Fornecedores Hospitalares - Ed. 172

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

F O R N E C E D O R E S

Ano 18 • Edição • 172 • Fevereiro de 2010

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EntrevistaO pesquisador Sandro Souza fala sobre os impactos da evolução da pesquisa genética

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A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

F O R N E C E D O R E S

Ano 18 • Edição • 172 • Fevereiro de 2010

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HOSPITALARES

EntrevistaO pesquisador Sandro Souza fala sobre os impactos da evolução da pesquisa genética

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Hospitais como o Hospital Mater Dei, que tem Henrique Salvador como um dos seus dirigentes, inovam em suas estratégias para agregar valor aos seus serviços

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Índice

� revista Fornecedores Hospitalares

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Fevereiro 2010 - Número 172

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Erramos

• A sigla do Sindicato dos Hospitais do Município do Rio de Janeiro é Sindhrio e não Sindherj como foi publicado ( Edição 171 - Bem viver) • A sigla do Instituto do Conhecimento e Pesquisa do Hospital Samaritano é ICEP e não ICESP (Edi-ção 171 - Otimismo controlado)

Hospitais Referência• O Hospital São Lucas, de Ribeirão Preto (SP), não participou do estudo. Quem participou foi o Hos-pital São Lucas, localizado na cidade do Rio de Janeiro. (HR - Participantes )

•O médico João Pantoja é superintendente médico da Rede D'or, e não diretor médico do Copa D'or como foi publicado (HR - Desenvolvimento Interno)

12 I EntrevistaSandro José de Souza, pesquisador do Instituto Ludwig fala sobre as novas possibi-lidades em saúde a partir das pesquisas genéticas

16 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

22 I Raio XDriblando a concorrência: Unimed Volta Redonda apresenta as estratégias e inves-timentos em novo hospital

26 I PanoramaPercepção apurada: Hospitais adotam medidas para agregar valor aos serviços

34 I ArtigoGovernança corporativa: ingredientes e modo de fazer

35 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Gestão da Hospitalidade

44 I De olho na indústria Novas Regras: Confira o que muda na indústria com as novas regras da Anvisa para medicalização dos gases

46 I Espaço JurídicoO que é um “Brasil Forte”?

48 I TecnologiaPacote Completo: Conheça as vantagens e os cuidados que devem ser tomados ao se adotar o modelo EaaS

52 I After Hours César Neves, da Unimed Brasil, mostra por que é movido pela fé

54 I Livros

58 I Carreiras

74 I Hot Spot

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FornecedoreS HoSpITAlAreSFornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

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Ana Paula Martins • [email protected]

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Fabio Leite Angelozi • [email protected] • (11) 3823-6706Gabriela Marcondes • [email protected] • (11) 3823-6629Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604

rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

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Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

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TENDÊNCIAS, GESTÃO E TECNOLOGIA NA ÁREA HOSPITALAR: TODAS ESSAS INFORMAÇÕES PODEM SER LIDAS EM APENAS UMA REVISTA - FORNECEDORES HOSPITALARES. UMA PUBLICAÇÃO COMPLETA PARA CONSTANTE LEITURA E ATUALIZAÇÃO DA SAÚDE, E QUE A CADA EDIÇÃO TRAZ DIVERSAS NOVIDADES

O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃO

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A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da SENAC SP, publicado na página 05 vei-culado na revista Fornecedores Hospitalares, como o mais bonito da edição de Janeiro. A peça foi criada por, da agência DPZ, e aprovado pelo SENAC SP. Dupla de criação:Diretor de arte – Caio MachadoRedator – Guilherme Fleury Atendimento: Tânia Rodrigues, Roberta Lima Cliente: Otavio Genta Cordioli e Rosana Moraes

ESPECIAL ANIVERSÁRIO

A principal revista do setor hospitalar completa 18 anos de existência, e nós da redação preparamos uma edição especial para falar sobre as mudanças na gestão das instituições ao longo desse período

SAÚDE BUSINESS SCHOOLNo terceiro capítulo, nossos consultores abordam o tema Gestão Comercial

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Enfermeiro coordena a equipede Enfermagem, participa e executaprocedimentos de alta complexidade.Tem formação superior. A cor de suacarteira de identificação é verde.

Técnico de Enfermagem realiza aprescrição de cuidados ao paciente demédia complexidade determinados pelo Enfermeiro. Tem formação técnica. A corde sua carteira de identificação é azul.

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EDITORIAL


INOVAÇÃO NECESSÁRIA

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ANA PAULA MARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT MÍDIA S.A

O princípio da economia já diz que os recursos são sempre escassos, e que o desafi o é administrá-los para fazer com que eles atendam à demanda do meio e das pessoas. Em saúde, esse é também o princí-

pio que norteia as ações, mas ainda com o agravamento dos custos crescentes. Para viabilizar o sistema e ainda garantir o crescimento dos negócios, hospitais precisam pensar em inovações para agregar valor a seus serviços.

Nesta edição, a reportagem de capa mostra os passos que devem ser tomados para criar mais valor para os serviços prestados, impactando, assim, na percep-ção do cliente e ainda na negociação com as operadoras. O mais interessante é que os hospitais começam a pensar em atendimento integral, não só focando na assistência, mas também em promoção de saúde.

Outro assunto que também trará mudanças no modelo de saúde é a evolução da pesquisa genética. Sendo uma das promissoras áreas para a indústria de me-dicamentos e de diagnóstico, essa evolução trará impactos diretos no modelo de atenção à saúde, sobretudo no que diz respeito à prevenção. Isso é o que você confere na entrevista com o pesquisador Sandro José de Souza.

As inovações já estão acontecendo. A pergunta é com qual velocidade será pos-sível aderir a elas.

Boa leitura!

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula MartinsEditora

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EntrEvista

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A difusão do sequenciamento genético traz não só novas formas de diagnóstico e esperança de tratamento para doenças crônicas e degenerativas, como também abre espaço para novos nichos de negócios e novas profissões. Membro do Young Global Leader do Fórum Econômico Mundial e coordenador do laboratório de Biologia Computacional do Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer, Sandro José de Souza conta o que está no horizonte da genética e da bioinformática hoje e o que se pode esperar para os próximos anos

Fornecedores Hospitalares: De que forma a bioinformática tem apoia-do o sequenciamento genético? Sandro José de Souza: A bioinfor-mática abrange todas as áreas, da bio-logia à medicina. O termo não exis-tia até o começo dos anos 1970, mas surgiu para denominar a informática para fins biológicos, que se tornou mais conhecida a partir do início dos trabalhos de sequenciamento gené-tico. Hoje, é uma ferramenta crucial para explorar esta área de genética, que se caracteriza pelo grande volu-me de dados.

FH: Você enxerga um nicho de mer-cado para empresas especializadas em softwares para bioinformática, ou ela ficará restrita às pesquisas acadêmicas e clínicas?Souza: Este nicho já existe na Eu-ropa e, nos Estados Unidos, houve um boom da especialidade no fim da década de 1990, com o aquecimento

possibilidadesNovas Cylene Souza – [email protected]

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EntrEvista

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do mercado e o acesso fácil ao crédito. Quando esta onda passou, muitas empresas fa l iram, mas hoje a lgu-mas estão de volta e vivem apenas de fornecer soluções para a área. No Brasil, já há duas companhias que se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de sof-twares para bioinformática.O grande desafio para estas empresas é sobreviver nesta cultura de código aberto. A experiência mostra que uma companhia desenvolve um software e, dentro de um ano, uma solução semelhante surge em código aberto. É duro competir com isso. Uma saída para manter-se no mercado é desenvolver não só a ferramenta, mas também a estraté-gia, buscando explorar o problema junto com o cliente e oferecer o software e a infraestrutura para uma determi-nada linha de pesquisa ou atividade.

FH: Em nível global, qual é a posição do Brasil com re-lação ao uso da bioinformática?Souza: O Brasil está bem. Embora tenha um número pe-queno de pesquisadores, já que nossa comunidade cientí-fica é menor, a iniciativa genômica, desde os anos 1990, é bastante ativa e formou massa crítica. Hoje já há dois programas de doutorado na área, um de mestrado e uma sociedade de bioinformática que reúne centenas de parti-cipantes em seus encontros. Em nível global, acredito em uma nova revolução no se-quenciamento genético em três anos, com novas máquinas e tecnologias para lidar com esta quantidade descomunal de informações.Para se ter uma ideia, quando o Projeto Genoma começou, o orçamento era de US$ 2 bilhões e o sequenciamento le-vou anos para ser concluído. Hoje, é possível sequenciar o genoma em duas semanas, a um custo de US$ 30 mil.Por outro lado, o grande volume de dados e aplicações do se-quenciamento gera um gargalo de profissionais nesta área, o que coloca a Bioinformática como uma carreira promissora. No Brasil, a tendência é que esta deixe de ser uma especiali-dade apenas acadêmica e passe a ser também comercial.

FH: Algum dia o sequenciamento genético será acessí-vel à grande maioria da população ou este será sempre um procedimento de alto custo?Souza: Acredito que o sequenciamento genético tende a se tornar cada vez mais barato, chegando a US$ 1 mil, o que o tornará acessível a uma parcela maior da população.

Se eu tivesse um filho, guardaria o cordão umbilical. Como cidadão, gostaria de aumentar o arsenal de

opções para o caso de uma doença genética

Com isso, podemos imaginar que vá aparecer uma empresa brasileira de sequenciamento genético para o usu-ário final, a exemplo do que já existe nos Estados Unidos com a 23andMe, por exemplo.

FH: E qual é sua opinião sobre em-presas como a 23andMe, que come-çam a oferecer o sequenciamento genético à população/consumidor final? Este tipo de exame é realmen-te útil às pessoas? Souza: Há aspectos éticos e legais a serem considerados, como a proteção da informação e a busca por garan-tias, como a de que as empresas não usarão o sequenciamento genético para excluir usuários dos planos de saúde ou cobrar valores muito ele-vados de quem tem predisposição a alguma doença. Nos Estados Unidos, já há uma lei que regulamenta isso, mas no Brasil isso ainda não existe. Outro dilema é o que fazer com a informação quando se identifica o risco de o paciente desenvolver uma doença incurável. A doença de Hut-tington, por exemplo, que provoca desordem neurológica, já pode ser identificada em bebês, embora só se manifeste entre adultos e idosos, mas não tem cura. Quando existe uma solução, a exem-plo da identificação da predisposi-ção ao câncer de mama, acho válido informar a paciente, mesmo que ela opte por um método de prevenção ra-dical, como a mastectomia antes do aparecimento do tumor.

FH: O senhor acha válida esta bus-ca direta por informações, ou acre-dita que o exame só deveria ser feito se houvesse recomendação médica?

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Souza: O DNA é seu, você tem direi-to ao acesso à informação. Isso não se pode restringir, exigir requerimento médico. O que é recomendável é que a mesma empresa que oferece o serviço seja também responsável pelo acon-selhamento genético. A lei poderia ajudar a melhorar a qualidade da in-formação, condicionando a abertura destes serviços à qualidade e garantia de aconselhamento genético.

FH: O sequenciamento genético tende a tornar o paciente mais ativo na gestão de sua saúde?Souza: Acredito que sim. Com in-formação útil, o paciente consegue embasar melhor suas decisões e fica mais preparado para lidar tanto com a prevenção como com o tratamento. O ponto crítico é que o componente genético é quantitativo. A alteração mostra uma propensão de desenvol-ver uma determinada doença, mas não é a doença em si. Com boas in-formações e educação, teremos pa-cientes mais literados, que vão pesar mais as opções e tendem a se cuidar melhor. Com isso, a prevenção deixa de ser apoiada em uma ideia abstrata e torna-se mais palpável.

FH: Quais são as principais linhas de trabalho do Instituto Ludwig?Souza: No Brasil, o Ludwig traba-lha na linha de virologia, coordena-da pela Dra. Luisa Villa, cujo grupo esteve envolvido no desenvolvimento da vacina contra o HPV, e na linha genômica do câncer, área em que eu e meu grupo atuamos, juntamente com a Dra. Anamaria Camargo. Em câncer de mama, temos finan-ciamento do CNPQ e trabalhamos também com outras instituições. Em

câncer colorretal, atuamos junto com a equipe do Hospi-tal Oswaldo Cruz, coordenada pela Dra Angelita Gama.Queremos usar a tecnologia para estudar os tipos de cân-cer, com o objetivo de identificar novos alvos para a tera-pia e descobrir as alterações genéticas associadas às carac-terísticas clínicas do tumor. A variabilidade de indivíduo para indivíduo está associada à diferença biológica. No caso dos anti-coagulantes, por exemplo, a dose é de-finida por estas diferenças biológicas. Em quimioterapia, dependendo das características genéticas, os efeitos cola-terais podem ser maiores ou menores.Em câncer de mama há uma droga que só funciona para um terço das mulheres e não tem efeito sobre as outras. Esta análise é o que buscamos para trazer mais opções de tratamentos e tornar as terapias mais personaliza-das. Hoje já trabalhamos com o conceito de que a ge-nética do paciente define a conduta médica, a dose e o tipo de medicação.

FH: Muito se fala em terapia celular e genética e al-gumas empresas já se oferecem para congelar o cordão umbilical, como forma de armazenar uma possível cura para uma doença futura. Em seu ponto de vista, esta é uma iniciativa válida? Souza: Se eu tivesse um filho, eu guardaria o cordão um-bilical. Como cidadão, eu gostaria de aumentar o arsenal de opções para o caso de uma doença genética. As pesqui-sas com células-tronco estão crescendo e novas aplicações vão surgindo, apesar da janela entre o tempo de pesquisa e a aplicação efetiva da nova terapia. O processo para conse-guir algo concreto é longo, dura mais de uma década, mas os avanços têm sido ótimos.

FH: Já começamos a acompanhar a criação de software específico para o mapeamento genético, a proliferação dos bancos de cordão umbilical e a maior especializa-ção da indústria farmacêutica em medicamentos per-sonalizados. Quais nichos de mercado ainda devem ser desenvolvidos com a evolução da genética?Souza: No médio a longo prazo, a evolução mais impor-tante será a realização de testes genéticos em laboratórios comerciais. O próprio SUS já reconhece alguns exames e eles terão um peso maior na área de diagnósticos, já que, com o acúmulo de informações, estes exames tendem a se tornar mais rotineiros. Acredito numa grande expan-

são nos próximos 20 anos. Outro nicho interessante é como explorar a informação e decodificá-la, a exemplo do que já faz a 23andMe. Hoje, as empresas oferecem o sequenciamento, mas outras companhias vão surgir para explicar o significado destes dados e oferecer aconselha-mento genético.

FH: Sobre a indústria farmacêutica, você acredita que as grandes companhias terão a agilidade e f lexibilida-de necessárias para acompanhar as grandes mudanças nesta área, ou, como já começa a acontecer, elas tendem a buscar parceiros ou até adquirir empresas nascidas em incubadoras de universidades? Souza: As companhias menores não vão conseguir rea-lizar todas as etapas dos testes, que são caros. É natural que, na última fase, a de testes clínicos que envolvem pa-cientes, companhias inovadoras de pequeno porte sejam adquiridas por empresas maiores. As grandes farmacêu-ticas estão investindo em Pesquisa & Desenvolvimento para esta área e têm fôlego para levar as pesquisas até o fim, bem como recursos para buscar parceiros ou fazer aquisições no mercado. Acredito que há espaço para siner-gias entre as pequenas e grandes empresas.

FH:O senhor acredita que, no futuro, a imunoterapia possa vir a substituir métodos hoje considerados agres-sivos ao organismo, como radioterapia e quimiotera-pia?Souza: A imunoterapia atinge um alvo específico, de for-ma menos agressiva, então, permite que o paciente tenha uma qualidade de vida melhor. Já há várias drogas basea-das em anticorpos monoclonais e a tendência é de que este número aumente. Mesmo assim, não acho que a imunote-rapia vai substituir a quimioterapia e a radioterapia, mas sim que todas estas terapias serão complementares.

FH: O senhor acredita na eficácia de uma vacina contra o câncer? Souza: É mais complicado, mas há esta possibilidade. Hoje, acredito nas vacinas que conseguem atingir um agente específico, como é o caso da vacina contra o HPV, um vírus que pode causar câncer de colo de útero. Em ou-tros tipos de câncer, não há este componente estranho. Hoje, acho a imunoterapia mais importante que a vacina, mas estas iniciativas não devem ser descartadas.

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Mário covas e serraria

contemPlAdos com r$ 171 milhões os hospitais Mário Covas e serraria, no Grande aBC, vão receber r$ 171,2 milhões da secretaria estadual de saúde de são paulo. a verba será repassada como parte do montante de r$ 2,31 bilhões que será des-

tinado em 2010 para 63 hospitais, centros de saúde e aMes (ambulatórios Médicos de especialidades) ge-renciados por entidades do terceiro setor por meio de contratos de gestão ou convênios.

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as reivindicações por mais recursos da Frente parlamentar da saúde devem ser atendidas. no final de 2009, o rela-tor geral do projeto da lei orçamentá-ria anual (ploa) de 2010, deputado Geraldo Magela (pT-dF), anunciou que será possível destinar r$ 2,2 bi-lhões para ações de média e alta com-plexidade no setor de saúde. Com esses novos recursos, a saúde deverá receber neste ano cerca de r$ 66,6 bilhões. Já no início deste ano, o ministro do planejamento, paulo Bernardo, res-ponsável pela peça orçamentária de 2010, declarou que está sendo discuti-do um incremento nos valores destina-dos para a saúde. a decisão foi tomada após a reclamação pública do ministro da saúde, José Gomes Temporão, de que o orçamento de r$ 66,9 bilhões não atende às necessidades do setor. de acordo com Bernardo, a revisão dos parâmetros do orçamento deve ser di-vulgada até o final de março.assim como o ministro, 66,67% dos leitores do portal saúde Business Web acreditam que é preciso mais verba para a saúde não enfrentar uma situa-ção dramática. enquanto 16,67% apos-tam que o valor atribuído a pasta ainda deve sofrer alterações.

