Boletim Técnico da Escola Politécnica da USPDepartamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/263

Fred Borges da SilvaFrancisco Ferreira Cardoso

São Paulo – 2000

FERRAMENTAS E DIRETRIZES PARAA GESTÃO DA LOGÍSTICA NO PROCESSO DE

PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS

Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de Construção CivilBoletim Técnico - Série BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. Antônio Marcos de Aguirra MassolaVice-Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya AbikoSuplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. João da Rocha Lima Junior

Conselho EditorialProf. Dr. Alex AbikoProf. Dr. Francisco CardosoProf. Dr. João da Rocha Lima Jr.Prof. Dr. Orestes Marraccini GonçalvesProf. Dr. Antônio Domingues de FigueiredoProf. Dr. Cheng Liang Yee

Coordenador TécnicoProf. Dr. Alex Abiko

O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenharia deConstrução Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade.

Este texto faz parte da dissertação de mestrado de mesmo título que se encontra à disposição com osautores ou na biblioteca da Engenharia Civil.

FICHA CATALOGRÁFICA

Silva, Fred Borges da Ferramentas e diretrizes para a gestão da logística no processo de produção de edifícios / F.B. da Silva, F.F. Cardoso. -- São Paulo : EPUSP, 2000. 25 p. – (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departa- mento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/263)

1. Logística – Administração 2. Cadeia de suprimentos 3. Constru- ção civil 4. Produção - Administração I. Cardoso, Francisco Ferreira II. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de En- genharia de Construção Civil III. Título IV. Série

ISSN 0103-9830 CDU 658.86/.87 658.7 69

658.5

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................1

2. VISÕES, MÉTODOS e ferramentas para A GESTÃO DA LOGÍSTICA NAEMPRESA DE CONSTRUÇÃO ......................................................................................2

2.1 Gestão da Logística de Suprimentos .......................................................................2

2.1.1 A logística de suprimentos e a gestão da qualidade .........................................2

2.1.2 O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques ..................................................3

2.1.3 O Planejamento e controle da produção e o planejamento dos suprimentos ...6

2.1.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração com fornecedores ......8

2.2 Gestão da Logística de Canteiro............................................................................10

2.2.1 Estudos de Preparação....................................................................................11

2.2.2 Projeto de Canteiro .........................................................................................12

2.2.3 Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e processamento ........14

2.2.4 Projetos para produção e planejamento da produção .....................................16

2.2.5 Listas de verificação para controle da organização do canteiro .....................16

2.3 Gestão das Informações Logísticas .......................................................................17

2.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informação...........................................17

2.3.2 Projetando e implantando um sistema de informações logísticas ..................18

3. METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO .......................................................19

4. DIRETRIZES GERAIS para Gestão da Logística ......................................................20

4.1 Nível estratégico....................................................................................................20

4.2 Nível estrutural ......................................................................................................21

4.3 Nível Operacional..................................................................................................21

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................23

RESUMO

Este trabalho é parte de uma dissertação de Mestrado com o título "Conceitos eDiretrizes para a Gestão da Logística no Processo de Produção de Edifícios" e temcomo objetivo identificar visões, métodos e ferramentas e propor diretrizes genéricaspara a gestão da logística no processo de produção de edifícios, com o sentido de seobter maior racionalização neste, e por conseguinte, maior capacidade competitiva paraas empresas construtoras.

As diretrizes apresentadas se baseiam numa revisão bibliográfica sobre o tema, nasexperiências de outros setores empresariais e nos estudos de caso realizados em algumasempresas construtoras. Identificou-se que nestas empresas vêm sendo feitas algumasações no sentido de melhorar isoladamente a eficiência das atividades associadas àlogística. Porém, estas carecem ainda de uma coordenação sistêmica de maneira apotencializar a racionalização destas atividades.

ABSTRACT

This paper is related to a Master dissertation called "Concepts and Guidelines forLogistics Management in Building Production Process". It seeks to identify logisticsvisions, methods and tools analyze, to propose general guidelines for logisticsmanagement in the building production process and, consequently, to increase thecompetition's capacity of building companies.The guidelines presented here were based on a theoretical study, on experiences ofother business sectors and on study cases undertaken on building companies. It can beconcluded that the development of a systematic coordination of logistics improvementactions is the main challenge of the studied companies in order to increase productionrationalization.

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1. INTRODUÇÃOO objetivo geral desta pesquisa é identificar visões, métodos e ferramentas e propordiretrizes para a gestão da logística no processo de produção de edifícios com o sentidode se obter maior racionalização deste, e por conseguinte, maior capacidade competitivapara as empresas construtoras.

Entende-se aqui por logística a "parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos,que trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo earmazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, do seu ponto de origem atéo seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dosclientes."1

Procura-se atingir o objetivo estabelecido através de um estudo conceitual, no qual seinvestiga as principais visões, métodos e ferramentas possíveis de serem utilizados nagestão da logística no processo de produção de edifícios, e de uma investigação prática,na qual se verifica o emprego destes na realidade das empresas construtoras de edifícios.

De uma maneira sintetizada, procura-se aqui responder à seguinte questão: "Que açõesde natureza organizacional e gerencial podem ser desenvolvidas pelas empresasconstrutoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no processoprodutivo?"

Para isto, partiu-se da hipótese de que é possível encontrar no cotidiano das empresasconstrutoras visões, métodos e ferramentas que auxiliam a gestão da logística, ainda queempregadas sem um enfoque sistêmico, que, confrontados com os conceitos,ferramentas e experiências obtidas através da revisão bibliográfica permitiriam aelaboração de diretrizes organizacionais e gerenciais para gestão da logística.

Na parte teórica do trabalho, contempla-se uma revisão das principais ferramentas evisões que auxiliam a gestão da logística, tanto voltadas para atividades de suprimentode materiais quanto relacionadas ao canteiro em si e que podem ser utilizadas nasempresas construtoras, reunidas a partir da experiência de diversos setores empresariaise do próprio setor da construção.

Na parte prática do trabalho, adotou-se o método dos estudos de caso para investigar ascaracterísticas da logística em diferentes obras em três diferentes empresas construtoras.Por uma questão de objetividade, nesta publicação é apresentado somente o resultado daanálise global dos três casos estudados e se o leitor desejar maiores detalhes sobre estesdeve consultar a dissertação de SILVA (2000).

A generalização dos resultados, que resultou na apresentação das diretrizes, se deu apartir da análise da recorrência de determinadas caraterísticas, ou dos aspectos maisrelevantes observados nos estudos de caso. Para apresentação das diretrizes, agrupou-seas diversas proposições nas seguintes categorias:

- nível estratégico;

- nível estrutural;

1 Definição do Council of Logistics Management (CLM), constante no sítiohttp://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp .

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- nível operacional.

2. VISÕES, MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DALOGÍSTICA NA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

2.1 Gestão da Logística de Suprimentos

Procura-se, a seguir, analisar as contribuições da Gestão da Qualidade e do Just-In-Time(JIT) para a gestão da logística de suprimentos de materiais e também o papel doplanejamento e controle da produção e do gerenciamento da cadeia de suprimentosneste processo.

2.1.1 A logística de supriment os e a gestão da qualidadeA logística de suprimentos trata de uma série de atividades que são cíclicas e ocorremdiversas vezes ao longo do processo de produção. São elas basicamente:

- especificação de recursos e planejamento de suprimentos;

- emissão e transmissão de pedidos de aquisição;

- transporte dos recursos até a obra e seu recebimento;

- manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e reprogramação).

O provimento de recursos humanos, bem como o seu dimensionamento, para asatividades de canteiro constituem-se também atividades da logística de suprimento, quepor uma questão de delimitação de escopo do trabalho, não são aqui aprofundadas.

A logística de suprimentos desempenha um papel estratégico na construção civil porqueatua na interface entre os fornecedores e a produção e tem significativa participação noscustos totais do empreendimento.

