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FAE – CENTRO UNIVERSITÁRIO
PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISCIPLINAR EM ORGANIZAÇÕES E
DESENVOLVIMENTO
LINHA DE PESQUISA: ORGANIZAÇÕES E FORMAS DE GESTÃO
OS DESAFIOS E AS ARMADILHAS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC – UM
ESTUDO DE CASO EM UM BANCO PRIVADO BRASILEIRO.
DIOGO FERRAES
CURITIBA
2010
DIOGO FERRAES
OS DESAFIOS E AS ARMADILHAS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC – UM ESTUDO DE
CASO EM UM BANCO PRIVADO BRASILEIRO.
Dissertação de Mestrado apresentado como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
em Organizações e Desenvolvimento. Programa
de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e
Desenvolvimento da FAE – Centro Universitário.
Orientadora: Profa. Dra. Lis Andréa Pereira Soboll
CURITIBA
2010
DIOGO FERRAES
OS DESAFIOS E AS ARMADILHAS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC – UM ESTUDO DE
CASO EM UM BANCO PRIVADO BRASILEIRO.
Dissertação de Mestrado apresentado como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
em Organizações e Desenvolvimento. Programa
de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e
Desenvolvimento da FAE – Centro Universitário.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Antoninho Caron
Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva
Profa. Dra. Lis Andréa Pereira Soboll
Prof. Dr. José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro
CURITIBA
2010
AGRADECIMENTOS
Ao refletir sobre essa dura jornada percebo o quanto esse processo me
fez melhorar como acadêmico e profissional. Passei a entender que o certo não
é tão certo assim e que muitas vezes o caminho mais difícil é aquele que
oferece o maior aprendizado. Certamente não teria conseguido sem o apoio e
o amor de Deus pela minha vida, que me deu saúde e condições para passar
por toda essa experiência. Devo agradecer ainda aos meus amigos, a minha
família, meus irmãos Francisco, Cássia e Tiago, a minha doce avó Carmelinda
que é uma segunda mãe para mim. À minha querida mãe Salete e ao meu
grande pai Francisco por tudo que me ensinaram e pelo incentivo irrestrito com
o qual sempre pude contar. Preciso agradecer a pessoa que sempre está ao
meu lado, que me suportou nesse processo e que animou quando achei que já
não havia mais força, minha amada esposa Marileize, a quem dedico esse
feito. Por fim, mas não menos importante quero registrar meu agradecimento,
meu respeito, admiração e carinho por minha orientadora Lis Andréia, por tudo
que me ensinou, pelo choque de visão que despertou nesse novo pesquisador.
Acredito que saí renovado dessa etapa, longe de ter crescido o suficiente e
pronto para refletir e aprender ainda mais pela frente.
Lista de Figuras
FIGURA 01 – Níveis da Estratégia
FIGURA 02 – Estratégia uma perspectiva histórica
FIGURA 03 – 5Ps da Estratégia
FIGURA 04 – Dinâmica da Estratégia
FIGURA 05 – A visão da estratégica em perspectivas múltiplas
FIGURA 06 – O Papel do BSC
FIGURA 07 – Barreiras à execução da estratégia
FIGURA 08 - Etapas para Estruturação de um modelo de Gestão Estratégica Baseada no Balanced Scorecard
FIGURA 09 – Exemplo de um mapa estratégico
FIGURA 10 - Principais Publicações Sobre BSC
FIGURA 11 – Analisando a Presença dos Cinco Princípios na Organização
FIGURA 12 – Cinco Princípios de Uma Organização Orientada para Estratégia
Lista de Gráficos
GRÁFICO 01 – Foco do Mercado
GRÁFICO 02 - Banco XV Radar Comparativo 2004 e 2007
Lista de Tabelas
TABELA 1 - Os Cinco Princípios Estratégicos
TABELA 2 – CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Lista de Quadros
QUADRO 1: Melhorias nos Indicadores da Empresa (clientes e financeiros)
SUMÁRIO
RESUMO .................................................................................................... 5
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 6
1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 9
2 ESTRATÉGIA E O BALANCED SCORECARD ..................................... 10
2.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................... 10
2.2 BALANCED SCORECARD: ORIGEM E PROPOSTA ......................... 17
2.3 O BALANCED SCORECARD COMO UM MODELO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA.......................................................................................... 21
3 METODOLOGIA 36
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................ 40
3.2 FONTES DE DADOS ............................................................................ 41
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................... 42
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................. 44
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................... 45
4 DESCRIÇÃO DO CASO BANCO XV ...................................................... 46
4.1 HISTÓRICO DO BANCO XV ................................................................ 46
4.2 HISTÓRICO DO BALANCED SCORECARD NO BANCO XV ............ 48
4.3 Desafios na implementação do BSC sob os cinco princípios 50
4.4 BENEFÍCIOS DO BSC ......................................................................... 55
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................... 59
5.1 CATEGORIA TEMÁTICA 01: TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM
TERMOS OPERACIONAIS ........................................................................ 60
5.2 CATEGORIA TEMÁTICA 02: ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À
ESTRATÉGIA ............................................................................................. 65
5.3 CATEGORIA TEMÁTICA 03: TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM
TAREFA DE TODOS .................................................................................. 70
5.4 CATEGORIA TEMÁTICA 04: FAZER DA ESTRATÉGIA UM
PROCESSO CONTÍNUO ........................................................................... 76
5.5 CATEGORIA TEMÁTICA 05: MOBILIZAR A MUDANÇA ATRAVÉS
DA LIDERANÇA EXECUTIVA .................................................................... 80
6. CONCLUSÕES ....................................................................................... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 93
ANEXOS ................................................................................................. 96
5
RESUMO
As pressões do mercado e dos trabalhadores exigem uma reforma nos
modelos de gestão disciplinar criados sob moldes centralizadores e rígidos. Surge
na década de 90 o conceito do Balanced Scorecard “BSC” criado por Robert Kaplan
e David Norton, apresentado com um modelo que assegura a execução da
estratégia. Esse trabalho estuda a implantação deste modelo em um banco privado
brasileiro, tendo como objetivo identificar os desafios e as armadilhas na
implantação de um modelo de gestão baseado no BSC.
Primeiramente foi realizada uma revisão da teoria sobre estratégia
empresarial e BSC. Depois foi desenvolvido um estudo de caso, com análise
longitudinal e corte transversal, de natureza qualitativa, consistindo em uma
pesquisa descritiva e ex-post facto. O estudo de caso foi realizado por meio da
analise de relatórios de consultoria e com a realização de seis entrevistas. Foi
utilizada a análise de conteúdo para tratamento dos dados coletados. Os resultados
do estudo apontam que num período pós-implantação da metodologia do BSC,
melhorias ocorreram na estratégia da empresa, no concernente a gestão dos ativos
tangíveis e intangíveis, na definição dos indicadores crucialmente importantes para
gestão da estratégia e ainda na forma com que a estratégia foi comunicada dentro
da organização. Os principais desafios apontados pelo estudo estão relacionados a
fazer da estratégia da organização uma atividade de todos, bem como causar
mudança comportamental necessária para que todos usem o método da maneira
proposta pelos autores. A principal armadilha revelada nesse processo está
relacionada à eclosão de uma vertente de controle, oriunda de uma alteração na
aplicação e interpretação do método baseado no BSC. Ao invés de focalizar suas
forças no aprendizado a organização passou em determinado momento a focalizar o
controle, praticando pressão na gestão das equipes. Os cinco princípios de uma
organização orientada para estratégia propostos por Kaplan e Norton não foram
completamente implementados em todos os níveis da organização. Mesmo com
todas as falhas encontradas há melhoria nos indicadores e na gestão da estratégia,
pois com o BSC a estratégia passou a ser trabalhada de forma contínua. Segundo a
proposta dos autores o envolvimento das pessoas em torno de uma estratégia
comum permite as organizações alinhar esforços em busca de um objetivo comum e
consistente, nesse estudo é percebido que existe uma melhoria nesse quesito.
6
INTRODUÇÃO
Em uma conjuntura de mercado marcada pelo alto grau de
profissionalização dos competidores atuantes no cenário vigente, detalhes deixam
de representar diferenças pífias e passam a representar os fatores que agregam
valor e definem rumos de sucesso e insucesso. Nesse contexto observa-se a
proeminência da estratégia, como ponto decisivo para a superação dos concorrentes
ou adversários. Organizações altamente eficazes buscam desenvolver estratégia e
planos estratégicos cada vez mais completos, para dessa maneira sobrepujar os
demais atores do mercado em que competem. Para que as estratégias possam
oferecer algum diferencial competitivo é requerida uma grande percepção e
coerência na proposição de um planejamento estratégico adequado a realidade do
momento e do futuro. Ainda é exigido a habilidade e o rigor para fazer dessa
estratégia mais do que uma abstração, transformando-a em execução do
planejamento estratégico em um grupo de ações práticas.
