FINAL Valida o Independente da Autoavalia o IACM AGE Rio

Validação Independente da Autoavaliação IA-CM Relatório Final Auditoria Geral do Estado (AGE) do Rio de Janeiro 13 de Junho de 2016

Validação Independente da Auto-avaliação IA-CM da

Auditoria Geral do Estado de Rio de Janeiro

(AGE/RJ)

Relatório Final

13 de Junho de 2016

Validação feita por Maria João Kaizeler FMS PRMM-GGODR do Banco Mundial


2

AgradecimentosAgradecimentosAgradecimentosAgradecimentos

Em nome do CONACI e do Banco Mundial, gostaríamos de agradecer a todos aqueles que participaram no

treinamento, validação e autoavaliação da Auditoria Geral do Estado (AGE) do Rio de Janeiro, usando o

modelo de Avaliação da Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM).


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ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo

Agradecimentos ............................................................................................................................................... 2

1. Introdução ................................................................................................................................................ 4

1.1 Antecedentes ................................................................................................................................... 4

1.2 O processo de validação do IA-CM .................................................................................................. 5

1.3 O Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM) .................................................................. 6

2. Sumário do Diagnóstico IA-CM ................................................................................................................ 7

2.1 Ambiente de Controle ...................................................................................................................... 7

2.1.1 Republica Federativa do Brasil ................................................................................................. 7

2.1.2 Estado do Rio de Janeiro .......................................................................................................... 8

2.2 Destaques, Recomendações e Plano de Ação ............................................................................... 11

2.2.1 Resumo .................................................................................................................................. 11

2.2.2 Destaques e Recomendações ................................................................................................ 16

2.2.3 Resposta e Plano de Ação da AGE ......................................................................................... 18

2.3 Os seis elementos do IA-CM: Conclusões e Áreas para Melhoria ................................................. 29

2.3.1 Serviços e Papel da Auditoria Interna .................................................................................... 29

2.3.2 Gerenciamento de Pessoas .................................................................................................... 31

2.3.3 Práticas Profissionais.............................................................................................................. 33

2.3.4 Gestão de Desempenho e Accountability (Responsabilização) ............................................. 35

2.3.5 Cultura e Relacionamento Organizacional ............................................................................. 36

2.3.6 Estruturas de Governança...................................................................................................... 37

Anexo A: O Modelo IA-CM ............................................................................................................................. 39

Anexo B: A Metodologia da Validação Independente ................................................................................... 43

B.1 Antes, Durante e Após a Autoavaliação ......................................................................................... 43

B.2 Principais Intervenientes e relação de Entrevistados no Diagnóstico ........................................... 44

B.3 Principais Questões das Entrevistas............................................................................................... 45

B.4 Documentação importante para a Autoavaliação e Validação ..................................................... 47

B.5 Documentação evidência da Autoavaliação do Rio de Janeiro ..................................................... 48

Anexo C: Resumo da Autoavaliação usando o IA-CM da AGE de RJ .............................................................. 51


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1.1.1.1. IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução

1.11.11.11.1 AntecedentesAntecedentesAntecedentesAntecedentes

O Conselho Nacional de Controle Interno - CONACI, que representa os órgãos de controle Interno da União,

dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios de Capitais, reconhecendo a necessidade de

fortalecimento do sistema de controle interno e da função de auditoria interna Brasil procurou apoio do

Banco Mundial.

Sendo estratégia do Banco Mundial ajudar os países a melhorar sua capacidade econômica e, considerando

que o controle interno é um dos principais pilares do crescimento econômico, foi estabelecida a parceria

com o CONACI, que se iniciou no ano de 2014, durante o seminário “O Controle Interno Governamental no

Brasil – Velhos Desafios, Novas Perspetivas”, na cidade de Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil com a criação de

um Grupo de Trabalho (GT).

O GT, como parte das iniciativas para fortalecer o sistema de controle interno no setor público do Brasil,

tem trabalhado no sentido de motivar uma melhoria na capacidade de auditoria interna das Entidades de

Controle Interno do Brasil.

Neste sentido, foi acordado pelo GT serem feitas avaliações às Controladorias/Auditorias Gerais do Brasil

para identificar as forças e as áreas para aprimoramento da atividade de auditoria interna usando o modelo

de capacidade da auditoria interna (IA-CM)1. Numa primeira fase, e para validar a utilidade do modelo foram

feitas avaliações usando o modelo IA-CM das Controladorias-Gerais dos Estados do Maranhão, Minas Gerais

e Piauí, escolhidas como piloto. Nesta primeira fase foram feitos estudos ao longo de três meses, visitas in

loco e entrevistas que resultaram em relatórios com o diagnóstico da situação dessas CGEs e, a partir daí,

traçaram-se as estratégias para a implementação das melhorias que se mostraram necessárias.

Verificou-se que o modelo IA-CM é uma ferramenta de planejamento estratégico que funciona como um

veículo de visão e comunicação, uma base para avaliação e um mapa para aperfeiçoamento ordenado

razões porque se torna um instrumento útil para as Controladorias/Auditorias Gerais. Esta ferramenta, além

de permitir identificar as forças e as áreas para aprimoramento da atividade de auditoria interna, permite

que os chefes dos órgãos de controle interno, sabendo o seu nível de capacidade, as atividades que tem

institucionalizadas e as que necessita desenvolver e institucionalizar, terem um maior poder de

argumentação e de negociação com o chefe do Poder Executivo e outros interessados no seu

desenvolvimento.

Os resultados da validação das auto-avaliações das CGEs piloto foram apresentados no seminário de Brasília

em Maio de 2015 e verificou-se que este modelo de diagnóstico permite identificar as áreas que precisam

ser aprimoradas e, ao mesmo tempo, monitorar periodicamente a evolução das ações, o que é de suma

relevância para assegurar o impacto previsto. Assim, outros órgãos de controle interno mostraram interesse

em fazer a autoavaliação e mensurar o seu nível de capacidade de auditoria interna.

Na reunião do CONACI, que decorreu na sede da CGU em Maio de 2015, 12 órgãos de controle interno

inscreveram-se para fazerem a avaliação, 10 dos estados: Distrito Federal, Espirito Santo, Goiás, Mato

1 The Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the Public Sector (The IIA Research Foundation, 2009).


5

Grosso, Pará, Paraíba, Paraná, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo, e 2 dos Municípios: Fortaleza e

Maceió.

Os representantes dos 12 órgãos de controle interno (máximo de 3) estiveram presentes em Brasília, de 28

a 30 de Outubro de 2015 e aprenderam sobre a ferramenta e como fazer a autoavaliação e que evidências

recolher. As autoavaliações foram então feitas por cada órgão até 30 de Novembro e enviadas para o par,

para revisão, até 30 de dezembro.

Este relatório corresponde à validação da autoavaliação feita pela AGE de Rio de Janeiro e revista pela AGE

do Pará.

A validação foi feita à posteriori, por Maria João Kaizeler, especialista em gestão financeira (FMS) do

departamento de mobilização e gestão de recursos públicos (PRMM) da prática global de governança

(GGODR) do Banco Mundial, baseando-se na análise das respostas da autoavaliação, comentários da revisão

feita pelo par, análise da documentação evidência (na sua maioria normativo legal) e leitura das respostas

das entrevistas aos stakeholders. Para uma validação mais aprofundada seria necessário que a especialista

participasse das entrevistas e analisasse in loco os documentos que justificam e validam a evidência base.

A Autoavaliação e validação apoia a AGE no desenvolvimento de uma estratégia e plano de ação com o

caminho para atingir uma função de auditoria interna mais eficiente no curto e médio prazo.

Os destaques gerais e as recomendações para ação no curto prazo estão detalhados na seção 2.2. O plano

de ação para as recomendações prioritárias de curto prazo estão na seção 2.2.3.

O resumo final da autoavaliação está no anexo C deste relatório. Note-se que a AGE sugeriu algumas

atividades para suportar a melhoria da capacidade. Essas sugestões estão incorporadas na seção 2.3 que

apresenta Os 6 elementos do IA-CM: Conclusões e Áreas para melhoria.

As seguintes considerações foram importantes para assegurar o sucesso da avaliação e validação:

• Apoio da gestão de topo da AGE (auditor geral e diretores) e dos stakeholders;

• Envolvimento dos Auditores Internos em todas as fases;

• Planos de ação que reforcem processos sustentáveis e que possam ser realisticamente

implementados.

Fatores relacionados com o ambiente externo, como aqueles encontrados no Brasil relativos às estruturas

de governança, gestão de risco, gestão financeira e controle e gestão de pessoas, bem como aqueles

verificados no Estado e na AGE, relativamente à capacidade institucional e ao nível de recursos existente,

devem ser considerados aquando do desenvolvimento das estratégias e planos de ação para que possam

sustentar os macroprocessos chave (KPAs).

1.21.21.21.2 O processo de validação do IAO processo de validação do IAO processo de validação do IAO processo de validação do IA----CMCMCMCM

A metodologia detalhada para fazer a validação independente da Autoavaliação dos Órgãos de Controle

pode ser encontrada no anexo B. A metodologia inclui as tarefas que deverão ser feitas antes, durante e

após a validação e os principais resultados esperados (B.1). Também incluídos no anexo estão: a lista de

pessoas da AGE e outros stakeholders externos à AGE que foram entrevistados (B.2); as principais linhas de


6

questionário para os ofícios entrevista (B.3); e a relação de documentos importantes para recolher como

evidência (B.4).

1.31.31.31.3 O Modelo de Capacidade de Auditoria O Modelo de Capacidade de Auditoria O Modelo de Capacidade de Auditoria O Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IAInterna (IAInterna (IAInterna (IA----CM)CM)CM)CM)

O IA-CM é uma ferramenta internacionalmente reconhecida que identifica os fundamentos necessários

para uma função de auditoria interna efetiva no setor público. É um modelo universal com comparabilidade

à volta de princípios, práticas e processos que pode ser aplicada globalmente.

O modelo identifica 5 níveis progressivos de capacidade, amarrados a práticas lideres: Nível 1 – Inicial; Nível

2 – Infraestrutura; Nível 3 – Integrado; Nível 4 – Gerenciado; Nível 5 – Otimizado. Cada nível de capacidade

identifica Macroprocessos-chave (KPAs) e práticas essenciais que deverão ser

implementados/institucionalizados dentro dos seis elementos de uma atividade de auditoria interna

identificados no modelo.

Os seis elementos do IA-CM são:

1. Serviços e Papel da Auditoria Interna

2. Gestão de Pessoas

3. Práticas Profissionais

4. Gestão de Performance e Accountability/Responsabilidade

5. Cultura e Relacionamento Organizacional

6. Estruturas de Governança

Mais detalhes sobre a estrutura do IA-CM pode ser encontrados no Anexo A.


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2.2.2.2. SumSumSumSumário do Diagnósticoário do Diagnósticoário do Diagnósticoário do Diagnóstico IAIAIAIA----CMCMCMCM

A capacidade de uma função de auditoria interna é influenciada pelo ambiente de controle externo, pelo

arcabouço institucional e pela infraestrutura da organização onde se encontra inserida, e pela capacidade

da atividade de auditoria interna em si mesma. Por esta razão, esta seção começa por apresentar o contexto

geral do ambiente de controle interno do Brasil e em específico do estado do Rio de Janeiro. A Secção 2.2

fornece recomendações gerais prioritárias do IA-CM junto com a matriz de 1 página do IA-CM resultado da

autoavaliação da AGE. O Plano de ação da AGE também está incluído. A Seção 2.3 providencia uma

descrição mais detalhada do status atual da AGE em respeito a cada um dos seis elementos do IA-CM e

destaca as várias áreas para melhoria que resultaram da avaliação.

2.12.12.12.1 Ambiente de ControleAmbiente de ControleAmbiente de ControleAmbiente de Controle

2.1.12.1.12.1.12.1.1 Republica Federativa do BrasilRepublica Federativa do BrasilRepublica Federativa do BrasilRepublica Federativa do Brasil2222 A Constituição Federal de 1988 é o documento principal que estabelece a estrutura e mandato das várias

entidades de controle no Brasil.

Existem três níveis de governo na federação do Brasil: o governo federal, 26 estados e o distrito federal

onde a capital Brasília está localizada), e 5.570 municípios.

O governo federal exerce o controle sobre o governo central.

Os 26 estados brasileiros e o Distrito federal são semiautónomos, com entidades que se autogovernam com

relativa independência financeira. Cada estado tem a sua própria estrutura de governo, que espelha a

estrutura do nível federal. A Constituição de 1988,permite aos estados manter os seus próprios impostos e

taxas, e obriga a alocação regular de uma percentagem dos impostos recolhidos localmente pelo governo

federal. O papel executivo é mantido pelo governador e seus secretários nomeados.

Os municípios são o terceiro nível da Republica Federativa do Brasil. Cada município tem a sua própria lei

orgânica e tem permissão de recolhimento de taxas e impostos. Os municípios são governados por prefeitos

nomeados e por uma câmara de vereadores.

No que respeita a entidades de controle, a Constituição Federal de 1988 prevê que o controle externo da

administração pública federal é da responsabilidade do Congresso Nacional, com o auxílio do Tribunal de

Contas da União (TCU). O TCU desempenha o seu papel auxiliar ao Congresso Nacional em duas maneiras

principais. Primeiro, ele emite um parecer prévio das contas de fim de ano do governo como contribuição

técnica para o trabalho da Comissão Mista do Planejamento, Orçamento e Controle. Em segundo lugar, tem

uma função consultiva de prestar assessoria permanente ao Congresso Nacional sobre a execução

orçamental. A Constituição Federal de 1988 dá ao Congresso Nacional e às comissões do Congresso a

possibilidade de solicitar ao TCU a realização de inspeções e auditorias específicas.

2 Estrutura de Controle no Brasil, 15 de Abril de 2015, Governance Global Practice, Brazil Country Management Unit, LAC Region


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Há também um Tribunal de Contas de Estado (TCE) em cada estado e no Distrito Federal. Cada TCE reporta

ao Poder Legislativo de seu estado. Eles são as entidades responsáveis por fazer auditorias financeiras, de

conformidade e operacionais e revisões especiais da execução do orçamento e da qualidade dos gastos

governamentais no nível estadual. Há 27 TCEs, 04 Tribunais de Contas dos Municípios (BA, CE, GO, PA) e 02

Tribunais de Contas do Município (RJ e SP).

No que diz respeito ao controle interno, a Controladoria-Geral da União (CGU) é responsável pela luta

contra os atos de corrupção e por aumentar a transparência no âmbito da administração pública federal.