A função suprimentos é muitas vezes apontada como causadora de atrasos e paradas noprocesso de produção, pois a falta de material pode impedir a realização de umaatividade, causando paradas nas frentes de serviço e perda de produtividade(PICCHI, 1993). Além disso, quando os materiais não atendem às especificações,provocam outros tipos de desperdícios devido a quebras ou necessidade de ajustes.

Por outro lado, o Movimento pela Qualidade desencadeado no setor da construção e, decerta maneira, a difusão dos princípios do JIT, têm influenciado positivamente oprocesso de gestão da logística de suprimentos nas empresas construtoras.

O Movimento pela Qualidade no setor da construção civil brasileira tem envolvidodiversas empresas, dos diferentes estados. Ele se manifesta hoje basicamente na difusãoe na busca pela implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), tais como oSistema de Certificação QUALIHAB, adotado pela Companhia de DesenvolvimentoHabitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU); o Sistema de Qualificação deEmpresas de Serviços e Obras (SIQ-Construtoras), que é uma ação do ProgramaBrasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H); e aprópria serie de Normas NBR ISO 9000, que é a base dos dois sistemas anteriormentecitados.

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A Norma NBR ISO 9004 (ABNT, 1994), que orienta a implantação dos Sistemas deGestão da Qualidade, trata as questões relacionadas à logística de suprimentos no itemsobre Qualidade na Aquisição; também, nos itens Controle de Produção e Verificaçãode Produto, aborda a necessidade de retroalimentação das informações, que são vitaispara tomada de decisões e operacionalização dos diversos fluxos físicos de canteiro.

Sobre o programa de qualidade na aquisição, esta Norma diz que ele deve possuir pelomenos os seguintes requisitos: especificações e ordens de compra; seleção defornecedores qualificados; acordos sobre garantia da qualidade; acordos sobre métodosde verificação; disposição para solução das divergências quanto à qualidade; planos deinspeção de recebimento; controles de recebimento e registros da qualidade relativos aorecebimento.

O Sistema QUALIHAB para o setor de obras possui quatro níveis de certificaçõesevolutivos e foi elaborado a partir de negociações entre as entidades setoriais e o Estadode São Paulo, representado pela CDHU. Em relação à logística de suprimentos, esteestabelece que as empresas devem criar procedimentos de compra e avaliação defornecedores além de estabelecer um total de trinta e quatro materiais a seremobrigatoriamente controlados (CARDOSO; PINTO, 1997) (CARDOSO et al., 1999).

O Sistema SIQ-Construtoras, caminha na mesma direção, introduzindo alguns avançosem função das experiências do QUALIHAB. Tal Sistema estabelece uma lista maiscompleta de serviços a serem controlados, porém com uma certa flexibilização. Nele háa possibilidade da substituição dos serviços por outros equivalentes no seu sistemaconstrutivo e a empresa tem a obrigação de implantar um percentual de procedimentosem cada nível de certificação em função dos serviços empregados (PICCHI;CARDOSO, 2000).

Além disso, devem ser controlados no mínimo trinta materiais. Também nele vale oprincípio da implantação percentual gradativa, em função do nível de qualificação daempresa. Sendo que os materiais a serem controlados são definidos a partir dos serviçoscontrolados, considerando-se o seu impacto tanto na qualidade destes quanto do produtofinal.

A principal contribuição dos SGQ para a melhoria da logística de suprimentos está nasua capacidade de estabelecer procedimentos gerenciais para aquisição de materiais eestabelecer mecanismos para o controle da qualidade dos materiais consideradosprioritários, bem como mecanismos para seleção e de avaliação dos fornecedores destes.

REIS (1998) realizou estudos de caso em quinze empresas que estavam implementandosistemas de gestão da qualidade e concluiu que o processo de gestão dos suprimentos foium dos que mais evoluiu em relação ao início do processo de implementação de taissistemas. E isso se deu especialmente devido ao estabelecimento de procedimentos pararecebimento de materiais e avaliação e seleção de fornecedores.

2.1.2 O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoquesO JIT nasceu no Japão em meados dos anos 70 e início dos anos 80, na indústriaautomobilística, mais precisamente na Toyota Motor Company. Ele constitui umas dasbases fundamentais do Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno, epode ser definido como "um sistema sincronizado de produção em fluxo sem estoques "(FERRO, 1990).

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O JIT se baseia no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema semque haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou produto em processodeve chegar ao local de processamento ou montagem sem que ele seja necessário paraaquele momento. Ou seja, a demanda (do cliente final) é que deve "puxar" toda aprodução na cadeia logística. Ele tem com objetivo final a melhoria contínua doprocesso produtivo, através da redução dos estoques intermediários e finais, partindo doprincípio de que estes servem, na verdade, para camuflar ineficiências e problemas noprocesso produtivo (CORREA; GIANESI, 1993).

Ao analisar-se o caso da construção civil, observa-se que os estoques de materiais emobra e os serviços já concluídos (assemelhados a estoques de materiais já aplicados)existem para evitar a descontinuidade da produção, que pode ser provocada por diversosfatores, tais como:

- não pontualidade na entrega dos materiais e componentes e conseqüente falta destes;

- incapacidade dos fornecedores em fazer entregas em lotes muito pequenos;

- incapacidade em prever com exatidão os prazos de execução das atividades;

- problemas de dimensionamento das equipes de produção e de domínio dos índicesde produtividade;

- falta de conhecimento dos índices de perdas de materiais e componentes;

- falta de planejamento da produção, o que leva à antecipação de serviços quepoderiam ser executados num momento posterior.

A redução dos estoques (no caso do presente trabalho somente de materiais) fatalmentefaria emergir estes problemas e incertezas que teriam então que ser eliminados atravésde ações corretivas. Com isso, a produção poderia trabalhar em fluxo contínuo, mesmoque com um nível de estoque mais baixo.

O alto volume de estoques de materiais e serviços concluídos pode ser consideradocomo um indicador de desperdícios. Por conseguinte, uma empresa não se tornacompetitiva sem reconhecer que eles não acrescentam valor ao produto e sem procurareliminá-los.

Partindo-se da experiência de outros setores industriais, acredita-se que a aplicação daspráticas gerenciais do JIT na construção civil pode dar uma grande contribuição àmelhoria da eficiência da logística no setor. Tal postura possibilita significativacontribuição para a redução dos custos com estoques e, consequentemente, para aredução dos custos logísticos totais.

Algumas das práticas gerenciais que estão associadas a esse sistema são as seguintes(FULLMANN et al., 1989): eliminação de defeitos; método de produção à prova defalhas para um aproveitamento máximo; retorno imediato de informações e métodos deautocontrole de qualidade; redução do tempo de preparação entre uma atividade e outra;minimização da movimentação de materiais; controle pela visibilidade; utilização dosistema Kanban; desenvolvimento de fornecedores com os mesmos princípios.

BERTELSEN; NIELSEN (1997) analisaram intervenções na gestão da logística em seisobras na Dinamarca. As intervenções feitas consistiram da elaboração de umplanejamento logístico global para o empreendimento e da utilização de uma abordagemJIT nas entregas diárias de materiais, além de planos detalhados de suprimentos e dereuniões semanais.

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Tais autores observaram melhorias em todos os aspectos. Foram observadas aindareduções nos consumos dos materiais e no ciclo de produção, melhoria da qualidade edas condições de segurança nos canteiros.

Uma idéia original utilizada nas obras estudadas foi a criação dos "pacotes" ou "kits" demateriais, chamados de "unidades", que eram dimensionados na quantidade certa paraser usada num dia. Experiência semelhante já acontece em empresas brasileiras, queadotam kits de materiais ou componentes pré-montados, com o intuito de reduzir ostrabalhos executados em canteiro.

AGAPIOU et al. (1998), de maneira complementar à experiência dinamarquesa citadaanteriormente e a partir de uma reflexão teórica, sistematizam um modelo logísticocomposto de diversas ferramentas de gestão, descritas na Tabela 1, focadasprincipalmente na logística de suprimentos, que são perfeitamente aplicáveis paraqualquer obra de construção.

