FundamentosGestaoProjetos

5/11/2018 FundamentosGestaoProjetos - slidepdf.com

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FUNDAMENTOS DA GESTÃODE PROJETOS



3Fundamentos da Gestão de Projetos

Direção Geral Prof. Ms. Hércules Pereira

Coordenação Pedagógica Prof. Ms. Luiz AnnunziataDiretoria Acadêmica

Coordenação Editorial Leeladhar Diretoria de Marketing

Organização/Revisão Prof. Jorge Washington

Projeto Gráfico/Editorial Carla SalgadoIgor LessaMarcos MelloRosane FurtadoWallace Lírio

Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

Revisão Ortográfica Penha Faria

© 2008 Todos os direitos reservadosAv. Geremário Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepaguá

CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJINSTITUTO DE GESTÃO EDUCACIONAL SIGNORELLI

www.signorelli.srv.br

EQUIPE DE ELABORAÇÃO



Fundamentos da Gestão de Projetos

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PRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO

Prezado Cursista,

O guia de estudo que você recebeu foi formulado a partir de uma bibliografiaespecializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, análises ereflexões, bem como facilitar a fixação dos conteúdos propostos. Desse modo, ametodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem,na qual são apresentadas ao aluno algumas situações problematizando diversosassuntos abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreensão,análise e solução. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente osconteúdos enfocados, desenvolvendo habilidades necessárias ao bom desempenhodo profissional no mundo atual. Além disso, para contribuir ainda mais com seuauto-estudo, são indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bemcomo propostas atividades práticas aofinal de cada unidade, não sendo necessáriaa correção do professor.

A disciplina é oferecida sob a forma de educação a distância, privilegiando oauto-estudo e sendo mediado por material didático e apoio da Orientação Acadê-

mica a distância, com encontros e avaliações presenciais.A metodologia do trabalho combina atividades teóricas e práticas com oobjetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reflexão commomentos de aplicação dos conhecimentos adquiridos à realidade. As técnicasadotadas obedecem a uma seqüência de atividades na qual as análises sobre fato-res, que contribuem ou dificultem a integração dos programas de EAD, resultemna discussão e participação de todos.

A organização dos módulos define um núcleo temático consistente e atual,diversificando as perspectivas de pesquisa e de análise históricas, sociológicas,

filosóficas, pedagógicas e éticas, tendo em vistas questões que a LDB, Lei 9394/96,propõe, principalmente no seu Art. 64 sobre a formação de profissionais de edu-cação.

Ao final do curso, você estará apto a realizar uma avaliação presencial comoparte do processo de avaliação global da disciplina.

Lembre-se que o serviço de Orientação Acadêmica está disponível para solu-cionar possíveis dúvidas no decorrer de seus estudos.




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PRODUÇÃO

SUMÁRIO

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23

43

4951

UNIDADE INomenclaturas e Terminologias

UNIDADE IIPMBOK - Project Management Body ofKnowledge

UNIDADE IIICiclo de vida e Organização do projeto

UNIDADE IVIntrodução às Áreas de Conhecimento eGrupos de Processos

CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS




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PRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Gerenciar Projetos de Sofware - Para quê?Segundo o• Chaos Report 2004 (Stan-dish Group, Estados Unidos), somente1/3 dos projetos de sofware são con-cluídos de forma satisfatória.Estudos foram realizados compro-•vando que empresas que investiramem esforços nas fases de pré-desen-

volvimento conseguiram no mínimoduplicar as chances de sucesso nolançamento dos seus produtos.Para aumentar as chances de sucesso de•qualquer projeto, é importante que estaseja planejada de forma adequada.

O ambiente competitivo e globalizado temlevado as organizações a viverem em perma-nente estado de mudança. A forma eficaz de

lidar com isso é empreender ações conduzidasna forma de projetos.As empresas, incentivadas pelo PMI -

Project Management Institute, têm buscadoas melhores práticas em gerenciamento deprojetos.

A disciplina Fundamentos da Gestão deProjetos corresponde uma carga horária de60 horas e será desenvolvida privilegiando o

auto-estudo e sendo mediada por um materialdidático, apoio tutorial, com encontros e ava-liações presenciais.

A disciplina tem como objetivo geral,fornecer uma visão geral das atividades, téc-nicas, métodos e ferramentas que auxiliam oprocesso de gestão de projetos.

Seus objetivos específicos:Discutir os principais conceitos liga-▪

dos à Gerência de Projetos, enfocando

principalmente os ciclos e processos dogerenciamento.Entender as técnicas de gerência de▪

escopo, gerência de tempo, aquisições,custos, comunicações e riscos.Conhecer os ciclos do processo de ge-▪

renciamento.Compreender as restrições de um▪

projeto.Para orientar seu estudo, este material foidividido em cinco módulos, cada um apresen-tando seu conteúdo programático sob formade texto, com tarefas a serem realizadas.

Propõe-se esta disciplina oferecer sub-sídios para que você, aluno(a), se posicionecom espírito crítico para analisar as temáticasda gestão de projetos que estão, mais do que

nunca, presentes entre as estratégias das or-ganizações.

OBSERVAÇÃO

Este curso não é suficiente como única for-ma de preparação para quem desejar realizara prova de certificação PMP®.




U N I D A D E

I

NOMENCLATURAS

E TERMINOLOGIAS

N omenclaturas e Terminologias

Iniciaremos com o conhecimento dos termos mais usados em Geren-ciamento de Projetos. A absorção dessa terminologia é essencial para acompreensão do assunto e seu uso, além dos estudos complementares,contatos com empresas e colegas vinculados à área.




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PRODUÇÃO

PMI (Project Management Institute): OPMI é uma organização sediada na Pensylva-nia - Estados Unidos. Fundado em 1969, parapromoção das melhores práticas em geren-ciamento de projetos. Organiza-se em seções(Chapters) regionais que servem como coleto-res e divulgadores de informações. O PMI-RIO- htp://www.pmirio.org.br/ - é uma das maisde 251 representações locais do PMI - ProjectManagement Institute distribuídas por maisde 171 países em todo o mundo. Com mais de

260.000fi

liados em todo o mundo.PMP (Project Management Professional):Certificação Profissional reconhecida inter-nacionalmente, obtida por meio de formaçãoespecífica e formal na área, experiência com-provada e prova. Deve ser renovada a cada 3anos, por meio de comprovação de atividadesrealizadas no período que são mensuradasem PDU (Professional Development Units).

Aprimora a empregabilidade, aumentando asoportunidades e chances de progresso profis-sional, além de despertar maior confiança porparte dos clientes (ou empregadores).

PMBOK: Guia dos conjuntos de conhe-cimentos em Gerenciamento de Projetos.É a soma dos conhecimentos intrínsecos àprofissão de gerenciamento de projetos, dasmelhores práticas dentro da área de gerência

de projetos. Todo o conhecimento reunidoneste guia é comprovado e não se restringesomente a práticas tradicionais, mas tambémàs inovadoras e avançadas. Ele é um materialgenérico que serve para todas as áreas deconhecimento, ou seja, tanto para construçãode edifício ou processo de fabricação indus-trial como para a produção de sofware. Umoutro objetivo do PMBOK é a padronização

de termos utilizados em gerência de projetos

(termos-padrão). Abrange o gerenciamento de:integração, escopo, tempo, custo, qualidade,recursos humanos, comunicações, risco, con-tratações, além de estimular a postura ética eresponsabilidade profissional.

Stakeholders: Todos os que são afetadospositiva ou negativamente pela realização doprojeto (gerente do projeto, patrocinador, ges-tores da organização, clientes, fornecedores,equipe de projeto, etc.). É importante iden-tificá-los durante a fase de planejamento do

projeto para melhor administrar os potenciaisconflitos, que devem ser sempre solucionadosem favor do cliente.

Projeto: Segundo o PMBOK, “é um em-preendimento temporário que tem por finali-dade criar um produto, serviço ou resultadoúnico”. Podemos dizer então, de forma maiscompleta, que: Trata-se de um empreendi-mento não repetitivo, caracterizado por uma

seqüência lógica de eventos (com acompanha-mento e controle), com início, meio e fim (ciclode vida), que se destina a atingir um objetivoclaro e definido (se não existir ou for impos-sível, deve ser cancelado), sendo conduzidopor pessoas (núcleo da condução), dentro deparâmetros pré-definidos de tempo, custo,recursos envolvidos e qualidade. Um projetoé bem-sucedido quanto atende (ou excede) às

expectativas (documentadas na fase de planejamento) dos stakeholders. Para sabermos setemos um projeto, perguntamos: (1) É único?(2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma maneirade saber se está concluído? (4) É possível saberse os stakeholders estão satisfeitos?

Operações: são atividades ou conjuntode atividades contínuas e repetitivas. Elasenvolvem um trabalho contínuo, sem data de

término, e normalmente se repetem os mes-




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PRODUÇÃO

mos processos para a produção do mesmoresultado, o propósito das operações é mantera organização funcionando, enquanto que oobjetivo do projeto é atingir as suas metas eser concluído. Assim sendo, as Operações sãocontínuas e os projetos, únicos e temporários.Uma pequena alteração em um sofware, ape-sar de parecer um projeto, é uma operação,pois é considerada operação de rotina.

Gerenciamento de Projetos: segundo oPMBOK, “o gerenciamento de projetos é a

aplicação do conhecimento, habilidades, fer-ramentas e técnicas às atividades do projeto,para atender aos requisitos do projeto”. Ogerenciamento de projetos é um processo queexige várias atividades, incluindo planejar, co-locar em ação o plano do projeto e acompanharo progresso e o desempenho. O planejamentoé uma das funções mais importantes do geren-ciamento de projetos. Trata-se de administrar

as incertezas inerentes ao projeto, planejandosua execução antes de iniciá-lo, controlando-ode modo a assegurar sua conclusão no prazoe orçamento estipulados, conforme as especi-ficações. O resultado é a característica básicadessa atividade. É a aplicação do conhecimen-to, habilidades, ferramentas e técnicas paraplanejar, colocar em ação o plano do projetoe acompanhar o progresso e o desempenho,

visando atender as necessidades e expecta-tivas dos stakeholders. Vai além de fazer ascoisas acontecerem, pois apóia as escolhas doque deve ou não ser feito e em que ordem deprioridade, alinhando as ações à estratégia daorganização.

Programas: São criados para aprimorar agestão global dos projetos. Um programa é umgrupo de projetos relacionados gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefí-

cios e controle que não estariam disponíveisse eles fossem gerenciados individualmente.Programas podem incluir elementos de tra-

balho relacionado fora do escopo dos projetosdistintos no programa.

Portifólios: Um portifólio é um conjuntode projetos ou programas e outros trabalhosagrupados e tem a finalidade de facilitar seugerenciamento. Os projetos ou programas noportifólio podem não ser necessariamente in-terdependentes ou diretamente relacionados.

As organizações gerenciam seus portifólioscom base em metas específicas. Uma meta dogerenciamento de portifólios é maximizar ovalor do portifólio através do exame cuidado-so dos projetos e programas candidatos parainclusão no mesmo e da exclusão oportunade projetos que não atendam aos objetivosestratégicos do portifólio. Outras metas sãoo equilíbrio entre investimentos incrementais

e radicais e para o uso eficiente dos recursos.Os diretores e equipes de gerenciamento dadiretoria normalmente assumem a responsa-

bilidade de gerenciar os portifólios para umaorganização

Escritório de Projetos ou PMO (ProjectManagement Office): Um escritório de projetos(PMO) é uma unidade organizacional que cen-traliza e coordena o gerenciamento de projetos

sob seu domínio. Um PMO também pode serchamado de “escritório de gerenciamento deprogramas”, “escritório de gerenciamento deprojetos” ou “escritório de programas”. UmPMO supervisiona o gerenciamento de proje-tos, programas ou uma combinação dos dois.Os projetos apoiados ou administrados peloPMO não podem estar relacionados de outraforma que não seja por serem gerenciados

juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente




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PRODUÇÃO

coordenam e gerenciam projetos relacionados.Em muitas organizações, esses projetos sãode fato agrupados ou estão relacionados dealguma maneira com base no modo com queserão coordenados e gerenciados pelo PMO. OPMO se concentra no planejamento, na priori-zação e na execução coordenadas de projetos

e subprojetos vinculados aos objetivos geraisde negócios da matriz ou do cliente.