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O novo rol de procedimentos da ANS deve beneficiar o setor?

m Sim. A inclusão dos 70 novos procedimentos tende a ser positiva

m Não. A nova relação tende a aumentar os custos assistenciais

m A medida favorece mais os usuários do que as empresas do setor

Resultadoda enquete

o Ministério da saúde vai investir cerca de r$ 135 milhões para reestruturar o sistema de saúde do haiti, atingido por um terremoto de 7.0 graus na escala ri-chter no último dia 12 de janeiro.o plano de auxílio inclui a construção de 10 upas (unidades de pronto atendimento) e 50 ambulâncias do samu (serviço de atendimento Móvel de urgên-cia). o projeto também prevê a organização da atenção básica, capaz de prover assitência a cerca de 80% dos agravos de saúde. além disso, a estratégia brasileira no auxílio ao país prevê o resgate das pessoas, além de oferta de serviços temporários e atividades de pre-venção e controle de doenças transmissíveis. e ainda, o Ministério da saúde prevê o aumento de r$ 3,5 mi-lhões no repasse para a pastoral da Criança, fundada por zilda arns neumann na década de 80. o hospital de campanha montado pelo governo brasilei-ro naquele país também faz parte da estratégia. Foram enviados 46 militares, entre médicos e enfermeiros, ao haiti para integrar o hospital, além disso, a aeronáuti-ca enviou equipamentos para centro cirúrgico, unidade de terapia intensiva (uTi), aparelho para raio X, labo-

ratório e módulos para atendimento ambulatorial. a ideia é que o hospital de campanha atenda urgências e emergências, com capacidade para realizar cirurgias e para socorrer pacientes em estado grave. o local, com-posto por barracas climatizadas, funciona como uma espécie de hospital móvel para curto período de inter-nação de pacientes. Já o governo de pernambuco vai doar r$ 2,2 milhões em medicamentos para os haitianos como forma de suprir as necessidades do país. os medicamentos, do laboratório farmacêutico Miguel arraes (lafepe), são antibióticos, antiinflamatórios, anti-hipertensivos, polivitamínicos e hipoclorito de sódio, entre outros. o haiti deve receber mais medicamentos do Brasil até o final de fevereiro. o navio almirante saboia, de desembarque de carros de combate, já começou a ser carregado com 700 toneladas de material para as tropas da Marinha e do exército Brasileiro que estão no haiti. além de levar apoio logístico, o navio tam-bém transportará ajuda humanitária para o povo hai-tiano, como medicamentos, roupas, alimentos, água engarrafada e barracas.

BrAsil enviA AjudA milionáriA

para reconstrução da saúde no Haiti

Thaia Duó - [email protected]

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Foto:

Glow

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OpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

AlertA jurídicO nOscentrOs cirúrgicOs Advogado Marcos Coltri fala sobre o au-mento de alegação de erro médico. O mo-tivo seria a perda de qualidade na relação médico-paciente

plAnOs de sAúde: quempAgA Os nOvOs trAtAmentOs? A advogada Mariana Fideles indaga em seu artigo quem arcará com a majoração dos gas-tos do novo rol de procedimentos da ANS

2010 em 4ps Em artigo, o professor Marcos Morita apre-senta lições que devem ser seguidas para ob-ter sucesso nos negócios em 2010

AvAnçOs e desAfiOs nA terceirizAçãO dO p&d fArmAcêuticO nAciOnAl Farmacêutico bioquímico, Rodrigo Spricigo relata dificuldade no registro de novos medi-camentos e suas consequências

Nova lista de

prOcedimentOs dA AnsA Agência Nacional de Saúde Suplementar atualizou a lista de pro-cedimentos a receberem a cobertura mínima nos planos privados de assistência à saúde, contratados a partir de 1º de janeiro de 1999. De acordo com a ANS, cerca de 44 milhões de beneficiários de planos de saúde terão direito a 70 novas coberturas médicas e odontológicas a partir de 7 de junho de 2010. A nova lista foi anunciada pelo presidente em exercício da ANS, Alfredo Cardoso, e pela gerente-geral da Diretoria de Normas e Ha-bilitação de Produtos, Martha Oliveira. Constam nas novas regras implante de marcapasso multissítio, oxigenoterapia hiperbárica, mais de 20 tipos de cirurgias torácicas por vídeo, além de importan-tes inclusões no segmento odontológico, como colocação de coroa unitária e bloco.

HOspitAl dAs clínicAs de sãO pAulO é credenciAdO pelA fifA O Instituto Brasileiro de Auditoria em Vigilância Sanitária informou que o Instituto de Ortopedia e Traumatologia (IOT) do Hospital das Clínicas da FMUSP, ligado à Secretaria de Estado da Saúde, preencheu todos os pré-requisitos de qualidade e tornou-se o primeiro Centro Médico de Excelência da FIFA na América Latina. Com a medida, os médicos da instituição participarão de todas as reuniões médicas da entidade máxima do futebol mundial, colaborando nas tomadas de decisões.

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Foto: Divulgação

Martha Oliveira, da ANS: 70 novos procedimentos obrigatórios para operadoras

lay_com 18 05.02.10 16:09:43


Gestão por inovação na área de Compras. Esse tem sido um dos objetivos do Hospital São Luiz, de São Paulo, desde 1995 - quando a instituição implantou o código de barras nos seus produtos. Cinco anos depois, a unidade deu início a implantação do projeto-piloto do sistema de compras eletrônicas de medicamentos, da Bionexo. “Esse foi um grande passo para a área, que antes fechava sua pro-gramação de compras em cerca de 40 dias. Hoje, o proces-so é finalizado em até 48 horas”, comemora o supervisor de Compras do São Luiz, Ronie Oliveira Reyes. Mas a busca por gestão por inovação não para por aí. Em 2007, o hospital desenvolveu um plano de ações por meio de uma análise de cenário, identificando os problemas a serem abordados dentro do setor. O primeiro ponto a ser tratado foi o organograma como um todo. “Queríamos um modelo que captasse maior profissionalismo”, explica. Um dos primeiros passos foi trazer a função de Pesquisa e Desenvolvimento para dentro da área de Compras. Outro ponto estratégico adotado pela unidade foi colocar uma equipe à disposi-ção do Almoxarifado - considerado seu principal cliente dentro do hospital. “Essas atitudes resultaram em um maior tempo para as pessoas fazerem o que realmente precisam, além da satisfação de todos os envolvidos e do próprio cliente interno”, ressalta o diretor. A partir de então, o hospital adotou a gestão por in-

dicadores, que se divide em três etapas: construção; comprometimento do grupo por meio de análise em equipe, incentivo e orientação; e compartilhamento com foco em times autogerenciáveis. Para um resultado ainda melhor, o São Luiz adotou a ferramenta de outsourcing, permitindo um maior espaço de armazenamento de medicamentos dentro da unidade hospitalar. E ainda, a área passou a contar com parcerias operacionais e acordos logísticos para mudar a forma de abastecimento, independente do valor. “A questão preço x valor nos permitiu reduzir 30% do va-lor de Notas Fiscais do almoxarifado, além de reduzir os erros de inventário, registrar 17% a menos no volume de compras e cumprir 99% de nível de assistência. Isso sem falar em 1,2 milhão de ampolas a menos para serem eti-quetadas”, destaca Reyes. Em nível de serviços, a área de Compras reduziu 64% do tempo de atendimento. Em relação a laudos emitidos, em 2008, a unidade registrou 389 emissão, com uma econo-mia anual de R$ 641,4 mil. Já em 2009, foram emitidos 354 laudos, com economia de R$ 1,6 milhão. “Essa economia obtida pela área de Compras é igual a 10 dias de receita do grupo ou o mesmo que um aumento de 5% na receita anual da unidade Itaim. Podemos falar tam-bém em 30 dias de salário da companhia.” De acordo com Reyes, todas estas alterações geraram um modelo único de compras, que leva em conta o padrão de qualidade e o comportamento ético. “Isso mostra que ne-gociação não é suficiente. É preciso gestão”, afirma. Para melhorar ainda mais os resultados do hospital, a unidade optou por implantar o sistema de leilão eletrô-nico para compras de equipamentos médico-hospitalares. Com a parceria da Bionexo, a ferramenta teve seu primei-ro teste realizado em novembro último. A primeira rodada do leilão resultou na redução de 11% no valor do produto, enquanto a segunda terminou com 15% a menos. “No terceiro leilão nós conseguimos repor o parque de equipamentos médicos da unidade Morumbi com 40% a menos no valor final dos produtos anunciados”, relata. Essa prática, muito utilizada no setor público, ainda é no-vidade no setor privado de saúde, segundo o presidente da Bionexo, Mauricio de Lázzari Barbosa. “Essa é uma nova modalidade de compra eletrônica. Os fornecedores fazem disputa de preço baseado numa demanda do próprio hos-pital, são dados lances até o momento onde existe uma pa-rada e acaba sendo declarado o vencedor” explica.

HOspitAl sãO luiz aposta em gestão por iNovação

Thaia Duó - [email protected]

rede d’Or deve cOmprAr O sAmAritAnO pOrr$ 150 milHões A Rede D’Or, no Rio de Janeiro, deve fechar contrato de compra com o hospital Samaritano, também do Rio, por cerca de R$ 150 milhões. Há dois meses em negociações, as instituições alegam dificuldade de acordo devido ao número expressivo de herdeiros do Samaritano - cerca de 60. Esse seria justamente um dos motivos da venda do hospital, que conta com 27 médicos sócios. O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização do Samaritano está em torno de R$ 3 milhões, e a lucratividade, de 5% a 7% ao ano.

infArmed quer criAr umA bAse de cOOperAçãO internAciOnAl A Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Saúde de Portugal (Infarmed) e o Conselho da Europa alertam para a necessidade de diversos tipos de autoridades, sobretudo as de saúde e policiais, cruzarem informações numa base de cooperação internacional. A ideia foi lançada durante uma reunião entre as instituições, após a divulgação de que um americano teria lucrado 90 milhões de euros, além de 11 mansões, carros de luxo e um avião particular com a venda de medicamentos falsificados pela internet.

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Reyes, do São Luiz: Economia da ordem de 30% com notas f iscais

Foto: Divulgação

lay_com 19 05.02.10 16:09:45

revista Fornecedores Hospitalares

março

1| Segundaatualização ProfiSSional

na Área da Saúde

Local: São Paulo/SP www.prosaude.org.br/cursos

o curso vai tratar sobre os temas: Faturamen-to Hospitalar; Gestão de Pessoas; recepção em Serviços de Saúde; Lavanderia Hospitalar; Controladoria Hospitalar; e auditoria em Ser-viços de Saúde.

3| Quartafaturamento HoSPitalar

Local: São Paulo/SP www.prosaude.org.br/cursos

o objetivo é fornecer subsídios quanto a es-trutura do faturamento hospitalar, enfocando controles e cobranças do SUS, Convênios, re-gulamentação de planos de saúde, papel da au-ditoria, pacotes, glosas, entre outros.

3| QuartageStão da Qualidade analítica Local: Sede da Sociedade Brasileira de Patolo-gia Clínica, no rio de Janeiro www.sbpc.org.br

Curso presencial até o dia 27 de outubro para profissionais de laboratórios clínicos. as aulas devem acontecer todas as quartas-feiras, das 9h às 13h. Vagas limitadas.

4| QuintacurSo: geStão de riSco,uma viSão na Saúde

Local: Consórcio Brasileirode acreditação - CBa (rJ)www.cbacred.org.br

apresentar aos profissionais de saúde uma vi-são de vanguarda do Gerenciamento de risco no ambiente hospitalar e sua integração com os princípios da qualidade, preconizados pela me-todologia Joint Commission International, é o objetivo do curso promovido pelo CBa.

9| terçainSPeçõeS internacionaiS da anviSa Para aS indúStriaS de medicamentoS Local: Centro de atualização optionline www.optionline.com

Entenda a atuação da aNVISa em inspeções internacionais; legislação brasileira; e a prepa-ração da solicitação da inspeção, assim como a sua estratégia.

15| Segundatreinamento de auditoreS internoS baSeado no ProceSSo da acreditação internacional Local: Consórcio Brasileiro de acreditação (CBa), rJ http://cbacred.org.br

o objetivo desse curso é desenvolver a educação e capacitação de profissionais de saúde na audi-toria dos processos implantados e desenvolvidos nas instituições de saúde.

16| terçaglobal gS1 HealtHcare conference Local: Sofitel São Paulo - rua Sena madureira, 1355 Bloco 1 - Ibirapuera - São Paulo www.gs1.org/healthcare/news_events/160310

a Global GS1 Healthcare Conference promoverá discussões a respeito de fatos recentes da indústria e marcos regulató-rios de identificação automática, rastre-abilidade, além de catálogos eletrônicos. Padrões globais existentes na cadeia de suprimentos serão abordados, dentro do contexto do setor de saúde global. o ob-jetivo é alcançar a harmonia por meio da padronização de processos e garantir a eficiência da cadeia de suprimentos e ase-gurança dos pacientes.

16| terça5ª conferência Sobre

Promoção da Saúde Local: Hotel mercure Paulista - rua São Car-los do Pinhal, 87 - São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude

apresentar a visão de executivos de rH e das operadoras de Planos de Saúde sobre a eficácia e o retorno dos programas de Pro-moção da Saúde é a proposta do evento, que segue até o dia 17. Entre os temas em debate, a relação entre rH e operadora na gestão integrada dos planos de Promo-ção de Saúde, e a medicina ocupacional versus medicina assistencial

Março | abril

aGenda

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Já imaginou sua empresaem destaque na agenda dos maiores líderes do setor da saúde?

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Fornecedores Hospitalares revista

18| QuintaMateriais de alto Custo Local: Mercure São Paulo Paulista -São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude

O evento mostrará como tornar o pro-cesso de utilização e compra de OPMEs mais eficaz. Também serão apresentadas soluções para aprimorar a negociação de materiais de alto custo.

19| sextasustentabilidade e responsabilidade soCial eM serviços de saúde

www.korbesconsulting.com

O Curso abordará a multidisciplinaridade do conceito de sustentabilidade e a impor-tancia de incorporá-lo a culturaorganizacional nos serviços de saúde.

24| QuartaindiCadores

Hospitalares assistenCiais Local: Mercure São Paulo Paulista -São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude

A conferência mostrará como aprimorar a gestão de sua instituição ao comparar indicadores hospitalares assistenciais e gerenciais. Mostrará também como con-trolar custos e garantir a excelência nos serviços prestados.

AbriL

1| Quinta2º Congresso abCdt -gestão, saúde e lazer Local: Cruzeiro de 4 noites - Santos, rio de Ja-neiro, Angra dos reis, ilha bela e Santos www.abcdt.org.br/congresso

A AbCDT segue a nova tendência de mercado que une conforto, lazer e com-pleta infraestrutura, e lança o ii Congres-so Gestão, Saúde e Lazer a bordo de um cruzeiro da ibero Cruzeiros. O objetivo é agregar trabalho e lazer aos congressistas com elevado padrão de atendimento.

4| doMingoaperfeiçoaMento eM insufiCiênCia res-piratória para profissionais de saúde Local: instituto Sírio-Libanêsde Ensino e Pesquisa www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Curso da mais alta qualidade em informação focada em saúde e medicina.

10| sábado viii Congresso

paulista de ClíniCa MédiCa Local: Fecomércio (r. Plínio de barreto, 285) www.clinicamedicaonline.com.br

regional São Paulo da Sociedade brasi-leira de Clínica Médica realiza a oitava edição do Congresso Paulista de Clínica Médica, presidido pelo Dr. roberto ra-duan e coordenado pelo Dr. Abrão Cury Jr. Espera-se a participação de 1.500 pro-fissionais da saúde, na maioria médicos clínicos gerais, que assistirão palestras, simpósios e mesas-redondas sobre pesqui-sas, avanços técnicos, prevenção.

13| terçainspeções internaCionais -produtos para a saúde Local: Centro Atualização Optionline www.optionline.com

Curso sobre pré-inspeção e custos; Cer-tificado de boas Práticas de Fabricação e Controle-bPFC da ANViSA para fins de registro. Além de legislação; abrangência; e peticionamento .

14| Quartaregistro de produtos

para a saúde na aMériCa latina Local: Centro de Atualização Optionline www.optionline.com

Curso tem como objetivo o registro na América Latina: países regulados, requi-sitos de pré-mercado.