Tabela 1- Componentes de um modelo logístico de gestão (AGAPIOU et al., 1998).Ferramentas deGestão Logística

Descrição

Coordenação demateriais

Atribuição de um responsável pelo gerenciamento da logística durante oprocesso de construção.

Plano desuprimento

Indica datas previstas de entrega de lotes de materiais para toda a duração daobra. Este plano é especificado pelo coordenador de materiais em cooperaçãocom cada fornecedor e subcontratado.

Programação depedidos

Uma versão detalhada do plano de suprimento cobrindo um período de 3semanas. A programação é feita pelo coordenador com a cooperação de cadasubcontratado.

Planos dedescarregamento

Estes planos indicam onde os materiais fornecidos diariamente devem serdescarregados no canteiro.

Especificação deunidades

Uma "unidade" é um lote contendo os materiais necessários para o trabalhode uma equipe num local específico no canteiro e num determinado tempo.Toda a obra deve ser dividida em "unidades". O conteúdo de cada "unidade"deve ser especificada para cada subcontratado envolvido. O planejamentodestas "unidades" deve ser especificado pelo fornecedor em acordo com ocoordenador de materiais.

AKINTOYE (1995) também aborda com bastante propriedade a aplicabilidade do JITna construção, destacando que um aspecto fundamental para o sucesso da implantaçãodo JIT, na construção civil, se baseia na compreensão de que, para cada tipo de material,existem fornecedores com diferentes características e diferentes sistemas dedistribuição.

Por isso, na implementação de sistemas JIT em empresas construtoras, deve-se analisar,para cada tipo de material, as especificações do contrato com os fornecedores, a formade suprimento para o canteiro, o sistema de distribuição a ser adotado e a periodicidadeda entrega dos materiais.

Da análise destes trabalhos, pode-se concluir que nem sempre é viável, num primeiroestágio, a adoção de tais sistemas, como por exemplo quando ocorrem os seguintescasos:

- dificuldade em manter a produtividade estável,

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- obras localizadas distantes dos centros fornecedores e com espaço suficiente paraarmazenagem de materiais; neste caso pode se tornar mais vantajosoeconomicamente a manutenção de níveis de estoque mais elevados;

- materiais pedidos não periodicamente, em grandes lotes ou lotes únicos, devido afatores tais como dificuldade com o transporte ou com a formação de lotes,necessidade de uniformidade das peças, entre outras.

Contudo, tais dificuldades não invalidam os princípios do JIT como metas estratégicaspara as empresas que visam atingir maior racionalização da produção.

2.1.3 O Planejamento e contro le da produção e o planejamento dos suprimentosO planejamento da produção consiste da fixação de objetivos para a produção sobre oque se deve produzir, quando, como e por quem. E o controle da produção consiste damedida do desempenho de uma atividade, verificando se tudo está sendo feito emconformidade com o que foi planejado, identificando os erros ou desvios, a fim decorrigi-los e evitar a sua repetição (CHIAVENATO, 1990).

Do sistema de planejamento e controle da produção devem fazer parte o planejamentodos suprimentos, bem como a sua sistemática de controle. Tratam-se de duascomponentes fundamentais para a gestão da logística de suprimentos.

O planejamento, na construção, é constantemente confundido com a simples produçãode orçamentos, cronogramas e outros documentos que especifiquem objetivos a seremalcançados ao longo do tempo. Além do mais, existe um comportamento predominanteno setor de querer "enquadrar" a produção num planejamento inicialmente estabelecidoe de entender que o controle serve apenas para verificar "de quem foi a culpa" peloatraso observado em determinada tarefa.

Na verdade, estas atividades devem permitir corrigir-se os rumos da produção enquantoela está em curso, ou seja o planejamento deve ser flexível para que possa sersusceptível de reformulações e o controle deve se dar de tal maneira que identifiquecom rapidez as verdadeiras causas dos problemas.

Uma ferramenta já bastante difundida na indústria seriada para gestão dos suprimentos éo MRP, que significava primeiramente Materials Requirement Planning ouplanejamento de recursos materiais, também chamado de MRP I. Depois, passou aabranger diversos aspectos da produção que não somente os suprimentos e passou a serdenominado Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos demanufatura, também chamado de MRP II (FULLMANN et al., 1989).

Desta maneira, o MRP, com esta evolução para MRPII, pode ser considerado nãosomente uma ferramenta para a gestão dos suprimentos, mas de fato um Sistema deAdministração da Produção (SAP) que tem o objetivo de planejar, controlar, coordenare integrar todo o processo de manufatura (fornecedores-empresa-produção-cliente),buscando obter competitividade através da melhoria da qualidade, custo, prazo deentrega, flexibilidade e gestão da rede de suprimentos(SACOMANO; GUERRINI; 1998).

O MRP se baseia no princípio do cálculo das necessidades dos recursos nas quantidadese nos momentos certos. Os seus objetivos são permitir o cumprimento dos prazos deentrega de produção com mínima formação de estoques, planejando as compras e aprodução dos itens componentes (CORRÊA; GIANESI, 1993).

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Hoje, diversas empresas industriais têm procurado utilizar o MRP em conjunto comsistemas JIT. Isto se dá pelo fato de que, enquanto o JIT tem a preocupação de eliminaras incertezas no processo, o MRP tem a preocupação de garantir o fluxo contínuo daprodução utilizando estoques mínimos, ou seja ela pode ser uma técnica complementarao JIT.

Outras ferramentas que servem ao planejamento da produção e, consequentemente, aoplanejamento de suprimentos, são as ferramentas de gerenciamento de projeto atravésde redes de precedência, tais como o CPM e o PERT.

MONKS (1987) cita algumas das vantagens de se utilizar tais técnicas:

- mostram a relação entre cada atividade e o projeto todo;

- obrigam um planejamento lógico e facilitam a organização e atribuição do trabalho;

- identificam relações de precedência e seqüências de atividades críticas;

- fornecem tempo de conclusão, custos e um padrão para comparar com dados reais;

- facilitam o uso de recursos identificando áreas em que podem ser mudados osrecursos financeiros e de materiais.

O CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico, se baseia em técnicasdeterminísticas para estimar o tempo de duração das atividades. É mais indicado quandonão há muita incerteza na duração das atividades; é menos complexo de ser elaborado epossui maior agilidade de reprogramação.

Já o PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou técnica de avaliação e derevisão de programação, se baseia em técnicas probabilísticas para determinar a duraçãodas atividades. É mais indicado quando há incertezas na duração das atividades.Contudo, é mais complexo para ser utilizado e possui menor agilidade dereprogramação. O seu uso se justifica somente em projetos mais complexos.

Porém, a grande dificuldade em estabelecer-se um modelo de planejamento para aconstrução reside na grande quantidade de incertezas do seu processo de produção. Porexemplo, são comuns as interrupções ou falta de continuidade no processo em função defatores climáticos, de acidentes, do atraso de materiais, da falta de equipamentos emateriais, da necessidade de retrabalhos, entre outros.

Por isso, a capacidade de replanejamento das atividades e recursos é, as vezes, maisimportante do que o nível de detalhamento deste planejamento.

Do ponto de vista operacional, um outro aspecto importante para melhoria da eficiênciana gestão da logística de suprimentos é o planejamento da produção, do qual faz parte oplanejamento do suprimento. Neste sentido, alguns autores têm defendido a elaboraçãoplanos em três níveis (BALLARD, HOWELL, 1998) (COLAS et al., 1997).

Num primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global de toda a produção, queestabelece o cronograma geral da obra, incluindo previsões de desembolso, osequenciamento de atividades e a previsão de necessidades de recursos. Esteplanejamento inicial pode ser feito, por exemplo, através de uma rede CPM.

Num segundo nível, faz-se uma previsão mais detalhada para um curto prazo (a cadaduas semanas, por exemplo), para ajustar o cronograma e para disparar o processo demobilização de recursos.

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Num terceiro nível, faz-se um planejamento de compromissos das atividades que devemser realizadas num prazo ainda mais curto (uma semana, por exemplo), detalhando asnecessidades de recursos para a execução de atividades e as tarefas de cada dia.

