Fornecedores Hospitalares - Ed. 188

O Hospital Emílio Ribas, presidido pelo médico David Uip, terá uma nova unidade no litoral paulista. Saiba quais são as estratégias do governo de São Paulo com essa medida

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NOVA CARAChega ao mercado

a nova FH. Conheça

as evoluções do projeto

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ÍNDICEW W W . R E V I S T A F H . C O M . B R

Junho de 2011 • FH 188

18 – .ComVeja o que foi destaque no Saúde Web

20 – EntrEvistaPrecisamos de boas ideias: Em entrevista exclusiva, Silvia Re-gina Brandalise, fala sobre oncologia pediátrica, suas ativida-des junto à OMS e o Centro Infantil de Investigação Hema-tológica Dr. Domingos A. Boldrini

Hospital34 – Emílio ribas iiEstratégia para a contenção de surtos e planos de regionali-zação do SUS levam o Hospital Emílio Ribas, um dos maio-res centros de infectologia do mundo, ao litoral paulista

38 – Hospital santa lúCiaInstituição investe cerca de R$3,5 milhões em equipamento de PET-CT e se prepara para a ampliação de mais 300 lei-tos. Objetivo é aumentar a capacidade assistencial e atender a crescente demanda pelo exame na região do DF

40 – informaçõEs ConfidEnCiaisComo os hospitais tem se preparado para preservar o acesso de terceiros à informações do paciente?

operadora44 – o sEgrEdo da linCxDona de um modelo de negócio bem-sucedido, Lincx é vendida para Amilpar por R$170 milhões e movimenta mercado de luxo na saúde

48 – niCHo bEm dEfinidoPrevent Sênior chega a Santos, litoral paulista, apostando no usuário da terceira idade e prevenção

Medicina diagnóstica50 – multipliCando luCrosFleury e Dasa fecham o primeiro trimestre de 2011 com números positivos e apontas suas estratégias para o Nordeste para alavancar negócios

52 – diagnóstiCo da madrugadaA crescente demanda por exames fez com que laboratórios de grandes metrópoles estendessem seus horários de atendi-mento para o período noturno e, em alguns casos, funcio-nassem 24h

indústria54 – posiCionamEnto rEforçadoSteris anuncia a compra da brasileira Sercon por R$30 mi-lhões e anuncia expansão da marca para a América Latina

56 – nEgóCios ComplEmEntarEsMV segmenta área de atuação e cria empresa especializada em soluções sem papel para o setor de saúde

58 –Consultoria Em ti faz a difErEnçaDell colhe frutos do novo modelo implementado que une fornecimento de hardware e profissionais especializados

política e regulaMentação62 – mp: bolsa auxílio Em rEvisãoSenado Federal revê valores para bolsa auxílio destinada a residentes e administradora de hospitais universitários

64 – ti Em saúdE: na miradas CErtifiCaçõEsInspirada em outros setores da economia a saúde vem in-vestindo cada vez mais em certificações e guias de melhores práticas para evoluir seus departamentos de TI

69 - saúdE businEss sCHoolO papel da TI na segurança do paciente

79 – CarrEiras

80 – livros

81 – vitrinE

artigos42 – gEstãoMaior acesso aos serviços de saúde: os dois lados da moeda

59 – Espaço JurídiCoFair Play no relacionamento com o governo

73 – rHPronto para a transformação

98 – Hot spotFeeling

26 – panoramaUm novo olhar sobre os problemas de sem-pre: Confira o diálogo entre médicos, operadoras e hospitais sobre os velhos problemas que atin-gem o setor de saúde no Brasil

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www.revistafh.com.br

E X P E D I E N T E

PRESIDENTE-EXECUTIVOADELSON DE SOUSA • [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

ALBERTO LEITE • [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇASJOÃO PAULO COLOMBO • [email protected]

PO

R F

AVOR RECICLE

ES TA R E V I S TA

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

MARKETING REVISTASGERENTE DE MARKETINGGaby Loayza • [email protected]

ANALISTA DE MARKETINGGabriela Mendes Pereira – [email protected]

MARKETING PORTAISCOORDENADOR DE MARKETINGRodrigo Martins • [email protected]

ANALISTA DE MARKETINGMarcela Marques Daniotti – [email protected] Ferreira Petronilho [email protected] ESTAGIÁRIOSEricca D. Amorim de Oliveira – [email protected] André da Rocha – [email protected]

MARKETING FÓRUNSGERENTE DE MARKETINGEmerson Luis de Moraes • [email protected]

ANALISTA DE MARKETINGRosana Soares dos Santos • [email protected] Campos da Silva – [email protected]

COMUNICAÇÃO CORPORATIVA - COORDENADORACristiane Gomes • [email protected]

ESTUDOS E ANÁLISESEDITORASilvia Noara Paladino • [email protected]

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ASSISTENTEElisangela Rodrigues Santana • [email protected]

ADMINISTRATIVOGERENTEMarcos Lopes • [email protected]

COORDENADORReginaldo Evangelista • [email protected] ANALISTASiniclei Luiz da Silva • [email protected]

RECURSOS HUMANOSDanielle Barcellos Rodrigues • [email protected]

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COMO RECEBER FORNECEDORES HOSPITALARESCOMO ANUNCIAR

TRABALHE CONOSCOCENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR

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IT Mídia S/APça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP

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IMPRESSÃOLog & Print Gráfica e Logística S.A.

EDITORA EXECUTIVAAna Paula Martins • [email protected]

REPÓRTERCinthya Davila – [email protected] Batimarchi • [email protected] Carolina Buriti – [email protected] Carvalho – [email protected]

PRODUTOR DE ARTE E VÍDEOBruno Cavini • [email protected]

CONSELHO EDITORIALPaulo Marcos Senra Souza • Diretor da AmilSérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operaçõesdo Hospital SamaritanoSílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim

EDITORIAL

COMERCIALGERENTE-COMERCIALTania Machado • [email protected] • (11)3823-6651

GERENTE-CLIENTESAna Luisa Luna • [email protected] • (11) 3823-6706Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604Leandro Premoli – [email protected] • (011) 3823-6653Mozart Henrique Ramos – [email protected] • (011) 3823-6629

EXECUTIVOS DE CONTASRodrigo Morais – [email protected] • (011) 3823-6655Rute Silva Rodrigues • [email protected] • (11) 3823-6637

REPRESENTANTES

Gerente comercial – RepresentaçõesGabriela Vicari • [email protected] • (11) 3823-6714Cel.: 11- 7204-3470

Minas Gerais:Newton Espírito Santo - [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3095Vera Santo – [email protected](31) 2551-1308 - (31) 7815-3096 Paraná:Heuler Goes dos Santos - [email protected](41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

Planalto Central (DF e GO):Gaher Fernandes - [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-7338Mauricio Caixeta - [email protected](61) 3447-4400 - (61) 7811-0949 Rio de Janeiro:Sidney Lobato – [email protected](21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 Santa Catarina:Lucio Mascarenhas - [email protected](48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

USA e Canadá: Global Ad Net • [email protected]: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028

FORNECEDORES HOSPITALARES

Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente.

Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

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Editorial

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SaberMudar

ana Paula MartinS

Editora-executiva daIT Mídia S.A

Tenho lido ultimamente alguns artigos que falam sobre mudanças. Como mudar, quando mudar, por que mu-dar? E a resposta parece ser sempre a mesma: porque

o mundo está mudando. Simples assim.Lidamos hoje com cenários distintos a cada momento. As no-vas gerações buscam novidades a todo mundo. A tecnologia transforma o nosso jeito de se relacionar. A economia traduz essas mudanças, basta ler os jornais para entender as crises que acontecem. Profissões que sequer existiam há 20 anos, hoje são as que trazem mais oportunidades. Enfim, neste ce-nário, pensar em negócios sustentáveis, exige disposição para implementar, pensar e lidar com mudanças, ainda que o seu negócio não pareça sofrer esses impactos. (Veja a série de víde-os Did You Know, no You Tube). E o mais importante, saber a hora de fazê-la, justamente quando tudo está bem. Essa é a mudança que você acompanha nas próximas páginas da nova FH. Resultado de uma reformulação estratégica, a publicação traz a você um conteúdo único, reunindo toda a cadeia de saúde em um só lugar. A proposta aqui é promover a integração, unir esforços e claro, mantê-los informados sobre tudo o que acontece neste universo tão rico como o de saú-de. E tudo com mais dinamismo, simplicidade e criatividade, como traduz o próprio título: FH.O projeto é novo, e certamente, evoluções serão apresentadas em cada edição. E como a proposta é ter um conteúdo cada vez mais colaborativo, com a participação de importantes no-mes do setor, fique a vontade para comentar, contribuir e su-gerir. A revista é sua.

Até a próxima!

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Nós o ajudamos a diagnosticar o desperdício de energiaSoluções de infraestrutura resultam em economia e melhoram o atendimentoHospitais em todo o mundo estão sob forte pressão para fazer mais com menos, para proporcionar aos pacientes um atendimento superior e, ao mesmo tempo, controlar os custos e eliminar desperdícios. Mas, com o aumento dos custos de energia, maior demanda e expansão da tecnologia dependente de energia na prestação de atendimento, o desafio cresce a cada dia.

A Schneider Electric™ pode te ajudar. Nossa abordagem integrada para fornecer soluções de infraestrutura inovadoras é a resposta aos desafios de desempenho financeiro de seu hospital. Nós ajudamos também a garantir a conformidade de seu hospital às normas e leis ambientais mais recentes.

Eficiência é a chaveNós somos o único fornecedor de soluções de infraestrutura que permite que você veja, meça e gerencie o uso da energia em todo seu hospital. Com nossa Arquitetura de Gestão Energética Ativa EcoStruxure™ você poderá cortar o desperdício de energia imediatamente. O hospital médio possui uma margem de somente 3,3%. Eliminando o desperdício, através da otimização da eficiência energética, você poderá aumentar sua margem em até 25%. Ao mesmo tempo, as soluções da Schneider Electric ajudarão a melhorar a satisfação e a segurança dos pacientes e a aumentar a produtividade das equipes.

A Schneider Electric torna visível o uso da energia em todo o hospital, permitindo que você controle o consumo, reduza o desperdício e economize.

Gerenciamento PredialLivre-se de armadilhas financeiras e crie um hospital mais inteligente e eficiente.

Distribuição Elétrica e Energia CríticaReduza os custos da energia e aumente a eficiência sem colocar em risco a confiabilidade.

Sistemas e Controle das InstalaçõesMelhore a satisfação do paciente e reduza os custos da energia com controles automáticos e integração.

Data Centers Aumente a eficiência em até 30% e cresça de maneira inteligente e sem desperdícios.

SegurançaProteja seus pacientes, equipes e patrimônio com soluções de gerenciamento de segurança abertas e fáceis de integrar.

Economizando energia em todo o hospital>

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How Energy Efficiency Ensures Financial Health for Hospitals

Hospital Energy Usage Overview

©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric and EcoStruxure are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies.Av. das Nações Unidas, 18605 - 04753-100 - São Paulo - SP • 998-3777_BR

Médicos necessitam do raio-X, diretores financeiros precisam da Schneider Electric

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nova

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Depois de uma revisão estraté-

gica, a IT Mídia lança no mercado

a nova FH. Conheça o conceito

do projeto e saiba o que muda

nesta faseposicionamento

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Foto: Ricardo Benichio

posicionamentoAcompanhar e contribuir para a evolução do setor de saúde. Esta sem-

pre foi a missão da revista Fornecedores Hospitalares. Há 19 anos no mercado, e desde 2003 sob a gestão da IT Mídia, o veículo sempre

trouxe inovações para o mercado. Foi o primeiro a trazer novidades sobre produtos e serviços, depois foi o primeiro a trazer um conteúdo de gestão hospitalar, voltado para os principais executivos de hospitais, e agora, amplia o seu escopo para falar sobre o que acontece em todo o mercado de saúde.Resultado da união entre os títulos Saúde Business e Fornecedores Hos-pitalares, a nova FH chega para ser o ponto de encontro de toda a saúde. Trazendo notícias e análises sobre o que acontece de mais relevante na cadeia, o título se propõe a integrar os elos e contribuir para o dia a dia dos executivos. “Lançar a nova FH para nós significa fortalecer o nosso posicionamento no setor, trazendo um veículo único para o segmento”, aponta o diretor executivo e Publisher da IT Mídia, Alberto Leite.

Mais do que notícias, pessoasCom foco em todo o trade, a nova FH também traz também uma nova proposta editorial. As seções passam ser verticalizadas, facilitando assim a localização do conteúdo e a informação sobre todos os players, e mais do que isso, focado nas pessoas. “Ainda que o foco seja economia, gestão e negócios das empresas do setor de saúde, no fim das contas, são as pessoas que entregam esses resultados, pensam em inovações e tomam decisões. E elas estarão em muito mais destaque em nossa publicação”, destaca a editora-executiva da unidade de Saúde, Ana Paula Martins.As notícias também buscarão contribuir para um melhor relacionamen-to entre os hospitais, operadoras, fornecedores, governos, agências regu-ladoras, prestadores de serviço e profissionais, e trarão análises sobre as tendências e os diferentes impactos em cada elo do setor. Ao longo do ano, também serão apresentadas edições especiais com assuntos relevan-tes para o mercado.

produto fortalecidoA reformulação da FH também atende ao fortalecimento do produto den-tro do setor de saúde, e as mudanças também foram feitas para oferecer um produto ainda mais moderno no setor. “A mudança do nome traduz este novo posicionamento: mais simples, mais dinâmico e mais moderno”, explica a gerente de marketing, Gaby Loayza.A nova comunicação da revista, desenvolvida pela LePera, marca o posi-cionamento da publicação. “Na campanha o que é transmitido é a junção de duas grandes marcas, para a criação de um produto único”, aponta.Para os anunciantes, a nova revista representa também uma oportunida-de de se comunicar com todo trade e posicionar a sua marca. “Queremos que nossos clientes também usufruam deste novo posicionamento. Vemos isso como uma grande oportunidade para aqueles que querem valorizar a sua marca”, ratifica a gerente comercial Tania Machado.

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nova

o sucesso da FH

Para expandir o conteúdo, foram revistas as seções da publicação.

Por sua relevância, algumas foram mantidas, novas, adicionas e

outras, transformadas. E o que muda, é que o conteúdo passou a

ser verticalizado. Confira:

entrevista

Aqui grandes nomes da saúde falarão mensalmente sobre projetos, tendências e

assuntos específicos que envolvam o desenvolvimento do setor de saúde no Brasil

.coM

Veja os conteúdos digitais que complementam as reportagens de cada seção, publi-

cados no portal Saúde Web

política e regulaMentação

Confira as análises e os impactos das normas regulatórias, novas leis e iniciativas do

governo em toda cadeia de saúde

Hospital

Assuntos sobre as novidades do mundo hospitalar, como investimentos, estratégias,

inovações e ainda confere reportagens sobre gestão

operadora

As movimentações e novidades das seguradoras, empresas de medicina de grupo,

autogestões e cooperativas

indústria

Assuntos relativos a mercado e ainda as novidades sobre fornecedores de materiais,

medicamentos, equipamentos médicos, tecnologia de informação e serviços

Medicina diagnóstica

Movimentações e notícias sobre o mercado de medicina diagnóstica no País

tiSeção voltada para assuntos relacionados à gestão de TI dentro das empresas do

setor de saúde

carreiras

Notícias sobre gestão de carreira e ainda as contratações do setor

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o sucesso da FH

Com seções verticalizadas, os conteúdos relacionados a gestão de empresas fica por conta de

nossos articulistas. São eles:

rodrigo correia da silva

Advogado especializado no setor de Saúde, presidente do Comitê de Saúde da Amcham, escreve todos os meses sobre

os aspectos jurídicos do setor

carlos airton pestana rodrigues

Diretor do Governance Solutions, com anos de experiência, o executivo escreve sobre Governança Corporativa

genésio Korbes

Com experiência de 40 anos em administração hospitalar, o consultor escreve todos os meses sobre Gestão Hospitalar

rodrigo araújo

Sócio da área de Healthcare e Lifescience da Korn Ferry, o executivo escreve todos os meses sobre Liderança e Pessoas

eduardo perillo e Maria cristina aMoriM

Médico e economista, respectivamente, e autores da série de livros Para entender a Saúde no Brasil, os articulistas

escrevem sobre Economia

Conselho editorial

Responsáveis por ser a voz do setor dentro da IT Mídia,

os conselheiros editoriais nos ajudam na construção de conteúdo da FH

silvio possa – superintendente do Hospital Municipal do M´Boi Mirim Moysés Deustch

sergio lopez bento – superintendente de Operações do Hospital Samaritano

paulo Marcos senra souza – diretor da Amil

osvino souza – professor e pesquisador responsável pelo Núcleo de Saúde da Fundação Dom Cabral

Marco fuMio KoayaMa – superintendente do Hospital das Clínicas de São Paulo

joão carlos bross - fundador da Bross Consultoria e Arquitetura

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nova

FazFazdiretor eXeCUtiVo e PUBlisher:

Alberto Leite (19)

tiMe editorial

Os responsáveis pelo conteúdo:

Ana Paula Martins (17), editora-executiva; Cinthya Dávila (15), Gui-

lherme Batimarchi (14), Maria Carolina Buriti (13) e Verena Souza (12),

repórteres; e Bruno Cavini (10), produtor de arte e vídeo.

eQUiPe CoMerCial

O time focado no atendimento aos anunciantes:

Tania Machado (16), gerente comercial; Jucilene Marques (1) e Mozart

Henrique Ramos (3), gerentes de clientes; e Rodrigo Morais (4) e Rute

Rodrigues (2), executivos de contas.

MarKetinG

A equipe que pensa o posicionamento do produto e sua circulação:

Gaby Loayza (7), gerente de marketing; Gabriela Mendes Pereira, ana-

lista; e Andre Quintiliano (5), analista de circulação

eQUiPe de MarKetinG WeB

Os responsáveis pelas plataformas digitais, Saúde Web e FH.Com (em

breve):

Rodrigo Martins (11), coordenador; Marcela Daniotti (9) e Mayra Pe-

tronilho, analistas; Th iago Rocha (6) e Ericca Danielle (18), estagiários.