Gerente de Projeto: é responsável porassegurar que as técnicas e ferramentas degerenciamento de projetos sejam aplicadas eseguidas. O PMP deve garantir adicionalmentea adoção do PMBOK.

TEXTO COMPLEMTENTAR

Os caçadores de projetosExtraído da Revista Exame EXAME de 17/08/2004.A função deles é encontrar e implementar as melhores idéias dentro da empresaPor Cristiane Mano

O argentino Jorge Wagner é exemplo deum novo tipo de profissional nas empresas bra-sileiras -- ele chefia um escritório de projetos.Com status de diretor, sua função é mapear,priorizar, desenvolver e implementar todosos projetos da Votorantim Cimentos, desde

uma simples renegociação de contrato comfornecedores até a milionária construção deuma fábrica. A idéia, que a empresa começoua pôr em prática no começo deste ano, é esta-

belecer prioridades na profusão de projetosdas várias unidades de negócios. “Antes, cadaárea tinha critérios próprios para consideraralguns projetos estratégicos e outros não”, dizWagner. “A direção não tinha como analisartodo o portfólio.”

O conceito dos escritórios de projetosnão é recente. A Nasa, a agência espacialamericana, o emprega desde os anos 60. Massó agora a prática vem sendo adotada pelasempresas, porque a velocidade das mudançasno ambiente de negócios está causando umamultiplicação de iniciativas. No Brasil, além

da Votorantim, já existem unidades como a

de Wagner na companhia de papel e celuloseSuzano e na Brasil Telecom. “É um movimentonovo”, diz Américo Pinto, diretor da Dins-more, consultoria especializada em gestão deprojetos. “Mas os poucos casos indicam bonsresultados.”

O funcionamento lembra os fundos decapital de risco, que procuram boas idéiasnas quais possam investir. Assim como osfundos, os executivos do escritório priorizamos projetos que apresentam o maior retornofinanceiro. Os que são reprovados nas análi-ses de risco vão para a lata de lixo. Os demaisentram numa lista de espera. Não por acaso, aSuzano recrutou para chefiar seu escritório de

projetos um ex-executivo do banco de inves-timentos JPMorgan em Nova York, o paulistaAndré Dorf, de 31 anos. “Hoje o planejamentode projetos segue o mesmo rigor de um planode negócios”, diz Dorf. “Todos obedecem aomesmo padrão. Isso faz com que o conselhotenha parâmetros para escolher.” Várias em-presas adotam esse modelo apenas para a áreade tecnologia. É o caso da Brasil Telecom.




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PRODUÇÃO

Na Votorantim Cimentos há dois escritórios. Um coorde-na 350 projetos de melhoria operacional. A previsão é que elestragam um retorno de 100 milhões de reais por ano. O outrocuida de 700 projetos de investimento da empresa, desde acompra de um carro até a construção de uma fábrica. SegundoWagner, o resultado desse modelo já começou a aparecer. Noano passado, o retorno anual médio por projeto era de 180000 reais. Hoje, é de 270 000 reais. O próximo passo, segundoWagner, é montar um sistema de informática que permitafazer consultas sobre os projetos. Assim, o conhecimentodesenvolvido em um caso pode servir para outros. “Além de

ajudar a priorizar os projetos, nossa meta é ter uma execuçãomais eficaz”, diz ele.

O time da Votorantim :

Ela ensina a fazer projetos: Lilian Cruz faz parte da equipede 14 assistentes que dissemina as técnicas de planejamentode projetos pela empresa Ele avalia e ajuda a montar: Ricar-do Puga, gerente do escritório de projetos, faz a seleção dos

melhores e se envolve na execução dos mais estratégicos.Ele monitora e cobra os resultados: Jorge Wagner, diretor desistemas de excelência, monitora a adequação às metas daempresa e verifica o desempenho dos projetos.




U N

I D A D E

I I

PMBOK - PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE

O PMBOK, compilado pela expertise do PMI – Project Management

Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento organizado da

gerência de projetos. O estudo do PMBOK é fundamental para que os ge-rentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentosque, através das áreas de conhecimento e de processos preconizados pelametodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de Gerencia-mento de Projetos no mundo.




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PRODUÇÃO

É um Guia dos conjuntos de conhecimen-tos em Gerenciamento de Projetos. É a somados conhecimentos intrínsecos à profissão degerenciamento de projetos, das melhores prá-ticas dentro da área de gerência de projetos.Todo o conhecimento reunido neste guia écomprovado e não se restringe somente a prá-ticas tradicionais, mas também às inovadorase avançadas. Ele é um material genérico queserve para todas as áreas de conhecimento,ou seja, tanto para construção de edifício ou

processo de fabricação industrial como para aprodução de sofware.O principal objetivo do Guia PMBOK®

é identificar o subconjunto do Conjunto deconhecimentos em gerenciamento de proje-tos que é amplamente reconhecido como boaprática. “Identificar” significa fornecer umavisão geral, e não uma descrição completa.“Amplamente reconhecido” significa que o

conhecimento e as práticas descritas são apli-cáveis à maioria dos projetos na maior partedo tempo, e que existe um consenso geralem relação ao seu valor e sua utilidade. “Boaprática” significa que existe acordo geral deque a aplicação correta dessas habilidades,ferramentas e técnicas podem aumentar aschances de sucesso em uma ampla série deprojetos diferentes. Uma boa prática não sig-

nifica que o conhecimento descrito deverá sersempre aplicado uniformemente em todosos projetos; a equipe de gerenciamento deprojetos é responsável por determinar o queé adequado para um projeto específico. Umoutro objetivo do PMBOK é a padronizaçãode termos utilizados em gerência de projetos(termos-padrão). Abrange o gerenciamento de:integração, escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos humanos, comunicações, risco, con-

tratações, além de estimular a postura ética eresponsabilidade profissional.

O Project Management Institute utilizaeste documento como base, mas não como aúnica referência de gerenciamento de projetospara seus programas de desenvolvimento pro-fissional, que incluem:

Certificação de Profissional de geren-▪

ciamento de projetos (PMP®)Formação e treinamento em gerencia-▪

mento de projetos oferecidos pelos Re-

gistered Education Providers (R.E.P.s)do PMICredenciamento de programas edu-▪

cacionais na área de gerenciamentode projetos.

Como uma referência básica, esta normanão é abrangente nem completa. O ApêndiceD do PMBOK discute extensões da área deaplicação, enquanto o Apêndice E relaciona

fontes de informações adicionais sobre geren-ciamento de projetos.

Esta norma se destina apenas a projetosindividuais e aos processos de gerenciamentode projetos amplamente reconhecidos como

boas práticas. Existem outras normas sobrematuridade de gerenciamento de projetosorganizacional, competência do gerente deprojetos, e outros tópicos que abordam o que

é amplamente reconhecido como boa práticanessas áreas. Uma parte do conteúdo dessasoutras normas afeta projetos individuais. Asoutras normas devem ser consultadas para aobtenção de informações adicionais e enten-dimento do contexto mais amplo em que osprojetos são realizados.

As normas de gerenciamento de projetosnão abordam todos os detalhes de todos os

tópicos. Os tópicos não mencionados não de-




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PRODUÇÃO

vem ser considerados sem importância. Estassão diversas razões pelas quais um tópicopode não estar incluído em uma norma: elepode estar incluído em alguma outra normarelacionada; talvez ele seja tão genérico quenão contenha algo exclusivamente aplicávelao gerenciamento de projetos; ou não existeconsenso suficiente sobre um tópico. Falta deconsenso significa que existem variações naprofissão em relação a como, quando e ondeessa atividade específica de gerenciamento

de projetos deve ser realizada, além de quemdeve realizá-la, dentro da organização. A or-ganização ou a equipe de gerenciamento deprojetos deve decidir como essas atividadesserão abordadas no contexto e nas circunstân-cias do projeto para o qual o Guia PMBOK®está sendo usado.

A ESTRUTURA DO GUIA PMBOK® 1

O Guia PMBOK® está organizado em trêsseções.

Seção I: A estrutura do gerenciamentode projetos

Fornece uma estrutura básica para o en-tendimento do gerenciamento de projetos.

Capítulo 1, Introdução , define termos-chave e fornece uma visão geral do restantedo Guia PMBOK®.

Capítulo 2, Ciclo de vida e organizaçãodo projeto , descreve o ambiente no qual osprojetos operam. A equipe de gerenciamentode projetos deve entender este conceito maisamplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia doprojeto é necessário, mas não suficiente, para

garantir o sucesso.

Seção II: A norma de gerenciamento deprojetos de um projeto

Especifica todos os processos de geren-ciamento de projetos usados pela equipe doprojeto para gerenciar um projeto.

O Capítulo 3, Processos de gerenciamentode projetos de um projeto , descreve os cincogrupos de processos de gerenciamento deprojetos necessários para qualquer projeto eos processos de gerenciamento de projetosque os compõem. Esse capítulo descreve anatureza multidimensional do gerenciamentode projetos.

Seção III: As áreas de conhecimento emgerenciamento de projetos

Organiza os 44 processos de gerencia-mento de projetos dos grupos de processos

de gerenciamento de projetos do Capítulo 3em nove áreas de conhecimento, conformedescrito abaixo.

Uma introdução à Seção III descreve aslegendas dosfluxogramas de processo usadosem cada capítulo de área de conhecimento eum texto introdutório aplicável a todas as áreasde conhecimento.

O Capítulo 4, Gerenciamento de inte-

gração do projeto , descreve os processos e asatividades que integram os diversos elemen-tos do gerenciamento de projetos, que sãoidentificados, definidos, combinados, unifi-cados e coordenados dentro dos grupos deprocessos de gerenciamento de projetos. Eleconsiste nos processos de gerenciamento deprojetos: Desenvolver o termo de abertura doprojeto, Desenvolver a declaração do escopo

preliminar do projeto, Desenvolver o plano de




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PRODUÇÃO

gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciara execução do projeto, Monitorar e controlaro trabalho do projeto, Controle integrado demudanças e Encerrar o projeto.

O Capítulo 5, Gerenciamento do escopodo projeto , descreve os processos envolvidosna verificação de que o projeto inclui todo otrabalho necessário, e apenas o trabalho neces-sário, para que seja concluído com sucesso. Eleconsiste nos processos de gerenciamento deprojetos: Planejamento do escopo, Definição

do escopo, Criar EAP (Estrutura analítica doprojeto), Verificação do escopo e Controle doescopo.

O Capítulo 6, Gerenciamento de tempodo projeto , descreve os processos relativosao término do projeto no prazo correto. Eleconsiste nos processos de gerenciamento deprojetos: Definição da atividade, Seqüencia-mento de atividades, Estimativa de recursos da

atividade, Estimativa de duração da atividade,Desenvolvimento do cronograma e Controledo cronograma.

O Capítulo 7, Gerenciamento de custosdo projeto , descreve os processos envolvidosem planejamento, estimativa, orçamentaçãoe controle de custos, de modo que o projetotermine dentro do orçamento aprovado. Eleconsiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Estimativa de custos, Orçamentaçãoe Controle de custos.