No século XXI, a habilidade da organização em responder às mudanças e
demandas ambientais o mais rápido possível está se tornando uma forte vantagem
competitiva. Contrapondo passado, atualidade e futuro, ao observar o processo
estratégico, desde sua concepção até sua execução, percebe-se que ele permeia os
três momentos apontados. Sob esse enfoque, cada vez mais, a análise do
desempenho empresarial tomada única e exclusivamente por meio dos indicadores
contábeis está caindo em desuso. Isto ocorre porque os indicadores contábeis
registram dados já acontecidos e são incapazes de considerar ações atuais ou
mesmo perspectivas futuras. Portanto,
“desenvolver uma estratégia para uma organização com base em indicadores contábeis é o equivalente a dirigir um veículo olhando para o retrovisor. Assim como o retrovisor do veículo registra apenas a pista por onde o veículo já percorreu, os balanços e as demonstrações dos resultados fornecem dados defasados e obsoletos” (KAPLAN e NORTON 2000).
É preciso então, para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente, que
não somente se possam computar os dados que ocorrem em tempo real na
organização, mas também que se levem em consideração outras dimensões além
da financeira, bem como verificar se as atividades que estão ocorrendo dentro da
organização estão alinhadas com a estratégia da mesma.
7
Ter capacidade de observar e mensurar o que realmente ocorre na
organização e verificar se as atitudes atuais estão condizentes com a estratégia da
mesma é condição necessária, mas não suficiente para se elaborar uma boa
estratégia (KAPLAN; NORTON, 2000). Isto ocorre porque, cada vez mais, são os
ativos intangíveis e não os equipamentos, estoques ou as edificações que a
organização possui que revelam sua efetividade. Exemplificando, Brigham e Enhardt
(2006), mostram que apesar da Coca-Cola possuir pouquíssimos ativos fixos, o seu
valor de mercado, cotado no preço das suas ações é em muito superior ao de outras
companhias do mesmo setor, inclusive mais bem equipadas. Portanto, a capacidade
da Coca-Cola em efetivamente atender as expectativas de seus clientes e gerenciar
atividades que agreguem valor para os mesmos é que garante uma forte vantagem
competitiva. É preciso então, para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente,
que não somente se possam computar os dados que ocorrem em tempo real na
organização, mas também que se levem em consideração outras dimensões além
da financeira, bem como verificar se as atividades que estão ocorrendo dentro da
organização estão alinhadas com a estratégia da mesma.
Para Kaplan e Norton (1997) as organizações devem procurar maneiras ou
métodos para romper as barreiras que as impedem de executar em plenitude suas
estratégias. Nesse contexto vale resgatar a existência de quatro barreiras que se
colocam entre o planejamento e a execução das estratégias. A primeira é a “barreira
de visão” que indica que em média apenas 5% da força de trabalho conhecem as
estratégias/desafios da empresa. A segunda é a “barreira humana” que constata que
somente 25% dos colaboradores recebem incentivos vinculados aos desafios da
empresa. A terceira é a “barreira de gestão” que evidencia que 85% dos altos
executivos gastam menos de 1 hora por mês para discutir estratégias. A quarta e
ultima é a “barreira de recursos” que constata que apenas 60% das organizações
vinculam o orçamento à estratégia. Na década de 90 alguns estudiosos como
Michael Porter, Henry Mintzberg, Robert Kaplan, David Norton e outros se
propuseram a estudar estes desafios para que pudessem sobrepujá-los, não
obstante buscavam uma maneira efetiva de derrubar de forma literal as barreiras
que se contrapunham a execução das estratégias em sua plenitude.
Em sua primeira obra os criadores do BSC o apresentaram como uma
“ferramenta gerencial” (KAPLAN; NORTON, 1997) servindo como um modelo para
balanceamento de indicadores de desempenho para gestão da estratégia. Numa
8
tentativa de suprir as defasagens desse trabalho Kaplan e Norton ampliaram a visão
do BSC relendo-o como um “modelo de gestão” (KAPLAN; NORTON, 2000), que
pudesse analisar o desempenho organizacional por meio de indicadores que
transcendessem as perspectivas puramente financeiras e contábeis e que fosse
capaz de mensurar em tempo real o que se passava na organização. Usando os
indicadores como um termômetro para medir os resultados obtidos com a execução
do planejamento estratégico. O BSC permite ainda checar se as atividades
executadas pela organização estão de acordo com a estratégia estipulada, se
colaboram na mensuração dos ativos intangíveis que realmente agregam valor para
os clientes (KAPLAN; NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores,
não se trata de uma técnica que meramente auxilia a organização a divulgar a sua
estratégia, mas sim um modelo capaz de ajudá-las a elaborar, consolidar,
compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratégia estipulada e a ser percorrida
de forma continuada para a organização e seus stakeholders. De acordo com a
leitura dos próprios criadores do conceito a metodologia em questão aproxima-se
mais de um novo modelo de gestão do que simplesmente uma sistematização de
controle, por envolver mudanças nos valores compartilhados e no modo como a
organização interpreta o ambiente e como e a ele responde.
Dada a importância deste modelo de gestão largamente aplicado por
diversas organizações nos dias atuais, este projeto apresenta um estudo de caso em
um banco privado brasileiro que adotou o BSC como seu modelo de gestão
estratégica.
O estudo e análise desse tema se justificam na medida em que se observa a
complexidade enfrentada pelas empresas no que cerne ao equilíbrio entre o
crescimento econômico e desenvolvimento sustentável. Nesse contexto é possível
entender que o foco das empresas não pode ser única e exclusivamente a
lucratividade, pois essa prática seria predatória diante da voracidade pela
rentabilidade no curto prazo, podendo comprometer a sustentação da empresa no
longo prazo. Tendo em vista que a precipitação de algumas decisões pode levar a
organização a assumir riscos mal avaliados ou ainda incompatíveis com suas
contingências.
9
1.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é identificar os desafios e as armadilhas na
implantação de um modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard em um
banco privado brasileiro.
O balanced scorecard é reconhecido no meio executivo e acadêmico pela sua
capacidade de adaptabilidade às organizações em que é implementado. Esta
pesquisa se propõe a responder a seguinte pergunta de pesquisa: quais os desafios
e as armadilhas na implantação de um modelo de gestão baseado no Balanced
Scorecard em um banco privado brasileiro?
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos são:
• Descrever o modelo de gestão baseado no BSC com base na literatura
científica;
• Descrever a aplicação do BSC em um banco privado;
• Analisar a adesão da organização estudada à proposta do modelo de gestão
baseado no BSC;
• Analisar os problemas e os benefícios da implantação do BSC em um banco
privado.
O exame aqui proposto busca clarificar ainda mais o tema gestão estratégica
com a aplicação do método do Balanced Scorecard. Através desse estudo de caso é
possível comparar a teoria com a prática de gestão baseada no BSC, analisando
dessa forma a aplicação da proposta em termos reais, principalmente observado a
adesão do modelo e sua capacidade de agir como um coadunar de forças para que
toda organização possa se alinhar em torno de um objetivo comum. Esse estudo
oferece contribuição tanto no campo prático como no teórico pois serve como exame
à aplicação do BSC e ainda como referencial para futuros estudos sobre o tema.
10
2 ESTRATÉGIA E O BALANCED SCORECARD
2.1 ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao longo dos anos as organizações têm buscado um nível de organização e
articulação que lhes assegure competitividade, lucratividade e longevidade em
termos concretos. Para tanto é cada vez maior o cuidado com os caminhos seguidos
na busca dos objetivos traçados. Nesse contexto a estratégia surge como um fator
decisivo para que as organizações consigam alcançar suas metas de maneira
efetiva. Sob essa ótica Chandler (1962), apresenta a estratégia como a
determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a
adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar
essas metas. Sob a visão de Johnson e Scholes (2007) as estratégias são
categorias amplas ou tipos de ações para alcançar objetivos estratégicos. Para
ambos a estratégia representa a definição de um caminho para que se possa
alcançar o destino traçado respeitando as inúmeras variáveis existentes.
Para Andrews (1971), a estratégia corporativa é o conjunto dos principais
objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos essenciais para conseguir
ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio
está a empresa o deseja estar.
Para melhor entender a dinâmica da estratégia dentro das organizações é
importante entender que dentro de um contexto estratégico existem níveis diferentes
da estratégia. De acordo com Porter (1999) todos os níveis são fundamentais e
precisam ser trabalhados para que os planos e de ação e projetos desmembrados
possam defender as estratégias propostas. Como é possível observar na Figura 1
existem três níveis da estratégia: estratégia corporativa – diz respeito ao
posicionamento da organização, a definição dos mercados alvo e dos grandes
objetivos e direcionadores que orientarão todo o grupo; o segundo nível é a
estratégia de negócio – ela é responsável pela orientação específica para cada
mercado ou nicho de mercado que a organização atua, respeitando as variáveis
micro ambientais do setor e direcionando ações específicas para esse contexto;
existe ainda a estratégia operacional – que trata das definições que orientam o
posicionamento das áreas de suporte dentro da organização, elas são responsáveis
pela estruturação dos processos asseguram toda estruturação da empresa e são
11
fundamentais para que as estratégias dos outros dois níveis sejam cumpridas. É
muito importante observar que esses três níveis estão interligados e funcionam
como funil, por fim, tudo deve apontar para a estratégia corporativa.