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blogs

Silvio PoSSa Último post: Avaliação do Impac-to do Relatório do IOM nos EUA Silvio Possa é médico especializa-do em Administração Hospitalar e atua como Diretor contratado pelo Hospital Albert Einstein na direção do Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch – M’Boi Mirim.

Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

verônicaMeSquiSta Último post: Ortotanásia: o direito à morte digna é crime? Verônica Cordeiro da Rocha Mesquita é advogada, sócia da Mesquita & Dornelas Ad-vogados Associados, voltada para o Direito Sanitário.

renata vilhena Silva Último post: Aposentado consegue na Justiça conter reajuste abusivo do plano de saúde Renata Vilhena Silva é sócia fundadora do Vilhena Silva Advogados, especializado em Direito à Saúde, e autora da publica-ção “Planos de Saúde: Questões atuais no Tribunal de Justiça de São Paulo”.

enrico De vettori Último post: Aplicabili-dade do Planejamento Estratégico no Faturamen-to HospitalarEnrico De Vettori : Sócio da Deloitte Consultores - líder da área de Life Sciences & Health-care no Brasil.

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Assista outras entrevistas now w w. s au de b u s i ne s s w e b .c o m . b r/w e b c a s t s

Por Verena Souza 1.2.1 reúne executivos de T.I do setor de saúde para discutir melhores práticas nos departamentos de tecnologia da informação

Por Verena Souza O segundo encontro dos Colóquios de Saúde aconteceu, em junho, na sede da IT Mídia, em São Paulo. O evento teve como tema central a “Relação entre Médicos, Hospitais e Operadoras” e contou com a presença de representantes do setor.

CoMITê é Chave paragovernança de TI

veja foTos do CoLóqUIos de saúde

gaLerIa podCasT WeBCasT

Veja na Saúde TV: hTTp://biT.ly/knlSeg

Veja na galeria do Saúde Web: hTTp://biT.ly/k1nzp4

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blogs

Por Verena Souza Em maio, o ADH 2011 realizou uma série de congressos abordando os desafios e perspectivas para a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016. Em destaque e presente nas estratégias da saúde para os eventos esportivos estão as Parcerias Público Privas e as Organizações Sociais, além de outros modelos de integração entre o setor público e privado.

Por Verena Souza O Hospital e Maternidade Sino-Brasileiro inaugurou, no mês de maio, mais um prédio em Osasco, município localizado na região metropolitana de São Paulo. Os investimentos desta primeira etapa do projeto de expansão foram de R$ 30 milhões. A torre conta com 70 leitos.

Por Verena Souza O dia 24 de maio de 2011 foi repleto de discussões em prol da saúde brasileira. Gestão hospitalar, carreiras, desafios da saúde pública e suplementar foram alguns dos temas abordados pelos congressos Latino-Americano de Serviços de Saúde (ClasSaúde) e Congresso Nacional de Administração Hospitalar.

adh e CLass saúde dIsCUTeM segUrançado paCIenTe e evenTos esporTIvos

novas InsTaLações do hospITaL sIno-BrasILeIro

Congressos adh e CLassaúde dIsCUTeMsaúde púBLICa e sUpLeMenTar

Veja na galeria do Saúde Web: hTTp://biT.ly/lcTUjm

Veja na galeria do Saúde Web: hTTp://biT.ly/lfgQTk

Veja na galeria do Saúde Web: hTTp://biT.ly/leVhh4

Na última enquete, o Saú-de Web quis saber: você acredita que o cartão SUS finalmente vai funcionar no governo Dilma?

8,7%

39,13%52,17%

8,7% responderam que sim, pois com a recente regula-mentação do novo Sistema Nacional de Saúde, a emissão dos 200 milhões de cartões prometidos deve sair nos próximos três anos.

39,13 % disse não, pois nem todas as prefeituras dispõem de condições financeiras e técnicas para implantar um sistema de informática capaz de gerir a distribuição desses cartões e fiscalizar seu uso.

52,17 %, respondeu talvez. Depois de 12 anos de projeto, nada garante que em três o Cartão SUS engrene.

resULTado da enqUeTe

TWITer.CoM/revIsTafhvoTe na próxIMaParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudeweb.com.br/enquete

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entrevista

Foto: Marcus SteinmeyerFoto: Marcus Steinmeyer

ideiAsPrecisamos de boas

Maria Carolina Buriti • [email protected]

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Médica há mais de 40 anos, Silvia Regina Brandalise dedicou a vida aos cuidados de crianças e adolescentes com câncer. Tal empenho idealizou o Centro Infantil Dr. Domingos A. Boldrini, hospital que apresenta índices de 70% de cura da doença, mas isso é só uma parte do legado dessa brasileira. Integrane de um grupo técnico da Organização Mundial da Saúde, que discute políticas de prevenção ao câncer infantil e do W.I.T.H, grupo internacional de mulheres inovadoras na saúde, ela garante estar apenas na metade do caminho

FH: Quando você começou com a oncologia pediátrica?Silvia Regina Brandalise: É uma história comprida (risos). Resumidamente eu fi z quase dez anos de pediatria geral e depois eu fui para área de hematologia/ oncologia.

FH: O índice de cura nos casos de câncer infantil é de 70%. Podemos afi r-mar que há maior possibilidade de cura se comparada a doença desenvol-vida por adultos?Silvia: A taxa de cura é maior do que desenvolvida por adultos, porque os tumores são dife-rentes da criança e do adulto. Um aspecto importante é que essa chance de cura só aparece em locais com alta especialidade em câncer, quer dizer, esses resultados são apenas em grandes centros especializados. FH: Como a cidade de São Paulo, por exemplo?Silvia: Quando pegamos os dados da região metropolitana de São Paulo, as chances de cura estão ao redor de 47%, porque a soma é de todos os centros que tratam de criança, mais especia-lizados ou não. Em Campinas (SP), a maior parte dos doentes vem pra cá (para o Dr. Boldrini) e acaba tendo uma melhor chance de cura.

FH: Na sua opinião, como o Brasil se situa, se comparado a outros países, no tratamento de câncer infantil oferecido pelo sistema público de saúde?Silvia: Os dados do registro de mortalidade pelo Ministério (da Saúde), pela Sociedade Brasilei-ra de Oncologia Pediátrica e os dados do registro de base populacional da região metropolitana de São Paulo mostram que nós estamos com dados de sobrevida, em média, iguais aos dados dos países do Leste Europeu. Ou seja, muito tem que ser melhorado para sairmos de 47% e irmos para 70%.

FH: E essa melhoria começa aonde? Quais são essas ações?Silvia: A melhoria resulta de uma redefi nição de quais são os centros que podem atender pa-cientes de acordo com a sua complexidade. Por exemplo, com tumor cerebral ou tumor ósseo ou outros tipos de câncer. Uma redefi nição.

FH: Então, hoje existe uma falta de organização desses centros?Silvia: Já existe uma defi nição da portaria, mas ela não é perseguida no dia a dia. Isso faz com que a gente tenha as estatísticas publicadas pelo Ministério da Saúde, pelo Instituto Nacional do Câncer e pelo registro de base populacional de São Paulo, que mostram sobrevida de 47%, e isso são resultados que se comparam com países do Leste Europeu.

FH: No Brasil, ainda há uma regionalização quanto ao tratamento de algumas especialidades médicas. O Estado de São Paulo concentra os grandes centros de especialidade, enquanto outras regiões como o norte e o nordeste são carentes. Existe iniciativas de levar o Boldrini a outras regiões?Silvia: No projeto Criança e Vida, feito pela Fundação Banco do Brasil, essa preocupação já existe. O importante é saber que o Ministério da Saúde junto com a Fundação Banco do

Questionada pelo rumo que a sua vida profi ssio-nal tomou ao ser uma

das mais conhecidas especialis-tas em câncer infantil, a pedia-tra e onco-hematologista, Silvia Regina Brandalise cita o fi lóso-fo Ortega y Gasset. “Eu sou eu em minhas circunstâncias”. Tais circunstâncias foram vividas por ela na Pediatria da Universida-de e Campinas (Unicamp), onde a aversão inicial pela doença deu lugar à busca pela especiali-zação, à idealização e fundação do Centro Infantil de Investiga-ções Hematológicas Dr. Domin-gos A. Boldrini, em Campinas (SP), onde ocupa a presidência desde a fundação, hoje em re-gime voluntário.Casada, mãe de quatro fi lhos, Sil-via não para. Além do cargo no Boldrini, ela leciona na Faculda-de de Ciências Médicas da Uni-camp, em regime de dedicação exclusiva ao ensino e à pesquisa. Integra também um grupo inter-nacional de trabalho na Organi-zação Mundial da Saúde (OMS), que discute políticas públicas de prevenção e controle do câncer da criança e do adolescente. Re-centemente, começou a integrar o W.I.T.H. (Women Innovating Together in Healthcare), grupo com 63 mulheres, que se desta-cam no mundo em tecnologias inovadoras. O 2º encontro do grupo e o primeiro de Silvia, ocorreu em Paris, no fi nal de maio. Após retornar da viagem, ela conversou com a FH.


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entrevista

Brasil trabalhou na definição da regionalização. As portarias do Ministério, quando foram elaboradas também trabalham com a regionalização, na defi-nição da complexidade, dos Cacons (Centros de Alta Complexidade em Oncologia) e etc.O que acontece é que, na prática, acabaram tendo serviços que são clínicas isoladas ou que são hospitais gerais e que não contemplam quimioterapia, ana-tomia patológica, área de imagem. Essas crianças estão sendo tratadas em hospitais gerais ou clínicas isoladas e que, de alguma forma, acabam com um resultado pior.

FH: O Boldrini assim como os hospitais tem a preocupação com a humanização. E nor-malmente centros especializados em câncer infantil têm ações como voluntários e con-tadores de história. Isso contribui efetiva-mente para o tratamento?Silvia: Isso ajuda na adesão. A criança acaba vendo o hospital não como um lugar de muito sofri-mento. Ela acaba vendo o hospital como um lugar onde também se preocupa com o bem-estar.

FH: O Boldrini é um hos-pital filantrópico. Quantos atendimentos são prove-nientes do Sistema Único de Saúde (SUS)?Silvia: São 80% dos atendimen-tos vindos do SUS e 20% são de convênio. Isso significa que os pagamentos que vêm do Sistema Único de Saúde dão um aporte de 30% da receita do hospital. Então, 80% gera 30% da receita. Os outros 20% de convênios privados geram mais 30%, ou seja, convênio privado paga, em média, quatro vezes mais que o SUS.Mas ainda não fechou a conta. A consulta médica do SUS é R$ 7,40, você acha que alguém pode re-ceber R$ 7? E se o convênio paga três vezes mais é R$21. O valor que se dá para atenção da saúde é um valor irrisório, qualquer seja o convênio, SUS ou privado, são pagamentos muito baixos e isso faz com que o hospital fique na dependência de doação. Agora, quando nós vamos fazer um investimento como montar determinada unidade, como a de ra-

dioterapia, nós fazemos um mutirão para conseguir recursos. O hospital faz em médias três rifas por ano, onde procuramos ganhar recursos para fazer investi-mentos. Eu tenho a esperança que neste País, daqui há alguns anos terá uma porcentagem de recursos na área de saúde, feita de maneira adequada.No Brasil, as políticas para saúde, educação e sanea-mento básico têm baixo investimento. E de uma for-ma importante, a saúde tem a ver com a educação e o saneamento básico.

FH: Esse foi seu primeiro ano no grupo W.I.T.H. (Women Innovating Together in Healthcare). Qual o balanço desta reunião? Silvia: Eu acho que foi uma experiência muito in-teressante, porque trouxe a possibilidade de intera-ção entre mulheres que desenvolvem uma expertise em novas tecnologias tanto em equipamento como

materiais hospitalares de altíssima qualidade no mundo inteiro.Esse ponto é importante pelo fato do grupo se reunir lá em Paris com o objetivo de que as mulheres de países mais desenvolvidos ajudem as mulheres de países menos de-senvolvidos. Para nós do Brasil foi uma oportunidade fabulosa, a única coisa que eu tenho que tra-balhar agora é fazer bons projetos e ativar esses relacionamentos. Um dos pontos importante que eu vejo é com o Instituto Pasteur de Paris e o Institut Gustave Rous-sy, (instituto de câncer em Paris). Acho que foi uma oportunidade fabulosa de conhecer essas pessoas e ver de maneira clara que a única possibilidade de desenvolvimento

é através da pesquisa. Assistência de qualidade e a assistência alicerçada em uma tecnologia moderna é fundamental, mas não é suficiente. É necessário que além da assistência, trabalhe também na área de ino-vação tecnológica.

FH: De que maneira essa forte presença in-ternacional contribui para o cotidiano do Dr. Boldrini?Silvia: Eu não pegar no pé dos médicos, já é uma boa (risos). Quando eu estou fora eu consigo dimen-sionar onde nós estamos e o que precisa ainda cami-

nhar. Porque se você fica olhando só para o seu mundo tendo você mesmo como referência você não tem ideia de onde se está e o que precisa caminhar. Hoje, eu não tenho dúvida de que nós temos que caminhar muito na área que realmente vai fazer a grande di-ferença que é a área da pesquisa.

FH: Como está o Brasil em relação à pesquisa do cân-cer infantil, comparando com outros países?Silvia: Na hora da pesquisa, eu diria que estamos nos primeiros passos. Para andarmos de uma maneira mais rápida nós deve-mos ter de maneira clara grupos de pesquisadores contratados especificamente para essas fun-ções e ter os financiadores da área de saúde, de novos equipa-mentos relacionados.

FH: O que falta para o Brasil para dar esses passos maio-res? Quais são os entraves que impedem os avanços da pesquisa médica?Silvia: Eu acho que um grande entrave é que se nós não otimiza-mos de maneira global a atenção para conseguir níveis de curas comparados ao primeiro mundo. Porque na hora que não temos resultados de cura, na média do Brasil, comparáveis aos do pri-meiro mundo, a gente mostra que o Brasil está aquém.E o que a gente faz para ficar bem é melhorar a assistência. E segundo, galgando o passo da assistência, nós devemos buscar então novas tecnologias. A nova tecnologia e pesquisa acaba sen-do o passo seguinte.FH: Mas é necessário inves-timento para conseguir a tecnologia?

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Silvia: Muito mais que investi-mento, precisamos de boas ideias. Uma coisa importante com esse grupo internacional é que elas têm experiência com novas ideias e conhecem a realidade como a África e a Índia e veem o que pode ser feito em termos de inves-tidores para essa área.

FH: Você é membro e repre-sentante de entidades im-portantes na área do câncer infantil, uma delas é um gru-po internacional de trabalho na OMS, que discute políti-cas públicas de prevenção e controle do câncer da crian-ça e do adolescente. Quais são os avanços na área?Silvia: A discussão de políticas públicas é mergulhar nas áreas de risco, conhecer os fatores de risco para o desenvolvimento do câncer da criança e do adulto. Eu basica-mente fico mais sintonizada com o câncer da criança e do adoles-cente. E um aspecto importante é tentar entender porque o câncer da criança tem um aumento men-surável e o câncer do adolescente,

nesses últimos 20 anos, também. E nós temos que entender os fatores de risco. Conhecendo tais fatores podemos trabalhar em políticas de prevenção.

FH: Quando se fala do câncer de adulto, cla-ro são vários tipos, mas os médicos também apontam como causa os fatores externos como: ambiente, vida sedentária, estresse e alimentação e etc. E o câncer infantil, você falou que teve aumento?Silvia: Esses mesmos fatores estão sendo envolvidos no câncer da criança com uma ênfase na condição de vida do trabalho do pai e da mãe, condições da gra-videz, fatores ambientais em termos de disposição a pesticidas e metais pesados. Nós estamos fazendo um esforço para conseguir 1 milhão de crianças em al-guns países para nós podemos definir quais são os fa-tores de risco e daí trabalhar estratégias de prevenção.

FH: Você é pediatra e hoje se aponta mui-to no setor a falta desse profissional, o que você pensa sobre isso?Silvia: Eu acho que a medicina ficou muito centra-da em procedimentos. Existe uma diminuição do clínico geral e do pediatria geral porque a medici-na acabou dando privilégios a especialidade. Então, fica um atendimento fragmentado e muito ligado à produção de exames, porque é onde se paga me-lhor. Não se privilegia o raciocínio, se privilegia mais os exames laboratoriais e exames de imagem . Isso faz com que as pessoas foquem nas atividades cli-

nicas que implicam o raciocínio geral e o alicerce no conhecimento geral acabam sem adesão.E, por isso, a tendência agora no primeiro mundo é não pagar por procedimento, é pagar pela doen-ça em si, porque se você trabalha sem vincular ao procedimento, não paga ultrassom separado ou não paga ressonância separado, paga o pacote. Isso faz com que, no primeiro mundo, na hora de cuidar de, por exemplo, o paciente com leucemia vai ganhar US$ 800. A própria instituição começa a rever quais são os exames realmente necessários. Isso é interes-sante porque força um raciocínio de custo-benefício de diferentes procedimentos.

FH: E na área oncológica no Brasil, como você avalia a formação dos profissionais. Temos boas escolas ou é necessária especia-lização fora do País?Silvia: Não sei falar da área de adulto. Mas na área pediátrica a formação dos profissionais nos gran-des centros é uma formação adequada. Mas o que a gente precisa fazer é ajustar essa formação geral com a infraestrutura para o atendimento. Porque se não tiver uma infraestrutura global, onde se congre-ga tudo no mesmo ambiente, você não vai ter um resultado bom. Porque se eu tenho um indivíduo para fazer uma ressonância, e fica na fila de espera três meses eu vou ter um resultado ruim na avalia-ção. Ou se para fazer um exame de anatomia pa-tológica ou de genética eu tenho que mandar para outro estado.