O Capítulo 8, Gerenciamento da qualida-de do projeto , descreve os processos envolvi-dos na garantia de que o projeto irá satisfazeros objetivos para os quais foi realizado. Eleconsiste nos processos de gerenciamento deprojetos: Planejamento da qualidade, Realizara garantia da qualidade e Realizar o controle

da qualidade.

O Capítulo 9, Gerenciamento de recursoshumanos do projeto , descreve os processosque organizam e gerenciam a equipe do pro-

jeto. Ele consiste nos processos de gerencia-mento de projetos: Planejamento de recursoshumanos, Contratar ou mobilizar a equipedo projeto, Desenvolver a equipe do projeto eGerenciar a equipe do projeto.

O Capítulo 10, Gerenciamento das co-municações do projeto , descreve os processosrelativos à geração, coleta, disseminação, ar-

mazenamento e destinaçãofi

nal das informa-ções do projeto de forma oportuna e adequada.Ele consiste nos processos de gerenciamentode projetos: Planejamento das comunicações,Distribuição das informações, Relatório de de-sempenho e Gerenciar as partes interessadas.

O Capítulo 11, Gerenciamento de riscosdo projeto , descreve os processos relativos àrealização do gerenciamento de riscos em um

projeto. Ele consiste nos processos de gerencia-mento de projetos: Planejamento do gerencia-mento de riscos, Identificação de riscos, Aná-lise qualitativa de riscos, Análise quantitativade riscos, Planejamento de respostas a riscos eMonitoramento e controle de riscos.

O Capítulo 12, Gerenciamento de aqui-sições do projeto , descreve os processos quecompram ou adquirem produtos, serviços ou

resultados, além dos processos de gerencia-mento de contratos. Ele consiste nos proces-sos de gerenciamento de projetos: Planejarcompras e aquisições, Planejar contratações,Solicitar respostas de fornecedores, Selecionarfornecedores, Administração de contrato eEncerramento do contrato.




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PRODUÇÃO

GERENCIAMENTODE PROJETOS

4. Gerenciamento deintegração do projeto

4.1 Desenvolver o termo deabertura do projeto

4.2 Desenvolver a declaraçãodo escopo preliminar doprojeto

4.3 Desenvolver o plano degerenciamento do projeto

4.4 Orientar e gerenciar a exe-cução do projeto

4.5 Monitorar e controlar otrabalho do projeto

4.6 Controle integrado de mu-danças

4.7 Encerrar o projeto

5. Gerenciamento doescopo do projeto

5.1 Planejamento doescopo

5.2 Definição do escopo5.3 Criar EAP5.4 Verificação do es-

copo5.5 Controle do escopo

6. Gerenciamento detempo do projeto

6.1 Definição da atividade6.2 Seqüenciamento de

atividades6.3 Estimativa de recursos

da atividade6.4 Estimativa de duração

da atividade6.5 Desenvolvimento do

cronograma6.6 Controle do cronograma

7. Gerenciamento decustos do projeto

7.1 Estimativa de custos7.2 Orçamentação7.3 Controle de custos

8. Gerenciamento daqualidade do projeto

8.1 Planejamento daqualidade

8.2 Realizar a garantia

da qualidade8.3 Realizar o controle

de qualidade

9. Gerenciamento de recur-sos humanos do projeto

9.1 Planejamento de recur-sos humanos

9.2 Contratar ou mobilizar a

equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do

projeto9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

10. Gerenciamento das comu-nicações do projeto

10.1 Planejamento das comuni-cações

10.2 Distribuição das informa-ções

10.3 Relatório de desempenho10.4 Gerenciar as partes inte-

ressadas

11. Gerenciamento deriscos do projeto

11.1 Planejamento dogerenciamento deriscos

11.2 Identificação de

riscos11.3 Análise qualitativa

de riscos11.4 Análise quantitativa

de riscos11.5 Planejamento de

respostas a riscos11.6 Monitoramento e

controle de riscos

12. Gerenciamento de aquisi-ções do projeto

12.1 Planejar compras eaquisições

12.2 Planejar contratações12.3 Solicitar respostas de

fornecedores12.4 Selecionar fornecedo-

res12.5 Administração de con-

trato12.6 Encerramento do con-

trato

Figura 1. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetose os processos de gerenciamento de projetos

(A numeração se refere ao número dos capítulos do PMBOK)




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PRODUÇÃO

ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO

Grande parte do conhecimento e muitas

das ferramentas e técnicas usadas para geren-ciar projetos são exclusivas do gerenciamentode projetos, como estruturas analíticas doprojeto, análise do caminho crítico e gerencia-mento de valor agregado.

No entanto, o entendimento e a aplica-ção do conhecimento, das habilidades, dasferramentas e das técnicas amplamente reco-

nhecidas como boa prática não são sufi

cien-tes isoladamente para um gerenciamento deprojetos eficaz. Um gerenciamento de projetoseficaz exige que a equipe de gerenciamentode projetos entenda e use o conhecimento eas habilidades de pelo menos cinco áreas deespecialização:

O Conjunto de conhecimentos em ge-▪

renciamento de projetos

Conhecimento, normas e regulamentos▪da área de aplicaçãoEntendimento do ambiente do projeto▪

Conhecimento e habilidades de geren-▪

ciamento geralHabilidades interpessoais.▪

A Figura 2 ilustra a relação entre essascinco áreas de especialização. Embora possamparecer elementos distintos, em geral elas se

sobrepõem; nenhuma delas pode existir sozi-nha. Equipes de projeto eficazes as integramem todos os aspectos de seu projeto. Não énecessário que todos os membros da equipedo projeto sejam especialistas em todas ascinco áreas. Na verdade, é improvável quequalquer pessoa tenha todo o conhecimento eas habilidades necessárias para o projeto. Noentanto, é importante que a equipe de geren-

ciamento de projetos tenha total conhecimento

do Guia PMBOK® e esteja familiarizada com osconhecimentos apresentados no Conjunto deconhecimentos em gerenciamento de projetose com as outras quatro áreas de gerenciamentopara que possa gerenciar um projeto de ma-neira eficaz.

CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EMGERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Conjunto de conhecimentos em geren-

ciamento de projetos descreve o conhecimentoexclusivo da área de gerenciamento de proje-tos e que se sobrepõe às outras disciplinas degerenciamento. A Figura 2 exibe as áreas deespecialização comuns necessárias à equipedo projeto. O Guia PMBOK® é, portanto, umsubconjunto do abrangente Conjunto de co-nhecimentos em gerenciamento de projetos.O conhecimento de gerenciamento de projetos

descrito no Guia PMBOK® consiste em:Definição do ciclo de vida do projeto▪

(Capítulo 2 do PMBOK)Cinco grupos de processos de geren-▪

ciamento de projetos (Capítulo 3 doPMBOK)Nove áreas de conhecimento (Capítu-▪

los 4 a 12 do PMBOK).




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PRODUÇÃO

Guia PMBOK®

Conjunto de conhecimentos emgerenciamento de projetos

Habilidadesinterpessoais

Conhecimento.normas e

regulamentos daárea de aplicação

Conhecimentoe habilidades degerenciamento

geral

Entendimentodo ambientedo projeto

Figure 2. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos

CONHECIMENTO, NORMAS E REGULAMENTOS DA ÁREA DE APLICAÇÃO

Áreas de aplicação são categorias deprojetos que possuem elementos comuns sig-nificativos nesses projetos, mas que não sãonecessárias ou estão presentes em todos osprojetos. As áreas de aplicação são geralmentedefinidas em termos de:

Departamentos funcionais e disciplinas▪

de apoio, como departamento jurídico,gerenciamento de produção e estoque,marketing, logística e pessoalElementos técnicos, como desenvol-▪

vimento ou engenharia de sofwaree, ocasionalmente, um tipo específicode engenharia, como engenharia derecursos hídricos, engenharia de sane-

amento ou engenharia civil

Especializações em gerenciamento,▪

como contratações governamentais,desenvolvimento comunitário e desen-volvimento de novos produtosSetores, como automotivo, químico,▪

agricultura e serviços financeiros.




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PRODUÇÃO

Cada área de aplicação em geral possuium conjunto de normas e práticas aceitas,freqüentemente codificadas em regulamen-tos. A ISO (International Organization forStandardization, Organização internacionalde normalização) faz distinção entre normase regulamentos, conforme descrito a seguir(ISO/IEC Guia 2: 1996):

Uma norma é um “documento es-▪

tabelecido por consenso e aprovadopor um organismo reconhecido que

fornece, para uso comum e repetido,regras, diretrizes ou característicaspara atividades ou seus resultados,visando à obtenção de um grau idealde ordenação em um dado contexto”.Alguns exemplos de normas são ta-manhos de disco de computador e asespecificações de estabilidade térmicade fluidos hidráulicos.

Um regulamento é uma exigência▪imposta pelo governo que especificacaracterísticas do produto, processoou serviço, inclusive as cláusulas ad-

ministrativas aplicáveis com as quaisa conformidade é obrigatória. Os có-digos de construção são exemplos deregulamentos.

Existe uma sobreposição nos conceitos denormas e regulamentos que causa confusão.

Por exemplo:As normas freqüentemente começam▪

como diretrizes que descrevem umaabordagem preferida e posteriormen-te, com a adoção geral, tornam-se

amplamente aceitas como se fossemregulamentos.Os diferentes níveis organizacionais▪

podem exigir conformidade, comoquando uma agência governamental, agerência da organização executora oua equipe de gerenciamento de projetosestabelece políticas e procedimentosespecíficos.

Uma discussão mais detalhada das áreasde aplicação do gerenciamento de projetosaparece no Apêndice D do PMBOK.

TEXTO COMPLEMENTAR

Comunicação é fundamentalSaiba o quão importante é saber se comunicar de maneira eficiente no

mercado de trabalho. Aproveite também as dicas dos especialistasPublicado em 08/09/2005“Arrisco dizer que a comunicação é o maior problema da humanidade

hoje. Um tema que extrapola a questão da carreira”, define a importância doassunto a consultora de carreira da Career Center, Mara Turolla. Em outraspalavras, isso equivale a dizer que hoje tudo - todas as relações - acontecepor meio da comunicação, seja ela oral ou escrita. Por isso, torná-la cadavez mais eficaz é o grande desafio.

Em todos os aspectos da vida, fazer-se entender, ou seja, comunicar-se

com o outro de maneira inteligível, é importante. Isso acontece nas relações




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PRODUÇÃO

entre amigos, familiares e também no cam-po profissional. Em qualquer emprego, porexemplo, os funcionários são constantementecobrados para conversar com o chefe. E, porsua vez, o chefe precisa transmitir suas idéiasde maneira clara e eficiente aos subordinados,fazer apresentação para outros executivos,apresentar um projeto ou produto. Enfim,a capacidade de comunicação de todos estásempre sendo posta à prova.

“A maior importância da comunicação

para o profi

ssional de uma maneira geral écolocar-se em evidência”, aponta o instrutorde comunicação e oratória, Leterino Santoro.O instrutor explica que um profissional me-díocre, no sentido de “estar na média”, quenão seja nenhum destaque na área em queatua, mas que tenha uma facilidade muitogrande de transferir conhecimento, tanto paraos superiores quanto para os subordinados,

faz com que seja uma pessoa em evidência otempo todo. “Aquele outro que tem grandeconhecimento, é um expert no assunto, masnão tem habilidade de transmitir informações,acaba ficando para “segundo plano”. Essa é agrande importância da comunicação para oprofissional moderno”, conta.

“A maior dificuldade é a gente conseguirpassar o que estamos pensando de forma clara,

adequada e compreensível. No trabalho, isto émais importante ainda, porque o profissionalestá exposto o tempo inteiro a situações degrupo. Além disso, hoje em dia, networkingé muito importante e para que ele seja bem-sucedido basta, basicamente, que a pessoa sai-

ba se comunicar dentro e fora da organização.Isto é fundamental”, observa Mara.