FIGURA 01 – Níveis da Estratégia
Fonte: Adaptado de Porter (1999)
Considerando os diversos níveis da estratégia é necessário considerar o que é
postado por porte, em primeira instância a estratégia consiste em um
posicionamento único da empresa Porter (1999). Que refletirá a direção macro que
será seguida em todos os níveis, respeitando é claro as particularidades e ações de
cada nível.
A concepção e a execução da estratégia se impõem ao longo do tempo como
um dos grandes desafios organizacionais haja vista a grande complexidade que
compõe o enredo em questão.
Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies (por exemplo. "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a compreensão da estratégia como posição ("nicho"). Aquilo que os historiadores concluem a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como "revolução") pode ajudar a explicar diferentes estágios no desenvolvimento de estratégias organizacionais (por
12
exemplo, "reformulação" como forma de "revolução cultural"). As descrições que os físicos fazem da mecânica quântica e as teorias do caos dos matemáticos podem dar uma idéia a respeito de como as organizações mudam. E assim por diante. Acrescente a isso toda a literatura comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações - psicologia da cognição humana bem como carisma de liderança, antropologia de culturas na sociedade, economia na organização industrial, planejamento urbano em processos formais de planejamento, ciência política na elaboração de políticas públicas, história militar de estratégias de conflito, e assim por diante - e o resultado é uma enorme e dispersa literatura, capaz de produzir todos os tipos de idéias. No limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL 2000, p.16).
O termo estratégia pode ser definido como propõe Garland Wright (1992, apud
Mintzberg et al. 2000). "Planos da alta administração para atingir resultados
consistentes com as missões e objetivos da organização". Para melhor entender o
desenvolvimento da estratégia ao longo do tempo vale observar a Figura 2 que
apresenta a evolução da literatura sobre estratégia.
FIGURA 02 – Estratégia uma perspectiva histórica
Fonte: Elaboração do Autor
13
É perceptível que a estratégia é um conceito para o qual existem inúmeras
definições, e que ainda é caracterizado por muitas vezes receber de um mesmo
sujeito uma definição e aplicação de maneiras distintas, proveniente da redução a
que foi submetida à idéia da estratégia no momento em que foi definida se
comparado ao contexto em que foi aplicada. Para que esse conflito possa ser
compreendido pode ser observado na Figura 03 que compara os 5 Ps da estratégia
propostos por Mintzberg (1987). Apresentando-a como um plano que se refere a
olhar para frente, o autor apresenta a estratégia como um padrão que consiste em
olhar o comportamento passado, uma posição, isto é, a localização de determinados
produtos em determinados mercados, uma perspectiva, que representa a maneira
fundamental de uma organização fazer as coisas, estratégia como um
pretexto/truque, isto é, uma "manobra" específica para enganar um oponente ou
concorrente.
FIGURA 03 – 5Ps da Estratégia
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1987)
14
Para Mintzberg (2006),
“estratégia empresarial é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidade” (MINTZBERG 2006, p.78).
Toda organização nasce por meio de um projeto, que visa alcançar resultados
normalmente comuns a qualquer empresa. Pontos como destaque, participação de
mercado, lucro, retorno sobre o capital investido e tantos outros pontos são
almejados, para coadunar esses fatores de forma a alcançar longevidade e
permanência no mercado, a tendência natural é aplicar seus esforços em uma
hipótese de futuro. De acordo com Mintzberg, Henry; Quinn (1993) na expectativa de
auferir bons resultados as organizações desenvolvem planos, objetivos, metas e
táticas. A esse processo podemos chamar de planejamento. O planejamento
estratégico acontece na medida em que se organizam essas idéias de forma
sistematizada e lógica para que se possa alcançar um padrão de ação ao longo do
tempo.
“Estratégia empresarial pode ser vista como um padrão de unidade de
coerência e consistência interna de decisões de uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas de longo prazo e produz as principais
políticas e planos para a obtenção dessas metas” (ANSOFF, 1990). Nesta linha de
raciocínio, Wittington (1996), Andrews (1980) propõem que a estratégia reflete os
meios, os mecanismos que a organização possui para atingir seus objetivos pré-
estipulados. Portanto é na estratégia empresarial que as organizações definem as
medidas, as ações, a serem tomadas para que seus objetivos de longo prazo sejam
alcançados de forma a assegurar um processo de deliberação estratégica
estruturado, como será verificado na Figura 04.
15
FIGURA 04 – Dinâmica da Estratégia
Fonte: Mintzberg e Quinn 1993, p.16
Equilibrar a balança que representa a contraposição da vontade de mercado e
a da organização, isso consiste em um dilema para qualquer estrategista, e
representa um desafio para qualquer organização. Para Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel (2000) é possível chamar uma de estratégia pretendida e a outra de
estratégia realizada. Num contexto em que a primeira representa uma hipótese e a
outra a aplicação dessa hipótese na prática, surge uma importante pergunta: as
estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas? De acordo com
Mintzberg (2006) é bem evidente que as estratégias pretendidas nem sempre são
realizadas.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) nem todas as estratégias
são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma
significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Na prática ambas devem
se misturar, de alguma maneira precisam se fusionar: exercer controle fomentando o
aprendizado. Observando de outra maneira, as estratégias devem formar bem como
ser formuladas. “As estratégias emergentes não são, necessariamente, más, e as
estratégias deliberadas, boas” (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL 2000, p. 18).
Os estrategistas eficazes precisam balanceá-las de maneira que reflitam as
16
condições vigentes, equilibrando habilidade de antecipação e também a agilidade de
reação a eventos inesperados.
O planejamento estratégico é concebido em um momento distinto de sua
execução, dessa forma é possível observar que ele é proposto no passado, podendo
ser esse passado representado por um dia, uma semana ou um ano. A questão que
remanesce é: como fazer com que esse planejamento continue representando uma
linha lógica e contínua das vontades da empresa? Para tanto é necessário
considerar a necessidade de revitalização diária para que não a estratégia não fique
obsoleta. Segundo Mintzberg e Quinn (1993), ao processo que faculta esse ajuste
pode se denominar deliberação. É representada na Figura 04 pela seta mais longa
que liga as duas setas maiores. Ao processo de deliberar é possível descrever em
termos estratégicos como o ato de olhar para as opções vis a vis e compará-las de
maneira a avaliar quais têm maior aderência ao plano e quais não servem para o
desafio em vigor. Ainda faz parte desse processo avaliar quais das ações originais
deverão ser descartadas para dar lugar as novas ações, haja vista a existência de
recursos limitados, assim como uma capacidade de ação idealizada no
planejamento. A questão que surge dessa busca de equilíbrio é que para que entre
algum elemento novo no planejamento estratégico é preciso aumentar a capacidade
de execução estratégica ou será necessário repor a nova iniciativa por uma que
deve ser descontinuada.
A estratégia é um processo organizacional, multiforme e inseparável da
estrutura, do comportamento e da cultura da empresa. Entretanto, podemos abstrair
desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas
separados para fins de análise. O primeiro pode ser chamado de formulação da
estratégia, o segundo, de implementação (MINTZBERG 2006, p.78). Sob esse
enfoque a formulação e a execução da estratégia são dois extremos existentes
dentro do campo estratégico que não faz qualquer sentido em caso de ausência de
um deles.
A formulação da estratégia se dá na medida em que a estratégia é pensada de
forma lógica e a esse raciocínio se adiciona a mensuração de possíveis riscos, que
ora calculados, podem ou não ser assumidos. Para Mintzberg (2006, p.79) as
principais subatividades da formulação da estratégia como uma atividade lógica
incluem identificação de oportunidades e ameaças no ambiente da companhia,
17
associadas à inclusão de algumas estimativas ou riscos para as alternativas
discerníveis.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) existe nas organizações uma
incoerência fundamental entre o desenvolvimento e a formulação das estratégias e
sua implementação. “A incoerência entre a formulação e a implementação da
estratégia é causada por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais –
os sistemas que as organizações utilizam para: Criar e comunicar estratégias e
direções, alocar recursos, definir metas e direções para departamentos, equipes e
indivíduos e fornecer feedback” (KAPLAN e NORTON, 1997 p. 199). Dessa forma a
execução da estratégia se revela como um dos pontos em que as organizações mais
falham e as quatro barreiras encontradas na execução da estratégia..
Sob a ótica de Mintzberg (2006, p.79) a implementação efetiva pode tornar uma
decisão estratégica sólida ou uma escolha bem sucedida discutível. Portanto, é
importante examinar os processos de implementação, pesando as vantagens das
alternativas estratégicas disponíveis. Para se obter sucesso organizacional não
basta apenas executar uma estratégia, pois a hipótese em que se apostou pode ser
ruim, assim a avaliação contínua da estratégia faz parte do seu processo de
execução e representa um fator crítico de sucesso para sua longevidade.
