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Conhecimento Competitivo e Organizacional

Diagnóstico Estratégico Externo

Parte II

Capítulo 5

O que você verá neste capítulo :•Ambiente dinâmico e mutável•Conhecimento do ambiente contextual ou macroambiente•Conhecimento do ambiente relacional ou microambiente

Objetivos de aprendizagem :•Explicar a importância de compreender o ambiente externo da organização•Discutir e entender o macroambiente•Discutir e entender o setor de negócios da organização•Definir os grupos estratégicos e sua influência nas ações competitivas da organização•Identificar as forças competitivas e explicar como elas influenciam a organização

Diagnóstico Estratégico Externo

Ambiente Dinâmico e Mutável

Para ser bem-sucedida, a organização precisa conhecer o seu ambiente. O diagnóstico estratégico externo – também denominado análise ambiental

ou auditoria de posição – é a maneira como a organização faz o mapeamento do ambiente

externo e das forças competitivas atuantes nele, através da obtenção de informações a respeito do

contexto dos negócios, e verifica as possíveis ameaças e oportunidades para a organização e a

melhor maneira de evitar ou usufruir essas situações.

Ambiente Dinâmico e MutávelHeijden2 distingue duas dimensões do ambiente externo: o ambiente contextual ou macroambiente e o ambiente relacional ou microambiente. A identificação dos limites entre a organização, o ambiente contextual e o ambiente relacional – ou transacional – é de fundamental importância para o processo de planejamento estratégico. Na prática, o diagnóstico estratégico externo corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente externo, das relações entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos reais e potenciais sobre a organização, focando principalmente em identificar oportunidades ou ameaças reais e localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais.

Ambiente Dinâmico e MutávelAmbiente contextual ou macroambiente: é a dimensão do ambiente sobre a qual a organização tem limitada influência. É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente que influencia de maneira semelhante todas as organizações. Embora os gestores não tenham poder para influenciar o ambiente contextual, sua tarefa principal é gerir as atividades organizacionais de forma a permanecer como participante efetiva do contexto, aconteça o que acontecer.

Ambiente Dinâmico e Mutável

Ambiente relacional ou microambiente: Também denominado ambiente transacional. É o ambiente mais próximo e imediato da organização. É a dimensão do ambiente na qual a organização é um participante efetivo, influenciando os resultados e sendo ao mesmo tempo influenciada por eles. É o setor específico de negócios da organização, constituído pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. Esse é o campo onde a organização elabora e aplica sua estratégia.

O ambiente das organizações

Conhecimento do MacroambienteO ambiente contextual é a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. O ambiente contextual influencia genericamente todas as organizações, algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e intensiva. É o ambiente comum a todas as organizações. A massa de informações sobre o ambiente contextual é enorme, mas incompleta e, às vezes, ambígua, daí a necessidade de se criar sistemas de informação, para coletar as informações disponíveis e procurar obter algum tipo de conclusão sobre as tendências apontadas.

Conhecimento do Macroambiente Rastreamento: é a identificação de sinais de mudanças do ambiente contextual e suas tendências.

Monitoramento: é a constante análise e avaliação das observações feitas sobre os indicadores monitorados.

Previsão: São projeções dos futuros desdobramentos, a partir das análises e avaliações feitas na etapa anterior.

Avaliação: é a determinação dos impactos, por importância e no tempo, e as tendências para o planejamento estratégico da organização.

Informação Privilegiada Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso que precisam ser entendidos antes que outros o façam.

Toda organização tem características especiais – competências essenciais – que são aspectos que ela pode fazer melhor do que as outras organizações.

A organização pode aproveitar uma vantagem competitiva na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfizerem os requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de maneira mais eficaz do que as concorrentes potenciais.

Indicadores do ambiente contextualO ambiente contextual pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico, econômico, político/legal, sociocultural, tecnológico e de recursos naturais (meio ambiente). Para cada aspecto do ambiente contextual devem ser escolhidos indicadores sensíveis que possam detectar as mudanças e tendências que devem chegar. A escolha dos indicadores do ambiente contextual representa uma vantagem competitiva porque o volume de informação disponível é muito grande e está disperso em várias fontes, o que torna impraticável, em termos econômicos e tecnológicos, o acompanhamento de todas as possíveis informações.

Ambiente demográficoOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente demográfico:

Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional. Taxa de mobilidade da população e processo migratório. Taxa de crescimento e de envelhecimento da população. Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade. Estrutura etária, estrutura familiar e residencial. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa.

