aplicado Spearman, por
propiciar uma análise de correlação entre duas variáveis. O coeficiente de correlação Ró de
Spearman mede a intensidade da relação entre variáveis ordinais. O coeficiente Ró de Spearman
varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver destes extremos, maior será a associação linear
entre as variáveis. “O sinal negativo da correlação significa que as variáveis variam em sentido
contrário, isto é, as categorias mais elevadas de uma variável estão associadas a categorias mais
baixas da outra variável” (PESTANA, 2005, p. 176).
Após a verificação da variância, procedeu-se com a análise do Alpha de Cronbach para os
fatores encontrados. O Alpha de Cronbach é uma medida de confiabilidade que varia de 0 a 1,
sendo os valores de 0,60 a 0,70 considerados os limites inferiores de aceitabilidade (HAIR et al.,
2005).
A análise de tipos de cultura foi feita por porcentagem de repostas de cada tipo. Também
constam a análise de gênero dos respondentes, o tamanho da empresa, o tempo de empresa e o
setor em que a empresa atua.
A análise dos tipos de cultura organizacional nas quais os respondentes atuam revelou que
a maioria deles tem uma percepção de cultura de mercado, com percentual de 39%. As
percepções para culturas clã, inovativa e hierárquica foram de 29%, 16% e 16%, respectivamente,
conforme demonstrado no Gráfico 8.
43
Gráfico 8 - Tipos de Cultura
Fonte: dados da pesquisa
Estes dados revelam uma percepção de organizações mais competitivas dentro do
mercado em que atuam.
A análise da correlação entre cultura organizacional e práticas Hard e Soft de GP é
mostrada na Tabela 1. Os asteriscos indicam relações estatisticamente significantes (p < 0,01).
Tabela 1 - Correlação entre cultura percebida e práticas de RH.
Práticas de RH Tipo cultural
Clã Inovativa Mercado Hierárquica
Soft 0,31* 0,41* -0,21* -0,42*
Hard -0,39* -0,36* 0,19 0,48*
Fonte: dados da pesquisa
Com base na análise dos dados com uma margem de segurança maior do que 95%, foi
encontrada uma correlação positiva e estatisticamente significante entre as práticas Soft e a
cultura Clã, as práticas Soft e a cultura Inovativa e também entre as práticas Hard e a cultura
Hierárquica. Tiveram suporte, portanto: H1, H2, H4. Não foi encontrada uma correlação positiva
entre as práticas Hard ou Soft com a cultura de Mercado.
As hipóteses foram formuladas em termos de correlação positiva entre os tipos de cultura
e as práticas Hard e Soft. Nesta pesquisa, foi encontrada também uma relação negativa entre as
CLÃ 29%
INOVATIVO 16%
MERCADO 39%
HIERARQUICA
16%
44
variáveis. Com base na análise dos dados, há uma correlação negativa entre as práticas Hard e a
cultura Clã e o mesmo com a cultura Inovativa, e também uma correlação negativa entre as
práticas Soft e a cultura Hierárquica.
Embora os indicadores de correlação estejam em um nível baixo (0,2 a 3,9) e moderado
(0,4 a 0,69) (PESTANA; GAGEIRO, 2005), há uma relação entre as práticas de GP Soft, mais
centradas nas pessoas, nas quais são valorizadas as relações entre pessoas e organização,
desenvolvimento e busca do compromisso das pessoas com seu trabalho (CORNELLIUS, 1999).
Nos tipos de cultura organizacional clã e inovativa, são valorizadas a colaboração e a criação,
respectivamente (CAMERON; QUINN, 2011). De outro lado, há uma relação entre as práticas de
GP Hard, mais centradas no trabalho e no individualismo (CORNELLIUS, 1999), e o tipo de
cultura Hierárquica, na qual são valorizados os controles e a estabilidade (CAMERON; QUINN,
2011).
Com relação à consistência interna das escalas, foi realizado o teste de confiabilidade de
Cronbach. Para cada escala, o alfa foi: Clã = 0,70; Inovativa = 0,60; Mercado = 0,75; Hierárquica
= 0,65; RH Soft = 0,85; RH Hard = 0,65. Como os escores estão acima, iguais ou dentro do limite
esperado (0,60-0,70), o resultado do teste foi considerado satisfatório.