CRESCIMENTO PROFISSIONAL

Já que a comunicação é tão importante em

todos os aspectos da vida, vale destacar seupapel no crescimento profissional. Quem secomunica bem, está em evidência e pode atéchegar ao topo da carreira com menos esfor-ço se comparado àquele profissional que nãotem essa mesma habilidade. Ter conteúdo éimportante, porém, mais essencial ainda é quetodos saibam do seu potencial. Isto é alcançado“fazendo propaganda” de si próprio.

O estereótipo do bom comunicador é umapessoa extrovertida e que fala bastante. Talvezvocê esteja pensando que os tímidos e introver-tidos estão fadados ao fracasso, não é mesmo?Errado. Cada um deve encontrar sua própriamaneira de realizar a comunicação de maneiraefetiva. “A comunicação tem que ser coerentecom o estilo pessoal. Não é porque a pessoa émais introvertida que não será bem-sucedida.

Ela tem que achar uma forma de se comunicarde um jeito que não a agrida. Se comunicaçãonão é o ponto forte, o profissional tem que seconhecer, ler, estudar, se preparar, procurarcursos que possam fornecer ferramentas paraque o profissional saia de uma situação ondeestá seu ponto fraco para ir para uma situaçãona qual ele minimamente “consegue se virar”,ressalta a consultora da Career Center.

Quer um belo exemplo disso? Bill Gates.“A Microsof não tem um só dono, mas dois.Porém, você só conhece o Bill Gates porque eletem a habilidade de falar, o outro não aparece,fica no laboratório. Quem sabe quem é o gênioali? Será que é o Bill Gates? Pois é isso o queacontece. O mundo conhece Bill Gates, e nãosabe quem é o outro sócio dele, que é tão ricoe reconhecido dentro da Microsof quanto opróprio Gates, apenas não aparece”, exempli-fica Santoro.




21

PRODUÇÃO

Santoro, que ministra cursos para pesso-as que querem desenvolver a habilidade dacomunicação, diz que se o sócio de Bill Gatesquisesse trabalhar essa inibição, conseguiria.“É uma situação muito semelhante à de umpaciente. Se você tem uma doença qualquere não quer se curar, não tem médico que tecure. E essa questão emocional se dá na mes-ma medida. Se eu tenho um profissional queé extremamente introvertido e se dá por felizdessa forma, se sente bem assim, não tem o

que o faça sair do casulo”.Segundo os especialistas, o interessante éfalar bem, na hora e lugar certos e de forma cor-reta para cada canal com os diversos públicosque temos de nos comunicar. Tão importantequanto ter um bom conteúdo é ter conheci-mento, experiência, boa estrutura emocionalpara lidar com as dificuldades, adversidadese resistir a frustrações. Toda essa flexibilidade

é fundamental para que a mensagem chegueda melhor maneira possível onde você quer.

FOCO NA COMUNICAÇÃO

Que saber se comunicar é fundamentalem todas as carreiras, é fato, porém há deter-minadas profissões nas quais a comunicação éo foco. Caso haja ruídos, o fracasso pode apa-

recer. Para Santoro, uma das carreiras em queesta habilidade é evidente é a área comercial, ochamado profissional de vendas, pois caso elenão saiba se comunicar, não vai adiante, nãochega a lugar nenhum. Já Mara cita o advogadoe o consultor, que lida e conversa com pessoaso dia inteiro, líderes (gerentes, executivos) eprofissionais de mídia e educação.

Santoro aponta o outro extremo: os

médicos, pois alguns deles não são hábeis

comunicadores e isto pode ser realmente umproblema. “Isto é tão sério que nos EstadosUnidos algumas escolas de Medicina já perce-

beram esta situação e incluíram interpretaçãode texto como matéria curricular, o que nãohavia até então. Começa-se, desta forma, atrabalhar a capacidade e habilidade de comu-nicação desse profissional”, destaca Santoro.“Levando em consideração que a comunicaçãonão é o que eu digo, mas sim o que chega atéo outro, posso afirmar que se não chega nada,

eu não me comunico. Se a premissa for essa,não há comunicação, muitas vezes, no processomédico-paciente”.

Todas as carreiras são dependentes dacomunicação. Isto até para quem trabalha sozi-nho em um laboratório, porque a comunicaçãonão é só verbal, é também escrita. “Mesmoquem trabalha numa central de atendimento,que não é considerada uma profissão muito

qualificada e não tem curso superior, está otempo inteiro se comunicando. E, ainda pior,em uma situação de tensão na maioria dotempo”, ressalta Mara.

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Para que não haja ruídos entre quem emitea mensagem e quem a recebe, existem algu-

mas condições importantes. A consultora deRecursos Humanos, Sandra Rodrigues, sentiunecessidade de fazer um curso de expressãoverbal e escrita para tornar a comunicação maiseficaz, já que sempre tinha de realizar apresen-tações internas ou externas. “Resolvi fazer umcurso para me atualizar e me especializar emapresentações”, conta.




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PRODUÇÃO

“O resultado foi excelente, porque sãoexercícios muito adequados de prática e aca-

bamos internalizando isso. Com o decorrerdo curso, as pessoas vão se desenvolvendotambém, percebendo as falhas e os pontos aserem melhorados”, explica Sandra. “Despertaalgumas habilidades que estão embutidas eque as pessoas nunca trabalharam. E tambémalguns vícios que vão sendo corrigidos nodecorrer do curso. O curso tem um reflexo

bastante positivo, alavanca aquilo que a pessoa

tem de positivo e treina os comportamentosque precisam ser desenvolvidos”.Tanto Mara quanto Santoro forneceram

algumas dicas preciosas para tornar a comu-nicação mais eficaz, principalmente do pontode vista profissional. Confira:

tenha naturalidade e espontaneidade▪

ao falar. A naturalidade vai criar o pro-cesso de empatia com o público, e essa

empatia acaba superando qualquertécnica que se possa aplicar.trabalhe a emoção e o entusiasmo, por-▪

que isto envolve e contagia a platéia.Quando você fala sobre algum assuntocom entusiasmo, contagia tanto as ou-tras pessoas que elas têm vontade deconhecer mais sobre o que você estáfalando.

tenha uma postura correta diante das▪

pessoas. Essa postura correta não querdizer única e simplesmente física dian-te das pessoas, mas é moral, diante domundo.

fale COM as pessoas e não PARA as▪

pessoas. Olhe nos olhos enquanto es-tiver falando com as pessoas.cuidado com os vícios de linguagem.▪

Lembre-se de que é avaliado pelo conjunto, portanto, os vícios de linguageme o gerundismo não contribuem. Agrande maioria das pessoas, quandoouve esse tipo de palavreado, bloqueiao processo de comunicação.prepare a apresentação. Ensaie algu-▪

mas vezes, faça um roteiro do quevai dizer, ajuste o que vai falar com otempo que você tem. Planeje sempre,tenha em mente início, meio e fim daapresentação.fale o português corretamente. Esse▪

ponto impacta na imagem. Falar cor-retamente a sua própria língua causauma impressão muito boa, principal-

mente em alguns meios. Você devecolocar o português de uma maneiracorreta, clara e compreensível pelaspessoas.trate com carinho as amizades. Procu-▪

rar manter uma rede de contatos comas pessoas que se formaram junto comvocê.

E, por último, mas não menos importante:

lembre-se de que menos é mais em comunica-ção. Não queira ser prolixo e falar difícil paraparecer que tem conteúdo. Faça-se mais claro,direto e transparente. Assim, corre menos riscode errar.

LEITURA COMPLEMENTAR

PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3ª ed., 2004.




U N I D A D E I I I

CICLO DE VIDA E

ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

M uitos projetos - veja a figura 3 - são divididos em fases ou subprojetos.Os produtos de uma fase servem de entrada para as fases subseqüentes,

facilitando o processo de gerenciamento. Não confunda as fases aquicitadas com os grupos de processos previstos pelo PMI, que constituemo ciclo de vida do gerenciamento do projeto. As fases do projeto cons-tituem o ciclo de vida do projeto, visando à criação de um produto ouserviço.




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PRODUÇÃO

Figura 3 – Fases comuns no ciclo de vida de um projeto

Os projetos e o gerenciamento de projetossão executados em um ambiente mais amplo

que o do projeto propriamente dito. A equipede gerenciamento de projetos precisa entenderesse contexto mais amplo para que possa sele-cionar as fases do ciclo de vida, os processos,as ferramentas e técnicas adequadas ao pro-

jeto. Esta unidade descreve alguns aspectosimportantes do contexto de gerenciamento deprojetos. Os tópicos incluídos aqui são:

3.1 O ciclo de vida do projeto3.2 Partes interessadas no projeto3.3 Influências organizacionais

3.1 O ciclo de vida do projeto

A organização ou os gerentes de projetospodem dividir projetos em fases para oferecermelhor controle gerencial com ligações ade-quadas com as operações em andamento daorganização executora. Coletivamente, essasfases são conhecidas como o ciclo de vida doprojeto. Muitas organizações identificam umconjunto específico de ciclos de vida para se-rem usados em todos os seus projetos.

IDÉIA > DESENHO > DESENVOLVIMENTO > ENTREGA

Ciclo de vida genérico




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PRODUÇÃO

3.1.1 Características do ciclo de vida doprojeto

O ciclo de vida do projeto define as fasesque conectam o início de um projeto ao seufinal. Por exemplo, quando uma organiza-ção identifica uma oportunidade que desejaaproveitar, em geral irá autorizar um estudode viabilidade para decidir se deve realizar oprojeto. A definição do ciclo de vida do projetopode ajudar o gerente de projetos a esclarecerse deve tratar o estudo de viabilidade como a

primeira fase do projeto ou como um projetoautônomo separado. Quando o resultado desseesforço preliminar não é claramente identifi-cável, é melhor tratar esses esforços como umprojeto separado. As fases do ciclo de vida deum projeto não são iguais aos grupos de pro-cessos de gerenciamento de projetos.

A transição de uma fase para a outra den-tro do ciclo de vida de um projeto em geral

envolve e normalmente é definida por algumaforma de transferência técnica ou entrega. Asentregas de uma fase geralmente são revisadas,para garantir que estejam completas e exatas,e aprovadas antes que o trabalho seja iniciadona próxima fase. No entanto, não é incomumque uma fase seja iniciada antes da aprovaçãodas entregas da fase anterior, quando os riscosenvolvidos são considerados aceitáveis. Essa

prática de sobreposição de fases, normalmentefeita em seqüência, é um exemplo da aplica-ção da técnica de compressão do cronogramadenominada paralelismo.

Não existe uma única melhor maneirapara definir um ciclo de vida ideal do projeto.Algumas organizações estabeleceram políticasque padronizam todos os projetos com umúnico ciclo de vida, enquanto outras permitem

que a equipe de gerenciamento de projetos

escolha o ciclo de vida mais adequado paraseu próprio projeto. Além disso, as práticascomuns do setor freqüentemente levarão aouso de um ciclo de vida preferencial dentrodesse setor.

Os ciclos de vida do projeto geralmentedefinem:

Que trabalho técnico deve ser realizado▪

em cada fase (por exemplo, em qualfase deve ser realizado o trabalho doarquiteto?)

Quando as entregas devem ser geradas▪

em cada fase e como cada entrega érevisada, verificada e validada.Quem está envolvido em cada fase▪

(por exemplo, a engenharia simultâ-nea exige que os implementadoresestejam envolvidos com os requisitose o projeto)Como controlar e aprovar cada fase.▪

As descrições do ciclo de vida do projetopodem ser muito genéricas ou muito detal-hadas. Descrições altamente detalhadas dosciclos de vida podem incluir formulários,gráficos e listas de verificação para oferecerestrutura e controle.