Ambiente econômicoA análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores como:

Renda real da população.Taxa de distribuição da renda.Taxa de crescimento da renda.Configuração geográfica (globalização)Padrão de consumo e poupança.Nível de emprego.Taxas de juros, inflação e câmbio.Mercado de capitais, distribuição de renda, balança de pagamentos, nível do PIB e reservas cambiais

Informação Privilegiada

A emergente oportunidade representada por novos mercados pode também representar uma grande cilada. Segundo Graider10, os investidores e as empresas esperam uma grande clientela para os excedentes produtivos, uma realização de resultados em termos de margem e lucros mais folgada e um grande contingente de mão de obra barata. A China representa o ícone dessa transição. Desde o início do milênio há a expectativa de que o milagre econômico chinês resolverá o problema da supercapacidade do sistema global, absorvendo os excedentes produtivos. Se for bem-sucedida em seu desenvolvimento, se transformará num fabuloso mercado de consumidores e trabalhadores de baixo custo, se não, ela poderá desintegrar todo o sistema produtivo global.

Um Olhar Dissidente para a ChinaUm Olhar Dissidente para a China (página 102)(página 102)

Olhar LatinoA economia latina apresenta problemas de crescimento econômico e distribuição de renda cujas causas estruturais transcendem a política macroeconômica de curto prazo. Cerca de um quarto da população nos países latinos vive com menos de US$2 ao dia. Enquanto na China as taxas anuais de crescimento per capita se mantiveram próximas de 8.5% entre 1981 e 2000, reduzindo a pobreza em 42 pontos percentuais, o PIB per capita da América Latina caiu 0,7% durante os anos 1980 e aumentou em 1,5% ao ano na década de 1990, sem apresentar mudanças significativas nos níveis de pobreza. Segundo estudos preparado pelos economistas do Banco Mundial, Perry, Arias, López, Maloney e Servén, em 2006, o crescimento econômico na AL está ligado à redução dos níveis de pobreza12.

Ambiente político e legalA conduta das organizações é influenciada cada vez mais pelo processo político-legal das sociedades, que envolve indicadores como:

Política monetária, tributária, fiscal e previdenciáriaLegislação tributária, comercial, trabalhista e criminalistaPolítica de relações internacionaisLegislação sobre proteção ambientalPolíticas de regulamentação, desregulamentação e privatizaçãoLegislação federal, estadual e municipalEstrutura de poder

Ambiente político e legalGenericamente, as principais políticas de governo do Estado moderno que afetam mais diretamente as sociedades e empresas são: políticas monetárias e fiscais, legislação social e regulamentos, leis de defesa econômica e relacionamento do governo com os setores produtivos.

Outro tema que deve ser analisado no escopo do ambiente político e legal é a questão da corrupção que segundo a Ernst e Young (uma das maiores empresas de consultoria do Mundo), a percepção do aumento é mundial15.

Ambiente socioculturalOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente sociocultural são:

Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposiçõesCrenças e aspirações pessoaisRelacionamentos interpessoais e estrutura socialMobilidade entre classesOrigem urbana ou rural e os determinantes de statusAtitudes com as preocupações individuais versus coletivasGrau variado de fragmentação dos subgrupos culturaisComposição da força de trabalhoSituação socioeconômica de cada segmento da populaçãoEstrutura educacional

Ambiente tecnológicoOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente tecnológico são:

Passo tecnológicoProcesso de destruição criativaAplicação em novos campos da ciênciaProgramas em pesquisa e desenvolvimentoIdentificação dos padrões aceitosManifestações reacionárias em relação aos avanços Velocidade das mudanças tecnológicas Proteção das marcas e patentesNível de pesquisa e desenvolvimento do paísIncentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico,

Ambiente dos recursos naturaisOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente dos recursos naturais são:

Escassez das matérias-primasCusto da energiaAquecimento globalPoluição ambientalNovas ameaças de doençasCatástrofes naturaisSustentabilidade

Conhecimento do MicroambienteO diagnóstico estratégico externo precisa também mapear o ambiente relacional da organização, mais próximo e imediato de cada organização e com o qual ela mantém uma intensa interação. É o segmento ambiental do qual a organização retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços, enfrentando outras organizações concorrentes e agências reguladoras. O ambiente relacional envolve um conjunto de fatores competitivos – a ameaça de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes – que exerce influência direta sobre a organização, suas ações e reações competitivas.

Análise setorialDeve ser elaborada a partir de quatro dimensões:Deve ser elaborada a partir de quatro dimensões:

A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir que uma organização direcione os seus esforços contra concorrentes específicos. A direção da evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios competitivos ao longo de uma curva de mudanças. O nível de estabilidade ambiental, considerando os graus de turbulência e as diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos operam. A dimensão da composição de forças competitivas atuantes no setor.

Grupos estratégicosUm grupo estratégico compõe-se de organizações dentro de um setor que seguem opções estratégicas semelhantes e orientadas para grupos de clientes e similares. A Coca-Cola e a Ambev – formada inicialmente pela incorporação da Antártica pela Brahma, hoje a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil e a maior cervejaria da América Latina – formam um grupo estratégico no setor de refrigerantes. Essa identificação é fundamental para a análise setorial, uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair, apesar das condições do ambiente geral, também os grupos estratégicos podem desafiar as instabilidades setoriais com suas competências distintivas.