2.2 BALANCED SCORECARD: ORIGEM E PROPOSTA
“O processo de gestão por meio de relatórios financeiros trimestrais e anuais
continua atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um
ambiente de transações isoladas entre entidades independentes” (KAPLAN E
NORTON 1997, p.7). Os professores e consultores Robert Kaplan e David Norton
após anos de estudo propuseram, no começo da década de 90, o conceito do
Balanced Scorecard, que previa a utilização de indicadores balanceados de
desempenho para mensurar a performance estratégica das empresas.
Concluíram que mais do que um quadro de indicadores precisavam encontrar
uma forma de elencar as metas crucialmente importantes para as organizações
de acordo com suas estratégias. Para tanto os indicadores precisavam estar
totalmente conectados as estratégias propostas para medir a efetividade da
hipótese assumida, bem como para propor as correções de rumo necessárias
com base nos resultados obtidos. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced
18
Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e
medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e
medias focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento /
pessoas como pode ser observado na Figura 05.
FIGURA 05 – A visão da estratégica em perspectivas múltiplas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
Procurando pelo equilíbrio estratégico, os pesquisadores entenderam que o
uso de indicadores contábeis e financeiros que consistiam no padrão de gestão
usado até então, poderia comprometer o resultado esperado no longo prazo.
Haja vista a estratégia de uma organização não se limita apenas aos resultados
financeiros ou ainda às contas do Balanço patrimonial ou DRE. Os indicadores
19
contábeis registram apenas dados já acontecidos e são incapazes de considerar
ações atuais ou mesmo perspectivas futuras. É preciso então, para o
desenvolvimento de uma estratégia efetiva, que não somente se possam
computar os dados que ocorrem em tempo real na organização, mas também
que se levem em consideração outras dimensões além da financeira, bem como
verificar se as atividades que estão ocorrendo dentro da organização estão
alinhadas com a estratégia da mesma. É possível estruturar um painel de
gestão baseado em indicadores, que está para os líderes da organização como
um painel de um avião para um piloto. Da mesma maneira como o piloto
controla o vôo utilizando inúmeros instrumentos e medidas de forma integrada,
que lhe facultam a análise do desempenho do trecho já percorrido, bem como a
projeção do restante da viagem. Os gestores podem usar o mapa estratégico,
seus indicadores e os projetos associados para avaliar a performance
alcançada até o momento, e projetar os próximos passos em termos de curto,
médio e longo prazo (KAPLAN e NORTON 1997).
O Gráfico 01 indica as motivações e tendências mercadológicas que
pressionaram acadêmicos e executivos a renovar o modelo de tomada de
decisão clássico que perdurava a gerações e repousava sobre os moldes do
século XVIII.
GRÁFICO 01 – Foco do Mercado
Fonte –Adaptado - Baruch Lev fund Pesquisa de Intangíveis - New York University (1996)
20
A lógica criada pelos propositores do conceito do BSC segue uma tendência
de mercado, como aponta o Gráfico 01. Os modelos de tomada de decisão
baseados em ativos tangíveis vinham perdendo força no mercado, por se
demonstrarem insuficientes para facultar decisões assertivas em termos de
planejamento estratégico. Fazia-se necessário dimensionar fatores intangíveis que
representavam maior valor para empresa do que sua própria estrutura, prédio e
bens, sendo, portanto tão ou mais relevantes que os ativos tangíveis. O ponto em
questão que perpassava as análises naquele momento estava voltado para
tangibilizar o intangível, ou por assim considerar, como avaliar ou quantificar itens
como Know How, força da marca, valor da marca, capital intelectual, cultura e tantos
outros itens que são crucias para o sucesso corporativo e que muitas vezes valem
mais do que toda a estrutura física e financeira da empresa juntas. Observando o
exemplo de empresas como Nike e Coca Cola que valem mais pelo que
representam do que pelo que são em termos de estrutura física. De acordo com
Kaplan e Norton (1997, p.7), o ideal é que o modelo da contabilidade financeira se
ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de
uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e
habilitados, processo internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis.
A avaliação dos ativos intangíveis e das capacidades da empresa seria
particularmente útil, visto que, para o sucesso das empresas da era da informação,
eles são mais importantes do que os ativos físicos e tangíveis.
A Figura 05 apresenta a linha de raciocínio proposta pelos autores quando da
apresentação do modelo BSC ao meio acadêmico e empresarial. É fixado aqui que o
principal papel da metodologia é trabalhar a execução da estratégia, fazendo com
que o verbo se torne ação consistente e melhorada ao longo do tempo, agindo como
um conector entre o planejamento estratégico e o alinhamento dos processos e
projetos a essa estratégia. A proposta teórica do BSC não revoga em nada o que
havia sido dito por Mintzberg, Porter, Sun Tzu, Ansoff, Clausewitz e outros. Ao
contrário reforça a importância de seus estudos e foca nas lacunas existentes,
ligadas a execução da estratégia. Ao longo de sua proposta Kaplan e Norton
apresentam várias ideais de como fortalecer o processo de planejamento, mas sem
revogar a carga teórica já existente. Nesse contexto sua atenção está voltada para
os dois níveis representados em cor mais escura na Figura 06, eles reforçam a idéia
de que as empresas falham na conexão das estratégias e sua execução no campo
21
tático. A proposta do modelo é conectar o planejamento estratégico de longo prazo
com o plano tático de curto prazo (KAPLAN e NORTON 2000). O BSC é proposto
como um mecanismo que preenche a lacuna existente, usando técnicas de
mensuração de resultados, comunicação integrada, estabelecimento de projetos
estratégicos e feedback contínuo e assertivo.
FIGURA 06 – O Papel do BSC
Fonte – Adaptado Kaplan e Norton 1997
2.3 O BALANCED SCORECARD COMO UM MODELO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
A função do Balanced Scorecard é assegurar que a estratégia proposta esteja
consistente e que possa ser executada de forma deliberada, onde cada mudança ao
longo do tempo seja analisada sob o prisma da aderência a hipótese inicial proposta.
Segundo seus elaboradores, é preciso, mais do que uma simples declaração do
presidente da empresa para que a estratégia seja discutida por todos e que fique
22
clara a todos os que compõem a organização. O Balanced Scorecard propõe isso
por meio do constante feedback dado aos integrantes da organização.
Para Kaplan e Norton (2004) um dos recursos mais caros e delicados das
organizações modernas é o conhecimento; gerá-lo, gerenciá-lo e mantê-lo são
desafios constantes para todo o mercado. O principal ativo de uma sociedade
baseada no conhecimento é o conjunto de pessoas que trabalham nela, seu
capital intelectual ou o conhecimento e a experiência que possuem, bem como
seu poder para compartilhar seus conhecimentos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a mensuração de ativos
intangíveis é uma tarefa ardilosa, que demanda esforço e trabalho no sentido de
identificar, mapear e aferir tais informações. Ao se falar de estratégia e de
gestão, há um movimento que sai da intenção em direção dos resultados
concretos, haja vista que cada plano ou cada hipótese estratégica será colocada
em prática e será, portanto testada.
Nesse processo é possível observar a importância da força de trabalho,
pois grande parte do resultado será construída pelas suas mãos. De acordo com
Kaplan e Norton (2004) o alinhamento do time em torno de um objetivo comum
é um fator crucial para o sucesso na execução da estratégia. Nesse contexto
não é suficiente ter um planejamento estratégico super desenvolvido e
arquitetado, sem que exista na mesma medida uma capacidade de execução de
mesma ordem e força. Surgem então algumas questões: Como assegurar que
aquilo que foi planejado possa ser aplicado na prática? Como converter as
expectativas de resultados em resultados concretos? Como garantir que exista
perenidade ao longo do tempo na gestão desse processo? As respostas surgem
na medida em que se coaduna a capacidade de pensar e agir. No campo
empresarial o ambiente é mais complexo, se fazendo necessário associar às
práticas do BSC os conceitos e as práticas da gestão da qualidade e
produtividade que já foram apresentados anteriormente.
É senso comum no mercado empresarial que os funcionários tendem a
praticar de forma continuada ações que são incutidas em seu cotidiano
profissional, que passam a fazer parte de sua realidade. Como apontam Kaplan
e Norton (2000) a liderança executiva executa um papel fundamental no que diz
respeito a mobilizar e orientar padrões de comportamento dentro das
23
organizações. Por meio do dia a dia as pessoas passam a constatar os padrões
existentes no cotidiano em que estão inseridas. Há que considerar a integração
entre as práticas de BSC, Qualidade e Produtividade de forma contínua. Dessa
forma as barreiras ao uso de tais métodos tende a enfraquecer, pois a equipe
passa a usar os novos conceitos por meio da aplicação prática. Nesse contexto
os trabalhadores devem ser convidados a fazer parte da construção do modelo
da organização, para que o trabalho não seja rotulado como sendo pertencente
a gestão, a diretoria ou de algum executivo. Mas sim sendo observado como um
trabalho do grupo. “Para que as organizações atinjam seus objetivos – nos
setores de fabricação ou de serviços, no âmbito privado ou público, em
entidades com fins lucrativos ou sem fins lucrativos – todos seus membros
devem estar alinhados com a estratégia” (KAPLAN e NORTON 2000, p.226). O
conhecimento criado e o estímulo ao aprendizado e da mensuração dos
resultados trará a tona um clima de aprendizado e reflexão. Torna-se
fundamental ajustar o foco de visão entre a organização e os funcionários, para
tanto é preciso descobrir o “gap” de percepção para que seja possível sobrepô-
lo.