Ela está localizada dentro do Gabinete do Presidente da República e tem quatro funções principais:

promoção da transparência e do envolvimento dos cidadãos; ouvidoria; controle interno; e auditoria

interna. A auditoria interna na administração pública federal direta do Brasil está altamente centralizada

dentro da Secretaria Federal de Controle Interno da CGU. Cada organização da administração pública

federal direta é apoiada por uma "divisão de auditoria interna” dentro da Secretaria de Controle Interno

Federal. Além disso, em cada Ministério, há um Assessor Especial de Controle Interno, que faz parte da

carreira da CGU, mas é nomeado pelo e reporta-se ao gestor do Ministério (Ministro).

Algumas entidades da administração pública direta têm as suas próprias unidades de auditoria interna

(CISET). Estas incluem o Gabinete do Presidente da República (a CISET também audita o Escritório do

Controlador Geral da União) e os Ministérios dos Negócios Estrangeiros e da Defesa e do Sistema Único de

Saúde. A CGU tem 26 escritórios regionais, um em cada estado.

A CGU também fornece orientação funcional e apoio às organizações da administração pública indireta. A

Lei Federal nº 10.180/2001 que trata sobre a organização dos sistemas de planejamento, orçamento, gestão

financeira, contábil e de controles internos da administração pública federal, exige que todas as

organizações da administração pública indireta estabeleçam as suas próprias unidades de auditoria interna.

Este requisito foi introduzido em 2001 como parte da reestruturação da função de auditoria interna da

administração pública federal.

Ao nível estadual, os estados estabeleceram os seus próprios órgãos de controle interno (Controladorias

Gerais do Estado – CGEs), mas a sua capacidade e modus operandi difere. Alguns gozam do estatuto de uma

posição ministerial, enquanto outros ainda são um departamento no gabinete do governador ou do

Secretário da Fazenda do Estado, que é o caso do Rio de Janeiro.

Alguns municípios também estabeleceram órgãos de controle interno (CGMs).

2.1.2 2.1.2 2.1.2 2.1.2 Estado Estado Estado Estado do Rio de do Rio de do Rio de do Rio de JaneiroJaneiroJaneiroJaneiro A Auditoria Geral do Estado do Rio de Janeiro (AGE) foi instituída pelo Decreto n.º 13, de 15 de março de

1975, como órgão central do sistema de controle interno do Poder Executivo do Governo do Estado do Rio

de Janeiro, com competência para atuar em atividades de auditoria, fiscalização e assessoramento, com

abrangência em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo do Governo do Estado do Rio de Janeiro.

Posteriormente, por meio do Decreto nº 43.463, de 14 de fevereiro de 2012, o sistema de controle interno

foi reestruturado, cuja gestão passou a competir à Secretaria de Estado de Fazenda, sendo o sistema de

controle interno composto por dois subsistemas: o Subsistema de Auditoria, que tem como órgão central a

Auditoria Geral do Estado, e o Subsistema de Contabilidade, que tem como órgão central a Contadoria Geral

do Estado.


9

Apesar de o sistema de controle interno no Estado do Rio de Janeiro contemplar as atividades de auditoria

e contabilidade, as informações prestadas nesta autoavaliação referem-se tão somente as de auditoria, por

ser o foco do trabalho.

A AGE atua somente na atividade de Auditoria Governamental. Ressaltamos que tramita, no Senado

Federal, Proposta de Emenda à Constituição nº 45/2009 visando acrescentar o inciso XXIII ao artigo 37 da

Constituição Federal de 1988, estabelecendo as funções de ouvidoria, controladoria, auditoria

governamental e correição no sistema de controle interno, cujas funções já se encontram inseridas no

desenho organizacional da maioria dos órgãos de controle interno dos estados brasileiros.

A AGE por encontrar-se inserida na estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Fazenda, dela

depende orçamentária e financeiramente, bem como do apoio logístico e da alocação dos recursos

humanos do Quadro de Pessoal Fazendário essencialmente proveniente das carreiras de atuação de

controle interno, necessários para o desempenho e promoção de sua missão institucional.

Objetivando estabelecer uma gestão sustentável dos seus processos, a AGE recentemente redefiniu sua

Missão, Visão e Valores, cujo trabalho envolveu todas as suas superintendências, quais sejam:

� Missão: Fortalecer os controles internos com atividades de auditoria, de forma ética, transparente

e sustentável visando ao aperfeiçoamento da gestão pública e ao fomento do controle social.

� Visão: Ser reconhecida como instituição de excelência na atividade de auditoria, agregando valor à

Administração Pública Estadual.

� Valores: Ética; Transparência; Sustentabilidade; Integração e; Comprometimento.

A AGE é composta por nove superintendências, e suas respetivas coordenadorias, e uma divisão

administrativa. O desenho da estrutura administrativa da AGE foi modernizado, para melhor atender às

atividades desenvolvidas, por meio da Resolução n.º 806, de 27 de outubro de 2014. Cada Superintendência

foi estrategicamente pensada para atender às demandas das atividades exercidas em toda Administração

Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro, assim descritas:

� Assessoria Especial assessora diretamente o Auditor-Geral, auxilia na identificação de necessidades e

propostas de aperfeiçoamento da gestão da AGE e de todo o subsistema de auditoria, entre outras.

� As três Superintendências de Auditoria das Atividades coordenam o trabalho dos Analistas de Controle

Interno (auditores) de 26 Secretarias de Estado, que examinam prestações e tomada de contas no âmbito

da Administração Direta, além de prestarem assessoria aos ordenadores de despesas.

� A Superintendência de Auditoria das Contas da Administração Indireta é composta de três

Coordenadorias de Auditoria (Autarquias, Fundações e Empresas), que examinam prestações de contas

dos ordenadores de despesas, emitem pareceres atestando créditos adicionais, entre outros. A

superintendência também é responsável para examinar as contas da Procuradoria-Geral do Estado e da

Defensoria Pública Geral do Estado.

� A Superintendência de Auditoria de Convênios e Contratos é composta de duas Coordenadorias de

Auditoria, uma para Convênios e outra para Contratos que examinam prestações e tomada de contas

dos responsáveis pela execução de contratos e convênios, além de capacitarem órgãos, inclusive outros

entes, em matéria de sua competência. Vincula-se, ainda, à Superintendência o Grupo de um grupo de

Trabalho BP/AL que certifica as prestações e tomadas de contas dos responsáveis pela guarda e

conservação de bens patrimoniais e de almoxarifado.


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� A Superintendência de Tecnologia, Planejamento e Normas de Auditoria é composta de três

Coordenadorias de Auditoria, elabora o Planejamento Anual da AGE e o Relatório de Atividades, propõe

normas visando o fortalecimento do controle governamental aplicáveis a todo o subsistema de auditoria,

coordena capacitação e treinamento dos servidores, além de atuar no suporte ao controle social e na

prevenção à corrupção.

� A Superintendência de Auditoria Operacional e Ações Estratégicas é composta de três Coordenadorias e

realiza auditorias de natureza operacional, elabora as contas de gestão do Governo, além de auditar as

obrigações fiscais e previdenciárias.

� A Superintendência de Auditoria na Área de Pessoal e de Demandas Extraordinárias, composta de três

coordenadorias, realiza auditoria na área de pessoal e de demandas extraordinárias e trabalhos

especiais, além de certificar as Tomadas de Contas Especiais.

Além disso, a estrutura conta com a Divisão de Apoio Administrativo que executa as atividades

administrativas, especialmente em matéria de logística e de controle de pessoal. As Coordenadorias de

Auditoria assessoram as Superintendências, identificando e propondo ações que agreguem valor à gestão

e à execução das atividades, objetivando a melhoria dos controles internos.

A seguir, o organograma com toda a estrutura organizacional da AGE:


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De acordo com Decreto n° 43.463/2012, a AGE, como um dos gestores do Sistema de Controle Interno, tem

competência para examinar prestação de contas; tomada de contas e realizar acompanhamento, auditoria

e fiscalização em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, inclusive nas não estatais que

recebem recursos por meio de convênios, convenções e similares. Anualmente, a AGE certifica/examina,

em média (2009-2014), 2726 processos.

Subordina-se ao Sistema de Controle da Administração Direta e Indireta do Estado do Rio de Janeiro: 28

Secretarias; 25 Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista; 18 Fundações e 17 Autarquias,

perfazendo um total de 88 órgãos e entidades, além dos Fundos Especiais vinculados aos órgãos e

entidades.

A AGE possui em seu Quadro de Pessoal 98 servidores efetivos, com formação em Ciências Contábeis (não

é ainda uma carreira multidisciplinar), que ingressaram na AGE por meio de concurso público, como Analista

de Controle Interno, cargo integrante da estrutura de pessoal da Secretaria de Estado de Fazenda do Rio de

Janeiro, e 21 servidores extraquadro, apresentando um total de 119 servidores que desenvolvem diversas

atividades no âmbito do controle interno. Esse quantitativo é insuficiente para suprir todas as necessidades

da AGE.

Dentre os servidores efetivos, a faixa etária está distribuída na proporção de 46%, entre 25 e 40 anos, e 54%

acima de 41 anos de idade. A concentração de servidores por tempo de serviço se dá na faixa de até 10

anos de serviço, que atinge 56% do total de servidores.

A AGE, preocupada com o contexto da aprendizagem, possibilita aos seus servidores e aqueles que operam

com a atividade de auditoria, no âmbito do sistema, educação continuada em matérias inerentes às

temáticas de controle interno.

Por fim, na tentativa de agregar valor à gestão dos órgãos e entidades do Governo do Estado do Rio de

Janeiro, a AGE adere ao Modelo de Capacidade de Auditoria Interna, o IA-CM, difundido pelo Instituto dos

Auditores Internos -IIA (Global), dada a orientação do Conselho Nacional de Controle Interno - CONACI e do

Banco Mundial, que tem por objetivo servir como modelo universal por possibilitar a comparabilidade em

torno de princípios, práticas e processos que possam ser aplicados globalmente para melhorar a eficácia da

auditoria interna no setor público.

Nesse contexto, as páginas seguintes deste relatório revelam a primeira autoavaliação da Auditoria Geral

do Estado do Rio de Janeiro ao IA-CM, em que nos comprometeremos a partir de futuros Planejamentos

Estratégicos e Planos de Ação a percorrer, gradualmente, os níveis do modelo, fortalecendo, desta forma,

a atividade de auditoria interna no Estado.

2.22.22.22.2 Destaques, Recomendações e Plano de AçãoDestaques, Recomendações e Plano de AçãoDestaques, Recomendações e Plano de AçãoDestaques, Recomendações e Plano de Ação

2.2.1 2.2.1 2.2.1 2.2.1 ResumoResumoResumoResumo

Com base na validação independente da autoavaliação IA-CM da AGE, verifica-se que a AGE tem várias

atividades e processos que precisam ser implementadas e sustentadas para alcançar o Nível 2 -

Infraestrutura. Todos os KPAs até e incluindo os que estão em um determinado nível devem ser


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institucionalizados para atingir esse nível. Neste caso, a maioria dos KPAs no Nível 2 têm necessidade de

reforço. A AGE também tem algumas atividades e processos do nível 3 institucionalizados, nomeadamente

aqueles relacionados com o elemento serviços e papel da AI, sendo que a maioria do nível 3 foi avaliado

como em desenvolvimento ou com potencial de institucionalização no futuro.

A AGE depende em grande medida das competências específicas do auditor individual e não

institucionalizou processos sustentáveis e repetíveis suficientes para mover totalmente do Nível 1 - Inicial

ao Nível 2. No nível 1, o Governador e o Estado enfrentam o risco de não poder contar, ou rotineiramente

beneficiar, do contributo de valor acrescentado da auditoria interna. O nível 1 não é um nível desejável, se

quisermos que a auditoria interna contribua de forma confiável e consistente para a melhoria das

operações.

É importante notar os vários atributos positivos que foram observados durante a validação. Cerca de 84%

dos entes entrevistados considera que a Auditoria Geral do Estado agrega valor e 58% avaliou a auditoria

feita pela AGE no ano passado como satisfatória. No entanto, 58% dos entrevistados considera que existem

áreas onde a AGE poderia melhorar a sua atuação. Note-se que muitos dos entrevistados não conseguiram

responder pois só assumiram a pasta no ano atual.

Pelas respostas aos questionários consegue-se entender que a Auditoria Interna agrega valor às partes

relacionadas. No entanto, algumas sugestões de melhoria foram apresentadas pelos entrevistados:

1. “A AGE deveria estar mais presente na questão do assessoramento.” (SEA)

2. “Assessorar a administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, com

avaliações periódicas.” (SEDRAP)

3. “Apresentando sugestões para a melhoria dos controles internos.” (SEC)

4. “Interagindo mais frequentemente com os setores de controle interno” e sugerindo como áreas

de melhoria “contratos, convênios e almoxarifado” (SES)

5. “Realização de cursos, palestras, capacitação dos servidores” e “manter atualizado o cadastro de

informações por e-mail.” (SEPREDEQ)

6. “Treinamento dos servidores lotados nas áreas estratégicas e disponibilização de maior número

de servidores (da AGE) para suprir a grande demanda de processos de prestação de contas.”

(SEASDH);

7. “aplicando à SEPLAG as competências da AGE previstas no artigo 14 do Decreto nº 43.463/12,

especialmente as alíneas IX, XI, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XXIV, XXV e incluindo e dando

conhecimento à SEPLAG do plano de auditoria anual, tudo com o objetivo de testar nossos

procedimentos e, caso necessário, corrigir rumos” (...) “Como sugestão para intervenções futuras,

sugerimos ações voltadas para o cumprimento das competências da AGE no acompanhamento e

auditoria de processos da SEPLAG para a melhoria da gestão de: Contratos, Compras, Gestão de

Bens, Folha de Pagamento, Elaboração e acompanhamento do PPA, Elaboração e

acompanhamento da LDO anual, Elaboração e acompanhamento do orçamento anual, e Auditoria

dos sistemas e ambientes computadorizados.” (SEPLAG)

8. “Todas as áreas da SEPLAG seriam beneficiadas em 2015 com o acompanhamento e auditoria da

AGE. ObS: Entendemos que as atividades da AGE devem alcançar, além da SEPLAG, todas as suas

vinculadas - CEPERJ, RIO PREVIDÊNCIA e RJ PREV” (SEPLAG)


13

Em linhas gerais são dadas ainda as seguintes sugestões pelos Entrevistados à atuação da AGE:

a) Necessário aumento da disponibilidade dos coordenadores setoriais;

b) Aumentar a oferta de treinamento e capacitação;

c) Mais atividades de apoio e assessoramento, nomeadamente sugerindo melhorias dos controles

internos;

d) Maior proximidade entre os auditores e os gestores;

e) Maior proximidade da AGE com os setores de controle interno/auditoria interna das entidades;

f) Maior participação da AGE e maior frequência de trabalhos de auditoria;

g) Maior disponibilidade para responder a eventuais consultas.