A maioria dos ciclos de vida do projetocompartilha diversas características comuns:

As fases geralmente são seqüenciais▪

e normalmente são definidas por al-gum formulário de transferência deinformações técnicas ou de entrega decomponentes técnicos.Os níveis de custos e de pessoal são bai-▪

xos no início, atingem o valor máximodurante as fases intermediárias e caemrapidamente conforme o projeto éfinali-zado. A Figura 3.1 ilustra esse padrão.




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PRODUÇÃO

Fase inicial

Fase(s) intermediária(s)

Tempo

C u s t o d e P e s s o a l Fase Final

Figura 3.1. Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

O nível de incertezas é o mais alto e,▪

portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. Acerteza de término geralmente se torna

cada vez maior conforme o projetocontinua.A capacidade das partes interessadas▪

de influenciarem as características

finais do produto do projeto e o custofinal do projeto é mais alta no inícioe torna-se cada vez menor conformeo projeto continua. A Figura 3.2 ilus-

tra isso. Contribui muito para essefenômeno o fato de que o custo dasmudanças e da correção de erros ge-ralmente aumenta conforme o projetocontinua.

▪

Alto(a)

Baixo(a)

Influências das partes interessadas

Custo das mudanças

Tempo de Projeto

Figura 3.2. In fluência das partes interessadas ao longo do tempo




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PRODUÇÃO

Embora muitos ciclos de vida do projetopossuam nomes de fases semelhantes com en-tregas semelhantes, poucos ciclos de vida sãoidênticos. Alguns podem ter quatro ou cincofases, mas outros podem ter nove ou mais.Áreas de aplicação isoladas reconhecidamenteapresentam variações significativas. O ciclode vida de desenvolvimento de sofware deuma organização pode ter uma única fase deprojeto, enquanto outro pode ter fases diferen-tes para projeto arquitetural e detalhado. Os

subprojetos também podem ter ciclos de vidado projeto distintos. Por exemplo, uma em-presa de arquitetura contratada para projetarum novo prédio de escritórios está envolvidaprimeiramente na fase de definição do pro-prietário enquanto faz o projeto, e na fase deimplementação do proprietário enquanto dásuporte ao esforço de construção. No entan-to, o projeto de design do arquiteto terá sua

própria série de fases, desde o desenvolvi-mento conceitual, passando pela definição e aimplementação, até o encerramento. O arqui-teto pode ainda tratar o projeto do prédio e oapoio à construção como projetos distintos,cada um com seu próprio conjunto de fases.

3.1.2 Características das fases do projetoO término e a aprovação de um ou mais

produtos caracteriza uma fase do projeto. Cha-mamos genericamente de produto o resultadomensurável e verificável do trabalho, comouma especificação, um relatório de estudo deviabilidade, um documento de projeto detalha-do ou um protótipo. Alguns produtos podemcorresponder ao processo de gerenciamentode projetos, enquanto outros são os produtosfinais ou componentes dos produtos finais

para os quais o projeto foi concebido. Os pro-

dutos e, portanto, as fases fazem parte de umprocesso geralmente seqüencial criado paragarantir o controle adequado do projeto e paraconseguir o produto ou serviço desejado, queé o objetivo do projeto.

Em qualquer projeto específico, as fasestambém podem ser subdivididas em subfasesdevido a restrições de tamanho, complexidade,nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase éassociada a um ou mais produtos específicospara monitoramento e controle. A maioria

desses produtos da subfase está relacionadacom o produto da fase principal, e as fasesnormalmente recebem os nomes de acordocom esses seus produtos: requisitos, projeto,construção, teste, inicialização, entrega e ou-tros, conforme o caso.

Uma fase do projeto em geral é concluídacom uma revisão do trabalho realizado e dosprodutos para definir a aceitação, se ainda

é necessário algum trabalho adicional ou sea fase deve ser considerada encerrada. Umarevisão de gerenciamento muitas vezes é rea-lizada para se chegar a uma decisão de iniciaras atividades da próxima fase sem encerrar afase atual, por exemplo, quando o gerente deprojetos escolhe o paralelismo como ação. Ou-tro exemplo é quando uma empresa de tecno-logia da informação escolhe um ciclo de vida

iterativo em que mais de uma fase do projetopode avançar simultaneamente. Os requisitosde um módulo podem ser coletados e analisa-dos antes que ele seja projetado e construído.Enquanto está sendo feita a análise de um mó-dulo, a coleta de requisitos de outro módulotambém poderia ser iniciada em paralelo.

Da mesma forma, uma fase pode ser en-cerrada sem a decisão de iniciar outras fases.

Por exemplo, o projeto terminou ou o risco




28

PRODUÇÃO

é considerado grande demais para que suacontinuação seja permitida.

O término formal da fase não inclui a au-torização da fase seguinte. Para um controleeficaz, cada fase é formalmente iniciada paraproduzir uma saída dependente da fase dogrupo de processos de iniciação, especificandoo que é permitido e esperado para essa fase.

Pode ser realizada uma revisão de final de fasecom as metas explícitas de se obter autorizaçãopara encerrar a fase atual e iniciar a seguinte.Às vezes é possível obter as duas autorizaçõesem uma única revisão. As revisões definal defase também são chamadas de saídas de fase,passagens de fase ou pontos de término.

INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL

Entradas

Fases

Saídasdo gerenciamento

de projetos

Entregado projeto Produto

IdéiaEquipe de gerenciamento de projetos

Termo deabertura

Declaraçãodo escopo

Plano

Linhade base

Progresso

Aceitação

Aprovação

Entrega

Figura 3.3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

3.1.3 Relações entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto

Muitos projetos estão ligados ao trabalhoem andamento da organização executora. Al-gumas organizações aprovam formalmente osprojetos somente após o término de um estudo

de viabilidade, um plano preliminar ou algu-ma outra forma equivalente de análise; nessescasos, o planejamento ou a análise preliminarassume a forma de um projeto separado. Porexemplo, fases adicionais poderiam surgir dodesenvolvimento e do teste de um protótipoantes que seja iniciado o projeto para o desen-volvimento do produto final. Alguns tipos deprojetos, especialmente projetos de serviços

internos ou de desenvolvimento de novos

produtos, podem ser iniciados informalmentedurante um período de tempo limitado paragarantir a aprovação formal de fases ou ativi-dades adicionais.

As motivações que criam o estímulo paraum projeto são normalmente chamadas deproblemas, oportunidades ou necessidadesde negócios. O efeito dessas pressões é que ogerenciamento em geral deve priorizar essasolicitação no que se refere às necessidadese demandas de recursos de outros possíveisprojetos.

A definição do ciclo de vida do projeto

também irá identificar quais ações de transição




29

PRODUÇÃO

nofinal do projeto serão incluídas ou não paraligar o projeto às operações em andamentoda organização executora. Como exemplos,podemos citar o momento em que um novoproduto é liberado para fabricação ou em queum novo programa de sofware é liberado paracomercialização. É necessário ter cuidado paradistinguir o ciclo de vida do projeto do ciclode vida do produto. Por exemplo, um projetorealizado para apresentar ao mercado um novocomputador de mesa é apenas um aspecto do

ciclo de vida do produto. A Figura 3.4 ilustra

o ciclo de vida do produto começando como plano de negócios, passando pela idéia eterminando no produto, nas operações emandamento e na venda do produto. O ciclo devida do projeto passa por uma série de fasesaté criar o produto. Projetos adicionais po-dem incluir uma atualização de desempenhodo produto. Em algumas áreas de aplicação,como desenvolvimento de novos produtos oudesenvolvimento de sofware, as organizaçõesconsideram o ciclo de vida do projeto parte do

ciclo de vida do produto.

INICIAL INTERMEDIÁRIA FINALCiclo de vida

do projeto

Ciclo de vidado produto

Plano denegócios

I D É I A

Atualização

O p e r a ç õ e s

V e n d a

Produto

Figura 3.4. Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

3.2 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

Partes interessadas no projeto são pesso-as e organizações ativamente envolvidas noprojeto ou cujos interesses podem ser afetadoscomo resultado da execução ou do término doprojeto. Eles podem também exercer influênciasobre os objetivos e resultados do projeto. Aequipe de gerenciamento de projetos precisaidentificar as partes interessadas, determinarsuas necessidades e expectativas e, na medidado possível, gerenciar sua influência em rela-

ção aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A Figura 3.5 ilustra a relaçãoentre as partes interessadas e a equipe doprojeto.




30

PRODUÇÃO

Projeto

Partes interessadasno projeto

Patrocinadordo Projeto

Gerentede

projetos

Equipe degerenciamento

de projetos

Equipe do projeto

Figura 3.5. A relação entre as partes interessadas (stakeholders) e o projeto

As partes interessadas possuem diversosníveis de responsabilidade e de autoridade

quando participam de um projeto e eles podemmudar durante o ciclo de vida do projeto. Suaresponsabilidade e autoridade variam desdecontribuições eventuais em estudos e gruposfocais até o patrocínio total do projeto, queinclui o fornecimento de apoio financeiro epolítico. As partes interessadas que ignoramessa responsabilidade podem ter um impactoprejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma

forma, os gerentes de projetos que ignoram aspartes interessadas podem esperar um impactoprejudicial nos resultados do projeto.

Às vezes, a identificação das partes inte-ressadas pode ser difícil. Por exemplo, algumaspessoas poderiam argumentar que um traba-lhador da linha de montagem cujo empregono futuro depende do resultado do projeto dedesign de um novo produto é uma parte inte-

ressada. Se uma importante parte interessada

não for identificada, poderá haver grandesproblemas para um projeto. Por exemplo, o

reconhecimento tardio de que o departamento jurídico era uma parte interessada significativaem um projeto de atualização de sofware paraa passagem do ano 2000 fez com que muitastarefas de documentação adicionais fossemadicionadas aos requisitos do projeto.

As partes interessadas podem ter umainfluência positiva ou negativa em um projeto.Partes interessadas positivas são as que nor-

malmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partesinteressadas negativas são as que enxergamresultados negativos a partir do sucesso doprojeto. Por exemplo, líderes de negócios deuma comunidade que se beneficiará de umprojeto de expansão industrial podem serpartes interessadas positivas porque enxergam

benefícios econômicos para a comunidade a

partir do sucesso do projeto. Por outro lado,




31

PRODUÇÃO

grupos ambientais poderiam ser partes in-teressadas negativas se considerarem que oprojeto prejudica o meio ambiente. No caso daspartes interessadas positivas, seus interessesserão atendidos da melhor forma possível seajudarem o projeto a ter sucesso, por exem-plo, ajudando o projeto a obter as permissõesnecessárias para prosseguir. Os interesses daspartes interessadas negativas seriam atendidosde melhor forma se impedissem o progressodo projeto exigindo análises ambientais mais

abrangentes. As partes interessadas negati-vas são freqüentemente negligenciadas pelaequipe do projeto, que corre o risco de nãoconseguir levar seus projetos a um final bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todosos projetos incluem:

Gerente de projetos.▪ A pessoa respon-sável pelo gerenciamento do projeto.

Cliente/usuário.▪ A pessoa ou orga-nização que utilizará o produto doprojeto.

Podem existir várias camadas de clientes.Por exemplo, os clientes de um novo produtofarmacêutico podem incluir os médicos queo receitam, os pacientes que o utilizam e asempresas de saúde que pagam por ele. Emalgumas áreas de aplicação, os termos cliente

e usuário são sinônimos, enquanto em outras,cliente se refere à entidade que adquire o pro-duto do projeto e usuários são os que utilizarãodiretamente o produto do projeto.

Organização executora.▪ A empresacujos funcionários estão mais dire-tamente envolvidos na execução dotrabalho do projeto.Membros da equipe do projeto.▪ Ogrupo que está executando o trabalho

do projeto.