O modelo de gestão baseado no BSC está centrado na idéia de que só se
pode gerenciar o que se pode medir e que o fator determinante do valor das
empresas ou organizações está contido na capacidade de mensurar os ativos
intangíveis. Nesse sentido Kaplan e Norton (1997) indicam que não se pode
gerir uma organização ou uma estratégia tendo como base apenas a
mensuração de ativos tangíveis, como resultados financeiros e contábeis. Essa
visão deve ser compartilhada entre os líderes da organização e seus liderados,
desta forma todos conseguirão trabalhar com um objetivo comum criando um
ambiente de aprendizado e não de simples controle. Pois o foco do uso do BSC
está ligando a capacidade de se aprender com o dia a dia, para que nos futuro
não sejam repetidos os mesmos erros e ainda, quando possível, que os erros
sejam mitigados e evitados. A chave para o bom desempenho da organização
está na capacidade de criar um ambiente altamente propício à motivação, para
que os trabalhadores estejam desejosos pelo aprendizado, e que por sua ver a
organização possa promovê-lo por meio de cursos, palestras, bolsas de ensino
e o próprio trabalho. Tais práticas auxiliarão a organização a atingir seus
24
objetivos em relação às estratégias almejadas, fazendo com que as barreiras
que comumente se apresentam ante a implementação das estratégias sejam
derrubadas. Na Figura 07 é possível identificar as quatro barreiras mais comuns
à execução de estratégias.
FIGURA 07 – Barreiras à execução da estratégia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
Com a utilização desse modelo, segundo os autores, é informado a cada
funcionário o porquê de estar realizando determinada atividade e qual a contribuição
que sua atividade traz para a estratégia como um todo.
Para que as tarefas da empresa se coadunem com os objetivos estipulados o
BSC propõe analisar a estratégia e as atividades da empresa sob quatro
perspectivas como mostram Kaplan e Norton (1997):
• A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em
termos financeiros e indicam se a estratégia e a sua implementação estão
contribuindo para o alcance dos objetivos financeiros e assegurando a saúde
financeira da empresa relacionada à rentabilidade, lucratividade e agregação
de valor aos acionistas;
• A perspectiva do cliente define os objetivos do crescimento da receita por
meio da satisfação e retenção dos clientes bem como a conquista de novos.
25
Para isso a organização deve identificar e focar nas atividades que realmente
agregam valor para os clientes, ou seja, nas atividades que os clientes
acreditam serem relevantes para eles e que estarão dispostos a pagar mais
por isso;
• A perspectiva dos processos internos procura localizar e enfatizar os pontos
fortes das: operações, gerenciamento da relação com os clientes, processos
de inovação, gerenciamento das leis e regulamentos relativos ao negócio,
qualidade e produtividade que produzem valor para os clientes e geram
impacto nos objetivos financeiros e na satisfação de todos os “stakeholders”.
• A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica os ativos intangíveis
mais importantes da estratégia e envolve as competências e infra-estruturas
necessárias para o desenvolvimento de um clima que propicia a mudança,
inovação, excelência operacional e o crescimento no médio e no longo prazo.
Para que a estratégia ocorra conforme o previsto é necessário que a
organização realize uma série de atividades diferentes das de seus concorrentes.
“Quando uma organização consegue realizar uma determinada atividade melhor do
que seus concorrentes isto garante a ela uma eficácia operacional temporária”
(PORTER, 1999). Temporária, porque outras empresas concorrentes poderão
facilmente copiar o modelo de execução vigente. Ao contrário desta, uma vantagem
competitiva sustentável de longo prazo, para Porter (1999), consiste em a
organização fazer uma série de atividades de maneira diferente da de seus
concorrentes, ou mesmo algumas poucas atividades-chave de maneira totalmente
diferente. Isto ocorre porque a cópia de várias atividades implantadas em uma
empresa por parte de suas concorrentes pode tornar-se demasiadamente cara ou
mesmo inviável.
Sob a perspectiva de Porter (1986), qualquer estratégia bem sucedida deve
levar em conta o que os clientes acreditam agregar valor para eles. Este aspecto
importante é enfatizado no BSC. Segundo os seus elaboradores, cabe ao BSC, no
início de seu desenvolvimento, procurar identificar qual é a perspectiva financeira a
ser alcançada e quais são os clientes a serem atingidos antes que qualquer atitude
seja tomada. Portanto, antes de se desenvolver a estratégia propriamente dita,
ressaltam os autores ser necessário saber quais são os clientes que a organização
deseja atender e quais são as atividades que devem ser executadas capazes de
26
agregar valor para os mesmos. Indo mais além, enfatizam os autores que cabe à
organização ainda estabelecer o que não fazer e quem não atender, pois é, segundo
eles, inviável para qualquer organização tentar atender a todos os segmentos
disponíveis. A estratégia é assim, uma questão de escolha (KAPLAN; NORTON,
2004).
Prahalad e Hamel (1990) afirmam que, para que uma boa estratégia
empresarial seja realizada, é necessário ainda que a mesma motive e apaixone
todos os membros da organização em busca de um objetivo comum a ser
perseguido. Mais ainda, afirma Freeman (2004) ser necessário não somente que os
integrantes da organização sejam comunicados sobre a estratégia da organização,
mas, sobretudo, que ela seja divulgada a todos os stakeholders, ou seja, a todas as
pessoas que direta ou indiretamente influenciam ou são influenciados pelas
decisões dela. Da mesma forma, afirmam os autores do BSC que a comunicação a
todos os stakeholders da estratégia organizacional representa um dos pilares
centrais para gestão efetiva da estratégia. Os objetivos a serem atingidos, as metas
e os mecanismos da empresa, os quais antigamente permaneciam em sigilo
absoluto, sob a ótica do BSC passam a ser de conhecimento público. Nesse
contexto Kaplan e Norton (2000) reconhecem esta prática como, a única forma de se
conseguir todos os envolvidos com a organização trabalhando em conjunto em prol
de um objetivo comum.
Contudo, nem sempre a estratégia inicialmente proposta perpetua-se. O
ambiente onde a empresa está inserida, as demandas ambientais, o que os clientes
querem, mudam constantemente e cabe à organização estar sempre revisando a
estratégia estipulada. De acordo com a teoria do BSC (KAPLAN e NORTON; 2000,
2004) é necessário que reuniões periódicas sejam sempre agendadas com o intuito
de se revisarem os objetivos e metas a serem alcançados. Tal perspectiva corrobora
o ponto de vista de Mintzberg (2001) que afirma que no decorrer da implantação da
estratégia inicial, estratégias emergentes podem surgir e cabe à organização
escolher qual a que melhor se coaduna com os seus princípios e objetivos.
Em uma linha complementar a proposta por Mintzerg, o BSC aparenta seguir a
mesma lógica, pois, segundo os autores, cabe-lhe a identificação dos ativos
intangíveis únicos da organização, ou seja, aquilo que apenas aquela organização é
capaz de fazer melhor que os concorrentes, ou seja, os seus recursos mais
27
preciosos. A identificação e mensuração dos ativos intangíveis ocorrem por meio dos
mapas estratégicos (KAPLAN E NORTON 2004).
De acordo com Kaplan e Norton (2004) consistem em mapas estratégicos as
relações de causa e efeito na qual a melhoria em uma atividade pode agregar valor
em outra atividade em uma perspectiva completamente distinta. Exemplificando:
melhor satisfação dos funcionários (perspectiva de crescimento e aprendizado) pode
ser ocasionada por melhorar o ambiente de trabalho (perspectiva dos processos
internos) que por sua vez pode refletir em melhor atendimento aos clientes
(perspectiva dos clientes) e estes passam a comprar mais e assim aumentar as
receitas (perspectiva financeira) da empresa. Portanto, se a organização tiver jeito
próprio, recurso único, em melhorar a satisfação dos seus funcionários esse recurso
se transformará em vantagem competitiva sustentável que se refletirá num melhor
desempenho financeiro. Essa é talvez a grande contribuição do BSC para a
estratégia empresarial, pois por meio da análise estratégica o BSC consegue
mensurar ativos intangíveis como satisfação do cliente, satisfação dos funcionários e
mesmo melhorias em processos internos como logística.