Foto: Marcus Steinmeyer

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Mercado abre diálogo sobre os velhos problemas do setor de saúde, mas enquanto a aplicação das medidas não é posta em prática, a cadeia per-de oportunidade de enxergar novos nichos e trazer rentabilidade, pati-nando em antigos problemas

PROBLEMASNovo olhar

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Uma das profi ssões mais antigas do mundo, a do médico, é parte fundamental de uma discussão que coloca em jogo a sustenta-

bilidade do setor de saúde. Mas esse é apenas um elemento de uma teia composta por argumentos contraditórios.Tal rede é permeada pelos não tão antigos, mas nem por isso menos importantes, planos e seguros de saúde; hospitais- que ora são vistos como merca-do, ora como instituições ainda ligadas à caridade; saúde como política pública garantida para todos por lei; e um setor recente sob o ponto de vista de regulamentação, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) foram cridas há pouco mais de dez anos.Hoje, esses agentes são dependentes, mas nem por isso signifi ca que essa convivência é harmônica. Pelo contrário, essa obrigatoriedade da relação en-tre os agentes do setor, está cada vez mais ligada ao confronto em embates judiciais, onde todos são prejudicados, inclusive o paciente, que não tem voz ativa e é passível de decisões que o afetam direta-mente. Apesar de discussões contínuas, os acordos

não são praticados, enfrentam resistência em um setor que não se entende, defende interesses pró-prios e onde há um relacionamento marcado pela falta de confi ança entre os pares.Junte ao relacionamento desgastado ou a falta de relacionamento: discussões políticas, baixa remu-neração médica, a briga da remuneração entre operadora e hospital, aspirações por remune-ração por desempenho, o custo alto da tecnolo-gia empregada nos hospitais, as indústrias como parte responsável por essa oferta, médicos autô-nomos que prestam serviço em várias entidades e um paciente insatisfeito, além de outros fatores, se tem a receita perfeita para anos de discussão e nenhuma inovação.Enquanto nada se resolve e todos olham para os mesmos problemas e nichos de mercado específi -cos, se perdem oportunidades de crescimento e de melhoria no setor.

ENTRAVES DO AVANÇONo Brasil, as primeiras organizações de médicos para atender pacientes mediante a pagamentos fi xos surgiram na década de 60. E é o médico, a fi gura central dessa cadeia. Hoje, ele está presente na direção tanto de hospitais, como associações de classe, operadoras, lideranças no governo e na pre-sidência das autarquias reguladoras.Não é novidade o relacionamento marcado por confrontos e embates judiciais, mas as conversas entre os membros de operadoras e hospitais já fo-ram organizadas anteriormente. É o que lembra o presidente da Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge), Arlindo de Almeida. “Foram formados encontros realizados na Abramge, eram 10 ou 12 operadoras e os principais hospitais de São Paulo. Logo no início, a gente notava que ha-via um confl ito muito grande, era uma briga, isso durou mais ou menos dois anos e, no fi m, as pesso-as se tratavam bem”.Presente nas discussões deste grupo estava o supe-rintendente de operaçoes do Hospital Samaritano de São Paulo, Sérgio Lopez Bento. Segundo ele, as primeiras reuniões eram marcadas por um ranço antigo, mas com o tempo o relacionamento me-lhorava e chegavam a consensos. O problema é partir para a prática das ideias decididas em co-mum acordo, elas são discutidas e acertadas, mas o entrave está na aplicação.

“Esse é um aspecto importante: a difi culdade de implementação dos temas que foram acordados em debates. Essa é uma preocu-pação também partindo do gru-po da ANS, que discute novos modelos de remuneração. Como implementar o que foi “consen-sado” é uma grande preocupa-ção a ser discutida. Como fazer chegar na ponta e todos respei-tem aquilo que foi acordados. Entre operadoras e hospitais, os contratos não são respeitados”, questiona Bento.Essa implantação de acordos não evolui para a prática, por conta da própria relação entre operadoras e prestadores. Falta confi ança nessa convivência. “A difi culdade de implementação é muito grande por vários mo-tivos, o principal deles é, talvez, a desconfi ança que existe entre operadoras e prestadoras”, pon-tua o presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) e diretor do Hospital Matter Dei, Henrique Salvador.

CUSTO DADESCONFIANÇAAlém dos consensos estão os acor-dos legais, contratos que não são cumpridos cotidianamente, que colocam o hospital e operadora em confronto, engordam o judi-ciário e prejudicam a gestão do hospital por conta dos valores e prazos envolvidos. Em uma rede conectada e depen-dente de si para a sobrevivência, cada agente defende um ponto de vista que lhe é apropriado, não há entendimento do parceiro e as consequências são prejudiciais, inclusive fi nanceiramente. O custo da desconfi ança entre hos-pitais e operadoras é mensurável

Almeida, da Abramge: confl itos nas primeiras reuniões da entidade


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SE A GENTE TIVESSE UM NÍVEL DE CONFIANÇA MAIOR, PARTE DESSE CUSTO PODERIA SER APLICADA COM AQUILO QUE INTERESSA QUE É O TRATAMENTO DO PACIENTE. A DESCONFIANÇA É UM CUSTO QUE NÃO AGREGA VALOR E DÁ OVERHEAD PARA AMBOS

Sérgio Bento, Hospital Samaritano

em ambos os lados. É o que aponta Bento, no Samaritano, o custo da desconfi ança na relação entre prestadores e operadoras é nítido nos valores gastos com profi ssionais responsáveis por pré-análise e pós-análise das auditorias, autorizações e faturamento. “É um con-tingente de pessoas que representa 6% do custo de pessoal e não agrega valor para o paciente fi nal “, explica.Do lado das operadoras, o custo da desconfi ança também é visível. Bento cita dados da ANS, onde 15% do custo das operadoras repre-sentam gastos administrativos, no qual tem uma parte de despesa comercial, mas também há custos pesados com “overhead”. “Se a gente tivesse um nível de confi ança maior, parte desse custo poderia ser aplicada com aquilo que interessa que é o tratamento do pacien-te. A desconfi ança é um custo que não agrega valor e dá overhead para ambos”, pontua.De acordo com Paulo Marcos de Souza, diretor da Amil, esse preju-ízo ocorre devido ao sistema em que operadoras e prestadores estão inseridos. “O custo da desconfi ança está no modelo restabelecido, onde, para um ganhar, o outro tem que perder”. Ele ainda acres-centa que duas coisas devem ser levadas em consideração ao tratar desse sistema: o modelo de relacionamento, a outra é a herança de um setor recente, com menos de 40 anos.E esse “não-relacionamento” contribui para entraves no setor e, segundo Bento, leva o mercado para a miopia. “São 75% dos be-nefi ciários em planos coletivos, a fonte pagadora não é mais uma operadora é uma entidade patrocinadora”, analisa. Um modelo insustentável também para essas empresas que custeiam o plano para o funcionário, mas não estão na mira de grandes mudanças por parte do setor.Se há grandes gastos com a falta de confi ança, grandes negócios deixam de ser feito pela insistência nos mesmos modelos e nichos, por um consenso que só leva à competição. O diretor do Hospital M´Boi Mirim, localizado na zona sul de São Paulo, Silvio Possa, ob-serva que somando o bairro do hospital e um vizinho são 1,3 milhão pessoas, onde 35% possuem convênio médico, mas na região só existem dois hospitais, ambos públicos, para atender o contingente.Para o superintende do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, isso é uma miopia de mercado. Enquanto faltam hospitais e tratamen-tos em bairros afastados na capital paulista, os hospitais competem entre si na região da Paulista. “Todo mundo fi ca sempre deslum-brado com a atratividade de maiores ganhos, rentabilidade e da tal alta complexidade, voltamos de novo para mesmice do mercado. O “fashion healthcare”. Hoje, por exemplo, todos os hospitais inves-tem em oncologia, todos buscando o mesmo mercado ao mesmo tempo”, provoca. Segundo o executivo é uma questão de enxergar o nicho. “É arregaçar a manga, montar competência e ir para cima. Isso é uma baita de uma miopia”, completa.Para o executivo, o foco em competências e habilidades específi cas é que trará mais competitividade para o mercado de saúde. Ir para o "fashion healthcare", apenas querendo agregar tecnologia, ino-


PANORAMA

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A DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO É MUITO GRANDE POR VÁRIOS MOTIVOS, O PRINCIPAL DELES É A DESCONFIANÇA QUE EXISTE ENTRE OPERADORAS E PRESTADORAS

Henrique Salvador, Anahp

vação e modernização de espaços sem ter um foco específi co contri-bui para a inefi ciência do setor.

RELACIONAMENTOEM FOCOMas antes de existir um custo de desconfi ança, há um relaciona-mento não harmônico, um não relacionamento entre os agentes que resulta em altos gastos para todos e impede a evolução do se-tor rumo ao entendimento. Tal relação foi formada ao longo do tempo de um mercado recente, que não conseguiu proseguir sem confrontos. “O modelo foi cons-truído em cima de paradigmas que não foram questionados”, explica o professor e gerente de projetos da Fundação Dom Ca-bral, Osvino Filho.Salvador, da Anahp, lembra que a relação nem sempre é ne-fasta. Muitas vezes, são nutridas por comportamentos que são exceção, não regra. Não é todo prestador que turbina conta nem todo prestador desperdiça. Não é toda operadora que glo-sa indiscriminadamente e que difi culta o acesso ao tratamento médico e tecnologia”.Se os prestadores de serviço e as operadoras estão destinados a conviver dentro do sistema de saúde, onde o segmento suple-mentar coexiste com o público, devido às próprias defi ciências do serviço oferecido pelo governo e pela complementação mútua, o modelo de relacionamento entre os pares deve mudar. E para isso a saída é o diálogo. “Temos que es-tar unidos nessa condenação, em um colóquio permanente e nesse entendimento, nem todas as ope-radoras são ruins”, diz Souza.Dentro desse contexto, frequente-

Mônica, da Unimed BH: modelo de remuneração por performace é positivo

Cury, da APM: médico não é cliente


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Para transformar confrontos em conflitos e debates em diálogos, a It Mídia organizou os “Colóquios de Saúde”, série de quatro reuniões, mediadas pelo professor de filoso-fia da PUC-SP e professor convida-do da Fundação Dom Cabral (FDC), Mario Sergio Cortella. Os encontros pretendem gerar diretrizes para a melhor comunicação entre os players da cadeia, apresentadas em um documento no Saúde Business Forum 2011, em setembro. Os temas são sequenciais: a Relação dos Hos-pitais e Operadoras; a Relação dos Hospitais, Operadoras e Médicos; e a Relação entre Hospitais, Operado-ras, Médicos e Indústria, programa-do para ocorrer em agosto”.

No primeiro encontro estiveram presentes na mesa de diálogo: Pau-lo Marcos Souza (Amil), Henrique Salvador (Anahp), Mônica Castro (Unimed BH), Arlindo de Almeida (Abramge) e Sérgio Lopez Bento (Hospital Samaritano). O segundo trouxe a importância dos médicos nos conflitos e contou com a pre-sença também destes profissionais na posição de dialogadores, foram eles: Paulo Marcos Souza (Amil), Jair Monaci (Lincx), Jaime Cobra (Hos-pital Santa Catarina), Jorge Cury (APM), Miguel Cendoroglo Neto (Hospital Albert Einstein) e Luiz de Luca (Hospital Nove de Julho)

Veja a cobertura completa dos dois primeiros encontros em: www.saudeweb.com.br

DIÁLOGO ABERTO

mente, o modelo de fee for service é apontado como o grande culpado. Para substituí-lo, o pagamento por desempenho seria o grande salva-dor do sistema, mas como migrar de sistemas com um relacionamento mal resolvido? Quanto a isso há um consenso de que antes de um novo modelo de remuneração deve se pensar no modelo de relacionamento e de convivência harmônica.“Nós, prestadores, somos custos para as operadoras e a operadora é receita para o prestadores. Tudo que se discute hoje inclusive na ANS diz respeito ao novo modelo de remuneração que pretende não dese-quilibrar o setor. A grande questão é esse movimento de pêndulo que ocorre de vez em quando. Precisamos ter muito cuidado para não provocar uma desestruturação neste setor, que tem tudo para crescer pela frente”, pondera Salvador.Para melhorar essa relação, uma das linhas apontadas por Souza da Amil, é a transparência, onde os todos os hospitais tornariam público seus balanços. “O importante é o diálogo que precisa ser aprofundado e caminhar. A acreditação foi um passo muito importante para os hos-pitais, segurança do paciente e do médico, o passo seguinte é a transpa-rência: os hospitais precisam publicar os resultados, porque é barato ou caro e comparar os resultados com os vizinhos”.A Amil, controladora de 34 hospitais, tem os mais diversos pacotes de procedimentos. Souza exemplifi ca que em um dos hospitais começou a

O CUSTO DA DESCONFIANÇA ESTÁ NO MODELO. PARA ALGUÉM GANHAR, ALGUÉM TEM QUE PERDER

Paulo Souza, Amil

Mônica, da Unimed BH: modelo de remuneração por performace é positivo

Cury, da APM: médico não é cliente


PANORAMA

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TODO MUNDO FICA SEMPRE DESLUMBRADO COM A ATRATIVIDADE DE MAIORES GANHOS, RENTABILIDADE E DA TAL ALTA COMPLEXIDADE, VOLTAMOS DE NOVO PARA MESMICE DO MERCADO

Luiz de Luca,Hospital Nove de Julho

medir o desempenhos de cada médico, só um tipo de patologia em um mesmo hospital com equipes diferentes, um procedimento cirúrgico, por exem-plo, pode custar de R$ 10 mil a R$ 18 mil reais, e se o preço fechado for o menor e o paciente for atendimento para a equipe de custo alto, isso pode trazer grande prejuízo para o hospital.“É tão subjetivo e tão complexo tudo isso, que para você fi rmar pacote e pagar por pacote, todo mundo tem que estar muito bem alinhado. É im-portante ter uma gestão muito fi rme dos hospi-tais, pacote é uma negociação muito dura e de ambas as partes”, explica. Integrante de um grupo de trabalho que discu-te modelos de remuneração, Sérgio Bento, do Samaritano, disse que os debates têm avançado rumo ao direcionamento dos modelos de pacotes para os procedimentos que têm baixa variabilida-de, do ponto de vista do desfecho clínico dos insu-mos, encaminhando os procedimentos cirúrgicos para pacote e os procedimentos clínicos para a diária global. “ A mudança do modelo vai nes-se sentido, o que gera um aumento de risco para

o hospital e obriga a ter gestão de corpo clinico para ter gestão de recursos e fi car dentro preço”.Além dos custos da relação entre os pares é preci-so entender o que é performance, esse é o alerta de Filho, da FDC. “Entender o que é performan-ce, sendo ela um moldador de comportamentos do setor é preciso cuidado com a introdução desse pagamento por performance, se pagar a perfor-mance errada, você vai moldar o setor de uma forma errada também.Mônica Castro, superintendente de provimento a saúde da Unimed BH, que já utiliza um modelo de incentivo aos hospitais credenciados na coope-rativa, com pagamentos diferenciados às entida-des que investem em qualifi cação e acreditação, pondera que as decisões sobre um futuro modelo deve considerar indicadores que façam sentido para o corpo clínico, como o gerenciamento de crônicos. “A performance é sempre positiva, não é punitiva, é sempre um incentivo para mais e não para menos, tem que ser considerada a dimensão do conceito do cliente, tem que fazer sentido clíni-co, a gente não trabalha com conceito”.

Monaci, da Lincx: o principal desafi o é o relacionamento


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Luiz de Luca,Hospital Nove de Julho

MÉDICOS NO CENTRONa teia de relações estão os médicos, ponto fundamental entre os agentes do setor. O questionamento atual é o tratamento que deve ser dado a esse profi ssional que está no cerne do confl ito rodeado pelos problemas entre operadoras e hospitais, como elo principal com o paciente e como prestador de serviços. Tal tratamento passa novamente pelo modelo de remuneração, cujo direcionamento passa obrigatoriamente pela mensuração do trabalho exercido pelo corpo clínico.Mas não é só. Um terceiro player, que permeia a cadeia e tem papel fundamental no desenvolvimento no setor, a indústria está envolvida no cotidiano dos médicos. Surge, então, a grande dis-cussão a respeito do relacionamento do profi ssional com a indús-tria, e se ele deve ser visto como cliente ou como parceiro.“Eu acredito que o médico ainda é um parceiro muito próximo do hospital, essa é praticamente a casa do médico. Os hospi-tais querem os médicos estejam lá, assim como querem que o paciente esteja lá. Pode ser usado, mas eu não acho que cliente é o termo mais adequado”, afi rma o presidente da Associação Paulista de Medicina, Jorge Cury.De acordo com o diretor médico do Hospital Albert Einstein, Miguel Cendoroglo Neto, os médicos devem ser tratados como lideranças. “Em alguns momentos, quando se trata de benefí-cios, privilégios ou mesmo avaliação de desempenho, a gente tende a um certo viés de tratá-lo como cliente. Mas é impor-tante essa distinção clara de papéis. Ele não é cliente, deve ser tratado como membro assistencial e particularmente com o papel de liderança do time assistencial”.Na visão do superintendente do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, o médico precisa ser tratado como cliente. “Ele é tra-tado como cliente, ele pode ser um cliente em todo o âmbito da indústria, interno e externo. As instituições veem o cliente externo como a pessoa que traz o mercado para dentro da ins-tituição, e o cuidado que tem que ter é não ser mercantilista nesse processo”, opina.O mercantilismo apontado pelo executivo tem fundamento na relação que os médicos têm com a indústria. Com remuneração baixa e atuando em vários hospitais, sem “pertencer” de fato a nenhum deles, os médicos se tornam vulneráveis, muitas vezes, a estabelecer um relacionamento anti-ético com a indústria. “Hoje temos que ter claro a ideia que o mercado é negó-cio. A profi ssão médica está inserida em um modelo de ne-gócio. Não vejo porque não fazer os médicos participar da visão de negócios”, diz o diretor técnico do Hospital Santa Catarina, Jaime Cobra.Para o vice-presidente da Lincx, Jair Monaci, a discussão sobre o papel do profi ssional envolve uma série de fatores que, nova-mente, apontam para a falta de entendimento entre os elos e a falta de relacionamento. “Não é só a remuneração e é aí que o

médico entra como cliente, mas o relacionamento é mais impor-tante. O principal desafi o é jus-tamente relacionamento, pois nós sempre trabalhamos inde-pendentes, mas o objetivo deve-ria ser mais comum, esse talvez seja o ponto das diferenças que a gente tem na relação”, pontua.