Tabela 2 - Correlação entre cultura, práticas e gênero ou faixa etária dos respondentes
Variável Idade Gênero
Soft ,074 -,055
Hard -,037 -,092
Clã ,059 ,102
Inovativa ,104 ,051
Mercado -,130 -,125
Hierárquica -,009 -,019
Fonte: dados da pesquisa
A Tabela 2 mostra a análise de correlação entre a cultura e a faixa etária, as práticas Hard
e Soft e a faixa etária, a cultura e o gênero e entre as práticas Hard e Soft e o gênero, não
encontrando correlação em nenhuma destas análises. Como pode ser visto no no Gráfico 5,
observa-se uma grande concentração de respondentes do gênero feminino, deixando esse tipo de
análise sob suspeita.
45
5 DISCUSSÃO
Neste capítulo, relacionam-se os dados analisados com as hipóteses do trabalho, bem
como os resultados obtidos na relação entre cultura organizacional e práticas de GP com as
características dos respondentes.
Com relação aos dados demográficos apresentados nos Gráficos 3, 4 e 5, percebe-se uma
predominância de pessoas jovens, com boa formação e pouco tempo nas empresas nas quais
trabalham atualmente. Essas informações poderiam levantar suspeitas em relação ao preparo dos
respondentes sobre a cultura e as práticas de GP nas organizações nas quais atuam, entretanto,
quando atentamos para o nível de formação e para as posições ocupadas pelos respondentes,
verificamos pessoas em condições de efetuar uma análise de qualidade de suas realidades.
Esta pesquisa se propôs a verificar quatro hipóteses, sendo elas:
H1 - O tipo de cultura clã está positivamente relacionado ao uso de práticas Soft.
H2 - O tipo de cultura inovativa está positivamente relacionado ao uso de práticas Soft.
H3 - O tipo de cultura de mercado está positivamente relacionado ao uso de práticas Hard.
H4 - O tipo de cultura hierárquica está positivamente relacionado ao uso de práticas Hard.
Em relação à H1, verificou-se que existe correlação positiva e significante entre a cultura
Clã e as práticas soft de GP; além disso, identificou-se uma correlação negativa e significante
entre a cultura Clã e as práticas Hard de GP, o que não estava previsto na hipótese. Este resultado
significa que a cultura Clã tem afinidade maior com as práticas Soft e uma afinidade menor com
as práticas Hard, sendo uma cultura que tem maior participação dos empregados, na qual a
liderança é facilitadora e a estratégia é de desenvolvimento, como são as práticas Soft.
Em relação à H2, verificou-se que existe correlação positiva e significante entre a cultura
Inovativa e as práticas Soft de GP; por outro lado, há uma correlação negativa e significante
entre a cultura Inovativa e as práticas Hard de GP , o que não estava previsto na hipótese. Isto
indica que a cultura inovativa, sendo uma cultura mais aberta, de maiores riscos, tem mais
afinidade com as práticas Soft e menos com as práticas Hard, que são mais técnicas e engessadas.
Em relação à H3, verificou-se que não há correlação positiva e significante entre a cultura
de Mercado e as práticas Soft de GP; contudo observou-se uma correlação negativa e significante
46
entre a cultura de Mercado e as práticas Hard de GP, o que não estava previsto na hipótese. A
hipótese H3 previa uma correlação positiva entre cultura de Mercado e as práticas Hard. A
análise dos resultados revelou o contrário, pois, embora ainda haja uma relação, esta é negativa, o
que significa que a cultura de Mercado tem menor afinidade com as práticas Hard e não uma
maior afinidade como previsto na H3.
Em relação à H4, verificou-se que existe correlação positiva entre a cultura Hierárquica e
as práticas Hard de GP; também se observou uma correlação negativa e significante entre a
cultura Hierárquica e as práticas Soft de GP, o que não estava previsto na hipótese. Assim, a
cultura Hierárquica, que é autoritária e centralizada, tem maior afinidade com as práticas Hard e
menor afinidade com as práticas Soft.
Portanto, as hipóteses H1, H2 e H4 foram comprovadas e a H3 não pode ser comprovada
na presente pesquisa.