Para Kaplan e Norton (2000) cada uma das quatro perspectivas existirão várias
atividades que a organização deverá realizar, as quais estarão ligadas entre si, uma
interferindo na outra , conforme evidenciadas pelos mapas estratégicos. Cabe
ressaltar que como o BSC auxilia na elaboração de uma estratégia única para cada
organização, as atividades que cada organização deverá fazer para agregar valor
para os clientes também serão únicas. Assim não existirão duas organizações com o
mesmo mapa estratégico. Portanto, a maneira como a organização realiza suas
atividades, o seu mapa estratégico, é um recurso único de cada organização e que
dificilmente poderá ser imitado por alguma concorrente. Sob este ponto de vista,
Nonaka e Takeushi (2007) afirmam que o modo peculiar de a organização realizar
as suas atividades é parte integrante de um tipo de conhecimento organizacional
denominado de tácito que é, para eles, o recurso mais dificilmente imitável e
substituível.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a existência de um planejamento estratégico
bem elaborado representa sem sobra de dúvidas uma vantagem competitiva em
termos de mercado, no entanto, tal vantagem pode ser anulada se a ela não for
associada à capacidade de transformar o planejamento estratégico em um plano de
ação tático e operacional que converta os pensamentos em ações sincronizadas
28
para tirar a estratégia do campo cognitivo lançando-o no campo prático. Dessa forma
a escolha da melhor estratégia em si não produzirá resultados satisfatórios se a
organização não conseguir alinhar as atividades que executa à estratégia. A
estratégia da organização só ocorrerá como o previsto se a mesma for capaz de
avaliar se as atividades que estão sendo executadas realmente estão de acordo
com os objetivos traçados.
O BSC realiza esta tarefa por meio dos indicadores de desempenho. Uma
vez estabelecidas às atividades que a organização deve fazer para atingir a
estratégia, o BSC permite que se desenvolvam indicadores para mensurar todas as
principais atividades da organização. Qualquer desvio entre o que a organização
deveria estar fazendo para atingir os seus objetivos e o que ela estiver fazendo de
errado aparecerá nos indicadores. Os indicadores servem assim como alertas
capazes de mostrar aos gestores quaisquer desvios não somente entre as
atividades que a organização deveria estar desenvolvendo e o que ela realmente
está fazendo, como também se as atividades que ela está fazendo estão de acordo
com o cronograma. Por exemplo, um indicador pode mostrar que se deva diminuir o
índice de defeitos por milhão em uma linha de montagem. Se ao invés de diminuir
essa taxa começar a aumentar, os indicadores serão capazes de indicar isso e
caberá aos gestores a função de identificar as causas do mau desempenho e tomar
as medidas cabíveis.
Por fim é necessário salientar que a importância do BSC está na sua
capacidade de resposta imediata às mudanças ambientais. Quanto maior for à
capacidade da organização de responder rapidamente as demandas ambientais,
maiores serão as suas probabilidades de sobrevivência. Para Kaplan e Norton
(2000) o BSC proporciona mais agilidade de reação às mudanças do ambiente de
duas maneiras: primeiro porque qualquer mudança do ambiente tenderá a impactar
nos indicadores de desempenho e a estratégia deverá ser revista o quanto antes.
Um segundo aspecto que favorece a maior agilidade às mudanças no ambiente é
que, no caso de empresas que utilizam o BSC, todos os integrantes da organização
tendem a estar comprometidos com a estratégia. Portanto, qualquer necessidade de
reestruturação interna deve ocorrer de forma mais compartilhada, uma vez que os
executivos sabem que tal atitude visa ao alcance das metas estabelecidas pela
estratégia.
29
O modelo BSC tem sido utilizado em muitos cenários diferentes e produzido
resultados muito promissores, não somente em empresas do setor privado, mas
também do setor público. Sua aplicabilidade se estende desde micro-empresas
(CLEG; TAN, 2007) até grandes corporações em países emergentes.
No que tange ao processo de implantação do BSC, Kaplan e Norton (2000),
descrevem que as organizações que obtiveram resultados mais promissores
seguiram uma seqüência lógica mostrada e sumarizada na Tabela 01, a qual os
mesmos denominaram de cinco princípios básicos que governam a estratégia. Estes
princípios englobam as quatro perspectivas da literatura do primeiro livro e
demonstram como é a seqüência a ser seguida no processo de implantação do
método na prática.
TABELA 01: Os Cinco Princípios Estratégicos
ETAPA PRINCÍPIO NO QUE CONSISTE
1 Traduzir a estratégia em termos operacionais
Executar as atividades necessárias indicadas nas quatro perspectivas e desenvolver o mapa estratégico.
2 Alinhar a organização à estratégia
Fazer com que as atividades da empresa estejam condizentes com a estratégia da mesma.
3 Motivar para fazer da estratégia tarefa de todos
Mobilizar todos os stakeholders e membros da organização para atuarem em prol da estratégia.
4 Fazer da estratégia um processo contínuo
Revisar constantemente a estratégia da empresa.
5 Mobilizar a liderança executiva
Fazer com que os dirigentes se preocupem com a estratégia, e com os benefícios advindos da mesma.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000)
No entanto, apesar da existência de bibliografia sobre a efetividade do BSC
poder ser encontrada, muito pouco se tem publicado a respeito das dificuldades em
sua implantação e em como é penoso o processo de mudança de uma postura
imediatista como a brasileira para uma perspectiva estratégica voltada ao longo
prazo.
A mudança cultural que acompanha um novo modelo de gestão, como se
apresenta o BSC, envolve uma nova forma de interpretar o ambiente, de mudar o
modo com o qual a organização observa seus stakeholders, ou seja, uma mudança
nos valores compartilhados por seus membros. É nisso que o BSC se engaja e
encontra as principais dificuldades: em mudar a cultura, o posicionamento da
organização frente ao ambiente e a todos os envolvidos com a sua estratégia. O
30
presente trabalho interessa-se nesse aspecto: em apontar não somente as
melhorias decorrentes da implantação do BSC como em enfatizar as dificuldades e
os desafios decorrentes do processo de implantação do mesmo. Na Figura 08 estão
sistematizados os passos que as organizações precisam para poder implementar o
BSC e, por meio dele, estruturar seu modelo de gestão estratégica.
FIGURA 08 – Etapas para Estruturação de um modelo de Gestão Estratégica Baseada no Balanced
Scorecard
Fonte: Adaptado Kaplan e Norton 2006
Antes da execução desses seis passos vistos é importante ressaltar a
existência de um planejamento estratégico definido, documentado e atualizado para
que seja possível implementar o BSC. Na Figura 08 temos o Planejamento
Estratégico com base para tudo, do contrário não faz sentido algum propor um
método para se executar uma estratégia inexistente. O primeiro passo é a
Identificação dos Temas Estratégicos, que consiste na extração dos pilares
estratégicos que estão contidos do próprio planejamento. Observa-se que ao
conseguir identificar os pilares estratégicos dentro de tudo o que foi proposto,
discutido e firmado no planejamento se torna fundamental para o sucesso da
estratégia, pois a concentração de esforços nos pontos críticos de sucesso oferece a
31
estruturação de um plano de execução estratégico concentrado e objetivo. Em geral
é proposto um pilar para cada uma das perspectivas existentes: financeira, clientes,
processo e aprendizado e crescimento. A segunda etapa está ligada a construção
do Mapa Estratégico, que faz a alusão a diagramação da estratégia de forma lógica,
no sentido de que uma vez identificado os pilares estratégicos que traduzem o
discurso mestre do planejamento é necessário propor ações que assegurem que
cada um dos pilares será colocado em prática. Por exemplo, a empresa X pode
firmar um “tema estratégico” para a perspectiva de aprendizado e crescimento que
seja “ser a melhor empresa para se trabalhar”. Esse pilar ou tema estratégico não
passará de um discurso se a ele não forem associadas ações, como, por exemplo,
“atrair e reter talentos, assegurar comprometimento com responsabilidade social e
treinar e preparar funcionários”. Estas seriam três ações usadas que serviram para
defender o pilar em questão, como exemplo. Essa mesma lógica vale para cada uma
das quatro perspectivas já vistas anteriormente. O importante é relacionar todas as
ações entre si, em um diagrama de causa e efeito, que servirá para analisar o
caminho da estratégia, auxiliará no processo de comunicação da estratégia e
consistirá em um grande artifício de análise para apontar os pontos de
estrangulamento da execução da estratégia. Pode-se verificar de maneira mais clara
o exemplo de um mapa estratégico ilustrativo na Figura 09.