O Tribunal de Contas do Estado, na avaliação do Sistema de Controle Interno do governo do Rio de Janeiro

detetou um conjunto de irregularidades e fez as seguintes recomendações no seu parecer (processo TCE-

RJ N° 103.130-8/15):

→ Devem promover-se estudos técnicos com o objetivo de reposicionar hierarquicamente a Auditoria Geral do Estado - AGE;

→ Deve rever-se a atual estruturação do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Estadual, com a adequação dos normativos vigentes de forma a: o Adequar as atribuições do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Estadual à visão

contemporânea de estruturação de controle interno e gestão de riscos corporativos; o Definir as responsabilidades de cada gestor dos órgãos e entidades da administração direta e

indireta na elaboração e implementação dos controles internos administrativos;

→ Rever a estrutura de carreira e remuneração dos servidores do controle interno com vistas à adequação de seus vencimentos à complexidade e natureza das atribuições;

→ Atualização da Lei Estadual n° 6.601/13, de forma a adequar a quantidade de cargos de analistas de controle interno às reais necessidades do Gerj, dada a ampliação do orçamento estadual;

→ Revisão da Lei Estadual n° 5.756/2010, para garantir a adequação da formação acadêmica do ACI, compatibilizando-a com a natureza e complexidade das atribuições do cargo;

→ Realização de concursos públicos para provimento de cargos de ACI, visando à adequação do número de servidores às reais necessidades da AGE;

→ Instituição de Código de Ética para os servidores do Sistema de Controle Interno, de forma a fortalecer o exercício das atividades de auditoria interna;

→ Criação de domínio próprio para a AGE na Internet;

→ Criação de um Sistema de Informações próprio para o uso da AGE que permita a troca de informações entre as unidades organizacionais e entre estas e o órgão central além de guardar e proteger as informações geradas no processo de auditoria interna;

→ Adotar procedimentos adequados à gestão de documentos na AGE, criando sistema de malotes ou outro que permita o adequado fluxo e proteção dos documentos gerados nos processos de auditoria interna.

A matriz de 1 página do IA-CM, mostrando o posicionamento da AGE no modelo, pode ser encontrada na

figura 2.2.1. A matriz identifica os KPAs que estão institucionalizados; aqueles em institucionalização - curto

e médio prazo; aqueles que a AGE poderia considerar institucionalização - médio e longo prazo; e os KPAs

não plenamente avaliados na autoavaliação da AGE.


14

Após a matriz, o relatório identifica no ponto 2.2.2, as ações sugeridas para a AGE tomar no futuro imediato

para ajudar a fortalecer a auditoria interna. As respostas da AGE e planos de ação estão incluídos na Secção

2.2.3.

A secção 2.3, em seguida, fornece uma descrição mais pormenorizada do estado atual da AGE com respeito a cada um dos seis elementos do IA-CM e destaca as várias áreas de melhoria resultantes da validação.


15

Figura 2.2.1 Posicionamento na Matriz IA-CM

Níveis/Elementos Serviços e Papel

da AI

Gerenciamento de

Pessoas Práticas Profissionais

Gerenciamento do

Desempenho e

Accountability

Cultura e Relacionamento

Organizacional

Estruturas de

Governança

Nível 5

Otimização

AI reconhecido

como agente-

chave de mudança

Liderança no

envolvimento com

órgãos profissionais

Melhoria contínua das

práticas profissionais Relatórios públicos

sobre sua eficácia Relações eficazes e constantes

Independência, Poder e

autoridade sobre as

atividades Projeção da equipe

Planejamento

Estratégico

Nível 4

Gerenciado

Asseguração da

governança,

gestão de risco e

controle

AI contribui para o

desenvolvimento da

gestão Estratégia de Auditoria

alavanca a gestão de

risco da organização

Integração de medidas

de desempenho

qualitativas e

quantitativas

AGE assessora e influencia a alta

gestão

Supervisão independente

da atividade de AI

Planejamento da mão

de obra AGE reporta-se à

autoridade principal AI apoia órgãos

profissionais

Nível 3

Integrado

Serviços de

assessoramento

Construção de equipes

e competências

Arcabouço de Gestão

de Qualidade

Informação sobre

custos

Componente integral da equipe de

gestão

Supervisão gerencial da

atividade de AI

Auditorias de

desempenho

Staff profissionalmente

qualificado Plano de Auditoria

baseados em risco

Medidas de

Desempenho Coordenação com outros grupos de

revisão

Mecanismos de

financiamento Coordenação da mão

de obra Relatórios de gestão

Nível 2

Infraestrutura

Auditorias de

Conformidade

Desenvolvimento

profissional individual

Arcabouço de

processos e práticas

profissionais

Orçamento operacional

de AI

Gerenciamento dentro da atividade

de AI

Acesso total às

informações, ativos e

pessoas da organização

Pessoas preparadas são

identificadas e

recrutadas

Plano de Auditoria

baseado nas

prioridades da gestão

e dos stakeholders

Plano de Negócios de AI Fluxo de relatórios de

auditoria estabelecido

Nível 1

Inicial

Ad hoc não estruturadas; auditorias isoladas ou revisão de documentos e transações com finalidade de aferir conformidade; produtos dependem de habilidades específicas

de indivíduos que estão nos cargos; ausência de práticas profissionais estabelecidas; falta de estrutura; falta de capacidade; inexistência de KPAs.

Não avaliado

Pode ser institucionalizado

Em desenvolvimento

Institucionalizado


2.2.22.2.22.2.22.2.2 Destaques e RecomendaçõesDestaques e RecomendaçõesDestaques e RecomendaçõesDestaques e Recomendações

É importante que as seguintes ações sejam iniciadas no curto prazo para desenvolver uma auditoria interna mais efetiva e profissional e apoiar a institucionalizar e sustentar os KPAs no nível 2 – Infraestrutura. A lista abaixo identifica as recomendações específicas por ordem de prioridade que a AGE deve iniciar o mais rapidamente possível. Práticas Profissionais

� Seguir as normas de auditoria interna profissionais internacionais; � Adotar um código de Ética profissional de auditoria interna; � Desenvolver e implementar um programa de garantia de qualidade em trabalhos de auditoria

individuais para assegurar que o trabalho auditor é revisto e as deficiências, quando existentes, são sanadas; e

� Preparar e implementar um plano anual de auditoria interna, que considere o universo de auditoria da AGE e garanta que as auditorias são feitas com base nas prioridades de gestão e na avaliação de riscos.

Gestão de Pessoas

� Investir em formação, nomeadamente em orientação e treinamento on-the-job para os servidores entenderem e trabalharem como auditores internos profissionais;

� Identificar os requisitos de competências dos auditores nos seus vários níveis (por exemplo auditor júnior ou sênior, líder da equipe, gerente de auditoria), documentar as responsabilidades existentes e competências necessárias nas descrições de trabalho, e determinar a formação, o desenvolvimento e as habilidades necessárias em cada nível;

� Desenvolver planos de formação específicos para as necessidades individuais; � Desenvolver e institucionalizar um sistema de avaliação de desempenho que inclua, se for

caso disso, os incentivos para a excelência no desempenho; e � Analisar se os níveis salariais/de compensação podem evoluir consoante a progressão na

carreira de auditor. Serviços e Papel da Auditoria Interna

� Na área de auditoria de conformidade, e uma vez que ainda a executam em nível inicial (ad hoc), deverão procurar formalizar e institucionalizar todos os programas e procedimentos de trabalho e garantir que: � a auditoria interna incide sobre a auditoria de conformidade e aderência de uma área,

processo ou sistema a determinadas políticas, planos, procedimentos, leis, regulamentos e contratos, ao invés de auditoria transacional;

� são realizadas auditorias de conformidade de valor acrescentado; � o devido cuidado profissional é exercido; � os programas de auditoria são realizados completamente e de forma consistente; e � as conclusões resultantes da auditoria são adequadas e comparáveis.

� Na área de assessoramento, a AGE deverá procurar estar mais presente e dar maior apoio ao gestor e setores de controle interno, nomeadamente sugerindo melhorias dos controles internos


17

Cultura e Relacionamento Organizacional

� Avaliar a estrutura organizacional da AGE e repensar o seu desenho de forma a esta ser a mais adequada para garantir os objetivos estratégicos e operacionais da AGE são alcançados e os requisitos do governador são cumpridos; e

� Implementar processos e práticas para garantir que a função de auditoria interna profissional existe e sua independência e objetividade estão asseguradas.

Estruturas de Governança

� Avaliar e apresentar um relatório sobre a adequação dos recursos para levar a cabo um plano

de auditoria interna adequado que forneça as garantias necessárias que os recursos são

suficientes para permitir a cobertura de riscos críticos dentro de um prazo razoável;

considerar o desenvolvimento e implementação de um processo para identificar o impacto

das limitações de recursos e comunicar o impacto; e

� Considerar e incentivar a criação de uma Comissão de Controlo Interno de Gestão composto

por quadros superiores das várias Secretarias para apoiar e defender a importância dos

controles internos e auditoria interna.

Gerenciamento de Desempenho e Accountability � Desenvolver arcabouço de processos de gestão de desempenho e accountability que inclua

medidas de desempenho, monitoramento e relato, um sistema de informação de custos compreensivo, e relatórios importantes para a tomada de decisões da Gestão/Governo com resultados de desempenho e informações financeiras.


18

2.2.32.2.32.2.32.2.3 Resposta e Plano de Ação da Resposta e Plano de Ação da Resposta e Plano de Ação da Resposta e Plano de Ação da AAAAGEGEGEGE

Id Nome da tarefa Duração Trabalho Início Término Nomes dos recursos

1 "Projeto IACM - Plano de Ação AGERJ" 0 dias 0 hrs Seg 31/12/18 Seg 31/12/18

2 Serviços e Papel da Auditoria Interna 196 dias 7.144 hrs Seg

01/02/16

Seg

31/10/16

3 Auditoria de Conformidade 109 dias 4.008 hrs Seg

01/02/16

Qui

30/06/16

4 Revisar Programas e Procedimentos

de Auditoria de Gestão. 44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16

Robson Oliveira, Jaime

Paula, Myrla Raianne,

Clever Lameira, Sandra

Regina


de Auditoria para Contratos. 65 dias 520 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/04/16



Clever Lameira, Sandra

Regina


de Auditoria para Convênios. 87 dias 696 hrs Seg 01/02/16 Ter 31/05/16

Valéria Estevam, Andrea

Lengruber, Myrla

Raianne


de Auditoria para Bens Patrimoniais. 87 dias 696 hrs Seg 01/02/16 Ter 31/05/16

Andréa Lengruber,

Monica Coelho, Robson

Oliveira


de Auditoria para Almoxarifado. 109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16

Andréa Lengruber,

Monica Coelho, Robson

Oliveira

9

Revisar Programas e Procedimentos

de Auditoria para Recursos

Descentralizados.

109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16

Cátia Singelo, Andre

Lemgruber, Clever

Lameira, Robson, Myrla

Raianne

10 Auditoria de Desempenho e/ou

Operacionais 196 dias 3.136 hrs

Seg

01/02/16

Seg

31/10/16

11

Fazer constar no Plano Anual de

Auditoria cronograma visando ao

acompanhamento das recomendações

propostas nos relatórios de Auditoria

Operacional da AGE.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16

Rui Chagas, Clever

Lameira, Rose

Nascimento, Sandra

Regina, Jair Sá, Myrla

Raianne, Robson Oliveira

12

Instituir uma ferramenta para

acompanhamento sistematizado das

recomendações.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16

Rui Chagas, Clever

Lameira, Rose

Nascimento, Sandra

Regina, Jair Sá, Myrla

Raianne, Robson Oliveira


19

13 Gerenciamento de Pessoas 240 dias 22.280 hrs Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

14 Desenvolvimento Profissional

Individual 65 dias 3.104 hrs

Seg

01/02/16

Sex

29/04/16

15

Elaborar uma Instrução Normativa

que terá como objeto a regulamentação

do Programa de Educação Profissional

Continuada, com vista a manter,

atualizar e expandir os conhecimentos

técnicos e profissionais, indispensáveis

ao exercício das atividades de audit

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16

Robson Oliveira, Myrla

Raianne, Carlos

Henrique, Rui Chagas

16

Criar um ambiente de rede dentro do

Site da AGE, que servirá como

plataforma para o gerenciamento e

disponibilização do material suporte ao

Programa de Educação Profissional

Continuada, permitindo o acesso aos

servidores usuários

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães

17

Criar trilhas educacionais de

aprendizagem, para os servidores,

relacionadas às atividades desenvolvidas

pertinentes a cada área/setor,

descrevendo: treinamentos / cursos /

eventos (ou equivalentes) - período de

realização - carga horária necessária

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães

18

Fazer constar na Avaliação de

Desempenho, conforme for estabelecido

na Instrução Normativa e de acordo com

a Gestão de Pessoal, percentual para o

desenvolvimento e realização das trilhas

estabelecidas para o Programa de

Educação Profissional Continuada.

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães

19

Construir trilha educacional de

aprendizagem individual, contemplando

as necessidades de treinamentos,

capacitações ou cursos necessários para

o desenvolvimento e aperfeiçoamento

profissional de cada servidor, voltada

para sua atividade de auditoria inter

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães

20

Editar em Instrução Normativa,

pertinente ao assunto, modelo de

documento que seja utilizada como base

de dados para consulta e controle das

horas/dias de cada tipo de treinamento,

capacitação ou curso, informando os

fornecedores/prestadores.

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães


20

21

A partir das trilhas construídas, criar

rotinas trimestrais para verificar a

conformidade dos tipos de

treinamentos, capacitações ou cursos se

está de acordo com o que foi

estabelecido em cada trilha.

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16


Raianne, Eliane

Magalhães

22

Criar um Programa de Incentivo à

participação dos Auditores nas

Associações Profissionais.