A maior parte dos respondentes percebeu a cultura de suas organizações como sendo de
Mercado (39%), apresentando, portanto, uma postura mais competitiva em relação ao mercado.
Ao mesmo tempo, este é o tipo de cultura na qual não conseguimos encontrar correlação entre as
práticas Soft e Hard de GP. Com base nos dados coletados, podem-se levantar algumas possíveis
explicações para essa ocorrência:
O fato da maior parte das organizações dos respondentes estar classificada entre pequeno
e médio porte (65%) pode indicar organizações extremamente pressionadas pelo mercado e, ao
mesmo tempo, buscando formas de responder, sem ter, ainda, uma gestão amadurecida em
relação às pessoas.
A maior parte dos respondentes tem pouco tempo de casa, significando que estão em fase
de consolidação de suas posições ou construindo uma prática de gestão de pessoas. Isso poderia
explicar um posicionamento ambíguo dos respondentes em culturas do tipo Mercado.
Uma proporção alta dos respondentes tem formação em nível de pós-graduação (73%),
denotando pessoas bem preparadas para fazer frente ao desafio da gestão de pessoas nas
organizações nas quais atuam. Sua contratação pode denotar uma preocupação das organizações
com o aprimoramento de suas práticas de GP.
Por ser menos flexível (que as culturas Clã e Inovativa), mas aberta ao ambiente (e
aprendizado), a Hierárquica pode adotar múltiplas abordagens, dependendo do negócio ou
47
indústria, mesclando ou alternando Hard e Soft em diferentes tipos de empresa e indústria,
diluindo a presença da abordagem Hard.
O próximo e último capítulo desta pesquisa traz a conclusão deste estudo.
48
6 CONCLUSÃO
Este trabalho foi realizado com o propósito de desenvolver um método para verificar se há
relação entre a cultura da organização e suas práticas de GP. Com os dados colhidos e analisados,
pode-se afirmar que há uma relação entre os tipos de cultura definidos por Cameron e Quinn
(2011) e as práticas de GP classificadas em Hard e Soft por Truss et al. (1997). Embora não se
tenha comprovada a hipótese 3 (H3), que afirma a correlação das práticas de GP com a cultura de
Mercado, as demais hipóteses apresentaram correlação entre cada tipo de cultura e o tipo de
prática de GP.
Conclui-se que, dependendo da cultura da organização, as pessoas dentro dela serão
tratadas de maneiras diferentes, levando-se em conta se a predominância de práticas será Hard ou
Soft.
As práticas Soft têm como premissa desenvolver o indivíduo e com isso alcançar um
melhor resultado. Desse modo, têm uma maior afinidade com a cultura do tipo Clã, na qual a
estratégia é o desenvolvimento, sendo mais paternalista, e com a cultura do tipo Inovativa, na
qual o empreendedorismo e a flexibilização são a predominância. Verificou-se que as práticas
Soft de GP, que visam a maior autonomia de seus funcionários, estão mais alinhadas com
culturas organizacionais com predominância dos tipos Clã e Inovativa.
Já as práticas denominadas Hard são mais instrumentalistas, engessadas, sendo sua
estratégia mais voltada para o negócio, tornando-as mais adequadas a uma cultura organizacional
em que predomina o tipo Hierárquica, na qual há uma relação de comando mais autoritária e que
denota menor tolerância a riscos, gerando uma forma de gestão mais normativa e apoiada em
regras.
Já a cultura organizacional do tipo Mercado é voltada para a competitividade. Neste tipo
de cultura, há um estilo de liderança que busca estimular as pessoas para a geração de resultados,
flexibilizando a relação para obter o melhor de cada um. Talvez por essa razão não foi possível
observar uma relação mais direta entre este tipo de cultura com práticas Soft ou Hard de GP.
Uma explicação para essa constatação é o fato de tanto as práticas Soft quanto as práticas Hard se
relacionarem adequadamente com a cultura do tipo Mercado.