32
FIGURA 09 – Exemplo de um mapa estratégico
Fonte – Elaboração Própria
A terceira etapa desse processo é a definição de indicadores e metas, que
existem para atribuir capacidade de mensuração e tangibilização ao processo lógico
da estratégia que possui alto grau de intangibilidade. A solução encontrada repousa
no uso de indicadores. Para cada objetivo ou ação exposto no mapa estratégico
teremos um ou mais indicadores para medir se aquela ação está sendo executada
ou não. O critério de comparação é uma referência, nesse caso a referência do
valor alvo é a meta. A quarta etapa desse processo é a seleção de projetos
prioritários, e repousa sobre a necessidade de fazer os reajustes necessários para
trazer os resultados cada vez mais próximos dos alvos definidos ou de suas metas,
e isso não acontecerá simplesmente por que existe um controle da estratégia em
termos de mapa e indicadores dotados de metas é preciso fazer algo para corrigir o
rumo quando a coisa não vai bem, ou ainda para garantir que o desempenho
33
continua acima do esperado, esse “algo” que precisa ser feito é tratado no método
por meio dos projetos estratégicos, que são criados para contra-atacar pontos que
apresentam falhas ou reforçar pontos de alto desempenho. Com o andamento do
projeto e suas conclusões é possível avaliar se a melhora esperada do resultado de
um indicador “x” está acontecendo como previsto. Exemplo, se o projeto de
lançamento de um produto novo aumenta o resultado do indicador de receita total
dentro da meta almejada. A quinta etapa da implementação do BSC é a criação das
reuniões de análise estratégica, que servem para manter aceso o processo de
discussão, revisão, validação e comunicação da estratégia dentro da organização.
Por meio de uma discussão continuada é possível superar o problema de memória
de curto prazo que temos como característica humana, ou seja, tudo que não é
revisado é esquecido e deixado de lado. A expectativa com a realização periódica de
reuniões nesse formato é que se consiga manter a estratégia viva e atualizada na
organização, para que o BSC não perca força, pois pior do que não controlar a
estratégia é controlar uma estratégia desatualizada que não tem aderência a
realidade da empresa e ao momento do mercado. A sexta etapa é alinhar a
remuneração variável as metas estratégicas, ou seja, criar um vínculo entre os
desafios da organização e do funcionário. Lembrando que o conceito aqui não é
promover uma competição desenfreada entre os funcionários para que concorram
entre si para ver quem ganhará bônus ou não no final do ano. A idéia é oferecer um
incentivo além do esperado, quando a organização alcança um desempenho ótimo,
dessa forma se a corporação ganha, todos ganham e a estratégia passar a ser
desmembrada em desafios das áreas, dos gestores, das equipes e dos funcionários,
de maneira que se todos alcançam a meta à organização também alcançara a sua.
Passando por essas seis etapas a organização possui uma estrutura básica para
trabalhar a estratégia como um modelo de gestão, mudando a postura da
organização sobre a importância do tema dentro dela e ainda trabalhando a
comunicação dentro da corporação.
Para fechar essa seção do trabalho será colocada em evidência a espinha
dorsal do conceito do Balanced Scorecard às vistas científicas. Observando as
principais publicações feitas pelos criadores do método, indicadas a seguir, na
Figura 10 e sua análise explora a lógica dos autores, bem como a evolução do BSC
ao longo dos anos.
34
FIGURA 10 – Principais Publicações Sobre BSC
Fonte: Elaboração Própria
Os primeiros artigos publicados entre 1990 e 1992 apresentavam o BSC
como um modelo baseado em indicadores para avaliação da estratégia de forma
balanceada, olhando a empresa não somente como um sistema financeiro, mas
como um todo maior e mais complexo transcrito em quatro perspectivas já vistas e
descritas no trabalho. O primeiro livro, cujo título em português é “A Estratégia em
Ação” sistematiza o conceito e apresenta o formato idealizado para se traduzir a
estratégia de uma maneira executável e clara, saindo do discurso e partindo para
uma execução mensurável e continuada. O segundo livro lançado em 2000, cujo
título em português é “Organização Orientada para a Estratégia” fala basicamente da
descoberta dos cinco princípios de uma organização orientada para estratégia, que
também já foram vistos anteriormente no trabalho. Esse livro remonta as
experiências das primeiras organizações em larga escala que usaram o método, em
todas que apresentaram um desempenho ótimo foram identificados pontos em
comum que culminaram nos cinco princípios. Os autores retratam que não basta
estabelecer indicadores para controlar a estratégia, é preciso encontrar nos
indicadores idéias para que se possa estruturar um sistema de gestão baseado na
35
estratégia. O quarto livro lançado em 2004, cujo título traduzido para nossa língua é
“Mapas Estratégicos” aborda basicamente o cuidado com a diagramação da
estratégia, como o desenho literal de um mapa, que permita percorrer “n” vezes o
mesmo caminho, seguindo um padrão e melhorando-o com base nas experiências
práticas. O quinto livro lançado em 2006 que tem o título traduzido como
“Alinhamento”, contempla o desafio de colocar todos os funcionários e todas as
unidades de uma mesma organização compartilhando um objetivo comum. Para
tanto, itens como mudança da postura, comunicação, motivação e gestão se
destacam no cerne da obra. O último livro lançado tem o título “Execução Premium”
e fecha a lógica com a seguinte análise: se nesse momento as organizações que
usam o BSC já conseguiram traduzir suas estratégias em termos executáveis
(primeiro livro), já assumiram a estratégia como mola propulsora da organização e
se gerenciam por ela (segundo livro), já conseguiram diagramar suas estratégias em
mapas que lhes permitem registrar os caminhos percorridos e por percorrer para que
possam analisar e comunicar isso para toda a organização (terceiro livro) e já
trouxeram todas as unidades, áreas e funcionários para o mesmo foco (quarto livro),
não existem razão pela qual não se possa esperar uma execução perfeita da
estratégia (quinto livro).
36
3 METODOLOGIA
Nesta seção pontuam-se os motivos que levaram à escolha do modelo de
pesquisa adotado bem como o caminho metodológico aplicado com a finalidade de
desenvolver o estudo proposto.
Esse estudo tem como foco principal identificar os desafios e as armadilhas
na implantação de um modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard em um
banco privado brasileiro. Para tanto essa pesquisa se divide em dois momentos
distintos, um com referência a experiência profissional do pesquisador, que foi um
dos atores responsáveis pela condução do projeto onde foi implantado o balanced
scorecard no Banco privado estudado, no período de 2006 a 2008. Num segundo
momento, enquanto acadêmico o pesquisador retornou ao caso para ampliar a
análise a partir do olhar dos funcionários de áreas e unidades distintas desta mesma
empresa.
Para coadunar essa pesquisa realizada em dois momentos distintos o
pesquisador optou pela realização de um estudo de caso, como será reforçado
adiante. Uma das questões chave para o estudo remanesce em como analisar a
relação entre o modelo de gestão baseado no balanced scorecard e a sua
implantação em um banco privado. Quais são os resultados desse processo,
observando o olhar da empresa e o olhar do trabalhador. Para tanto, é necessário
apresentar o modelo de gestão baseado no BSC com base na literatura científica.
Ainda é preciso descrever a aplicação do BSC dentro da empresa alvo de estudo,
para posteriormente comparar a proposta teórica do modelo Balanced Scorecard e
sua implantação no caso estudado.
Traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à
estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, fazer da estratégia um
processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva são as
categorias analíticas que norteiam o estudo. Estas categorias são descritas,
conceitualmente (descrição constitutiva - DC) e operacionalmente (descrição
operacional - DO), conforme exposto a seguir.
37
a) Traduzir a estratégia em termos operacionais:
DC: Nesta era de trabalhadores do conhecimento, estratégias devem ser
executadas em todos os níveis da organização. É preciso mudar os
comportamentos e adotar novos valores. A chave para essa transformação é
inserir a estratégia no centro do processo gerencial. No entanto, é impossível
executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como compreendê-la
sem primeiro descrevê-la (KAPLAN e NORTON 2000, p.77). O que está posto
pela proposta do modelo em questão é colocar a estratégia como o coração da
empresa, fazendo com que todos os produtos que sejam lançados a todos os
níveis da organização perpassem a estratégia e possam levar consigo a parte
necessária dela a cada nível da organização.
DO: No cotidiano organizacional a tradução da estratégia em termos
operacionais aparece por meio da avaliação da presença de quatro elementos
básicos, são eles: A existência de um mapa estratégico que contenha os
objetivos estratégicos definidos no BSC, A existência de indicadores estratégicos
que são os instrumentos responsáveis pela tangibilização dos objetivos de forma
numérica, a definição de metas estratégicas que representam o desafio em
termos numéricos para cada indicador e por fim a existência de um portfólio de
projetos estratégicos definidos, desenhados, com cronogramas ajustados e em
execução.
b) Alinhar a organização à estratégia:
DC: A estratégia corporativa notável não é apenas um conjunto aleatório de
blocos de construção, mas um sistema de partes independentes cuidadosamente
concatenadas. Na estratégia corporativa excelente, todos esses elementos
(recursos, negócios e organização) estão alinhados entre si. Tal alinhamento é
determinado pela natureza dos recursos da empresa – seus ativos, habilidades e
capacidades especiais (KAPLAN e NORTON 2000, p.176). A reflexão solicitada
neste trecho é de que não há como compartilhar tais recursos de forma
harmoniosa dentro de uma organização se não existir um objetivo comum e claro
a todos os funcionários, setores e unidades da corporação.