Março | abril

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Anuncie aqui,formato diferenciado e exclusivo

na novA agendada revista

FHtel.: (11) 3823-6633

e-mail:[email protected]

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raio x

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Atendimento humanizado e resolutividade. Essas fo-ram as palavras de ordem da Unimed Volta Redonda, do Rio de Janeiro, quando a diretoria lançou o proje-to de construção de um hospital próprio. Com 80% de aprovação pela Assembleia, o plano tem como finalida-de o diferencial para o cliente da operadora. “Com isso também pretendemos reforçar a nossa marca e oferecer um diferencial em relação à concorrência, além de equa-cionar melhor nosso custo de atendimento sem perder a qualidade”, explica o diretor da Unimed Volta Redonda e responsável pelo hospital, Vitório Moscon Puntel. A sinistralidade da cooperativa em 2009 foi 80% e a ex-pectativa é que o hospital auxilie na redução de 10% no primeiro ano de funcionamento. Com investimento de R$ 25 milhões, sendo metade destinado para a construção de obra física e civil e a outra parte para a aquisição de equipamentos, o projeto teve início em outubro de 2008 e deve ser concluído ainda no primeiro semestre de 2010. O hospital deverá consumir cerca de R$ 1,5 milhão mensal com previsão de retorno financeiro a partir do segundo ano pós-inauguração. O projeto arquitetônico foi terceirizado para uma empresa paulista, enquanto a cooperativa se dedi-cou aos projetos complementares como, por exemplo, parte de obras. “Nós montamos um departamento de compras e procuramos, na medida do possível, contratar mão-de-obra na região em que estamos instalados. É uma forma de fazer parcerias com a própria comunidade”, destaca.Voltado para o atendimento de alta complexidade, o gran-de diferencial do hospital é o espaço físico, que inclui o Centro de Vida Saudável – com pista para caminhada e academia ao ar livre. Construído em uma área de 36 mil m2, a unidade hospitalar da Unimed Volta Redonda con-ta com programas desde medicina preventiva até atendi-mento domiciliar. “Esses serviços têm uma grade comple-ta de atendimento para que o paciente tenha seu problema equacionado sem precisar se deslocar.” Com 120 leitos, sendo 82 de internação, a área verde faz parte de todo o projeto de construção do hospital. Todos os apartamentos vão ter acesso à natureza. Além de ser con-siderada uma característica interessante, Puntel destaca como um diferencial diante do objetivo de ser referência para as outras cooperativas médicas do sistema Unimed. O empreendimento também terá seis leitos de pós-ope-ração de alta complexidade e 15 leitos de CTI. Divido em

Projeto de construção do Hospital Unimed Volta Redonda vem para reforçar a marca da cooperati-va e diferenciar seus serviços no mercado concorrência

DriblanDoThaia Duó – [email protected]


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concorrênciaaDriblanDo

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Puntel, da Unimed Volta Redonda: Ideia

é melhorar o custo sem perder qualidade

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raio x


Pretendemos reforçasr nossa marca e oferecer um serviço diferenciado para os clientes, mantendo os custos adequados

Vitório Puntel, da Unimed Volta Redonda

Hospital Unimed Volta Redonda

serviços números

Faturamento anual ou repasse anual

Data de inauguração

número de leitos

número de Leitos de UTi

número de salas cirúrgicas

número de Funcionários

número de médicos

Atendimentos no Pronto-socorro / mês

Cirurgias / mês

exames de diagnóstico / mês

internações / mês

investimentos em 2010

Com 120 leitos e investimento de R$ 25 milhões, o novo hospital também conta com áreas verdes para tornar o ambiente mais humanizado

Fonte: Hospital Unimed Volta Redonda

R$ 22 milhões - Custeio

Início de julho

82

21

10

500

330 cooperados

4900

450

Em Estudo

270

R$ 25 milhões

dois pavimentos, o hospital deve receber um laboratório interno, além de mon-tar um posto de coleta no centro da cidade para atender a clientela. O executivo estima abrir as portas da unidade com o pronto-socorro e a emer-gência funcionando 100%. “O centro cirúrgico, por exemplo, deve iniciar com cinco salas. Queremos ter uma ideia de demanda, mas nosso espaço tem ca-pacidade para até 10 salas”, conta. A expectativa é que o pronto-atendimento realize 4 mil consultas por mês. O hospital deve entrar em funcionamento já com o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) instalado. A unidade investiu R$ 1,2 milhão para ser total-mente informatizada, com foco na redução máxima de custo com papel. A certificação digital será outra diferenciação de TI dentro do hospital, sendo disponibilizada para todos os cooperados. A certeza de que todos os serviços oferecidos pelo hospital seguem os padrões de qualidade vem por meio da expectativa da Unimed em alcançar a acredita-ção nível I da Organização Nacional de Acreditação (ONA) ainda em 2010. “Já montamos o escritório de qualidade, onde técnicos irão trabalhar exclusi-vamente em cima das normas da ONA”, explica.

Meta conclUídaNem mesmo as burocracias naturais de qualquer projeto milionário permi-tiram que os planos de conclusão de cada etapa do Hospital Unimed Volta Redonda fossem desviados. “O atraso de equipamentos foi um dos entraves,

mas nada que nos obrigasse a refazer os prazos”, diz Puntel.Uma das principais preocupações da Unimed era montar uma equipe profis-sional para atender a procura de clien-tes antes que o hospital entrasse na fase final. Há dois anos, a cooperativa deu início aos planos de estruturação de funcionamento e da gestão administra-tiva e médica do hospital. “Esse plano engloba montagem de equipe e proto-colo de atendimento. Nossa conclusão é que o hospital funcione com cerca de 400 funcionários.”Para o executivo, os médicos coope-rados estão investindo num negócio próprio que tende a crescer ano a ano. Um benefício para estes profissionais é a tabela CBHPM, da AMB (As-sociação Médica Brasileira). “Nosso cooperado é sempre beneficiado em relação ao seu desempenho.”

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Untitled-1 1 04.02.10 12:17:35

Que os pacientes estão mais exigentes com relação à qualidade e as operadoras, em contrapartida, aos custos, é fato. Por isso, instituições que querem se destacar no mercado têm investido em melhorias físicas, padronização de processos e modernização da gestão para encantar clientes cada vez mais atentos a detalhes e resultados

APURADAPERCEPÇÃO

panoraMa


Cylene Souza – [email protected]

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Todos têm que trabalhar pelo que o paciente quer. O segmento não existiria sem ele

Francisco Balestrin, da ANAHP

Valor agregado aos serviços. O conceito, já ampla-mente difundido em diversos setores da economia, especialmente entre empresas de TI e de terceiriza-ção, ocupa cada vez mais as mentes de gestores de hospitais, que enfrentam, diariamente, forte concor-rência, clientela mais exigente e fonte pagadora em busca do menor preço. “O conceito de valor agregado é um desafio para os prestadores de serviços em saúde, que trabalham com o intangível e que têm sua avaliação de qualida-de decorrente da relação direta cliente-fornecedor. O cliente participa do resultado do negócio e perce-be como diferencial algo inesperado e positivo. Por isso, é sempre importante planejar os investimentos levando em conta para quem eles agregam valor. Independente do custo ou da área, se o cliente não perceber, não adianta”, sentencia a coordenadora dos

cursos de MBA do Centro Universitário São Cami-lo, Nancy Yamauchi. E a percepção do cliente, embora esteja cada dia mais apurada, ainda pode receber uma ajuda exter-na. “Ainda há muito a explorar dentro deste concei-to, até mesmo fazendo uso de ferramentas de ma-rketing, que é uma área muito mal interpretada nos hospitais”, avalia Nancy. Para os professores, uma ferramenta que pode ajudar numa questão-chave para os hospitais – o relaciona-mento – é o Customer Relationship Management (CRM – Gestão de Relacionamento com o Cliente). “Poucos hospitais adotaram este software e, dos que adotaram, muitos ainda não sabem o que fazer com a informação”, lamenta Nancy.Na opinião da especialista, as empresas que geren-ciam pacientes crônicos são as que melhor usam o

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Queremos inserir novos procedimentos em nosso rol, além de estudar o pagamento por performance

Paulo Soares,

da Unimed Porto Alegre

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aplicativo. “Elas são contratadas pelas operadoras para atuar na educação dos beneficiários para a saúde e na pre-venção de doenças. Como precisam mudar comportamen-tos, elas apostam no relacionamento e, com ferramentas como esta, conhecem o perfil do cliente a fundo. Com es-tas informações em mãos, conseguem conversar e persua-dir o cliente até atingir seu objetivo. Esta abordagem posi-tiva torna o paciente mais receptivo e, assim, ele contribui com a empresa para manter-se saudável”, exemplifica.“Não é só robotizar, informatizar e comprar os últimos equi-pamentos. É preciso investir no relacionamento. Os hospi-tais ainda não têm boas relações sistematizadas. São pou-cas ações em nível organizacional e a maioria das iniciativas acontece de forma esporádica e individual. Mas isso está mudando. Os dirigentes mais antenados já estão atentos aos conceitos de CRM e valor agregado aos serviços”, acredita.

Relações conflituosas...Mas agregar valor para o cliente final, o paciente, passa por barreiras anteriores ao uso do marketing e adoção de conceitos de gestão de outras indústrias na saúde. “No se-tor suplementar, vivemos no mercado do contraditório, em que quem paga pelo serviço não usa, e temos uma relação de troca, que é sempre tensa, mas que, apesar disso, não precisa ser desleal, desbalanceada ou assimétrica. Temos que progredir para que os envolvidos no segmento tenham suas missões empresariais cumpridas e seus resultados al-cançados, com uma prestação de serviços acima da mé-dia. Todos têm que trabalhar pelo que o paciente quer. O segmento não existiria sem ele”, pondera o vice-presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Francisco Balestrin.

O executivo resume de forma simples o que é valor agrega-do ao paciente. “Atendimento de boa qualidade, resolução rápida e adequada ao problema, com o melhor custo-be-nefício. Para isso, precisamos buscar uma relação entre todos os interessados, de forma que estes aspectos sejam atingidos. Uma das maneiras é por meio da produção e análise da informação, seja assistencial, seja financeira, seja administrativa, a exemplo do que propusemos no Ob-servatório Anahp.”Uma tendência entre os hospitais que procuram se desta-car no mercado, segundo Balestrin, é a criação de centros de saúde baseados no conceito 2P2R (promoção e preven-ção, recuperação e reabilitação). “É ter mais do que um prédio hospitalar ou de consultórios. A ideia é atender o paciente em todas as suas necessidades, a exemplo da proposta do novo prédio do Hospital Albert Einstein, em São Paulo. Os serviços vão desde vacinação e orientação nutricional até fisioterapia e orientação aos familiares para tratar do paciente em casa, passando por prevenção e tratamento e fechando o ciclo da assistência à saúde.”Na teoria, a visão holística da saúde atenderia aos interes-ses dos pacientes, que não querem ficar doentes e, quando ficam, querem se recuperar o mais rápido possível; dos hospitais, que querem oferecer uma vasta gama de ser-viços e diversificar sua receita; e das operadoras, já que, em tese, o cliente saudável custa menos. Mas o modelo esbarra na atual lógica de mercado. “Quando se fala em remuneração, vem a contradição. A vacina contra o HPV é um exemplo. Seria interessante que o plano de saúde reembolsasse o procedimento, que pode evitar um câncer futuro, que, por sua vez, gera ainda mais custos ao siste-ma. Porém, o mercado é instável, com clientes tanto de

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pessoa física quanto de pessoa jurídica que podem mudar de plano de saúde a qualquer momento. Com isso, a opera-dora não tem o estímulo de investir neste tipo de progra-ma de prevenção, porque não sabe se manterá este cliente amanhã”, analisa. “Esta lógica só vai mudar se a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) conseguir forta-lecer os mecanismos de promoção da saúde e se estimular que o cliente fique na mesma operadora”, avisa.

...A cAminho dA pAzEm que pesem os obstáculos da lógica do mercado, recur-sos financeiros e agenda regulatória, hospitais e operado-ras têm aumentado seus esforços para, juntos, terem clien-tes mais satisfeitos e resultados operacionais adequados à sua sobrevivência no mercado.Na opinião de Nancy, a busca por relações mais harmonio-sas e de confiança é o caminho para o sucesso dos players da saúde. “Eles têm o mesmo cliente, que é o paciente, mas a relação não é integrada como deveria ser. O processo tem de ser único, porque o paciente compra o plano de saúde confiando no contrato e só vai ver o que comprou depois, quando precisa, já que o serviço não é entregue na hora. Por isso, se faz necessário um grande entrosamento e visão sistêmica, porque é a mesma cadeia de valor e processo”, explica.Na opinião do coordenador da especialização em Admi-nistração Hospitalar do Centro Universitário São Cami-lo, Adriano Antonio Almeida, a implantação do padrão Troca de Informações em Saúde Suplementar (TISS) foi um grande avanço para o relacionamento entre hospitais e operadoras. “Embora, no começo, o prestador de serviços tenha se sentido invadido com a troca de dados, a TISS trouxe mais transparência ao sistema. Quando se estabe-lecer a confiança entre os players, vai prevalecer o trabalho conjunto e o cliente estará no centro da estratégia. Hoje, durante os conf litos, ele fica em segundo plano”, avalia. “Com transparência e resolutividade, olhando valor e não só custo, a relação será mais benéfica para o paciente e pode caminhar para um ponto em que a própria operadora venda a imagem do hospital.”Embora pareça um ideal utópico, iniciativas nesta direção começam a despontar. Em Porto Alegre, as relações entre a Unimed e os hospi-tais credenciados eram “litigiosas”, nas palavras do pró-prio diretor de provimento de saúde da cooperativa, Paulo

Roberto Soares. A situação começou a mudar em 2007, quando, com resul-tados negativos, a operadora decidiu procurar os cinco maiores hospitais da cidade: Mãe de Deus, Moinhos de Vento, Hospital São Lucas da Pon-tifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), Divina Providência e Hospital de Clínicas de Porto Alegre para expor sua situação financeira e propor uma nova forma de remuneração. “Reunimos as insti-tuições que representam mais de 75% dos atendimentos aos nossos bene-ficiários e acordamos um sistema de orçamento global, em que, indepen-dente do movimento, um valor seria pago mensalmente, sem restrição de atendimento”, relembra Soares.O acordo foi renovado em 2008 e, em 2009, evoluiu para um contrato com duração prevista até fevereiro de 2013, que prevê o orçamento global e uma banda de risco: se o hospital realizar procedimentos acima dos orçados, oferece um desconto no pa-gamento e, se ficar abaixo do orçado, passa a ser considerado mais eficiente e ganha um bônus.“Este modelo trouxe duas consequ-ências positivas para os hospitais e para a Unimed: bons resultados fi-nanceiros e previsibilidade. Além disso, a parceria mudou o paradigma dos diálogos entre prestadores de serviços e fontes pagadoras, porque trouxe mais transparência e confian-ça às relações.”O superintendente administrativo do Hospital Moinhos de Vento, Fernan-do Torelly, concorda que estes foram os maiores benefícios obtidos. “O re-curso previsto neste acordo é fruto da produção assistencial do hospital ao convênio. A inovação é o f luxo de pa-

Temos que trabalhar juntos para aumentar o mercado, manter e, se possível, ampliar as margens de nossos negócios. O conflito não permite alianças estratégicas

Fernando Torelly, do Hospital Moinhos de Vento


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Buscamos a agregação de valor no grupo com todas as operações, com vistas ao aumento da qualidade de vida dos pacientes

Pedro Palocci,

do Hospital São Lucas


gamento fixo mensal, com acerto de contas quadrimestral, assegurando ao hospital, em dia certo, o respectivo pagamento em valores previamente acordados, melhorando a previsibili-dade do f luxo de caixa”, explica.Torelly destaca que o acordo só foi possível porque havia a disposição de todos os dirigentes para trabalhar em uma pauta conjunta, que permitis-se a ampliação do mercado de saúde suplementar no Rio Grande do Sul. “Entre as ações, criamos um comitê de faturamento envolvendo todos os hospitais, para discutir e simplificar as práticas operacionais que agregam custo e prejudicam nossas operações; realizamos uma ação conjunta entre os hospitais e a Unimed Porto Ale-gre para ajustar os preços de órteses e próteses à realidade de mercado; aprimoramos o relacionamento entre equipes de gestão e operacionais de ambas as instituições; revisamos re-gras de negócios que impactavam em glosas, o que contribuiu para reduzir estes índices; e definimos uma pauta anual de negociações, visando o rea-juste em diárias e taxas”, enumera.Em sintonia, os gestores de ambas as instituições concordam que o im-portante é o que traz diferenciais palpáveis ao cliente, como a seguran-ça e a qualidade no atendimento. “A percepção do cliente é a mesma da operadora, do médico e do hospital. Quando atuamos em sintonia, as definições ocorrem de maneira mais fácil. Atuando em conjunto com o hospital e o médico, que é tanto coo-perado da Unimed como membro do corpo clínico, começamos a trabalhar em protocolos padronizados e discu-tir a incorporação de novas tecnolo-gias”, analisa Soares.A negociação chegou a tal ponto que hoje é a cooperativa quem compra ór-teses, próteses e materiais especiais (OPME). “O hospital deixou de ter renda em cima da comercialização destes materiais, mas fizemos uma nova composição dos valores das di-árias, para reduzir as perdas finan-ceiras decorrentes desta operação. Com isso, quebramos a atual lógica do mercado e o hospital voltou a ser remunerado por sua atividade-fim”, opina Soares.