O NOVO PROFISSIONALDiante da transformação pela qual a profi ssão médica vem passando, com os desafi os de competitividade de mercado, o avanço da tecnologia e a so-brevivência num cenário cheio de turbulências, tem dimnuído drasticamente o número de pro-fi ssionais que optam por manter um consultório. Dessa forma, fi cou mais interessante para o profi ssional atrelar-se às institui-ções hospitalares. Alguns apontam para o dilema corpo-clínico aberto ou fechado? Se a tendência é o corpo-clínico fechado, como remunerar? Mui-tas questões em aberta para o profi ssional central da saúde.“O médico não é cliente do hos-pital, ele é protagonista, ele é o líder, o hospital e ele convivem. Sem corpo clinico o hospital não existe", afi rma Souza, da Amil. Para Cobra, do Santa Catarina, “ Não existe operadora sem médi-co e hospital sem médico é hotel”.Para José Henrique Germann, diretor geral do Hospital Ribei-rânia, a falta de fi delidade existe tanto do médico com o hospi-tal, como na relação contrária, mas eles devem ter peso na ges-tão. “Temos que buscar atuação (do médico) no sentido colocar o médico dentro da estrutura dos hospitais e do processo decisório quanto a remuneração”.

Cobra, do Santa Catarina: saúde é mercado e o médico está inserido nele

Cendoroglo, do HIAE: médico tem o papel da liderança


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Considerado uma das instituições pioneiras em saúde pública no Estado de São Paulo, o Hospital Emílio Ribas entra em uma nova fase e passa a atuar, também, na Baixada Santista com uma nova unidade, além de par-ticipar como uma das principais figuras do programa de regionalização do SUS na litoral paulista

Guilherme Batimarchi • [email protected]

Descendo a

serraApós 130 anos de sua fundação, o Hospital Emílio Ribas, um dos mais respeitados centros espe-

cializados em infectologia no mundo, começará a atuar também no litoral paulista com uma nova unidade a partir de setembro deste ano.

A abertura do Emílio Ribas II, como será chamada a nova unidade, faz parte de uma iniciativa de re-gionalização do Sistema Único de Saúde (SUS) e caracterização das nove cidades litorâneas do estado como metrópole que, além do hospital de infectologia contará também com um novo hospital geral e um ambulatório de medicina especializada (AME). Para viabilizar este projeto foi criada a Agência de Saúde da Baixada Santista que conta com a participação dos secretários de saúde e prefeitos dos nove municípios, das secretarias de educação e desenvolvimento social, da Sabesp, da Associação Paulista de Medicina entre outras entidades.De acordo com o diretor do Instituto de Infectologia Emílio Ribas e responsável pela comissão, David Uip, em princípio o grupo dará prioridade para o que já está pronto, como é o caso do Hospital Ana Parteira, no Guarujá, onde funcionará a nova unidade do instituto de infectologia. “O Hospital Ana Parteira foi criado inicialmente para ser uma maternidade, mas era isolada, com difícil acesso. Ficou claro para a prefeitura local que da forma com que aquela instituição tinha sido concebida era técnica e financeiramente inviável. A comissão acatou uma sugestão feita por nós para criar um hospital volta-do a doenças infecciosas com conceito metropolitano de saúde no local”.Segundo Uip, o Emilio Ribas II realizará apenas atendimentos referendados, abrangendo os nove municípios e dando suporte a uma situação bem conhecida na baixada, que são os surtos de doenças infecto-contagiosas. “Muitos surtos começam na baixada, como gripe, conjuntivite e leptospirose. Ou-tro fato é que, por ser uma região portuária, muitos navios chegam da África com pessoas infectadas por diversas doenças, como malária e febre tifóide, que são oriundas do continente africano, e há também uma incidência maior de doenças sexualmente transmissíveis. Nesse contexto nos pareceu absolutamente adequado criar o Emílio Ribas II na região, que será bom para todo mundo. Bom para a baixada, que terá um hospital e um laboratório que exerce liderança no País e no mundo, e bom para nós que teremos a extensão de nossos projetos na região”, acrescenta Uip.Para que o Emílio Ribas II ocupasse as instalações do Hospital Ana Parteira a prefeitura do Guarujá fez uma concessão de uso ao Estado de São Paulo pelo tempo de dez anos. O estado, por sua vez, será responsável por todo o repasse de verba à Fundação Faculdade de Medicina, entidade responsável pela

gestão financeira, econômica e administrativa da instituição, enquanto o Emílio Ribas ficará encarregado da gestão clínica da unidade.Sob a direção do médico Aní-sio de Moura, as instalações da nova unidade contarão, ini-cialmente, com 56 leitos, e um custeio anual de R$30 milhões destinados a obras de expansão, contratação de pessoal e aquisi-ção de insumos e equipamentos médicos. No plano diretor do hospital, está prevista a cons-trução de mais 100 leitos para internação. “Nós vamos colocar o hospital para funcionar e ob-servar quais serão as demandas e necessidades que surgirem, e o Emílio Ribas da capital será também referência para a uni-dade do litoral”.“Nosso grupo tem um slogan. Ambulância não sobe a serra, ou seja, nossa pretensão é que a baixada consiga lidar com toda a sua demanda por saúde, desde a atenção primária até proble-

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David UIP: Nova unidade atenderá demanda referenciadada região


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Data De inauguração:setembro de 2011

número De leitos:50

número De leitos De uti:06

número De salas cirúrgicas:01

número De funcionários:200

número De méDicos:22

Ps/mês:Não possui

atenDimentos/mês:182

investimentos em 2010:Não divulgado

investimentos 2011:r$ 18,3 milhões

Números

mas mais complexos. Estamos levando marcas muito importantes para melhorar a qualidade de saúde da região. Em paralelo a tudo isso, estamos levando também o laboratório do Instituto Adolfo Lutz, que entrará no circuito para dar suporte ao Emílio Ribas II”, afirma Uip.Por operar sob demanda referenciada de outras instituições do li-toral paulista e absorver os pacientes com doenças infecciosas de outras unidades, como no caso do Hospital Guilherme Álvaro, lo-calizado em Santos, espera-se que o hospital seja extremamente procurado. Atualmente, os nove municípios contam com cerca de 1,5 milhão residentes fixos, porém este número pode chegar até 8 milhões em temporadas de férias e feriados, o que significa um grande desafio para todo o sistema de saúde.Para atender a demanda esperada, a instituição contará com um corpo clínico formado por 22 médicos, sendo que boa parte deles será do próprio litoral paulista. Para atrair e manter suas equipes, a instituição firmou parcerias com as faculdades de medicina da região e estabeleceu políticas de remuneração variável, planos de carreira, cargos e salários. “Um terço dos médicos do litoral pos-suem mestrado ou doutorado, o que é muito auspicioso para nós. Sabemos que o profissional de saúde precisa ganhar bem, além de ser respeitado, bem tratado e ter perspectiva de destaque na car-reira. É preciso entender que a qualificação é importante, por isso iremos implantar todo esse conceito aprimoramento em recursos humanos no Emílio Ribas II”, completa Uip.Uip finaliza dizendo que o modelo em fase de implementação no litoral paulista é um enorme avanço do ponto de vista do conceito metropolitano de regionalização do SUS. Segundo ele, a região ofe-rece uma oportunidade ímpar, uma vez que é mais viável trabalhar a saúde com nove municípios ao contrário de outras regiões onde tem que se lidar com 140 municípios.

HosPital emílio ribas ii

Nosso grUPo tem a DIretrIz qUe é: ambUlâNcIa Não sobe a serraDavid Uip, do Hospital Emílio Ribas


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O crescimento na demanda por exames e assistência médica fez com que o Hospital Santa Lúcia, em Brasília, adquirisse o equipamento de PET-CT. A instituição também estuda a construção de mais 300 leitos para internação

Guilherme Batimarchi - [email protected]

portunidade de

crescimento

Uma parceria entre os grupos Núcleo Medi-cina Nuclear e Infinita

proporcionou ao Hospital San-ta Lúcia a aquisição do equipa-mento de PET-CT. A aquisição do aparelho surgiu a partir da crescente demanda pelo exame na região e das estratégias de crescimento da instituição.Para a compra do PET-CT e adequação das instalações do Santa Lúcia para receber a tecnologia foram investidos cerca de R$3,5 milhões. Se-gundo o diretor técnico do hospital, Cicero Dantas, foi criado um comitê de incor-poração de novas tecnologias para estudar a viabilidade de um equipamento desse porte. “Vimos que existia um merca-do para isso, e a partir do estu-do de viabilidade em conjunto com a medicina nuclear, reali-zamos a compra para oferecer aos clientes um centro de ima-gem mais completo”.Segundo o diretor, além da de-manda de mercado, o equipa-mento, que está em operação

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De que aDianta investir em tecnologia e não ter uma equipe capacitaDa?Cicero Dantas, diretor técnico

há cerca de um mês, vem para aumentar o padrão assistencial da uni-dade. “Hoje em dia precisamos ter um padrão mínimo de assistência que deve garantir um atendimento seguro ao paciente e sua satisfação em relação ao atendimento”. Aliado aos investimentos em novas tecnologias, o Hospital Santa Lúcia tem trabalhado no desenvolvimento de seus profissionais, qualifican-do colaboradores e redesenhando processos. “De que adianta investir em tecnologia e não ter uma equipe capacitada? Estamos trabalhando nesses dois campos para oferecer uma assistência otimizada e mais segurança para ao paciente”, acrescenta Dantas.Além da aquisição, o hospital, possui em seu plano diretor uma expan-são de mais 300 leitos de internação prevista para os próximos quatro anos. Ao todo as obras de ampliação da unidade contarão com R$60 milhões em investimentos.De acordo com Dantas, o planejamento estratégico do Hospital Santa Lúcia é revisado anualmente, onde os investimentos são reavaliados e feitos novos planejamentos, como é o caso do plano diretor. “Além disso, buscamos melhorar a qualidade assistencial por meio da capaci-tação de nossos colaboradores e desenvolvendo programas de fideliza-ção do corpo clínico, melhorias nos protocolos de segurança e fazendo com que prestadores de serviço e colaboradores se sintam, cada vez mais, parte da instituição”.A instituição, que faz parte de uma holding, trabalha junto com outros quatro hospitais a padronização de processos e protocolos. São eles: Maria Auxiliadora, Pronto Norte, Santa Helena e o Renascer, adqui-rido em dezembro do ano passado por R$14,5 milhões. “O que está sendo estudado neste momento é a aplicação de um modelo de exce-lência para as unidades do grupo com o objetivo de padronizar o aten-dimento nas unidades. Não queremos apenas conquistar certificações, mas passar por uma mudança de processos e cultura nas instituições”, ressalta Dantas.

Data De inauGuração:25/11/1963

número De leitos:257

número De leitos De uti:83

número De salas CirúrGiCas:09

número De funCionários:1486

número De méDiCos:1200

Ps/mês:16.200 (média trimestral)

atenDimentos/mês:Pendente

investimentos em 2010:não divulgado

investimentos 2011:não divulgado

númerosHosPital santa lúCia

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HOSPITAL

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Zelar pelo sigilo das informações do paciente, sendo ele, uma fi gura pública ou não, é um dever do hospital e toda sua equipe assistencial

Manter as informações do paciente sob sigilo é uma obrigação das instituições de saú-de de todo o País, além de ser um direito

garantido por lei e uma obrigação ética. No entanto, estabelecer políticas de segurança das informações contidas no prontuário do paciente não basta para evitar que elas cheguem a conhecimento público sem a autorização, principalmente no caso de pacientes com maior notoriedade, como personalidades políti-cas, artistas e atletas.Toda informação contida no prontuário é de proprie-dade do paciente, e o hospital apenas tem a custódia delas e nada pode ser divulgado sem prévia autoriza-ção do próprio paciente ou da família, afi rma a advo-gada especializada na área da saúde, Renata Vilhena. “A divulgação sem autorização consiste em uma in-fração ética por parte das instituições de saúde e seus funcionários e, caso seja comprovado algum tipo de dano moral, este paciente pode ser indenizado”.Renata destaca a falta de uma regulamentação hos-pitalar para adequar as normas do conselho de ética médica à realidade do hospital, trabalhando não só o aspecto sigiloso das informações, mas abrangendo também a relação médico-paciente, regras sobre ob-tenção de cópia do prontuário para o detentor das informações. Segundo a advogada esta normatização tornaria a relação entre as partes mais transparentes. “Hoje, é aplicado apenas o código de defesa do con-sumidor por se tratar de uma relação de consumo e muitas vezes o código de ética médica”.Com o objetivo de difundir a importância desse tema, o Conselho Federal de Medicina (CFM) tem reforça-do esta matéria e seus programas de educação conti-nuada, e trabalhado campanhas junto à comunidade

médica. Outro aspecto levantado pelo secretário do CFM, o infectologista Desirê Callega, é o novo códi-go de ética médica, que em seu nono capítulo aborda o assunto. “Existem apenas duas ressalvas para a que-bra em duas ocasiões, o dever legal, onde é solicitada legalmente a quebra ou por justa causa, quando a se-gurança de um terceiro está envolvida”.De acordo com Collega, o sigilo é uma questão que ultrapassa todas as barreiras legais, e, ao transgredir esse direito, mais que um delito ético, os responsáveis estão cometendo um crime. “Os responsáveis por esta violação responderão na justiça e também junto às entidades de classe que os representam”.Nesse caso, a instituição deve preparar sua equipe para zelar pelas informações e consequentemente pela reputação do hospital. De acordo com a supe-rintendente de operações e atendimento do Hospital Sírio-Libanês, Ivana Siqueira, o hospital deve traba-lhar todos os fatores possíveis, controláveis e incontro-láveis. “É necessário que sejam desenvolvidos meca-nismos de controle, como treinamentos para a equipe assistencial e também familiares do paciente”.Ivana conta que algumas medidas tomadas pela instituição para aumentar a segurança das infor-mações do paciente estão baseadas nas diretrizes da Joint Comission e outras desenvolvidas pela própria instituição. “O paciente é dono da pró-pria informação. O prontuário é disponibilizado apenas para alguns funcionários, o gerenciamen-to do acesso é de responsabilidade de nossa TI, e somente alguns médicos têm acesso total ao docu-mento e o grupo de enfermagem possui acesso par-cial”. Outra medida adotada pelo Sírio-Libanês é a circulação de prontuários médicos em um enve-

lope lacrado e acompanhado de um colaborador do hospital.O Hospital Sírio-Libanês sem-pre teve visibilidade na mídia por causa da internação de fi guras pú-blicas na instituição, como a pre-siddente Dilma Roussef e o vice--presidente José Alencar. No caso de pacientes publica-mente conhecidos esta relação de sigilo torna-se mais delicada, uma vez que o assédio da imprensa e a busca por informações vinda de curiosos ocorrem durante todo o período de internação. Por conta desses fatores é necessário que os hospitais estejam preparados para lidar com esse tipo de situação.A superintendente explica que nesses casos é comum o próprio paciente ou seus familiares auto-rizarem a divulgação de boletins médicos. “Todas as situações de entrevista ou comunicado públi-co devem ser acompanhadas por nossa assessoria de imprensa. Estes comunicados são discutidos com a diretoria do hospital para evitar confl ito de informações”.“Sempre que recebemos um pa-ciente notório, todos os serviços de entrada têm uma lista com o nome do paciente e as pessoas au-torizadas a visitá-lo. Dependendo

ABSOLUTOGuilherme Batimarchi • [email protected]

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O PACIENTE É DONO DA PRÓPRIA INFORMAÇÃOIvana Siqueira, do Hospital Sírio-Libanês

da situação, estes visitantes são acompanhados por um funcionário do hospital e antes de ser autorizado checamos se ele pode ser recebido”, acrescenta Ivana.Em casos de justiça ou onde algum paciente precise de segurança refor-çada, o hospital disponibiliza um plano diferenciado para permitir que ambas as partes, corpo de segurança e assistencial, trabalhem sem um intervir nas atividades do outro. “Buscamos deixar um quarto próximo ao do paciente onde é instalada uma base de segurança particular. Da-mos as condições para que a segurança protocolar seja viável, além da fornecida pelo hospital, desde que não afronte os outros pacientes. Além disso, os telefones desses quartos são removidos e o hospital disponibiliza um celular, que é dado à base de segurança, responsável pela triagem das ligações”, diz Ivana.Para evitar que muitos profi ssionais tenham acesso ao paciente, difi -cultando o controle das informações, são selecionadas equipes fi xas de atendimento, evitando sempre a substituição dos colaboradores. “Pro-curamos manter sempre a mesma equipe para limitar o número de pessoas que atendem o paciente. E sempre antes do cuidado é feita uma reunião com o corpo de enfermagem onde são passadas orienta-ções sobre quem é a pessoa e a importância em zelar pelas informações dela”, completa Ivana.Mesmo com protocolos e ferramentas disponibilizadas para evitar a di-vulgação de dados do paciente, os hospitais ainda estão sujeitos ao fator humano, que, mesmo com o estabelecimento de processos, pode falhar. Neste caso, cabe à instituição elaborar treinamentos periódicos e valori-zar a prática do sigilo como um direito do paciente. “A informação pode vazar de diversas maneiras, a mais comum delas é durante conversas in-formais entre membros da equipe onde uma terceira pessoa pode ouvir algo”, comenta a superintendente.“Quando detectamos um funcionário que faz essa prática eles serão trei-nados novamente e advertidos, caso algo mais grave ocorra este colabo-rador pode ser até desligado da instituição. Isso é uma regra da profi ssão, e o profi ssional não tem o direito de divulgar ela para ninguém. Isso faz parte do plano de qualifi cação de nossos colaboradores”, fi naliza Ivana.