44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16


Raianne, Eliane

Magalhães

23

Construir trilha educacional de

aprendizagem individual, contemplando

as necessidades de treinamentos,

capacitações ou cursos necessários para

o desenvolvimento e aperfeiçoamento

profissional de cada servidor, voltada

para sua atividade de auditoria inter

44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16


Raianne, Eliane

Magalhães

24

Editar em Instrução Normativa,

pertinente ao assunto, modelo de

documento que seja utilizada como base

de dados para consulta e controle das

horas/dias de cada tipo de treinamento,

capacitação ou curso, informando os

fornecedores/prestadores.

44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16


Raianne, Eliane

Magalhães

25

A partir das trilhas construídas, criar

rotinas trimestrais para verificar a

conformidade dos tipos de

treinamentos, capacitações ou cursos se

estão de acordo com o que foi

estabelecido em cada trilha.

44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16


Raianne, Eliane

Magalhães

26

Elaborar uma Instrução Normativa

que terá como objeto a regulamentação

do Programa de Educação Profissional

Continuada, com vista a manter,

atualizar e expandir os conhecimentos

técnicos e profissionais, indispensáveis

ao exercício das atividades de audit

65 dias 520 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/04/16


Raianne, Eliane

Magalhães

27 Pessoas Habilidosas Identificadas e

Recrutadas 109 dias 872 hrs

Seg

01/02/16

Qui

30/06/16

28

Elaborar Instrução Normativa (ou

outra base legal) relacionando as

atividades específicas para cada

cargo/função/posição.

109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16 Superintendentes

29 Coordenação de Força de Trabalho 240 dias 3.840 hrs Seg

01/02/16

Sex

30/12/16


21

30


Auditoria os recursos humanos

necessários para a realização das

atividades de Auditoria Interna.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16 Robson Oliveira, Myrla

Raianne

31


Auditoria os recursos humanos

necessários para a realização das

atividades de Auditoria Interna, em

termos de número de pessoal e

especialização.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16 Robson Oliveira, Myrla

Raianne

32 Criação de Equipe e Competência 240 dias 8.368 hrs Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

33

Fomentar a realização de auditorias e

projetos utilizando um ou mais grupos

de indivíduos (equipes de trabalho

autodirigidas e integradas) que

trabalham de forma produtiva.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16 Robson Oliveira, Jaime

Paula

34

Definir formalmente as atribuições,

funções, responsabilidade e autoridade

do líder e dos membros da equipe nos

trabalhos conjuntos de auditorias e

projetos

109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16 Jaime Paula, Myrla

Raianne

35

Criar um repositório, no sistema de

arquivos de rede, para armazenar e

centralizar as informações e documentos

dos projetos com acesso a todos os

membros.

109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16 Jaime Paula, Myrla

Raianne

36

Criar um grupo de trabalho para

avaliar a possibilidade de instituir

recompensas, baseada em equipes, em

função de realizações de sucesso

buscando reforçar os comportamentos

desejados da equipe.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16

Rui Chagas, Robson

Oliveira, Andréa

Lengruber

37

Quando da construção de uma trilha

educacional de aprendizagem individual

fazer constar, como objetivo, uma

estratégia para desenvolvimento de

capacidades de liderança em um

ambiente de mudanças.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16



Eliane Magalhães

38


discutir os critérios para o

desenvolvimento de comportamento e

práticas de trabalho em equipe eficazes.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16

Rui Chagas, Robson

Oliveira, Andréa

Lengruber, Jaime paula e

Myrla Raianne


22

39 Profissionais Qualificados 196 dias 6.096 hrs Seg

01/02/16

Seg

31/10/16

40


estudar a implantação de um plano de

formação/treinamento e

desenvolvimento para cada indivíduo.

21 dias 168 hrs Seg 01/02/16 Seg 29/02/16

Rui Chagas, Robson

Oliveira, Andréa

Lengruber, Rose

Nascimento, Sandra

Regina, Jair Sá, Carlos

Henrique, Myrla Raianne,

Eliane Magalhães

41

Criar um Programa de Incentivo à

participação dos Auditores nas

Associações Profissionais.

153 dias 1.224 hrs Seg 01/02/16 Qua

31/08/16

Eugenio Machado, Rui

Chagas, Robson Oliveira,

Andréa Lengruber, Rose

Nascimento, Sandra

Regina, Jair Sá, Carlos

Henrique, Myrla Raianne,

Eliane Magalhães

42

Estudar a possibilidade de

estabelecer incentivos ou incrementos

salarias para um desempenho

satisfatório e/ou excelente dentro de

cada nível.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16 Eugenio Machado, Rui

Chagas, Robson Oliveira

43

Estudar a possibilidade de incentivar

a participação em associações

profissionais relevantes.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16 Eugenio Machado, Rui

Chagas, Robson Oliveira

44

Estabelecer processo para avaliar o

mix de habilidades descritas no Edital e

até que ponto novas qualidades devem

ser buscadas no ambiente interno e/ou

externo.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16



Jaime Paula

45 Práticas Profissionais 761 dias 81.104 hrs Seg

01/02/16

Seg

31/12/18

46 Plano de Auditoria Baseado em

Prioridades de Gestão e Stakeholders 240 dias 15.016 hrs

Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

47

Inserir em futuras normas, além de

elaborar formulário, o compromisso e

apoio da alta gestão visando identificar

as áreas/temas considerados prioritários

a serem abordados na atividade de

Auditoria Interna.

153 dias 1.224 hrs Seg 01/02/16 Qua

31/08/16


Paula, Myrla Raianne

48

Criar espaços para melhoria do Plano

Anual de Auditoria, de modo que todo o

universo de auditoria seja documentado.




23

49

Pormenorizar todos os trabalhos de

auditoria, inclusive auditorias cíclicas,

especiais e de natureza operacional no

Plano Anual de Auditoria da AGE.



50

Institucionalizar a prática uniforme

de planejamento de auditoria, por meio

de normas, de modo que em todas as

auditorias a serem realizadas possa-se

determinar os objetivos e escopo para

cada trabalho de auditoria.

196 dias 1.568 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/10/16 Robson Oliveira, Jaime


51 Após a implementação, criar uma

instância avaliadora do planejamento. 218 dias 1.744 hrs Seg 01/02/16

Qua

30/11/16



Carlos Henrique

52

Dar visibilidade da combinação de

capacidades de recursos humanos no

Plano Anual de Auditoria e nos

planejamentos de cada auditoria,

quando o caso.



53

Criar previsibilidade para que as

informações acerca dos recursos

humanos, financeiros e materiais

possam se fazer presentes nos futuros

Planos Anuais de Auditoria e, também,

no planejamento de cada trabalho de

auditoria



54

Buscar estratégias para que o Plano

de Auditoria possa ser apresentado e

aprovado pelo Governador.



55

Realizar trabalho com a

Coordenadoriras Setoriais de Auditoria

da Adm. Direta objetivando sensibilizar

os Secretários de Estado acerca da

importância dos trabalhos relacionados

a atividade de AI e da necessidade de

obter a aprovação do Plano Anual



56 Estrutura de Gestão e Qualidade 500 dias 48.000 hrs Seg

01/02/16

Sex

29/12/17

57

Revisar o Manual de Auditoria de

modo a desenvolver políticas, práticas e

procedimentos que contribuam para

melhoria contínua da atividade de

Auditoria Interna, especialmente gestão

de qualidade.

500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes


24

58

Aprimorar manual de práticas

profissionais de auditoria interna,

contemplando gestão de qualidade.


59

Estabelecer cronograma incluindo

monitoramento interno contínuo dos

trabalhos realizados nos ambientes

internos e externos da AGE.


60 Realizar avaliações ou autoavaliações

internas de qualidade. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes

61

Estudar estratégias que possibilite

revisões internas e externas da garantia

da qualidade e revisão por pares.


62 Implementar pesquisas com

stakeholders. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes

63 Estabelecer sistema e procedimentos

para monitorar a melhoria de qualidade. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes

64

Estabelecer documento para que,

após a execução de auditorias,

sobretudo na prestação de contas dos

ordenadores de despesas, auditorias

operacionais e especiais, seja

possibilitado uma busca conjunta de

soluções, ou seja a recomendação

deverá ser pactuada


65 Estabelecer cronograma para

monitoramento das recomendações. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes

66

Elaborar relatório gerencial anual

sobre implementação das

recomendações.


67

Estudar sistemas e procedimentos

para monitorar e relatar desempenho e

a eficácia da atividade de Auditoria

Interna.


68

Desenvolver sistemas e

procedimentos para monitorar e relatar

desempenho e a eficácia da atividade de

Auditoria Interna


69 Plano de Auditoria baseados em

Riscos 761 dias 18.088 hrs

Seg

01/02/16

Seg

31/12/18

70

Adotar estratégia de modo, no

futuro, conduzir uma avaliação periódica

de riscos.

500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17

Eugenio Machado,

Robson Oliveira, Rui

Chagas


25

71

Capacitar servidores internos e

setoriais de riscos, especialmente os

auditores internos que atuam nas

entidades de maior exposição ao risco

ou em aqueles que as respostas aos

riscos sejam inadequadas.


72

Adotar estratégia de modo a

comparar o plano de serviços e de

auditoria com as metas e objetivos

estratégicos da organização objetivando

garantir o alinhamento entre ambos.


73

Buscar meios para aprovação de

Plano de Auditoria pela alta

administraçaõ ou de um Comitê de

Auditoria, quando constituído.

761 dias 6.088 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/12/18 Superintendentes

74 Gestão de Desempenho e

Responsabilização 761 dias 69.648 hrs

Seg

01/02/16

Seg

31/12/18

75 Plano de Negócios de Auditoria

Interna 240 dias 9.600 hrs

Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

76

Fazer constar nos Planos Anuais de

Auditoria os serviços de apoio e

administrativo necessários a entrega

eficaz da atividade de AI, descrevendo

recursos humanos (quantitativo e

timesheet) materiais e informática.



77

Inserir no Plano Anual de Auditoria

um cronograma contendo as atividades

relevantes de AI.



78 Manter o cronograma atualizado no

decorrer do exercício social. 240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16



79

Aprimorar o Plano de Auditoria de

modo a ele contemplar os itens já

relacionados neste KPA.



80

Solicitar ao Secretario de Fazenda

que, doravante, reporte uma via do

Plano de Auditoria para o Governador do

Estado.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16

Eugenio Machado,


Chagas

81 Informações de Custos 761 dias 36.528 hrs Seg

01/02/16

Seg

31/12/18

82

Estudar metodologias para realização

de controles de custos, considerando

desenvolver informações exatas dos

custos da atividade de Auditoria Interna.

761 dias 18.264 hrs Seg 01/02/16 Seg 31/12/18

Eugenio Machado,


Chagas;Robson

Oliveira;Rui Chagas


26

83

Idealizar ferramenta que seja capaz

de mensurar custos por todo o processo

de entrega de serviços.


84

Estudar a possibilidade de

alinhamento de sistema de gestão de

custos com os sistemas financeiros e

operacionais.


85

Estudar a possibilidade de adoção de

custeio padrão a ser controlado em

varias etapas da entrega dos serviços de

Auditoria Interna.


86 Medida de Desempenho 240 dias 11.520 hrs Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

87

Na revisão do Planejamento

Estratégico 2016-2019 determinar quais

operações internas de auditoria devem

ser medidas.



88


Estratégico 2016-2019 e no Plano Anual

de Auditoria, ou em norma específica,

estabelecer as metodologias para coleta

de dados, definir quem serão os

responsáveis pela coleta de dados, que

tipos de relatórios serão emitidos e a q



89


Estratégico 2016-2019 desenvolver

medidas de desempenho relacionadas

insumo/produto, produtividade.



90


Estratégico 2016-2019 revisitar metas de

desempenho.



91

Rever documento em que se possa

usar informações de desempenho para

controlar as operações da atividade de

Auditoria interna.



92

Idealizar instrumento periódico que

revele a eficácia dos custos, moeda e

relevância das medidas de desempenho.



93 Relatório de Gestão de Auditoria

Interna 500 dias 12.000 hrs

Seg

01/02/16

Sex

29/12/17

94 Instituir relatórios produzidos e

fornecidos periodicamente e

tempestivamente com informações

500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17

Eugenio Machado,


Chagas


27

relevantes e confiáveis que a AGE

precisa para cumprir as suas

responsabilidades.

95 Definir critérios para coleta de dados

de modo a elaborar relatórios gerenciais. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Robson Oliveira

96 Mapear as necessidades de relatórios

gerenciais de usuários e interessados. 500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Superintendentes

97 Cultura e Relacionamento

Organizacional 240 dias 8.904 hrs

Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

98 Gerenciamento dentro da Atividade

de Auditoria Interna 240 dias 5.064 hrs

Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

99 Instituir treinamento do Flexvision

aplicado às necessidades da AGE; 240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16

Luiz Calixto, Dione

Helena

100

Incorporar a ferramenta Flexvision as

etapas de planejamento e execução de

auditoria.

153 dias 1.224 hrs Seg 01/02/16 Qua

31/08/16

Luiz Calixto, Dione

Helena, Robson Oliveira,

Jaime Paula

101

Criar previsibilidade, por meio de

normas, acerca da descrição dos

trabalhos por cargos/posições na

atividade de auditoria interna.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16 Robson Oliveira

102 Coordenação com outros grupos de

revisão 240 dias 3.840 hrs

Seg

01/02/16

Sex

30/12/16

103

Manter agenda periódica com o

auditor externo e/ou controle externo,

analisar relatórios e trabalhos

executados identificando pontos críticos.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16

Clever Lameira, Rose

Nascimento, Sandra

Regina, Jair Sá, Andrea

Lengruber, Izabel

Pimenta, Eliane

Magalhães

104

Compartilhar ferramentas e sistemas

com organizações e entes

governamentais.

240 dias 1.920 hrs Seg 01/02/16 Sex 30/12/16

Izabel Pimenta, Eliane

Magalhães, Robson

Oliveira

105 Estrutura de Governança 500 dias 5.224 hrs Seg

01/02/16

Sex

29/12/17

106 Acesso Pleno às Informações da

Organizaçõe, Ativos e Passivos 44 dias 352 hrs

Seg

01/02/16

Qui

31/03/16

107

Estabelecer procedimentos visando

incluir nos ofícios de apresentação, dos

Auditores, aos Gestores o dispositivo

Legal (Decreto nº 43.363, art. 32), que

estabelece acesso ao Sistema de

44 dias 352 hrs Seg 01/02/16 Qui 31/03/16 Robson Oliveira, Jaime



28

Controle Interno a todas as informações

da organização, ativos e a pes

108 Fluxo de Relatórios de Auditoria

Estabelecido 109 dias 872 hrs

Seg

01/02/16

Qui

30/06/16

109

Estabelecer um procedimento

visando à revisão e atualização periódica

do Estatuto.