O acordo ainda precisa de ajustes e revisões periódicas, sob a óptica dos hospitais. “No Moinhos de Vento, es-tamos crescendo em índices superiores aos previstos no orçamento, necessitando de repactuações de valores, que devem ocorrer de forma quadrimestral. Também acredita-mos que o acordo deve evoluir neste ano para a implemen-tação de ações previstas, como revisão e melhor forma-tação dos elementos reguladores, principalmente no que envolve a criação ou ampliação de novos serviços; e ação conjunta envolvendo o corpo clínico para padronização e uso de materiais e medicamentos”, pondera Torelly.A Unimed se compromete e diz que também quer in-serir novos procedimentos em seu rol, além de estudar o pagamento por performance, que, entre outros itens, levará em conta a acreditação, uma antiga demanda de hospitais, como o Moinhos de Vento, acreditado pela Joint Commission International. “Entendemos ser este um dos grandes desafios da saúde suplementar no Bra-sil, que deveria valorar a qualidade, até porque esta tem custo, de forma diferenciada. Acreditamos que em breve esta discussão pautará nossos relacionamentos”, estima o executivo do hospital.O que ninguém discorda é que este acordo já sinaliza um grande passo, com mudanças para melhor nos negócios de fontes pagadoras e prestadores de serviços. “O relaciona-mento estratégico entre hospitais e operadoras deve ser mantido e ampliado. Temos que trabalhar juntos para au-mentar o mercado, manter e, se possível, ampliar as mar-gens de nossos negócios. O conf lito não permite alianças estratégicas duradouras e sustentadas pela confiança”, conclui Torelly.

Outras iniciativasEnquanto acordos como o da Unimed Porto Alegre com os hospitais gaúchos não se tornam norma no mercado, os prestadores de serviços tentam, à sua maneira, diferen-ciar-se aos olhos dos pacientes e das fontes pagadoras.Em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, o grupo São Lucas Ribeirânia formatou suas operações de modo a ofe-recer qualquer tipo de serviço que a operadora possa pre-cisar na cidade: da prevenção à reabilitação, passando pelo gerenciamento de doentes crônicos.“Buscamos a agregação de valor no grupo com todas as ope-rações, desde a orientação alimentar até a fisioterapia, com vistas ao aumento da qualidade de vida de pacientes crônicos ou sequelados, especialmente após cirurgias ortopédicas e neurológicas”, conta o presidente do grupo, Pedro Palocci.E o grupo prepara mais uma novidade para 2010. “Ainda este ano lançaremos um novo serviço de hospice, um con-ceito norte-americano para pacientes de longa permanên-cia que precisam de cuidados intermediários. A constru-ção começa neste mês e o prédio deve contar, inicialmente, com 18 leitos. Se em seis meses conseguirmos uma taxa de ocupação de 80%, conforme planejamos, já vamos am-pliar para 40 leitos ainda este ano. O serviço vai trazer mais qualidade de vida ao paciente crônico, que corre mais riscos de complicações no hospital; e mais giro de leitos à instituição”, explica Palocci.

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Assim como os serviços de preven-ção, como a vacinação, e os de rea-bilitação, como o gerenciamento de crônicos, o hospice precisará ser negociado com cada operadora ou ofertado diretamente ao paciente, já que não faz parte dos procedimen-tos obrigatórios determinados pela ANS. Mesmo assim, o presidente do grupo se mantém otimista. “Quan-do inauguramos o ambulatório para pacientes que precisam de cuidados especiais, como pessoas com hiper-tensão, diabetes ou obesidade, pou-cas operadoras tiveram interesse no início, mas quando os resultados começaram a aparecer, surgiu uma nova demanda. Hoje temos contra-tos com duas operadoras e quatro autogestões. Entre os pacientes par-ticulares, a demanda é espontânea. Os pacientes que são target já saem do hospital com orientações para buscarem os serviços e oferecemos um pacote com descontos para que eles usem este benefício. Eles usam parte do atendimento pelo plano de saúde e parte fora e reconhecem que o custo somado é pequeno compara-do ao benefício.”No entanto, para as operadoras, a percepção do benefício é ofuscada pela pressão por prazos e orçamentos. “É mais difícil, porque precisamos trabalhar com uma perspectiva de médio a longo prazo para o paciente crônico, de pelo menos quatro anos, e a operadora precisa trabalhar dentro do ano fiscal”, reconhece Palocci.Apesar disso, um grupo de hospitais da cidade e operadoras locais tem buscado uma nova pauta de negocia-ções, a exemplo do que foi feito em

Porto Alegre. “Compartilhar riscos vai ser obrigatório, mas nem nós temos que assumir o risco da operadora e nem a operadora tem que pagar sem contestar. Não é fácil, o processo é lento, exige apresentação de dados e trans-parência, mas a ideia, ainda que precise amadurecer, tem receptividade.”No Rio de Janeiro, a Rede Labs D’Or apostou na cober-tura geográfica para trazer mais comodidade aos clientes, com hospitais e centros de diagnósticos espalhados por toda a cidade. “A formação da rede é uma questão polê-mica e dual. Pareceria lógica a dispersão, mas a operadora vê como ameaça, porque aumenta nosso poder de negocia-ção, já que o contingente de usuários é maior”, diz o vice-presidente da rede, José Roberto Guersola.A rede mantém um projeto de gestão da qualidade que objetiva garantir um bom padrão de atendimento em to-das as suas unidades e quer que todas tenham pelo menos o primeiro nível de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA). “Agregamos valor ao paciente, ofertando toda a gama de serviços, o que traz mais segu-rança e agilidade, e à operadora, compartilhando o risco da carteira e fazendo a gestão do cliente. Hoje gerimos os crônicos, mas queremos atuar no início, mapeando os riscos antes da doença”, revela.Apesar disso, as negociações com a fonte pagadora ainda são difíceis. “Hoje a operadora foca no que dá menor custo e nós temos dificuldades para apresentar os indicadores, porque ela interpreta os dados de uma forma diferente do hospital. Tentamos negociar de forma técnica, mostrando resolutividade com o menor custo, mas levando em conta fatores como população, faixa etária, uso do serviço e as diferentes patologias”, explica Guersola.Em Belo Horizonte, o Hospital Mater Dei também co-meçou a apresentar seus indicadores, embora não tenha conquistado uma contrapartida financeira junto às fon-tes pagadoras. “Desde 2003, aplicando o planejamento estratégico na área clínica, conseguimos medir, de forma mais científica, o que é feito no hospital em sua atividade-fim. Por exemplo, no CTI, se há uma meta de redução de pneumonias por ventilação mecânica e sei o quanto esta intercorrência custa, pela literatura médica disponível, posso multiplicar o valor em dólares, que é a moeda usada nos estudos, e mostrar para a operadora que o hospital

Quem pretende trabalhar a diferenciação, precisa atuar em duas esferas: na qualidade do produto intrínseco e na qualidade percebida

pela família e pelo paciente

Henrique Salvador, do Mater Dei e da ANAHP



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melhorou a qualidade de vida do paciente e reduziu o cus-to da internação, investindo em educação, tempo de troca dos aparelhos, desinfecção, inspeção diária crítica, etc. Já temos reuniões com as operadoras para discutir os casos, demonstrar os benefícios para os dois lados, mas ainda não temos acordo para remunerar por performance”, con-ta o diretor clínico, Henrique Salvador.Enquanto o modelo de remuneração não contempla per-formance, a instituição vai investindo em iniciativas que agreguem valor diretamente ao paciente. “Quem pretende trabalhar a diferenciação, precisa atuar em duas esferas: na qualidade do produto intrínseco e na qualidade perce-bida pela família e pelo paciente. Para atingir o primeiro quesito, os programas de acreditação são muito impor-tantes. Para o segundo, temos a parte de hardware, com investimentos na área predial e de equipamentos, e a parte que eu chamo de software, que é atender bem o cliente, com atenção e agilidade no atendimento.”

Na parte de “software”, há dois anos, o Mater Dei passou a direcionar seus esforços para o estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento. “Mapeamos todos os relacionamentos a partir de cada unidade de pro-dução: marcação de consultas, recepção, internação, en-fermagem, centro cirúrgico, etc., identificamos quem são os profissionais que lidam com os pacientes e seus familia-res nestas áreas e que habilidades precisam ter para lidar com este público. Eles então passaram por uma capacita-ção, para que o paciente tivesse uma melhor percepção do atendimento e uma sensação de acolhimento.Com esta iniciativa simples e de baixo custo de imple-mentação, conseguimos obter resultados objetivos, como um drástico incremento da percepção de qualidade pelo paciente. “Hospital é prestação de serviços e, neste setor, sem pessoas, não se faz nada”, define o diretor.Em “hardware”, o hospital incrementou seu centro de diag-nósticos. Recentemente, foram adquiridos uma ressonância

magnética de 3 Tesla, um tomógrafo de 64 canais, três ultrassons e uma gama câmara para medicina nuclear. Independente do porte, localização geográfica ou recursos investidos, com iniciativa e criatividade é sempre pos-sível estabelecer processos e atividades que encantem os clientes. “Cada um agrega valor ao mercado que atende, desde que se conheça o perfil do cliente e se seja capaz de desempenhar bem o seu papel, à medida que o público ab-sorve as novas iniciativas. Hospitais de pequeno médio ou grande porte, com muito ou pouco recurso, devem somar prestação de serviços de alta qualidade e gestão eficiente para ficar no merca-do”, finaliza Balestrin.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA:INGREDIENTES E MODO DE FAZER

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GENÉSIO KÖRBES ÉADMINISTRADOR HOSPITALAR

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

SÓCIO DA KÖRBES CONSULTING

Um rol de valores institucionais consolidado, um código de ética acessível a todos e um conselho de administração atuante garantem a governan-ça corporativa nas empresas. Correto? Apenas em parte. Na verdade,

o conselho de administração é consequência da implementação da governança corporativa, enquanto os valores e o código de ética só têm validade se, mais do que discurso, se constituírem em práticas institucionais.

O conceito de governança corporativa, tão em voga atualmente, depende de mui-tos fatores e da maturidade das lideranças de uma organização. Está diretamente ligado à ética e à sustentabilidade e subentende a postura da empresa em permi-tir à sociedade o acesso a informações relevantes sobre seu próprio desempenho – daí não poder ser dissociado de um quarto conceito, a transparência.

Como fazer governança corporativa? Não há receita pronta, porém, o processo obrigatoriamente começa por uma revisão – e, se necessário, uma revolução – na estrutura organizacional. Neste ponto, é importante ressaltar que a busca pela governança corporativa se dá prioritariamente em empresas familiares (inde-pendentemente de seu porte ou ramo de atuação), uma vez que, nas grandes organizações, a governança já está implícita, em grande parte por conta das pró-ximas exigências do mercado, como a abertura de capital, que tem dentre seus requisitos a transparência quanto à gestão, por exemplo.

E é justamente nas empresas familiares que a governança corporativa encon-tra barreiras mais fortes e difíceis de contornar (que dirá de derrubar). Afi nal, compreensivelmente, muitas vezes o fundador ou herdeiro de um negócio dessa natureza resiste à possibilidade de deixar a condução de sua empresa nas mãos de “estranhos”. Porém, na atual lógica do mercado, mais importante do que per-petuar o nome da família na condução de uma empresa, é possibilitar a conti-nuidade do negócio em si. O que não elimina a presença do fundador ou de seus herdeiros. Pelo contrário, o que se vê em muitas organizações que já implemen-taram a governança corporativa é o controle principal dos fundadores, porém com uma gestão profi ssionalizada, conduzida por administradores altamente especializados.

Para que isso seja possível, é imprescindível que se dê autoridade ao administra-dor ou consultoria especializada para que possam, efetivamente, gerir a empresa com um olho na cultura organizacional e outro no mercado. Assim, a governan-ça corporativa possibilita uma melhor gestão de pessoas, com efi ciência, compe-titividade e foco nas oportunidades de expansão do negócio.

Outra etapa a ser cumprida para o êxito desta iniciativa é o alinhamento da estrutura da empresa às estratégias de longo prazo. Criatividade e inovação tam-bém devem entrar nesta mistura e, se necessário, a própria reestruturação da estratégia. Daí a importância de se contar com profi ssionais experientes, que tenham conhecimento da empresa, do mercado e da concorrência e não atuem baseados puramente na intuição.

Devido a todas essas peculiaridades, fi ca claro que a instauração da governança corporativa não é algo que se obtenha da noite para o dia. Pelo contrário, muitas vezes, é preciso uma geração para que a concepção, a evolução e, fi nalmente, a implementação da governança sejam concluídas com sucesso.

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

m ó d u l O 2

Gestão da Hospitalidade

Este caderno pode ser destacado

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i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo do primeiro Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre geStão hoSpitalar

percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados em gestão, nesta edição do projeto saúde Business school falaremos sobre administração hospitalar. em cada um dos capítulos, falaremos sobre a gestão de cada área do hospital, buscando auxiliar os leitores na organização, planejamento e implantação de processos em cada uma das áreas abordadas.para ter um conteúdo aprofundado e relevante, buscamos a parceria com instituições de ensino e consultorias

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 – gestão da Qualidade

módulo 2 – gestão da hospitalidade

módulo 3 – gestão comercial

módulo 4 – gestão Financeira

módulo 5 – gestão de serviços terceirizados

módulo 6 – gestão de ti

módulo 7 – gestão do corpo clínico

módulo 8 –gestão de tecnologia e infraestrutura

módulo 9 –gestão de suprimentos

módulo 10 – governança corporativa

módulo 11 – gestão de pessoas

módulo 12 – gestão de marketing

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e vivencia a realidade da saúde no Brasil.O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da revista Fornecedores hospitalares. cada um deles tratará de tema específico de gestão, detalhado abaixo. O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na gestão de suas instituições trazendo um material que pode ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades de cada área. conteúdos complementares poderão ser acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

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por marcelo Boeger

g e S t ã o d a h o S p i ta l i d a d e

cada vez mais temos ouvido das instituições de saúde uma preocupação com a excelência no atendimento, destacando a humanização como um dos valores centrais da estratégia corporativa. pensando de forma mais simples, a hospitalidade pode ser definida como um encontro interpessoal em que exista uma atitude de acolhimento de um indivíduo em relação ao outro. portanto, hospitali-dade remete intensamente a atitude das pessoas, a um padrão de comportamento e de relacionamen-to entre as pessoas.em instituições de saúde, encontraremos cenários de hospitalidade das mais diversas formas, por exemplo: a hospitalidade da equipe de colaboradores em relação ao paciente e seu acompanhante ou a forma de acolhimento que a equipe de trabalho costuma receber um novo colaborador na empresa, entre tantos outros.existiu um período em que a preocupação de um hospital exclusivamente em curar possa ter obli-terado a preocupação com o cuidado e seguindo a definição de hospitalidade, o cuidado é uma das formas mais claras de se praticar hospitalidade em instituições de saúde. cuidado que transcende as necessidades assistenciais, e pode chegar minimamente ao cuidado com pequenos desejos do clien-te ou respeito a determinados hábitos que possam não ter ligação direta obrigatoriamente com a sua internação hospitalar, mas com sua hospedagem durante os dias que transcendem entre sua chegada ao hospital e sua alta. são diversas possibilidades de hospitalidade, humanização, acolhimento e cuidado independente da patologia, faixa etária e o tipo de plano de saúde do cliente. da mesma forma, em um hospital, diferente de qualquer outra empresa de serviços, o cliente é submetido a

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EMERGÊNCIAINTERNAÇÃO

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PRONTOATENDIMENTO CC/CO

experiências distintas e por uma gama de pro-fissionais diversificados e pertencentes a seto-res totalmente diferentes que a possibilidade do cliente receber níveis desiguais de atenção, soluções distintas diante de um problema e perceber inconsistência em alguma informa-ção são gigantescos.em instituições de saúde, em que a huma-nização pode ser entendida como um dos valores mais importantes a serem buscados, a atitude de hospitalidade acaba por ter muita aderência à ação de cada profissional que tem relação com o cliente: do médico e toda equi-pe de assistência (enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, entre outros), passando pelos profissionais das equipes de apoio: ascensoris-tas, manobristas, camareiras, recepcionistas, copeiras, auxiliares de higiene etc.Outro aspecto que eleva a importância na hos-pitalidade em instituições de saúde, além dos fatores genuínos de prestar um bom atendimento são fatores comerciais. clientes são leigos em medicina e enfermagem e avaliam aspectos estruturais, oferta de serviços e principalmente o comportamento das pessoas que o atendem. a percepção de qualidade de um cliente atendido em um hospital estará muito mais ligada a forma com que foi atendido do que com os protocolos clínicos cirúrgicos (importantíssimos do ponto de vista da segurança dos pacientes), mas que o cliente não tem a mínima condições de julgar e simplesmente, já confia nas soluções encon-tradas pelo hospital neste sentido. aquilo que normalmente mais aborrece e frustra clientes são fatores fortemente ligados aos aspectos de servi-ços como a morosidade na entrega de uma soli-citação (seja assistencial ou não) ou mesmo na demora em prestar uma informação assim como a passividade da equipe diante de uma reclama-ção, a busca por uma solução entre outros, típi-cos em hospitais, como comida fria, demora na coleta do lixo do banheiro do quarto, problemas com o controle remoto da televisão etc. aqueles que mais contato têm com o cliente são aqueles que mais hospitalidade devem oferecer. abaixo, uma figura demonstrando a proximida-de das áreas com os clientes, o que chamaremos de organograma segundo foco do cliente.