Figura 1- Os níveis do sistema de planejamento (BALLARD; HOWELL, 1998).

2.1.4 Gerenciamento da cadei a de suprimentos e integração com fornecedoresUma componente estratégica para o desenvolvimento da logística na empresa deconstrução, sobretudo da logística de suprimento, está associada à sua capacidade degerenciamento da cadeia de suprimentos e de integração com seus fornecedores. Acadeia de suprimentos, segundo CHRISTOPHER (1997), "representa uma rede deorganizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos eatividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nasmãos do consumidor final."

Da cadeia, ou macrocomplexo da construção civil participam, por exemplo osfornecedores e distribuidores de materiais, os fornecedores de bens de capitais, osfornecedores de serviços técnicos em engenharia, as incorporadoras, as administradorasde imóveis, entre outros.

O gerenciamento da cadeia pressupõe o estabelecimento de políticas estratégicas para osuprimento, pela alta direção da empresa, a partir de uma visão de toda ela como umaentidade única. Desta maneira, a construtora tem de se preocupar com os custos e aqualidade dos suprimentos desde onde são produzidos os insumos. Há aí, portanto, umaevolução no pensamento relativo à logística de suprimentos: não basta gerenciar ainterface entre fornecedores, é preciso integrá-los ao processo de produção.

SABBATINI (1998), ao analisar as perspectivas de industrialização da construção civilno Brasil, aponta para a necessidade de mudança organizacional do processo produtivo.As empresas construtoras passariam a exercer, dentro de um novo modelo produtivo, opapel de "integradoras de sistemas complexos".

Em cada uma das cadeias produtivas da maioria dos segmentos industriais, existe odomínio de um de seus representantes, que determina as normas e padrões dos produtose exerce o papel de integrador. Esse domínio geralmente é exercido pelo montador finaldo produto. Porém, no setor da construção civil, não se pode afirmar que existe umsegmento dominante. Alguns fatores dificultam que ele venha a ser exercido pelasempresas construtoras, dentre eles:

PLANEJAMENTO INICIAL

PREVISÃO DEATIVIDADES A CURTO

PRAZO(LOOKAHEAD)

PLANEJAMENTO DECOMPROMISSOS

(SEMANAL)

MÉTODOS DEPLANEJAMENTO

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1) a falta de domínio da tecnologia construtiva por parte das empresas construtoras,que as obriga a depender tecnologicamente de certos fornecedores;

2) a falta de domínio dos processos de gestão por parte das empresas construtoras, queprejudica o planejamento de compras, a correta especificação e inspeção dasmesmas;

3) as dificuldades impostas pelos mecanismos de financiamentos da construção econseqüente perenidade da atividade, que torna difícil a previsão contínua de umfluxo de compra pelas construtoras;

4) a predominância de pequenas e médias empresas na ponta da cadeia produtiva,gerando relações de troca em bases desiguais com as empresas fornecedoras(SILVA, 1994), já que algumas delas são de grande porte;

5) a maior parte do consumo dos materiais de construção está no varejo, sobresponsabilidade de pequenos consumidores, e não se dá por parte das construtoras,o que as enfraquece frente a negociações.

Observa-se, no entanto, que algumas destas dificuldades são de caráter setorial; porém,é possível avançar o processo de integração da empresa com seus fornecedores, com osentido de dominar a tecnologia de produção e a gestão de todos os intervenientes. Ouseja, ela precisa saber especificar aquilo que necessita de acordo com a necessidade deseus clientes e possuir mecanismos de garantia de cumprimento às especificações.Enquanto tais especificações não são garantidas através de normas mínimas discutidaspelo setor da construção, é preciso que a empresa interessada em exercer um maiordomínio sobre sua cadeia as crie ou as estabeleça internamente.

Segundo MERLI (1990), alguns dos desafios para a evolução no relacionamento com osfornecedores são: estabelecer relacionamentos de longo prazo e estáveis; limitar onúmero de fornecedores; não mudar facilmente de fornecedor; estabelecer um sistemade qualificação global; avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço;colaborar com os fornecedores para tornar os seus produtos mais confiáveis e menoscustosos. Este mesmo autor apresenta uma classificação em quatro níveis evolutivospara a integração entre fornecedor e produtor (Figura 2):

I. Primeiro Nível (Abordagem Convencional)Neste nível, situam-se as empresas que dão prioridade ao preço no processo decompra. No máximo, elas fazem avaliação dos fornecedores baseado no preço epraticam o controle de recebimento dos materiais em obra. Estabelecem uma relaçãode contraposição de interesses com seus fornecedores, utilizando, quando possível, asua força de barganha, não procurando estabelecer relações duradouras com estes.

II. Segundo Nível (Melhoria da Qualidade)Situam-se neste nível, aquelas empresas que procuram dar prioridade à qualidadedos materiais (baseado também em critérios de desempenho) e dos serviçosprestados por seus fornecedores e começam, portanto, a procurar estabelecerrelações mais duradouras com estes. Normalmente, passam a intervir nos processosde alguns fornecedores para que suas necessidades possam ser atendidas.

III. Terceiro Nível (Integração Operacional)As empresas neste nível passam a promover maior integração de seus processos comos dos fornecedores, desenvolvendo uma logística que atenda ao interesse de ambos,

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passando a buscar o fornecimento sincronizado. Procuram desenvolver projetos dosprodutos e processos conjuntamente, fazer investimentos comuns em pesquisa edesenvolvimento, ajudar e estimular os fornecedores a implantarem sistemas degarantia da qualidade. Enfim, começam a influenciar o processo produtivo noambiente de trabalho do fornecedor.

Neste estágio, a empresa já começa a perceber que repassar os custos para osfornecedores não é o caminho para se tornar competitiva e que esta atitude leva,consequentemente, ou à falência do fornecedor ou a que este repasse seus custospara os produtos.

IV. Quarto Nível (Integração Estratégica)Neste nível mais avançado, existe já um alto nível de integração tecnológica egerencial. As empresas começam a fazer negócios em parceria com algunsfornecedores, nos quais ambos participam dos riscos e lucros. Fazem acordos sobreestratégias e políticas. Procuram repassar o retorno em tempo real das avaliações demercado. Os fornecedores se responsabilizam por parte da montagem desubsistemas e pela assistência técnica ao cliente final.

Figura 2- Estágios evolutivos da integração fornecedor e construtora(adaptado de MERLI, 1990).

Para se alcançar níveis evolutivos mais avançados de integração com fornecedores emelhorar a eficiência da logística de suprimento, pode-se lançar mão das diversasvisões, ferramentas e métodos que foram aqui apresentadas. Porém, a utilização destastem que ser coerente com as estratégias, metas e organização da empresa.

2.2 Gestão da Logística de C anteiroA gestão da logística de canteiro envolve as atividades de planejamento, organização,direção e controle dos fluxos físicos na praça de trabalho. Inclui, portanto, a resoluçãode interferências entre os serviços, a implantação do canteiro, a definição dos sistemasde transportes e dispositivos de segurança no trabalho.

Procura-se aqui discutir alguns novos conceitos relativos à gestão da logística decanteiro, tais como os de "estudos de preparação" e de projeto de canteiro, além dealgumas ferramentas associadas a eles. Incluindo-se aí, o estudo da movimentação de

IntegraçãoOperacional

Melhoria daQualidade

Estágiosmais

avançados

AbordagemConvencional

IntegraçãoEstratégica

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materiais, os projetos para produção, o arranjo físico do canteiro, o planejamento dasequipes de movimentação, os diagrama e mapas de fluxos de processo, o estudo deinterferências e as listas de verificação para controle da organização do canteiro.

2.2.1 Estudos de PreparaçãoO desenvolvimento de metodologias para realização dos estudos de preparação vemsendo bastante discutida na França através dos clubes de qualidade como um caminhopara a redução das ocorrências de não qualidade nas obras.

O CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE-ALPES-CÔTED'AZUR (s.dt.) define os estudos de preparação como um período de dedicação àprevisão antecipada dos principais problemas que podem vir a ocorrer durante a obra.