109 dias 872 hrs Seg 01/02/16 Qui 30/06/16 Robson Oliveira, Jaime


110 Supervisão Gerencial da atividade de

AI 500 dias 4.000 hrs

Seg

01/02/16

Sex

29/12/17

111

Fazer constar nos normativos da AGE

a previsibilidade de constituição de um

comitê de supervisão

500 dias 4.000 hrs Seg 01/02/16 Sex 29/12/17 Eugenio Machado e

Superintendentes


29

2.32.32.32.3 Os seis elementos do IAOs seis elementos do IAOs seis elementos do IAOs seis elementos do IA----CM: CM: CM: CM: Conclusões e Conclusões e Conclusões e Conclusões e Áreas para MelhoriaÁreas para MelhoriaÁreas para MelhoriaÁreas para Melhoria

2.3.12.3.12.3.12.3.1 Serviços e Papel da Auditoria InternaServiços e Papel da Auditoria InternaServiços e Papel da Auditoria InternaServiços e Papel da Auditoria Interna

No que respeita o elemento Serviços e Papel da Auditoria Interna, a AGE avaliou como tendo todos

os KPAs institucionalizados até ao Nível 3 – Integrado. Porém verifica-se que algumas atividades

subjacentes à total institucionalização dos KPAs necessitam ser desenvolvidas e aperfeiçoadas.

O KPA – Auditorias de Conformidade de Nível 2 – Infraestrutura, tem todas as atividades institucionalizadas. A AGE declara ter este KPA institucionalizado por ter esse tipo de trabalho contemplado na lei (Decreto 43.463/2012) e estar incluso no seu Manual de Auditoria do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro a Auditoria de Conformidade como um tipo de auditoria classificado quanto ao foco dos trabalhos, definindo-a como “o processo em que se avalia a adequação dos processos, procedimentos e das atividades das unidades auditadas com a legislação e os regulamentos aplicáveis”.

No Governo do Estado do Rio de Janeiro, as unidades setoriais de auditoria (Auditorias Internas) de todos os órgãos e entidades integram o sistema de controle interno do Poder Executivo. Nesse contexto, as Auditorias Internas dos órgãos da Administração Direta estão subordinados hierárquica e tecnicamente à AGE; as da Administração Indireta, a vinculação é técnica e normativa.

Em termos de Planejamento Anual Auditoria, a AGE vem aprimorando as suas ferramentas, atualizando-as em várias instruções normativas. Desse modo, é prática, já internalizada, todas as Auditorias Internas dos órgãos e entidades elaborarem o seu Plano de Atividades Anual (PLANAT), depois o submetem à AGE, que os examinam e os consolidam no Plano Anual de Auditoria da AGE. Os instrumentos de planejamento elaborados pelas Auditorias Internas descrevem os critérios de auditoria; identificam os objetivos de auditoria, escopo e metodologia, e sobretudo, detalham o plano anual de auditoria e são encaminhados à AGE pelos gestores de topo, por meio de processo administrativo.

De acordo com a AGE, ainda há espaço para melhoria nos instrumentos de planejamento, uma vez não se encontra definido em normas e/ou manuais os “métodos de amostragem” a serem utilizados no contexto de planejamento e da execução de auditorias.

A AGE declara que ainda executam auditoria em nível inicial (ad hoc). Os programas e procedimentos de auditoria não se encontram totalmente formalizados e institucionalizados. Ainda não é possível afirmar se diferentes equipes chegariam à mesma conclusão ao realizarem um mesmo trabalho. Não obstante, todas as auditorias estão documentadas e as informações colhidas, bem como os achados, são avaliadas no âmbito de cada superintendência e coordenadoria de auditoria.

As atividades do KPA – Auditorias de Desempenho, estão previstas no Manual de Auditoria do Sistema

de Controle Interno do Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro onde está estabelecido, quanto

ao foco dos trabalhos, a Auditoria de Natureza Operacional (ANOp) como sendo o processo de coleta

e de análise sistemáticas de informações sobre características, processos e resultados de um

programa, atividade ou organização, com base em critérios fundamentados, com o objetivo de aferir

o desempenho da gestão governamental, com a finalidade de subsidiar os mecanismos de

responsabilização por desempenho e contribuir para aperfeiçoar a gestão pública.

Para execução das auditorias de desempenho, a equipe levanta, inicialmente, informações coletadas

pela internet, de normas regulamentos, de sites dos programas que serão auditados, de relatórios


30

anteriores realizados por outros pares, por exemplo TCE, sobre o tema que vai ser auditado.

Posteriormente, a equipe realiza a visita ao órgão responsável pelo programa, com o intuito de

apresentação da equipe e aprimoramento do conteúdo das informações previamente levantadas. A

partir daí, são determinados os objetivos do negócio, o escopo, sobretudo, cria-se o ambiente em que

o plano de auditoria é detalhado. Depois elabora-se a Matriz de Planejamento que é apresentada para

os gestores. A equipe aplica os testes e procedimentos (questionários, checklists, entrevistas,

reuniões, outros) previamente definidos. Por fim elabora-se um relatório, que é discutido com os

gestores responsáveis pelo programa ou objeto os achados e as recomendações que emergiram do

trabalha quando eles debatem o conteúdo da narrativa do relatório e das recomendações, antes de

se apresentar a versão final do relatório, que é dada ampla transparência por meio do site da AGE.

As atividades do KPA – Serviços de Assessoramento estão estabelecidos desde 1979 na lei, que dispõe

que a auditoria, no serviço Público Estadual, é atividade de fiscalização e assessoramento e constitui

etapa superior e final do controle interno, a fim de: criar condições indispensáveis para assegurar

eficácia ao controle externo, a cargo do Tribunal de Contas do Estado e regularidade à realização da

receita e despesa; acompanhar a execução dos programas de trabalho e a dos orçamentos; avaliar os

resultados alcançados pelos administradores e verificar a execução dos contratos. De acordo com a

AGE, os serviços da consultoria ocorrem muito mais por demandas específicas dos órgãos/entidades

ou por achados de auditoria. As consultorias estão ocorrendo na área da auditoria tributária,

especialmente.

Note-se que algumas respostas aos questionários dão algumas recomendações que podem sugerir

uma necessidade de melhoria do serviço prestado, principalmente no que respeita os serviços de

assessoramento:

1. “A AGE deveria estar mais presente na questão do assessoramento.” (SEA)

2. “Assessorar a administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades,

com avaliações periódicas.” (SEDRAP)

3. “Apresentando sugestões para a melhoria dos controles internos.” (SEC)

4. “Interagindo mais frequentemente com os setores de controle interno” e sugerindo como

áreas de melhoria “contratos, convênios e almoxarifado” (SES)

5. “Realização de cursos, palestras, capacitação dos servidores” (SEPREDEQ)

6. “Treinamento dos servidores lotados nas áreas estratégicas e disponibilização de maior

número de servidores (da AGE) para suprir a grande demanda de processos de prestação de

contas.” (SEASDH);

Verifica-se que apesar da natureza dos serviços estar prevista na lei e no manual da AGE, e haver a

comunicação com os gestores e um planejamento de auditoria, na prática, por não ser possível

replicar o trabalho e chegar a conclusões semelhantes o serviço da AGE pode ser considerado como

não sustentável.

Assim, principalmente com respeito às auditorias de conformidade, práticas adicionais precisam ser implementadas para garantir que este KPA é sustentável. Por exemplo, o foco precisa ser feito no desenvolvimento de orientações de trabalho de auditoria, programas de auditoria repetíveis e padrões/modelos de Papéis de Trabalho para garantir que:


31

• a auditoria interna incide sobre a auditoria de conformidade e aderência de uma área, processo ou sistema a determinadas políticas, planos, procedimentos, leis, regulamentos e contratos, ao invés de auditoria transacional;

• são realizadas auditorias de conformidade de valor acrescentado; • o devido cuidado profissional é exercido; • os programas de auditoria são realizados completamente e de forma consistente; e • as conclusões resultantes da auditoria são adequadas e comparáveis.

No que respeita a comunicação dos resultados da auditoria de conformidade, a AGE tem

desenvolvidos mecanismos para comunicar os resultados da auditoria e estabeleceram e mantém um

sistema de monitoramento do atendimento das recomendações (follow-up) para avaliar se as ações

tomadas pelos gestores foram efetivas.

Os relatórios das auditorias operacionais (de desempenho) são comunicados, encaminhados para as

partes interessadas (interna e externa) e amplamente divulgadas no site da AGE. Na proposta de

encaminhamento, que consta no relatório, é solicitado que as Coordenadorias Setoriais de Auditoria

(equivalente a Auditoria Interna) acompanhem o atendimento das recomendações para avaliar se as

ações tomadas pelos gestores foram efetivas. Porém, a etapa do monitoramento ainda não se

encontra totalmente institucionalizada em decorrência das múltiplas atividades a serem executadas

pelas equipes de auditoria.

De acordo com a AGE o Governo do Estado do Rio de Janeiro estará implantando, em 2016, o seu novo

sistema de contabilidade, o SIAFE-RIO, com ele o Flexvision que é uma ferramenta OLAP (On-line

Analytical Processing) que permite a visualização dos dados armazenados em bancos relacionais, nos

mais variados formatos. Todos os totais, cálculos, filtros e formatação podem rapidamente ser

definidos e alterados pelo usuário. A partir da nova ferramenta, e sobretudo a implantação do SIAFE-

RIO, tanto a execução dos trabalhos de auditoria quanto o gerenciamento de auditoria serão

facilitados.

Em face dos resultados da autoavaliação e das respostas aos questionários, aconselha-se a AGE a dedicar uma maior parte de seus recursos para serviços de consultoria e assessoramento, promovendo maior transparência e apoiando os gestores na compreensão dos controles internos e boas práticas de gestão. A AGE também deve ter em consideração o seguinte em trabalhos de auditoria futuros: • auditoria mais pró-ativa, e preventiva; • papel mais analítico e consultivo; • mais foco em eficiência, eficácia e economia dos sistemas públicos, processos e operações, em

vez de práticas processuais; e • mais foco em gestão e auditoria baseada em resultados.

2.3.22.3.22.3.22.3.2 Gerenciamento de PessoasGerenciamento de PessoasGerenciamento de PessoasGerenciamento de Pessoas

Para o elemento Gerenciamento de Pessoas, verifica-se que a AGE tem algumas atividades do nível 2 – Infraestrutura institucionalizadas, nomeadamente as respeitantes ao KPA Pessoas preparadas são identificadas e recrutadas, faltando ainda institucionalizar algumas atividades do KPA - Desenvolvimento profissional individual.


32

Toda a equipe Técnica da AGE é recrutada por concurso público

No Estado do Rio de janeiro, como no Brasil em geral, os servidores públicos, incluindo auditores do governo, são contratados através de concurso público. Os deveres dos auditores são definidos por lei, como são os seus níveis salariais. O processo de recrutamento é realizado por meio de concurso público, com a participação da AGE que opina na elaboração do Edital, capacitação inicial, entrevista para levantamento de perfis e aplicação da ferramenta DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) para levantamento do perfil comportamental. O mais recente concurso ocorreu no exercício de 2012, cuja convocação foi realizada por meio do Edital do Concurso Público para provimento do cargo efetivo de Analista de Controle Interno, de nível superior, do quadro permanente da Secretaria de Estado de Fazenda do Rio de Janeiro.

Os conhecimentos, habilidades e outras competências requeridas para realizar tarefas de auditoria estão relacionados no Edital do Concurso Público para ingresso na carreira de Analista de Controle Interno e no Código de Conduta Ética dos Integrantes do Subsistema de Controle Interno do Poder Executivo. É necessário avaliar se as habilidades descritas, nos instrumentos acima, são suficientes para atender as necessidades da AGE, ou se novas habilidades devem ser obtidas através de colaboração ou terceirização.

Uma vez que um auditor é contratado, há um período probatório de três anos, após o qual o auditor se torna um servidor público de carreira. A progressão na carreira é baseada principalmente em antiguidade (e formação concluída). Não há nenhuma exigência para uma avaliação de desempenho, anualmente ou de outra forma.

A AGE apesar de realizar capacitações e treinamentos aos servidores da Administração Direta e

Indireta, não possui um programa de educação continuada para área de auditoria, ou equivalente que

determine a carga horaria a ser cumprida por cada servidor. Os treinamentos e capacitações

realizados pela AGE são planejados de acordo com as necessidades específicas de determinados

grupos, os quais são inseridos no Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), com carga

horária estipulada, que depende da complexidade do assunto a ser ministrado.

A AGE por depender logística e orçamentariamente da SEFAZ não possui orçamento próprio para

planejamento e execução de treinamentos e capacitações dos servidores pertencentes ao seu quadro

funcional.

A AGE, no seu Plano Anual de Auditoria, ainda não consegue comparar os recursos humanos

requeridos com a quantidade/escopo dos trabalhos a serem realizados o que inviabiliza o processo de

fazer priorização para conectar os projetos periódicos do plano de trabalho das atividades da

auditoria, compromissos e atribuições com o máximo da capacidade da equipe da AI e assim de

cumprir com o KPA - Coordenação da mão-de-obra.

Apesar de desenvolver alguns trabalhos em equipe, não há uma ferramenta que permita o registro de

trabalho em grupo de maneira efetiva. A iniciativa de criação de equipes e competências é incipiente

e, portanto passiva de melhorias. A AGE apesar de realizar capacitações e treinamentos aos servidores

da Administração Direta e Indireta, não possui um programa visando especificamente o

desenvolvimento dos membros de equipe de trabalho nem possui, no âmbito de competências do

pessoal, regras para o desenvolvimento de comportamento e práticas de trabalho em equipe eficazes.

No que respeita ao desenvolvimento de pessoal profissionalmente qualificado, a lei dispõe sobre o

Plano de Cargos e Vencimentos das carreiras de controle interno do quadro de pessoal permanente


33

da Secretaria de Estado de Fazenda. Porém, não existe na AGE um quadro de competências para

apoiar o crescimento e o desenvolvimento profissionais que leve em consideração o ambiente da

organização e conhecimento/habilidades específicos (técnicos e comportamentais) exigidos.

Também não existe na AGE um programa de incentivos ou incrementos salariais em função de um

desempenho satisfatório e/ou excelente dentro de cada nível.