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humanizado ou hoSpitaleiro

pode acontecer certa confusão entre o conceito de hospitalidade e de humanização, uma vez que seus conceitos estão fundamentados no bom atendimento ao próximo. considerando que um hospital cobra de seus clientes pelos serviços prestados, estaria ele seguramente praticando a hospitalidade comercial ao fornecer servi-ços assistenciais ou hoteleiros a este cliente, uma vez que está sendo remunera-do. Ou seja, prestar um bom serviço, não deveria ser um favor de alguns cola-boradores ou um diferencial competitivo, pois a equivalência do bom serviço já ocorre por meio de pagamento àqueles que atendem. porém, por considerar a relação existente entre os profissionais de saúde e a condição vulnerável que se encontra este cliente, pratica-se também e ao mesmo tempo, a hospitalidade social – ou humanização – em que muitas necessidades são atendidas (gratuitamente), sem esperar qualquer reciprocidade. atende-se a necessidades de estranhos e por compaixão, o prestador de serviço com empatia se coloca no lugar de ser humano apenas, atendendo não mais somente um clien-te, mas uma pessoa doente.hospitalidade – no sentido comercial, está ligada a atitudes “pré-fabricadas” em que previamente definimos em qual ambiente o serviço irá ocorrer, tornando o ambiente hospitaleiro e a atitude das pessoas que atendem, com padronização. É uma experiência de serviço, repetível, ocorrendo em grande escala. neste caso, o papel da instituição para alcançar a lealdade dos clientes. humanização – no sentido social, são atitudes espontâneas que dependem da sensibilidade e da percepção do colaborador. são difíceis de prever pois o cliente é considerado um indivíduo. É uma experiência social, única, em peque-na escala, sem interesse comercial. O papel da instituição, neste caso, será de sensibilizar suas equipes para a importância da humanização, valorizando e divulgando internamente ações dessa natureza.através da hospitalidade ou da humanização, entendemos a urgência em transformar as instituições de saúde em ambientes mais agradáveis, em que a equipe possa exercer o cuidado com todos os recursos disponíveis. mas quanto custa tornar este ambiente mais agradável? na realidade, pode custar muito pouco ou exigir altos investimentos. dependerá do conceito estabelecido pela instituição, da abordagem, do nível de serviços preten-didos. gostaria de propor algumas perguntas cujas respostas poderiam ajudar a definir qual o nível de serviços a instituição pretende oferecer aos seus clientes: • como obtemos informações quanto à satisfação dos clientes?• O que fazemos para reduzir a probabilidade de falhas durante a entrega do serviço?• como medimos os tempos de cada atendimento?• Quais serviços devem ser padronizados e quais personalizados?• Quanto se investe na capacitação dos colaboradores para que melhorem o atendi-mento prestado?

grande parte daquilo que mais agrega valor no atendimento tem um custo baixo. ao estudar o modelo de serviços de alguns hospitais, constatei que, em muitos casos, o colaborador teria que transgredir as regras existentes para poder humanizar o atendi-mento. neste caso, o bom serviço é divulgado pelo profissional como um favor pesso-al e não como parte de um sistema de atendimento ao cliente.uma das causas mais comuns à falta de hospitalidade dos profissionais é a falta de autonomia em tomada de decisões operacionais daqueles que atendem diretamente o cliente. em muitos modelos, para não se perder o controle, criam-se regras que atendem somente às necessidades do hospital, de um departamento, de uma rotina ou mesmo um processo. O senso de exclusividade, a rapidez com que uma insatisfação é atendida, o “follow-up” até a solução efetiva de uma reclamação, são itens muito valorizados pelo cliente de saúde. É incrível verificar que em muitas situ-ações, clientes que tiveram seus problemas resolvidos em tempo adequado demonstraram mais satisfação do que aqueles clientes que não tiveram reclamações, mas vivenciaram apenas momentos comuns. por meio do departamento de hotelaria hospitalar (departamento que congrega os servi-ços de apoio como internação, recepção, higiene hospitalar, lavanderia/rouparia, segu-rança patrimonial, gastronomia entre outros), muitos hospitais, principalmente os priva-dos, criaram um serviço denominado “hospitalidade” que pretende atender a demandas não assistenciais e solicitações diversas de hospedagem. O perigo de chamarmos um setor de hospitalidade é de gerarmos o entendimento aos demais departamentos que esse é um papel exclusivo daquele setor, liberando os demais a não terem essa atitude.neste modelo, a fim de surpreender e encantar o cliente, uma gama enorme de opções é oferecida como um diferencial. itens como empréstimo de secadores de cabelos, cardápio de room-service 24 horas, ammenities (shampoos, sabone-tes, fio dental, cotonetes, entre outros), pantufas e opção de travesseiros podem fazer parte do rol de serviços oferecidos pelo hospital. ainda podem fazer parte desse serviço contratos com profissionais externos para prestação de serviços dentro do hospital, tais como: profissionais de salões de beleza, locação de dVd, vídeo-games e laptops, serviços de business center, floricultura, lotérica, entre tantos outros. normalmente, o nome que se dá ao profissional responsável por estes serviços é concierge, que é uma espécie de facilitador das experiências vividas pelos pacientes e acompanhantes. este profissional busca, entre outras coisas, facilidades para os clientes como um tarifário melhor nos hotéis próximos ao hospital para atendimento aos familiares do cliente, locação de veículos, e atendimento a demandas religiosas ou étnicas que são identificadas e atendidas conforme a necessi-dade de cada cultura. É comum fazer parte deste serviço ações de hospita-lidade em comemoração a datas festivas juntos aos pacientes internados e a identificação e serviços especiais aos clientes Vip.

em meios de hospedagem, o tempo que os serviços levam para serem prestados é determinante na satisfação dos clientes. claro que um tempo ideal é algo muito relativo, pois dependerá das expectativas e necessidades de cada cliente quanto a forma com que será atendida e em que tempo. dividindo a experiência do cliente em um hospital em três momentos que contemple de sua internação até sua alta, podemos perceber uma tendência quanto ao seu comportamento.

hOspitalidade na chegada dO cliente aO hOspital: nesta fase, o cliente está ansioso, estressado, e tem a tendência de super-valorizar o seu tempo de espera. isso vale tanto para internações eletivas, atendimento em pronto-socorro, sadt, banco de sangue, entre outros. O ambiente de serviço nesta fase deve ser bem sinalizado e ter sistemas que possam estimar e divulgar o tempo em que o cliente irá esperar em cada

o tempo de atendimento

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processo. serviços de entretenimento básico como, televisores, jornais, revistas, ambiente com acesso à internet e até mesmo acesso a cafeterias sem a necessidade de sair do ambiente poderão aumentar a tolerância durante a espera. nesta fase, o cliente valorizará muito a sensação de ter sido atendido e que seu atendimento está em processo. muitas vezes, dado a morosidade no atendimento e pela falta de visão sistêmica, o cliente busca encontrar respostas para a demora na falha pontual de algum profissional que o atendeu. Obviamente, em serviços de pronto-atendimento, as pessoas já esperam um serviço rápido. a ideia de uma triagem (classificação dos pacientes pelas suas necessidades e não pela ordem de chegada) é compreendida pelo cliente. neste caso, a falta de hospitalidade ocorre pela falta de conexão entre serviços. a variabilidade da assistência é enorme, o que dificulta uma padronização no atendimento. Fatores como atrasos nos resultados de exame, tempo de atendimento do médico em consultório, burocracia para autorização de procedimentos, podem frustrar suas expectativas.

hOspitalidade aO paciente internadO:nesta fase, independente de ser uma internação clínica ou cirúrgica, o cliente não está mais tão apressado como no primeiro momento. sua avaliação estará aplicada a detalhes de infraestrutura, mobiliários, e atendimento dos diversos profissionais. É muito comum uma análise comparativa entre plantões, procedimentos, e soluções encontradas pelos profissionais. O paciente e seu acompanhante serão também impactados pelo tempo em que os serviços são entregues. Os processos de abastecimento são medidos pelos clientes e as promessas feitas pelos profissionais serão cobradas pontualmente. atrasos no abastecimento de medicamentos, enxoval, alimentação, entre outros serão notados e deflagrados a ponto de buscarem a justificativa pela morosidade que muitas vezes vem acompanhada da exposição de problemas internos como a falta de profissionais, a ineficiência de setores e o não cumprimento de processos relatados como justificativa.

hOspitalidade nO mOmentO da altaO momento da alta é tão importante para o cliente, dado a sua ansiedade de retomar a sua rotina como para o hospital que necessita gerenciar o seu giro de leitos. na hotelaria convencional, os clientes foram educados a entender que a diária termina ao meio-dia e sabem que poderá ser cobrado uma nova diária caso não haja uma negociação prévia justificando uma saída tardia pelo hóspede, o que é conhecido por “late check-out” e é concedido caso não exista previsão de novas entradas. em hospitais, o momento da alta médica não ocorre no mesmo momento da alta hospitalar, criando um lapso de tempo que pode chegar a mais de seis horas. O planejamento da alta deve ser iniciado no momento da internação. O serviço de hospitalidade pode apoiar no relacionamento com o cliente informando já em sua

admissão sobre os horários de alta e suas consequências. também poderá visitar o paciente um dia antes de sua alta prevista para verificar se o mesmo precisa de apoio em avisar familiares, serviços de táxi, checagem do extrato de sua conta, necessidade de apoio para transporte de bagagens, para que no ato da alta, grande parte dos processos já tenha sido realizada. Os fatores que causam um maior tempo de espera no momento da alta são diversos, que podem ter suas origens assistenciais, como término do gotejamento do soro, motivos administrativos, como dificuldade no fechamento da conta, e até mesmo motivos oriundos do próprio cliente, como a espera por familiares, por aguardar o almoço, que poderiam ser identificados e solucionados pelo serviço de hospitalidade, criando alternativas para seu melhor atendimento. Outro aspecto que devemos nos atentar tanto na chegada do cliente ao hospital assim como durante sua internação ou no momento da alta, é que atualmente, as pessoas fazem mais com seu tempo. hoje em dia, uma espera de trinta minutos é menos tolerável do que dez anos atrás, pois atualmente se vive cada momento com profunda intensidade psicológica. Ou seja, as pessoas querem pouca extensão de tempo de espera, muita intensidade de relacionamento e um diagnóstico preciso para se sentirem bem atendidas. seguindo este raciocínio, podemos inferir no tempo máximo que cada setor deveria entregar seu serviço ao cliente. por exemplo, podemos definir que clientes que nos telefonam, tanto de fora, como de dentro do hospital, deveriam ser atendidos em no máximo três toques, entendendo este número como uma meta de qualidade para a hospitalidade praticada. uma internação eletiva, por exemplo, poderia ter uma meta de atendimento de até 30 minutos; a resposta a uma solicitação da manutenção para pacientes internados de no máximo 15 minutos, e sua respectiva solução de até 45 minutos; uma limpeza concorrente, como premissa, poderia ser executada em até 15 minutos, e a terminal, em 50. desta forma, poderíamos ter métricas de atendimento para todos os serviços existentes: do lapso de tempo existente entre a chegada do paciente ao hospital e o início da cirurgia até o atendimento ao chamado de enfermagem pelo botão no quarto. esses números, uma vez previstos, poderiam ser divulgados ao cliente, alinhando suas expectativas às suas percepções, eliminando o famoso “em um minutinho”. também reduziríamos o péssimo hábito de prometer ao cliente serviços de outros departamentos sem conhecermos seus tempos. entender as expectativas de clientes por meio de pesquisa e análise de reclamações, pode favorecer um programa de hospitalidade. Outra comunicação que deve ser aprimorada para melhorar o nível de serviços e de hospitalidade é a da equipe de contato direto com o cliente e a gerência responsável por esse serviço. muitos dos problemas existentes são diagnosticados pelas equipes que atendem diretamente o cliente e não são estruturados de modo a gerar soluções rápidas, fazendo muitas vezes, os profissionais desistirem de levar a insatisfação à diante por considerarem (após inúmeras tentativas de solucionar) que este é mesmo o padrão de serviços que o hospital pretende oferecer.

Segmentação doS clienteS

ao compreendermos o padrão de necessidades e desejos dos clientes, podemos imaginar aquilo que melhor irá satisfazer um determinado grupo. podemos segmentar por patologia clínica e prever que um cliente oncológico terá um intenso contato com a organização, um tempo médio de internação maior que o tempo médio de internação da organização e, portanto, um grau de tolerância aos serviços muito menor que um cliente na maternidade. Quais serviços de hospitalidade

poderiam ser voltados específicos para este tipo de cliente? e uma internação na maternidade? Visita às instalações, parceria com empresas de filmagem e fotografia do parto, local para recepção aos visitantes nos dias após o nascimento podem iniciar uma longa lista de serviços desejáveis por este tipo de cliente.O que poderia ser oferecido ao cliente em termos de entretenimento durante o período de quimioterapia? e durante a hemodiálise? e na brinquedoteca? e na

lay_scholl 39 04.02.10 17:09:43

DIVISÃO POR SEXO

15%Masculino

85%Feminino

FAIXA ETÁRIA

15%Entre 20 e 30 anos



5%Acima de 50 anos

DEMANDAS

10%9%

BagagemSolicitação de enxovalInformaçõesManutenção pedido clienteProblemas com controle remotoServiços ReligiososSolicitação de táxiTroca de cardápio

54%

7%4%2%

5%

9%

fisioterapia? e para o cliente de transplante de medula óssea? são necessidades totalmente distintas e que merecem serviços de hospitalidade específicos.temos que compreender que nos hospitais, através dos serviços em que o cliente tem contato direto com a instituição, existe uma mensagem nítida de venda, onde cada colaborador é um vendedor em potencial. O médico, a equipe assistencial e de hotelaria vendem intuitivamente a ideia de segurança, credibilidade, conforto e de gerar uma próxima venda, em qualquer outro momento em que o cliente precisar de seus serviços. um serviço específico representa toda a marca no momento do atendimento. um bom serviço gerará uma boa impressão sobre toda a instituição e vice-versa.a diferenciação de serviços padronizados e de serviços personalizados também deve fazer parte do raciocínio estratégico da estruturação dos serviços de hospitalidade. O que é comum a todos os clientes? O que é disponível somente para planos com uma margem diferenciada? a percepção da disposição do cliente pelo pagamento por serviços diferenciados também deve ser feito. O objetivo principal não é de lucrar com esses serviços, pois além de não fazer parte do “core business” da instituição, o lucro destes serviços é imaterial perto do faturamento de um hospital. mas seguramente servirá para tornar a internação mais agradável e favorecer um possível retorno deste cliente.padronizar rigidamente os serviços pode se tornar perigoso na medida em que pacientes têm expectativas diferentes sobre o mesmo produto. afinal, existem na hospitalidade comercial, serviços absolutos e serviços relativos. em alguns casos, canais de tv a cabo são um diferencial no serviço de hospedagem, no entanto, em outro hospital, ou para outro cliente, o mesmo serviço é obrigatório, não sendo reconhecido como um diferencial. para outros, no entanto, pode ser considerado um luxo. portanto, este serviço deve ser considerado relativo. sensações sentidas pelos clientes como: atenção, dor, fome podem ser consideradas como absolutas, comuns a qualquer cliente e instituição.muitos hospitais, a exemplo dos hotéis, criaram serviços diferenciados e algumas vezes, personalizados para clientes referenciados, formadores de opinião ou simplesmente importante para o relacionamento comercial, normalmente denominados como Vips em que recebem serviços especiais durante sua hospedagem, também gerenciados pelo setor de hospitalidade.

cOnsiderações Finaisa hospitalidade como uma atitude deve ser desejada a todos os colaboradores, prestadores de serviços de empresas terceirizadas, médicos, ou seja, quaisquer pessoas que entram em contato com o cliente, assim como a humanização. O

setor de hospitalidade, em termos estruturais de organograma, usualmente fica subordinado ao departamento de hotelaria hospitalar e em muitos casos, em conjunto com o setor de internação e recepção, dado a natureza do trabalho.em 2009, uma pesquisa realizada pela sociedade Brasileira de hotelaria hospitalar realizada com 200 hospitais apontou o perfil do gestor dessa área.a primeira estatística nos demonstrou uma quantidade muito maior de mulheres ocupando cargos de gerência nesta área em relação às pessoas do sexo masculino, conforme demonstra o gráfico ao lado:

Outra revelação interessante que a pesquisa demonstrou é que o gestor desta área é bastante jovem, 75% dos pesquisados têm até 40 anos de idade. como esta área é ainda bastante jovem, curiosamente seus gestores acabam também não apresentando uma faixa etária muito elevada.