No Brasil este termo não é usualmente empregado, sendo mais conhecidos os termosplanejamento operacional ou planejamento da obra.

A grande diferença, do que está se chamando aqui de estudos de preparação para oplanejamento tradicionalmente conhecido, é o estabelecimento de uma etapa noprocesso de produção que propicia a discussão entre os diversos agentes que irão atuarna construção da obra. O resultado deste período de reflexão é um conjunto de planos edocumentos que sintetizam as decisões tomadas.

A adoção desta etapa e de uma ferramenta metodológica para a sua realização constitui-se numa excelente oportunidade para o planejamento e a organização da logística,sobretudo a de canteiro. Evita-se assim a tomada de decisões unilaterais pela equipe deprodução no momento da execução dos serviços e procura-se resolver os problemas deinterface existentes. Além disso, a mesma equipe que participou da fase de estudos depreparação pode vir a constituir um "pólo logístico" para acompanhamento e direçãodos planos estabelecidos. O lugar dos estudos de preparação no processo de produção esua interface com a logística está representada na Figura 3.

Da equipe de preparação devem fazer parte: principais subempreiteiros, fornecedores,engenheiros de planejamento, mestre-de-obras, e outros agentes julgados importantes;estes devem trabalhar sob a coordenação, preferencialmente, do engenheiro residente.

Nas empresas que são incorporadoras e construtoras, e que, portanto, detêm o domíniosobre a etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação naverdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção doempreendimento.

Na prática, reconhece-se aqui que existem alguns entraves para a sua aplicação,sobretudo devido à ausência de cultura de reservar-se um tempo mínimo para tomadadecisões coletivas antes do início das obras. Isso é particularmente verdade para asobras públicas, onde o tempo de planejamento não é remunerado, e também nas obrasque possuem prazos extremamente exíguos. Isso mostra que seria necessária a adoçãode mecanismos contratuais que permitissem a realização desses estudos de modoremunerado.

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Figura 3- Os estudos de preparação no processo de produção de edifícios(CARDOSO, 1996).

Para exemplificar a idéia da criação da etapa de preparação, CARDOSO (1996) propôsuma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de uma obra genérica e umaempresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em 11 atividades, as quais são:

1. constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus coordenadores ecolaboradores;

2. compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos cadernos deencargos e especificações, definição das fases de execução, avaliação das condiçõesde início da obra e pedido de ligações com redes concessionárias;

3. elaboração de um macro-planejamento de execução e de um planejamentodetalhado;

4. definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de informaçõesque funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de execução da obra;

5. revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos projetos ememoriais existentes, identificação de projetos e especificações não disponíveis,identificação da interface entre projetos;

6. síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle externos ouinternos;

7. levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços;

8. elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações;

9. diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais - elaboraçãodos projetos para produção;

10. desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da execução;

11. aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-de-obra.

2.2.2 Projeto de CanteiroO projeto do canteiro é um dos principais instrumentos para o planejamento eorganização da logística de canteiro. É óbvio, por exemplo, que ele afeta o tempo dedeslocamento dos trabalhadores e o custo de movimentação dos materiais e interfere,portanto, na execução das atividades e também na produtividade global da obra e dos

Engenharia Produção

EstudosPreliminares

Projeto Execução Uso eManutenção

Estudos dePreparação Logística Execução

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serviços. Apesar disto, existe pouca preocupação por parte das empresas com aelaboração de tal projeto (FRANCO, 1992) (OLIVEIRA; LEÃO, 1997).

Bons projetos de canteiro podem proporcionar significativas melhorias no processoprodutivo. Eles visam, principalmente, promover a realização de operações seguras emanter a boa moral dos trabalhadores, além de minimizar distâncias e tempo paramovimentação de pessoal e material, reduzir o tempo de movimentação de material,aumentar o tempo produtivo e evitar a obstrução da movimentação de material e dosequipamentos (TOMMELEIN et al., 1992a).

O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como sendo um"serviço integrante do processo de construção, responsável pela definição do tamanho,forma e localização das áreas de trabalho, fixas e temporárias, e das vias de circulação,necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio e execução, durante cada faseda obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção doempreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aostrabalhadores e execução racionalizada dos serviços."

O planejamento de espaços físicos vai, portanto, além da simples identificação dosespaços necessários e da "geração" de plantas de arranjo físico; ele deve também definira seqüência das atividades e procurar resolver conflitos, modificando, se necessário,métodos construtivos, seqüência das atividades, localização de áreas de estoque, datasde entrega, etc.

Alguns dos condicionantes para elaboração do arranjo físico do canteiro são(SOUZA; FRANCO,1997): o cronograma da obra e o tempo disponível para suaexecução; os sistemas e métodos construtivos; os equipamentos disponíveis; a demandae a disponibilidade de espaços.

Baseando-se neste roteiro e em observações realizadas em alguns canteiros de obras,FERREIRA (1998) propôs uma metodologia para realização do projeto do canteirodividida em quatro grandes fases:

- programa de necessidades (PN);

- estudo preliminar (EP);

- ante-projeto das fases do canteiro (AP);

- projeto executivo (PE).

Uma metodologia para o projeto de arranjo físico que foi criada para a indústria demanufatura, mas que também pode ser aplicada na construção, se não integralmente,pelo menos parte de seus princípios e ferramentas, é o SLP (Systematic LayoutPlanning), desenvolvido por MUTHER (1978).

O SLP consta de quatro etapas gerais: localização, arranjo físico geral, arranjo físicodetalhado e implantação. Diversas ferramentas auxiliares podem ser utilizadasjuntamente com o SLP, tais como fluxograma do processo, carta de / para, gráfico deintensidade de fluxo, carta de interligações preferenciais, diagrama de interligações.

Vale ressaltar que não é objetivo deste trabalho detalhar tais ferramentas, mas somentedestacar a validade de sua utilização no processo de gestão da logística na construção deedifícios.

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2.2.3 Movimentação de mater iais e áreas de armazenagem e processamentoO estudo e a definição dos equipamentos de movimentação de materiais, bem como adefinição das áreas de armazenagem, processamento e demais elementos de canteiro,são atividades associadas ao projeto do canteiro. Convém para ambos odesenvolvimento de padrões, e cada empresa deve procurar defini-los de acordo com asua forma de trabalhar, as normas de segurança vigentes e as características de suasobras.

SOUZA et al. (1997) fazem uma série de recomendações para a localização e tamanhodos elementos dos canteiros de obras baseando-se nas normas de segurança NR-18 e naexperiência de cinco empresas construtoras.

Já para o dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar acapacidade dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às normas desegurança, a um custo compatível. Dito de outra maneira, deve-se avaliar a suaviabilidade técnica e econômica.

Para a análise das melhores alternativas para movimentação de materiais e localizaçãodos elementos de canteiro pode-se utilizar como ferramentas os fluxogramas deprocessos e os estudos de produtividade da mão-de-obra e dos ciclos de transporte.

O fluxograma de processos é uma ferramenta que permite um melhor entendimento dasdiversas etapas do processo estudado e através da qual podem ser relacionados demaneira seqüencial ou paralela as diversas atividades que o compõe. Nele devem serrepresentadas as atividades de inspeção, armazenagem, processamento, transporte eespera. A simbologia normalmente utilizada em tais fluxogramas está representada naTabela 2.

O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez, permite umconhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma unidade de serviçoexecutada. Pode-se, de diversas maneiras, portanto, avaliar para as diversas alternativasde transporte existente, as que possuem melhor desempenho.

Tabela 2- Simbologia utilizada nos fluxogramas de processo.

Inspeção

Armazenagem �Processamento ❍Transporte �

Espera �O estudo do ciclo de transporte permite uma avaliação quantitativa do tempo total gastopara as diversas alternativas de transporte existentes, sendo bastante útil quando o fatortempo for decisivo para a viabilidade técnica e econômica do empreendimento.