Na AGE, o desenvolvimento na carreira de Controle Interno ocorre mediante progressão funcional, que considera o desempenho profissional do servidor para avaliação de seu mérito. Para fins de apreciação e aperfeiçoamento do desempenho profissional do servidor, será mantido sistema permanente de avaliação profissional. A progressão funcional deverá observará os seguintes requisitos:

� interstício mínimo de 3 (três) anos entre cada progressão; � avaliação periódica de desempenho individual satisfatória.

Assim, no curto prazo, é importante que a AGE considere o seguinte na área de gerenciamento de pessoas:

� Investir em formação, nomeadamente em orientação e treinamento on-the-job para os servidores entenderem e trabalharem como auditores internos profissionais;

� Identificar os requisitos de competências dos auditores nos seus vários níveis (por exemplo auditor júnior ou sênior, líder da equipe, gerente de auditoria), documentar as responsabilidades existentes e competências necessárias nas descrições de trabalho, e determinar a formação, o desenvolvimento e as habilidades necessárias em cada nível;

� Desenvolver planos de formação específicos para as necessidades individuais. Pode ser difícil no curto prazo a AGE alterar as práticas de contratação e retenção de pessoal. No entanto, as seguintes ações podem ser tomadas:

� Identificar critérios de seleção adicionais (pré-requisitos educacionais e de treinamento, por exemplo específicos) para complementar o processo de concurso público;

� Desenvolver e institucionalizar um sistema de avaliação de desempenho que inclua, se for caso disso, os incentivos para a excelência no desempenho; e

� Analisar se os níveis salariais/de compensação podem evoluir consoante a progressão na carreira de auditor.

2.3.32.3.32.3.32.3.3 Práticas ProfissionaisPráticas ProfissionaisPráticas ProfissionaisPráticas Profissionais

Em termos do elemento Práticas Profissionais, verifica-se que a AGE tem algumas atividades do nível 2 – Infraestrutura institucionalizadas, nomeadamente as respeitantes ao KPA Arcabouço de processos e Práticas Profissionais, faltando ainda institucionalizar algumas atividades do KPA plano de auditoria baseado nas prioridades de gestão e dos stakeholders que, de acordo com a AGE estão em desenvolvimento e prevê-se estarem institucionalizadas em dezembro de 2016.

A AGE tem regulamento, um manual de auditoria e instruções normativas que estabelecem a metodologia a ser utilizada e padronizam os trabalhos de auditoria. É importante que este manual inclua as políticas, processos e procedimentos que irão orientar os auditores no planejamento, execução, relato e acompanhamento da implementação das recomendações das auditorias internas e definir as diretrizes dos Papéis de Trabalho.


34

A Instrução Normativa nº 34, de 24 de setembro de 2015, estabeleceu o Código de Conduta Ética dos

Integrantes do Subsistema de Auditoria. O Código visa promover uma cultura ética na profissão de

Auditoria Interna. O Aludido documento reconhece o caráter obrigatório da definição de Auditoria

Interna. O Código de Ética estende-se além da Definição de Auditoria Interna de forma a incluir os

princípios, que são relevantes à profissão e a prática de Auditoria Interna e as Regras de Conduta que

descrevem normas de comportamento esperado dos Auditores Internos.

Com relação às práticas profissionais, seria útil para a AGE: � seguir as normas de auditoria interna profissionais (normas IPPF do IIA3); e � verificar e adotar a definição de Auditoria Interna (conforme preconizado pelo IIA); � formalizar e institucionalizar os programas e procedimentos de auditoria de forma a ter uma

padronização dos trabalhos, inclusive nos papéis de trabalho; � melhorar os instrumentos de planejamento, especialmente no tocante à comunicação com a

gerência dos resultados dos trabalhos de auditoria individuais. Apesar de a AGE ter criado procedimento para as Auditorias Internas dos órgãos e entidades elaborarem os seus Planos de Atividade Anuais, e de tais planos serem encaminhados para a Secretaria da Fazenda pela alta administração, não é possível ainda afirmar que os Planos de Auditorias das Auditorias Internas dos órgãos e entidades reflitam o olhar da administração e que efetivamente são identificadas as áreas ou temas considerados prioritários a serem abordados pela atividade de AI. Apesar da existência do Plano Anual de Auditoria, ainda há muitos espaços para aprimoramento, especialmente em termos de detalhamento visando a inclusão, pormenorizada, dos serviços de auditoria que serão executados, inclusive auditorias cíclicas, especiais e de natureza operacional. Os objetivos e escopo indicativos da auditoria são elaborados para a maioria dos trabalhos realizados, mas dentro de uma visão inicial (sem capacidades repetíveis e dependentes de esforços individuais).

Os planos de auditoria da AGE não refletem os recursos humanos, financeiros e globais exigidos para a realização de cada trabalho de auditoria. A AGE deve desenvolver um plano de auditoria anual, como segue:

� Identificar todas as entidades auditáveis estatais competentes e documentar o universo de auditoria;

� Em colaboração com o Governador e outros Gestores de topo do Estado e/ou outras partes interessadas, determinar o período de tempo a ser coberto pelo plano (i.e. anual, plurianual, ou uma combinação);

� Através de consultas com o Governador e outros Gestores de topo do Estado e/ou outras partes interessadas (por exemplo, o TCE), identificar as áreas/temas que são considerados prioritários a serem abordados pela AGE;

� Identificar os trabalhos de auditoria, incluindo auditorias cíclica, para serem incluídas no plano e todos os outros serviços que a AGE deverá prestar ao Estado;

� Determinar os objetivos e escopo indicativos da auditoria para cada trabalho de auditoria bem como para quaisquer outros serviços, se aplicável;

� Determinar os recursos globais necessários (humanos, financeiros, materiais) para realizar o plano, incluindo o montante de recursos para cada trabalho de auditoria, outros serviços a serem prestados, bem como quaisquer recursos adicionais que possam ser necessários para responder a outras prioridades da gestão e/ou das partes interessadas que possam surgir durante o período coberto pelo plano;

3 Normas Internacionais de Práticas Profissionais de Auditoria Interna do Instituto de Auditores Internos


35

� Determinar a combinação de capacidades de recursos humanos necessários para cumprir o plano;

� Obter a aprovação do plano pelo governador e os recursos necessários para implementar o plano.

A AGE ainda não trabalha avaliando os riscos sistematicamente, tampouco foca as prioridades do plano de auditoria com base em riscos.

A AGE necessita ainda de implementar uma estrutura de gestão de qualidade, de modo a contribuir

para a melhoria contínua da atividade de Auditoria Interna e precisa aprimorar os papéis e as

responsabilidades para a realização, revisão e aprovação dos produtos da auditoria interna em cada

fase do processo de trabalho, de modo a imprimir maior qualidade e o aumento da confiança das

partes interessadas (stakeholders).

2.3.42.3.42.3.42.3.4 Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de DesempenhoDesempenhoDesempenhoDesempenho e Accountability (e Accountability (e Accountability (e Accountability (ResponsabilizaResponsabilizaResponsabilizaResponsabilizaçãoçãoçãoção))))

Para este elemento, Gestão de Desempenho e Accountability, a AGE necessita desenvolver processos e práticas para implementar o Nível 2 – Infraestrutura.

A AGE, por encontrar-se inserida na estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Fazenda, dela

depende orçamentária e financeiramente, bem como do apoio logístico e da alocação dos recursos

humanos do Quadro de Pessoal Fazendário essencialmente proveniente das carreiras de atuação de

controle interno, necessários para o desempenho e promoção de sua missão institucional.

Não existe orçamento específico para a atividade de Auditoria Interna.

Apesar de ser elaborado anualmente um Plano de Auditoria, que é aprovado pelo secretário da

fazenda, ainda não foi possível detalhar os serviços de apoio necessários para a entrega eficaz de AI.

Assim o plano ainda não descreve os recursos a serem utilizados em termos quantitativos e

qualitativos. Também ainda não são preparado cronogramas relevantes, nem são discriminados os

recursos necessários para se alcançar os objetivos estabelecidos no Plano de Auditoria.

A AGE desenvolveu no seu Planejamento Estratégico indicadores que permitem medir e reportar o

desempenho da atividade de Auditoria interna. No Plano Anual de Auditoria estão relacionados tais

indicadores. Atualmente estão revendo o Planejamento Estratégico para o período de 2016-2019,

quando os indicadores serão revistos.

No que respeita o relato, por limitações de quantitativo de pessoal e demandas de trabalhos,

sobretudo certificações de processos para envio ao TCE, os relatórios gerenciais da AGE estão mais

focados, por exemplo, na indicação de que órgãos não prestaram contas para que possam fazer as

cobranças de envio dos processos. Ainda não foi possível idealizar uma variedade de relatórios

produzidos e fornecidos periodicamente e tempestivamente com informações relevantes e confiáveis

que a AGE precisa para cumprir as suas responsabilidades e atender as necessidades dos usuários e

interessados.


36

Em resumo, para atingir o nível 2 - Infraestrutura e os aspetos de Nível 3 - Integrado, a AGE precisa colocar em prática um arcabouço de processos de gestão de desempenho e accountability que inclua, por exemplo:

� Plano anual de auditoria compreensivo que contenha um cronograma e identifique os recursos humanos, materiais e informática, entre outros que serão necessários para desenvolver a atividade;

� orçamento específico para a atividade de Auditoria Interna � medidas de desempenho, monitoramento e relato efetivas; � sistema de informação de custos compreensivo; e � relatórios importantes para a tomada de decisões da Gestão/Governo com resultados de

desempenho e informações financeiras.

2.3.52.3.52.3.52.3.5 Cultura e Relacionamento Cultura e Relacionamento Cultura e Relacionamento Cultura e Relacionamento OrganizaOrganizaOrganizaOrganizaccccionalionalionalional

Com respeito a este elemento, Cultura e Relacionamento Organizacional, a AGE necessita desenvolver processos e práticas para implementar o Nível 2 – Infraestrutura.

As competências da AGE, inclusive suas superintendências e coordenadorias estão enumeradas na lei.

Contudo, os papéis e as responsabilidades do cargos-chave na atividade de auditoria interna não estão

identificados. No que respeita o reporte, a lei estabelece que as unidades de Auditoria da

Administração Direta estão subordinadas hierárquica e tecnicamente à Auditoria Geral do Estado em

matéria de auditoria e fiscalização e que as entidades da Administração Indireta terão em sua

estrutura uma unidade de auditoria, vinculadas diretamente ao titular da entidade, e subordinadas

técnica e normativamente aos órgãos centrais do sistema de controle interno. Nesse contexto, os

auditores internos podem se reportar com todo o processo de gestão dos trabalhos (Planejamento,

execução, comunicação e monitoramento) com o pessoal do órgão e entidade, inclusive os superiores

hierárquicos, não podendo ser sonegado documento ou informação. Por conta disso, todo o processo

de gestão e comunicação é facilitado.

A AGE comunica continuamente com as partes interessadas por meio de seu portal

(http://www.age.fazenda.rj.gov.br/age/) divulgando o cronograma do que vai acontecer e notícias do

que já aconteceu. Além disso, comunica-se formalmente por meio de ofícios. Em 2015, foram emitidos

895 ofícios para os órgãos e entidades, solicitando documentação, enviando relatórios, convidando

para eventos, entre outros.

De acordo com os revisores, as evidências denotam que a AGE possui ferramentas de comunicação e

que se comunica continuamente com as partes interessadas externas, por meio de ofícios e site,

porém não foram identificadas evidências de relacionamentos e comunicação interpessoal eficaz

dentro da própria Instituição.

Note-se que algumas respostas aos questionários dão algumas recomendações que podem sugerir

uma necessidade de reestruturação ou de melhoria de relacionamento organizacional:

→ Devem promover-se estudos técnicos com o objetivo de reposicionar hierarquicamente a

Auditoria Geral do Estado - AGE;


37

→ Necessário haver mais atividades de apoio e assessoramento, nomeadamente sugerindo

melhorias dos controles internos;

→ Necessária uma maior proximidade entre os auditores e os gestores.

O Auditor Geral (CAE) mantém-se a par das questões dos órgãos e entidades quando demandado. A

alta gestão compartilha os principais planos da gestão estadual ao secretário de estado.

Posteriormente, o Secretário de Estado de Fazenda compartilha com o Auditor Geral. Por fim, o

Auditor Geral compartilha as principais questões com as superintendências e coordenadorias da AGE.

Note-se que a colaboração contínua com outros grupos de revisão, de investigação e de assessoramento pode ser útil para compartilhar informações relevantes sobre questões de interesse mútuo e coordenar as atividades para garantir a cobertura governamental apropriada.

Pelo facto das informações relativas aos planos e às atividades da Auditoria Interna se darem mais no contexto das etapas de planejamento, execução e monitoramento do trabalho de auditoria, a AGE não consegue afirmar que o seu trabalho contribui, expressivamente, para a obtenção dos resultados organizacionais.

A AGE, como membro, da Rede de Controle da Gestão Pública do Rio de Janeiro-REDE participa das

ações no âmbito da prevenção da corrupção e apoio ao controle social, e almeja atuar efetivamente

na troca de informações sobre as ações realizadas/em andamento pelos órgãos integrantes da Rede,

e ainda, no compartilhamento de ferramentas e sistemas. Além da REDE, a AGE, como membro,

participa das ações do Grupo de Trabalho de Controle Social-GTCS no âmbito da prevenção da

corrupção e apoio ao controle social e almeja atuar efetivamente na ampliação de canais de

comunicação entre a sociedade e a Administração Pública e na disseminação de condutas éticas.

A AGE ainda não trabalha, de forma efetiva, para que possa articular relações regulares de trabalho com o auditor externo para compartilhar planos e incentivar complementariedade do trabalho da atividade de Auditoria interna.

Pode ser útil que a AGE aumente a coordenação e colaboração com o TCE, incluindo o estabelecimento de processos formais que suportem atividades comuns e alimentem um relacionamento transparente e de cooperação. Isso pode ajudar a facilitar os canais de comunicação e incentivar a complementaridade do trabalho da AGE com o do TCE. Além de compartilhar os planos de auditoria interna, que é considerado uma boa prática também poderia ser incluído o compartilhamento de outras informações de auditoria externas e internas relevantes, o que poderia minimizar a duplicação de esforços e incentivar a confiança do TCE no trabalho da AGE.

2.3.62.3.62.3.62.3.6 Estruturas de GovernançaEstruturas de GovernançaEstruturas de GovernançaEstruturas de Governança

Com relação a esse elemento, a AGE está no Nível 2 – Infraestrutura tendo todos os KPAs deste nível

e elemento institucionalizados.