Equipe de gerenciamento de projetos.▪

Os membros da equipe do projeto queestão diretamente envolvidos nas ativi-dades de gerenciamento de projetos.Patrocinador.▪ A pessoa ou o grupoque fornece os recursos financeiros,em dinheiro ou em espécie, para oprojeto.Influenciadores.▪ Pessoas ou gruposque não estão diretamente relaciona-dos à aquisição ou ao uso do produto

do projeto, mas que, devido à posiçãode uma pessoa na organização docliente ou na organização executora,podem influenciar, positiva ou negati-vamente, no andamento do projeto.PMO.▪ Se existir na organização exe-cutora, o PMO poderá ser uma parteinteressada se tiver responsabilidadedireta ou indireta pelo resultado do

projeto.Além dessas principais partes interessa-

das, existem vários nomes e categorias diferen-tes de partes interessadas no projeto, inclusiveinternas e externas, proprietários e investido-res, fornecedores e contratadas, membros daequipe e suas famílias, agências governamen-tais e meios de comunicação, cidadãos comuns,grupos temporários ou permanentes de pres-

são e a sociedade em geral. Nomear ou agruparas partes interessadas ajuda principalmentea identificar quais pessoas e organizações seconsideram partes interessadas. As funçõese responsabilidades das partes interessadaspodem se sobrepor, como no caso em que umafirma de engenharia financia uma fábrica queestá projetando.

Os gerentes de projetos precisam geren-

ciar as expectativas das partes interessadas,




32

PRODUÇÃO

o que pode ser difícil, pois elas em geral têmobjetivos muito diferentes ou conflitantes. Porexemplo:

O gerente de um departamento que▪

solicitou um novo sistema de informa-ções de gerenciamento pode desejar

baixo custo, o arquiteto do sistemapode enfatizar a excelência técnica e aempresa de programação contratadapode estar mais interessada em maxi-mizar seu lucro.

O vice-presidente de pesquisa em uma▪

empresa de produtos eletrônicos podedefinir o sucesso de um novo produtocomo tecnologia de ponta, o vice-presidente de produção pode defini-lo como práticas de classe mundial eo vice-presidente de marketing podeestar interessado principalmente nonúmero de novos recursos.

O proprietário de um projeto de de-▪senvolvimento imobiliário pode estarconcentrado no desempenho no prazo,o órgão governamental local pode de-sejar maximizar a arrecadação fiscal,um grupo ambiental pode desejarminimizar os impactos ambientais ad-versos e as pessoas que residem pertodo local podem desejar transferir o

projeto para outro local.

3.3 Influências organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte deuma organização que é maior que o projeto.Exemplos de organizações incluem empre-sas, agências governamentais, instituições desaúde, organismos internacionais, associações

profissionais, entre outros. Mesmo quando o

projeto é externo (joint ventures, parcerias), eleainda será influenciado pela organização ouorganizações que o iniciaram. A maturidadeda organização em relação ao seu sistema degerenciamento de projetos, sua cultura, seuestilo, sua estrutura organizacional e seu es-critório de projetos também pode influenciaro projeto. As seções a seguir descrevem osprincipais aspectos dessas estruturas organi-zacionais mais amplas que podem influenciaro projeto.

3.3.1 Sistemas organizacionaisOrganizações baseadas em projetos são

aquelas cujas operações consistem basica-mente de projetos. Essas organizações estãoincluídas em duas categorias:

Organizações cuja receita é obtida prin-▪

cipalmente da realização de projetospara terceiros sob contrato – empresas

de arquitetura, firmas de engenharia,consultores, empreiteiras e contratadasdo governo.Organizações que adotaram o geren-▪

ciamento por projetos. Essas organiza-ções normalmente possuem sistemasde gerenciamento instalados parafacilitar o gerenciamento de projetos.Por exemplo, seus sistemas financeiros

em geral são especificamente projeta-dos para contabilizar, acompanhar eemitir relatórios de diversos projetossimultâneos.

As organizações não baseadas em projetoscom freqüência podem não ter sistemas degerenciamento projetados para dar suporte àsnecessidades dos projetos de modo eficiente eeficaz. A ausência de sistemas orientados a pro-

jetos normalmente dificulta o gerenciamento




33

PRODUÇÃO

de projetos. Em alguns casos, as organizaçõesnão baseadas em projetos terão departamentosou outras subunidades que operam como or-ganizações baseadas em projetos com sistemaspara dar suporte a eles. A equipe de gerencia-mento de projetos deve estar ciente de comoa estrutura e os sistemas da sua organizaçãoafetam o projeto.

3.3.2 Culturas e estilos organizacionaisA maior parte das organizações desenvol-

veu culturas exclusivas e descritíveis. Essasculturas se refletem em diversos fatores, queincluem, mas não se limitam a:

Normas, crenças, expectativas e valo-▪

res compartilhadosPolíticas e procedimentos▪

Visão das relações de autoridade▪

Ética do trabalho e horas de trabalho.▪

As culturas organizacionais geralmente

possuem influência direta no projeto. Porexemplo:

Uma equipe que propõe uma abor-▪

dagem pouco usual ou de alto riscotem maior probabilidade de garantir aaprovação em uma organização agres-siva ou empreendedoraUm gerente de projetos com estilo al-▪

tamente participativo provavelmenteencontrará problemas em uma organi-zação com hierarquia rígida, enquantoum gerente de projetos com estilo au-toritário também enfrentará problemas

em uma organização participativa.

3.3.3 Estrutura organizacionalA estrutura da organização executora ge-

ralmente limita a disponibilidade de recursosem um espectro de uma estrutura funcionala uma estrutura por projeto, com diversasestruturas matriciais intermediárias. A Figura3.6 mostra importantes características rela-

cionadas a projetos dos principais tipos deestruturas organizacionais.

FuncionalMatricial

Por ProjetoFraca Balanceada Forte

Autoridade dogerente de projetos

Pouca ounenhuma

LimitadaBaixa a

moderadaModerada a

altaAlta a

quase total

Disponibilidade

de recursos

Pouca ou

nenhuma

LimitadaBaixa a

moderada

Moderada a

alta

Alta a

quase totalquem controla oorçamento do projeto

Gerentefuncional

Gerentefuncional

MistoGerente de

projetosGerente de

projetos

função do gerentede projetos

tempoparcial

tempoparcial

tempointegral

tempointegral

tempointegral

Equipe administrativado gerenciamento deprojetos

tempoparcial

tempoparcial

tempoparcial

tempointegral

tempointegral

Estrutura daorganização

Característicasdo projeto

Figura 3.6. In fluências da estrutura organizacional nos projetos




34

PRODUÇÃO

A organização funcional clássica, mostra-da na Figura 3.7, é uma hierarquia em quecada funcionário possui um superior bemdefinido. Os funcionários são agrupados porespecialidade, como produção, marketing, en-genharia e contabilidade, no nível superior. Aengenharia pode ser também subdividida emorganizações funcionais que dão suporte aosnegócios da organização mais ampla, comomecânica e elétrica. As organizações funcio-nais ainda possuem projetos, mas o escopo

do projeto geralmente é restrito aos limitesda função. O departamento de engenhariaem uma organização funcional fará o seu tra-

balho do projeto de modo independente dos

departamentos de produção ou de marketing.Quando é realizado o desenvolvimento deum novo produto em uma organização pura-mente funcional, a fase de projeto, geralmentechamada de projeto de design, inclui somentepessoal do departamento de engenharia. Emseguida, quando surgirem questões sobreprodução, elas serão passadas para o chefede departamento no nível hierárquico supe-rior da organização, que irá consultar o chefedo departamento de produção. O chefe do

departamento de engenharia então passará aresposta de volta para o gerente funcional deengenharia, no nível hierárquico inferior.

Coodenaçãodo projeto

Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

(As caixas cinzas representa equipes envolvidas em atividades do projeto.)

Figura 3.7. Organização funcional




35

PRODUÇÃO

Coodenaçãodo projeto Executivo-

chefe

Gerentede projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Gerentede projetos

Gerentede projetos

Figura 3.8. Organização por projeto

Na extremidade oposta do espectro estáa organização por projeto, mostrada na Figu-ra 3.8. Em uma organização por projeto, osmembros da equipe geralmente são colocados

juntos. A maior parte dos recursos da organi-zação está envolvida no trabalho do projetoe os gerentes de projetos possuem grande

independência e autoridade. As organizaçõespor projeto em geral possuem unidades or-ganizacionais denominadas departamentos,mas esses grupos se reportam diretamente ao

gerente de projetos ou oferecem serviços desuporte para os diversos projetos.


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerente

funcional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Figura 3.9. Organização matricial fraca




36

PRODUÇÃO


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Figura 3.10. Organização matricial balanceada

As organizações matriciais, conformemostrado nas Figuras 3.9 a 3.11, são uma com-

binação de características das organizaçõesfuncional e por projeto. As matrizes fracasmantêm muitas das características de umaorganização funcional e a função do gerente deprojetos é mais parecida com a de um coorde-nador ou facilitador que com a de um gerente.De modo semelhante, as matrizes fortes pos-suem muitas das características da organizaçãopor projeto, e podem ter gerentes de projetosem tempo integral com autoridade conside-

rável e pessoal administrativo trabalhandopara o projeto em tempo integral. Embora aorganização matricial balanceada reconheçaa necessidade de um gerente de projetos, elanão fornece ao gerente de projetos autoridadetotal sobre o projeto e os recursos financeirosdo projeto (Figura 3.6).




37

PRODUÇÃO


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Chefe de gerentesde projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos


Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Figura 3.11. Organização matricial forte

Coodenação do projeto B

Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Chefe de gerentesde projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos


Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Coodenação do projeto A

Figura 3.12. Organização composta

A maioria das organizações modernas en-volve todas essas estruturas em vários níveis,conforme mostrado na Figura 3.12 (Organiza-

ção composta). Por exemplo, até mesmo uma

organização fundamentalmente funcionalpode criar uma equipe de projeto especial paracuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode

ter muitas das características de uma equipe




38

PRODUÇÃO

de projeto em uma organização por projeto.A equipe pode incluir pessoal de diferentesdepartamentos funcionais trabalhando em

tempo integral, pode desenvolver seu pró-prio conjunto de procedimentos operacionaise pode operar fora da estrutura hierárquicaformal padrão.

3.3.4 A função do PMO nas estruturasorganizacionais

Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um

PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas orga-nizações que usam uma estrutura organizacio-nal matricial e quase sempre verdadeira nasque usam uma estrutura organizacional porprojeto, especialmente quando a matriz estáenvolvida com o gerenciamento simultâneo devários projetos e/ou projetos seqüenciais.

Um PMO pode existir em qualquer umadas estruturas organizacionais, inclusive nas

que apresentam uma organização funcional,sendo que a probabilidade de ocorrência au-menta na direção das colunas mais à direitada Figura 3.6.

A função de um PMO em uma organiza-ção pode variar de uma assessoria, limitada àrecomendação de políticas e procedimentosespecíficos sobre projetos individuais, até umaconcessão formal de autoridade pela gerência

executiva. Nesses casos, o PMO pode, porsua vez, delegar sua autoridade ao gerentede projetos específico. O gerente de projetosterá apoio administrativo do PMO através defuncionários dedicados ou de um funcionáriocompartilhado. Os membros da equipe doprojeto serão dedicados ao projeto ou pode-rão incluir funcionários compartilhados comoutros projetos e que, por sua vez, são geren-ciados pelo PMO.