Outra discussão bastante presente acerca da movimentação de materiais é aoportunidade e a vantagem da utilização de pallets como forma de embalagem efacilitador no transporte de materiais.

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É inegável a economia em termos de tempo e pessoal que o uso de sistemas"palletizados" podem proporcionar ao processo de produção de edifício. Tanto na etapade produção do material em si, pois permite a redução de pessoal e do tempo paratransporte interno, carregamento e conferência de caminhões, quanto na execução daobra, proporcionando redução do número de pessoal e do tempo necessário para amovimentação interna. Além disso, o sistema de pallets permite a redução dos índicesde perdas diretas por quebras ou danos em função de choques durante a movimentação.

Porém, para se ampliar a utilização dos sistemas de pallets na construção civil, muitosaspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os equipamentos utilizados para otransporte vertical, o sequenciamento das atividades de canteiro e o planejamento do seuarranjo físico.

SANTOS (1995), no seu trabalho de intervenção no sistema de movimentação demateriais, estabelece os seguintes princípios para escolha das melhores alternativas detransporte:

a) o melhor transporte é aquele que não existe;

b) a força motora mais econômica é a força da gravidade;

c) cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;

d) a produtividade da movimentação aumenta quando as condições de trabalho tornam-se mais seguras;

e) quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições operacionais;

f) o armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;

g) utilizar o caminho o mais direto possível;

h) evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;

i) prever os caminhos de ida e de volta;

j) planejar o uso de cargas de retorno;

k) diminuir distâncias entre postos de trabalho;

l) entregar materiais diretamente no local de trabalho;

m) transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às restrições decaráter ergonômico;

n) transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;

o) colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportar;

p) não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para facilitar oerguimento e a ventilação;

q) prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;

r) garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;

s) proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;

t) manter a obra limpa e plana;

u) proteger e dar segurança ao material transportado;

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v) reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;

w) usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de materiais.

2.2.4 Projetos para produção e planejamento da produçãoOutra ferramenta bastante útil para a gestão da logística de canteiro é o projeto paraprodução. Ele vem complementar informações do projeto do canteiro e das diversasdisciplinas de projeto com o sentido de orientar a produção e, consequentemente, definiras necessidades de recursos e os fluxos físicos na produção.

Segundo SILVA; FABRÍCIO (1997), na cidade de São Paulo existe uma tendência atualà procura, por parte das empresas construtoras, por serviços de projetos para produçãoaplicadas às diversas disciplinas de projeto. Da mesma maneira, alguns escritórios deengenharia e projeto vêm procurando oferecer serviços especializados de elaboração deprojetos para produção de alvenaria, de fôrmas, de revestimento de fachada, deprodução de laje racionalizada, entre outros.

MELHADO (1994) define o projeto para produção como "um conjunto de elementos deprojeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, parautilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições dedisposição e seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos;arranjo e evolução do canteiro de obras; dentre outros recursos vinculados àscaracterísticas e recursos próprios da empresa construtora."

Por exemplo, para execução da alvenaria de vedação, o projeto para produção podeprever entre outros detalhes:

- a forma de marcação da alvenaria;

- a quantidade e a altura das diversas fiadas a serem executadas;

- a localização precisa das instalações a serem embutidas;

- o tipo de bloco a ser utilizado em cada situação;

- a seqüência de execução das diversas paredes em um andar, bem como das diversasoperações na execução de uma parede.

Como pode-se observar, diversas informações que são agregadas aos projetos para aprodução são valiosas para o planejamento dos fluxos físicos nos serviços realizados nocanteiro, ou seja, para a logística de canteiro.

2.2.5 Listas de verificação para controle da organização do canteiroA lista de verificação é outra ferramenta bastante interessante para o controle ediagnóstico da logística de canteiro e para subsidiar novas tomadas de decisões emrelação ao planejamento e ao projeto do canteiro. Ou seja, estas listas podem cumpriruma dupla função: planejar e executar determinadas atividades e registrar acomprovação de que estas atividades foram executadas corretamente.

Dependendo da finalidade da lista, são formulados itens diferentes para cada situação e,na sua análise, pode-se atribuir pesos aos diversos itens analisados de maneira que umamédia final possa ser atribuída para a avaliação feita, permitindo-se a comparação entrediversas situações.

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Alguns autores, entre eles SANTOS (1995), SAURIN (1997) e CRUZ et al. (1998b),utilizaram listas de verificação para realizar diagnósticos em canteiros de obras.

SANTOS (1995) empregou uma lista de verificação com a intenção de descrever eavaliar o apoio produtivo que a administração da obra fornece para o bomfuncionamento do sistema de movimentação e armazenamento. Elaborou itens paraverificação relacionados ao: recebimento, estoque e movimentação interna dosmateriais.

SAURIN (1997) propõe a utilização de uma lista de verificação bastante elaboradacomo ponto de partida para a realização de um diagnóstico em canteiros de obras. Seumodelo avalia diversos quesitos; além disso, para cada quesito, existem alguns itens deverificação para os quais são atribuídas pontuações para posterior avaliação numérica.

2.3 Gestão das Informações LogísticasUm sistema de informação "compreende a organização das formas de emissão,recebimento e registro de informações" (BARTON, 1989). O sistema de informaçãopode ser visto como um subsistema do sistema empresa. Na verdade é o subsistema quepromove o inter-relacionamento entre os diversos subsistemas da empresa.

Quanto à sua finalidade, pode-se classificar as informações em:

1. De apoio a operações - que são redes de procedimentos rotineiros para oprocessamento de transações correntes. Numa empresa construtora, cumprem estafunção, entre outros: os projetos do produto e da produção, o conjunto dosprocedimentos operacionais, os pedidos de compra, os documentos e mecanismos decontrole de produção.

2. De apoio a decisões - que existem especificamente para auxiliar os processosdecisórios. Fazem parte desse sistema: os relatórios de produtividade, os relatórios doacompanhamento físico-financeiro de obras, a avaliação de fornecedores de serviços emateriais, etc.

2.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informaçãoEm uma empresa, as informações fluem através de canais, sejam eles formais ouinformais, de maneira escrita ou verbal. O processo de transmissão dessas informaçõesconstitui o que podemos chamar de processo de comunicação, onde sempre há umtransmissor da informação e um receptor da mesma. Nele podem ocorrer diversasinterferências que fazem com que as informações cheguem ao receptor de maneiraincompleta ou com distorções. Essas interferências estão relacionadas com a própriaforma de transmissão das informações e com o longo percurso que levam para chegar aseus receptores.

Partindo-se do princípio de que a eficiência de um sistema é medida pela capacidadedeste utilizar adequadamente os recursos disponíveis e a eficácia pela capacidade queeste têm de atingir determinados objetivos, pode-se afirmar que os sistemas decomunicação são mais eficientes e eficazes a medida em que no processo decomunicação existem menos interferências.

Um sistema de informação eficiente é aquele que é capaz de utilizar adequadamente osrecursos de transmissão, recepção e registro dos dados de uma empresa. Um sistema de

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informação eficaz é aquele que é capaz de suprir os diversos subsistemas da empresacom as informações adequadas no tempo necessário.

O fato das empresas possuírem formas organizadas de receber, emitir e registrarinformações não significa exatamente que exista eficiência e eficácia no processo decomunicação. BARTON (1989) cita algumas debilidades que podem possuir ossistemas de informação que prejudicam a sua eficiência e eficácia:

- morosidade no processamento e na circulação da informação - o sistema não estarásendo eficaz, pois para que as informações tenham valor é preciso que elas estejamdisponíveis para os "tomadores de decisão" ou mesmo para aqueles que vãooperacionalizar determinadas tarefas no momento correto.

- Transmissão de informações incompletas - o sistema não estará sendo eficaz, poisnão basta chegarem no momento certo, é preciso que o conjunto das informaçõesestejam disponíveis.

- Altos custos de obtenção da informação - os sistema não estará sendo eficiente, oque é sinal de que os recursos disponíveis não estão sendo adequadamenteutilizados, já que os benefícios gerados pela obtenção de determinadas informações(agilidade do processo, influência no custo final do produto, etc.) devem semprejustificar os custos.