A Legislação estabelece acesso a todas as informações da organização, ativos e a pessoas que forem

necessárias para executar suas funções, dispõe sobre as fiscalizações nos sistemas orçamentários,

financeiros, patrimoniais, exames das Prestações e Tomada de Contas dos Ordenadores de Despesas,

sobre os programas de trabalho e orçamentos.


38

Apesar da política referente à autoridade específica da atividade de Auditoria Interna não estar formalmente institucionalizada, as evidências apresentadas pela AGE definem as políticas de acesso total, livre e ilimitado aos registros da organização.

Apesar de não haver um estatuto a definir formalmente o propósito, autoridade e a responsabilidade

da atividade de AI, a legislação estabelece o propósito, autoridade e responsabilidade da atividade de

Auditoria Interna. A AGE, objetivando estabelecer uma gestão sustentável dos seus processos, definiu

sua Missão, Visão e Valores que se encontram detalhados em seu site.

A Auditoria Geral do Estado, por encontrar-se inserida na estrutura organizacional da Secretaria de

Estado de Fazenda, dela depende orçamentária e financeiramente, bem como do apoio logístico e da

alocação dos recursos humanos do Quadro de Pessoal. O Auditor Geral do Estado reporta-se ao Chefe

de Gabinete, que é um Subsecretário.

Em termos de Mecanismos de Financiamento, a AGE deve avaliar e apresentar um relatório sobre a

adequação dos recursos para levar a cabo um plano de auditoria interna adequado que forneça as

garantias necessárias ao governador que os recursos são suficientes para permitir a cobertura de

riscos críticos dentro de um prazo razoável. A AGE deve considerar o desenvolvimento e

implementação de um processo para identificar o impacto das limitações de recursos e comunicar o

impacto para o Governador.

A AGE pode também considerar e incentivar a criação de uma Comissão de Controlo Interno de Gestão

composta por quadros superiores das Secretarias (por exemplo Superintendentes) para apoiar e

defender a importância dos controles internos e auditoria interna.

Para garantir a sua independência e apoiar a sua capacidade de efetivamente entregar o seu mandato

em todo o estado, a AGE pode querer considerar, a longo prazo, a institucionalização do KPA,

Supervisão Independente da Atividade de AI, no Nível 4 - Gerenciado. Para tanto, poderá ser

ponderada a criação de um Comité de Auditoria Independente para aconselhar e apoiar o Chefe da

AGE, incluindo funções, como por exemplo:

� revisão do plano de auditoria interna baseado no risco, que inclui tanto atividades de asseguração como atividades de consultoria ;

� rever plano de orçamento e de recursos da AGE e a adequação da sua estrutura organizacional;

� receber comunicações de Secretários de Estado e da alta administração sobre o desempenho da AGE; e

� fazer inquéritos a fim de determinar se existem inadequados escopos ou limitações de recursos para a AGE.

Tal Comité pode também reforçar o conceito de controle social e transparência.


39

Anexo A: Anexo A: Anexo A: Anexo A: O ModeloO ModeloO ModeloO Modelo IAIAIAIA----CMCMCMCM

O modelo IA-CM foi desenvolvido para identificar os fundamentos necessários para uma auditoria

interna eficiente no setor público e consiste em 5 níveis de capacidade progressivos, amarrados a

práticas lideres na indústria.

O IA-CM mostra os passos para progredir de um nível de auditoria interna típico de uma organização

menos estabelecida até uma atividade de auditoria interna forte e efetiva geralmente associada com

organizações mais maduras e complexas.

Cada um dos cinco níveis de capacidade descreve as características e elementos de uma atividade de

AI a esse nível. Os níveis ilustram os estágios através dos quais uma atividade de AI pode evoluir

quando define, implementa, mede, controla e aperfeiçoa os seus processos e práticas. A

implementação de processos repetíveis e sustentáveis num determinado nível fornece a base para

progredir para o próximo nível. É uma abordagem de “construção por blocos” para criar uma função

de auditoria interna efetiva.

Figura A.1 Os níveis do IA-CM

O IA-CM também identifica seis elementos essenciais para uma atividade de AI:

1. Serviços e papel da auditoria interna - Os serviços incluem a prestação de serviço asseguração e de

aconselhamento, bem como serviços obtidos de prestadores de serviços externos. O papel é fornecer

avaliações independentes e objetivas para auxiliar a organização na realização dos seus objetivos e

melhorar as operações.


40

2. Gestão de Pessoas - O processo de criação de um ambiente de trabalho que permite às pessoas

realizar o melhor de suas habilidades. A gestão de pessoas inclui as descrições de trabalho, forma de

recrutamento, padrões de desempenho, desenvolvimento profissional, treinamento, coaching e

desenvolvimento de carreira.

3. As práticas profissionais - Reflete o cenário completo de políticas, processos e práticas que permite

a atividade de AI ser realizada de forma eficaz e com a proficiência e zelo profissional devidos.

4. A gestão de desempenho e accountability - Refere-se às informações necessárias para administrar,

gerir e controlar as operações da atividade de AI e responder por seu desempenho e resultados.

5. Cultura e relacionamento organizacional - inclui a estrutura organizacional e da gestão interna e

os relacionamentos dentro da atividade de AI em si, bem como a relação do Chefe de Auditoria com

a alta administração (por exemplo, a relação do Controlador com o Governador/Prefeito).

6. Estruturas de governança - A relação de subordinação (administrativa e funcional) do Chefe de

Auditoria, e como a atividade de AI se encaixa dentro da estrutura organizacional e de governança da

organização

Os macroprocessos-chave (KPAs), referentes a cada um dos seis elementos, foram definidos para os

níveis de capacidade. Os KPAs são os principais blocos de construção que determinam o nível de

capacidade alcançada pela atividade de AI. Cada KPA descreve um conjunto de atividades relacionadas

que, quando executadas coletivamente, alcançam um propósito e produzem resultados imediatos e

resultados a longo prazo.

A figura A.2 apresenta o IA-CM graficamente como uma matriz de uma página. O eixo vertical

representa os níveis de capacidade - com a capacidade de aumentar a atividade de AI de baixo para

cima. Os elementos de auditoria interna são apresentados no eixo horizontal. Os KPAs para cada nível

e para cada elemento são identificados nas caixas relevantes para o nível apropriado. Há 41 KPAs no

IA-CM.

As cores na matriz descrevem a extensão ou a influência que a atividade de AI tem ao longo dos

elementos. Ao mover-se da esquerda para a direita na matriz, a capacidade da atividade de AI para

institucionalizar os KPAs de forma independente diminui. Da mesma forma, a atividade de AI tem

potencialmente menos capacidade de institucionalizar de forma independente os KPAs como os níveis

de capacidade de mover-se para cima a partir Níveis 2 a 5. Esta mudança ocorre porque a organização

e o ambiente tenderá a aumentar a sua influência sobre a capacidade da atividade de AI

institucionalizar os KPAs nos níveis de capacidade superior.


41

Figura A.2 A Matriz de 1 Página do IA-CM

© 2009, The IIA Research Foundation – All Rights Reserved

As áreas verdes sombreadas mais escuras representam os KPAs que podem ser normalmente

institucionalizados pela atividade de AI em si. As áreas sombreadas mais claras requerem estruturas

e processos de gestão além da auditoria interna para alcançar os KPAs individuais.

Numa atividade de AI eficaz e madura seria esperado alcançar, pelo menos, o Nível 3 - Integrado. Uma

atividade de AI no nível 3 irá geralmente estar em conformidade com as Normas Internacionais para

a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas) e concentrar os seus esforços em assuntos de

capacidade, independência e objetividade.

Assim, o IA-CM oferece uma ferramenta que a organização do sector público pode usar para:

• determinar os seus requisitos de auditoria interna de acordo com a natureza, complexidade e

riscos associados às suas operações;

• avaliar a sua capacidade de auditoria interna contra os requisitos que tenha determinado; e

• identificar quaisquer lacunas entre esses requisitos e a sua capacidade de auditoria interna. Tendo

identificado essas lacunas, uma organização pode, então, resolver os mais significativos e

trabalhar no sentido de desenvolver o nível adequado de capacidade de auditoria interna.


42

Princípios subjacentes

Um certo número de princípios estão subjacentes ao IA-CM:

− A Auditoria Interna é um componente integral da governação eficaz no setor público e, como tal,

ajuda as organizações a alcançar seus objetivos e são responsáveis por seus resultados.

− Ao avaliar o nível de capacidade de uma atividade de auditoria interna, três variáveis devem ser

consideradas: a atividade interna de auditoria em si, a organização e o ambiente global em que a

organização opera.

− A atividade de auditoria interna está diretamente relacionada com as ações tomadas pelo Chefe

de Auditoria para estabelecer os processos e práticas necessárias para atingir e manter a

capacidade de auditoria interna e as medidas tomadas pela administração da organização para

estabelecer um ambiente de apoio para a auditoria interna.

− Nem todas as organizações exigem a mesma capacidade ou sofisticação de auditoria interna. O

nível apropriado será proporcional à natureza e complexidade da organização e aos riscos a que a

organização pode estar exposta. "No one size fits all".

− A auditoria interna deve ter em conta os princípios do custo de oportunidade e ser entregue de

um modo proveitoso (tomar em consideração os benefícios obtido e o custo envolvido).


43

Anexo B: AAnexo B: AAnexo B: AAnexo B: A Metodologia da Validação IndependenteMetodologia da Validação IndependenteMetodologia da Validação IndependenteMetodologia da Validação Independente

B.1 B.1 B.1 B.1 Antes, Durante e Após a Antes, Durante e Após a Antes, Durante e Após a Antes, Durante e Após a AutoavaliAutoavaliAutoavaliAutoavaliaçãoaçãoaçãoação

Antes da Autoavaliação:

1. O CONACI enviou ofício a todos os seus membros a explicar o modelo e a solicitar inscrição de

interessados;

2. Chefe de Auditoria da AGE (o auditor geral) manifestou interesse em fazer o diagnóstico da

sua capacidade de auditoria interna;

3. O CONACI recolheu a informação dos potenciais interessados e enviou relação para o banco

Mundial;

4. Cada um dos Órgãos de Controle definiu a equipe, composta por 3 servidores, que iria

conduzir a autoavaliação;

5. O Grupo Temático de IA-CM do CONACI/BM organizou e deu treinamento sobre o IA-CM que

decorreu na sede do BM, em Brasília, de 28 a 30 de Outubro de 2015;

6. O Grupo Temático de IA-CM do CONACI/BM selecionou quem faria a revisão de pares e

informou das datas principais;

7. As equipes de cada órgão de controle receberam o treinamento sobre o Modelo de

Capacidade de Auditoria Interna IA-CM e acordaram com os revisores selecionados e com as

datas sugeridas.

Durante a Autoavaliação:

Durante a autoavaliação a equipe responsável pela Autoavaliação teve as seguintes tarefas (até

30/11/2015):

1. Comunicar com o Chefe da atividade de AI e com as outras partes interessadas, explicando o

objetivo do projeto de diagnóstico da AGE utilizando o modelo IA-CM e o exercício de

validação específico do IA-CM.

2. Obter e revisar a documentação relevante da atividade da AI referente aos seis elementos do

IA-CM: os serviços e a Função da Auditoria Interna, o Gerenciamento de Pessoas, as Práticas

Profissionais, a Gestão de Desempenho e Accountability, a Cultura e Relacionamento da

Organização, e as Estruturas de Governança. Muitas das informações encontram-se na

legislação que rege a atividade da AI, em seu estatuto, no manual de práticas profissionais e

nas políticas organizacionais. Quaisquer avaliações recentes, internas ou externas (por

exemplo, QAR), também foram obtidas.

3. Preparar lista das principais partes interessadas (por exemplo, a diretoria, os auditores

externos, clientes, etc.) e preparar ofícios com questões sobre a perceção da eficiência da

Auditoria interna;

4. Utilizar o IA-CM Tool para responder às questões sobre o nível de institucionalização das

Atividades e dos KPAs e fazer o upload da evidência sobre as asserções feitas.

5. Obter e analisar outras informações pertinentes relativas à organização em si e quaisquer

fatores ambientais que possam influenciar a eficácia da atividade da AI (por exemplo, o

sistema legislativo, as reformas do governo, o regime de gestão financeira, a maturidade de


44

governança corporativa, a tradição da auditoria externa, se há determinantes centrais ou

inibidores internos para a auditoria, etc.);

6. Fazer resumo sobre o Sistema de Controle Interno do Estado/Município e sobre o resultado

da Autoavaliação e preparar a Matriz de 1 Página com o resultado do seu diagnóstico;

7. Enviar o relatório, os resumos e as evidências para Revisão pelo Par.

Durante a autoavaliação a equipe responsável pela Revisão teve as seguintes tarefas (até 30/12/2015):

1. Revisar a documentação evidência e atestar/comentar as afirmações feitas sobre o nível de

institucionalização das atividades e de atingimento dos KPAs referente aos seis elementos do

IA-CM: os serviços e a Função da Auditoria Interna, o Gerenciamento de Pessoas, as Práticas

Profissionais, a Gestão de Desempenho e Accountability, a Cultura e Relacionamento da

Organização, e as Estruturas de Governança;

2. Sugerir melhorias e evidências mais fortes quando identificado e quando relevante.

Após a Autoavaliação:

1. Refinar o IA-CM com quaisquer alterações necessárias após a validação;

2. A equipe responsável pela Autoavaliação deverá preparar uma estratégia e plano de ação

com o caminho para atingir uma função de auditoria interna mais eficiente no curto e

médio prazo;

3. A equipe deverá enviar cartas de agradecimento ao Chefe de AI e aos demais participantes;

4. Preparar um relatório sobre os resultados da validação do IA-CM e enviar ao Chefe de AI.

O relatório deve incluir, no mínimo, as pessoas entrevistadas, sites e documentos revistos,

refinamentos do IA-CM resultando da validação, temas comuns para aplicação e

interpretação do IA-CM, plano de fundo da atividade de AI relativo aos seis elementos da

auditoria interna e exemplos de evolução/melhores práticas e sugestões para melhoria da

atividade de AI.