49
Este trabalho procurou demonstrar que há uma relação entre a cultura da empresa e as
práticas de GP nela contidas. Há, porém, um grande espaço para aprofundar o estudo dessa
relação e para se compreender com maior profundidade esse fenômeno, verificando-se as
possibilidades de criar interferências, ou seja, o aprofundamento do estudo sobre essa relação
pode oferecer elementos para trabalhos de captação, desenvolvimento e valorização de pessoas
por parte das organizações. Pode, também, oferecer elementos para trabalhos de gestão da cultura
organizacional ou para a gestão de processos de transformação na cultura organizacional, por
meio das práticas de gestão de pessoas.
Este trabalho, que visou comprovar a relação entre a cultura organizacional e as práticas
de gestão de pessoas, tem algumas limitações. A primeira é a necessidade de se usar instrumentos
que possam oferecer elementos de comparação. Ao se utilizar um questionário de práticas Hard e
Soft no qual as perguntas são excludentes, no qual se tem Hard não se tem Soft, perde-se a
possibilidade de analisar a relação que pode haver entre esses dois tipos de práticas. A segunda
limitação foi a amostra colhida, pois, embora houvesse a preocupação de se buscar um público
mais diversificado, nota-se, ao final, uma concentração de gênero, formação e tipo de empresas,
podendo este fenômeno ter criado um viés nos resultados. Além disso, houve um número
reduzido de respondentes, limitando análises sobre os efeitos das características dos respondentes
nos resultados obtidos.
Em futuros estudos, sugerem-se amostras mais amplas, permitiram a adoção de métodos
de análise estatística mais robustos (regressão ou equações estruturais) para o teste das hipóteses.
Variáveis moderadoras – como tipo de indústria, país de origem da empresa, tamanho da
organização etc. – também poderiam ser consideradas. Por outro lado, novos estudos poderiam
incluir múltiplos respondentes das empresas, conferindo robustez aos resultados e possibilitando
análises multinível. Novas pesquisas poderiam, também, explorar as relações das práticas Hard e
Soft com estratégias e desempenho da empresa.
Frente à ausência de trabalhos sobre o tema, é possível apontar como um aspecto positivo
deste trabalho a iniciativa de apontar possíveis caminhos para investigar as relações entre a
cultura organizacional e as práticas de gestão de pessoas. Este trabalho pode incentivar novas
pesquisas neste tema.
A implicação social deste estudo está em fornecer as empresas uma ferramenta, através
das duas tipologias apresentadas, para alinhar a cultura organizacional e as práticas de GP.
50
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53
APÊNDICE A
Percepção sobre cultura organizacional
Questionário adaptado de Cameron e Quinn (2011), que consiste em 6 itens com 4 alternativas
cada, devendo-se classificar as alternativas com os números de 1 a 4, sem repetir, sendo que 1 é o
menos relevante e 4 o mais relevante.
1. Característica dominante Classificação
A. A organização é como se fosse uma família. Meus colegas de
trabalho repartem suas experiências pessoais e de trabalho.
B. A organização é um lugar que está constante mudando. As pessoas
estão sempre mudando para melhorar.
C. Na organização o trabalho é voltado para o resultado, assim, a
preocupação principal é terminar a tarefa.
D. A organização é um lugar muito rígido, onde tudo que faço é
controlado pelo líder.
2. Liderança organizacional Classificação
A. Meus superiores geralmente incentivam meu trabalho.
B. Meus superiores são considerados dinâmicos. Estão sempre tentando
inovar para maior sucesso da empresa.
C. Meus superiores estão preocupados em atingir metas e conseguir
resultados.
D. Meus superiores são exemplo de organização e eficiência.
3. Gerenciamento das pessoas e equipes Classificação
A. A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por trabalho de
equipe e participação.
B. A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por aceitar a
liberdade de cada um e o estímulo a fazer coisas na forma que os
colaboradores acham melhor.
C. A maneira como meu chefe comanda é centrada em atingir
resultados e ganhar dos competidores.
D. A maneira como meu chefe comanda é mais caracterizada por
estabilidade do que por mudanças rápidas.
54
4. União organizacional Classificação
A. Em minha opinião, o que mantém a empresa unida é a lealdade e a
confiança entre as pessoas, pois todos estão comprometidos com o
trabalho.
B. Em minha opinião, o que mantém a empresa unida é todos estarem
preocupados com o desenvolvimento da organização, procurando
sempre fazer coisas novas.