- Duplicação das informações - uma mesma informação pode estar sendo coletada pordiversos departamentos dentro da empresa; apesar de que o uso da informação possase dar de maneira diferente, não há a necessidade dessa ser coletada diversas vezes,indicando uma falta de atribuição de funções dentro do sistema; nesse caso,portanto, o sistema não estará sendo eficiente.

Para possuir um sistema de informação eficiente e eficaz, é necessário haveranteriormente um pré-dimensionamento do sistema e que ele atenda às necessidadesoperacionais e de tomada de decisão no âmbito da empresa. Além disso, é necessáriohaver continuamente uma avaliação em função dos itens citados acima para se checar aeficiência e a eficácia do sistema.

2.3.2 Projetando e implantando um sistema de informações logísticasO sistema de informações é a base para a viabilização de qualquer estratégia logística. Odesenvolvimento das logísticas de canteiro e de suprimentos e o sucesso da aplicaçãodas diversas estratégias e ferramentas discutidas neste trabalho dependem da capacidadeque a empresa tem de gerenciar as suas informações.

Por exemplo, a viabilização de um sistema JIT e a integração com os fornecedoresdepende da capacidade que a empresa tem de emitir e receber informações em "temporeal" e sem interferências. LAMBERT (1995) destaca que atualmente "estamos vendo asubstituição dos estoques por informação", deixando claro, em sua opinião, que aevolução da logística passa pela melhoria nos sistemas de informação.

Da mesma maneira, um planejamento detalhado da produção, envolvendo as logísticasde canteiro e de suprimentos a uma escala diária, só é possível com um sistema deinformações eficiente e eficaz.

Alguns princípios que devem nortear a implantação de um sistema de informações são:

- análise das necessidades de informações;

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- integração das necessidades de informação;

- elaboração de um projeto do sistema apropriado;

- seleção de equipamentos, desenvolvimento ou aquisição de programasinformatizados adequados;

- implantação de maneira gradual e com constante avaliação.

Porém, na implantação de um sistema de informações logísticas não significa, numaprimeira instância, ser necessária a adoção de ferramentas computacionais complexas.Ela passa primeiramente pela aquisição de dados precisos e no momento necessário,depois por uma reengenharia dos processos logísticos onde há um ajuste do sistema deinformações e só então passa-se a utilizar programas aplicativos para alguns processose, por último, empregam-se sistemas informatizados mais complexos.

A cada dia, novas ferramentas de tecnologia de informação vão sendo desenvolvidas demaneira a que se possa realizar a troca de informação em "tempo real" tanto para ogerenciamento da suprimentos (planejamento detalhado), como para o gerenciamento detransportes (fluxos físicos).

Estas ferramentas vêm sendo utilizadas associadas à Internet, aos sistemas de troca dedados informatizados (EDI) e aos equipamentos identificadores de código de barras.Tais tecnologias já vêm sendo largamente utilizadas em outros setores empresariais(LOGÍSTICA MODERNA, 1996 e 1997) e o seu desenvolvimento para a construçãocivil é fundamental para que se possa melhorar a integração entre os diversos agentesque interagem no processo logístico de uma obra: fornecedores, empreendedor,construtor (canteiro / escritório da empresa), projetistas, clientes, etc.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPOOptou-se na parte prática do trabalho, pelo método dos estudos de caso para investigaras características da logística em diferentes obras e diferentes empresas construtoras,bem como as visões, os métodos e ferramentas que vinham sendo utilizados para gestãoda logística.

As empresas dos estudos de caso são aqui designadas X, Y e Z.

A empresa X é uma construtora e incorporadora de porte médio que atua na cidade deSão Paulo na construção de edifícios residenciais e comerciais, normalmente sob aforma de contratação por administração.

A empresa Y é uma empresa construtora também de porte médio que atua na região daGrande São Paulo, em obras de edifícios residenciais, atendendo incorporadoras queoperam em sistema de cooperativa.

A empresa Z é uma empresa construtora e incorporadora, com atuação em diversasregiões do país e constrói edifícios residenciais comercializados através definanciamento diretamente com a empresa a um preço fechado.

As duas principais ferramentas para coleta de dados utilizadas nos estudos de casoforam: questionário semi-aberto aplicados a cada obra visitada e entrevista semi-estruturada com os agentes que participam da gestão da logística nas empresas(diretores, engenheiros, mestres, etc.). Além disso, analisou-se outros documentos

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pertinentes à gestão da logística e visitou-se diversas obras para verificar aspectosrelativos ao canteiro de obras.

Nos estudos de caso procurou-se resposta para as seguintes questões: 1) como estãoestruturados os fluxos logísticos nas empresas construtoras? 2) quais as principaisvisões, métodos e ferramentas que vêm sendo utilizadas, na prática, para gestão dalogística nas empresas? 3) Quais os principais desafios que cada empresa tem para gerira logística?

A partir da análise da recorrência de determinadas caraterísticas, ou dos aspectos maisrelevantes observados nos estudos de caso, pode-se generalizar estes desafios para asdiretrizes que são apresentadas a seguir.

4. DIRETRIZES GERAIS PARA GESTÃO DA LOGÍSTICA

Observou-se, portanto, nas empresas e obras visitadas que algumas das visões, métodose ferramentas para a gestão da logística de suprimentos e de canteiro apresentadas narevisão bibliográfica já estão sendo utilizadas, ainda que sem uma ação coordenada eum enfoque sistêmico para potencializar os ganhos de eficiência e eficácia no processoprodutivo. Por enfoque sistêmico, entende-se aqui a implementação de ações integradasnos diversos componentes chaves ou dimensões de uma estratégia logística.

Por isso, a partir das considerações teóricas feitas e dos estudos de caso realizados nastrês empresas construtoras (X, Y e Z), sobretudo a partir dos desafios para melhoria daeficiência e da eficácia de cada uma delas, propõe-se a seguir algumas diretrizes paraorganização da logística nas empresas construtoras.

Divide-se aqui estas diretrizes gerais em três níveis diferentes: estratégico, estrutural eoperacional.

4.1 Nível estratégico

Algumas das diretrizes estratégicas para a organização da logística são:

- a definição do nível de serviço desejado, ou seja, dos níveis de estoque desejados edos tempos de tolerâncias para atendimento de pedidos dos fornecedores;

- o estabelecimento de indicadores de desempenho logístico e metas a serem atingidasa curto, médio e longo prazos;

- o estabelecimento das políticas de relacionamento e integração com os fornecedorese de possíveis parcerias.

Estas diretrizes estratégicas estão, portanto, relacionadas com o estabelecimento depolíticas e procedimentos genéricos relativos à logística. Pressupõem a definição deobjetivos do sistema logístico (a empresa tem que entender o que é logística e tem queter objetivos claros em relação a ela) e da política de atendimento aos requisitos dedesempenho, o estabelecimento de procedimentos gerenciais genéricos, etc.

Dos casos estudados, a empresa Z foi a única a ter promovido intervenções nestesentido. Uma grande padronização nas soluções arquitetônicas foi a solução adotadapara que pudesse utilizar sempre os mesmos tipos de materiais, a partir da qual definiuseus prazos médios de produção e estabeleceu relações de longo prazo com a maioria deseus fornecedores de materiais. Este tipo de intervenção propiciou reduções dos tempos

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de atendimento dos ciclos de pedidos, das necessidades de troca de informações entre osagentes e também dos níveis de estoques.

É claro que a política de parceria adotada foi possível graças ao fato de conseguiremtrabalhar com uma grande quantidade de obras similares. Porém, nada impediria que asdemais empresas estabelecessem políticas genéricas para a logística, considerando suaspróprias particularidades.