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GESTÃO

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Maior acesso aos serviços de saúde:OS DOIS LADOS DA MOEDA

Convido o leitor para uma rápida viagem no tempo. Cerca de 30 anos atrás, o aces-so a computadores – então uma tecnologia recém-nascida – era restrito às grandes universidades; estes dispositivos de enormes dimensões só podiam ser operados por

profi ssionais altamente especializados. Ensino superior de qualidade também era luxo para poucos. E, falando em luxo, fazer um cruzeiro, jantar em um restaurante cinco estrelas ou di-rigir um carro importado era algo impensável para um brasileiro integrante da classe média.O mesmo acontece no setor de saúde. Procedimentos e exames que antes eram inimaginá-veis para a maior parcela do público, hoje são muito mais acessíveis. Pode-se falar, inclusive, de uma proliferação dos serviços de diagnóstico nos hospitais, cuja utilização contempla não somente os pacientes internados como também o público externo, em muitos casos. É um avanço a ser celebrado – o diagnóstico é a chave para a melhora e/ou cura dos pa-cientes. Ao mesmo tempo, porém, muitas vezes, o acesso mais amplo a estes serviços gera um custo impagável.Nada substitui o conhecimento do profi ssional da medicina ao prescrever um exame que pode ser vital para a saúde do paciente ou mesmo contribuir para que este mantenha um bom estado geral e a qualidade de vida. Porém, é de conhecimento dos players do setor que ainda são realizados muitos exames sem valor clínico. Isso gera ansiedade nos pacientes, afeta a credibilidade da categoria médica e prejudica o fl uxo fi nanceiro da instituição.Não se está dizendo aqui que os hospitais devem deixar de realizar exames. Seria absurdo e representaria um retrocesso quanto à ampliação do acesso aos serviços de saúde. Contudo, faz-se necessária uma quebra de paradigmas. O que não agrega valor a determinado hospi-tal deve ser preterido, dando lugar a um investimento de tempo, recursos e capacitação na defi nição do core business da instituição, sempre com vistas à prática resolutiva da medicina e da qualidade assistencial.O foco do negócio deve ser defi nido pela alta administração e perseguido por todos, em es-pecial as lideranças, o corpo clínico e a equipe assistencial multiprofi ssional. O sucesso é mais factível quando a empresa souber aonde quer chegar. Afi nal, não se pode ser bom em tudo.Faz-se necessária, também, uma fonte de recursos que permitam este amadurecimento da organização. Nas palavras do próprio ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em entrevista recente à Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), é preciso ampliar a disponibili-dade de recursos para a saúde e estabelecer regras de fi nanciamento sustentável.É importante ressaltar, entretanto, que para buscar a excelência e pavimentar o caminho rumo à liderança em seu nicho ou segmento de atuação não basta ter objetivos defi nidos e os recursos necessários. Mais que isso, a organização deve, antes de tudo, afi nar os processos operacionais e assistenciais. E precisa, também, conhecer os anseios do tipo de clientes – no caso, pacientes – que deseja atrair. Quais as expectativas do mercado.As certifi cações de qualidade constituem-se no principal indicativo de que determinado servi-ço hospitalar dá a devida atenção aos processos. Atualmente, no Brasil, somente cerca de 5% dos hospitais possui algum tipo de certifi cado de qualidade. Ao mesmo tempo, nota-se que aos poucos a população começa a entender a importância das certifi cações para a segurança dos hospitais e a qualidade da assistência à saúde. Mas este já é um tema para o próximo artigo.

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Silvio Correa, da Lincx


O médico oftalmologista Silvio Corrêa da Fonseca enfrenta um novo desa-fi o. Depois de dirigir a Omint e fun-

dar, há 17 anos, a Lincx, operadora que atua no segmento premium, passará a liderar uma nova marca, fruto da junção das carteiras da Lincx com a One Health, da Amil. A gigante do setor de saúde comprou 100% da opera-dora por R$ 170 milhões e com ela os segre-dos de negócio que deu certo.Das mãos de 19 sócios, entre familiares e amigos, a empresa irá para baixo de um guarda-chuva de uma gigante do setor, que conta hospitais, laboratórios de diagnóstico e planos de saúde.“É um terceiro desafi o, talvez o maior, vou mui-to mais tranquilo. Vou montar o melhor plano de saúde do Brasil”, conta com empolgação.Conhecida como um plano de saúde massifi -cado, a Amil já tinha dado os seus primeiros passos no segmento de alta renda, mas com pouco mais de dois anos da One Health, eram apenas 5 mil vidas, contra 97 mil da Omint, líder do mercado, 50 mil da Careplus e 38 mil da adquirida Lincx.Com a Lincx a história era outra. Nascida de uma ideia de Fonseca e três amigos de repú-blica, na época em que cursava a Faculdade de Medicina de Santos, a bem-sucedida ope-radora, contava com 30 mil vidas na carteira médica e 8 mil clientes com planos odontoló-gicos. Crescia 20% ao ano e tinha faturado cerca de R$ 200 milhões em 2010 com pre-tensões de chegar a 100 mil vidas e R$ 250

milhões até o fi nal de 2011.Tais atributos atraíram o olhar da Amil, que apesar de líder no setor de saúde, ainda bus-cava reconhecimento de sua One Health no segmento de alta renda.A venda foi uma alternativa ao sonho de Fon-seca. Há tempos a Lincx estava atraindo olha-res do mercado, das próprias concorrentes e de fundos de private equity. Mas se o merca-do estava de olho nas 38 mil vidas da Lincx , Fonseca também acompanhava atento o mo-vimento do setor.“Nunca quisemos abrir nosso sonho, sempre quisemos manter nossa empresa do jeito que ela era, mas diante dos últimos acontecimen-tos do mercado, a Rede D´Or comprando hospitais em São Paulo e a Amil compran-do hospitais e laboratórios, se a gente não se unisse a uma plataforma maior, eu corria o risco de ver meu sonho ser destruído. Então, por respeito aos clientes, nós decidimos acei-tar o novo desafi o”, conta.Com a aquisição, a One Health terá acesso a um modelo de negócio que deu certo e pas-sa a ter fôlego para brigar com um mercado estimado em 150 mil vidas. E que segundo o executivo tem grande potencial de crescimen-to com a migração de classes rumo ao topo.

NOVA MARCAOne Health ou Lincx? Não está decidido qual será o nome da marca, talvez algo como Lin-cx One, Lincx com produtos One, mas nada confi rmado até a aprovação da operação

Para ganhar força no seg-mento de alta renda, a Amil-par, cujo principal acionis-ta é Edson Godoy Bueno, comprou a Lincx por R$ 170 milhões e abocanhou 38 mil vidas, além de um modelo de negócio bem-sucedido

LINCXLINCXO segredo da

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Silvio Correa, da LincxFoto: Ricardo Benichio

pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e do Conselho Administrativo de Defe-sa Econômica (Cade).Segundo Fonseca, na Lincx não ocorrerão mu-danças, continuará com a sua força de vendas concentrada em promotoras e na alta socieda-de e grandes corretoras especializadas. O foco continuará nos mercados do Rio de Janeiro e São Paulo e com o modelo de negócio da Lin-cx, ou seja, premium reembolso e acesso aos hospitais e laboratórios de alto padrão e a mé-dicos reconhecidos como o ex-ministro Adib Jatene e o ex-secretário de saúde, Raul Cutait.“A intenção dos compradores é uma plata-forma independente separada do grupo, a di-reção é da Lincx. Tudo isso mostra que não tem absolutamente nada de Amil dentro da

Lincx. Será do jeito que a Lincx sempre se ca-racterizou no mercado, “ garante.Uma das preocupações do executivo é em re-forçar a mensagem do compromisso com o padrão à classe médica e os clientes. O aten-dimento continuará sendo feito por ele, e pe-los seus colegas de república, hoje ocupando a vice-presidência e a diretoria da empresa, na conhecida sede da empresa, em um bairro no-bre da capital paulista.Com a Amil por trás, será possível oferecer um plano com outros benefícios que a Lincx não dispunha, como resgate de helicóptero, preço mais competitivo e a sinistralidade das empresas clientes deve cair. “Os reajustes serão menores. Em três anos queremos ser líder do mercado”.

Desde o final de 2010, é observado um gran-de movimento do setor com aquisições e a en-trada de novos players no mercado paulista. A vantagem para as grandes corporações são as possibilidades de negociação com os prestado-res de serviço, perto delas, as pequenas opera-doras de nicho como a Lincx correm o risco de se extinguir se não optarem pela venda to-tal ou parcial do negócio. “Como empresário não se pensa no presente, se pensa no futuro. Todas as empresas que não se juntarem a grandes plataformas não terão condições de competição no mercado, princi-palmente pequenas empresas de nicho como a Lincx, a Omint e Careplus”, conta Fonse-ca. Agora é aguardar para ver o futuro do ni-cho de alta renda.

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OPERADORA

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A Unimed-BH não sofreu impacto nos ne-gócios depois da entrada da Amil no mer-cado mineiro. Cerca de seis meses após

o ingresso da operadora no estado, a cooperativa conquistou 1 milhão de clientes e anuncia investi-mentos de R$ 500 milhões até 2014.De acordo com o presidente da cooperativa, Hel-ton Freitas, a Unimed- BH não foi abalada, pelo contrário, cresceu nos últimos meses. “Vemos o episódio como positivo, isso faz com que a coo-perativa veja seus pontos estratégicos. Crescemos mais nesses seis meses. Não tivemos mudança as-sistencial e na abordagem mercadológica”, afi rma.De fato, em 2010 a expansão de clientes e da co-operativa foi expressiva. Puxado por clientes em-presariais e pelo crescimento em carteiras de pe-quena e média empresa, a Unimed-BH ganhou 132 mil clientes, o equivalente aos anos de 2008 e 2009 juntos. Compondo o contingente estão 22 mil vidas vindas da vitória de uma licitação para planos de saúde dos servidores municipais de Belo Horizonte.Para 2011, Freitas acredita que a expansão se dará menos na carteira de clientes e mais no aumento de estrutura para atender a demanda das novas vidas. “Esse ano a meta não é crescimento. É ajus-tar as nossas carteiras que não têm rentabilidade e chegar a 1,20 milhão de vidas”, garante.Em 2010, o faturamento cresceu 13, 6%, se comparado ao ano anterior e chegou a R$1,79 bilhão. Já a meta do faturamento para este ano é de R$ 2 bilhões.

REPESCAGEMDesde de 2005, a cooperativa já transferiu R$ 47 milhões aos hospitais que fazem parte do seu pro-grama de qualifi cação dos prestadores de serviço.

O programa consiste em aumentar o pagamento aos hospitais (cerca de 15% na diária conforme o nível de acreditação) para aqueles que possuem certifi cação ONA ou ISO, com o objetivo de re-conhecer e incentivar os hospitais qualifi cados e estimular outros a adotarem o programa.

INVESTIMENTOSFreitas afi rma que não há relação entre os no-vos investimentos e a entrada da concorrente no mercado, trata-se de um plano de ampliação da rede assistencial.Dentro do programa está a expansão da rede própria com o aumento no número de leitos com um prédio anexo ao Hospital Unimed e um hos-pital geral com 280 leitos, uma unidade laborato-rial com especialidades como: geriatria, fi siatria e saúde mental, reabilitação, e um espaço com 140 consultórios funcionando em três turnos durante a semana, dividindo o local com estabelecimentos comerciais como estacionamentos, lojas de conve-niência, restaurantes e outros comércios. “Com as receitas geradas de aluguéis de lojas, o custo opera-cional dessa unidade será menor”, prevê.Ainda está previsto um centro de pesquisa e ensi-no. “Até o momento ainda não defi nimos parceria (com universidades), o instituto será focado na área de gestão médica. Não dá mais para gerir saúde com conhecimentos básicos de gestão na área”.A capital mineira é uma das sedes do Mundial de 2014, e este é o ano onde se encerram os R$ 500 milhões investidos pela cooperativa. Freitas garan-te que os empreendimentos estarão prontos para atender o aumento de demanda, mas deixa claro que eles não se devem apenas ao evento esportivo, pois serão apenas 30 dias de evento, e a cooperati-va precisa atender 1 milhão de clientes.

Após seis meses da entrada da Amil em Minas Gerais, a Unimed-BH não se abalou. Pelo contrário, aproveitou a entrada da concorrente para consolidar estratégias e ter um aumento signifi cativo na carteria de clientes. Com planos de ex-pansão até 2014, a cooperativa investirá R$ 500 milhões e quer tornar a sua carteira de 1 milhão de vidas mais rentável

RENTABILIDADEMaria Carolina Buriti • [email protected]

F

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Em busca de

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OPERADORA

DEFINIDO

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DEFINIDONicho bem

Apostando na terceira idade e investindo em prevenção para conter o sinistro, a Prevent Senior chega à cida-de de Santos, no litoral paulista

A terceira idade é constantemente apontada pelo setor de saúde como responsável pela alta sinistralidade. Outro fator corriqueiro

são operadoras apenas mantendo e aumentando suas carteiras por meio dos clientes corporativos. Mas nem só desse perfi l é composto o setor de saúde. Reman-do contra essa maré está a Prevent Senior, operadora que faturou no ano passado R$ 360 milhões de reais e possui uma carteira de 130 mil vidas direcionada a pessoas com mais de 49 anos e com vendas exclusiva-mente para pessoa física.A operadora, ainda no mês de junho, aporta em Santos, onde vai abrir a primeira unidade de saúde fora da capital paulista e o oitavo Centro de Geria-tria da rede. Estes centros são compostos por um geriatra e uma equipe de multiprofi ssionais que incluem enfermeiros, fi sioterapeuta, terapeuta ocu-pacional, fi siatra e psicólogos, além de atividades como a ginástica laboral. E é o centro geriátrico que explica a sustentabilida-de do modelo da operadora. O espaço é a porta de entrada do cliente, primeiro lugar por onde o usuário passa após assinar o contrato. “Os ambulatórios dão muita força na parte de prevenção, a grande maioria dos clientes é saudável, apresenta resolução ou contro-le (da doença) e vive cada vez mais e melhor”, conta a diretora do recém-inaugurado Hospital Sancta Mag-giore Itaim, no bairro do Itaim Bibi, Priscila Valentim, que está há 13 anos na empresa. O forte trabalho de prevenção também é respaldado pelos centros de diagnósticos da rede própria, e Pris-cila garante que a sinistralidade mensal fi ca em torno de 70%. Para atender ao público específi co a estratégia é pa-dronizar. O usuário conta com uma opção de plano e

a única diferença é o modelo de enfermaria ou apar-tamento individual. Ao contratar o convênio, o clien-te ingressa em determinada faixa etária e não sofre reajustes ao mudar de categoria. Por exemplo, um paciente com idade entre 54 a 58 anos, pagará R$ 241, 99 na enfermaria e R$ 300, 90 no apartamento individual, quando completar 59 anos, ele continua-rá pagando o valor correspondente a classifi cação de quando ingressou.

REDE PRÓPRIANo fi nal de maio, a Prevent Senior abriu as portas do Hospital Sancta Maggiore Itaim, na zona sul de São Paulo. O novo empreendimento tem 22 leitos de UTI, três centros cirúrgicos e capacidade para 5 mil atendimentos por mês. O valor de investimento do quarto hospital da rede foi de R$ 27 milhões na obra e R$ 9 milhões em equipamentos.O diferencial da Prevent Senior, segundo Priscila, é o atendimento oferecido a este público. Para isso as alas dos hospitais e dos centros geriátricos são mais espaço-sas, com rampa e acesso facilitado, os hospitais têm ca-mas elétricas para os pacientes e cadeiras confortáveis também para os acompanhantes que são, na maioria das vezes, idosos.E o treinamento dos profi ssionais é parte fundamen-tal para o atendimento nessa faixa etária. “Temos que escutar o que ele (o idoso) está falando, o tempo dis-pensado com cada um é muito maior que em outros convênios. Tratamos dele como um todo, vemos o pa-ciente como inteiro”, explica.Para garantir o atendimento, a operadora conta com um departamento de qualidade, onde os profi ssionais são orientados, além do padrão de consultas com 30 minutos obrigatórios para todas as especialidades e

uma relação número de funcioná-rios e pacientes maior. Nas UTIs, por exemplo, é um funcionário por paciente.A operadora também conta com rede credenciada, mas está apos-tando na expansão de unidades de saúde própria. No próximo ano será inaugurado mais um hospital da rede Santa Maggiore, na Moo-ca. Também está previsto fechar o ano de 2011, com um centro para a saúde da mulher, dois centros de diagnóstico na capital paulista e um que integrará a área geriá-trica em Santo André, mas a rede pretende ir mais longe. “Está em planejamento irmos para o Sul e o Nordeste do País, e para o interior de São Paulo”, fi naliza.

Expansão está no foco da Prevent Senior, segundo Priscila

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

Com alcance de resultados expressivos e abertura de novas unidades, os laboratórios Dasa e Fleury divulgam números positivos no primeiro trimestre de 2011 e buscam fortalecer sua imagem na região Nordeste do País

Com um crescimento de 12,8% em rela-ção ao mesmo período de 2010, a Dasa, empresa de medicina diagnóstica, al-

cançou uma receita bruta de R$ 552, 1 milhões com margem EBITDA (lucro antes de juros, im-postos, depreciação e amortização) de 25,9%.Esse resultado provém da maturação dos proje-tos implantados ao longo de 2010, do restabe-lecimento do ritmo de crescimento, da otimi-zação do portfólio de serviços oferecidos a das agendas de atendimento.O destaque vai para o segmento de apoio laborato-rial, que alcançou o melhor desempenho no trimes-tre, com crescimento de 21,8% quando compara-do ao primeiro trimestre do ano passado, atingindo 10,6% do faturamento total da empresa.Ao longo do primeiro trimestre deste ano, a Dasa inaugurou três unidades e começou a prestar atendimento no Hospital dos Defeitos da Face, Hospital Adventista e em 13 hospitais da rede Foccus e Total.Com a consolidação das unidades dos labora-tórios da MD1 diagnósticos, a empresa con-cluiu o trimestre com 493 unidades de atendi-mento no mercado privado, das quais 68 são unidades hospitalares.A rede de laboratórios da MD1 diagnósticos contribui com 116 unidades de atendimento, sendo 16 hospitais.