C. Em minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação
em atingir metas. Tem a ambição de ser a melhor em seu ramo.
D. Em minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação
em seguir as regras definidas.
5. Ênfase estratégica Classificação
A. A organização incentiva a participação, a confiança e o
desenvolvimento dos colaboradores.
B. A organização incentiva às pessoas a enfrentarem novos desafios e
experimentarem coisas novas para melhoria da empresa.
C. A organização incentiva à competição para aumentar a produtividade
e o alcance de resultados.
D. A organização procura a estabilidade e o funcionamento sem
transtorno.
6. Critérios de sucesso Classificação
A. Para a organização, o sucesso é o desenvolvimento das pessoas, o
trabalho em equipe e o comprometimento com o trabalho.
B. Para a organização, o sucesso é ter o melhor produto do mercado.
C. Para a organização, o sucesso é vender sempre mais, ou seja, ser líder
do mercado.
D. Para a organização, o sucesso é ter eficiência, cumprir prazos, seguir
a programação sem problemas e produzir a baixos custos.
55
APÊNDICE B
Questionário adaptado do artigo de Truss et al. (1997).
Este questionário é confidencial e destina-se a mapear qual o tipo predominante das práticas de
RH e cultura da empresa.
Marque apenas uma coluna para cada afirmativa, o que mais se aproxima da realidade da sua
empresa.
Afirmações Discordo
totalmente Discordo
Não
discordo,
nem
concordo
Concordo Concordo
totalmente
1 – A quantidade de tempo
oferecida para treinamento aos
funcionários é satisfatória.
2 – As pessoas da empresa tem
recebido o
desenvolvimento/treinamento
que precisam para fazer seu
trabalho bem.
3 – A organização dá pouco
estímulo às pessoas para que
desenvolvam as suas
competências.
4 – As oportunidades de
promoção na empresa são
muito restritas.
5 – Os gerentes comunicam
claramente as metas e
expectativas de resultado para
as equipes.
6 – Os gerentes sabem muito
bem o que os integrantes de
suas equipes pensam e fazem.
56
7 – Minha organização não
comunica a estratégia
claramente para os
funcionários.
8 – As pessoas confiam
totalmente nos seus gerentes.
9 – O Head de RH participa do
conselho administrativo.
10 – O RH é envolvido
ativamente na formulação da
estratégia da empresa.
11 – O papel do RH na
estratégia é apenas o de
desdobrar a estratégia já
formulada para as iniciativas
de Gestão de pessoas.
12 – O RH é apenas informado
de qual é a estratégia.
13 – Os valores ou missão da
empresa incluem
explicitamente referencia às
pessoas.
14 – Estratégia de gestão de
pessoas integra a estratégia
corporativa.
15 – Na empresa cada um é
responsável por suas próprias
metas.
16 – As pessoas definem as
metas com seus superiores
imediatos.
17 – O líder define as metas,
mas as valida com a sua
57
equipe.
18 – O líder é o único
responsável por colocar as
metas.
19 – As pessoas têm pouco
conhecimento de suas metas.
20 – Esta organização é muito
flexível para adaptar-se às
mudanças no ambiente de
negócio.
21 – Esta empresa tem
melhores condições do que os
seus concorrentes para
enfrentar os desafios atuais.
58
APÊNDICE C
Dados Demográficos confidenciais:
Idade: _____________ (anos)
Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
Cargo: ____________________________
Atua na área de RH:
( ) SIM
( ) NÃO
Nível de Formação:
( ) Graduação
( ) Especialização (Lato Sensu)
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Pós-doutorado
Tempo de empresa: __________________(anos)
Setor de atuação da empresa: ALTERNATIVA e outros
( ) Serviço
( ) Indústria
( ) Financeiro
( ) Comércio
( ) Agrobusiness
( ) Outros: _____________________________________
59
Qual a natureza da empresa:
( ) Privada
( ) Pública
( ) Terceiro setor.
Número de empregados da empresa:
( ) 0 a 200
( ) 201 a 500
( ) 501 a 1000
( ) 1001 a 2000
( ) 2001 a 5000
( ) Acima de 5000.