4.2 Nível estrutural

As diretrizes estruturais estão relacionadas com a definição da organização sistêmica daempresa para tratar da gestão das atividades logísticas. Entre elas, estão:

- a definição de responsabilidades pelo planejamento, condução da logística e criaçãoou enriquecimento de funções administrativas da empresa, de maneira que possamatender às metas de desempenho logísticos estabelecidas;

- a definição da forma de troca de informações entre os diversos agentes que atuam noprocesso logístico e do mecanismo de tomada de decisões, estabelecendo, senecessário, dinâmica de reuniões, e a periodicidade destas, visando a longo prazoestabelecer mecanismos de trocas de informação em "tempo real";

- o estabelecimento dos diversos procedimentos gerenciais para orientar aoperacionalização das diversas atividades associadas à logística, tais comoespecificação de materiais, procedimentos de compras, procedimentos que orientema organização de canteiro, entre outros;

- a definição da forma de aquisição dos materiais, se através de um setor que farácompras centralizada ou descentralizada.

Dentre as empresas estudadas, a preocupação com a mudança estrutural da logística foimelhor percebida na empresa X. Esta, impulsionada principalmente pela implantação deum Sistema de Gestão da Qualidade, vinha procurando definir melhor asresponsabilidades dos diversos agentes.

A utilização da dinâmica de realização de reuniões periódicas para troca deinformações, incluindo-se as tomadas de decisões relativas à logística, era adotada pelastrês empresas.

4.3 Nível Operacional

No nível operacional pode-se estabelecer como sendo necessária, no mínimo, a busca daimplantação das seguintes diretrizes:

- a definição dos materiais estratégicos para racionalização dos fluxos físicos;

- a elaboração de um planejamento de suprimentos em três níveis, com um planogeral, uma previsão a médio prazo e um plano detalhado, conforme proposto nasconsiderações teóricas;

- o estabelecimento de sistemática para estudo e apropriação das perdas de materiais ede suas causas, de forma a reduzir desperdícios e melhorar a capacidade deplanejamento da empresa;

- o estabelecimento de mecanismos para controle de estoques e de utilização deequipamentos;

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- a realização do projeto do canteiro, contemplando o estudo técnico e econômico dasalternativas para a movimentação dos materiais, bem como o dimensionamento deequipamentos críticos, nas diversas fases da obra;

- a redução, tanto quanto possível da movimentação manual de materiais noscanteiros de obras;

- a utilização de uma dinâmica para preparação de canteiro;

- o planejamento da utilização diária dos equipamentos de transporte vertical;

- a elaboração dos projetos para produção;

- a utilização do linguagem mais simplificada para transmissão de informação para osfuncionários em nível operacional;

- a incorporação de mudanças nos sistemas construtivos, de maneira a torná-los maisracionalizados ou industrializados.

As soluções adotadas no nível operacional podem ser diferentes para cada obra,diferentemente dos outros níveis citados anteriormente, que passam por transformaçõesem âmbito geral para cada empresa.

Nenhuma das empresas estudadas contempla todas as diretrizes operacionais acimacitadas. Porém, algumas ferramentas operacionais vêm sendo utilizadas com sucesso.

Por exemplo, das empresas citadas, apenas a empresa Z elabora o projeto de canteiro,contemplando as diversas fases da obra. Na empresa X, são feitos planejamento deutilização diárias dos equipamentos. Todas as empresas já estão utilizando os projetospara produção, sobretudo para execução dos serviços de alvenaria, estruturas deconcreto armado e revestimento de fachada, o que vem contribuindo para aracionalização dos fluxos físicos nos serviços.

Nenhuma das empresas realiza planejamento detalhado dos suprimentos. Contudo, naempresa Z, todos os pedidos de compra são fechados antes do início da execução daobra e na empresa X existe um plano mensal de suprimentos para cada obra, que éentregue para o setor de suprimentos todo dia 10.

As diretrizes apresentadas procuram dar resposta a pergunta central: "que ações denatureza organizacional e organizacional podem ser desenvolvidas pelas empresasconstrutoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no processoprodutivo?".

Contudo, este trabalho não esgota todas as possibilidades de diretrizes, pois como ospróprios estudos de caso demonstram, apesar de haverem desafios comuns para todas asempresas, existem também especificidades em função das estratégias adotadas em cadaempresa ou ainda em função das características de suas obras.

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BT/PCC/245 Programações por Recursos: O Desenvolvimento de um Método de Nivelamento e Alocaçãocom Números Nebulosos para o Setor da Construção Civil. SÉRGIO ALFREDO ROSA DASILVA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR. 26p.

BT/PCC/246 Tecnologia e Projeto de Revestimentos Cerâmicos de Fachadas de Edifícios. JONASSILVESTRE MEDEIROS, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI. 28p.

BT/PCC/247 Metodologia para a Implantação de Programa de Uso Racional da Água em Edifícios.LÚCIA HELENA DE OLIVEIRA, ORESTES MARRACCINI GONÇALVES. 14p.

BT/PCC/248 Vedação Vertical Interna de Chapas de Gesso Acartonado: Método Construtivo. ELIANAKIMIE TANIGUTI, MERCIA MARIA BOTTURA DE BARROS. 26p.

BT/PCC/249 Metodologia de Avaliação de Custos de Inovações Tecnológicas na Produção de Habitaçõesde Interesse Social. LUIZ REYNALDO DE AZEVEDO CARDOSO, ALEX KENYAABIKO. 22p

BT/PCC/250 Método para Quantificação de Perdas de Materiais nos Canteiros de Obra em Obras deConstrução de Edifícios: Superestrutura e Alvenaria. ARTEMÁRIA COÊLHO DEANDRADE, UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA. 23p.

BT/PCC/251 Emprego de Dispositivos Automáticos em Aparelhos Sanitários para Uso Racional da Água.CYNTHIA DO CARMO ARANHA FREIRE, RACINE TADEU ARAÚJO PRADO. 14p.

BT/PCC/252 Qualidade no Projeto e na Execução de Alvenaria Estrutural e de Alvenarias de Vedação emEdifícios. ERCIO THOMAZ, , PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 31 p.

BT/PCC/253 Avaliação de Áreas Urbanas através dos Usuários: O Caso do Centro de Guaratiguetá.MAURICIO MONTEIRO VIEIRA, WITOLD ZMITROWICZ. 20p.

BT/PCC/254 O Conceito de Tempo Útil das Pastas de Gesso. RUBIANE PAZ DO NASCIMENTOANTUNES, VANDERLEY MOACYR JOHN.15p.

BT/PCC/255 Impactos Ambientais Causados por Resíduos Sólidos Urbanos: O Caso de Maringá/PR.GENEROSO DE ANGELIS NETO, WITOLD ZMITROWICZ. 24p.

BT/PCC/256 Produção e Obtenção de Barras de Fios de Aço para Concreto Armado. OSWALDOCASCUDO MATOS, PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 16p.

BT/PCC/257 Influência do Tipo de Cal Hidratada na Reologia de Pastas. FABÍOLA RAGO, MARIAALBA CINCOTTO. 25p.

BT/PCC/258 Metodologia para Análises Ergonométricas de Projetos Arquitetônicos com Base na Teoriados Sistemas Nebulosos. ANA LÚCIA NOGUEIRA DE CAMARGO HARRIS, CHENGLIANG-YEE. 33p.

BT/PCC/259 Estudo da Água do Poro de Pastas de Cimento de Escória pelo Método da Água deEquilíbrio. CLÁUDIA T. A. OLIVEIRA, VAHAN AGOPYAN. 12p.

BT/PCC/260 Concreto com Fibras de Aço. ANTÔNIO DOMINGUES DE FIGUEIREDO. 68p.

BT/PCC/261 Alocação de Espaços em Arquitetura: Uma nova metodologia utilizando lógica nebulosa ealgoritmos genéticos. MARIO MASAGÃO ANDREOLI, DANTE FRANCISCOVICTÓRIO GUELPA. 24p.

BT/PCC/262 Contribuição ao Estudo da Resistência à Corrosão de Armaduras de Aço Inoxidável.LEONEL TULA, PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 20p.

BT/PCC/263 Ferramentas e Diretrizes para a Gestão da Logística no Processo de Produção de Edifícios.FRED BORGES DA SILVA, FRANCISCO FERREIRA CARDOSO. 25p.

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