Outro dado interessante são as demandas solicitadas pelo setor de hospitalidade nos hospitais que tem esse serviço.

pode se concluir que a hospitalidade deve ser algo estruturado, planejado e conectado com todos os outros serviços de atendimento existentes no hospital. não pode ser improvisado pela equipe operacional, que apesar de muitas vezes ter extrema boa vontade, nem sempre tem o respaldo político na tomada de decisões junto ao cliente. deve ser parte de um programa maior de excelência no atendimento ao cliente. deve ter um orçamento, deve constar no manual de direitos e deveres do cliente, deve ter seus processos descritos e seus indicadores mensurados para que, possamos ter alguma chance, desta forma, de criar a melhor condição possível de encantar os clientes durante sua internação.

lay_scholl 40 04.02.10 17:09:44

S o B r e o S a u t o r e S / e m p r e S a Smarcelo Boegerdocente do curso de especialização em hospitalidade do senac são paulo, senac são José do rio preto e da universidade de Brasília. coordena o curso de especialização em hotelaria hospitalar do hospital albert einstein.

c a S o d e S u c e S S ohoSpitalidade de luxo O prOJetO de cOnstruçãO dO Vita Batel FOi cOnceBidO dentrO de um cOnceitO BOutiQue, preZandO pOr serViçOs cincO estrelas thaia duó – [email protected]

Senac São pauloO senac são paulo, uma das mais importantes instituições educacionais do país, oferece por meio do atendimento corporativo, soluções sob medida para as necessidades de treinamento e desenvolvimento das equipes da sua empresa. alinha programas em diversas áreas do conhecimento e diferen-cia-se pelo atendimento ágil em uma ampla rede espalhada por todo o estado de são paulo. conheça mais acessando o site www.sp.senac.br ou no 0800 707 1027.

serviços vip que incluem chef de cozinha, ambiente com música ao vivo e até menu de chinelos. esses são alguns dos diferenciais que dão destaque na gestão da hospitalidade do hospital Vita Batel, de curitiba, instituição jovem, com cinco anos completados em dezembro último, localizado num bairro nobre da cidade paranaense.O seu projeto de construção foi concebido dentro de um conceito de hospital boutique prezando por serviços cinco estrelas. “Foi pensando nisso que contra-tamos um chef de cozinha para mudar o menu do paciente, trazendo inovações para que possamos ter um cardápio diferenciado também para os que têm restri-ção de dieta. O trabalho não é apenas na questão do sabor, mas também no visual para uma dieta mais prazerosa”, explica o diretor regional da rede Vita Batel, José Octavio leme. não apenas os pacientes, mas os acompanhantes também contam com assis-tência diferenciada como, por exemplo, serviço de lavanderia, camareira 24 horas e room service. no hall de entrada pacientes e acompanhantes têm à disposição café e música ao vivo – serviço oferecido semanalmente. O ambiente está aberto para exposição de artes, que ocorrem de forma itinerante. “neste caso, os produtos expostos podem até ser adquiridos pelos nossos pacientes.”a gestão de hospitalidade do Vita Batel também inclui assistência religiosa com apoio para eucaristia e novena para os católicos, por exemplo. Outro diferencial é o serviço de concierge. “temos um fluxo importante de estrangeiros, principal-mente americanos, que nos procuram para procedimentos de cirurgia bariátrica, então disponibilizamos uma pessoa com fluência em inglês para receber esses pacientes e acompanhar todo o tratamento, além de dar apoio a família”, destaca.O hospital utiliza o serviço de ouvidoria 24 horas com visitação diária nos quartos para acompanhar a expectativa do cliente em relação ao atendimento oferecido. essa é uma das ações de monitoramento do Vita Batel, que capta

todas as queixas para tomar imediatas medidas corretivas. “a ouvidoria tem uma pesquisa de satisfação com todos os pacientes internados e por aí temos acesso a detalhes que podem ser melhorados.” O escritório da qualidade é a estrutura interna responsável por acompanhar os indicadores estratégicos e operacionais do hospital. e ainda, lemes afirma que são realizadas reuniões semanais com o comitê gestor e com o grupo de lideranças para acompanhar o andamento dos serviços, que respondem individualmente para a gerência de logística, que por sua vez se reporta para a diretoria do Vita Batel. “temos um diferencial que é a estrutura de governança. essa série de indicadores contribui para que o nosso serviço seja não apenas confortável, mas eficiente. sem falar que temos hospitais da rede com certificação Ona iii”, ressalta.com 87 leitos, sendo 21 de uti e 66 de cuidados não críticos, o hospital adaptou seus apartamentos com uma central de monitoração e espaço interno de acordo com a necessidade do paciente, como no caso de clientes obesos – foco principal do hospital. de acordo com lemes, tais facilidades do hospital têm um impacto positivo não só no paciente e nas famílias, mas também nos profissionais médicos. “Quando se fala em hospitalidade não se pode esquecer do médico, por isso desenvolve-mos um serviço de atenção ao profissional para apoio em todas suas atividades particulares. É uma forma de otimizar o seu tempo.”O programa Vita incentivos participações é outra forma de incentivar os pro-fissionais e ao mesmo tempo melhorar o atendimento do hospital. O programa estipula metas de planejamento, que uma vez alcançada permite a distribuição de prêmios entre todos os colaboradores. “isso faz toda a diferença, porque somos novos num mercado bastante concorrido. precisamos nos diferenciar, com cinco anos nós já ocupamos nosso espaço”, conclui lemes.em 2009, o hospital teve receita de r$ 35 milhões e para este ano a expecta-tiva é crescer 10%.

lay_scholl 41 04.02.10 17:09:44

Saúde BuSineSS Schoolsaúde Business school é uma iniciativa da it mídia.

todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em www.reviStafh.com.Br/BuSineSSSchool

lay_scholl 42 04.02.10 17:09:57

Untitled-1 1 04.02.10 12:16:57

de olho na indústria

44 revista Fornecedores hospitalares

Para se adequarem às Resoluções 69/08 e 70/08 da Anvisa, sobre a medicalização dos gases, as empresas do setor estão promovendo alterações internas e em seus processos

Giovanna Rodrigues – [email protected]

Novas regras

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Desde janeiro, todas as empresas fabricantes de gases medici-nais devem estar regularizadas quanto à Autorização de Fun-cionamento, de acordo com o prazo estabelecido pela Resolução 69/08 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que descreve as Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais. A mesma legislação ainda prevê 24 meses, a partir da data da Au-torização de Funcionamento, para que as empresas obtenham o Certificado de Boas Práticas de Fabricação.A resolução, que estabelece os requisitos mínimos a serem obser-vados na produção industrial de gases medicinais, está promo-vendo mudanças nas empresas do setor. A Air Liquide Brasil, por exemplo, criou uma área específica para acatar plenamente às determinações da Anvisa. “Além disso, estamos realizando investimentos relevantes e revisões em procedimentos operacio-nais, que também atenderão a expectativa dos clientes e de todo o segmento de gases medicinais”, informa o diretor da Atividade Medicinal da Air Liquide, Jamil Pícolo.Já a Indústria Brasileira de Gases (IBG) contratou um consultor para orientar e cuidar dos papéis necessários para o cumprimento das no-vas regras, enquanto a White Martins criou um grupo de trabalho multifuncional para aderir às novas regras. “Estamos aprimorando o sistema de controle de lotes, permitindo a rastreabilidade dos pro-dutos entregues aos clientes, entre outras ações”, afirma o diretor de Desenvolvimento Medicinais da White Martins, Jorge Reis. A Resolução 69/08 se aplica não somente à empresa que produz o gás medicinal, mas a todas aquelas que, sem realizar o proces-so completo, participam do controle, da elaboração de alguma etapa do processo, do fracionamento, do acondicionamento, da distribuição, do transporte e da importação do gás medicinal. No entanto, não se aplica à produção e ao manuseio dos gases medi-cinais em serviços de saúde para uso próprio, que estão sujeitos à legislação específica vigente.Considerando que um gás medicinal é um gás ou uma mistura de gases destinados a tratar ou prevenir doenças em humanos ou administrados a humanos para fins de diagnóstico médico ou para restaurar, corrigir ou modifi-car funções fisiológicas, a norma da Anvisa exige profis-sionais de nível superior legalmente habilitados, com co-nhecimento técnico sobre a produção e controle de gases medicinais, para a liberação dos lotes fabricados.Desta maneira, as pessoas envolvidas na produção de gases medicinais devem conhecer as exigências de Boas Práticas de Fabricação relevantes para estes produtos e os aspectos de importância crítica e os riscos potenciais dos gases medicinais. O pessoal das empresas terceiriza-das que possam inf luenciar na qualidade dos gases me-

dicinais, bem como os motoristas dos caminhões-tanque, também devem ser treinados adequadamente.

NotificAção dos gAsesAlém do regulamento técnico de Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais, a Anvisa publicou a Resolução 70/08, sobre a Notificação de Gases Medicinais, que estabelece os requisitos mínimos para a garantia da qualidade, segurança e eficácia dos gases medicinais de uso consagrado. O órgão regulador conside-ra de uso consagrado os gases de ampla comercialização de uso clínico bem conhecido ou os utilizados há mais de uma década e ressalta que os que não possuem essas características, como o óxi-do nítrico, por exemplo, devem ser submetidos às mesmas regras de registro de medicamentos novos.De acordo com a norma, a legislação em vigor, relativa ao registro de medicamentos, não prevê as especificidades dos gases medici-nais e determina que eles sejam notificados na Agência mediante peticionamento eletrônico, sendo que as empresas têm até janeiro de 2012 para se adequar.Entre outros aspectos, a resolução prevê que os pedidos de notifica-ção serão instruídos com a descrição e composição do gás medicinal e com os métodos de controle de qualidade utilizados, devendo ser

indicada a farmacopeia de referência. A notificação não exime as empresas das obrigações do cumprimento das Boas Práticas de Fa-bricação e das demais regulamentações sanitárias.As empresas devem proceder a uma notificação individual para cada gás medicinal e, caso ocorra modificação em algum dos dados informados na Notificação, é preciso proceder a uma nova para o

produto e cancelar a anterior, simultanea-mente. As misturas de gases medicinais elaboradas sob prescrição médica estão isentas de notificação desde que os gases componentes da mistura sejam notificados e que sua elaboração tenha a mesma quali-dade dos gases medicinais notificados.Todas as notificações devem ser renova-das a cada cinco anos, sendo que quando houver descontinuidade da fabricação do produto, as companhias devem notificar sua exclusão de comercialização, median-te peticionamento eletrônico. No site da Anvisa, será disponibilizada para consulta a relação de empresas e gases medicinais notificados, imediatamente após a realiza-ção da Notificação.

cumPRimeNto de PRAzose coNcoRdâNciA com As RegRAsA White Martins, empresa controlada pela Praxair - que opera em mercados

como Europa, EUA e alguns países da América Latina, seguindo regras muito semelhantes às da Anvisa -, diz que está tomando todas as providências neces-sárias para atender às determinações da Agência dentro dos prazos definidos.

estamos aprimorando o sistema de controle de lotes, permitindo a rastreabilidade dos produtos entregues aos clientes

Jorge reis, da White martins

lay_deolho 44 05.02.10 16:15:12

Fornecedores hospitalares revista

No entanto, informa que acompanha des-de 2004 a discussão sobre as normas em fóruns específi cos, envolvendo represen-tantes da Anvisa, de empresas de gases medicinais, dos Conselhos dos Farmacêu-ticos e dos Químicos, da ABNT e repre-sentantes médicos. A Air Liquide, por sua vez, afi rma ter se antecipado às exigências em 2004, quan-do o grupo determinou a todas as suas subsidiárias que adotassem procedimen-tos similares nas operações, resultantes da experiência internacional. “Como a medi-calização dos gases foi implementada em mercados como França, Portugal, Estados Unidos, Bélgica, Alemanha e Argentina, era apenas uma questão de tempo para que o Brasil também adotasse sistemática similar”, argumenta Pícolo.O presidente da IBG, Newton Oliveira, diz que a empresa está trabalhando para atender às exigências da Anvisa nos pra-zos determinados, mesmo sem concordar com elas. “As companhias presentes no mercado possuem bastante experiência e conhecimento técnico para oferecer pro-dutos de qualidade, sendo que as novas regras só trarão despesas extras para elas, que poderão inclusive onerar os consumi-dores fi nais”, destaca.Já a Air Liquide Brasil apoia a iniciativa da Agência e destaca que a participação do órgão e das Vigilâncias Sanitárias esta-duais promoverá não somente o controle das Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais nos agentes produtores, bem como a regulação dos processos de aquisi-ção destes produtos pelos hospitais, clíni-cas e demais usuários fi nais.“O entendimento da White Martins é que as resoluções seguem uma tendência mundial que visa garantir a qualidade e a confi abilidade dos gases medicinais, benefi ciando as instituições de saúde, os pacientes e a sociedade como um todo”, fi naliza Reis.

45

lay_deolho 45 05.02.10 16:15:21

ESPAÇO JURÍDICO


O QUE É UM “BRASIL FORTE”?Fo

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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA ADVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS

DE SAÚDE DA CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS DE SAÚDE, MESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “REGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@

CORREIADASILVA.COM.BR

O governo federal vem aumentando constantemente as despesas correntes de custeio da máquina pública, cada dia mais inchada. Por outro lado, precisa urgentemente realizar investimentos na infraestrutura nacional para viabilizar o crescimento sem infl ação

e para sediar a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Só isso já seria pressão sufi ciente sobre o or-çamento nacional, não fossem ainda os incentivos fi scais dados a alguns setores para conter os efeitos da crise mundial.

Paralelamente, vemos o aumento da participação das empresas públicas ou de economia mista na iniciativa privada e a inefi ciência do governo federal em aplicar as verbas já existentes em in-vestimentos do PAC, com constantes ataques aos mecanismos de fi scalização do gasto público, como se fosse culpa de quem fi scaliza e não de quem executa a existência de irregularidades. Por outro lado, a cada dia mais os mecanismos de fi scalização tributária da população estão mais efi cientes em todos os níveis: Federal, Estadual e Municipal.

A fi scalização e o aumento da atividade econômica já vêm gerando aumentos sucessivos da ar-recadação tributária, mas não o sufi ciente para sustentar os planos do atual governo para o “Estado Forte”.

Após as derrotas sofridas no Congresso Nacional ao buscar a tributação no Imposto de Renda dos profi ssionais liberais que recebem distribuição de lucros de sociedades uniprofi ssionais e, posteriormente, a prorrogação da CPMF, fi cou a lição de que a sociedade não aguenta mais pa-gar impostos para sustentar os inefi cientes serviços públicos que lhe são oferecidos.

Vemos então uma nova ofensiva, agora mais elaborada para fugir dos holofotes da imprensa e da opinião pública. A estratégia agora é discretamente aumentar a carga tributária das empresas ou profi ssionais liberais, com alterações sutis de impacto mais diluído. Vejamos:

Em 2009 foi alterada a fórmula de cálculo do Seguro Acidente do Trabalho, cuja alíquota an-teriormente era fi xada pela atividade da empresa e passou a ser calculada conforme o CNAE (Código Nacional de Atividade Empresarial) da empresa e o Fator Acidentário de Prevenção decorrente das comunicações de acidente do trabalho. A alteração foi amplamente divulgada como um mecanismo mais justo, pois as empresas que mais investem em segurança dos traba-lhadores pagariam menos. Porém, na realidade em inúmeros casos a fórmula escondeu mecanis-mos que elevaram a alíquota do tributo.

No dia 16 de dezembro de 2009, foi publicada a MP 472, que criou regras coibindo as empresas situadas em território nacional de contabilizar para fi ns de apuração de Imposto de Renda e CSLL os juros pagos a empresas controladoras ou vinculadas, o que vai redundar em aumento indireto destes tributos ao alterar sua base de cálculo.

Essas medidas podem ser questionadas no poder Judiciário. O SAT foi alterado por decreto e a base de cálculo de IR e CSLL por Medida Provisória, que será convertida em lei apenas este ano, quando poderiam ser objeto de movimentação popular e parlamentar para serem expurgadas do nosso sistema jurídico.

Por fi m, temos medidas adequadas de combate à sonegação, mas que não vêm acompanhadas de melhorias no serviço público e infraestrutura nacional, como o controle de recibos médicos uti-lizados legitimamente pelas pessoas como forma de reduzir o Imposto de Renda pessoa física, as Notas Fiscais Eletrônicas, CPF em notas fi scais, etc.

Sem dúvida estamos construindo um “Estado Forte”, muito forte, mas será que da forma como estamos fazendo teremos um “País Forte” com “Cidadãos Fortes”?

lay_juridico 46 04.02.10 11:57:06

Untitled-1 1 04.02.10 12:19:40

Novo modelo de contratação EaaS traz infraestrutura, software, hardware e equipamentos clínicos pagos por transação, sem depreciação de ativos e atualização constante do parque tecnológico


tecnologia

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Pacote

completoPerla Rossetti – [email protected]

lay_tecnologia 48 04.02.10 17:16:37


Mitigar a imobilização e depreciação de ativos tem se tornado cada vez mais premente na hora de ampliar a infraestrutura em soluções que atendam as demandas administrativas, clínicas e de hardwares, datacenters e outros equipamentos de última geração. Conceito in-corporado ao EaaS (Everything as a Service), um modelo de con-tratação em TI mais conhecido nos Estados Unidos, e que permite aos clientes pagarem por transação comercial realizada, ou seja, pelo volume de serviços utilizados no período, dimensionando os gastos conforme a sazonalidade de consultas e exames ao longo do ano. Trata-se de uma evolução dos já existentes IaaS (Infraestrutura), SaaS (Software) e PaaS (Plataforma), todas vistos como serviço, e que também prevê a Computação em Nuvem (Cloud Computing), um conjunto de recursos acessíveis via internet, porém, semelhantes aos de um sistema operacional dentro da empresa.Embora diminua custos, a ideia ainda é pouco assimilada no Brasil, devido ao receio de phishing (fraudes eletrônicas). De acordo com uma pesquisa da RSA, divisão da EMC de soluções em TI, realizada com 4.500 consumidores em vários países, a expectativa por métodos mais rígidos de segurança para transações on-line na América Latina ficou à frente da média mundial: 96%. Nos Estados Unidos é de 42%, na Austrália 50% e na Ásia 45%.Por hora, o EaaS tem mais chances de ser incorporado pela oferta de um pacote com solução, helpdesk e hardware e depende do nível de governança da empresa e visão de TI. “Desde 2003, há discussões para o amadurecimento e sua aceitação, pois dá para ajustar a deman-da de uso ao custo, e sua despesa é lançada como serviço. Por outro lado, alguns empresários não aceitam o fato de o equipamento não o pertencer, mas ele nunca ficará obsoleto, já que haverá atualização constante de seu parque tecnológico”, justifica o professor Adalton Ozaki, coordenador dos cursos de graduação da Faculdade de Infor-mática e Administração Paulista (FIAP).O docente comenta que, apesar de recente no país, o EaaS é uma tendência e seu conceito já tem sido aplicado em CRM (Customer Relationship Management), dentro do modelo SaaS. Para contratar nesse regime ele sugere planejamento. “O importante é buscar uma boa consultoria de TI, certificando-se de que, em caso de erros, ficará o menor tempo possível fora do ar. A contratante também deve ter uma banda larga com dois links para a internet e saber que não existe sistema eletrônico 100% seguro.”