Os investimentos em CAPEX (investimento em bens de capital) no primeiro trimestre des-te ano somaram R$29,8 milhões; 29,6% su-periores ao mesmo período de 2010. E foram direcionados, na sua maioria, para compra de equipamentos de imagem, reforma e amplia-ção da unidade de atendimento existente e im-plantação e desenvolvimento dos sistemas de produção e atendimento.Já o Fleury obteve uma alta de 17,1% em rela-ção aos R$ 23,4 milhões alcançados no mesmo período do ano passado, encerrando o primeiro trimestre do ano com lucro líquido de R$ 27,4. A receita bruta do laboratório alcançou R$247 milhões e cresceu 13,3%Para alavancar os resultados, o grupo Fleury unifi cou 13 de suas 16 marcas e criou uma nova bandeira, a “a+ Medicina Diagnóstica”, voltada para o atendimento das classes B e C, que já re-presentam cerca de 30% das atividades do gru-po. As marcas incluídas na fusão foram: Biesp, Criesp, Lego, URP, DI, Qualitech, Champag-nat, Paulo Loureiro, Centro de Mastologia, Da-fl on, Helion Povoa e Maiolino e Faillace.Toda a operação de unificação feita pelo gru-po exigiu um investimento de R$ 20 milhões. Dos R$170 milhões em investimentos previs-tos pela organização cerca de 60% serão des-tinados à nova marca.

Cinthya Davila• [email protected]

LucrosDE OLHONO NORDESTEOs laboratórios mostram que a região Nordeste é um pólo de representatividade para alavancar os negócios.Depois adquirir 100% do capital social do Instituto de Endocrinologia e Medicina Nuclear de Recife, conheci-do como Cerpe, que atua no ramo de análises clínicas, den-sitometria óssea e medicina nuclear, por R$ 52,5 milhões, o Dasa fortaleceu sua imagem no estado de Pernambuco com 39 unidades.O Fleury direcionou sua es-trégia para a Bahia e adqui-riu em fevereiro desse ano a Diagnoson, que oferece ser-viços de raios X, tomografia, ultrassonografia, ressonância magnética, por R$53,2 mi-lhões. Considerada referência em diagnóstico por imagem, a Diagnoson faz parte do plano do laboratório de ampliar sua atuação no estado.

Multiplicando

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medicina diagnóstica

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Realizar exames apenas em horários comerciais não é suficiente para atender ao número de pacientes das grande metrópoles. Diante disso, alguns laboratórios adequam seu período de funcionamento às necessida-des do público e agendam procedimentos para o período alternativo

Cínthya Dávila • [email protected]

madrugadaDiagnóstico Da

No intuito de suprir a procura por exames e oferecer melhores condições de atendimento, alguns laboratórios têm estendido seu horário de expediente para o período noturno e tam-bém 24 horas.

É o caso do laboratório Frishmann Aisengart, de Curitiba, que paulatinamente foi ampliando seu ho-rário de serviço. Segundo o diretor regional, Milton Zymberg, o primeiro passo foi a abertura da uni-dade aos domingos. “A iniciativa surgiu para suprir a necessidade dos pacientes que não conseguem fazer os exames em horário comercial”.Porém, o laboratório viu que a medida adotada não era suficiente. “Chegamos a conclusão que para proporcionar maior conforto e flexibilidade ao público, seria melhor estendermos atendimento para a noite inteira”.De acordo com o diretor, para que a mudança fosse colocada em prática foi necessário montar uma equipe direcionada para a realização dos exames e atendimento no período noturno. “Fizemos con-tratações e treinamos os profissionais para que os pacientes nos vissem como uma marca que atende a qualquer hora”.O Cura Imagem e Diagnóstico, de São Paulo, também ampliou seu horário de atendimento para o período noturno e madrugada. “Costumávamos encerrar o expediente às 22 horas. Com o passar do tempo, fomos estendendo o horário do cedo para o mais cedo e do tarde para o mais tarde”, afirma o coordenador médico do setor de ressonância magnética, Denis Szejnfeld.Szejnfeld conta que, além de montar uma equipe exclusiva para atender das dez da noite às seis da manhã, o Cura também precisou investir em segurança para garantir a tranquilidade dos funcionários e dos pacientes do laboratório.

RetoRnoO diretor regional do laboratório Frishmann Aisengart conta que a ampliação dos turnos proporcio-nou resultados significativos para o local. “Foi um processo que levou tempo, mas atualmente 50% do volume da unidade gira em torno do período que vai das sete horas da noite até a meia noite”.“Somos pioneiros no atendimento 24 horas na região de Curitiba. Isso nos trouxe um diferencial com-petitivo em relação a outros laboratórios. Tivemos um ganho de imagem. Atualmente, muitos pacien-tes dizem que nos procuram, porque oferecemos flexibilidade no atendimento”.Procura por examesOs procedimentos que costumam ser mais procurados no laboratório Frishmann Aisengart, segundo

Zymberg, são exames de bio-química, polissemia, colesterol e exame de urina.Já o coordenador médico do Cura, afirma que o aumento do horário de funcionamen-to trouxe maior procura pelo exame de ressonância magné-tica. “Esse é o exame que mais realizamos no período notur-no e é um exame que possui lucratividade alta. Quanto mais exames realizamos, mais lucramos”. Os exames de res-sonância magnética realizados no período da noite represen-tam 25% do volume de exames gerados pelo equipamento.

expansãoSzejnfeld conta que no ano de 2010, houve uma expansão sig-nificativa da área de ressonân-cia magnética. “Adquirimos a tecnologia 3.0 Tesla que realiza os exames com mais agilidade e maior precisão”. O laboratório obteve um crescimento de 20% em relação ao ano passado e pre-tende expandir a sua unidade de Moema nos próximos anos.

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Steris anuncia a aquisição da Sercon por US$ 30 milhões. Medida visa reforçar a presença da mulinacional no Brasil


A Steris, multinacional norteamericana especializada na produção de equipa-mentos de esterilização e cirurgia, acaba de anunciar a aquisição da brasileira Sercon, empresa líder no mercado de esterilização hospitalar, pelo montante

de US$30 milhões. Esta é a primeira aquisição da empresa em países emergentes.Com a compra, a Steris passará a atingir todas as faixas do mercado de esterilização na América Latina e ganha seu primeiro parque industrial fora dos Estados Unidos, Canadá e Europa com 17 mil metros quadrados. Além do valor de compra a empre-sa anunciou investimentos de US$50 milhões nos próximos cinco anos para toda a América Latina.Segundo o vice-presidente da Steris para a América Latina, Eric Boilesen, a multi-nacional tomou a decisão de buscar um canal para adaptação de seus produtos para atender uma demanda do mercado latino-americano tendo como objetivo melhorar o atendimento ao clientes. “Buscamos uma empresa dentro da América Latina que apresentasse a sinergia e tivesse a base de produtos que completaria a linha da Steris para este mercado que está em forte expansão”. Além da melhora no atendimento, a empresa pretende expandir seus crescimento consideravelmente, diz Boilesen.De acordo com o executivo, a estrutura da Sercon não será alterada e novas contrata-ções já estão sendo analisadas. “Vamos manter todos os canais e aumentar ainda mais a participação deles no Brasil. A Steris tem um canal muito forte na América Latina e estamos muito orgulhosos por começar a internacionalizar a marca Sercon fazendo do Brasil uma base de exportação muito importante para esta região”.“A Sercon é um nome que respeitamos muito. Ela tem uma linha de produtos onde vemos um grande potencial de adaptação para todo o mercado latino-americano, e com base nisso, além da aquisição estamos trazendo uma área de P&D para o Brasil com grande capacidade de pesquisa para desenvolver produtos para este mercado”, ressalta Boilesem.Mesmo com a aquisição, as duas marcas continuarão atuando separadamente em todo o mercado, cada uma com seus canais de distribuição e vendas em seus segmen-tos de mercado. Segundo o executivo, graças a força da multinacional na América Latina a marca Sercon começará a ser exportada para todo o continente, fazendo do Brasil uma base de exportação importante para a empresa. “Com a aquisição passamos a atingir todas as faixas de mercado. A Steris é uma empresa que sempre conseguiu atender seus clientes do topo da pirâmide muito bem, com a aquisição da Sercon, associada com a vinda de nosso P&D, atingiremos quase todo o mercado de esterilização”, ressalta.

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Eric Boilesen: Sercon começará a exportar para todo o continente

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Com investimentos de R$ 2 milhões e parceria com Lexmark, MV Sistemas cria Green Soluções sem Papel


COMPLEMENTARES

Luciano Regus (MV): R$2 milhões e parcerias viabilizaram nova empresa

A MV Sistemas, empresa brasileira especializada no desenvolvi-mento de softwares para gestão hospitalar, anunciou em maio, a criação de uma nova empresa, a Green Soluções sem Papel.

A nova companhia, que funcionará como um braço da MV e será responsável por toda a parte de digitalização e gestão de documentos e tecnologia sem papel.De acordo com o diretor geral da MV, Luciano Regus, o objetivo da Gre-en é aumentar a sustentabilidade e reduzir os custos com papel e impres-são das instituições de saúde publicas e privadas. “Vemos um mercado potencial muito grande nesta área”, afi rma. Segundo o diretor, outro be-nefício trazido pela nova empresa é o aumento da efi ciência nos processos do hospital e a economia de espaço, antes ocupado por arquivos.Para viabilizar a criação da Green, a MV investiu R$2 milhões e fi rmou parcerias com Serasa, Eval, Dell, Perceptive e Lexmark, responsável por toda a parte de digitalização de documentos. “Este investimento envolve toda a parte de pessoal, estrutura e equipamentos”, completa Regus.A Green disponibilizará aos clientes toda a infraestrutura necessária para a criação e manutenção de ambientes sem papel, certifi cação digital, equi-pamentos e softwares para o armazenamento eletrônico das informações de documentos clínicos, fi nanceiros e administrativos, integrados em um único banco de dados.Regus afi rma que, inicialmente, o serviço será disponibilizado apenas para o setor privado e novos clientes. “Posteriormente ele será oferecido também aos atuais clientes da empresa, não só para a área assistencial, mas também administrativa. A Green será especializada em assessorar o cliente a fazer todos os seus processos sem papel e a MV continua a levar a parte de gestão e excelência operacional para a área da saúde”.Com metas ambiciosas, a Green pretende atingir até o fi nal de 2012 a marca de 50 unidades com tecnologia sem papel. “Este é um objetivo bem ousado. Hoje, já temos em torno de cinco projetos, três deles bem consoli-dados: Unimed Volta Redonda, UPA de Imbiribeira e o Hospital geral de Pedreira” , fi naliza Regus.Outro lançamento apresentado pela companhia gaúcha foi o PEP Mó-bile, uma versão móvel do prontuário eletrônico oferecido pela MV. O aplicativo permite que o usuário acesse informações clínicas e assistenciais do paciente por meio de dois dispositivos móveis, iPad e Galaxy Tab. Se-gundo Regus, além do acesso às informações é possível também agendar cirurgias, e acompanhar à distância o desempenho das unidades de saúde.A MV Sistemas prevê um crescimento de 50% em 2011 após fechar o ano anterior com uma expansão de 20%.

COMPLEMENTARESNegócios

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INDÚSTRIA

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Dell colhe os frutos do novo modelo de atuação que une qualidade em fornecimento de hardware e profi ssio-nais especializados para suporte

HARDWARE PARA NÓS É APENAS A PONTA DO ICEBERG, HOJE ESTAMOS ESTRUTURADOS NO BRASIL PARA PROVER CONSULTORIA ESPECÍFICARicardo Menezes, da Dell


Alinhar o fornecimento de hardware espe-cífi co para o segmento de saúde e uma completa consultoria em Tecnologia da

Informação (TI) é a estratégia da Dell para o setor de saúde brasileiro. Este modelo, que já vem sendo aplicado há cerca de um ano, é também utilizado em outros segmentos da economia, e vem surtindo efeito nos negócios da empresa, que já possui um projeto consolidado e outros cinco em andamento em grandes instituições de saúde no Brasil.De acordo com o diretor de vendas da Dell Bra-sil para educação, saúde e governo, Ricardo Me-nezes, esta é uma estratégia bem simples, porém que demanda recursos extremamente sofi sticados como a contratação de mão -de-obra especializa-da em TI em saúde.“É simples porque iremos focar a vertical de saúde nas particularidades do segmento, que são total-mente diferentes do setor fi nanceiro, por exemplo. Para fazer isso buscamos profi ssionais do próprio setor de saúde para atender aos requerimentos da vertical nas questões de tecnologia da informação. Isso une esses dois mundos que nós da TI não con-seguimos unir sozinhos”.A Dell tem oferecido algumas soluções prontas, como o Móbile Clinical Computing (MCC), que foi projetado especifi camente para atender a de-manda de instituições de saúde.“Este dispositivo envolve TI, hardware e princi-palmente serviços embarcados. O hardware para nós é apenas a ponta do iceberg, hoje estamos es-truturados no Brasil para prover consultoria espe-cífi ca para a saúde sobre qual é a melhor forma de envolver hardware, serviços e softwares que en-volvam também uma mudança nos processos de negócios do cliente”, fi naliza Menezes.

DIFERENÇADIFERENÇAPara fazer

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ESPAÇO JURÍDICO

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Fair Play no relacionamento

COM O GOVERNO

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVASócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde”

Conforme sempre colocamos nesta coluna, a importância do estado brasileiro nos negócios da saúde é

gigantesca, seja como regulador seja como cliente. Sendo assim, diversos colaborado-res e os distribuidores das empresas volta-das a este mercado têm em maior ou me-nor grau contato com servidores públicos.Uma empresa que seja demasiadamente tímida neste contato terá pior desempenho nas providências que necessitar dos órgãos

públicos ou em suas vendas governamentais, por outro lado, empresas demasiadamente agressivas ou permissivas neste relacionamento poderão acabar nas páginas dos jornais e até mesmo nos man-dados de prisão de seus colaboradores.Portanto é imensamente relevante entender aonde se encontra a linha demarcatória do que pode ou não ser feito e de que forma. Em adição às preocupações locais, temos ainda a demanda das casas matrizes das empresas multinacionais aqui instaladas para suas operações locais e até mesmo para seus distribuidores de conformidade com normas internacionais anticorrupção como O FCPA ame-ricano e o Bribery Act britânico.Do nosso ponto de vista, garantindo-se que os envolvidos respeitem as leis brasileiras voltadas para o tema, as normas internacionais estarão cobertas quanto aos comportamentos, sendo necessário apenas suplementar com o arcabouço de documentos que estas normas internacionais exigirem para demonstração de conhecimento e conformidade ao seu conteúdo.Com efeito, não são novas, embora muitas vezes sejam desconhecidas, as normas brasileiras anticor-rupção ou comportamentos anti-éticos por agentes públicos ou privados em relação a estes.O Código Penal Brasileiro tipifi ca o crime de tráfi co de infl uência cometido por aquele que dá ou promete vantagem a outrem para infl uenciar um servidor público, agravado se a oferta for para um agente público (art. 331) e também apenas aquele que oferecer vantagem para um servidor público realizar, omitir ou retardar um ato administrativo (art. 333).Do lado dos servidores públicos é crime requerer vantagem para si ou outros mesmo fora de suas funções ou, antes de sua nomeação (art. 316), requerer receber as vantagens oferecidas indevida-mente (317), defender direta ou indiretamente interesses privados perante a administração pública (a chamada advocacia administrativa do art. 321) e violar sigilo de dados (art. 325).É interessante notar ainda que os ocupantes de altos cargos na administração pública (ministros, diretores de agências reguladoras, empresas públicas ou de economia mista, Banco Central, etc...) devem respeitar quarentena antes de atuar nos setores relacionados com suas atividades no governo e, principalmente, não podem prestar consultoria a um cliente privado ou de qualquer forma utilizar informação que não seja pública ou seja relativa a políticas públicas sob sua gestão.Entretanto, auxiliando empresas diversas, noto que a esmagadora maioria das pessoas por sua pró-pria natureza quer seguir as Leis e agir corretamente, porém não têm conhecimento das normas apli-cáveis ao seu dia a dia com o governo ou respondem para pessoas que não têm este conhecimento e as pressionam para adotar condutas duvidosas.Acredito honestamente que ao conhecer as regras do jogo e especialmente as consequências do seu descumprimento para as empresas (sim existem diversos mecanismos para ressarcir o erário e suspen-der direitos administrativos) e para as pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa (Presidente de direito ou de fato inclusos) a maior parte das pessoas será impelida a agir com ética e correção.Para a minoria incorrigível, só medo da pena considerando sua gravidade e probabilidade evita a tentação criminosa. Um poder judiciário fi rme e efi ciente é fundamental para que as disposições penais tenham força coercitiva sobre os agentes públicos e privados e que a polícia e o Ministério Pú-blico sejam efi cazes, imparciais e zelosos ao conduzir investigações e a produção de provas evitando a contaminação dos inquéritos que resulte em anulação de condenações.Só haverá Fair Play na peleja do mercado se houver efetividade destas e outras normas de conformi-dade que comentaremos nas próximas edições.

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Esse é o nosso jeito. O Jeito IT Mídia de ser.Gentileza.