Grupos estratégicosOs grupos estratégicos em um setor podem ser identificados pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por exemplo, ainda na situação da Coca-Cola e Ambev, organizações que competem na base de investimentos em propaganda massiva, em imagem e em eventos para posicionarem-se uma contra a outra pode-se entender a dificuldade delas quando expostas à ação de pequenas organizações do setor. Nos últimos anos, pequenos fabricantes de refrigerantes vêm conquistando parcelas de mercado sensíveis a preços reduzidos e que não identificam diferenciais críticos de qualidade em relação às marcas consagradas. A Coca-Cola e Ambev pouco podem fazer para impedir o crescimento daquelas mercas e muito menos conseguem atuar nos grupos estratégicos que abrigam as pequenas organizações.

Rivalidade entre grupos estratégicos

1. Grau de superposição dos mercados-alvo

2. Resultado da diferenciação de produtos

3. Grau de superposição das dimensões estratégicas

Os grupos estratégicos são caracterizados pela similaridade de opções estratégicas das organizações que os compõem, o que pode provocar um grau de rivalidade maior ou menor entre grupos, dependendo dos seguintes fatores:

Evolução setorialOs setores de negócios cumprem um ciclo de mudanças estruturais que impactam diretamente o planejamento estratégico das organizações: eles podem evoluir ou regredir. Essas mudanças são provocadas pelo próprio desenrolar das interações de forças competitivas dentro do setor considerado. O acompanhamento da evolução setorial é importante porque vai afetar as condições da sua atratividade para receber investimentos e os esforços das organizações nele atuantes, exigindo ajustes estratégicos em relação ao planejado. Na tentativa de prever a evolução setorial, pode-se associar o conceito do ciclo de vida dos produtos. A hipótese é que, à semelhança do que ocorre em tese com os produtos, os setores passam por quatro estágios competitivos: emergência, transição, maturidade e declínio.

Turbulência ambientalA turbulência ambiental é função da probabilidade de mudança de uma organização e da capacidade da organização de prever mudanças e de qual natureza elas serão. Assim:

1.A probabilidade de mudança depende de:a.Complexidade do ambienteb.Rescência dos eventos

2. Capacidade de previsão depende de:a.Rapidez da mudançab.Incertezas sobre o futuro

Composição de forças competitivas

Segundo Porter23, a capacidade de geração de margem de uma organização dentro de um setor não é uma questão de sorte ou azar. Tudo depende da configuração das forças competitivas do setor. A concorrência – tomada no sentido mais abrangente – empurra sistematicamente a taxa de retorno sobre o capital investido num setor para uma taxa competitiva básica próximo à remuneração dos títulos de longo prazo do governo. ......

Composição de forças competitivas

A taxa competitiva mais elevada incentiva o surgimento de entrantes ou a ampliação da capacidade das organizações já atuantes no setor, enquanto uma taxa abaixo da média esperada afasta os investidores que procurarão taxas melhores em outros setores. Assim, a concorrência é dada pelo retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco forças competitivas determinem a intensidade competitiva no setor e, consequentemente, sua atratividade.

Modelo das cinco forças competitivas*

*Michael Porter*Michael Porter2424

Clipping Competitivo

Exemplo dessa situação é a entrada de uma organização do setor têxtil, a Vicunha, que na liderança de um de seus proprietários formou um consórcio de organizações para participar do programa de privatização das siderúrgicas, adquirindo a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), nos anos 1990. Da mesma forma, a constituição da GOL, entrante na aviação civil que desestruturou o modelo de operações das organizações já existentes, obrigando-as a promover grandes alterações estratégicas.]

Novos EntrantesNovos Entrantes

ConclusõesA gestão do conhecimento estratégico é fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no diagnóstico estratégico externo. O diagnóstico estratégico externo é feito em dois estratos ambientais: no ambiente contextual ou macroambiente e no ambiente relacional ou microambiente.

No ambiente contextual, a organização deve mapear as variáveis relevantes que caracterizam o ambiente demográfico, econômico, sociocultural, político-legal e tecnológico. Com isso, ela identifica precocemente as mudanças e tendências significativas entre os elementos externos.

ConclusõesNo ambiente relacional, a organização precisa conhecer profundamente seus clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. A organização precisa conhecer os grupos estratégicos, a composição das forças competitivas, identificar mercados e segmentos e características, a fim de definir seu comportamento estratégico como respostas às condições externas.

Em suma, o diagnóstico estratégico externo deve permitir o conhecimento adequado do macro e do microambiente, dos mercados envolvidos, da concorrência existente e sobretudo, de todo o contexto externo que cerca a organização. Isso permite as condições inicias de pôr estratégia em ação.

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