CENárioNa área de saúde, o EaaS tem uma boa perspectiva, desde que obser-vado alguns pontos. Mestre em Ciências Médicas e CIO da Funda-ção Faculdade de Medicina da USP , Jacson Barros é responsável pe-los contratos do Hospital das Clínicas e Instituto do Câncer de São Paulo, e acredita que o modelo pode ser aplicado em um hospital, mas de maneira restrita, na gestão de documentos, prontuários, controle de ativos médicos e service desk, por exemplo. “Vejo-o com maior ên-fase nas atividades administrativas e menos nas assistenciais, devido a não adoção de padrões internacionais e a falta de definição de um vocabulário médico. Os fornecedores devem propor alternativas de interoperabilidade com os sistemas já existentes.”Para ele, a grande barreira é a nomenclatura médica, tema inclusive de seu doutorado. “Não se consegue unificá-la e nem todos os profis-sionais de TI estão preparados para discutir as necessidades da área de saúde”.Na Alert, que está implementando soluções em EaaS em 11 insti-tuições da rede Unimed Belo Horizonte e Hospital Beneficência

Portuguesa (SP), o software é integrado a todos os ambientes do hos-pital, como PACS, interligando interfaces administrativas, de aten-dimento e exames médicos visuais. Uma das maiores dificuldades é a operação, tendo em vista a resistência de alguns médicos em preen-cher prontuários digitais. “No ambulatório, o que mais incomoda o paciente é o médico preocupado em inserir informações no computa-dor. Quando você usa uma tela touch screen, com ícones grandes e fá-ceis, você não quebra a relação pessoal. É vantajoso em uma situação de emergência em que o médico prescreve com velocidade”, explica o diretor geral da Alert no Brasil, Luiz Brescia.A consultoria trouxe o modelo de sua atuação em outros países e faz a gestão de mudança na implantação de suas soluções, com suporte e-lear-ning e equipe presencial no hospital para orientar o uso. “Também ouvi-mos psicólogos clínicos para melhoria do software, pois a forma como o imaginamos pode não ser a melhor do ponto de vista do médico”. CuStoSA precificação no ambiente de saúde é outro desafio para o EaaS no Brasil. A Alert fechou parceria com a empresa Debould, de soluções de ATM na área bancária, e adequou a tarifação a uma medição de pontos relacionados aos seus serviços para definir custos. “São diver-sas as métricas. Um ambulatório paga por consulta, um hospital por episódio de urgência ou procedimento médico.”A provedora de softwares Epeople também faz de suas visitas téc-nicas um meio de ouvir os profissionais de saúde para equacionar solução e preços. Mestres e doutores em informática médica e gestão hospitalar montam planilhas de investimentos, nas quais se obser-vam as necessidades, economias possíveis - como deixar de imprimir radiografias - e soma-se de 3 a 6% do valor de aquisição dos equipa-mentos, além da disposição do cliente em locação ou comodato da infraestrutura, como detalha o presidente da Epeople, Euclides de Moraes Barros Júnior.Para oferecer hardwares e telemetria, ele tem parceiros regionais em TI. “Um projeto com equipamentos de alto custo com CR - digitalizador de RX e exames de mama -, servidor, robô de gra-vação de DVDs e software, gira em torno de R$ 40 mil por mês. Mas, são muitas as variáveis, como garantia e reposição de peças. Tenho cliente com solução pequena, de R$ 5 mil, que atende sua demanda”, diz Júnior. ExpEriêNCiaSQuanto maior a sazonalidade de serviços, mais lucrativo é para o contratante, segundo a diretora de negócios da Benner, Lucrécia de Oliveira. A companhia oferece soluções em EaaS no país há três anos, e atende Bradesco Seguros e a Associl. Ela afirma que a expectativa inicial é de uma economia de 30% dos custos de compra de equipamentos, mas na prática, ultrapassa esse índice. “De acordo com a quantidade de itens, internações e infraes-trutura, apuramos o custo da operação e chegamos ao preço por tran-sação”, completa o diretor de soluções ERP e RH, Marcelo Murilo.Além de servidores e notebooks de acesso remoto, a Benner também oferece equipamentos de telemedicina, graças à outra empresa do grupo. E Lucrécia acredita que o modelo de contratação é acessível para corporações de qualquer porte. “Está ligado à estratégia. Há grandes direcionando seu capital humano para o negócio e terceiri-zando a infraestrutura, na parte de apoio da operação. O modelo é uma forma de facilitar às pequenas e médias o acesso a uma tecnolo-gia que exige imobilizar um investimento alto em hardware e links”.

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ozaki, da Fiap: Soluções atualizadas estão entre as vantagens do modelo

Brescia, da alert: Modelo facilita a oferta para diferentes públicos

Lucrécia, da Benner: EaaS facilita o acesso de pequenas empresas à tecnologia

Murilo, da Benner: Com modelo, instituições garantem economia da ordem de 30%

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finalistas

aUtOGEstÃO

CABESP (Banespa)

CASSI (Banco do Brasil)

AMS (PETROBRAS)

CONSULTORIA

DElOittE

iQG

PlanisaCOOPERATIVA

UniMED-BH

UNIMED-RIO

UNIMED PORTO ALEGRE

HOME CARE

DAL BEN

HOME DOCTORPRONEP

HOSPITAL FILANTRÓPICO

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

HOSPITAL PRIVADO

HOSPITAL 9 DE JULHO

HOSPITAL COPA D´OR

HOSPITAL SÃO LUIZHOSPITAL PÚBLICO

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE SP

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA

INCOR-SP

INDÚSTRIA DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO

BROSS CONSULTORIA E ARQUITETURAL+M GETS

MHA ENGENHARIA

INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS

GE HEALTHCARE

PHiliPs

siEMEnsINDÚSTRIA FARMACÊUTICA

EUROFARMA

PFIZER

ROCHE

INDÚSTRIA DE INFRAESTRUTURA

AIR LIQUIDElinDE

WHITE MARTINS

INDÚSTRIA DE MATERIAIS

B.BRAUN

BD

JOHNSON&JOHNSON

INDÚSTRIA NACIONAL

EUROFARMA

fanEMMERCEDES IMEC

INDÚSTRIA DE TI

MV

TOTVS

WPD

INDÚSTRIA DE SERVIÇOS

ESTAPAR

GRSA

sODEXO

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INSPER

MEDICINA DE GRUPO

aMil

GOLDEN CROSS

INTERMÉDICA

MEDICINA DIAGNÓSTICA

Dasa

FLEURY

HERMES PARDINI

MELHOR COMUNICAÇÃO COM O MERCADO

aMil

FLEURY

HCOR

HOSPITAL SÃO LUIZTOTVS

SEGURADORA

BRADESCO SAÚDE

PORTO SEGURO

SULAMÉRICA

SERVIÇOS FINANCEIROS

BRADESCO

BANCO SANTANDER

ITAÚ

sUstEntaBiliDaDE

ASSOCIAÇÃO CONGREGAÇÃO DE SANTA CATARINABANCO REAL

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

ADMINISTRADOR HOSPITALAR

CHARLES SOULEYMAN AL ODEH (9 DE JULHO)

FABIO SINISGALLI (NOSSA SENHORA DE LOURDES)GONZALO VECINA NETO (SÍRIO-LIBANÊS)

SERGIO LOPEZ BENTO (SAMARITANO)

EMPRESÁRIO DO ANO

EDSON DE GODOY BUENO ( AMIL)

JORGE MOLL (REDE D´OR)

PAULO BARBANTI (INTERMÉDICA)

EXECUTIVO DA INDÚSTRIA

CLAUDIA GOULART ( GE HEALTHCARE)

DAURIO SPERANZINI ( PHILIPS)

PABLO TOLEDO (BAXTER)

CONFIRA OS FINALISTAS DO TOP HOSPITALAR 2009:

Top_Dupla_FH172.indd 2 08.02.10 10:27:40

A Bross que comemora cinqüenta anos de atividade com seu fundador à frente, dedicada exclusivamente a conceber e a participar de empreendimentos de saúde, conta com um acervo acentuado de realizações e participações, o que lhe permite recomendar os mais modernos perfi s empresariais de sucesso, ou mesmo adequar àqueles necessitados de mu-danças operacionais e físicas para incorporação de inovações e melhores práticas. Os trabalhos realizados mais recente-mente incluem o novo Hospital São José da Benefi cência Portuguesa de São Paulo e a grande ampliação do Hospital IGESP, já em plena operação.

BrossA Associação Congregação de Santa Catarina é o braço exe-cutivo da Congregação das Irmãs de Santa Catarina. Com um modelo próprio de gestão, nosso negócio foi defi nido como integração, desenvolvimento e compartilhamento. In-tegração de todas as nossas obras, tais como escolas, creches, lar de idosos, centro de convivência, pastoral e hospitais. De-senvolvimento para continuarmos nosso caminho de ajudar os mais necessitados, mantendo uma história de auto-susten-tação que conta com mais de 100 anos. Compartilhamento com as pessoas assistidas, com nossos 8.006 colaboradores e demais parceiros.

Associação Congregação de Santa Catarina

A Air Liquide possui a solução tecnológica para o for-necimento de gases e misturas especiais para a área hospitalar, materiais e equipamentos de última geração como ventiladores pulmonares, focos cirúrgicos, crio-preservação, e um corpo técnico altamente capacitado para realizar projetos e instalações seguindo normas vigentes e rigorosos conceitos de segurança. A busca constante por inovações tecnológicas visando o desen-volvimento da saúde e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes nos fazem líderes mundiais em soluções para a saúde.

Air Liquide

Com sólida experiência no mercado, a Planisa dispõe de diver-sas soluções voltadas à melhoria dos processos e otimização dos recursos da organização.Com novas ferramentas que possam auxiliar seus clientes, desenvolveu alianças estratégicas que promovem signifi cativa

ampliação dos produtos e serviços.

Planisa

Diretor geral do Grupo Nossa Senhora de Lourdes – forma-do por 10 empresas da área de saúde. Membro do conselho deliberativo da ANAHP e diretor do SINDHOSP, Fábio assumiu a presidência do Hospital Nossa Senhora de Lour-des e Hospital da Criança.

Fabio Sinisgalli (Grupo N.S. Lourdes)

A Siemens Healthcare, que já teve o reconhecimento por dois anos consecutivos do Prêmio Top Hospitalar, está entre os fi nalistas da premiação em 2010. Uma das maiores fornecedoras do mundo para o setor da saúde e referência em diagnóstico por imagem, laboratoriais, tec-nologia de informações médicas e aparelhos auditivos, a empresa atua desde a prevenção e detecção precoce até o tratamento e cuidados posteriores.

Siemens

Em 2009 a fanEM comemorou 85 anos, consolidando-se na liderança em neonatologia com 85% do mercado nacional. Presente em 93 países, foi convidada, em dezembro, para par-ticipar de evento da Apex Brasil com a presença do Presiden-te da Republica e de Ministérios. No evento, denominado “O Melhor do Brasil”, a fanEM apresentou produto ino-vador, o Ampla, primeiro equipamento total care para neona-tos desenvolvido no mercado brasileiro. Recebeu os prêmios “Excelência em P&D”, da Plano Editorial, e “Empresa do Ano”, da Hospital Best.

fanEM

A Rede São Luiz é referência nacional como hospital geral, pronto-atendimento, diagnósticos, maternidade e UTI Neonatal referência na América Latina. Suas três unidades somam 4,4 mil internações, 3,4 mil cirurgias e 13 mil partos/ano. Foi pioneiro no conceito de hotelaria hospitalar no Brasil e é o hospital oficial do Grande Prê-mio do Brasil de Fórmula 1.

Hospital São Luiz

A busca contínua pela qualidade, o compromisso com pacien-tes e clientes e um forte sentido de inovação, resultou na recen-te certifi cação pela ONA em excelência - nível 3, fortalecendo ainda mais a sólida trajetória da Home Doctor ao longo de seus 15 anos. As inúmeras conquistas se traduzem no cresci-mento da empresa e foram fundamentais para disseminar e fortalecer a assistência médica domiciliar no País.Atualmente possuímos 6 unidades de negócio, atendendo as regiões de São Paulo, Vale do Paraíba, Baixada Santis-ta, Campinas, Rio de Janeiro e Salvador.

Home Doctor

WWW.TOPHOSPITALAR.COM.BR

CONHEÇA A TRAJETÓRIA DE ALGUNS FINALISTAS QUE SE DESTACAM NO MERCADO:

As empresas citadas nessa página e identifi cadas com a estrela na página ao lado fazem parte da campanha de marketing Sou Top!.Saiba mais sobre a campanha: [email protected]

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after hours

52 revista fornecedores hospitalares

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Movido pela féPor trás da maior manifestação de fé do país, está César Neves, da Unimed Brasil.

No ano de 1700, um caboclo chamado Plácido encontrou uma pequena imagem de Nossa Senhora às margens de um igarapé na cidade de Belém. Tocado pela fé, levou-a para sua casa. No dia seguinte, quando acordou, a santa não estava mais lá – havia voltado para seu local de origem. Repetindo o ato e vendo que não adiantava, pois a santa voltou novamente, Plácido e os habitantes locais ergueram uma pequena capela no lugar escolhido pela ima-gem de Nossa Senhora de Nazaré.Lenda ou não, essa história originou a maior manifestação religio-sa do Brasil, a Festa do Círio de Nazaré, que moveu mais de 2,2 milhões de pessoas no ano passado, mantendo a média gigantesca do evento que começou espontaneamente em 1792. “Não adianta ouvir relatos, ver fotos e imagens na televisão. Se você não está lá, não consegue sentir totalmente o que é isso”, diz César Neves. Dentro do escritório na Unimed do Brasil, em São Paulo, o dire-tor de tecnologia está longe de sua cidade, Belém, devido a com-promissos pontuais. Mas a partir dos primeiros relatos sobre sua maior devoção, torna-se fácil transportar-se para essa festa gran-diosa que acontece na capital paraense em todo mês de outubro. O Círio é um acontecimento esperado o ano todo pelos paraen-ses. Na capital cujas ruas são contornadas por corredores de man-gueiras, as cores se intensificam no segundo domingo de outubro. É uma mistura de pessoas, flores, objetos de fé, bandeirolas e ou-tros elementos típicos de uma festa religiosa. Semanas antes deste dia, os belenenses que se encontram na rua já desejam um “Feliz Círio”, como acontece no Natal. Mas o Círio vivenciado por Neves começa bem antes. Não é arriscado dizer que ele nunca acaba. Diretor-coordenador do evento, o executivo tem uma agenda que concorre com a da sua profissão. São encon-tros, reuniões e trabalhos sociais que acontecem o ano todo como parte dos eventos proporcionados pela imponente Basílica de Nossa Senhora de Nazaré (local onde Plácido ergueu a primeira igrejinha), que é também a sede que organiza a festa. No começo do ano já houve uma reunião. Seguida de orações, os membros diretores estabeleceram as diretrizes como decoração, comunica-ção, procissões, entre outras funções administrativas.O mais visível disso tudo são as procissões, claro. Aquela que existe no domingo, que é a mais famosa – e segue o trajeto origi-nal que a santa teria feito de volta ao igarapé – não é a primeira da-quele final de semana comemorativo. Na verdade, são 11 procis-sões. Praticamente impossível de acompanhar a todas, mas Neves o faz com prazer e como função nessa coordenação. Tudo começa na sexta-feira, com a romaria rodoviária, quando o estandarte com santa passa por um bairro pobre, escolhido previamente pe-los organizadores, e que dura cerca de 12 horas. Então, começa

uma maratona. “São 72 horas sem dormir direito”, explica o executivo, seguindo das etapas do Círio. Na madrugada das três da manhã no sábado, ele se levanta para acompanhar a procissão do Círio Fluvial e, logo em seguida, continua para a procis-são dos motociclistas e dos ciclistas, num roteiro contínuo. Na noite do mesmo dia, existe a procissão de Transladação, após uma missa no final da tarde. O calor equatorial e a rotina estafante são esquecidos. “É muito trabalho, é bem can-sativo. É preciso haver devoção, gostar de verdade, pois não é fácil”, explica Neves, que já está há oito anos na diretoria e este é o segundo ano como coordenador – se-guindo o tempo de mandato de dois anos para o cargo. No domingo de Círio, a grande procissão começa cedo, às cinco e meia da manhã. Junto à emoção, fica a preocupação de que tudo dê certo. Principalmente pelo horário. “O ideal é que a procissão acabe ao meio-dia, o que é muito difícil de acon-tecer. No ano passado conseguimos fazer neste tempo, o que não ocorria há mais de 50 anos”, diz o executivo, explicando um dos principais motivos para essa pontuali-dade: “Além do cansaço das pessoas, pre-cisamos respeitar uma grande tradição da festa, que é o almoço em família, pois em todas as casas as famílias já estão esperan-do os familiares que foram ao Círio com um farto almoço de comidas típicas e que, por sinal, são tipicamente brasileiras, com influências diretas dos indígenas”. Com a mesa farta e os deveres cumpridos, Neves pode ficar tranquilo de que tudo deu certo. Uma das melhores testemu-nhas da festa, o coordenador tem como uma das imagens mais marcantes as rea-ções das pessoas ao verem a santa passar. “Existem várias maneiras de contempla-ção, mas vejo na face das pessoas a mais pura tradução dessa fé”.

fornecedores hospitalares revista 53

Fred Linardi – [email protected]

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LIVROS


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No âmbito profissional, eu indico a leitura do Tra-tado de Cardiologia, da Socesp, por ter um con-téudo médico atualizado, com temas relevantes para a área de Cardiologia. Agora para relaxar, in-dico o “1001 filmes para ver antes de morrer”, pois, para aqueles que apreciam o cinema, o livro funciona como um índice de bons e clássicos filmes do cinema.