Os membros da equipe do projeto sereportarão diretamente ao gerente de proje-tos ou, se forem compartilhados, ao PMO. Ogerente de projetos se reporta diretamente aoPMO. Além disso, a flexibilidade do geren-ciamento centralizado do PMO pode oferecerao gerente de projetos maior oportunidade depromoção dentro da organização. Membrosda equipe do projeto especializados tambémpodem estar expostos a opções alternativas decarreira na área de gerenciamento de projetos

em organizações com PMOs.Observe que se existir um PMO, a Figu-ra 3.8 terá uma caixa adicional, denominadaPMO, entre a camada do gerente de projetose a camada do executivo chefe. Da mesmaforma, nas Figuras 3.11 e 3.12, o “cefe degerentes de projetos” normalmente seria ogerente do PMO, enquanto nas outras estru-turas organizacionais (Figuras 3.9 e 3.10), o

PMO geralmente não se reporta diretamenteao executivo chefe.

3.3.5 Sistema de gerenciamento deprojetos

O sistema de gerenciamento de projetosé o conjunto de ferramentas, técnicas, meto-dologias, recursos e procedimentos usadospara gerenciar um projeto. Ele pode ser formal

ou informal e ajuda o gerente de projetos aconduzir um projeto ao seu término de modoeficaz. O sistema é um conjunto de processose funções de controle relacionadas que sãoconsolidados e combinados para formar umtodo funcional e unificado.

O plano de gerenciamento do projetodescreve como o sistema de gerenciamentode projetos será usado. O conteúdo do sistema

de gerenciamento de projetos irá variar de-




39

PRODUÇÃO

pendendo da área de aplicação, da influênciaorganizacional, da complexidade do projeto eda disponibilidade dos sistemas existentes. Asinfluências organizacionais moldam o sistemapara a execução de projetos dentro dessa orga-nização. O sistema será ajustado ou adaptadopara se adequar às influências impostas pelaorganização.

Se existir um PMO na organização execu-tora, uma de suas funções normalmente seráa de gerenciar o sistema de gerenciamento deprojetos, para garantir a consistência na apli-cação e a continuidade nos diversos projetosque estão sendo realizados.

TEXTO COMPLEMENTAR

Gerenciamento de Projetos

Evolução de uma IdéiaAs pessoas têm planejado e gerenciado

projetos desde o início dos tempos. Toda vezque uma civilização criou suas raízes houveprojetos a serem gerenciados: prédios a cons-

truir, estradas a pavimentar e leis a seremescritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicase metodologias avançadas de que dispomoshoje, as pessoas criaram linhas de tempo,alocaram materiais e recursos e avaliaram osriscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perce- beram que as técnicas para controle de custo,desenvolvimento da programação, procura e

compra de recurso e gerenciamento de riscos,poderiam ser aplicadas a uma variedade deprojetos, seja erguendo pontes, realizandocolheitas sazonais ou decidindo como se go-vernar. Estas idéias foram as precursoras doestabelecimento de técnicas de gerenciamentoque hoje conhecemos como “Gerenciamentode Projetos moderno”.

As organizações modernas estão desco- brindo que a utilização do Gerenciamentode Projetos traz muitas vantagens. Clientesesclarecidos exigem cada vez mais produtos

melhores e serviços mais rápidos. As pressõespara acompanhar a velocidade do mercadodemandam maior eficiência. Gerenciar proje-tos de forma profissional encontrou seu lugarna arena empresarial competitiva e global dehoje.

O QUE É UM PROJETO?

Um Projeto é um esforço temporárioempreendido para alcançar um objetivo es-pecífico. Eles são semelhantes às operaçõesem função de serem executados por pessoas,geralmente terem limitações de recursos eserem planejados, executados e controlados.

As operações e projetos diferem entre siprincipalmente porque as operações têm umcaráter contínuo e repetitivo, ao passo em que

os projetos têm um caráter temporário e único.




40

PRODUÇÃO

Temporário significa que todo projeto tem uminício e um término definidos. Único significaque o produto ou serviço é, de algum modo,diferente de todos os produtos e serviços se-melhantes.

Projetos são criados em todos os níveis daorganização. Podem envolver uma pessoa oumilhares delas. Podem exigir menos de 100ou mais de 10.000.000 de horas para seremconcluídos. Os projetos podem ser desenvol-vidos em um único departamento da organi-

zação ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, osprojetos representam componentes críticos daestratégia de negócio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode seraplicado a projetos independentemente desuas dimensões, prazos e orçamentos. Algunsexemplos incluem:

Desenvolver um novo produto ou▪

serviço;Efetuar mudança na estrutura, no pes-▪

soal ou no estilo de uma organização;Conceber um novo veículo de trans-▪

porte;Desenvolver ou adquirir um sistema▪

de informações novo ou modificado;Construir um edifício ou uma insta-▪

lação;

Conduzir uma campanha política;▪

Implantar um novo procedimento ou▪

processo de negócio.

O QUE É GERENCIAMENTODE PROJETOS?

De acordo com o “ A Guide to the Project

Management Body of Knowledge” - 2004 Edition ,Gerenciamento de Projetos é a aplicação deconhecimentos, habilidades, ferramentas etécnicas nas atividades do projeto a fim deatender os requisitos do projeto. Ele pode sermais bem explicado através dos processos queo compõem, que podem ser reunidos em cincogrupos de processos - Iniciação, Planejamento,Execução, Controle e Encerramento - e emnove Áreas de Conhecimento - Gerenciamentoda Integração do Projeto, Gerenciamento doEscopo do Projeto, Gerenciamento do Tempodo Projeto, Gerenciamento dos Custos do Pro-

jeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto,Gerenciamento dos Recursos Humanos doProjeto, Gerenciamento da Comunicação do

Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projetoe Gerenciamento dos Fornecimentos de Bense Serviços do Projeto.

A equipe do projeto gerencia os trabalhosenvolvidos nele, que geralmente envolvem:

Balanceamento de demandas confli-▪

tantes do escopo, tempo, custo, risco equalidade do projeto;Satisfação de diferentes interessados▪

(stakeholders) com diferentes necessi-dades e expectativas;Alcance dos requisitos estabelecidos.▪

O termo Gerenciamento de Projetos é,às vezes, utilizado para descrever uma abor-dagem organizacional ao gerenciamento deoperações rotineiras. Essa abordagem tratamuitos aspectos das operações rotineiras comoprojetos a fim de aplicar as técnicas de Geren-

ciamento de Projetos a elas.




41

PRODUÇÃO

UM PROCESSO APROVADO PELO USOCOM MUITO SUCESSO

O Gerenciamento de Projetos ajuda asorganizações a atenderem as necessidades deseus clientes padronizando tarefas rotineiras ereduzindo o número daquelas que poderiamser esquecidas. O Gerenciamento de Projetosassegura que os recursos disponíveis são alo-cados da maneira mais eficiente e eficaz, per-mitindo aos executivos seniores a perceber “o

que está acontecendo” e “para onde as coisasestão indo” dentro das organizações.Muitas organizações ao redor do mundo,

como NASA, IBM, AT&T, Siemens, ChiyodaCorporation, PricewaterhouseCoopers, Socie-dade Computacional de Singapura e o Gover-no Estadual de Oregon (EUA), lançam mão doGerenciamento de Projetos para desenvolverprocessos inovadores, planejar, organizar e

controlar iniciativas estratégicas, monitorardesempenho de empreendimentos, analisardivergências significantes e prever seus im-pactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerencia-mento de Projetos permite que os executivosseniores:

Estabeleçam medidas do sucesso;▪

Mantenham o foco no cliente;▪

Quantifiquem o valor agregado corres-▪

pondente aos custos;Aperfeiçoem o uso dos recursos da▪

organização;Incorporem princípios de qualidade;▪

Coloquem planos estratégicos em▪

marcha;Assegurar a atualização da empresa às▪

demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou

popularidade durante as últimas décadas emfunção de uma série de mudanças significa-tivas no local de trabalho. Algumas destasmudanças incluem:

Processos de▪ Downsizing (menos pes-soas para fazer mais tarefas);Projetos e serviços maiores e mais▪

complexos;Competição global e feroz;▪

Acesso à informação mais fácil através▪

de amplas redes de comunicação;

Clientes mais sofi

sticados que exigem▪

produtos e serviços de maior quali-dade;Crescimento tecnológico exponencial;▪

Organizações multinacionais que bus-▪

cam estabelecer práticas uniformespara gerenciar projetos.

O Gerenciamento de Projetos está sendoaplicado em muitas indústrias hoje, da cons-

trução e sistemas de informação para assis-tência médica, serviços financeiros, educaçãoe treinamento. Com esta expansão, as pessoasque dirigem projetos atualmente têm diferen-tes formações profissionais e acadêmicas, etrazem diferentes níveis de experiência comopraticantes do Gerenciamento de Projetos.Para se prepararem para os papéis de geren-te de projeto ou de integrante de equipes de

projeto, os indivíduos devem assimilar umacompreensão básica dos processos e das áreasde conhecimento que são comuns a todos osprojetos.




42

PRODUÇÃO

UMA PROFISSÃO DINÂMICAE PRÓSPERA

O Gerenciamento de Projetos modernocomeçou nofinal dos anos 50 e inicio dos anos60, quando o porte, escopo, duração e recursosnecessários para os novos projetos começarama exigir mais que um fluxograma e uma mesade reuniões. Ao mesmo tempo, literaturasobre o “Gerenciamento por Projetos” come-çou a surgir. A expressão “Gerenciamento de

Projetos” foi incorporada ao vernáculo, aindaque limitada essencialmente à engenharia econstrução.

Hoje, o Gerenciamento de Projeto é uti-lizado globalmente e sem distinção por cor-porações de bilhares de dólares, governos epequenas organizações sem fins lucrativos.A liderança em Gerenciamento de Projetos éuma habilidade altamente procurada comodiferencial competitivo global para que novosprojetos e desenvolvimento de negócios sejamcompletados no prazo e dentro do orçamento.Profissionais que trabalham no Gerenciamentode Projetos dirigirão o desenvolvimento prós-

pero de novas empresas no século 21.

METODOLOGIA DE CASOS:APRENDENDO COM A REALIDADE

Exercício

Você acabou de comprar um apartamento novo e deseja comprar uma cozinha planejada.Especifique exatamente como você quer que sua cozinha planejada seja em um documento

textualDefina prazo e custo para entregaEste documento será enviado à fábrica de cozinhas para confecçãoA cozinha será instaladaSomente depois de concluídos todos os trabalhos você poderá ver a cozinha instalada

Questões:Quais as chances do resultado final ser o que você queria?Existe uma maneira alternativa, com maiores chances de satisfazê-lo(a) ?

Think about




U N I D A D E I V

INTRODUÇÃO AS ÁREAS DE CONHECI-

MENTO E GRUPOS DE PROCESSOS

A s nove áreas (citadas abaixo) que servem para agrupar os processos

de acordo com as aptidões exigidas e características comuns a cada pro-

cesso. São importantes para a alocação eficaz dos recursos. Não confundircom os grupos de processos, que determinam a ordem de execução dosprocessos.




44

PRODUÇÃO

Escopo

Integração

Comunicação

Aquisição Qualidade

Risco Tempo

Custo RH

1. Integração do Projeto: coordenação de

todos os aspectos do plano do projeto, com aidentificação e definição do trabalho do proje-to e a combinação, unificação, integração dosprocessos apropriados e o gerenciamentosdas expectativas dos stakeholders. Trata-sede uma área de conhecimento cujas aptidõessão exigidas durante todo o projeto (todos osgrupos de processos). Os processos em seusrespectivos grupos são:

Termo de Abertura (Iniciação);▪

Declaração de Escopo (Iniciação);▪

Plano do Projeto (Planejamento);▪

Orientação e Gerenciamento da Exe-▪

cução do Projeto (Execução);Monitoramento e Controle do Tra-▪

balho do Projeto (Monitoramento eControle);Controle Integrado de Mudanças (Mo-▪

nitoramento e Controle);Encerramento do Projeto (Encerramen-▪

to);

2. Escopo: definição do que faz e não fazparte do projeto, considerando, escopo doproduto , que se refere às características (re-quisitos) do produto ou serviço (resultado), eo escopo do projeto , que se refere à execuçãodo projeto (como será feito). Os processos emseus respectivos grupos são:

Planejamento do Escopo (Planejamen-▪

to);Definição do Escopo (Planejamento);▪

Criação da EAP - Estrutura Analítica▪

do Projeto (Planejamento);

Verifi

cação do Escopo (Monitoramento▪

e Controle);Controle de Mudança do Escopo (Mo-▪

nitoramento e Controle);




45

PRODUÇÃO

Como o clienteexplicou...