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Verena Souza • [email protected]

Medida da ANS abre prerrogativa para que os planos possam pedir ajuda. Além disso, atualiza os processos da direção técnica, no caso de irregularidades mais graves

Com objetivo de promover ações corretivas a práticas que constituam risco à

qualidade ou à continuidade do atendimento à saúde dos benefi ci-ários, a Agência Nacional de Saú-de Suplementar (ANS) publicou, no dia 19 de maio, a Resolução Normativa (RN) nº 256, que ins-titui o plano de recuperação as-sistencial, regulamenta a direção técnica e defi ne as competências do diretor técnico.De acordo com a gerente de di-reção técnica da ANS, Andréia Abib, a medida assistencial – di-ferente da instauração de uma direção técnica - abre uma prer-rogativa para que a operadora possa solicitar ajuda para corrigir o que não está de acordo com as normas do órgão regulador.Alguns problemas recorrentes são, por exemplo, a necessidade de se contratar mais médicos e ampliar a equipe de call centers.“O operadora faz um plano hie-rarquizado para que possa cum-prir as regras estabelecidas pela Agência. O prazo máximo de en-

POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO

trega é de 180 dias”, explica Andréia. Segundo ela, foi montada uma área especí-fi ca na Agência para o acompanhamento dos planos de recuperação assistencial e o envio de relatórios. Como a resolução é recente ainda não existe nenhuma operadora em processo de recuperação. No entanto, segundo a gerente, algumas já foram notifi cadas sobre a existência de irregularidades.“A ANS `provoca´ a operadora para recorrer à resolução”, conta Andréia.A RN nº 256 é fruto da Consulta Pública nº 39, que foi realizada entre 10 de março a 8 de abril de 2011 e recebeu 511 contribuições.

QUANDO O CASO É MAIS GRAVENo caso da direção técnica, não há prerrogativa. Um agente técnico é designa-do para acompanhar, de dentro da operadora, a implementação de ações cor-retivas para o atendimento correto aos benefi ciários ou, até mesmo, constatar a impossibilidade da permanência da empresa no mercado.“Difi cilmente um problema isolado coloca um plano de saúde em direção téc-nica. Geralmente são diversas inconformidades como uma rede de prestadores insufi ciente, a não execução de todos os procedimentos exigidos pela ANS, entre outros”, explica Andréia. Atualizações de 2003 para 2011Os regimes especiais da ANS estão previstos na lei 9656 desde 2003 por meio da RN de nº 52. A norma regulamentou a direção técnica, quando existem irregulari-dades assistenciais; a direção fi scal, que trata de problemas fi nanceiros; e a liquida-ção extrajudicial, quando a operadora está em dívida com o prestador.Em específi co à recente atualização da direção técnica, a resolução 256 traz maior detalhamento das hipóteses de instauração, das condições para encerramento e dos próprios procedimentos.“Essas duas ferramentas da ANS foram estabelecidas para que as operadoras trabalhem dentro da conformidade, inclusive com melhores práticas de opera-ção”, ressalta Andréia.

ASSISTENCIALASSISTENCIALRecuperação

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tecnologia

certificada

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certificadatecnologia

Utilizar modelos de melhores práticas ajudam a tornar a TI dos hospitais mais estratégica e aplicar melhor os recursos disponíveis

IMagEM: THiNKStoCK

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certificadaGuilherme Batimarchi • [email protected]

Manter as boas práticas em processos, gerenciar serviços, bancos de dados, segurança da informação e análise de

negócios são algumas das atribuições dadas às cer-tificações voltadas ao segmento de TI. Da mesma forma que as acreditações estabelecem padrões de qualidade no segmento de saúde, o objetivo delas no segmento de TI é manter a excelência opera-cional de instituições e profissionais que trabalham diretamente com a tecnologia da informação em qualquer setor da economia. Atualmente, grande parte dos processos de uma unidade de saúde estão baseados na TI. Alguns exemplos são: a transmissão de imagens diagnós-ticas digitais, a inclusão de informações no pron-tuário eletrônico do pa-ciente e o acesso remoto às informações do pa-ciente por seu médico. Todos estes processos precisam ser seguros, para que não ocorra o vazamento de informa-ção, e organizados, para que os processos sejam executados da maneira mais eficiente possível, sem desperdiçar tempo.De acordo com o presi-dente do itSMF Brasil, organização dedicada a promover as melhores práticas no gerencia-mento de serviços em TI, César Monteiro, por se tratar de um hos-pital, a responsabilidade dos profissionais de TI au-menta consideravelmente devido a quantidade de processos assistenciais que envolvem a tecnologia da informação.Monteiro afirma que os departamentos de tecno-logia devem ficar atentos para atender a demanda do cliente interno e se preparar para demandas futuras que podem ser identificadas por meio de análises feitas com ferramentas como o Cobit. “O Cobit é um framework desenvolvido há 16 anos . Para que qualquer interessado possa avaliar o nível de governança de TI de uma empresa, ele deter-mina o que deve ser feito para melhorar essa go-

vernança”. Ele diz que a ferramenta é muito usada em instituições financeiras e pode ser adequada ao segmento de atuação da empresa analisada para que se faça um diagnóstico de sua gestão em TI baseado nos objetivos almejados.Após a identificação das deficiências e a elabora-ção de um projeto que vise melhorar o desempe-nho da área de tecnologia das instituições de saúde, uma prática que pode ser adotada é utilização de manuais de melhores práticas como o Information Technology Infraestructure Library, mais conheci-do como ITIL. “Tanto o ITIL quanto o Cobit são ferramentas de melhores práticas direcionadas aos profissionais de TI e não às empresas. As equipes podem adotar aquilo que acharem mais adequa-

do, diferente das empre-sas que precisam seguir a metodologia sugerida à risca”. Segundo Mon-teiro, no Brasil, existem cerca de 42 mil profissio-nais certificados no nível mais básico do ITIL, no mundo, este número chega a dois milhões.Com o ITIL, o profis-sional de TI pode bus-car um grau de gestão baseado nos objetivos de negócio do hospital. “Quando você adota um modelo desse tipo você passa a ter uma gestão mais avançada, não dependendo mais de um só profissional.

Enquanto os hospitais não buscarem uma profis-sionalização na área de TI sempre faltará alguma coisa para que eles possam vender sua excelência. Eu consideraria a adoção das certificações, do hospital e dos profissionais de TI como algo bási-co, essencial para a busca por excelência”, alerta Monteiro. Segundo ele, os gestores devem parar de olhar para a TI como custo e encará-la como um setor estratégico para o negócio. O ITIL tem ganhado cada vez mais espaço entre as instituições de saúde. Um exemplo é o do Hos-pital Erasto Gaertner, localizado em Curitiba (PR). Segundo o gerente de TI do hospital, Vandré Dall

ITIL - Information Technolo-gy Infrastructure Library, é um conjunto de práticas que permi-te a organização realizar serviços mais eficientes na área de TI. Dividido em sete livros, o ITIL pode trazer três gandes contri-buições para a instituição:

• Alinhar os serviços de TI com as necessidades da instituição

• Aumentar a qualidade dos serviços de TI prestados

• Redução de custos com a área de tecnologia da or-ganização

CobIT - Control Objectives for Information and Related Te-chnology, é um framework volta-do a governança de TI que de-termina o que deve ser feito para melhorar o nível de governança de tecnologia da informação. Ele precisa ser adaptado ao modelo de negócio para atender as ne-cessidades da instituição

Enquanto os hospitais não

buscarEm uma profissionalização

na árEa dE ti, sEmprE faltará

alguma coisa

César Monteiro, do itSMF Brasil


tecnologia

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Agnol, a adoção do ITIL trouxe uma mudança no fluxo de traba-lho. “Saímos do retrabalho e passamos a atender toda a deman-da de serviço. Para isso tivemos que mudar o perfil da equipe para atender a demanda”.De acordo com Agnol, o maior impacto trazido pelo ITIL na gover-nança de TI foi a melhora na qualidade dos serviços, aumentando a produtividade e a velocidade das informações, e um maior controle de softwares e hardwares da instituição. “Essa governança faz com que a instituição economize e possa redirecionar estes valores em novos inves-timentos de TI”, ressalta.Antes de adotar a nova metodologia, o Erasto Gaertner precisou rees-truturar toda sua equipe de TI. Uma das primeiras mudanças realiza-das pela TI foi montar uma central de atendimento para concentrar toda a demanda de atendimento e identificar as solicitações do cliente interno, com o objetivo de garantir informações seguras. Com base nis-so o hospital montou uma estratégia de atendimento com o objetivo de reduzir o tempo de serviço. Vandré diz que outros setores do hospital, como a engenharia passaram adotar o esquema de central de serviços para direcionar os chamados de assistência técnica.Por se tratar de uma TI que abrange hardware e software, o hospital utilizou o ITIL para atender as duas esferas e ofereceu diversas alterna-tivas que supriram essas necessidades. Segundo Agnol, com o ITIL a unidade conseguiu criar uma base de conhecimento e atender o cliente sem retrabalho e com economia de custos.Agnol explica que a adoção da ITIL para a realidade do hospital foi gradativa e teve que ser adaptada. “Foram criados alguns processos com a vinda dos guias para o hospital como o controle dos serviços, controle de monitoração de falhas e o controle da capacidade de cres-cimento tecnológico da instituição, sempre alinhado com a diretoria do hospital para que não sejam cometidos equívocos”.O professor da Fiap, César Augusto Caetano, ressalta a importância desses processos no cotidiano das áreas de TI dos hospitais e alerta que elas só serão eficientes se adaptadas às particularidades do setor de saúde. “Uma certificação deve complementar a outra, no entanto, se as ISOs, Cobits e ITILs forem usadas sem uma padronização de de-senvolvimento, específica para saúde, o desenvolvedor não conseguirá atender exatamente a demanda causada pela instituição de saúde”, diz.Atualmente a área de tecnologia do Erasto Gaertner conta com 11 profissionais de TI, responsáveis pela operação de cerca de 400 com-putadores, 25 servidores e todos os processos envolvendo tecnologia do hospital. “Prezamos pela capacitação da equipe de TI e já estudamos a certificação de outros profissionais com ITIL, Cobit e outras certifica-ções”, finaliza Agnol.Utilizar modelos de melhores práticas ajudam a tornar a TI dos Hospitais mais estratégicas e aplicar melhor os recursos disponíveis

Vandré dall agnol: Mais controle e produtividade depois do ITIL

Foto: Divulgação


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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

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O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA SEGURANÇA DO PACIENTEEste caderno pode ser destacado

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saúde business school

i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente

na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro ano do projeto saúde Business school o tema segurança do paciente. ainda que exista uma vasta literatura sobre o tema, a nossa função aqui é construir uma manual prático para a geração de um ambiente hospitalar mais seguro, que auxilie as

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 - introdução à segurança do paciente

módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente

módulo 3 - identificação e notificação dos erros

módulo 4- melhoria de comunicação e processos

módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança

módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente

módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais

módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente

módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente

módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico

módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente

módulo 12 - O papel do paciente

equipes na organização de seus programas de segurança. em cada edição da revista Fornecedores hospitalares, traremos um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos, enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo para você. Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados em nosso site: www.saudebusinessweb.com.br

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helaine carneiro capucho e WilSon moraeS góeS

o papel da ti na Segurança do paciente

a insegurança na saúde tem como principal causa a deficiência na comunicação entre profissionais de uma mesma equipe, entre equipes, entre setores e até entre instituições, nos diferentes níveis de atenção. essa ine-ficiência na comunicação se deve principalmente à falta de interação entre pessoas para que sejam passadas as informações importantes sobre o paciente e os procedimentos ao quais foi e será submetido.a comunicação escrita, documentada, é a fonte mais segura de informações. entretanto, a ilegibilidade de prescrições e anotações em prontuários é fonte constante de confusões e erros, que, por vezes, custam a vida de usuários do sistema de saúde. É inadmissível que, nos dias de hoje, ainda causemos danos por letras ilegíveis, que, por vezes, nem mesmo o próprio autor consegue compreender.comunicação efetiva é primordial para que seja obtido um ambiente mais seguro, com redução de riscos. a tarefa não é fácil, mas pode ser auxiliada com o uso de ferramentas de telecomunicações e tecnologia de informação (ti), que tem sido empregada com sucesso em vários hospitais de diferentes especialidades e níveis de complexidade.

uSo da ti na Saúdea Organização pan americana de saúde afirma que o acesso à informação é essencial aos serviços de saúde para o planejamento, organização, supervisão, e controle dos programas de saúde, bem como ferramenta imprescindível para avaliar as intervenções clínicas de gestão e promoção à saúde.Os hospitais estão se tornando incapazes de sobreviver no mundo sem investimentos em sistemas de informação que lhes permitirão registrar, rastrear e analisar os dados de seus pacientes e atendimentos.uma das definições de sistema de informação em saúde caracteriza o mesmo como um mecanismo de coleta, processamento, análise e transmissão de informações requeridas para a organização e opera-cionalização dos serviços de saúde e também, para pesquisa e aprendizado. pode ser definido também como um conjunto de procedimentos organizados para produzir informações para o apoio às institui-ções, envolvendo neste processo pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e fundamental-mente a comunicação.para o ministério da ciência e tecnologia do Brasil, a informática em saúde é definida pelo como sendo a área do saber que trata as aplicações e usos de ferramentas de automação de processamento de dados e informação nos vários segmentos de atividades relacionadas à saúde do indivíduo e da coletividade.as informações em saúde tendem a estar cada vez mais em bases de dados informatizadas e, por este motivo, a tecnologia da informação tem sido empregada com sucesso na identificação de riscos e inci-dentes, na análise e na comunicação de dados. isso se deve a maior disponibilidade de bases informati-zadas de dados clínicos, como prontuários eletrônicos, que fornecem informações úteis para a detecção de incidentes e eventos adversos e para ajudar os clínicos a reagirem apropriadamente e com rapidez.

ti para a Segurança doS pacienteSerrar é humano, e, por isso, a falha humana deve ser considerada quando há uma discussão sobre adotar meca-nismos de ti para minimizá-la.torna-se impossível, por exemplo, que a mente humana seja capaz de armazenar todos os medicamentos que devem ter suas doses ajustadas para uso em pacientes com insuficiência renal ou hepática. ainda que o profis-sional de saúde considere ter boa memória, muitas vezes se pega traído por ela nas tarefas mais simples de sua atividade cotidiana.O uso da ti para ampliar a segurança dos pacientes nas instituições de saúde é objeto de estudo de david W.

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Bates, renomado pesquisador da área, que cita como vantagens do uso da tecnologia:• melhoria da comunicação• facilidade e rapidez no acesso ao conhecimento• auxílio aos profissionais de saúde quando os “questiona” sobre informações que o mesmo possa ter esquecido de perguntar/confirmar com o paciente ou equipe de saúde• auxílio para cálculos matemáticos• auxílio no monitoramento de resultados da assistência• fonte de fácil de acesso às informações.

preScrição eprontuárioS informatizadoSO uso da tecnologia da informação e comunicação na área da saúde tem possibilitado a criação de inúmeras alternativas para resolução de casos e tomada de decisão, como na prevenção, identificação e resolução de eventos adversos. permite maior padronização e consequente redução da variabilida-de dos serviços prestados por um hospital. por exemplo, quando um médico prescreve determinado medicamento, o sistema pode verificar se o mesmo é compatível com o protocolo para tratamento do problema do paciente.

dentre os principais resultados na utilização de prescrição eletrônica, estão:• Redução no tempo de prescrição;• Redução de etapas do processo de medicação;• Prescrição de medicamentos somente pela Denominação Comum Brasileira ou, na ausência desta, pela Denominação Comum Internacional;• Prescrições legíveis;• Preenchimento completo e padronizado das fichas de antimicrobianos;• Possibilidade de acompanhamento do processo de dispensação de cada requisição de medicamentos;• Dispensação dos medicamentos por códigos de barras;• Facilidade de obtenção de dados estatísticos sobre o perfil de utilização de medicamentos;• Redução de erros de medicação.

leitores de código de barras são utilizados na dispensação de medicamentos pela far-mácia hospitalar e na administração pela enfermagem. O processo envolve a leitura do código de barras dos medicamentos e da pulseira de identificação do paciente no qual o medicamento será aplicado, o que facilita o processo de rastreabilidade dos lotes destes produtos que forem efetivamente administrados. a rastreabilidade de toda a cadeia de medicação poderá agilizar a documentação e investigação dos incidentes. entretanto, faz-se necessário desenvolver estratégias para reduzir o custo da implanta-ção deste sistema, que ainda é muito alto no mercado brasileiro.O sistema informatizado de prescrições médicas representa um grande avanço dentro das estratégias utilizadas para minimizar erros decorrentes de prescrições mal formu-ladas e ilegíveis. apesar disso, as facilidades proporcionadas pelo sistema ainda são fontes de erros. cada erro, por sua vez, é uma oportunidade para surgimento de um evento adverso.

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ti na identificação deriScoS e eventoS adverSoS estudos mostram que a implantação de sistemas computadorizados de informação em hospitais também pode ser uma importante ferramenta para detectar riscos e eventos adversos. eles podem estar ligados a outros bancos de dados, como os de exames labo-ratoriais e prescrição eletrônica, que poderão servir de indicadores para uma busca auto-matizada por rastreadores, marcadores ou sinalizadores de potenciais eventos adversos. esses sistemas também apresentam a vantagem de oferecer dados mais confiáveis, além de favorecer o cálculo de incidência dos eventos adversos e seus custos.a utilização da ti para o processo de notificações voluntárias de incidentes viabiliza uma troca de informações entre departamentos e unidades, no sentido de promover melhorias nas condições de trabalho e de saúde, promovendo melhor conhecimento da realidade e favorecendo a gestão dos eventos adversos. são capazes de proteger os dados e garantir que não serão divulgados publicamente, o que aumenta a possibilidade de envolvimento dos profissionais.as notificações por via eletrônica permitem melhor sistematização das informações, avaliação, eficácia e eficiência na análise dos dados necessários para a definição de pro-blemas e riscos para a saúde, facilitando a organização das informações, além de contri-buir para a produção de conhecimento acerca da saúde e dos assuntos a ela relacionados.essa alternativa ao processo manuscrito tem se mostrado efetiva, melhorando a frequên-cia de notificações e da qualidade das informações sobre incidentes notificados, reduzin-do o atraso de recebimento, a ilegibilidade, a possibilidade de perda e extravios, além da realização de cópias não autorizadas e omissão de dados. com envio imediato, o acesso às notificações eletrônicas é mais eficiente, visto que é possível pesquisá-la por meio das ferramentas informatizadas, otimizando tempo.a detecção de incidentes por meio informatizado tem mostrado ser um método de fácil execução e passível de ser utilizados pelos serviços, mas não é factível na maior parte dos países, especialmente aqueles em desenvolvimento. esse método é ainda muito recente no Brasil e disponível em poucos hospitais, em sua maioria, na região sudeste, como o hospital das clínicas da Faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de são paulo (hcFmrp-usp), que possui um sistema informatizado de gerenciamento de riscos e segurança do paciente.