DO: No cotidiano organizacional o alinhamento da organização à estratégia em
termos operacionais aparece por meio da avaliação da presença de dois
elementos de alta complexidade. O primeiro é avaliar se a estratégia foi
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desdobrada para o nível de unidades de negócio, o que significa que as unidades
em questão devem possuir estratégias particulares que derivem da estratégia
corporativa da organização. O segundo elemento usa a mesma lógica, e busca
avaliar se as unidades de apoio também possuem estratégias desdobradas da
estratégia corporativa da organização. Existem algumas técnicas para fazer esse
desdobramento, no caso em questão avalia-se o uso do BSC como modelo para
o desdobramento da estratégia.
c) Transformar a estratégia em tarefa de todos:
DC: Para que as organizações atinjam seus objetivos – nos setores de fabricação ou
de serviços, no âmbito privado ou público, em entidades com fins lucrativos ou sem
fins lucrativos – todos os seus membros devem estar alinhados com a estratégia
(KAPLAN E NORTON 2000, p.226). Distribuir responsabilidades e fazer com que
cada funcionário possa entregar seus resultados configura um dos maiores desafios
da administração moderna. Nesse contexto a idéia de trabalhar com a divisão de
responsabilidades e com o respaldo do comprometimento do time caracteriza uma
alternativa estruturada que pode responder a lacuna identificada.
As organizações focalizadas na estratégia compreendem bem a importância de
comprometer a alinhar todos os empregados com a estratégia (KAPLAN E NORTON
2000, p.227).
DO: No cotidiano organizacional a transformação da estratégia em tarefa de todos
aparece por meio da avaliação da presença de três elementos, são eles: A
existência de um plano de comunicação integrado e contínuo. Para assegurar que
os temas de alta relevância estratégica possam perpassar a organização em todos
os níveis e de forma multiforme (visualmente, teoricamente e laboralmente). O
próximo elemento está ligado ao desdobramento dos desafios para as equipes, que
significa a existência de planos de contribuição para cada time dentro da
organização. O último elemento é a presença de um plano de incentivo, que
reconheça o bom desempenho e assegure que os resultados oriundos da superação
das metas sejam divididos com os funcionários por meio de prêmios monetários ou
não.
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d) Fazer da estratégia um processo contínuo:
DC: As organizações focalizadas na estratégia utilizam um processo de “loop duplo”,
que integra a gestão dos orçamentos e das operações com a gestão da estratégia
(KAPLAN E NORTON 2000, p.288). O engessamento oriundo de um processo
orçamentário lento e inflexível gera grande adversidade para os sistemas de gestão
modernos, pois o requerimento do mercado atual é a agilidade e a flexibilidade na
tomada de decisão. Dessa forma integrar os processos de gestão orçamentária e
gestão estratégica faz sentido, na medida em que o primeiro serve como o pulmão
da empresa e o segundo como o cérebro.
A estratégia evolui em tempo real à medida que a própria organização gera
novas idéias e trajetórias (KAPLAN E NORTON 2000, p.290). Por meio do uso da
tecnologia os indicadores podem ser acompanhados diariamente, o que mostra em
tempo real o desempenho da empresa. Tal funcionalidade faculta aos gestores as
tomadas de decisões nas reuniões que existem para revisão da estratégia.
DO: No exercício da gestão da organização fazer da estratégia um processo
contínuo aparece por meio da avaliação da presença de três elementos, são eles: A
integração entre o planejamento estratégico e planejamento orçamentário. A
existência de um sistema que suporte a gestão dos elementos do BSC (indicadores,
metas, projetos e etc). A realização das reuniões de análise estratégica, com
calendário definido e com formato desenhado.
e) Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva:
DC: O termo transformação diferencia a intensidade da mudança organizacional
decorrente da nova estratégia de negócio em comparação com a resultante do
processo de melhoria contínua. Os líderes das organizações focalizadas na
estratégia sem dúvida promovem transformações, não apenas mudanças em
pequena escala (KAPLAN e NORTON 2000, p.343). Não é requerido a uma
organização que queira adotar o BSC como modelo ou sistema de gestão fazer
apenas alguns pequenos ajustes em sua estrutura e modo de gestão. Pelo contrário
é requerida uma quebra de paradigma, pois a mudança exigida é tão forte que
marcará a mutação da organização para um nível superior.
As grandes mudanças organizacionais não precisam ser apenas produto do medo.
Os líderes eficazes são capazes de motivar a mudança por meio da inspiração
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quanto ao futuro (KAPLAN e NORTON 2000, p.346). O processo ideal é o da
angariação de forças, onde os líderes somam seu conhecimento e hipóteses aos
conhecimentos das pessoas que mais conhecem a empresa, os funcionários. Cabe
aos líderes organizar e canalizar toda essa energia de forma construtiva.
DO: No cotidiano organizacional a mobilização da mudança por meio da liderança
executiva aparece por meio da avaliação da presença de três elementos, que são: A
mobilização acionada pela liderança, que consiste em um posicionamento claro dos
líderes em relação à mudança nas práticas de gestão e também ao uso do
planejamento estratégico para que ao longo do processo as idéias proposta pelos
líderes possam ganhar sócios. Surge ainda à necessidade de liderar as equipes, que
está relacionado ao fato dos líderes se envolverem no cotidiano dos times,
participando das decisões de forma ativa. Por fim cabe aos líderes a incumbência de
transcrever a visão estratégica para dentro da organização, que consiste na criação
de mecanismos, como relatórios e análises que sistematizem suas percepções em
relação as oportunidades e ameaças internas e externas a organização. Esse
material deve dar subsídio ao processo de tomada de decisão.
A análise de cada uma das categorias será feitas da forma mencionada
utilizando o esquema desenhado na Figura 11 para estruturar um gráfico que mostre
a presença de cada uma das categorias no estudo de caso.
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FIGURA 11 – Analisando a Presença dos Cinco Princípios na Organização
Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (2000)
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A abordagem metodológica da pesquisa se caracteriza como de natureza
qualitativa, realizada nos moldes de um estudo de caso único tratando-se de um
estudo longitudinal com corte transversal. De acordo com Triviños (1987, p.116-117)
“(...) a pesquisa qualitativa parte da descrição que busca captar não só a aparência
do fenômeno, como também sua essência, buscando as causas da sua existência,
explicar sua origem, suas relações, suas mudanças”.
O estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto é
uma unidade que se analisa exaustivamente, examinando detalhadamente o
ambiente dessa unidade ou de uma situação em particular. Segundo Yin (2005,
p.33) “o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método que
abrange tudo – tratando da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados
e das abordagens específicas à análise dos mesmos”.
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Quanto aos fins, esta pesquisa é descritiva, pois tem como objetivo
proporcionar familiaridade com o tema em questão, e também busca expor as
características da aplicação do método já consagrado em um banco privado
brasileiro, por meio da confirmação de idéias preliminares, sua complementação e
aprimoramento. Segundo Vergara (2000, p.47), a pesquisa descritiva expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode
também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação.
Com relação aos procedimentos técnicos utilizados essa pesquisa foi
documental e ex-post facto. Para Kerlinger (1979) a pesquisa documental
assemelha-se à pesquisa bibliográfica, entretanto as fontes que a constituem
contemplam documentos e não apenas livros publicados e artigos científicos
divulgados, como é o caso da pesquisa bibliográfica. Na pesquisa ex-post facto ,de
acordo com Kerlinger (1979),muitas vezes o fato a ser estudado já ocorreu,
verificando-se quais elementos acarretaram determinado acontecimento, ou quais
prováveis caminhos surgirão devido ao fato acontecido.
3.2 FONTES DE DADOS
Como fontes de dados para este trabalho, foram usados instrumentos de
coleta qualitativos e quantitativos. Dentro dos preceitos de um estudo de caso, foram
utilizadas duas fontes de dados: fontes de dados primários e secundários.
Os dados secundários são aqueles já disponíveis, contidos em documentos,
livros, manuais, artigos científicos e relatórios. No estudo em questão os dados
secundários foram coletados por meio de documentos, publicações no site da
organização, artigos, e principalmente por meio de relatórios de consultoria realizada
pelo pesquisador na organização alvo do estudo, documentado em relatórios
profissionais da empresa de consultoria cujo nome é confidencial.
Neste trabalho, os dados primários foram obtidos por meio de roteiros de
entrevista semi-estruturados com perguntas abertas que objetivam responder as
questões emergentes da pesquisa.
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3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para a realização da coleta de dados a primeira fase se deteve a seleção de
documentos relativos ao caso estudado, foram buscados aqueles que pudesse
oferecer a maior amplitude possível na análise do caso em questão. Para as
entrevistas realizadas foi usada uma amostragem intencional não-probabilística,
tendo em vista as características do estudo. Amostragem não probabilística é aquela
em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao
menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.
(Mattar, F. 1996, p.132). O tipo de amostragem foi intencional ou por julgamento pelo
interesse, por acessibilidade e adesão.
Os relatórios de consultoria retratam o período de 2004 a 2008. Os
relatórios, os trechos que revelam a identidade da organização estudada e ainda o
nome da empresa de consultoria envolvida são mantidos em sigilo, seguindo