B.2 B.2 B.2 B.2 Principais IntervenientesPrincipais IntervenientesPrincipais IntervenientesPrincipais Intervenientes e relação de Entrevistadose relação de Entrevistadose relação de Entrevistadose relação de Entrevistados no Diagnósticono Diagnósticono Diagnósticono Diagnóstico

� Jaime Almeida Paula - Coordenador de Auditoria da AGE/RJ

� Izabel Christina de A. Figueiredo Rosa – Coordenadora de Auditoria da AGE/RJ

� Robson Ramos Oliveira – Superintendente de Auditoria da AGE/RJ

� Eliane Moraes Magalhaes – Supervisora de Auditoria da AGE/RJ

� Myrla Raianne Ferreira dos Santos – Analista de Controle Interno da AGE/RJ

� Representantes das seguintes entidades que foram entrevistadas:

o SECRETARIA DE ESTADO DE ENVELHECIMENTO SAUDÁVEL E QUALIDADE DE VIDA

o SUBSECRETÁRIO DA SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

o SECRETARIA DE ESTADO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E DIREITOS HUMANBOS -

GABINETE DO SECRETÁRIO


45

o SECRETARIA DE ESTADO DO AMBIENTE - SEA

o SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA

o SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

o SECRETARIA DE ESTADO DE SAUDE

o SECRETARIA DE ESTADO DA CASA CIVIL - CHEFIA DE GABINETE

o SECRETARIA DE ESTADO DE PREVENÇÃO E DEPENDÊNCIA QUÍMICA - CHEFE DE

GABINETE

o SECRETARIA DE ESTADO DE OBRAS

o SECRETARIA DE ESTADO DE TRANSPORTES

o SECRETARIA DE ESTADO DE HABITAÇÃO

o SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA - COORDENADORIA DE RH

o SECRETARIA DE ESTADO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, ENERGIA, INDÚSTRIA

E SERVIÇOS - SEDEIS -CHEFIA DE GABINETE

o DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO - GHEFE DE GABINETE

o SECRETARIA DE ESTADO E PROTEÇÃO E DEFESA DO CONSUMIDOR - SEPROCON -

CHEFE DE GABINETE

o SECRETARIA DE ESTADO DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL, ABASTECIMENTO E

PESCA - CHEFIA DE GABINETE

o Procuradoria-Geral DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

o TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

B.3B.3B.3B.3 Principais Questões das EntrevistasPrincipais Questões das EntrevistasPrincipais Questões das EntrevistasPrincipais Questões das Entrevistas

Objetivo: obter dados sobre se a AGE/Auditoria Interna atende às necessidades da gerência e

administração de topo e outros interessados envolvidos, no apoio à governança, gestão de riscos e

processos de controle; e que melhorias, se houver, são necessárias pela AGE/Auditoria interna.

As questões incluem:

• Para o Controlador/Auditor Geral e Superintendente/Coordenador/ Diretor o Existe um ambiente de apoio para a auditoria interna no Estado/Município? o Existem facilitadores ou uma cultura de auditoria influenciando positivamente ou

impactando negativamente na efetividade da auditoria interna? o Quais são as principais práticas demonstradas pela AGE? Como elas são apoiadas /

institucionalizada na AGE? Em outras palavras, como é que a AGE/Auditoria Interna e há garantia de que essas práticas continuarão a ser aplicadas (por exemplo, mandato legislativo ou político)?

o Como é que a independência da AGE/Auditoria Interna é garantida? o Existem áreas onde a AGE/Auditoria Interna poderia melhorar? Existem áreas

específicas em que a capacidade da AGE/Auditoria Interna poderia evoluir? o Existem recursos suficientes para que a AGE/Auditoria Interna garanta, de forma

razoável, que os processos de governança, gestão de riscos e controle do Ministério/Estado são eficazes?


46

• Secretarias Cliente (Saúde, Educação, Infraestrutrura, etc.) o Como considera que a auditoria interna cria valor? Como podia criar mais valor para

a sua entidade? Como foi o trabalho de auditoria do ano passado; o que considera que podia ter sido melhor?

o Existem áreas onde a AGE/Auditoria Interna poderia melhorar? Existem áreas específicas em que a capacidade da AGE/Auditoria Interna poderia evoluir?

• Chefe de Recursos Humanos

o Como funciona o processo de recrutamento do Ministério/Governo/AGE e as suas

práticas?

o Quais são os desafios/restrições na política de recursos humanos do Estado?

• Chefe das Finanças – Entender sobre o orçamento da AGE e os mecanismos de repartição do

orçamento.

o O Orçamento está segregado entre Superintendências/Diretorias?

o Existe orçamento específico na LOA para a atividade de AI?

o Quais as restrições/desafios na política orçamentária do Estado?

• TCE, CGU Regional, Ministério Público – Entrevista a outras entidades de

fiscalização/supervisão (e.g. Avaliação, Investigações, Cumprimento, etc.) para explorar a

colaboração/coordenação e relacionamento com a AGE.

o Qual é a relação do CAE (chefe de Auditoria – Auditor Geral e/ou Superintendente) com o TCE, com a CGU Regional, com o Ministério Público Regional? Como se sustentam essas relações? Como essas relações contribuem para a eficácia da auditoria interna?

o Qual a qualidade do relacionamento? AGE/TCE; AGE/CGU; AGE/MP; o Existe colaboração entre as várias entidades? Como se processa a colaboração? Como

poderia melhorar a colaboração? o São feitas reuniões e expostos problemas comuns? Os planejamentos de auditoria são

partilhados e discutidos? Os achados de auditoria são patilhados? o Fazem trabalhos de Auditoria Integrada? Com que frequência? o Existem áreas onde a AGE/Auditoria Interna poderia melhorar? Existem áreas

específicas em que a capacidade da AGE/Auditoria Interna poderia evoluir?

• Governador/Casa Civil o A auditoria interna está agregando valor ao Ministério/Estado? Como esse "valor

agregado" é avaliado / medido? o Como é que a independência da AGE/Auditoria Interna é garantida? o Existem áreas onde a AGE/Auditoria Interna poderia melhorar? Existem áreas

específicas em que a capacidade da AGE/Auditoria Interna poderia evoluir? o Existem recursos suficientes para que a AGE/Auditoria Interna garanta, de forma

razoável, que os processos de governança, gestão de riscos e controle do Ministério/Estado são eficazes?


47

B.4B.4B.4B.4 Documentação importante para a AutoavaliaçãoDocumentação importante para a AutoavaliaçãoDocumentação importante para a AutoavaliaçãoDocumentação importante para a Autoavaliação e Validaçãoe Validaçãoe Validaçãoe Validação

Estruturas de GovernançaEstruturas de GovernançaEstruturas de GovernançaEstruturas de Governança � Qualquer legislação federal ou estadual que estabeleça ou regulamenta o controle interno e

de auditoria interna (competência, atribuições, normas de auditoria interna, etc.);

� Contrato / Termo de Referência, que estabelece a AGE;

� Código de Ética/Código de Confidencialidade/Conflito de Interesses da

União/Estado/Ministério;

� Regulamento/ Termos de Referência do Comitê de Auditoria da AGE, se existir.

Cultura e Relacionamento OrganizacionalCultura e Relacionamento OrganizacionalCultura e Relacionamento OrganizacionalCultura e Relacionamento Organizacional � Organograma do Ministério/Estado;

� Organograma da AGE.

Gerenciamento de Desempenho e AccountabilityGerenciamento de Desempenho e AccountabilityGerenciamento de Desempenho e AccountabilityGerenciamento de Desempenho e Accountability � Plano de negócios anual da AGE;

� Plano Estratégico da AGE;

� Relatório anual da AGE;

� Quadro de medição da performance (performance Measurement Framework);

� Indicadores-chave de Performance.

Práticas ProfissionaisPráticas ProfissionaisPráticas ProfissionaisPráticas Profissionais � Manual de procedimentos /Procedimentos Operacionais Padrão de Práticas Profissionais da

AGE;

� Políticas da AGE;

� Detalhes do programa de Asseguração da Qualidade e de Melhoria, incluindo revisão da

supervisão e assinatura dos documentos de trabalho;

� Relatórios de avaliações externas feitas;

� Processos relacionados com a identificação do universo da auditoria e do exercício de

avaliação anual de risco;

� Plano Anual/Plurianual de Auditoria;

� Pesquisas de Satisfação do Cliente.

Gerenciamento de PessoasGerenciamento de PessoasGerenciamento de PessoasGerenciamento de Pessoas � Descrição de Cargos;

� Política de pessoal e de seleção;

� Política de formação e desenvolvimento;

� Quadro de competências para Auditoria Interna;

� Plano de Treinamento e Desenvolvimento;


48

� Plano de força de trabalho/Mão-de-obra;

� Detalhes do sistema de avaliação e da gestão de desempenho

Serviços e a Função da Auditoria InternaServiços e a Função da Auditoria InternaServiços e a Função da Auditoria InternaServiços e a Função da Auditoria Interna

� Detalhamento do sistema de papéis de trabalho;

� Modelos/templates de programas de auditoria pex. Questionários de controle interno, plano

de trabalho de auditoria, relatórios de auditoria, etc.;

� Documentos de orientações para auditoria interna, como por exemplo: manual de auditoria;

� Política / Procedimento Operacional Padrão relativo ao acompanhamento das

recomendações da auditoria

� Exemplos de relatórios de auditoria emitidos

B.B.B.B.5555 DDDDocumentação ocumentação ocumentação ocumentação evidênciaevidênciaevidênciaevidência dddda Autoavaliaa Autoavaliaa Autoavaliaa Autoavaliação ção ção ção do Rio de Janeirodo Rio de Janeirodo Rio de Janeirodo Rio de Janeiro

Manual de Auditoria_AGE_RJ de 2009.pdf

PLANAT_CODIN 2016.pdf

IN 35_Planejamento2016.pdf

Aprovação_Plano de Auditoria 2015_pdf.pdf

IN_02_Programação_Relatórios.pdf

PLANAT_FUNARJ 2016.pdf

Decreto 43.463 de 14 fevereiro 2012.pdf

IN28_Planejamentox.pdf

PLANAT_UENF 2016.pdf

Relatório de Atividades da AGE_2014.pdf

IN 35_Planejamento2016.pdf

IN_18_Procedimentos de Comunicação com o Auditado.pdf

Relatório de Auditoria_2014_CEASA.pdf

Contas Consolidadas do Governo 2014.pdf

Evidência publicação LNT 2015 DO 06.01.15.pdf

Relação de treinamento, Cursos Pessoal 2015.pdf

Decreto 43.463 de 14 fevereiro 2012.pdf

Lei 6601 - Plano Carreira ACI.pdf


49

Questionário para Gerencia e Stakeholders - RH.pdf

Edital_sefaz_Concurso Público ACI.pdf


IN 34 - Código de Conduta.pdf

Layout do site da AGE.pdf

Memorando de Planejamento.pdf

Procedimentos Analíticos do Balanço Patrimonial.pdf

Checklists.pdf

Materialidade.pdf

Relatório de Atividades da AGE_2014_1.pdf

Memorando de Planejamento_Faperj.pdf

Memorando de Planejamento_Riosegurança.pdf

Decreto 44.875 de 2014.pdf

Resolução SEFAZ 045 de 2007.pdf

Resolução SEFAZ 806 de 2014.pdf

Treinamento em Exec. Orç., Fin. e Cont. Siafe.Rio_.pdf

Convite Capacitação Flexvision.pdf

Oficios emitidos OFi895-UERJ.pdf

IN_26 Instrução Processual OD de 2014.pdf

Lei nº 287 de 04 Dezembro de 1979.pdf

Decreto 13 de 1975.pdf

Dec 2437 de 22 fevereiro de 1979.pdf

Organograma.pdf

anop SAUDE.pdf

Portal que divulga relatórios de anop.pdf

Matriz de Planejamento OS.pdf

Ofício Apresentação ANOP.pdf

anop SAUDE.pdf

Questionário ANOP.pdf


50

anop ESPORTE.pdf

SWOT Esporte.pdf

Memorando das atividades realizadas.pdf

IN 08 AGE de 2009.pdf

Processo inicial Consultoria SETRAB.pdf

Cartilha FAP.pdf

Consultoria SETRAB.pdf

Cartilha FAP.pdf

Relação de Participantes FAP.pdf


Matriz de Risco Geral.pdf

Matriz Risco Contábil.pdf

Proposta Gestão de Riscos IIA.pdf

Aceite da Proposta ERM (Gestão de Riscos)_0.pdf

Plano de Auditoria_2015.pdf

Plano de Auditoria_2013.pdf


51

Anexo C: Resumo da Autoavaliação usando o IAAnexo C: Resumo da Autoavaliação usando o IAAnexo C: Resumo da Autoavaliação usando o IAAnexo C: Resumo da Autoavaliação usando o IA----CM CM CM CM da da da da AAAAGE de GE de GE de GE de RJRJRJRJ

A Auditoria Geral do Estado do Rio de Janeiro - AGE encontra-se inserida, desde a sua criação

(1975), na estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Fazenda -SEFAZ, dela depende

orçamentária e financeiramente, bem como do apoio logístico e da alocação dos recursos humanos

do Quadro de Pessoal Fazendário.

No tocante à autoavaliação, temos em relação ao nível 2 – Infraestrutura, a implementação de

5 KPAs. Os fatores inibidores da implementação dos que estão na condição de “Pode ser avaliado” e

“Em desenvolvimento” são: ausência de implementação de instrumento para desenvolvimento

profissional de forma individualizada; necessidade de melhorias no processo de planejamento de

auditoria, que deve estar baseado nas prioridades da gestão e dos stakeholders e ausência de uma

ferramenta de controle de custos, aliada ao fato de a AGE não possuir orçamento próprio, pois é um

órgão de SEFAZ.

Quanto ao nível 3 – Integrado, foi implementado 2 KPAs. As principais questões que

impactaram a implementação dos demais prendem-se ao fato de a AGE ainda não elaborar seu plano

de auditoria com base em riscos; não possuir instrumentos que possibilitem a geração de informações

sobre seus custos e orçamentos, além de pelo fato de a AGE não ser uma secretaria ou possuir status

de secretaria, não participa de todas as reuniões de secretariado, sendo posteriormente informada

das principais decisões por meio do Secretário de Fazenda.

Os KPAs referentes aos níveis 4 – Gerenciado e 5 – Otimização foram respondidos no IA-CM

Tool, entretanto os classificamos como “Não Avaliado”, uma vez que a AGE ainda não possui

maturidade para a implementação dos KPAs nestes dois níveis. Será necessário, inicialmente, a

implementação dos KPAs dos níveis 2 e 3, ainda não implementados, e a manutenção, com

consequente melhoria constante de todos os elementos desses níveis.

Documents

FINAL Valida o Independente da Autoavalia o IACM AGE Rio