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utilização Segura,amBiente Seguro,Serviço eficientea agilidade prometida com a informatização nem sempre é per-cebida em curto prazo. O usuário do sistema deve estar familia-rizado com a ferramenta, e, por isso, deve ser treinado para sua correta utilização.Os serviços de saúde são feitos por pessoas e, por isso, tecnolo-gia alguma será efetiva se não houver o envolvimento de todos os colaboradores para que o novo método dê certo. a informa-tização dos processos tem como desafio quebrar paradigmas na aceitação do seu uso. a equipe de saúde deve ser treinada para que faça uso correto dos sistemas, a fim de fornecer infor-mações mais completas e de melhor qualidade, para que seja obtida a comunicação efetiva e, por conseuquência, a redução da ocorrência de eventos adversos.pode haver muita frustração se existe a expectativa de que um sistema informatizado resolva todos os problemas da institui-ção. Os gestores devem estar cientes que isto é ilusão.hospitais que já utilizam algum sistema de informação hos-pitalar tendem a se adaptar melhor com a aplicação de novas metodologias, porém no custo inicial pode ser uma barreira para a adoção do método e, por isso, há que se ter o empenho da alta administração no sentido de investir recursos financeiros na implantação do sistema.tais sistemas devem levar em conta em sua arquitetura a con-cepção de dados fluindo sem interrupções entre a rede bási-ca, unidades de emergência e pronto atendimento, hospitais, médicos, assistentes sociais e pacientes, pois isso permitirá aos pacientes saber mais sobre sua saúde e, assim, assumir maior responsabilidade sobre ela. devemos nos preparar, pois talvez esteja próximo o dia em que pacientes insistirão em comunicar--se com os serviços de saúde via Web.investir em tecnologia para aprimorar os ambientes de trabalho e a segurança de pacientes envolve negociação, que deve con-siderar os custos advindos dos eventos adversos. tais investi-mentos podem contribuir com o cuidado prestado ao paciente, diminuindo o tempo de internação, além de manter a força de trabalho qualificada e satisfeita.É necessário ressaltar que a ausência da ti não desobriga a busca pela qualidade e segurança nos hospitais, mas que é uma ferramenta valiosa.

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S o B r e o a u t o rautoreShelaine carneiro capucho é farmacêutica, doutoranda em ciências e mestre em ciências Farmacêuticas pela usp ribeirão preto, possui mBa em marketing pela Fundace – usp. gerente de riscos sanitários do hcFmrp-usp, é presidente o comitê de segurança do paciente do mesmo hospital e consultora em saúde. contato: [email protected]

Wilson moraes góes é mestre em saúde na comunidade pela usp ribeirão preto, possui especialização em análise e projeto de sistemas de informação. coodenador de informática do hcFmrp-usp, professor de engenharia de software do centro universitário claretiano e moura lacerda. contato: [email protected].

empreSao hospital das clínicas da faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de São paulo (hcfmrp-uSp) é um hospital de ensino, integrado ao sus. tem como missão desenvolver e praticar a assistência, ensino e pesquisa em saúde, por meio da busca permanente da excelência, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Foi pioneiro dentre os hospitais públicos brasileiros ao criar o comitê de segurança do paciente, em 2007. atualmente, conta com 866 leitos, 36 salas cirúrgicas, 428 consultórios/salas de atendimento, atendendo mais de 3.000 pacientes diariamente e uma equipe de ti, que desenvolve seus próprios sistemas.

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RECURSOS HUMANOS

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Pronto para a TRANSFORMAÇÃOIntegrar e infl uenciar. Acostume-se

com estas palavras, pois elas nos dizem hoje como a indústria será nos pró-

ximos dez anos. Isso porque nos últimos anos a dinâmica do setor tem mudado e novos paradigmas vão se formando. Nesse cenário, à medida que os players defi nem suas estratégias e seu potencial neste mer-cado, a integração do setor e a defi nição do papel do líder e sua infl uência em toda a cadeira tornam-se cruciais.Alinhada com este momento de eferves-cência chega a nova revista Fornecedores Hospitalares que, atenta às principais ten-dências do setor – e antecipando as prio-ridades futuras – assume também uma posição integradora e de transformação do segmento, infl uenciando suas decisões e assumindo os riscos da mudança.

RODRIGO ARAÚJOSócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde.

Essa movimentação editorial ousada é também um convite à refl exão. É uma demonstração práti-ca da necessidade de evolução constante. Mais do que isso, a integração da publicação propõe mais fl exibilidade e jogo de cintura dos players que, à semelhança do que acontece no mercado onde estão inseridos, precisam se abrir para receber o novo.Na nova revista, certamente está inserido o novo momento do Brasil e de toda a região e suas novas e crescentes oportunidades a serem exploradas. Trazendo o mesmo contexto para o mercado de saúde, vemos que todos querem aproveitar o momento positivo, seja por meio de novas estratégias de diversifi cação e consolidação, seja por meio de ofertas de produtos ou serviços, olhando para públicos maiores e mais heterogêneos.Esse movimento estimula atores que transformam o mercado por meio de fusões, aquisições, ex-pansões, entrada em novos mercados e também injeções de investimentos de alto risco. Neste xa-drez, o resultado depende fundamentalmente das lideranças e é nítido que quando se trata de integrar e engajar, o investimento nas pessoas é fundamental. Afi nal, nenhuma estratégia, por mais agressiva que seja, sobrevive às vulnerabilidades e fragilidades que estão diretamente ligadas às questões de integração e infl uência.Estudo recentemente publicado pela consultoria McKinsey apontou quatro fatores essenciais para o sucesso de fusões ou aquisições: retenção de talentos, comunicação efi ciente, retenção de executi-vos e integração cultural. Para todos eles, o papel inspirador e transformador da liderança é crítico. A formação da indústria como conhecemos hoje, dinâmica e repleta de oportunidades, só foi pos-sível devido a inovações implementadas por líderes visionários há alguns anos.Novos ingredientes transformadores do mercado de saúde como os avanços da telemedicina, os impactos da pesquisa genética, os desafi os da inovação e a necessidade de se criar novos modelos de negócios pedem líderes com coragem para apostar no futuro e de tomar decisões complexas.O momento pede experiência, maior tolerância à ambiguidade, habilidade para gerenciar con-fl itos, ter opiniões próprias, perseverança e capacidade de aprender rápido e continuamente. In-dicadores da Korn/Ferry apontam que a transformação organizacional é tão grande que não há capacidades e competências instaladas nas organizações para sustentar os desafi os de crescimento dos negócios. Eis o dilema: assegurar que a organização tenha as capacidades, a cultura e as pessoas para executar a estratégia.O potencial de crescimento, a sede de transformação e a oportunidade de participar da construção de um novo mercado têm atraído talentos de todos os setores, inclusive aqueles em estágio adianta-do de carreira. São profi ssionais de alto rendimento que migram para diretorias executivas e conse-lhos consultivos com inspiração e motivação para desenhar os próximos passos do setor. Também se incluem neste movimento os talentos de alto potencial que, diante da diversidade proposta pela evolução da indústria, sentem-se estimulados em tornarem-se protagonistas na construção deste novo legado.A indústria da saúde é um celeiro de oportunidades e sua integração demanda diferentes tipos de lideranças – os especialistas, os empreendedores, os gestores e os executores. Em pouco tempo, este mercado será resultado das transformações decididas pelos líderes de hoje e todos estão convidados a participar.O desafi o agora é perpetuar o sentimento de transformação para as próximas gerações de execu-tivos. Eles receberam uma indústria em franca evolução e precisam capitalizar no histórico e seus legados e ao mesmo tempo inovar, criar o novo. Assim como fi zeram os empreendedores há alguns anos, os novos líderes estão com a missão de construir os próximos dez anos.

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CARREIRAS

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Dasa empossanovo diretor comercialA Dasa, empresa que atua no segmento de medicina diagnóstica, anuncia a chegada de Roberto Galfi como diretor comercial nacional. O executivo atuará no se-tor comercial da companhia com foco no mercado privado e de hospitais, dirigido por Rodrigo Musiello.Galfi chega à Dasa para reforçar o time de gestão. Sua atuação será voltada à manutenção e expansão sustentável dos negócios do segmento privado e do mercado de hospitais.

Stryker mudacomando no Brasil e AL

A Stryker do Brasil, especializada em tecno-logias médicas como equipamentos cirúrgi-cos inteligentes, salas operadas por comando de voz, entre outros, anunciou a promoção do diretor para o Brasil, Júlio Cezar Alvarez, à diretoria de marketing e desenvolvimento de negócios para toda a América Latina. De acordo com a companhia, o executivo foi um dos responsáveis pelo crescimento anual composto em vendas de 30% ao lon-go de toda a última década. Alvarez será substituído por Pablo German Toledo, que tem mais de 25 anos de experiência em ge-renciamento, marketing, fi nanças, desenvol-vimento de negócios, e já atuou na Baxter.

Glauco Chagas assume superintendência da Unimed Porto AlegreA Unimed Porto Alegre anunciou Glauco Samuel Chagas como seu novo superintendente executivo. Durante dez anos, Chagas foi dire-tor do Hospital Divina Providên-cia e, desde agosto de 2008, atuava como superintendente de provimen-to de saúde da Unimed Porto Alegre.O executivo é graduado em adminis-tração hospitalar e pós-graduado em marketing pela Fundação Getúlio Var-gas, e tem mestrado em engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

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LIVROS

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Project Management for HealthcareInformation TechnologyEste lançamento apresenta os métodos efi cientes para práticas de gerencia-mento de projetos, gerenciamento de TI, e gerenciamento de mudanças de forma num contexto que caminha para a medicina digital. Com capítulos voltados para diversas áreas de conhecimento, o livro funciona como um guia detalhado para cada interesse, abordando processos centrais que acontecem dentro de cada uma delas, desde a iniciação e planejamento até a execução, e conclusão de projetos. Os conceitos são exemplifi cados por exemplos reais de líderes de projetos em TI para saúde. Autores: Scott Coplan, David MasudaEditora: McGraw Hill ProfessionalNúmero de páginas: 288Preço sugerido: US$ 70,00

Laser em acupunturaA publicação deste livro vem após a constante aliança entre laser e acupun-tura estabelecida nos últimos anos, direcionada à separação tecidual, à re-abilitação, à estimulação do sistema nervoso periférico, ao controle da dor, entre outras áreas da medicina. A história do uso do laser, desenvolvimento e sua aplicação em técnicas de relaxamento, dores crônicas e doenças é relatada ao longo de um texto abrangente, fi guras e tabelas que ilustram pontos de puntura segundo os sistemas frequenciais de Nogier, Bahr, Rei-ninger, Elias e frequência S.

Autor: Luiz Carlos FornazieriEditora: RocaNúmero de páginas: 624Preço sugerido: R$ 216,00

Tratado de gastroenterologiaMédicos que buscam um maior aprofundamento no estudo da gastroente-rologia agora têm uma fonte de consulta atualizada, envolvendo conceitos de fi siopatologia, métodos diagnósticos, clínica, prevenção e tratamento das doenças do aparelho digestivo. O objetivo da obra é oferecer informações importantes que determinam a busca de estudantes e médicos cujos pacien-tes apresentam doenças em áreas como esôfago, estômago e intestino, além de patologias hepáticas, pancreáticas e das vias biliares.

Editores: Sclioma Zaterka e Jaime EisigEditora: AtheneuNúmero de páginas: 1288Preço sugerido: 597,00

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TelemeTria Wi-FiO Infinity M300, é o equipamento de telemetria da Dräger que transmite os sinais do paciente por meio de tecnolo-gia wireless, disponibilizando diversas informações, como a frequência cardíaca, a saturação de oxigênio, as ondas de ECG e da saturação, além de informações sobre a conexão dos eletrodos no paciente, dados de admissão e volume do alarme. Um dos diferenciais é a sua bateria recarregável, que tem autonomia de até 17 horas e permite vida útil muito maior que a de equipamentos anteriores, evitando também impactos negativos ao meio ambiente.

Lançamentos em Tecnologia da Informação são os destaques da Vitrine deste mês

inTegração de dadosO Estensa, da Esaote, facilita o gerenciamento de in-formações dentro de um hospital, clínica ou centro médico. Com o sistema, é possível obter dados e ima-gens de radiologia e de cardiologia no mesmo banco de arquivo. Pela forte relação das imagens e dados, o especialista consegue compor um laudo mais preciso, associando imagens e medidas as suas conclusões. O software permite reconstruções 3D, controle mate-riais, o estoque e a realização de estudos estatísticos com base de informações dos procedimentos.

Precisão diagnósTicaUm dos destaques da Pixeon é o premiado CAD Pulmonar, software que auxilia na precisão de diagnóstico de câncer de pulmão, patologia que se apresenta muito discreta em sua fase inicial. Dessa forma, o sistema atua identificando os possíveis nódulos nas imagens, fornecendo uma segunda opinião e au-mentando a precisão do parecer final. A solução entra em fase de homologação no Hospital do Câncer de Barretos e é uma das maiores apostas atuais em tecnologia.

colaboraçãomulTimodalidadeA plataforma Intellispace Portal, da Philips, transforma qualquer computador, smatphone ou tablet em uma completa workstation para o processamento de ima-gens de tomografias computado-rizadas, ressonância magnética ou medicina nuclear, excluindo a necessidade de workstations ca-ras e de difícil manutenção. Esses benefícios podem ser traduzidos em mais rapidez na análise de imagens e diagnósticos, com mais precisão, avaliação do especialista a qualquer momento, aumentan-do o fluxo de atendimento para radiologistas e diminuindo custos.

PorTáTilO Multitester THOR 3620, da Fanem, acaba de ter sua licença aprovada pela Anvisa. O equipamento traz um conceito inovador, permitindo que os profissionais das Unidades de Cuidados Intensivos utilizem um único instrumento para medir os parâmetros de rotina. O instrumento portátil fornece medições relativas às diferentes fontes de luz para os vários tipos de fototerapias existentes (Fluorescentes, Halógenas e LED`s). Ele é um instrumento portátil destinado à medição de temperaturas (ar, pele e retal), umidade relativa do ar, concentração de oxigênio e radiação no espectro azul em fototerapias.

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FEELINGLembro-me da primeira vez que pensei nessa palavra. Ainda um garoto de 20

anos de idade, dava aulas de violão e guitarra para complementar a renda e ajudar nos estudos. Um senhor de mais de 70 anos tinha aulas comigo, gostava

muito da música Feelings, escrita por Morris Albert e Louis Gaste, desconhecidos até então para mim e eternamente copiados no mundo mais tarde.Meu inglês era ruim, sendo que pedi ao Sr. Wilson, para quem carinhosamente ensi-nava uns dedilhados, que me traduzisse a música.Não convencido com a letra, que falava basicamente sobre amor perguntei a ele se ha-veria outro signifi cado para a palavra. Sr. Wilson então me explicou que se traduzia a todo e qualquer sentimento que nos levava a tomar decisões. Essas decisões eram base-adas em “feeling”, ou seja, uma espécie de sentimento positivo ou negativo sobre algo.Como sou avesso a falsas explicações, preciso ter um pouco mais de informação para acreditar em algo, fui criando aos poucos a minha defi nição para tal palavra.Hoje em dia, quando alguém me pergunta o que acho da palavra, explico de forma tecnológica.Para mim o ser humano é dotado de um imenso HD que armazena todos os dados oriundos de seus captadores (olfato, paladar, visão, tato e audição). Todos esses sentidos registram a cada segundo o que se passa em nossas vidas.Se você tomar um fora aos 13 anos de idade de uma garota, seu disco rígido irá regis-trar todos os sentidos daquele momento. A garota olha para você e faz uma volta para dizer que conheceu outro garoto por quem se apaixonou. Se você começa a chorar, ela sente dó, pena, coloca as mãos nos seus ombros e diz que você encontrará outra pessoa. Aos 18, quando você vir sua namorada chegando com o mesmo olhar, seu processador, o cérebro, rapidamente o levará até sua memória que, comparando aqui-lo ao passado, lhe mandará a seguinte mensagem: você tomará um fora, não chore.Tudo isso tem a ver com experiências, com o processador e o HD.Quando você, aos 36 anos, minha idade atual, tiver que entrevistar uma pessoa, por exemplo, verá seu currículo, mas investirá muito mais tempo numa boa conversa, e seus sentidos todos reunidos o levarão a uma viagem a seu HD, trazendo mensagens rápidas sobre quem está a sua frente. Se esta pessoa vale a pena ou não. Nunca duvide dessa capacidade que temos de analisar o passado e receber mensagens para o futuro, isso se chama processamento elevado e comparativo, carinhosamente chamado neste texto de “feeling”.Alguns colocam isso como uma prova de um possível sexto sentido, que gosto também, e que nos faz refl etir sobre uma tal energia que vai voando por aí e nos faz ser hoje, me-lhores do que ontem, piores do que amanhã. Gosto muito de imaginar isso, pois, todos os dias, recebemos provas de que algo maior se concentra ao nosso redor.Estou diante de empresários. Empresários que falam de negócios. Contudo estou diante de homens e mulheres, pessoas capazes de identifi car relações humanas e se diferenciar pela capacidade de fazer o melhor a cada dia. É isso que eu sinto, este é o meu feeling.

ALBERTO LEITE

Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia s.a

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