EU RECOMENDODr. Ricardo Pavanello, supervisor de Cardiologia do Hospital do Coração

Tratado de Cardiologia Socesp - 2 volumesAutores: Carlos Serrano Jr; Ari Timerman e Edson Stefanini (editores)Editora: ManolePreço sugerido: R$ 659,70

1001 fi lmes para ver antes de morrerAutor: StevenJay SchneiderEditora: SextanteNúmero de páginas: 960Preço sugerido: R$ 59,90

PROJETOS DE ENGENHARIA EGERENCIAMENTO DE OBRAS

certificada ISO 9001:2008 desde 1999certificada ISO14001:2004 e OHSAS 18001:2007 em 2009

São PauloAvenida Maria Coelho Aguiar 215 Bloco F 8° andarCentro Empresarial de São Paulo 05805-000 São Paulo SP Brasiltel +55 11 3747 7711 fax +55 11 3747 7700www.mha.com.br [email protected]

ChileRosario Sur 91 of. 306Las Condes Santiago Chiletel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 [email protected]

Rio de JaneiroAvenida das Américas 1155 sala 1201Barra Space Center22631-000 Rio de Janeiro RJ [email protected]

Processo

Mecânica / Equipamentos

Instalações de Tubulações / Utilidades

Automação e Controle

Instalações Elétricas

Instalações Hidráulicas

Climatização

Civil

Estratégia e Atividades Gerais

Planejamento e Controle de Prazos

Orçamento e Controle de Custos

Coordenação de Engenharia

Suprimentos

Gerenciamento de Obras

Gestão de Riscos

ATIVIDADES DEPROJETO

ATIVIDADES DEGERENCIAMENTO

Hospital São Luiz - Anália FrancoSão Paulo SP

Hospital das ClínicasSão Paulo SP

Instituto Nacional de Traumatologia e OrtopediaRio de Janeiro RJ

Hospital Alemão Oswaldo CruzSão Paulo SP

Hospital SamaritanoSão Paulo SP

Hospital Sírio-LibanêsSão Paulo SP

Vencedora do prêmio Top Hospitalar 2008

Finalista do prêmio Top Hospitalar 2009

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FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA 55

Bloqueios para o tratamento da dor

Inerente a qualquer assunto da medicina, a dor é uma das sensações mais comuns que médicos precisam administrar nos tratamentos. Espe-cialistas no assunto, as autoras descrevem nes-te livro sobre o método da interrupção de im-pulsos sensoriais de determinadas regiões do corpo (nervo, músculo, ligamento, tendão etc.), privando o paciente da sensação dolorosa, seja ela aguda ou crônica. Segundo o livro, esses blo-queios se tornam cada vez mais importantes na medicina, sendo que entre seus benefícios está a redução da necessidade de medicamentos e, consequentemente, seus indesejáveis efeitos co-laterais.

Autor: Thomas H. OgdenEditora: ArtmedNúmero de páginas: 168Preço sugerido: R$ 49,00

Coordenação: Hézio Jadir Fernandes Jr., Alessandra Bigal e Vera Anita Bifulco Editora: ManoleNúmero de páginas: 496Preço sugerido: R$ 43,20

Autores: Rioko Kimiko Sakata e Adriana Machado IssyEditora: ManoleNúmero de páginas: 296Preço sugerido: R$ 69,00

Câncer – uma visão multiprofi ssional

Este é o resultado da filosofia e da prática de trabalho exercidas no Instituto Paulista de Can-ceorologia, formado por uma equipe que inclui desde fisioterapeutas a dentistas e fonoaudiólo-gos. A consciência de que o tratamento oncoló-gico envolve várias áreas faz com que o paciente chegue para um tratamento oncológico e acabe tendo a sua disposição psicólogos e nutricionis-tas, por exemplo. Para ilustrar os 25 anos de ex-periência do trabalho que dirigiu o Instituto a esta realidade, os textos organizados neste livro envolvem relatos e informações dessa equipe que desenvolveu este atendimento multidisciplinar.

Esta arte da psicanálise

Este é um dos dois únicos livros de � omas H. Ogden traduzidos para o português, proporcionando uma chan-ce para conhecer melhor as ideias de uma das referências mundiais no assunto. Nesta obra, ele explica como a psico-patologia humana é uma manifestação da perda da capaci-dade que as pessoas têm de sonhar as próprias experiências. A proposta é que o leitor refl ita sobre situações diferentes a cada capítulo, sem desviar do tema explorado: o que leva os pacientes a parar de sonhar e qual a devida relação do psica-nalista com quem o procura. Voltado para psiquiatras, psi-canalistas, psicoterapeutas e outros profi ssionais de saúde mental, Ogden promove a compreensão teórica por meio de descrições envolventes do seu trabalho clínico.

PROJETOS DE ENGENHARIA EGERENCIAMENTO DE OBRAS

certificada ISO 9001:2008 desde 1999certificada ISO14001:2004 e OHSAS 18001:2007 em 2009

São PauloAvenida Maria Coelho Aguiar 215 Bloco F 8° andarCentro Empresarial de São Paulo 05805-000 São Paulo SP Brasiltel +55 11 3747 7711 fax +55 11 3747 7700www.mha.com.br [email protected]

ChileRosario Sur 91 of. 306Las Condes Santiago Chiletel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 [email protected]

Rio de JaneiroAvenida das Américas 1155 sala 1201Barra Space Center22631-000 Rio de Janeiro RJ [email protected]

Processo

Mecânica / Equipamentos

Instalações de Tubulações / Utilidades

Automação e Controle

Instalações Elétricas

Instalações Hidráulicas

Climatização

Civil

Estratégia e Atividades Gerais

Planejamento e Controle de Prazos

Orçamento e Controle de Custos

Coordenação de Engenharia

Suprimentos

Gerenciamento de Obras

Gestão de Riscos

ATIVIDADES DEPROJETO

ATIVIDADES DEGERENCIAMENTO

Hospital São Luiz - Anália FrancoSão Paulo SP

Hospital das ClínicasSão Paulo SP

Instituto Nacional de Traumatologia e OrtopediaRio de Janeiro RJ

Hospital Alemão Oswaldo CruzSão Paulo SP

Hospital SamaritanoSão Paulo SP

Hospital Sírio-LibanêsSão Paulo SP

Vencedora do prêmio Top Hospitalar 2008

Finalista do prêmio Top Hospitalar 2009

Autores: Rioko Kimiko Sakata e

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carreiras


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Florentino Cardoso é o novo superintendente do Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Ceará. A instituição inclui o Hospital Universitário Wálter Cantídio a Maternida-de Escola Assis Chateaubriand e o Instituto de Clínicas Paulo Marcelo Martins Rodrigues. Cardoso também exerce a fun-ção de presidente da Associa-ção Médica Cearense e diretor de Saúde Pública da Associa-ção Médica Brasileira. O exe-cutivo é graduado em Medici-na pela UFC, com residência médica em Cirurgia Geral e Cirurgia Oncológica (INCA-RJ) e mestrado em Cirurgia.

O Hospital São Camilo Pompeia, em São Paulo, iniciou 2010 com mudanças. A diretoria médica da instituição será assu-mida por Jair Cremonin Júnior. O cargo foi deixado por Fábio Peterlini, que a partir de agora será responsável pela recém-criada Diretoria de Práticas Assistenciais. Cremonin é formado em Medicina, pela Universidade Federal de Juiz de Fora (MG), e auditor do Instituto Qualisa de Ges-tão (IQG) nas metodologias ONA e Acreditação Canadense. O executivo ocupava desde setembro de 2008 o cargo de as-

sessor médico da Diretoria Médica da Unidade Pompeia. Peterlini é mestre e doutor em cirurgia pediátrica formado pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). O médico será responsável pelo alinhamento das práticas assistenciais, dos protocolos, das práticas de controle de infecção hospitalar e das políticas de qualidade e de segurança do paciente. Além disso, ficará responsável pelo desenvolvimento corporativo do Instituto de Ensino e Pesquisa da Rede São Camilo e pelo de-senvolvimento da política de fidelização médica da Rede.

Complexo Hospitalar do Ceará tem novo superintendente

mudanças na diretoria téCniCa do são Camilo pompeia

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Cremonin e Peterlini: Mudanças visam alinhamento das práticas assistencias nas diferentes unidades do São Camilo

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Genésio Körbes deixa Hospital bandeirantes

Depois de cinco anos na diretoria adminis-trativa do Hospital Bandeirantes, Genésio Körbes deixou a insituição. O administra-dor irá se dedicar ao trabalho de consultoria. Marcelo Medeiros, diretor executivo do gru-po, acumulará a função. Körbes é formado em administração, pela Universidade Porto Alegrense, com pós-graduação em Administração Hospitalar e MBA em Gestão Empresarial.

A diretoria técnica do Hospital Santa Cruz, de São Paulo, está sob o comando de Carla Moeko Mat-suzawa. A executiva é graduada em Medicina, pela Universidade de São Paulo, e mestre em Adminis-tração, pela Fundação Getúlio Vargas. Além disso, Carla fez residência médica e especialização em Ad-ministração Hospitalar. A executiva já atuou como supervisora da equipe de consultoria em Análise de Carteiras na empresa Home HealthCare Doctor, consultora da IMS, administra-dora hospitalar do Hospital pertencente ao Plano de Saúde SBC - Sociedade Beneficente, administradora do Módulo Central do PAS, da Secretaria de Saúde do Município de São Paulo, e ainda exerceu o cargo de ad-ministradora hospitalar do Hospital Internacional dos Estivadores de Santos. O Hospital Santa Cruz também anunciou a contratação de Carlos Di Cunto para o cargo de gerente de proces-sos. O executivo, formado em Engenharia de Produção pela FEI e pós-graduado em Qualidade e Produtivida-de pela USP, já passou por empresas como Siemens, Credicard e Johnson Controls.

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santa Cruz anunCia

Carla matsuzawa na diretoria

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Marcelo Medeiros acumula a função de diretor administrativo do Hospital Bandeirantes

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vitrine


Nesta edição, fique sabendo sobre as principais novidades nacionais e mundiais em oncologia e medicina nuclear.

1 | Rapidez e mais confoRtoA principal função do RapidArc, da Varian, é aumentar o con-forto fazendo com que o tempo de radioterapia seja menor: sete vezes mais rápido que os melhores IMRT da atualidade. As aplicações são feitas de forma distribuída e precisa, a partir de únicas ou múltiplas rotações de 360º. Além de ser mais ágil na aplicação de um maior número de pacientes, a sua rapidez favorece, fazendo com que tenham menos risco caso se movi-mentem durante a seção.

2 | tecnologia integRadaA partir de um design e uma otimização preparados para um atendimento mais moderno e fácil nos departamentos de ra-dioterapia, a Siemens apresenta a família ONCOR Linear Accelerator. O equipamento é uma união de aceleradores e tecnologia de hardware e software que resulta em facilidade do trabalho da equipe médica, em menos tempo, de forma contí-nua, com mais segurança ao paciente e eficiência, resultando em bom custo benefício.

3 | pRaticidade e exatidãoA ExacTrac Robotics, da Brainlab, permite resultados de for-ma facilitada, economizando tempo aos profissionais e garan-tindo o rendimento clínico. Um dos destaques é a eficiência no alinhamento para exames da região do pescoço e cabeça, crânio e espinha, permitindo correções de desalinhamentos rotacio-nais. Sua tecnologia permite compatibilidade com mesas Va-rian e Siemens, garantindo exames automatizados de acordo com a posição do paciente.

4 | detecção pontualO compacto e manual GammaFinder, da W.O.M., oferece a eficiência em detectar o local onde há presença de nódulos linfáticos potencialmente cancerosos. O aparelho wireless uti-liza tecnologia moderna baseada na conversão de ondas ele-tromagnéticas (raios gama) em sinais eletrônicos utilizando detectores semicondutores. A ferramenta é ideal para diversas cirurgias de detecção de linfonodos sentinelas, assim como em procedimentos de biópsia. O resultado é um tratamento menos traumático ao paciente e mais prático aos médicos.

5 | imagens otimizadasA alta produtividade e a dinâmica do novo ultrassom da Philips, o HD15, garante uma gama no uso clínico. Suas imagens em 3D e 4D garantem qualidade com visualiza-ção HD. Dessa forma, e pela rapidez nos exames, o equi-pamento se torna eficiente na área oncológica, devido à sua ergonomia e versatilidade. Com preço acessível, a máquina traz funcionalidades que antes só estavam disponíveis em produtos mais sofisticados.

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(De olho na indústria – Pág. 44)

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(Tecnologia – Pág. 48)

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(Panorama – Pág. 26)

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Bionexo

(.Com – Pág. 19)

Brainlab

(Vitrine – Pág.60)

Centro Universitário São Camilo – SP


Complexo Hospitalar Ceará – CE

(Carreiras – Pág. 58)

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Grupo São Lucas Ribeirânia – SP


Hospital Bandeirantes – SP


Hospital das Clínicas de São Paulo - SP

(.Com – Pág. 18)

Hospital do Coração – SP

(Eu recomendo – Pág. 54)

Hospital Ernesto Dornelles – RS

(Canal Aberto – Pág. 08)

Hospital Mário Covas - SP

(.Com – Pág. 16)

Hospital Mater Dei – MG


Hospital Moinhos de Vento – RS


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Hospital São Luiz - SP

(.Com – Pág. 19)

Hospital Serraria - SP

(.Com – Pág. 16)

Hospital Unimed Volta Redonda – RJ

(Raio X – Pág. 22)

Hospital Vita Batel – PR

(Saúde Business School – Pág. 41)

Indústria Brasileira de Gases (IBG)


Instituto Ludwig

(Entrevista – Pág. 12 a 15)

Philips


Rede D’or - RJ

(.Com – Pág. 19 e Panorama – Pag. 26)

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Unimed Brasil

(After Hours – Pág. 53)

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ALBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E PUBLISHER DA IT MÍDIA S.A

Assim que o Itaú e o Unibanco se juntaram, iniciou-se uma grande discussão no país, principalmente nos concorrentes. Imaginem como ficaram os diretores de marketing do Santander Real, Bradesco e Banco do Brasil?

O Bradesco foi rápido e certeiro. Lançou uma campanha grande, que falava de algo que era único em seu programa, era uma competência única: a presença. Sua campanha, atualmente no ar tem como slogan a palavra “Presença”. Lembro-me que quando lançaram seu site na internet, e que poderia ser entendido como algo difícil de usar, usaram a palavra “fácil ” como slogan, inclusive com o Jota Quest cantando sua música homônima.

Quando todos falavam de busca por serviços, eles apareceram com o slogan “Completo”. Sim-ples e eficaz essa estratégia, uma palavra que sempre define o momento e sua competência em entregar as coisas.

Estou falando disso hoje, pois estou num avião de Recife para São Paulo, passei boa parte do meu dia discutindo isso com um cliente, amigo e parceiro. A discussão pairou na questão mote. Mensagem.

Lembrei-me rapidamente que na semana passada, lendo a revista BusinessWeek, deparei-me com esse assunto ao ler uma matéria que comparava o Google à Apple, empresas que, segundo a matéria, concorrem de igual para igual em inovação. Concordo plenamente. Ambas estão, inclusive, numa corrida sobre conteúdo. Sinceramente, ainda acredito que a Apple vence essa batalha. Por uma série de razões, mas simplesmente por quem está do seu lado nessa: News Corporation, Disney, entre outros.

A questão mote apareceu na matéria quando um quadro comparava a estratégia das duas em-presas e o mote para uma, com base na estratégia era completamente diferente da outra. A Google tem como mote a engenharia de busca; a Apple, o design. Sendo assim, se você é desig-ner e quer trabalhar na Apple, lá encontrará inúmeros desafios. Na Google, você não passaria de mais um. Já a Google quer engenheiros e matemáticos trabalhando, coisa que na Apple lhe traria muitos aborrecimentos.

A vida é assim, com estratégia e ação bem definidas, e slogans na sequência. O slogan da Goo-gle: “Don’t be evil ”, difere-se completamente do “Think Different” de Steve Jobs, que garante numa frase que se você pensar diferente, pode usar um Apple como ferramenta. E será feliz. A Apple não se preocupa com busca, com matemática (a não ser no balanço financeiro), mas quer ser a pioneira na forma como o ser humano interage com o conteúdo, seja ele musical, em texto ou em foto. A Google quer que você encontre o que quiser desde que tenha domínio sobre o conteúdo, ou seja, você encontre através de uma de suas mil ferramentas.

O slogan de cada uma define sua estratégia, sua forma de ver, sua forma de viver.

Cada uma com seu campo, sua bola, seus jogadores e sua jogada principal.

O slogan, seu grito de guerra, usado a cada passe, a cada lance.

Nossas empresas devem passar por isso a cada dia, devemos pensar em nosso posicionamento atual e em nossos gols, devemos ter nossos passes bem dados e saber o que gritar a cada vitória.

A pergunta que não quer calar é:

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 172