Como o lider de projetoentendeu ...

Como o analistaprojetou...

Como o programadorconstruiu...

Como o Consultor deNegócios Descreveu...

Como o projeto foi

documentado...

Que funcionalidades

foram instaladas...

Como o cliente foi

cobrado...Como foi mantido... O que o cliente

realmente queria...

3. Tempo: estimativa da duração das ati-vidades e garantia de que o projeto seja con-cluído em tempo hábil. Os processos em seusrespectivos grupos são:

Definição das Atividades (Planeja-▪

mento);Sequenciamento das Atividades (Pla-▪

nejamento);Estimativa de Duração das Atividades▪

(Planejamento);Estimativa de Recursos das Atividades▪

(Planejamento);Desenvolvimento do Cronograma▪

(Planejamento);Controle do Cronograma (Monitora-▪

mento e Controle);

4. Custos: estimativas de custos e recursose garantia de que o projeto permaneça dentrodo orçamento. Os processos em seus respecti-vos grupos são:

Estimativa de Custos (Planejamento);▪

Elaboração de Orçamento (Planeja-▪

mento);Controle de Custos (Monitoramento e▪

Controle);




46

PRODUÇÃO

Td To

Região Impossível(75% de Td)

Tempo de desenvolvimento

C u s t o d o E s f o r ç o

Td é o tempo considerado ótimo para o desen-

volvimento, pois:

de Td para a esquerda, os custos aumentam▪

desproporcionalmente em relação ao tempo

ganho;

de Td para a direita, o tempo aumenta des-▪

proporcionalmente em relação à economia

alcançada.

To é o tempo de desenvolvimento que acarreta

o menor custo. A relação entre Td e To é

To = 2 Td▪

A região em amarelo é denominada Região Im-

possível porque, em pesquisas realizadas com mais

de 750 projetos, nenhum deles conseguiu terminar

satisfatoriamente em um prazo menor ou igual a

esse. Essa região começa a 75% de Td, isto é, se Td

for igual a 10 meses, será impossível executar o projeto em 7,5 meses ou menos.

5. Qualidade: assegura que o projeto aten-da os requisitos de qualidade (performance),concentrando-se na qualidade do produto edo processo de gerenciamento. Os processosem seus respectivos grupos são:

Planejamento de Qualidade (Planeja-▪

mento);

Garantia de Qualidade (Execução);▪

Controle de Qualidade (Monitoramen-▪

to e Controle);

6. Recursos Humanos: aspectos de geren-ciamento e interação das pessoas, incluindoliderança, orientação e resolução de conflitos,avaliações de desempenho, entre outras. Osprocessos em seus respectivos grupos são:

Planejamento de Recursos Humanos▪

(Planejamento);Montagem da Equipe (Execução);▪

Desenvolvimento da Equipe (Execu-▪

ção);Gerenciamento da Equipe (Monitora-▪

mento e Controle);

7. Comunicações: distribuição, comparti-lhamento e registro das informações referentesao projeto. Os processos em seus respectivosgrupos são:

Planejamento das Comunicações (Pla-▪

nejamento);Distribuição das Informações (Execu-▪

ção);

Relatório de Desempenho (Monitora-▪




47

PRODUÇÃO

mento e Controle);Gerenciamento dos Stakeholders (Mo-▪

nitoramento e Controle);

8. Riscos: conhecimento das ameaças eoportunidades que podem surgir com o pro-

jeto e preparação das ações adequadas. Osprocessos em seus respectivos grupos são:

Planejamento e Gerenciamento de▪

Riscos (Planejamento);Identificação dos Riscos (Planejamen-▪

to);

Análise Quantitativa dos Riscos (Pla-▪

nejamento);Análise Qualitativa dos Riscos (Plane-▪

jamento);Planejamento de Resposta aos Riscos▪

(Planejamento);Monitoramento e Controle dos Riscos▪

(Monitoramento e Controle);

9. Aquisições: compra de bens ou serviçosexternos. Os processos em seus respectivosgrupos são:

Planejamento de Aquisições (Planeja-▪

mento);Planejamento de Solicitações (Plane-▪

jamento);Solicitação de Respostas dos Fornece-▪

dores (Execução);Seleção de Fornecedores (Execução);▪

Gerenciamento dos Contratos (Moni-▪

toramento e Controle);Encerramento dos Contratos (Encer-▪

ramento);

xx x x xx x

xxx xx

xxxxx x

xx x

x x x

x xx x

x x xx

xxxxx x

xx xx x x

Relação das Áreas de Conhecimento com os Grupos de Processo

IniciaçãoPlanejamento Execução Monitoramentoe controle

Encerramento

Integração

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

RecursosHumanos

Comunicação

Riscos

Aquisições




48

PRODUÇÃO

METODOLOGIA DE CASOS:APRENDENDO COM A REALIDADE

EXERCÍCIO

Estime (prazo & custo), planeje e execute o seguinte projeto:Levar uma peça de 750Kg de São Paulo a BH de carro▪

Prazo: ______▪

Custo: ______▪

Com menos de 1h de viagem, você recebe um telefonema:▪

Há uma outra peça que precisa ser retirada no Rio e entregue em São Paulo o mais▪

rápido possívelEsta peça tem prioridade absoluta▪

É possível executar esta “funcionalidade” no mesmo prazo e com o mesmo custo que a“funcionalidade” original?

Atenção:

Funcionalidades podem variarNo mesmo prazo▪

No mesmo custo▪

Novas funcionalidades não são ADICIONADAS ao projeto, mas colocadas NO LUGAR deoutras já existentes e que serão EXCLUÍDAS.

Saiba dizer não! Justifique! Dê alternativas!




49

PRODUÇÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerência de Projetos

O PONTO DE EQUILÍBRIO ENTRE A GES-TÃO TÉCNICA E A GESTÃO DE PESSOAS

por: Eduardo Mayer Fagundes

O que é mais importante para o sucesso deum projeto: ter um gerente de projeto técnicocom pouca experiência na gestão de pessoas ouum gerente sem conhecimento técnico, porémcom grande vivência na gestão de pessoas?Esse talvez seja um dos grandes dilemas dosdirigentes na escolha da pessoa certa para os

projetos estratégicos das empresas.Algumas pessoas afirmam que sem um bom relacionamento pessoal a gestão deprojetos não funciona e o sucesso do projetoestará comprometido. Sem dúvida, um gerentede projeto precisa ter boas habilidades inter-pessoais, saber gerir conflitos, ter inteligênciaemocional, liderança, boa comunicação, co-nhecer técnicas de negociação e saber como

fazer coaching. Além dessas característicaspessoais é requerido do gerente de proje-tos conhecimentos em metodologia, ter fortedisciplina para garantir o cumprimento deprazos e qualidade dos produtos entregues econhecimento técnico.

Nos meus 26 anos de profissão conhecialguns gerentes de projetos que reuniam todasessas características, entretanto, convenhamos

nem todas as empresas podem arcar com os

custos de profissional dessa categoria. Destaforma, temos que analisar a complexidade ecaracterísticas de cada projeto para definir omelhor perfil do gerente do projeto.

O PMBOK numa nova visão dá maiorênfase na “humanização” e, conceitualmente,

defi

ne três dimensões interdisciplinares nagestão de projetos:1. Conhecimento das práticas e conheci-mento na área de gerência de projetos;2. Conhecimento de práticas ligadas à apli-cação do projeto; e,3. Conhecimento e experiência em práticasde gestão geral, tais como montagem egestão de equipes, tomada de decisão entre

outras.A combinação dessas dimensões resulta

na boa gestão dos projetos, mas como decidirqual a que deve ter mais peso? A resposta estána complexidade e propósito do projeto.

Analisando o quadro abaixo podemosclassificar os projetos de acordo com seutamanho e complexidade. Por tamanho, con-sideramos os investimentos, a quantidade

de atividades que devem ser realizadas e onúmero de pessoas envolvidas. Por comple-xidade, consideramos a especialização dasatividades, o inter-relacionamento entre asatividades e a transformação cultural que oprojeto provocará.




50

PRODUÇÃO

Q2 Q3

Q1 Q4

Baixo Alto

B a i x o

A l t o

Tamanho

C o m p l e x i d a d e

Quadrantes para classificação de projetos.Vários são os fatores que levam na defini-

ção do perfil do gerente do projeto. Não ireidescrever todas as alternativas, mas citareialguns como exemplos:

Q1 = baixa complexidade e tamanho redu-zido. Nesse quadrante o melhor perfil é conhe-cer as técnicas ligadas à aplicação do projeto.

Isso além de reduzir o custo do projeto, umavez que o gerente deve definir a maior partedo escopo deve também atuar como executordo projeto. Com equipes pequenas converge-separa um consenso mais rapidamente.

Q2 = alta complexidade e tamanho redu-zido. Nesse quadrante já é necessário aplicartécnicas de gestão de projeto para garantir aqualidade do produto a ser entregue. Em pro-

jetos de alta complexidade exigem-se técnicosaltamente especializados com conhecimentoespecifico que devem estar documentando to-das as fases do projeto, garantindo a manuten-ção futura do produto. O perfil recomendadopara esses projetos é conhecimento das práticasligadas à aplicação do projeto e conhecimentode técnicas de gestão de projetos.

Q3 = alta complexidade e tamanho eleva-

do. Nesse quadrante são necessárias todas as

dimensões propostas pelo PMBOK, ou seja, co-nhecimento de práticas de gestão de projetos,conhecimento das práticas ligadas à aplicaçãodo projeto e práticas de gestão geral. Caso nãoseja possível encontrar em uma única pessoaessas características deve-se formar uma equi-pe com pessoas que possuem cada uma essascaracterísticas.

Q4 = baixa complexidade e tamanhoelevado. Nesse quadrante a recomendação éa escolha de um gerente de projeto com habi-

lidade em práticas de gestão geral e conheci-mentos de gestão de projeto, com forte ênfasena primeira habilidade uma vez que ele podecontratar serviços especializados em gestão deprojetos e especialistas nas práticas ligadas àaplicação do projeto.

Concluindo, o perfil do gerente de projetoestá ligado à complexidade e ao tamanho doprojeto. Embora, cada vez mais é requerido

ao gerente de projeto maiores habilidadesno relacionamento interpessoal e uma maior“humanização” na gestão dos projetos.

Prezado(a) aluno(a),Chegamos ao final do nosso percurso, es-

pero que você tenha aproveitado as reflexõespropostas ao longo destas unidades, esperoque tenhamos contribuído para o seu cresci-

mento pessoal e profissional através da leiturados textos, das questões propostas, da leituracomplementar e dos exercícios.

Até a próxima disciplina.Sucesso!




51

PRODUÇÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. MAXIMIANO, A. C. A. São Paulo: Atlas,2002.

Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP_- Project Management Professional”. Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Rio de Janeiro. QualityMark.

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Gerência de Projetos: o ponto de equilíbrio entre a gestão técnica e a gestão de pessoas. Publicado em 17/02/2006.Eduardo Mayer Fagundes

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de Código.O Gerente de Projetos na Empresa. Roque Rabechini Jr. Editora Atlas, 2005.

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PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000.

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PMI Capítulo Minas Gerais, onde está Ricardo Viana Vargas, que presidiu o comitê de tradução oficial do PMBOK2004 para o português.

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Documents

FundamentosGestaoProjetos